AFT 13 Adm Publica Encinas Aula 05

C r i s t h i a n R o n a l d o 5 2 9 7 5 2 9 6 1 1 8


CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – AFT PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 05

Olá, Pessoal!

Essa é a quinta aula do curso de Administração Pública para AFT. Nela veremos os seguintes itens do edital:

Aula 05 – 28/03: 8. Qualidade na Administração Pública. 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Administração Pública.

Boa Aula!

Sumário

1. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS ..................................................................... 2

1.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . ................................................................................ 2

1.2. BALANCED SCORECARD . ........................................................................................ 9

1.3. REENGENHARIA . ............................................................................................... 17

1.4. QUALIDADE TOTAL . ........................................................................................... 24

2. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................................................... 32

2.1. GESPÚBLICA . ................................................................................................... 33

2.2. CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO . ......................................................................... 40

2.3. CÂMARA DE POLÍTICAS DE GESTÃO, DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE . ............................. 41

3. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 42

4. QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................... 43

4.1. PROVA DA STN . ............................................................................................... 43

4.2. QUESTÕES DA AULA . .......................................................................................... 50

4.3. LISTA DAS QUESTÕES . ....................................................................................... 80

4.4. GABARITO . ..................................................................................................... 96





11.. NNoovvaass TTeeccnnoollooggiiaass GGeerreenncciiaaiiss Muita coisa pode ser cobrada dentro deste item, vamos ver as principais tecno-logias que são as mais cobradas.

11..11.. PPllaanneejjaammeennttoo EEssttrraattééggiiccoo

Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico:

Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde quero ir”.

Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo de elabo-rar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”.

As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os ob-jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em conside-ração o ambiente em que a organização está inserida.

Existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; Operacional.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Setor Atividade

Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o plane-jamento estratégico do tático e do operacional:

�� É responsabilidade da cúpula da organização; ��

Envolve a organização como um todo;

�� Planejamento de longo prazo.

O Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organização. Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários – como as gerências de RH, marketing, financeira.





O Planejamento Operacional é o desdobramento do tático. Pode ser considera-do como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são definidas as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organi-zação para especificar as etapas de ação para realização das metas operacio-nais e para sustentar os planos táticos.

a) Fases

Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de planejamento estratégico com as seguintes fases:

Fases do Planejamento Estratégico

�� Diagnóstico estratégico;

�� Missão da empresa;

�� Instrumentos prescritivos e quantitativos;

�� Controle e avaliação

Temos que tomar cuidado nas questões, porque as bancas tem o costume de copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e dão como errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questões sobre o assunto:

1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão da

organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico.

O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a sequência apresentada no item seja sugerida por muitos autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da definição da mis-são organizacional. Além disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-da organização para a adequada definição das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento estratégico pelo diagnóstico. Para vocês verem como eles se confundem nestas questões, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.





2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo

prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixa-

ção dos novos objetivos.

Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o estabelecimento da missão, dos objetivos.

3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento é de-

senvolver premissas quanto às condições futuras do mercado, para só então definir os

objetivos da empresa

Esta questão é ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual há seis passos no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;

4. Analisar as alternativas de ação;

5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nesta ótica a questão anterior estaria certa. A ESAF já usou a classificação do Djalma de Oliveira:

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratégico é uma ferramenta que

tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégi-

co, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos,

além do controle e da avaliação.

Teve outra questão, que está nos exercícios dessa aula, em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas questões, prestem atenção para tentar per-ceber que autor está sendo usado.

Vamos ver as fases do Djalma de Oliveira:





Diagnóstico Estratégico

Também denominado de “auditoria de posição”, consiste na análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

�� Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e da alta administração.

�� Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

�� Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.

�� Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.

Na análise externa e interna da empresa é utilizada a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. N o ambiente interno estão as variáveis controláveis, forças e fraquezas, e no externo as incontroláveis, opor-tunidades e ameaças. Aqui há certa polêmica em relação ao controle ou não das variáveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:

� Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável con-trolável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresaria;

� Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável con-trolável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;

� Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;

� Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.





Definição da Missão

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-to estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será definido aonde ela quer chegar.

A Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-mos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filo-sofias da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo, em que ficam com-prometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela representa.

A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. A missão deve ser entendida como uma identificação a ser segui-da, mas nunca algo específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola, que permite que o navio faça sua viagem de maneira planejada.

É importante não confundir a missão da organização com a sua Visão. Esta consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. Já a missão de uma organização define o pro-pósito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-ços e clientes. A missão deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.

A STN tem a seguinte Missão Institucional:

Defender o cidadão-contribuinte, de hoje e de amanhã, por meio da busca permanente do equilíbrio dinâmico entre receitas e despesas e da transpa-rência do gasto público.

Não encontrei a visão de futuro. Vamos ver a da Receita Federal:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida, que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política moderna de ges-tão de pessoas e que seja um padrão de referência nacional e internacional..

As empresas e órgãos quase sempre colocam algo parecido: “ser reconhecida como instituição de excelência....”.





Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias:

�� Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços;

�� Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação;

�� Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.

�� Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.

�� Política: definição dos níveis de delegação, faixas de valores e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões.

�� Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.

Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômi-cofinanceiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estru-tura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

Controle e Avaliação

Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa fun-ção, em sentido amplo, envolve: processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos, desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas. O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: antes, durante ou depois da implementação do planejamento.





b) Planejamento Estratégico no Serviço Público

No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistemati-zado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus.

Uma característica importante nesse método é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e pontos de vista, pressu-pondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc.

Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por con-seguinte, o termo situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social. O autor ressalta ainda que, nessa pers-pectiva, o conceito de situação exige determinar quem está explicando a reali-dade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos.

É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técni-co Feola diz para o Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o se-gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”.

Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de li-berdade, pois, ao não se basear na capacidade de predição, mas na de previ-são, se constitui em um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente estratégico, e não sobre o des-tino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja, influi-se no futuro.





O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do plane-jador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:

5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES (Planejamento Estra-

tégico Situacional) qualifica a gestão do governo segundo os resultados e as condições

fora do controle do ator nas quais os resultados são alcançados.

A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controla-do por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma ativi-dade política, de negociação com outros atores.

11..22.. BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd

Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicado-res. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o con-trole e avaliação, que busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de acordo com o planejado, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho.

Durante a era industrial, isso fazia sentido. Contudo, o advento da era da in-formação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das pre-missas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis (capital humano, informação, motivação) tor-nou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:





O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clien-tes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balan-ced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo, são o resultado das ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orien-tadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-sa, já que o objetivo é fornecer uma visão da organização sob diversos aspec-tos, e não só a perspectiva financeira.

Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Se-gundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em obje-tivos, medidas e metas específicos.

Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de co-municação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da orga-nização. Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis.

Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empre-sas que passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utili-zavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas tam-bém para gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-muneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos.





a) Perspectivas

O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-nos e aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segun-do o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.

Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reco-nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não in-corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionários e a comunidade.

As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspecti-vas, para que elas possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efei-to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é re-sultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos funcionários, o que está na perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinha-das com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfi-ca dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. Não encontrei nenhum mapa estratégico do MTE, mais para frente vocês podem ver o da Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o descrito ao lado.

ESTRATÉGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado e Crescimento

Processos Inter-





Perspectiva Financeira

O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão con-tribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

A perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos propri-etários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das empresas é o lucro.

A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as pri-oridades são diferentes. Veremos isso mais à frente.

Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de parti-cipação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de Caixa líquido.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Nessa perspectiva, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a com-binação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são:

�� Satisfação dos clientes; ��

Retenção dos clientes;

�� Conquista de clientes;

�� Participação de mer-

cado;





Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado. Mas como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior im-pacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos:

�� Processos de gestão operacional; ��

Processos de gestão de clientes;

�� Processo de Inovação;

�� Processos regulatórios e soci-

ais.

Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos quais as empresas geram os produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.

Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados.

Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do meioambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas

Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.





Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categori-as:

�� Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

�� Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica.

�� Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de pron-tidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.

b) BSC no Setor Público

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e N orton criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. Segundo os auto-res, há várias diferenças importantes.

Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, po-dem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos

interesses de um





grupo importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indica-dores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc.

Para organizações públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão. Por isto, no setor público a perspecti-va financeira, ao invés de estar focada no lucro, está orientada para a execu-ção do orçamento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor pú-blico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:

O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma boa execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo conseguirá obter recursos para aquisição de máquinas e equipamentos, para manutenção da sua infra-estrutura (água, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e pa-ra qualificação de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da or-ganização. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positiva-mente nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a am-pliação da receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e melhorar a execução orçamentária.

Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na pers-pectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de clien-te: o consumidor que paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é beneficiário deste serviço.

Na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão está satisfeito com a prestação do serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os benefí-cios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidadão. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, no BSC do setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa-tisfação do cliente; e outra que busca medir a efetividade.

Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afir-mam que, nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da in-formação e da melhoria das práticas gerenciais.





Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento é impor-tante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios (não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica muito o alcance de resultados.

Não encontrei nenhum mapa estratégico da STN, não vi no site deles nenhum documento do seu planejamento estratégico. Só encontrei um documento de Planejamento Estratégico da Dívida Pública. É diferente do que vimos aqui, algo bem específico, mas deem uma olhada rápida:

http://www3.tesouro.fazenda.gov.br/divida_publica/downloads/Parte%202_2.pdf

Vamos ver o Mapa estratégico da Receita Federal:





11..33.. RReeeennggeennhhaarriiaa

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos quânticos de desempenho.

