Agrodok 38 Iniciar Uma Cooperativa

7/28/2019 Agrodok 38 Iniciar Uma Cooperativa

1/93

Agrodok 38

Iniciar uma cooperativa

Iniciativas econmicas geridas por agricultores

Reitse Koopmans


2/93

Esta publicao foi patricionada por: AgriCord, FIPA e Agriterra.

Fundao Agromisa e CTA, Wageningen, 2006

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida qual-

quer que seja a forma, impressa, fotogrfica ou em microfilme, ou por quaisquer outrosmeios, sem autorizao prvia e escrita do editor.

Primeira edio em portugus: 2006

Autor: Reitse KoopmansEditores: Janneke Reijnders, Jeroen BolandIlustraes: Barbera Oranje, Mamadi JabbiDesign grfico: Jeroen BolandTraduo: Lli de ArajoImpresso por: Digigrafi, Wageningen, Pases Baixos

ISBN Agromisa: 90-8573-060-0ISBN CTA: 92-9081-325-3


3/93

Prefcio 3

Prefcio

As cooperativas agrcolas normalmente desenvolvem-se nas economi-

as rurais durante o processo de transformao da agricultura de auto-suficincia para uma produo totalmente de mercado. nesta faseque os agricultores, geralmente, comeam a ter conscincia da debili-dade da sua posio econmica individual no mercado. Juntando-se einiciando uma cooperao econmica, os agricultores podem fortale-cer a sua posio no mercado, de modo a poder obter um benefcioconjunto.

Esta publicao tem como objectivo servir de guia para apoiar gruposde agricultores no decorrer do difcil processo que iniciar um empre-endimento cooperativo e ajud-los a encontrar o seu caminho e a fazeras suas prprias escolhas visando o desenvolvimento duma empresa

bem sucedida. Estamos cientes que esta publicao apenas um incioe, por essa razo, gostaramos de receber comentrios ou narrativasdos leitores sobre experincias de grupos de agricultores. De modo afacilitar a discusso inclumos no Apndice 2 alguns enunciados.

Esta publicao o resultado de um trabalho de colaborao entre aAgriCord, a Agriterra e a Agromisa. A iniciativa foi tomada pelo Sr.Kees Blokland, Director Executivo da Agriterra. A AgriCord concedeuo apoio financeiro destinado publicao. A Agromisa e o CTA soresponsveis, conjuntamente, pela produo e distribuio, com o a-

poio da rede de trabalho de parceria da Agriterra.

Contmos com valiosos comentrios da Sra. Kareen Holtby da FIPA,do Sr. Mr Cees van Rij da Agriterra, e do Dr. Anne van den Ban, Pro-fessor Catedrtico da Universidade de Wageningen.

As ilustraes foram gentilmente cedidas pelo ICRA, Agriterra, FAO eARCADIS Euroconsult (AEC), aos quais agradecemos.


4/93

Iniciar uma cooperativa4

ndice

1 Introduo 6

2 O que uma cooperativa? 92.1 Caractersticas de uma cooperativa 92.2 De que modo as cooperativas diferem dos negcios

orientados para o investidor 132.3 Princpios do negcio cooperativo 142.4 Tipos e nveis de cooperativas 172.5 Utilizao incorrecta dos princpios cooperativos 17

3 Porque que os agricultores esto interessados emcooperativas? 20

3.1 Vantagens do trabalho em conjunto 203.2 Benefcios econmicos 23

4 O que necessrio para constituir uma cooperativa?26

4.1 Iniciar a cooperativa 264.2 Lderes empenhados 294.3 Outros factores de sucesso 31

5 Gesto cooperativa 365.1 Encontrar o equilbrio 365.2 Desenvolvimento duma estrutura cooperativa 37

6 Estatutos e regulamentos 43

7 Finanas 457.1 Caractersticas especficas das finanas cooperativas 457.2 Fontes de capital 46

8 Constrangimentos potenciais 49


5/93

ndice 5

9 Constituio de uma cooperativa 53

Etapa 1: Desenvolvimento da iniciativa 58

Etapa 2: Construo de consenso 60

Etapa 3: Criao de uma comisso directiva 63

Etapa 4: Estudo de viabilidade e levantamento dosmembros 65

Etapa 5: Organigrama da empresa 70

Etapa 6: Empenho por parte dos membros 74

Etapa 7: Envolvimento de outros detentores de interesses80

Etapa 8: Constituio da empresa 83

Endereos teis 85

Leitura recomendada 90

Anexo 1: As oito etapas 92

Anexo 2: Proposies 93


6/93


1 Introduo

As cooperativas agrcolas conhecem uma longa histria de xitos e de

fracassos, tanto nos pases desenvolvidos como nos pases em desen-volvimento. bvio que em vrias partes do mundo industrializado aformao de cooperativas agrcolas desempenhou um papel muito im-

portante no desenvolvimento da agricultura durante os ltimos 150anos.

Estas cooperativas foram normalmente iniciadas por pequenos agri-cultores, proprietrios de exploraes agrcolas familiares, como uma

resposta fraqueza da sua posio no mercado. Ao juntarem as suasforas puderam melhorar a sua posio e obter preos e servios maisfavorveis para a compra de insumos e crdito e a comercializao do

produto. O resultado que nos pases da UE as cooperativas econmi-cas possuem, actualmente, uma participao no mercado de cerca de50% do volume de vendas total dentro do sector agrcola.

Nos pases em desenvolvimento, as cooperativas destinadas ao desen-volvimento agrcola e rural foram introduzidas no perodo pr-independncias. Houve algumas histrias de xitos mas tambm hou-ve muitos fracassos. Uma das razes dos fracassos reside no facto doconceito de cooperativa ter sido, muitas das vezes, usado incorrecta-mente para objectivos ideolgicos ou polticos. Os governos e institui-es para-estatais tentaram influenciar e controlar o desenvolvimentocooperativo a partir da cpula e, muitas das vezes, para os seus pr-

prios fins. Tal originou cooperativas muito fracas ou mesmo insusten-tveis. Muitos dos pases em desenvolvimento ainda esto a enfrentaros remanescentes destas pseudo-cooperativas controladas pelo esta-do.

A cooperativa deve ser vista como uma organizao privada de neg-cio, cuja propriedade e controlo so, conjuntamente, detidos pelosmembros, que tambm utilizam os seus servios. Os objectivos duma

cooperativa so, primariamente, econmicos. Organizar e desenvolver


7/93

Introduo 7

com sucesso uma cooperativa no uma tarefa fcil. Trata-se, de ummodo geral, de um processo complicado que consome muito tempo.As condies de mercado, as polticas governamentais e o ambiente

jurdico devem ser favorveis a um tal desenvolvimento. Alm disso

deve-se poder contar com uma capacidade forte de liderana e de ges-to, a par de recursos financeiros suficientes. Os pases em desenvol-vimento enfrentam, frequentemente, uma escassez de todos estes fac-tores. por isso que, muitas vezes, melhor considerar-se outras for-mas de cooperao: um negcio privado ou uma empresa familiar,uma associao de agricultores ou qualquer outro tipo, quer formal,quer informal, de sociedade.

Figura 1: Secagem de gros de caf numa cooperativa rural

Existe o mal-entendido disseminado que as cooperativas constituemum instrumento tpico destinado ao desenvolvimento dos pobres. AHistria mostrou que as cooperativas muitas das vezes no constituem

as instituies mais apropriadas para o desenvolvimento dos agriculto-


8/93


res mais pobres. E isto porque os agricultores mais pobres, normal-mente, no se encontram numa situao que lhe permita financiar eorganizar uma cooperativa. So geralmente os agricultores mdios eque possuem mais meios, que tomam a iniciativa para o desenvolvi-

mento duma cooperativa com o objectivo de ultrapassar certas defici-ncias no mercado. Contudo, uma vez que a cooperativa passou a suafase de arranque, os pequenos agricultores e agricultores mais pobres

podem juntar-se-lhes e colher os benefcios desta filiao. Sob a influ-ncia das tendncias actuais numa reforma orientada para o mercado,

privatizao, descentralizao e participao, as cooperativas esto,actualmente, a ser redescobertas na sua condio de estrutura organi-zacional, adequada para a realizao das iniciativas econmicas dos

agricultores. As cooperativas em que os membros tanto participamcomo contribuem, podem, pois, tornar-se instrumentos poderosos parao desenvolvimento da economia rural.O potencial das cooperativas independentes e genunas como um ins-trumento para o desenvolvimento rural est a ser, cada vez mais, reco-nhecido por muitos governos, doadores e organizaes no-governamentais. Contudo, os governos no deveriam continuar a in-terferir no desenvolvimento das cooperativas, excepto no que se refere criao e facilitao de um ambiente de apoio jurdico e econmico.

Pode-se organizar cooperativas agrcolas de muitas maneiras. No e-xiste, portanto, um formato ou modelo prescrito devido grande dife-renciao entre as condies econmicas, institucionais, sociais e jur-dicas em muitos dos pases.


9/93

O que uma cooperativa? 9

2 O que uma cooperativa?

Uma cooperativa pode ser definida como uma associao controlada

pelos seus membros para produo de mercadorias e servios na qualos membros participantes, agricultores individuais ou agregados fami-liares, partilham os riscos e os benefcios duma empresa econmicaque foi criada conjuntamente e cuja propriedade comum.

Uma cooperativa normalmente criada por agricultores como respostaa condies de mercado desfavorveis, o que constitui um problemacomum. Tal poderia ser um problema no que se refere comercializa-

o dos produtos, resultando em preos baixos porta da exploraoagrcola, para o abastecimento de insumos agrcolas de boa qualidadee com um preo razovel, tais como sementes e fertilizantes, ou para ofornecimento de crdito barato e suficiente. Atravs da constituioduma empresa cooperativa, os agricultores esperam rectificar este

problema, aumentar as suas receitas e fortalecer a posio econmicadas suas exploraes agrcolas. A empresa cooperativa propriedadedos agricultores, que a utilizam conjuntamente e que participam acti-vamente na proviso de recursos para a cooperativa (mo de obra, ca-

pital e produo) e no processo de tomada de decises (normas, regu-lamentos e gesto). Os membros/scios das cooperativas partilham os

benefcios e riscos produzidos.

2.1 Caractersticas de uma cooperativaAs organizaes cooperativas tm um nmero de caractersticas emcomum:? adeso voluntria e livre? princpios democrticos, a gesto e o controlo so realizado pelos

membros? contribuio equitativa dos membros em relao ao capital? autonomia e independncia? proviso de educao, formao e informao

? colaborao com organizaes similares


10/93


? desenvolvimento de interesse pela comunidade.Estas caractersticas ou princpios cooperativos foram definidas comotal no Congresso da Aliana Cooperativa Internacional (ACI) realiza-do em Manchester, em 1995.

As cooperativas so organizaes voluntrias, abertas a todas as pes-soas que podem utilizar os seus servios e esto dispostas a assumir asresponsabilidades da sua condio de membro, sem qualquer forma dediscriminao: social, de gnero, racial ou religiosa. As cooperativasso livres para definir as pessoas, qualquer que seja a natureza legal

por elas escolhida. As cooperativas primrias normalmente escolhemadmitir, apenas, pessoas individuais. Cooperativas que se encontram a

outro nvel que o primrio so frequentemente propriedade de outrascooperativas e encontram-se organizadas em federaes.

Figura 2: Este agricultor o proprietrio e utilizador orgulhoso deuma cooperativa de ch.

As cooperativas so organizaes democrticas controladas pelos seusmembros, que participam activamente no estabelecimento da polticada empresa econmica e na tomada de decises mais relevantes. Osmembros decidem a forma que a cooperativa deve tomar, qual ser oobjectivo do negcio e as actividades a serem empreendidas. A orga-

nizao um negcio genuinamente possudo pelos membros, guiadopelas necessidades e prioridades estabelecidas pelos membros.


11/93


Os membros duma cooperativa contribuem equitativamente para ocapital da cooperativa. Normalmente apenas recebem uma compensa-o limitada, no caso de a receberem, sobre o capital investido comouma condio para a filiao. Contudo, em compensao, podem utili-

zar os servios e outras vantagens proporcionadas pela cooperativa.Os excedentes gerados pela cooperativa so, normalmente, reinvesti-dos no desenvolvimento da cooperativa ou postos de lado como reser-vas. Os scios compartem os benefcios e riscos potenciais numa baseequitativa, quer dizer, proporcionalmente ao uso que os membros dacooperativa fizeram dos servios cooperativos.As cooperativas so organizaes autnomas e independentes contro-ladas pelos membros mantendo-se o mais independente possvel do

governo e das firmas privadas. O papel do governo restringe-se cria-o de um ambiente de apoio que permita a formao de cooperativas,

por exemplo, criando um quadro legal adequado. Quando as coopera-tivas fazem acordos com outras organizaes, o que inclui os governosou quando angariam capitais a partir de fontes externas, efectuam-noem termos que asseguram um controlo democrtico pelos seus mem-

bros e salvaguardando o seu estatuto independente.As cooperativas promovem a educao e formao dos seus membros,dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores. Tal re-fora as capacidades de gesto e de administrao do pessoal e mem-

bros da organizao. Isto importante para alicerar o poder de nego-ciao com o governo e conglomerados agro-industriais e comerciais.Tambm alarga as opes com vista a actividades que geram rendi-mentos. Um outro objectivo da educao e formao de proporcio-nar aos membros um melhor controlo sobre os factores da produoagrcola locais. Uma boa informao, tanto interna como externa,tambm essencial para uma comunicao ptima entre a cooperativae os seus membros, por um lado, e as autoridades, lderes de opinio eo pblico em geral, por outro. Atravs da cooperao com organiza-es similares a nvel local, regional ou nacional e da participao nasestruturas cooperativas, a organizao cooperativa pode, dum modogeral, servir melhor os interesses dos seus membros. Particularmenteas cooperativas de menor escala podem utilizar os servios adicionais

de outras cooperativas, fazer um melhor uso de economias de escala


12/93


atravs de compras por grosso ou reduzir os custos operacionais e ris-cos combinando actividades.