A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, tra-ta-se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar.

A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor inte-resse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é com o produto final, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-gerenciados em sua essência. Entretanto, os processos se encontram no pró-prio coração de cada empresa. Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma abordagem holística nos processos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-siste em processos bem projetados.





A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi pla-nejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organização fre-quentemente está voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando através das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:

Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a es-trutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.

O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado obje-tivo, sem se preocupar com a forma como esse processo ocorria no passado.

a) O que reengenharia não é

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que são amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é importante saber também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos responder muitas questões que tentam associar a reengenharia a algo que não é de sua essência.

Não é Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenha-ria não tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de realizar o que é necessário.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é re-dução de tamanho da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que mui-tas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcioná-rios, não podemos entender que isso é algo intrínseco ao modelo.





Não é reestruturação

A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o trabalho e não em como uma organização é estruturada.

Não é automação

A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o título do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava com “Don’t automate”, ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.

b) Princípios da Reengenharia

Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:

Princípios da Reengenharia

�� Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;

�� Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;

�� Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz;

�� Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados;

�� Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

�� Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo;

�� Recolher a informação apenas uma vez e na fonte.

Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cor-tar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total.

É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resulta-do. Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados





pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do proces-so devem executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias compras e sua própria contabilidade. Este princípio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integração das ativi-dades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

Processamento da informação nas mãos de quem a produz

Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecno-logias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colo-car o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e processar a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos cai-xas de supermercados que processam simultaneamente as compras do con-sumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centraliza-dos

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso da Tecnologia da Informação e Comunicação permite às empresas reco-lher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado.





Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu próprio departamento de compras separados. Mas a empresa sim-plesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais mantêm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

Ligar atividades paralelas

A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornará aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em tempo hábil. A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas. Devem ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os cus-tos do retrabalho.

Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o con-trole implícito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do tra-balho. Este princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e aju-da a empresa a responder mais rapidamente às necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que dá ao vendedor a orientação específica para sua decisão. Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as orga-nizações se tornem mais "planas", horizontais.

Recolher a informação apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de infor-mação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia.





É uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la acontecer. Os fun-cionários dos níveis inferiores da organização, não obstante quão inteligen-tes ou bem intencionados, não têm a perspectiva necessária para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para insti-tuir os tipos de mudanças de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenô-meno de cima para baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essen-cial que a estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia, pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégi-ca da empresa. Há uma forte relação da reengenharia com a estratégia da empresa. A reengenharia cuida das operações e apenas a estratégia pode dizer quais operações são importantes.

c) Implantação e Consequências da Reengenharia

Hammer apresenta seis passos imprescindíveis para implantação do processo de reengenharia:

Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia.

Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. Não importa que o cliente seja externo ou interno, é importante entender onde o processo falha no atendimento.

Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.

Perguntas típicas: Como é o processo? , quanto custa o processo?, quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo?

Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.

Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alterações no processo ou, alternativamente, por reprojetá-lo de novo.





Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.

A análise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, às vezes, só é conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes às melhores organiza-ções. Veremos o benchmarking ainda nesta aula.

Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.

Nesse ponto, já foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as práticas inovadoras, através do Benchmarking.

Passo 6 - Implementar o novo processo.

Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.

Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia são:

1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcion-ais para equipes de processo;

2. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

3. Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

4. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação;

5. O enfoque do desempenho se altera, da atividade para o resultado;

6. Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;

7. Os valores, de protetores da organização, passam a inspirar a produção;

8. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

9. As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;

10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado e viram líderes.

Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na

con





figuração estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.

Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, após a Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o trabalho é feito por equipes de pessoas, essencialmente em pé de igualdade, operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno número de Gerentes.

Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a Reengenha-ria. Eles devem esquecer seus papéis de supervisão e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora é o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor.

O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento. É importante esclarecer que os autores não desmerecem a re-engenharia enquanto ferramenta de gestão, apenas a considerama como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e não como a solu-ção para todos os problemas.

11..44.. QQuuaalliiddaaddee TToottaall

A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), é uma prática de gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas.





Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade:

�� Inspeção em Massa

�� Controle Estatístico da Qualidade ��

Gestão da Qualidade Total.

A inspeção em massa, início do Século XX, buscava inspecionar todos os produtos que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as es-pecificações do projeto. Com o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados, elevava-se os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça por peça para saber se havia defeito ou não. Na década de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade.

Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada apenas no final do processo de produção. Somente depois que os produtos já estavam prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na década de 1950 começaram a surgir autores defendendo que a qualidade não deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produção, mas durante todo o processo. Uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade total.

A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro da organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento, a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle des-centralizado, ou seja, não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas.

Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definições de qualidade:

Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.

Juran: “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades do

usuário. Misuno: “deve ser definida em termos de vantagens ao

consumidor”.





Feigenbaum: “o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.

Crosby: “atendimento das especificações definidas para satisfazer o usuário”.

Deming: “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato de que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, que veremos adiante.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este pro-duto necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ferramentas como o Just in time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade. Aqui podemos identificar os princípios da TQM:

Princípios da Qualidade Total

�� Quem define qualidade é o cliente;

�� A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

�� O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

�� A qualidade deve ser buscada continuamente;

�� Custos menores e eliminação de desperdício.

Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias fossem americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japão. As empresas japonesas convida-vam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referência em qualidade.

Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes ins-trumentos de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de qualida-de: os círculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilização das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes inter-nos: funcionários que recebem os resultados do trabalho de colegas como in-sumo para o seu próprio trabalho.





a) Ferramentas da Qualidade

Ishikawa enumerou algumas ferramentas da qualidade e observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade. Vamos ver as principais ferramentas.

Círculos de Controle da Qualidade

Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo, lealdade intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno número de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o trei-namento e a propagação das técnicas da qualidade.

Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles estão livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as pes-soas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também levam a tomada de decisões para os níveis mais baixos.

Gráfico de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsá-vel pela maioria dos problemas (ge-ralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de cau-sas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

% D

E D

EF

EIT

OS





O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M). Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de prob-lemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitat-ivo, já que ele busca separa elas por classes.

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido com princípio de tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla:

�� to Plan = planejar a mudança

�� to Do = implementá-la

�� to Check = verificar o resultado

�� to Act correctly = agir corretivamente

O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa novamente. Por isso que ele está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca acaba.

Efeito

Método Matéria-prima

Mão de obra

Máquinas Meio Ambiente

Medi-ção





Benchmarking

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. A ideia central é a busca das melhores práticas da admin-istração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concor-rentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.

Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial per-manente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudança. Não significa que serão copia-das as melhores práticas, mas que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a distância.

5S ou Housekeeping

O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas:

�� Seiri = Seleção

�� Seiton = Organização

�� Seisoh = Limpeza

�� Seiketsu = Padronização

�� Shitsuke = Autodisciplina.





É mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua, cujo objetivo é trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em mai-or produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvol-ver uma nova cultura de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse moti-vo, a maioria dos textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela implementação dos 5S.

6σ ou Seis Sigmas

Essa técnica foi criada pela Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra grega sigma (σ), o seis sigma é um padrão de qualidade altamente ambi-cioso que especifica uma meta de não mais do que 3,4 defeitos por milhão de peças, ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão.

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa para tornar-se um termo genérico e uma abordagem de controle da qualidade que não presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacável da qualidade mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as orga-nizações abordarem e resolverem os problemas.

Downsizing

Pode ser traduzido como “achatamento” e surgiu em decorrência do cresci-mento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gi-gantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.

O Downsizing começou a ser usado para solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificul-tava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estrutu-ras e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de res-posta e a capacidade de adaptação.





A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (subcontratação de atividades não fundamentais, terceiriza-ção). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais pró-ximas do mercado e dos clientes.

Para Luciano Saboia Filho:

Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsi-zing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa.

O Downsizing resulta, assim, na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essen-ciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências essenci-ais (core competences), permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cor-tes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentá-veis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e pla-nejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia cor-porativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Terceirização e Outsourcing

O Downsizing busca concentrar os esforços da organização naquilo que ela faz melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsour-cing é a transferência de atividades desenvolvidas pela organização para ou-tras empresas. Para Chiavenato:

É uma das tendências recentes mais marcantes que se nota na grande mai-oria das empresas. É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A ter-ceirização dá-se quando uma operação interna da organização é transferida para outra empresa que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.





Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administração de seus cartões de crédito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais barão que eles. No fundo, a terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis; na prática, uma enorme simplificação do processo decisorial dentro das empresas e uma focalização cada vez maior no core business, nas competências essenciais.

Alguns autores diferenciam a terceirização da desverticalização. A verticaliza-ção ocorre quando a empresa passa a desempenhar várias etapas de uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veículos que não apenas monta, mas também fabrica as peças, o motor, fabrica o alumínio, distribui os veículos e vende nas suas concessionárias. Na desverticalização, a montadora passa apenas a montar e deixa que uma série de outras empresas faça o res-to. Já a terceirização seria ligada às atividades de apoio, como limpeza, segu-rança, tecnologia da informação, etc.

22.. QQuuaalliiddaaddee nnaa AAddmmiinniissttrraaççããoo PPúúbblliiccaa O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o país. Além de congelar a poupança de milhões de brasileiros, ele também realizou a abertura comercial do país. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu com as taxas alfandegárias lá em baixo e uma enxurrada de produtos interna-cionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no mercado. Collor dizia que no Brasil não se fabricava carros, mas carroças.