Figura 3: Infra-estruturas e recursos de produo fornecidos poruma cooperativa (Agriterra)

As cooperativas que trabalham ao nvel da base ou ao nvel da aldeiamobilizam os recursos locais e desenvolvem trabalho direccionado

comunidade. De um modo geral, as cooperativas esto enraizadas, deforma ampla, na comunidade e os seus membros partilham os proble-mas locais ou regionais. No se pode esperar que as cooperativas, porsi mesmas, possam resolver inteiramente estes problemas, mas podemcontribuir significativamente para a sua resoluo. Podem dar apoiar

pessoas que, por si mesmas, so capazes de escapar da pobreza, a criaremprego ou a ajudar a distribuir recursos numa base justa. Atravs dacooperativa os membros podem desenvolver um frum para discutir


13/93


preocupaes ambientais ou encontrar possveis solues para pro-blemas socioculturais.

2.2 De que modo as cooperativas diferem dosnegcios orientados para o investidorAs cooperativas so organizaes econmicas tal como qualquer outraorganizao de negcios. Contudo, a maioria das organizaes de ne-gcios so firmas orientadas para o investidor. Os seus proprietriosso os accionistas que investiram capital numa iniciativa econmica.Os proprietrios das cooperativas so os membros/utilizadores da or-ganizao. O Quadro 1 mostra as principais diferenas entre os neg-

cios cooperativos e negcios orientados para o investidor.

Quadro 1: Diferenas entre os negcios cooperativos e os negci-os orientados para o investidor

Negcio cooperativo Negcio de investimento

Objectivo Maximizar os benefcios dos mem-bros-utilizadores

Maximizar os lucros

Propriedade Empossada nos membros Empossada no capital

Proprietrios Membros-utilizadores Investidores de capital

Voto Varia entre o princpio um membro,um voto e a votao proporcional aovolume de vendas ou uso de cadamembro

O nmero de votos depende donmero de aces que se pos-sui

Gesto A gesto/administrao cabe aosmembros

gesto/administrao cabe aosinvestidores de capital

Posse de ac-

es/participa-es

Escolha entre possuir ou no partici-paes. Caso a escolha for de possuir

participaes, mantm-se um valorconstante e um limite proporcional

Mudana no valor das aces e

no existe um limite quanto posse de aces

Uma cooperativa uma firma orientada para o utilizador de modo a semaximizarem os benefcios qualitativos e quantitativos, a longo prazo,

para os participantes. Por exemplo, uma cooperativa de produtores,trabalhando no mbito da comercializao de produtos agrcolas, pa-gar aos seus membros um preo justo pelos seus produtos, de acordo

com a realidade de mercado. Na prtica, a cooperativa recompensar a


14/93


boa qualidade (= rendimento alto por unidade) e produtividade eleva-da (= baixo custo unitrio) dos membros individuais e desencorajar am qualidade e baixa produtividade.Uma firma orientada para o investidor guiada pelo lucro e tentar

minimizar os custos da produo agrcola, o que considerado comoum input para as suas actividades. Assim, o preo que pagaro aosagricultores pelos seus produtos agrcolas ser o preo mais baixo ne-gociado. Ao comprar por um preo baixo e vender por um preo alto,

possivelmente depois de ter acrescentado valor (colheita, processa-mento, comercializao, distribuio, etc.), a firma orientada para oinvestidor tentar maximizar os lucros.A cooperativa pode gerar valor acrescentado para os seus produtos

agrcolas iniciando novas actividades paralelas ao negcio ou cadeiade produo do produtor ao consumidor. O processamento dos produ-tos primrios, por exemplo, pode gerar um rendimento suplementar

para os produtores primrios que de outra maneira conduziriam a lu-cros em excesso para os negcios orientados para os investidores. Osagricultores podem iniciar uma unidade conjunta de armazenagem,

processamento e empacotamento para uma determinada cultura agr-cola. Estas actividades podem aumentar consideravelmente a produti-vidade dos produtores primrios (os agricultores) e podem constituir

para eles uma importante fonte adicional de rendimentos.

2.3 Princpios do negcio cooperativoTal como j foi referido, uma cooperativa uma empresa controlada

pelos seus membros que organizada de maneira diferente e tem ob-jectivos diferentes do tipo comum de firma orientada para o investi-dor. No obstante, tal como qualquer outra empresa, a cooperativa temque ser operada e gerida na base de princpios econmicos slidos. Tal essencial para possibilitar a cooperativa a competir no mercado e aser sustentvel, a longo prazo.Existem trs princpios de negcio que se aplicam s cooperativas(Rabobank, 2001): preo de custo, proporcionalidade e auto-financiamento.


15/93


Princpio do preo de custoA cooperativa fornece bens e servios aos seus membros a preo decusto. Isto quer dizer que, por exemplo, uma cooperativa de abasteci-mento fornece mercadorias aos agricultores a preos de custo baixos,

mais o assim chamado aumento de preo para cobrir os custos ope-racionais da cooperativa e um excedente lquido. O excedente lquido utilizado para cobrir custos e riscos imprevistos, para edificar reser-vas financeiras e para pagar bnus ou juros aos membros. Apenas uma

parte do excedente lquido deve ser considerada como lucro. O lu-cro muitas das vezes preservado como um fundo de reserva para in-vestimentos futuros ou utilizado como o chamado lucro de apropria-o para substituir o capital emprestado pelo seu prprio capital (da

cooperativa). Este um aspecto importante visto que muitas das novascooperativas nos pases em desenvolvimento tm dificuldade em en-contrar suficiente capital prprio.

Princpio da proporcionalidadeA cooperativa distribui os procedimentos e os custos de todas as tran-saces e os direitos e deveres dos membros, incluindo as obrigaese direitos de voto, de acordo com o princpio econmico da proporci-onalidade. Existem vrias interpretaes deste princpio. importanteque se escolha uma soluo que se encontra baseada em consideraes

prticas - no deve ser apenas uma questo de princpio. Os direitos devoto so, por vezes, baseados no princpio um membro, um voto,

principalmente no caso das cooperativas bancrias e seguradoras. Noobstante, em muitas das cooperativas agrcolas, a proporcionalidade

baseia-se no movimento (volume de vendas) ou a utilizao que cadamembro faz da cooperativa. Nos casos de desenvolvimento agrcola erural reveste-se da maior importncia que tanto os pequenos agriculto-res como os agricultores de grande escala, numa determinada regio,

possam participar numa base justa e proporcional. O princpio de ummembro um voto pode constituir um obstculo para os agricultoresde maior escala aderirem cooperativa, na medida em que incorremnum risco relativamente maior mas no tm mais poder. Com umainteira participao tanto dos grandes como dos pequenos agricultores,

representando exploraes agrcolas de diversos tamanhos e diversas


16/93


17/93


capital institucional e dos membros pode, de modo seguro, pedir em-prstimo de fundos a bancos ou a outras fontes.

2.4 Tipos e nveis de cooperativasH muitos tipos de cooperativas: estas podem ser orientadas para ser-vios, comercializao ou financiamento ou para os interesses dos tra-

balhadores ou dos consumidores. So muitas as cooperativas que tmum objectivo nico, como seja o abastecimento de insumos, comercia-lizao ou produo de uma monocultura (muitas das vezes recmintroduzida) para a qual no existe qualquer apoio agrcola. Outrascooperativas desenvolveram-se em empresas com objectivos mltiplos

que oferecem uma ampla variedade de servios aos seus membros, talcomo um abastecimento amplo de insumos agrcolas, infra-estruturasde processamento agrcola e de armazenamento, comercializao efornecimento de crdito.

Neste manual restringimo-nos s cooperativas agrcolas primrias,organizadas a nvel local ou regional. Os seguintes campos de interes-ses so tpicos das cooperativas agrcolas:? fornecimento/abastecimento de insumos: compra de sementes, ferti-

lizantes, maquinaria, inseminao artificial, etc.? recolha e processamento dos produtos agrcolas: refrigerao, se-

leco e classificao, armazenamento, descaroamento do algodo,produo de lacticnios e outras actividades de processamento agr-cola

? comercializao dos produtos? finanas : banca, fornecimento de crdito e seguros.

2.5 Utilizao incorrecta dos princpioscooperativos

Infelizmente, os princpios da organizao cooperativa tm sido, mui-tas vezes, usados incorrectamente pelos governos, polticos ou grupos

baseados em ideologia. Durante muitos anos uma pesada interferncia

estatal nas organizaes cooperativas impediu o desenvolvimento de


18/93


organizaes saudveis e sustentveis de produtores em muitos pasesna sia e em frica. Uma tal situao afectou negativamente a posi-o econmica dos agricultores e originou, em muitos pases, um far-do histrico de instituies agrcolas no viveis ou dbeis Nalguns

outros casos, as cooperativas conheceram, primeiramente, um sucessomas foram mal utilizadas por polticos, principalmente para controlaros recursos para os seus prprios benefcios e custa dos seus mem-

bros.

Figura 5: Leilo cooperativo de frutas e de hortalias (Agriterra)

Uma outra categoria de cooperativas pertencentes ao estado ou colec-tivas foi a exemplificada nos antigos estados socialistas da EuropaCentral e do Leste, assim como nas ex-repblicas soviticas, perma-necendo ainda muito gravado nas memrias. Este modelo tambm foiaplicado nalguns pases africanos. Ver o caso descrito no texto apre-

sentado na caixa infra.


19/93


Queremos enfatizar aqui que os princpios cooperativos s por si nolevam a este tipo de utilizao incorrecta. O ltimo tipo de cooperati-vas, supramencionado, foi criado meramente por razes polticas e emsistemas agrcolas estreitamente controlados pelo Estado.

Caso 1: Cooperativas estatais na EtipiaO antigo governo de Derg (1975-1991) na Etipia estabeleceu um amploprograma de cooperativas agrcolas socialistas por todo o pas, para organi-zar os camponeses, controlar os preos agrcolas, colectar os impostos e es-tender o controlo governamental at ao nvel local. Estas cooperativas carac-terizavam-se pela obrigatoriedade de ser membro, a imposio de quotas decereais que tinham que ser entregues ao governo os conselhos de direco egesto serem nomeados pelo partido no poder. Os agricultores acabaram porvivenciar esta situao como sinnimo de opresso governamental.Este sistema cooperativo desmoronou imediatamente aps a derrocada dogoverno em 1991. Nessa altura foi transformado drasticamente, ver caso 6 naseco 4.3.


20/93


3 Porque que os agricultoresesto interessados emcooperativas?

Embora algumas cooperativas tenham sido criadas para se aproveitaruma oportunidade de negcio, a maioria foi iniciada por agricultores

por razes defensivas. Tal acontece, geralmente, como resposta a umproblema econmico que tem um impacto negativo sobre eles. O pro-blema pode ser, por exemplo, uma insuficincia de sadas para a co-mercializao agrcola, uma carncia de disponibilidade de abasteci-

mento agrcola ou de servios de armazenamento ou de infra-estruturas de crdito. Os agricultores tambm tomam conscincia queeles partilham um problema que no pode ser resolvido individual-mente.

3.1 Vantagens do trabalho em conjuntoA caracterstica mais importante de uma cooperativa que os agricul-tores tentam solucionar os seus problemas ou aproveitam-se conjun-tamente de uma oportunidade, em vez de tentar encontrar soluesindividuais. Primeiramente necessrio que um grupo de agricultoresreconhea as vantagens disso, podendo, subsequentemente, descobrirque existe uma base ampla de apoio na regio para o seu plano de tra-

balhar em conjunto.

Os agricultores podem ter vrias razes especficas para iniciar umacooperativa agrcola:? mobilizar mais recursos dos que eles podem fornecer individual-

mente? criar alternativas atraentes para a compra de bens e de servios? operar um negcio/empresa mais eficientemente do que se fosse

realizado numa base individual? porque reconhecem que as vantagens prevalecem sobre as obriga-

es de filiao.


21/93

Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas? 21

? porque reconhecem que os membros de uma cooperativa so emparte proprietrios e no apenas clientes.

Algumas vezes os agricultores gostariam de aproveitar uma oportuni-

dade que requer mais recursos ou capital do que eles podem fornecerindividualmente. Tal pode materializar-se no empreendimento dumanova actividade na regio, tal como seja a produo duma nova cultu-ra, que requer investimentos substanciais ou uma produo especiali-zada ou actividades de armazenamento que ainda no se podem obter.Exemplos disso so a produo de lacticnios, o cultivo de batatas,

plantao de pomares e vrias actividades de processamento.