Para contrabalancear a abertura comercial Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O objetivo era apoiar o esforço de mo-dernização das empresas brasileiras, através da promoção da qualidade e pro-dutividade, objetivando aumentar a competitividade no País.

Collor também via de forma negativa os órgãos e empresas estatais. Assim, a administração pública também foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).

Collor deu o pontapé inicial, e, desde então, vem-se desenvolvendo na admi-nistração pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidadão e não apenas com os seus processos burocráticos internos.

No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP), dando ainda mais valor ao cará-ter da qualidade voltada para o cidadão. O QPAP foi um dos principais instru-mentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado,





propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e compor-tamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabili-zar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.

O termo “participação” no nome do programa se refere à participação dos ser-vidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a gestão participativa que o serviço público poderia alcançar a qualidade. Os objetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos ser-vidores. Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motiva-ção dos servidores e o controle de resultados.

Em 1999 o QPAP é transformado em Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), cuja ênfase seria a satisfação do cidadão. As ações do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de servi-ço, seja na condição de executora da ação do Estado.

Neste espaço, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizações para a melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. Atuaria, também, junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades públicas, desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado. Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cida-dania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder às demandas sociais.

22..11.. GGeessppúúbblliiccaa

Em 2005 ocorreu a última alteração no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), a fusão do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratização. O Gespública foi instituído pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

Art. 1° Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocrati-zação – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-dade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da





administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplica-ção de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das compe-tências constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, imple-mentação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

a) Modelo de Excelência em Gestão Pública

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1° e 2°, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7º, deverá:

I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na me-lhoria do atendimento ao cidadão e simplificação de procedimentos e normas;

III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão;

IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capaci-dade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da adminis-tração pública federal.

No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespública elaborasse um modelo de excelência em gestão pública. Esse modelo está no Documento de Referência do Gespública. Tal documento coloca que:

O Gespública é uma política pública, formulada para a gestão, alicerçada em um modelo de excelência que trata do sistema de gestão das organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento e finanças, entre outras, e, também, as dimensões sociais da gestão, como participação e controle social, orientação para os cidadãos, interação organização-sociedade e, principalmente, a pro-dução de resultados que agreguem valor à sociedade. Cabe destacar que esse modelo está calcado em valores que orientam e instrumentalizam a gestão pública para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar da sociedade, gerando benefícios concretos para o País.





As principais características dessa política de gestão pública são:

� Ser essencialmente pública: o Gespública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da pub-licidade e da eficiência.

� Estar focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocra-cia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiên-cia e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).

� Ser federativa: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a mel-horia da qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituições públicos. As-sim, o Gespública atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplicam-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

O Modelo de Excelência tem como base os princípios constitucionais da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Estes últimos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do Modelo de Excelência. Estes fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de vista a essência da natureza pública das organizações.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse

Modelo,





portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da gestão de ex-celência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios con-stitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

A base do modelo são os princípios constitucionais da administração pública. A gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

Orientados por esses princípios, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir.

�� Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

�� Aprendizado organizacional: busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

�� Cultura da Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

�� Liderança e constância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração.

�� Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.

�� Visão de Futuro: indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.





�� Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

�� Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.

�� Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

�� Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.

�� Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

�� Controle Social: atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.

�� Gestão participativa: estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

O Modelo de Excelência possui uma representação gráfica, baseada no PDCA:





Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:

� Os quatro primeiros elementos (liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade) compõem o planejamento, que deve ser participativo. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

� O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. N esse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

� O terceiro bloco – Resultados – representa o c ontrole, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

� O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente





(externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. A informação e o conhecimento formam o bloco do “agir corretivamente”, buscando melhorar a gestão constantemente.

O Modelo utiliza os oito critérios para avaliar as organizações públicas:

1. Liderança – Examina a governança pública e a governabilidade da organ-ização, incluindo aspectos relativos à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exer-cida a liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organização.

2. Estratégias e Planos – Examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.

3. Cidadãos – Examina como a organização identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capaci-dade de atendê-las, antecipando-se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-usuários.

4. Sociedade – Examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e como estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em relação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades.

5. Informações e conhecimentos – Examina a gestão das informações, como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege o conhecimento.

6. Pessoas – Examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a quali-dade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.





7. Processos – Examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o desenvol-vimento da sua cadeia de suprimento. Aborda como a organização geren-cia os seus processos orçamentários e financeiros, visando o seu suporte.

8. Resultados – Examina os resultados da organização, abrangendo os or-çamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio, assim como aos relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendi-mento dos níveis de expectativa das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.

22..22.. CCaarrttaa ddee SSeerrvviiççooss aaoo CCiiddaaddããoo

O Decreto 6.932/2009 dispôs sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão e instituiu a “Carta de Serviços ao Cidadão”. Segundo a norma, Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com o cidadão:

� Presunção de boa-fé;

� Compartilhamento de informações, nos termos da lei;

� Atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade;

� Racionalização de métodos e procedimentos de controle;

� Eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou

social seja superior ao risco envolvido;

� Aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos

e procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores con-dições para o compartilhamento das informações;

� Utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões e estrangeirismos;

� Articulação com Estados, Distrito Federal, Municípios e outros poderes para a integração, racionalização, disponibilização e simplificação de ser-viços públicos prestados ao cidadão.

Ainda segundo o Decreto:





Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Ser-viços ao Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência.

§ 1º A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a es-ses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público.

Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar periodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos com-promissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão.

§ 1º A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do cidadão na avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas e deficiências na prestação dos serviços e identificar o nível de sa-tisfação dos usuários com relação aos serviços prestados.

Um exemplo é encontrado no Sistema Único de Saúde. O SUS instituiu a Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivo reforçar o controle social e a participação da população na gestão, comunicando, acompanhando, fiscalizan-do, monitorando e avaliando as internações hospitalares e procedimentos de alta complexidade realizados pelo SUS. A Carta SUS é enviada para a casa do usuário com informações da internação ou procedimento realizado, valor pago pelo SUS referente ao tratamento, além de uma pesquisa de avaliação, bus-cando verificar sua satisfação com relação ao atendimento.

22..33.. CCââmmaarraa ddee PPoollííttiiccaass ddee GGeessttããoo,, DDeesseemmppeennhhoo ee CCoomm--ppeettiittiivviiddaaddee

Em 2011 o governo federal criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempe-nho e Competitividade (CGDC). Segundo o Decreto 7.478/2011:

Art. 1º Fica criada a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competi-tividade - CGDC, do Conselho de Governo, com o objetivo de formular políti-cas e medidas específicas destinadas à racionalização do uso dos recursos públicos, ao controle e aperfeiçoamento da gestão pública, bem como de co-ordenar e articular sua implementação, com vistas à melhoria dos padrões de eficiência, eficácia, efetividade, transparência e qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão, no âmbito do Poder Executivo.

São competências da Câmara:





� Prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto público;

� Estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e imple-mentação de políticas de melhoria da gestão da administração pública federal;

� Propor e avaliar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desem-penho e competitividade; e

� Supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas no seu âmbito.

A CGDC atua no sentido de identificar processos administrativos e órgãos prioritários de atuação para fortalecer a gestão de resultados na adminis-tração pública, buscando otimizar o desempenho geral do Poder Executivo na prestação de serviços públicos à sociedade; reduzir custos; racionalizar pro-cessos; e tornar mais eficazes e efetivos os programas e as ações prioritárias.

Ela é formada por quatro ministros (Planejamento, Fazenda, MDIC, Casa Civil) e por quatro representantes da sociedade civil. Entre os temas já discutidos pela CGDC estão o setor aeroportuário e como aprimorar a eficiência nos aero-portos; o panorama da saúde no Brasil; as obras para a Copa do Mundo; as ações na área da Justiça e segurança pública.

A câmara também discutiu o desenvolvimento de uma metodologia que amplie a capacidade do governo de monitorar e avaliar programas prioritários para o governo federal. A ideia é que a Subchefia de Articulação e Monitoramento da Casa Civil, recém-reativada, coordene o processo junto aos ministérios a partir do estabelecimento de metas e avaliação de desempenho e resultados desses projetos prioritários.

33.. PPoonnttooss iimmppoorrttaanntteess ddaa aauullaa �� Reengenharia é o redesenho radical dos processos organizacionais, bus-cando melhorias drásticas. Ela não é: automatização, demissão de pessoal, terceirização, privatização, reestruturação. Ela busca redefinir os processos de forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para uma gestão por processos.

�� O planejamento estratégico define os caminhos que a organização deve seguir para alcançar a situação desejada. Ele volta-se para a organização como um todo, é para o longo prazo e de responsabilidade de alta cúpula. O plane-jamento tático refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerência in-termediária e voltado para o médio prazo. O planejamento operacional olha





para a operacionalização dos outros dois, focando as atividades, voltado para o curto prazo e de responsabilidade do nível operacional.

�� A Qualidade Total tem como princípios: quem define qualidade é o cliente; a qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; o controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada continuamente; custos menores e eliminação de desperdício.

�� O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organização sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-mento. No setor público, a perspectiva financeira transforma-se em orçamen-tária e vai para a base do mapa estratégico.