Figura 6: Uma mquina de debulha pertencente cooperativa (A-gromisa)

Um grupo de agricultores pode chegar concluso que, para alm dese ajudarem, no existem alternativas atraentes para a compra de bense servios de que eles necessitam. Estas alternativas podem ser, por

exemplo, o apoio prestado por familiares, os recursos do sector priva-


22/93


do, instituies locais ou governamentais. Comprar os bens e serviosatravs da cooperativa deve ser claramente mais vantajoso para osmembros do que compr-los em qualquer outra parte. Os membros dacooperativa podem decidir entregar bens e prestar servios s pessoas

que no so membros com o objectivo de aumentar o volume de ven-das e as economias de escala. Neste caso, os membros deveriam rece-ber alguns benefcios, por exemplo na forma de descontos, que noseriam extensivos a pessoas que no so membros.Cada um dos participantes tem que estar convencido das vantagensclaras em investir em iniciativas econmicas conjuntas em vez de in-vestir os mesmos recursos nas suas prprias exploraes agrcolas. Aorganizao colectiva proposta deve ser capaz de operar mais eficien-

temente que os agricultores individuais quanto ao fornecimen-to/prestao de certos servios. Por exemplo, pode ser difcil e arris-cado para um produtor individual financiar, organizar e operar um ne-gcio/empresa, mas conjuntamente tal pode ser atingido mais eficien-temente.

Caso 2: Os agricultores descobrem que vantajoso comprar osinsumos colectivamente

No incio do sculo 20, praticamente cada aldeia na Holanda tinha um abas-tecimento cooperativo dos seus insumos, na medida em que comprando osinsumos conjuntamente os agricultores podiam obter os insumos agrcolas deque eles necessitavam por um preo mais baixo e com qualidade garantida.Os comerciantes muitas vezes enganavam os agricultores ao fornecer-lhesfertilizantes de qualidade inferior sabendo que os agricultores individuais nopodiam controlar a qualidade.Na aldeia de Nieuw Helvoet, por exemplo, os agricultores necessitavam defertilizante para a batata com 40% K2O. O agricultor que foi eleito como se-cretrio da cooperativa perguntou a todos os membros a quantidade de fertili-

zante que eles necessitavam e fez-se um concurso entre os comerciantes deforma a assegurar o fornecimento da quantidade necessria por um preo su-ficientemente baixo. Do documento de concurso constava uma proviso deque a cooperativa tomaria uma amostra do produto e envi-la-ia para um la-boratrio estatal para ensaio. Caso o laboratrio descobrisse que o fertilizantecontinha menos de 40% K2O haveria uma correspondente baixa de preo.Os membros foram informados quando que o barco com fertilizantes che-gava ao porto e foi-lhes pedido para virem levantar e pagar as suas enco-mendas. Tal impossibilitou os comerciantes de ganharem dinheiro extra, en-ganando os agricultores.


23/93


No caso de um agricultor ser eleito para o corpo directivo duma cooperativatal aumentava o seu estatuto na aldeia. Se fosse descoberto que ele tentavafazer algum dinheiro extra atravs de corrupo, perderia completamente oseu estatuto. Deste modo isso nunca aconteceu nessa aldeia.

De modo a serem atraentes para o agricultor, as vantagens decorrentesda filiao numa cooperativa devem ser mais do que as obrigaes. Aotornar-se membro duma cooperativa, cada agricultor pode utilizar asvantagens proporcionadas pela cooperativa: um bom preo de merca-do para o seu produto e acesso s outras mercadorias, servios, mer-cados e crdito. Por outro lado, a filiao implica obrigaes, tal comoa contribuio necessria para a cooperativa na forma de trabalho, ter-

ra, equipamento, capital, conhecimento e ou especializao tcnica.Os membros podem reconhecer a vantagem de no ser apenas clientesmas tambm proprietrios da cooperativa. Eles podem participar naformao e direco da organizao e ajudar a assegurar que os mem-

bros obtenham os servios e os bens apropriados que cobrem as suasnecessidades especficas. Para alm disso, eles tambm tm direito auma quota justa de qualquer excedente que a empresa cooperativa ob-tenha. As pessoas que no so membros no usufruiro destas vanta-gens.

3.2 Benefcios econmicosPara que seja atractiva a cooperativa deve oferecer vantagens aos

membros, comparativamente s alternativas existentes. Uma empresacooperativa pode oferecer um leque de benefcios econmicos para os

produtores.Os custos dos insumos da explorao agrcola e do abastecimento soinferiores para os membros na medida que podem ser comprados emgrandes quantidades, possibilitando que a cooperativa negocie preosmais baixos dos que os que agricultores individuais tm que pagar.Pode-se se obter preos porta da explorao agrcola favorveis

para os membros, por venderem os seus produtos atravs da coopera-tiva, aumentando, assim, os rendimentos dos agricultores.


24/93


Pode-se melhorar a disponibilidade de insumos em quantidade sufici-ente e de boa qualidade na medida em que a cooperativa negoceia agarantia de abastecimento e a qualidade dos insumos.Desta maneira pode-se reduzir as frequentes flutuaes de preos.

Figura 7: A monitorizao da qualidade do produto pode subir ospreos no mercado

Os membros podem empreender novas actividades conjuntas ao a-crescentar valor durante a cadeia de produo (ver Caso 3). Desta ma-neira podem aumentar a produtividade e gerar receitas que, caso con-trrio, iriam beneficiar outros negcios.Pode-se fornecer aos agricultores novos servios, que ainda no seencontram disponveis localmente ou fornecer acesso a recursos ex-ternos e a servios.Os agricultores tambm podem evitar mercados interligados, p.ex.quando a compra de insumos ou a comercializao do produto se en-

contra ligada proviso de emprstimos.


25/93


Pode-se incrementar a competio e a transparncia no mercado, que-brando-se assim com os monoplios do comrcio e assegurando me-lhores preos de compra e venda para os membros.

Figura 8: Acrescentamento de valor ao se produzir leite empaco-tado

Caso 3: Introduo de uma nova actividade: produo de leitepara o fabrico de gelados

As cooperativas que operam no ramo da comercializao e processamentopodem desempenhar um papel til, informando os seus membros sobre mu-danas verificadas no mercado e fazendo com que seja possvel para elessatisfazer uma nova procura. medida que a economia cresceu em Chennai(Madras), na India, nos ltimos anos a procura de produtos lcteos de grandevalor, p.ex. gelado, aumentou consideravelmente. As cooperativas locais de

lacticnios apenas podem produzir estes produtos com leite higinico que seencontra isento de bactrias. Por isso a cooperativa ensinou aos seus mem-bros nas aldeias em redor de Chennai como produzir e armazenar o leite hi-gienicoamente e a cooperativa pagou um preo mais elevado por esse leite.Isto foi muito lucrativo, tanto para os produtores como para a cooperativa.