�� O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) tem como características ser essencialmente público, estar focado em resulta-dos para o cidadão e ser federativo. Volta-se principalmente para a melhoria de processos por meio da desburocratização e flexibilização e para a promoção da avaliação da qualidade.

�� No acesso à informação deve-se observa a publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção. Deve-se observar ainda a divulgação de informa-ções de interesse público, independentemente de solicitações;

�� É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas com-petências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.

�� Não poderá ser negado acesso à informação necessária à tutela judicial ou administrativa de direitos fundamentais.

�� São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da solicitação de informações de interesse público.

44.. QQuueessttõõeess CCoommeennttaaddaass

44..11.. PPrroovvaa ddaa SSTTNN

Neste final de semana ocorreu a prova do concurso da STN, com a disciplina de Administração Pública. Vamos ver algumas das questões de itens que cons-tam de itens do edital de vocês e que já estudamos em aulas passadas.





1. (ESAF/STN/2013) Pode-se afirmar que foram aspectos negativos da re-forma administrativa da década de trinta, exceto:

a) tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata.

b) dava ênfase ao controle.

c) gradualismo e seletividade eram seus princípios.

d) centralização no DASP.

e) pautava-se por normas gerais e inflexíveis.

Segundo Beatriz Wahrlich:

A reforma – escreve uma acurada analista do período – pretendia realizar demasiado em pouco tempo; tentou ser, ao mesmo tempo, global e imedia-ta, em vez de preferir gradualismo e seletividade. Além do mais, deu mais ênfase a controles, não a orientação e assistência. Foi altamente centraliza-da no Dasp e pelo Dasp. Do mesmo modo, a estrita observância de normas gerais e inflexíveis desencorajava quaisquer tentativas de atenção a dife-renças individuais e a complexas relações humanas. Em suma, o estilo da reforma administrativa foi ao mesmo tempo prescritivo (no que se harmoni-zava com a teoria administrativa corrente) e coercitivo (no que se harmoni-zava com o caráter político do regime Vargas).

Gabarito: C.

2. (ESAF/STN/2013) A respeito do processo evolutivo da Administração Pública brasileira, incluindo as reformas administrativas, seus princípios, ob-jetivos e resultados, analise as assertivas a seguir, classificando-as em ver-dadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) No plano organizacional das estruturas internas às suas unidades admi-nistrativas e de produção, a burocracia brasileira foi sempre centralista e uniformizadora, desde a sua configuração moderna estabelecida no final dos anos trinta.

( ) A fragmentação da Administração Pública brasileira foi reflexo do poder local exercido outrora por representantes da economia agrária.

( ) O DASP foi criado na década de trinta com diversas funções à exceção da colaboração e controle do orçamento.

( ) O estilo da reforma administrativa da década de trinta foi, ao mesmo tempo, prescritivo e coercitivo.





a) V, V, F, V

b) F, F, V, F

c) F, F, V, V

d) V, V, V, V

e) V, V, V, F

Questão copiada do livro “O Gerente Equalizador: Estratégias de Gestão No Setor Público”, de Bianor Scelza Cavalcanti. A autora aborda o papel do Estado nos processos de urbanização e industrialização. Para ela, “o Estado brasileiro, através de sua burocracia, está presente em todos os setores da ação social e econômica, não apenas formulando e implementando políticas, promovendo, regulamentando e fiscalizando, mas em muitos deles também produzindo”. Porém, algumas atitudes reticentes e incoerentes fizeram das sucessivas re-formas uma história de avanços e recursos. Segundo a autora:

No plano organizacional das estruturas internas às suas unidades administrati-vas e de produção – ministérios e órgãos ministeriais, autarquias, fundações e empresas estatais –, a burocracia brasileira foi sempre centralista e uniformi-zadora, desde sua configuração moderna estabelecida no final dos anos 1930. [Primeira afirmação verdadeira].

(...)

No plano da gestão do Estado, até 1930 a administração pública brasileira es-tava vinculada ao poder dos coronéis e das oligarquias agrárias, orientadas para a exportação de commodities. A elite rural caracterizava-se pelo seu ca-ráter local, privilegiando este nível de poder, em detrimento do poder central do país. A fragmentação da administração pública brasileira foi reflexo, por-tanto, desse poder local exercido pelos representantes da economia agrária [Segunda afirmação verdadeira].

A autora fala então da importância da centralização promovida pelo DASP e cita uma série de funções desempenhadas por ele, como estruturar o acesso ao serviço público, através da racionalização e controle das carreiras do funci-onalismo, introduziu o sistema de mérito de promoções por merecimento, de programas de treinamento de funcionários e candidatos a cargos públicos; organizava a estrutura da administração pública brasileira. “Finalmente, o DASP deveria elaborar e controlar o orçamento”. Podemos ver que a terceira afirmação é errada.

A quarta afirmação é verdadeira, vimos na questão anterior.

Gabarito: A.





3. (ESAF/STN/2013) A respeito da chamada administração pública geren-cial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) A administração gerencial era considerada, quando da sua implementa-ção, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administração de empresas para a administração pública.

( ) O paradigma gerencial contemporâneo, que se dizia fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exigia formas flexí-veis de gestão, conforme se depreende do Plano Diretor da Reforma do Apa-relho do Estado.

( ) A administração gerencial visava transferir atividades de setor de servi-ços competitivos ou não exclusivos mediante o processo de publicização, ou seja, adoção pela sociedade, de formas de produção não lucrativas de bens e serviços públicos.

( ) As agências executivas também surgem como uma proposta inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades não exclusivas do Estado.

a) F, F, V, F

b) V, V, V, F

c) F, F, V, V

d) V, V, F, F

e) V, F, V, F

A primeira afirmação é verdadeira, o gerencialismo representou a adoção de técnicas de gestão da iniciativa privada no setor público, buscando modernizá-lo. Gestão por resultados,

A segunda afirmação é verdadeira, a administração gerencial prega a confiança limitada, no lugar da desconfiança total da administração burocrática, e defen-de a flexibilidade.

A terceira afirmação é certa, o Plano diretor diferenciou quatro setores de atu-ação do Estado, para os serviços não-exclusivos previa a publicização, ou seja, sua transferência para entidades sem fins lucrativos qualificadas como organi-zações sociais.

A quarta afirmação é falsa, as agências executivas seria adotadas no setor de atividades exclusivas.

Gabarito: B.





4. (ESAF/STN/2013) A respeito das características da administração buro-crática e da administração gerencial, atribua B à assertiva que descreva aspectos da administração burocrática e G à assertiva que descreva aspec-tos da administração gerencial. Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção é pelo controle rígido dos processos, com o controle dos procedimentos.

( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperação e incerteza no qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideo-lógicas.

( ) Preocupa-se em oferecer serviços e não em gerir programas, visa atender aos cidadãos.

( ) É autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas.

a) G, G, B, G

b) B, G, B, B

c) B, B, G, G

d) B, G, G, B

e) G, B, B, G

Questão copiada de José Matias Pereira, segundo o qual, Dentre as diferenças entre os dois modelos, elas podem ser resumidas da seguinte forma:

�� Enquanto a administração pública burocrática é auto-referente, a ad-ministração pública gerencial é orientada para o cidadão. A admin-istração burocrática concentra-se no processo, em suas próprias ne-cessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida [4]. Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. N o gerencialismo, o administrador público preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em atender aos cidadãos e não às necessidades da burocracia [3].

�� Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionali-dade absoluta, que a burocracia está encarregada de garantir, a adminis-tração pública gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas [2].





�� A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedimentos [1]. A administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e sim por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.

�� N a administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.

�� A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A adminis-tração gerencial prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os escalões inferiores;

�� Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontal-ização de estruturas, descentralização de funções e incentivos à criativi-dade e inovação. Em contraposição, a administração burocrática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.

Gabarito: D.

5. (ESAF/STN/2013) Considerando que o termo governança em sentido amplo pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo, os aspectos comumente relacionados a este termo são os seguintes, exceto:

a) legitimidade do espaço público em constituição.

b) estabelecimento de redes e mecanismos de coordenação.

c) gestão das interações e das interdependências que sempre produzem sistemas alternativos de regulação.

d) repartição do poder entre aqueles que governam e os que são gover-nados.

e) descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.

Segundo Milani Solinís:





Já a literatura acadêmica sobre a governança define-a grosso modo como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo. Os aspectos freqüentemente evidenciados nessa literatura sobre a governança (ver quadro) estão relacionados: à legitimidade do espaço pú-blico em constituição [a]; à repartição do poder entre aqueles que gover-nam e aqueles que são governados [d]; aos processos de negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências que desembocam ou não em sistemas alternativos de regulação [c], o estabelecimento de redes e os mecanismos de coorde-nação [b]); e à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar [e].

Gabarito: C.

6. (ESAF/STN/2013) A respeito dos sistemas de informação no governo, analise as assertivas abaixo e classifique-as em verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) A automação de processos para a prestação de serviços on-line ao cida-dão deve ocorrer independentemente do nível tecnológico da organização e do processo de maturidade dos sistemas corporativos.

( ) Na era do conhecimento e da informação, a sociedade e as organizações precisam se ajustar às rápidas mudanças tecnológicas e compartilhar o co-nhecimento por meio da tecnologia.

( ) O processo de dimensionamento dos sistemas de informação deve procu-rar desprender-se das características sociais e culturais das organizações a que irão servir.

( ) As organizações públicas precisam projetar sistemas que possam prover serviços à sociedade e no ambiente interno proporcionar aos gestores públi-cos informações necessárias para a gestão dos processos e tomada de deci-são baseadas em análises e fatos.

a) F, F, V, F

b) V, F, F, F

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, V

A primeira afirmação é falsa, a automação depende do nível tecnológico e da maturidade dos sistemas corporativos. Primeiro, é preciso conferir à organiza-ção os meios necessários para o desempenho dos serviços automatizados.





A segunda afirmação é verdadeira, bem básica, as organizações precisam utili-zar a tecnologia para compartilhar o conhecimento e devem se adaptar às rá-pidas mudanças.

A terceira afirmação é falsa, não há como não considerar as características sociais e culturais. Por exemplo, organizações podem ter culturas mais fecha-das em relação ao compartilhamento da informação, cada departamento trata como um bem pessoal.

A quarta afirmação é verdadeira, os sistemas de informação devem servir tan-to a público externo quanto ao interno.

Gabarito: E.

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7. (ESAF/STN/2013) A Coluna I a seguir traz algumas das questões-chave em estratégia. A Coluna II traz a descrição de cada uma delas. Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta para a Coluna I.

COLUNA I

( ) São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são representativas da cultura organizacional.

( ) São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá rea-lizado no futuro.

( ) São os princípios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuições.

COLUNA II

(1) Valores.

(2) Missão.

(3) Visão.

a) 1, 2, 3

b) 2, 1, 3

c) 2, 3, 1

d) 3, 2, 1

e) 1, 3, 2





A primeira afirmação traz a missão da organização. A missão normalmente refere-se a uma declaração mais geral, com o propósito fundamental da orga-nização. Mas não é algo imutável, a organização tem que saber quando mudar sua missão. Segundo Djalma de Oliveira:

Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma definição, e não ter uma definição “para sempre”.

A segunda afirmação traz a visão, que consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização preten-de estar no futuro.

A terceira afirmação traz os valores, que definem a os princípios a serem se-guidos na atuação da organização.

Gabarito: C.

8. (ESAF/STN/2013) A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos, in-dicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada:

a) nos fatores críticos de sucesso.

b) no ciclo PDCA.

c) na matriz SWOT.

d) nos indicadores de desempenho.

e) no mapa estratégico.

Vimos que as perspectivas do BSC estão organizadas numa cadeia de causa e efeito e devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que apon-ta a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desem-penho da organização”.

Gabarito: E.





9. (ESAF/STN/2013) São considerados mandamentos da qualidade total, exceto:

a) Delegação.

b) Disseminação de informações.

c) Irrelevância dos erros.

d) Gerência de processos.

e) Constância de propósitos.

Vários documentos e autores apontam 10 princípios da qualidade:

� Satisfação total do cliente

� Gerência participativa

� Desenvolvimento humano

� Constância de propósitos

� Aperfeiçoamento contínuo

� Gerência de processos

� Delegação

� Disseminação de informações

� Garantia da qualidade

� Não aceitação de erros

Gabarito: C.

10. (ESAF/STN/2013) A respeito da gestão da qualidade e mais especifica-mente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as co-mo verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacio-nal, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organiza-ção.

( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.





( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e des-centralizado.

( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o que significa proporcionar à comunidade organizacional as habilidades e autori-dade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.

a) F, V, V, V

b) F, V, F, F

c) V, V, F, F

d) V, F, V, V

e) V, F, F, V

A primeira afirmação é verdadeira. Segundo Idalberto Chiavenato:

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis da organização, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total.

O autor diferencia a melhoria contínua da qualidade total, como um momento anterior. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação de controle estatístico de qualidade. A qualidade total seria uma decorrência da aplicação do princípio da melhoria contínua.

A segunda afirmação é falsa. A qualidade é total, todos participam.

A terceira afirmação é verdadeira. Um dos princípios é o controle descentrali-zado por equipes.

A quarta afirmação é verdadeira. Segundo Chiavenato:

A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pes-soas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos geren-tes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os pro-blemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente.

Gabarito: D.

11. (ESAF/DNIT/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Funda-ção Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos





fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão.

Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos in-ternacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo:

a) Gestão da Qualidade.

b) PDCA (Plan, Do, Check, Action).

c) Curva de Aprendizagem.

d) Desenvolvimento Organizacional (DO).

e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn).

Pelo enunciado, podemos observar que eles falam em aprendizado. A FNQ fala tanto no PDCA quanto no PDCL.

http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao

http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao/fundamentos

Mas a questão considerou apenas o PDCL.

Gabarito: E.

12. (ESAF/DNIT/2013) Sobre o GESPÚBLICA, analise as afirmativas que se seguem e, após, assinale a opção correta.

I. O GesPública é uma política de gestão essencialmente pública.

II. O GesPública é uma política de gestão focada em resultados para órgãos públicos.

III. O GesPública é uma política de gestão federativa.

a) Somente I está correta.

b) Somente I e II estão corretas.

c) Somente II e III estão corretas.

d) Somente I e III estão corretas.

e) As opções I, II e III estão corretas.

As principais características dessa política de gestão pública são:





� Ser essencialmente pública: o Gespública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da pub-licidade e da eficiência.

� Estar focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocra-cia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiên-cia e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).

� Ser federativa: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a mel-horia da qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituições públicos. As-sim, o Gespública atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplicam-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

Gabarito: D.

13. (ESAF/CGU/2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.





e) Aprendizado e crescimento.

Vimos que as quatro perspectivas originais são: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Também vimos que cada organização pode escolher outras perspectivas, inclusive concorrência e tecnologia.

Gabarito: A.

14. (ESAF/AFRFB/2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É competência desta Câmara

a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desempenho e competitividade.

b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas pe-los ministérios e governos estaduais.

c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e implemen-tação de políticas de melhoria da gestão da administração pública estadual.

d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação para for-talecer a gestão de resultados na administração pública.

e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto público.

Segundo o Decreto 7.478/2011:

Art. 2º Compete à CGDC:

I - prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e im-plementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto público [e];

II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e implemen-tação de políticas de melhoria da gestão da administração pública federal;

III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desempenho e competitividade; e

IV - supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas no seu âmbito.

A letra “A” é errada porque não é a Câmara que implementa, ela estabelece diretrizes e planos para a implementação.





A letra “B” é errada porque ela supervisiona e acompanha em seu âmbito, e não nos Ministérios e governos estaduais.

A letra “C” é errada, é da administração federal.

A letra “D” é errada, não consta das competências da Câmara.

Gabarito: E.

15. (ESAF/AFRFB/2012) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacio-nais aplicadas à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cida-dão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Gespública, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o Gespública, a Carta de Serviços tem como premissas

a) transparência e accountability.

b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação.

c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão.

d) foco no cidadão e indução do controle social.

e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo eletrônico.

Segundo o Gespública:

Assim, pode-se considerar que a “Carta de Serviços” implica para a organi-zação um processo de transformação sustentada em princípios fundamen-tais – comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no ci-dadão e a indução do controle social.

Segundo o Decreto 6.932/2009:

Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Ser-viços ao Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência.

§ 1º A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a es-ses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público.

Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar periodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos com-promissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão.





§ 1º A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do cidadão na avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas e deficiências na prestação dos serviços e identificar o nível de sa-tisfação dos usuários com relação aos serviços prestados.

§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resul-tados da avaliação de seu desempenho na prestação de serviços ao cida-dão, especialmente em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados na Carta de Serviços ao Cidadão.

Gabarito: D.

16. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do plane-jamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as con-forme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

Maximiano afirma que o processo de planejamento se compõe de quatro etapas ou passos, sendo:

1. Análise de contexto: quanto mais precisa for a análise do contexto, mais realistas e viáveis serão os objetivos. Se o problema for o abastecimento de energia para uma região, a avaliação do contexto envolve informações sobre a demanda presente e sua evolução previsível, sobre o potencial de energia disponível e suas perspectivas de utilização ou esgotamento, as possibilidades de substituição ou complementação das fontes que estiverem sendo usadas e assim por diante.





2. Definição de objetivos: os objetivos definem o que deve ser feito, orientam o comportamento de indivíduos e organizações e condicionam a forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização.

3. Definição dos meios de execução: uma vez definidos os objetivos é necessário planejar os meios de execução. Há três grupos de perguntas que permitem definir esses meios. O que é preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios devem ser escolhidos? Que recursos são necessários para a execução dessas atividades ou para a implantação das políticas e dos procedimentos? Quanto dinheiro será necessário?

4. Definição dos meios de controle: meios para verificar se as atividades estão caminhando em direção aos objetivos, e se os objetivos em si continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, é preciso também responder a perguntas como: Como serão obtidas informações sobre o andamento das atividades e a execução do plano? Como serão apresentadas? Quem as receberá? O que fazer com elas?

A avaliação do contexto é a primeira fase. A questão fala em verificação dos objetivos e planos disponíveis e avaliação dos objetivos e planos. Na realidade, as duas se enquadram na definição de objetivos. A partir do diagnóstico inter-no e externo, a empresa analisa o que é possível fazer (objetivos e planos disponíveis), para depois avaliar qual é melhor. Depois vem a definição dos meios de execução, que é um planejamento da execução, um planejamento operacional. O controle é a última fase. Porém, a questão fala em definição dos mecanismos de controle, ou seja, é a escolha de como a execução será acompanhada e avaliada, isso é feito antes da implantação.