26/93


4 O que necessrio paraconstituir uma cooperativa?

4.1 Iniciar a cooperativaUma das condies para se iniciar uma cooperativa agrcola que hajaum grupo de agricultores motivados que queira contribuir com umainiciativa econmica de forma a resolver um problema comum. Aocontrrio do que se passa com uma empresa orientada para o investi-dor, as cooperativas no esto procura duma oportunidade comerci-al/de negcio que lhes vai proporcionar o lucro mais elevado sobre o

investimento, mas procuram um empreendimento econmico conjuntoque apoie as actividades da explorao agrcola e possa gerar um ren-dimento adicional. Contudo, a motivao econmica para formar umacooperativa, deve estar baseada nas mesmas consideraes que para seiniciar qualquer outro tipo de novo negcio.Os membros potenciais discutem as suas necessidades e interessescomuns em criar uma cooperativa e exploram as alternativas possveis

para resolver os seus problemas. Uma vez que decidam criar uma em-presa cooperativa, discutiro o objectivo e o raio de aco das activi-dades e as vantagens potenciais para os membros. importante que se identifique, logo numa fase inicial, um ou maisdirigentes eficientes e com uma dose de carisma. Os dirigentes so afora motriz nas diligncias cooperativas. Eles selaro compromissosentre os participantes ao tomar em conta tanto os interesses como asnecessidades dos membros, que muitas das vezes so interesses a cur-to prazo assim como os objectivos comerciais a longo prazo (sustenta-

bilidade e reduo dos riscos) da empresa cooperativa.Para o desenvolvimento da cooperativa, os membros potenciais neces-sitam de compreender e aceitar os princpios sociais e econmicos defazer negcios numa organizao cooperativa. Por isso, os proprietri-os devem estimar a viabilidade e os benefcios potenciais do novo ne-gcio e concordar que constituem ganhos adequados para compensaros riscos tomados e os custos incorridos. A compreenso e aceitao

da posse e controlo por parte dos membros fundamental na deciso


27/93

O que necessrio para constituir uma cooperativa? 27

para criar uma cooperativa e o grupo necessita de ser convencido dadesejabilidade e praticabilidade da forma de negcio cooperativo.

Figura 9: Os encontros de arremesso de ideias (brainstorming)

de agricultores so o incio de um empreendimento cooperativo(Agriterra)

As mulheres desempenham, geralmente, um papel importante na to-mada de decises sobre se se deve ou no aderir a uma cooperativa.Existe um grande desequilbrio entre a participao das mulheres nascooperativas e o envolvimento de mulheres na agricultura. Por estarazo importante envolver, o mais possvel, mulheres logo nas fasesiniciais das discusses de modo a que elas possam dar todo o seu a-

poio e uma participao activa. (Ver, tambm, Leitura Recomendada:FAO, 1995).A criao de uma empresa cooperativa , frequentemente, um proces-so moroso e complicado. A estrutura e a gesto da organizao devemcorresponder s capacidades e recursos dos membros. Caso os mem-

bros no possuam muita experincia de actividades cooperativas e as

capacidades organizacionais sejam limitadas, melhor comear com


28/93


uma cooperativa relativamente simples, s com um objectivo, p.ex.uma cooperativa que fornea aprovisionamento agrcola para uma cul-tura muito comum.

Para se ser membro de uma cooperativa tambm necessrio estar-secomprometido com a organizao e ser um utilizador activo dos servi-os e dos produtos da cooperativa. No se ganha nada em ter membrosque no esto empenhados e que no so utilizadores activos. Osmembros que no so activos minam a cooperativa e no devem parti-cipar nela. Os membros devem participar activamente na organizaoda cooperativa a trs nveis:? no aprovisionamento de recursos (capital, trabalho, fornecimento de

produtos)? nos processos de tomada de deciso da organizao (na qualidade

de membro)? nos benefcios/lucros produzidos, tal como seja na partilha dos ex-

cedentes gerados pela empresa, no aprovisionamento do juro do ca-pital social e ao se utilizar as infra-estruturas e servios conjuntos.

Todos os assuntos supramencionados e questes com eles relacionadasdevem ser discutidos antes da criao da cooperativa, incluindo oscritrios e as regras para se ser membro activo.

Caso 4a: Primeira condio de sucesso: membros motivadosTal como muitos outros pequenos agricultores em frica, os agricultores desubsistncia tradicionais no Uganda enfrentam problemas quanto comer-cializao dos seus produtos. O poder dos agricultores em negociar os seusprodutos com os compradores fraco devido falta de informao sobre os

preos praticados no mercado e ao abastecimento se caracterizar por peque-nas quantidades. Para alm disso, o acesso limitado a formas de crditoconstitui uma barreira para uma diversificao com vista a culturas com maisvalor no mercado. Desta forma, para os agricultores individuais a oportunida-de de aumentar as suas receitas pouca.Em Abril de 2005 um grupo constitudo por 140 agricultores de duas organi-zaes de produtores rurais no Uganda criou uma cooperativa com mltiplosobjectivos para superar os problemas de comercializao. O grupo dos fun-dadores procurou assistncia junto da Aliana Cooperativa de Uganda, deforma a gui-los na criao da organizao. A cooperativa por eles criada

inteiramente possuda, utilizada e controlada pelos seus membros.


29/93


Os membros seleccionaram um grupo de dirigentes zelosos e empenhados.Em conjunto desenvolveram um vasto plano empresarial, o que os conduziuao sucesso. A cooperativa usa economias de escala para assegurar o poderdo mercado e negociar bons preos no mercado. Ao juntarem os seus recur-sos os membros da cooperativa puderam acrescentar valor aos produtos e

aceder aos servios.Por exemplo, a cooperativa comprou uma instalao de secagem para se a-crescentar valor ao seu milho. O fornecimento duma grande quantidade demilho seco ajudou a cooperativa a vender o seu produto a um preo duas ve-zes e meia superior ao preo do mercado livre local. Para alm disso, a coo-perativa agora pode comprar insumos a preos com abatimento. Os agriculto-res dentro da cooperativa recebem semente de milho de alta qualidade a umpreo que 35% inferior ao preo praticado no mercado livre.

A cooperativa divulga informao sobre o mercado aos produtores, de modoa que estes tenham acesso aos preos actuais das mercadorias. Uma parce-

ria informal com uma cooperativa financeira faz com que os agricultores-membros tenham acesso aos servios financeiros e a crdito. Os membrostambm capitalizam sobre o conhecimento e experincia de uma equipa degesto especializada.Visto que os benefcios iniciais da cooperativa no passaram despercebidos,a empresa cresceu de 140 para mais de 1.000 membros contribuintes dentrodum perodo dum ano. Juntaram-se cooperativa membros pertencentes a11 organizaes rurais de produtores e todos eles contriburam para o capitalsocial da empresa.Como parte dos seus planos a mdio e a longo prazo, a cooperativa pretende

recrutar mais 3.000 membros e diversificar a produo comear a produzirmel e pimento vermelho, na qualidade de empresas de grande valor econ-mico. O acrescentamento de valor aos seus produtos tambm um pontoprioritrio constante da sua agenda.