Gabarito: E.

17. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tam-bém conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.





As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram: fi-nanceira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Gabarito: C.

18. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administra-ção contemporânea, visa ao seguinte objetivo:

a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.

c) comunicação sem distorção.

d) foco nos procedimentos internos.

e) manutenção da produtividade dos gerentes.

O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a flexibilidade, permitindo que as diversas áreas se relacionem mais facilmente, promovendo assim mais sinergia dentro da organização.

Gabarito: A.

19. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores prin-cipais Michael Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro co-mum cometido durante o processo de reengenharia é tentar

a) transformar um processo em vez de repará-lo.

b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.

c) implantar a reengenharia de cima para baixo.

d) concentrar a energia entre poucos projetos.

e) buscar resultados de grande monta.

A questão teve como gabarito preliminar a letra “C”, mas vimos justamente que ela só pode ser implementada de cima para baixo, por isso foi anulada.

Gabarito: X (C).

20. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:





a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamen-tos.

b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução.

e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.

Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorr-em nas empresas que desenvolvem a reengenharia são:

�� As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcion-ais para equipes de processo [a];

�� Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais [e];

�� Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

�� A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação [d];

�� O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado;

�� Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habili-dade [b];

�� Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;

�� Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

�� As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas [c];

�� Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

Gabarito: E.

21. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização – GES





PÚBLICA, no Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requi-sitos do critério PESSOAS referem-se, entre outros à

a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.

c) gestão operacional e gerencial da informação.

d) obtenção de metas de alto desempenho.

e) criação de valor para todas as partes interessadas.

Vimos que o critério pessoas é descrito da seguinte forma:

Pessoas: examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a or-ganização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à sele-ção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualida-de de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Dentro desse critério, uma das perguntas feitas na avaliação da organização é:

Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na organização e o desenvolvimento profissional?

Gabarito: D.

22. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfa-se ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Vimos que o planejamento estratégico abrange a organização como um todo para o longo prazo.

Gabarito: A.





23. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concreti-zação. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

O planejamento estratégico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é import-ante que as demais áreas da organização também participem. As experiências de implementação de planejamento estratégico, principalmente no ambiente do estado e do terceiro setor, têm revelado que os principais condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem. Sinteticamente, esta qualidade está referida principalmente a:

� O modo como os atores são previamente sensibilizados e mobilizados por preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de situações-problema;

� A qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja

� O grau de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui;

� A maior ou menor percepção das condições que sustentam e condi-cionam a viabilidade das ações planejadas;

� A vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: A.





24. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um pro-blema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógi-cos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando que as poucas causas (20%) levam à maioria dos problemas (80%), é o Dia-grama de Pareto.

Gabarito: A.

25. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao pla-nejamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é acon-selhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

No planejamento estratégico, a análise externa e interna da empresa se utiliza de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Op-portunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as





variáveis controláveis – forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças.

Gabarito: C.

26. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a fra-se a seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos pro-cessos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho”.

a) Trata-se da definição de processo de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.

Vimos que essa é a definição de Hammer da reengen-

haria. Gabarito: C.

27. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos ............................................ buscam a maior ...................................... dos processos, evitando .................... Caracterizam-se pela ................... e .........................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas organizacionais/ mudanças drásticas.

c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da dire-toria / melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tare-fas. / mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.

e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de desempenho / mudanças fundamentais.





O foco da qualidade são os clientes, tanto internos quanto os externos. Os clientes internos são aqueles de dentro da organização, que recebem produtos e serviços de outros setores. Também devem ser considerados. Quando fala-mos em processos, estamos nos referindo à eficiência, uma vez que eles irão proporcionar um maior resultado com menores custos, eliminado os desperdí-cios. Como vimos, a qualidade é TOTAL, ou seja, é um comprometimento de todos, e deve-se buscar a melhoria continua.

Gabarito: A.

28. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.

b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.

c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não acidentes.

d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.

e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.

Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. A letra “B” é a alternativa que traz a descrição correta da ferramenta.

Gabarito: B.

29. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente pa-ra fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões





do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e exter-na de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e ex-celência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

O BSC até poderia permitir que se identificassem os fatores críticos de suces-so. No entanto, a letra “A” foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF. Existe uma técnica chamada justamente de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ou, em inglês, Critical Success Factor (CSF).

Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo, que foi definido no planejamento da organização. Estes fatores devem ser analisados em conjunto com os próprios objetivos, derivando deles, pois constituem condições fundamentais a serem cumpridas para que a insti-tuição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fato-res críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.

Vimos que é a Análise SWOT que é focada nos pontos fortes e fracos do ambi-ente interno, e oportunidades e ameaças do externo. A letra "B” é errada. Con-tudo, também há um equívoco aqui, O BSC se tornou tão popular, que ele é utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa questão do CESPE:

6. (CESPE/TST/2008) O BSC é usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes,

ameaças e oportunidades de determinado empreendimento.

A questão foi dada como certa, até porque o BSC pode sim ser usado como para avaliar esses pontos. Mas a posição que interessa é a da ESAF, e ela deu como errado.





O mesmo vale para a letra “C”. Até poderia ser feito isso com o BSC, mas a ESAF considerou que a letra “C” é errada.

A letra "D” é errada porque fala da qualidade total.

A letra “E” é certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempe-nho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarqui-zadas desde o nível organizacional até o nível dos indivíduos que atuam na organização.

Gabarito: E.

30. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros práticos das ações de melhoria na ges-tão pela qualidade são:

a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

Vimos que a reengenharia busca redesenhar os processos. Estes são de ex-trema importância também para a qualidade. É no processo que é medida a eficiência e a qualidade, em que são corrigidos os problemas.

Os gerentes têm buscado meios para transformarem suas organizações em sistemas mais flexíveis que enfatizam uma resposta rápida e o foco no cliente. Há uma tendência de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas empresas estão adotando estruturas horizontais, baseadas nos processos de trabalho em vez de funções departamentais.

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz).

A estrutura horizontal é criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos proces-sos centrais em vez das funções departamentais. Todas as pessoas que traba-lham em um processo específico têm acesso entre si para que possam se





comunicar facilmente e coordenar seus esforços, compartilhar o conhecimento e proporcionar valor diretamente para os clientes.

Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas.

A gestão por processos é muito semelhante à gestão por programas do PPA. Ao invés de cada órgão ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a gestão em função de programas, que são definidos como um conjunto de ações necessárias para se resolve determinado problema da sociedade, para se gerar um produto. Assim, ao invés de cada órgão trabalhar isoladamente, eles trabalham juntos dentro de um mesmo programa. É o foco nos resultados.

Gabarito: D.

31. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fato-res a serem considerados em cada etapa.

Coluna A

AI - Análise da situação estratégica atual

AII - Análise do ambiente

AIII - Análise interna

Coluna B

BI - Retorno do investimento, política de recursos humanos, participação no mercado, preços das compras.

BII - Missão e visão do negócio; clientes e mercado; vantagens competiti-vas; desempenho.

BIII - Concorrência, comportamento dos consumidores, mudanças tecnológi-cas, política econômica.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII





Essa questão foi tirada de Antonio Maximiano. Segundo o autor, a estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

� As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada de situação estratégica;

� As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização, decisões essas que são os planos estratégicos.

Segundo o autor:

A análise da situação estratégica ou posição estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

Podemos ver que os elementos da situação estratégica estão na afirmação BII.

A análise do ambiente busca identificar as ameaças e oportunidades presentes fora da organização. Há diversas formas de dividir o ambiente para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações do governo, tecnologia, conjuntura econômica e so-ciedade, entre os mais importantes. São fatores que não são controláveis pela organização. Michael Porter propõe os seguintes elementos para a análise das forças competitivas presentes no ambiente: poder dos consumidores; nível de saturação da concorrência; facilidade de entrada de novos concorrentes; facilidade de entrada de produtos substitutos. Podemos ver que os elementos da análise do ambiente estão na afirmação BIII.

Por fim, a análise interna corresponde à identificação dos pontos fortes e fra-cos dentro da organização, que pode ser realizada por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking. Enquadra-se aqui também a avaliação de desempenho. Os elementos da análise do ambiente estão na afirmação BI.

Gabarito: A.

32. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de deci-são é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha a opção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.

a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maior número de efeitos.

b) Essa técnica possibilita identificar, organizar o raciocínio e a discussão so-bre as causas de um problema.





c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenho da empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar o pro-blema a ser tratado.

d) Com base na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possível iden-tificar variáveis que podem e não podem ser modificadas.

e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da atribuição de notas e sua ponderação.

A letra “A” é errada porque o diagrama apenas organiza as causas, ele não trabalha com priorização. Quem faz isso é o Diagrama de Pareto, outra ferra-menta da qualidade. Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de cau-sas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

A letra “B” é certa, traz a descrição correta da ferramenta.

As demais alternativas falam novamente em priorização e ponderação, algo que o diagrama não faz.

Gabarito: B.

33. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.

c) O planejamento estratégico.

d) O monitoramento de resultados por processos.

e) O planejamento estratégico situacional.

Já vimos que o Ciclo do PDCA é uma ferramenta da melhoria contínua. Ela identifica o método básico do gerenciamento da qualidade porque descreve como a gestão deve seguir um ciclo em que se planeja, executa, controla e corrige, buscando melhorar a cada novo ciclo, permanentemente.





A análise SWOT é a que identifica as forças e fraquezas do ambiente interno e da organização e as ameaças e oportunidades do ambiente externo. Ela é usa-da no planejamento estratégico, na etapa de diagnóstico.

O planejamento estratégico é uma técnica importante, ele mesmo pode ser entendido como um ciclo PDCA, pois abrange etapas desde o planejamento, execução e controle, mas normalmente não dão ênfase à etapa de correção.

A gestão por processos eu entendo que seria até mais identificada com o mé-todo básico de gestão da qualidade. Mas somente o monitoramento dos resul-tados não abrange a noção toda da qualidade.

O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é um método desenvolvido para o setor público, tendo sido sistematizado originalmente pelo Economista chile-no Carlos Matus a partir de uma visão crítica da abordagem tradicional de pla-nejamento econômico governamental. Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicação da rea-lidade a ser transformada.

Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características prin-cipais. A primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc. Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, dife-renciar as explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

Gabarito: A.

34. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Ja-pão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indús-trias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.





a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.

d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfei-tos.

e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

Já vimos os princípios da qualidade:

Princípios da Qualidade Total

�� Quem define qualidade é o cliente;

�� A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

�� O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

�� A qualidade deve ser buscada continuamente;

�� Custos menores e eliminação de desperdício.

A letra “A” é certa, traz dois deles: melhoria contínua e satisfação do cliente.

A letra “B” é certa. Muitos associam a padronização com a qualidade, e de certa forma está correto, pois o produto deve possuir determinadas caracterís-ticas, não pode sair de um jeito diferente a cada momento. Porém, temos que tomar cuidado, pois a qualidade total no Japão se desenvolveu rompendo com alguns paradigmas do fordismo, entre os quais a produção única. O Toyotismo teve como uma de suas maiores bandeiras justamente a troca da padronização pela diversificação da produção. Ao invés de produzir carros apenas pretos, como fazia Ford, eles buscaram tornar a produção mais flexível. Assim, tomem cuidado quando falarem em padronização. Significa produtos com característi-cas estabelecidas, mas não um único produto. A letra “C” é errada.





A letra “D” é certa, traz também o princípio da redução do desperdício.

A letra “E” é certa, também traz os princípios.

Gabarito: C.

35. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia con-tida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Vimos que temos que tomar cuidado com a diferença entre a teoria e a prática. Isso é bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fu-sões, etc. Isso realmente ocorreu.

A reengenharia virou um modismo durante a década de 1990, mas muitas empresas não estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortan-do custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como argumento o fato de estarem realizando reengenharia.

As três primeiras afirmações são erradas porque trazem justamente aspectos ligados à prática, e na à teoria.

A letra “D” também é errada porque reengenharia também não tem a ver com requalificação de mão-de-obra para manter a empregabilidade.

A reengenharia é redesenho de processos. Para isso, é preciso analisar os cli-entes, insumos, informações e produtos. Assim, a letra “E” é certa.

Gabarito: E.

36. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o





trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e super-visionar.

c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Gabarito: C.

37. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provo-cando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organi-zações. Muitas dessas novidades eram ideias que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especi-almente pela evolução da tecnologia.

Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administra-ção, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, con-siste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de manei-ra particularmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming

b) Benchmarking

c) Downsizing

d) Balanced scoredcard

e) Brainwriting

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e





pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concor-rentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.

Normalmente, quando as questões falam em imitação estão erradas, mas esta já colocou no enunciado. Não é certo falar em imitação porque é necessária uma adaptação.

Vamos ver as demais técnicas presentes na questão:

� Brainstorming: Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstorming também pode ser traduzido como tempestade de ideias. É um trabalho em grupo, no qual, em um curto espaço de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas. N o Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.

� Downsizing: pode ser traduzido como “achatamento” e surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (terceirização).

� Balanced Scorecard: é um instrumento de avaliação da implementação da estratégia da organização que procura valorizar outras dimensões do desempenho, além da financeira. Assim, ele compreende quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veremo-lo melhor ao longo do curso.

� Brainwriting: semelhante ao brainstorming, dizem que é a sua versão silenciosa. Ao invés de falar as ideias para todos, os participantes as colocam no papel. Depois de um tempo passam o papel para o lado e os demais participantes podem acrescentar pontos a ideia colocada no papel. Depois é feita a leitura e todos discutem o que foi escrito.





Gabarito: B.

38. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta admi-nistração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

A letra “A” é errada porque as mudanças drásticas ocorrem na reengenharia, a qualidade busca a melhoria contínua, gradual.

A letra “B” é certa, apesar de que seria mais correto falar em envolvimento dos funcionários, busca-se o controle de qualidade descentralizado. Mas a alta ad-ministração não deixa de participar.

A letra “C” é errada porque são reforçadas as equipes e a descentralização, e não a hierarquia.

A letra “D” é errada. O controle não é estatístico, essa é uma visão anterior, e as mudanças não são drásticas.

A letra “E” é errada, também fala em controle estatístico.

Gabarito: B.

39. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reenge-nharia aparece no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.





O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize, elimine”. Podemos ver que a letra “A” é errada no nome do artigo, que justamente fala que a reengenharia fala que não é automatização.

Hammer apresentou a seguinte definição oficial:

Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias. A letra “B” é errada, pois não é gradua, é drástico e radical.

A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, tra-ta-se de descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua maneira de trabalhar. A letra “E” é errada, pois não basta corri-gir eventuais falhas, tem que começar do zero.

A letra “C” é certa. A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Ham-mer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pe-dido no computador, a verificação do crédito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única preocupação do cliente é com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o trabalho é feito. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-siste em processos bem projetados.

A letra “D” é errada. Na prática, a reengenharia resultou em muitas demissões, pois as empresas a utilizaram como uma desculpa para realizar processos de enxugamento. Porém, isso é a prática, na teoria a reengenharia busca redese-nhar os processos, sem significar necessariamente que haverá demissões.

Gabarito: C.





40. (ESAF/STN/2000) “Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais com vista a alcançar drás-ticas melhorias” (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimensões: fundamental, radical, drástica e de processo. Assinale a opção a seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimensões, na seqüência indicada.

a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir a especialização de tarefas

b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental – rever a forma de chegar ao produto final

c) concentrar-se no que existe - reinventar – agir de forma incremental - rever o como fazer segundo a visão de sistemas

d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a visão de sistemas

e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever a forma de chegar ao produto final.

Já vimos esse conceito de Hammer e quatro aspectos ligados a ele, mas que não eram os mesmo apontados pela questão. Vamos agora olhar sobre esses quatro da questão agora:

� O fundamental significa aquilo que é importante para a organização, que são os objetivos.

� Radical é ir até a raiz, começar do zero, reinventar.

� Drástica significa melhorias grandes, algo que reformule a organização por completo, e não melhorias marginais, incrementais, que mantém o antigo e fazem apenas alguns retoques, é destruir o antigo.

� Vimos que a gestão por processos busca adicionar uma visão global, o invés da departamental, que separava os processos em compartimentos que não se comunicam. É uma visão sistêmica, que olha o todo, e não as partes.

Gabarito: D.





44..33.. LLiissttaa ddaass QQuueessttõõeess

1. (ESAF/STN/2013) Pode-se afirmar que foram aspectos negativos da re-forma administrativa da década de trinta, exceto:

a) tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata.

b) dava ênfase ao controle.

c) gradualismo e seletividade eram seus princípios.

d) centralização no DASP.

e) pautava-se por normas gerais e inflexíveis.

2. (ESAF/STN/2013) A respeito do processo evolutivo da Administração Pú-blica brasileira, incluindo as reformas administrativas, seus princípios, objeti-vos e resultados, analise as assertivas a seguir, classificando-as em verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a se-quência correta.

( ) No plano organizacional das estruturas internas às suas unidades adminis-trativas e de produção, a burocracia brasileira foi sempre centralista e unifor-mizadora, desde a sua configuração moderna estabelecida no final dos anos trinta.

( ) A fragmentação da Administração Pública brasileira foi reflexo do poder local exercido outrora por representantes da economia agrária.

( ) O DASP foi criado na década de trinta com diversas funções à exceção da colaboração e controle do orçamento.

( ) O estilo da reforma administrativa da década de trinta foi, ao mesmo tem-po, prescritivo e coercitivo.

a) V, V, F, V

b) F, F, V, F

c) F, F, V, V

d) V, V, V, V

e) V, V, V, F

3. (ESAF/STN/2013) A respeito da chamada administração pública gerencial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como verdadeiras(V) ou fal-sas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.





( ) A administração gerencial era considerada, quando da sua implementação, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administração de empre-sas para a administração pública.

( ) O paradigma gerencial contemporâneo, que se dizia fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exigia formas flexí-veis de gestão, conforme se depreende do Plano Diretor da Reforma do Apare-lho do Estado.

( ) A administração gerencial visava transferir atividades de setor de serviços competitivos ou não exclusivos mediante o processo de publicização, ou seja, adoção pela sociedade, de formas de produção não lucrativas de bens e servi-ços públicos.