4.2 Lderes empenhadosO desenvolvimento da liderana dentro da organizao uma das tare-

fas mais importantes na medida em que muitos dos membros no pos-suem experincia prvia no que respeita gesto de um negcio demaior extenso. A liderana no se refere a uma nica pessoa mas de-ve estar presente e ser estruturada a todos os nveis da organizao. Ofuturo de cada cooperativa depende da identificao e desenvolvimen-to de lderes activos e empenhados. Os indivduos activos e os lderes

potenciais devem ser identificados numa fase inicial. Estas pessoasdevem seguir uma formao e serem expostas experincia prtica

com o objectivo de adquirirem aptides e conhecimento na futura lide-


30/93


rana, para o desempenho de vrias funes e postos cooperativos.Dever-se-o proporcionar, regularmente, oportunidades de formao atodos os membros que tm aspiraes para trabalhar nos conselhos,comits ou grupos de trabalho.

Figura 10: O desenvolvimento das aptides dos lderes reveste-sede crucial importncia (Agriterra)

Para o sucesso de uma cooperativa essencial dispor-se de um conse-lho de directores eficaz, que constitua uma equipa de trabalho queprovidencie uma gesto profissional qualificada, no somente na faseinicial mas tambm durante o desenvolvimento futuro. Dentro do seumandato a gerncia e o conselho de direco devem dispor de liberda-de suficiente para fazer funcionar a empresa no melhor interesse dosmembros. Tal reveste-se de primordial importncia em perodos emque as condies externas (de mercado) podem requerer estruturas

flexveis de gesto e uma adaptao fcil. Obviamente que um dos


31/93


pr-requisitos a existncia de membros bem informados e de umatransparncia completa.Para que a organizao mantenha o seu xito e seja dinmica, necessi-ta que os membros presentes detentores das melhores qualidades sir-

vam os interesses de todos os restantes membros. Assim, as previsespara o futuro no se devem circunscrever aos investimentos materiaise financeiros. Tambm se deve dar a oportunidade aos lderes de des-envolverem as suas aptides/capacidades e o seu conhecimento demodo a enfrentarem um ambiente externo que se caracterize por umacontnua mudana e desafios.O desenvolvimento de uma estrutura cooperativa, que engloba umconselho de direco/administrao e de gesto tratado mais porme-

norizadamente no captulo 6.

Caso 4b: Outras condies: liderana e um bom planeamentoO sucesso da cooperativa no Uganda relatado no Caso 4a deveu-se a vriosfactores. O primeiro factor principal o empenho por parte dos membros. Acooperativa possui uma ampla base de filiados na medida em que representaum lugar de comercializao atraente para os produtores; os agricultores re-conhecem claramente que os lucros ultrapassam os custos.Outro dos factores principais a existncia duma liderana logo desde o in-

cio e duma boa planificao. A empresa cooperativa o resultado de umaexplorao e planeamento exaustivos. Os lderes dentro da comunidade iden-tificaram tpicos problemticos e procuraram solues. Eles exploraram a vi-abilidade de diferentes opes e, tendo decidido por uma cooperativa, obtive-ram a ajuda necessria para pr a sua viso em aco. Contando com a as-sistncia da Aliana Cooperativa de Uganda, houve formao para os mem-bros, que ganharam poder e criou-se um plano de comercializao claro ecentrado nos objectivos.E, por ltimo, a cooperativa procurou a assistncia de peritos. Os membrosobtiveram conhecimento e adquiriram uma equipa de gesto/administrao

competente com a ajuda de uma organizao com ampla experincia. Actu-almente a experincia desta empresa cooperativa um modelo para as ou-tras comunidades de produtores agrcolas na regio.

4.3 Outros factores de sucessoParalelamente existncia de membros dedicados e de lderes empe-nhados, existem cinco factores ou condies principais que os funda-

dores tm que ter em considerao quando se inicia uma cooperativa:


32/93


o mercado, a viabilidade tcnica e econmica, o quadro legal, o finan-ciamento e a estrutura organizacional. Um planeamento e aconselha-mento adequados tambm so extremamente importantes.

MercadoDeve-se estudar meticulosamente as condies e oportunidades demercado, existentes e futuras, na medida em que tero uma granderepercusso na determinao do sucesso ou do fracasso da cooperati-va. A empresa cooperativa pode atingir economias de escala atravs deuma melhor utilizao do pessoal, equipamento ou de outros recursos,assim como compartilhando o fardo financeiro ou os riscos de gesto.A operao deve ser economicamente vivel e a cooperativa deve en-

contrar-se bem posicionada no mercado, para que seja capaz de com-petir com outros fornecedores de bens e servios similares. Tem que seestudar o estabelecimento bsico da empresa e os recursos requeridos(terra, trabalho, capital, percia e informao). Ser preciso determinara tecnologia aplicada e os requisitos organizacionais e tero que seencontrar possveis solues alternativas.

Viabilidade tcnica e econmica

Deve-se avaliar, de forma meticulosa, a viabilidade tcnica e econ-mica do negcio. necessrio proceder-se a uma anlise de riscos

potenciais, nomeadamente, riscos tecnolgicos, polticos, organizacio-nais, financeiros e de mercado e tero que se esboar estratgicas b-sicas para os ultrapassar e gerir. necessrio elaborar-se um plano deempresa que reflicta uma viso tanto a longo como a curto prazo, sen-do necessrio determinar o nvel requerido de investimento.Durante esta fase preparatria, assessores ou consultores fidedignos

podem desempenhar um papel importante, prestando aconselhamentoaos membros da cooperativa, fazendo prospeco de mercado e/ourealizando um estudo de viabilidade. O elevado risco associado com oincio de uma nova empresa requer que as decises tenham que sertomadas na base da melhor informao disponvel. As organizaesque podem ajudar a identificar assessores ou consultores adequadosso organizaes nacionais de produtores ou agncias internacionais


33/93


de agricultura, tais como as que se encontram mencionadas nos Ende-reos teis.