( ) As agências executivas também surgem como uma proposta inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades não exclusivas do Es-tado.

a) F, F, V, F

b) V, V, V, F

c) F, F, V, V

d) V, V, F, F

e) V, F, V, F

4. (ESAF/STN/2013) A respeito das características da administração burocrá-tica e da administração gerencial, atribua B à assertiva que descreva aspectos da administração burocrática e G à assertiva que descreva aspectos da admi-nistração gerencial. Ao final, assinale a opção que contenha a sequência corre-ta.

( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção é pelo controle rígido dos processos, com o controle dos procedimentos.

( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperação e incerteza no qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.

( ) Preocupa-se em oferecer serviços e não em gerir programas, visa atender aos cidadãos.

( ) É autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessida-des e perspectivas.

a) G, G, B, G

b) B, G, B, B

c) B, B, G, G





d) B, G, G, B

e) G, B, B, G

5. (ESAF/STN/2013) Considerando que o termo governança em sentido am-plo pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo, os aspectos comumente relacionados a este termo são os seguintes, exceto:

a) legitimidade do espaço público em constituição.

b) estabelecimento de redes e mecanismos de coordenação.

c) gestão das interações e das interdependências que sempre produzem siste-mas alternativos de regulação.

d) repartição do poder entre aqueles que governam e os que são governados.

e) descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.

6. (ESAF/STN/2013) A respeito dos sistemas de informação no governo, analise as assertivas abaixo e classifique-as em verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) A automação de processos para a prestação de serviços on-line ao cidadão deve ocorrer independentemente do nível tecnológico da organização e do processo de maturidade dos sistemas corporativos.

( ) Na era do conhecimento e da informação, a sociedade e as organizações precisam se ajustar às rápidas mudanças tecnológicas e compartilhar o conhe-cimento por meio da tecnologia.

( ) O processo de dimensionamento dos sistemas de informação deve procurar desprender-se das características sociais e culturais das organizações a que irão servir.

( ) As organizações públicas precisam projetar sistemas que possam prover serviços à sociedade e no ambiente interno proporcionar aos gestores públicos informações necessárias para a gestão dos processos e tomada de decisão baseadas em análises e fatos.

a) F, F, V, F

b) V, F, F, F

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, V





7. (ESAF/STN/2013) A Coluna I a seguir traz algumas das questões-chave em estratégia. A Coluna II traz a descrição de cada uma delas. Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta para a Coluna I.

COLUNA I

( ) São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são representativas da cultura organizacional.

( ) São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá reali-zado no futuro.

( ) São os princípios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuições.

COLUNA II

(1) Valores.

(2) Missão.

(3) Visão.

a) 1, 2, 3

b) 2, 1, 3

c) 2, 3, 1

d) 3, 2, 1

e) 1, 3, 2

8. (ESAF/STN/2013) A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos, indi-cando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada:

a) nos fatores críticos de sucesso.

b) no ciclo PDCA.

c) na matriz SWOT.

d) nos indicadores de desempenho.

e) no mapa estratégico.

9. (ESAF/STN/2013) São considerados mandamentos da qualidade total, exceto:





a) Delegação.

b) Disseminação de informações.

c) Irrelevância dos erros.

d) Gerência de processos.

e) Constância de propósitos.

10. (ESAF/STN/2013) A respeito da gestão da qualidade e mais especifica-mente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequên-cia correta.

( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização.

( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e descen-tralizado.

( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o que sig-nifica proporcionar à comunidade organizacional as habilidades e autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.

a) F, V, V, V

b) F, V, F, F

c) V, V, F, F

d) V, F, V, V

e) V, F, F, V

11. (ESAF/DNIT/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional de Qualidade está alicerçado sobre um conjunto de conceitos funda-mentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Ges-tão.

Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos inter-nacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mun-dial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo:





a) Gestão da Qualidade.

b) PDCA (Plan, Do, Check, Action).

c) Curva de Aprendizagem.

d) Desenvolvimento Organizacional (DO).

e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn).

12. (ESAF/DNIT/2013) Sobre o GESPÚBLICA, analise as afirmativas que se seguem e, após, assinale a opção correta.

I. O GesPública é uma política de gestão essencialmente pública.

II. O GesPública é uma política de gestão focada em resultados para órgãos públicos.

III. O GesPública é uma política de gestão federativa.

a) Somente I está correta.

b) Somente I e II estão corretas.

c) Somente II e III estão corretas.

d) Somente I e III estão corretas.

e) As opções I, II e III estão corretas.

13. (ESAF/CGU/2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

e) Aprendizado e crescimento.

14. (ESAF/AFRFB/2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É competência desta Câmara

a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desempenho e competitividade.





b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas pelos ministérios e governos estaduais.

c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e implementa-ção de políticas de melhoria da gestão da administração pública estadual.

d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação para forta-lecer a gestão de resultados na administração pública.

e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e imple-mentação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto públi-co.

15. (ESAF/AFRFB/2012) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cidadão, pre-conizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Gespública, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o Gespública, a Carta de Serviços tem como premissas

a) transparência e accountability.

b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação.

c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão.

d) foco no cidadão e indução do controle social.

e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo eletrônico.

16. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planeja-mento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, sele-cione a opção que expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2





d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

17. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implemen-tação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.

18. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração contemporânea, visa ao seguinte objetivo:

a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.

c) comunicação sem distorção.

d) foco nos procedimentos internos.

e) manutenção da produtividade dos gerentes.

19. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores princi-pais Michael Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro comum cometido durante o processo de reengenharia é tentar

a) transformar um processo em vez de repará-lo.

b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.

c) implantar a reengenharia de cima para baixo.

d) concentrar a energia entre poucos projetos.

e) buscar resultados de grande monta.

20. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:

a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.





b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempe-nho grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser trei-namento para ser instrução.

e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.

21. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, no Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requisitos do cri-tério PESSOAS referem-se, entre outros à

a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.

b) gestão dos processos da unidade.

c) gestão operacional e gerencial da informação.

d) obtenção de metas de alto desempenho.

e) criação de valor para todas as partes interessadas.

22. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

23. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretiza-ção. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do pro-cesso de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.





c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os ele-mentos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que pla-neja possui.

24. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, basea-da em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordena-ção nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

25. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao plane-jamento estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é aconse-lhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

26. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase a seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho”.

a) Trata-se da definição de processo de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.





c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se de definição de produtividade.

27. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos . ............... buscam a maior ................................................... dos processos, evitando ...................................................................................................... Caracterizam-se pela . ................. e .........................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas organizacionais/ mudanças drásticas.

c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretor-ia / melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. / mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.

e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de desempenho / mudanças fundamentais.

28. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.

b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.

c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não acidentes.

d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.

e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.





29. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de con-trole que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as idei-as de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e exce-lência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

30. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são:

a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

31. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do pro-cesso de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Coluna A

AI - Análise da situação estratégica atual

AII - Análise do ambiente

AIII - Análise interna

Coluna B

BI - Retorno do investimento, política de recursos humanos, participação no mercado, preços das compras.





BII - Missão e visão do negócio; clientes e mercado; vantagens competitivas; desempenho.

BIII - Concorrência, comportamento dos consumidores, mudanças tecnológi-cas, política econômica.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

32. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de decisão é identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha a op-ção que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.

a) Essa técnica permite priorizar as causas que são responsáveis pelo maior número de efeitos.

b) Essa técnica possibilita identificar, organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.

c) Com base na análise simultânea do efeito da decisão para o desempenho da empresa e o tempo disponível para decisão, é possível priorizar o problema a ser tratado.

d) Com base na análise dos objetivos que se deseja alcançar é possível identi-ficar variáveis que podem e não podem ser modificadas.

e) Essa técnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da atribuição de notas e sua ponderação.

33. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.

c) O planejamento estratégico.

d) O monitoramento de resultados por processos.





e) O planejamento estratégico situacional.

34. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras reali-dades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um pro-grama de qualidade.

a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qua-lidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à ino-vação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.

d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qua-lidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inova-ção, criar unidades de atendimento ao cliente.

35. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir me-lhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

36. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e con-quistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o traba-





lho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervi-sionar.

c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

37. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanças de grande intensidade aparecem em to-dos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Mui-tas dessas novidades eram ideias que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolu-ção da tecnologia.

Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administra-ção, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particu-larmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming

b) Benchmarking

c) Downsizing

d) Balanced scoredcard

e) Brainwriting

38. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a qua-lidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é ori-entada por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.





b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta adminis-tração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

39. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenha-ria aparece no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discuti-das. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

40. (ESAF/STN/2000) “Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais com vista a alcançar drásti-cas melhorias” (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimensões: fundamental, radical, drástica e de processo. Assinale a opção a seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimensões, na seqüência indicada.

a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir a especialização de tarefas

b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental – rever a forma de chegar ao produto final

c) concentrar-se no que existe - reinventar – agir de forma incremental - rever o como fazer segundo a visão de sistemas

d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a visão de sistemas

e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever a forma de chegar ao produto final.





44..44.. GGaabbaarriittoo

1. C

2. A

3. B

4. D

5. C

6. E

7. C

8. E

9. C

10. D

11. E

12. D

13. A

14. E

15. D

16. E

17. C

18. A

19. X (C)

20. E

21. D

22. A

23. A

24. A

25. C

26. C

27. A

28. B

29. E

30. D

31. A

32. B

33. A

34. C

35. E

36. C

37. B

38. B

39. C

40. D

AFT 13 Adm Publica Encinas Aula 05

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