Quadro legal

A presena de um quadro legal ou duma legislao que capacita e a-poia essencial. Tal significa que no existem barreiras legais, admi-nistrativas ou polticas para que grupos de agricultores possam elegeros seus prprios dirigentes e estabelecer uma organizao cooperativa.As cooperativas tambm devem dispor da liberdade de se organizarema si prprias da forma mais adequada, quer dizer de modo comparvela organizaes comerciais orientadas para os investidores. No deve-ro estar limitadas por legislaes ou normas burocrticas especial-

mente rgidas, que se aplicam s cooperativas mas no aos negciosno-cooperativos.Isto significa que a cooperativa deve gozar da liberdade de comercia-lizar os bens/mercadorias produzidos e distribudos pelos membros,

para obter lucros e distribuir os rendimentos lquidos aos membros.Para alm disso, deve ser permitido que os membros da organizaodecidam sobre polticas futuras e novas actividades a ser empreendi-das pela empresa. A legislao sobre cooperativas deveria ser, de pre-ferncia, elementar ou apenas relacionada com o quadro de trabalho,deixando assim um raio de aco para que os membros possam regu-lar o seu prprio negcio cooperativo.

Caso 5: Legislao modelo sobre cooperativasOs pases na Europa Ocidental, como seja a Dinamarca possuem cooperati-vas agrcolas extensas e fortes. Estas possuem uma participao agregadano mercado de mais de 50% do volume de vendas total no sector agrcola e

de negcios agrcolas. Entre elas encontram-se algumas das companhias devanguarda no sectores de lacticnios, frutcola e de hortcolas, de carne, ra-es animais e de crdito/bancrio.Estes pases tm uma legislao modelo unicamente para as cooperativas, aqual abrange provises jurdicas muito concisas. A abordagem jurdica notem o objectivo de prescrever como as cooperativas devem regulamentar osseus assuntos, mas requererem que o faam. Tal para garantir que tanto osmembros como terceiras pessoas possuam certezas e direitos bsicos noque se refere aos assuntos regulamentados pelas cooperativas. Esta aborda-gem provou ser bem sucedida e estimular o desenvolvimento cooperativo.


34/93


Dever-se- notar que muitos dos pases em desenvolvimento ainda sedebatem com uma legislao muito rgida e tutelar no que se refere scooperativas, herdada do passado, que muitas das vezes prejudicial econtra-produtiva para um desenvolvimento bem sucedido de empresas

cooperativas eficientes. Em tais casos valeria a pena considerar outrasopes organizacionais. No Captulo 6 so apresentados mais porme-nores de como elaborar estatutos e regulamentos de cooperativas.

Financiamento / capitalAs cooperativas recm formadas normalmente requerem um montantede capital significativo. Este capital pode proceder de trs fontes:? membros? excedentes lquidos gerados pela cooperativa? fontes externas

As finanas dos membros so a fonte mais importante, especialmentequando se inicia uma cooperativa.Com uma participao suficiente de financiamento por parte dosmembros mais fcil atrair financiamento externo adicional, tal comosejam emprstimos. Muitas vezes difcil angariar fundos suficientes

procedentes exclusivamente dos membros. Um desafio potencial queos rendimentos financeiros previstos apenas so gerados depois dealgum tempo, quando a cooperativa se encontra a funcionar em plenoe a dar lucros. Isto pode levar alguns anos. Assim, os membros devemestar dispostos a protelar os seus rendimentos sobre o investimento e aser pacientes. No Captulo 7 aprofunda-se o tpico de financiamentode cooperativas.

Caso 6: Transformao de cooperativas do Estado em empresasgeridas pelos agricultoresO governo da Etipia que ascendeu ao poder em 1991 depois da derrocadado governo socialista de Derg (ver Case 1 em 2.4) empreendeu um programaextenso de liberalizao econmica e poltica. Este programa abarcava eta-pas para promover o desenvolvimento de cooperativas agrcolas, democrti-cas, orientadas para o mercado livre e geridas profissionalmente. O trabalhode base para esta iniciativa deve-se a uma agncia de agricultura, AC-DI/VOCA, que, em 1994, contava com um grande nmero de voluntrios de

pases do Norte trabalhando no campo num programa de extenso de agri-cultor-para-agricultor.


35/93


Este trabalho inicial foi seguido por uma implementao de um programa dedesenvolvimento cooperativo com uma durao de 5 anos, que tinha comoobjectivo revitalizar as cooperativas etopes. Foram fornecidas assessoria eformao em organizao, operao e gesto cooperativa, a funcionrios doEstado, promotores cooperativos, membros de conselhos de administrao,

gerentes e contabilistas. Para alm da reestruturao das cooperativas pri-mrias, os programas tambm se concentram no estabelecimento de uniesde nvel secundrio, geridas profissionalmente, especializadas no forneci-mento de insumos, comercializao e crdito. Os detentores de interesses(stakeholders) destas unies so cooperativas primrias e, desta maneira, asunies so inteiramente controladas pelos agricultores.Este programa tem tido um impacto dramtico. Mais de 1.400 cooperativasagrcolas em toda a Etipia foram reorientadas, reestruturadas e registadaslegalmente. Foram estabelecidas catorzes unies de cooperativas, como co-operativas agrcolas. Os seus participantes (detentores de participaes) so

outras cooperativas agrcolas que se aproveitam das economias de escala.As cooperativas tornaram-se os principais actores nos mercados de insumose de produo agrcolas.

Estrutura organizacionalNum dado ambiente e condies de mercado, a cooperativa tem queseleccionar e desenvolver a sua estrutura organizacional da maneiramais prtica e eficiente possvel de modo a cumprir as suas metas

(Rabobank 2001). No existe um modelo estereotipado apropriadopara uma estrutura organizacional e para um mtodo de negcios. Istoser determinado pelos membros. Cada cooperativa tem que desen-volver a sua prpria estrutura autnoma que depende dos objectivoscomerciais da organizao e das condies de mercado na qual a em-

presa funciona.


36/93


5 Gesto cooperativa

O desenvolvimento organizacional cooperativo baseia-se em dois

princpios:? pr os interesses dos membros em primeiro lugar de modo a que

todos os objectivos alcanados beneficiem, em ltima instncia, osmembros

? manter uma abordagem empresarial no que respeita identificaoe realizao de oportunidades de negcio.

5.1 Encontrar o equilbrioA direco da cooperativa possui a tarefa difcil de encontrar um equi-lbrio entre o sucesso operacional e a satisfao dos membros, o quemuitas das vezes est focado a curto prazo. bem possvel combinarum sucesso econmico a curto prazo com uma sustentabilidade a lon-go prazo, caso os membros desenvolvam uma viso bem definida, ob-

jectivos claramente formulados e uma estratgia faseada visando umdesenvolvimento comercial. Ver o Caso 7 apresentado na caixa infra.

Plano de empresaUma vez que tenha sido aprovada pelos membros (potenciais), a estra-tgia para o desenvolvimento do negcio ser elaborada num plano deempresa, que integrar um planeamento pormenorizado das activida-des, um oramento e um planeamento econmico-financeiro. O planode empresa tambm incluir uma estratgia conducente ao desenvol-vimento dos recursos organizacionais e humanos que devem ser im-

plementados em harmonia com o desenvolvimento das actividades donegcio.Um tal plano tambm abarcar indicadores para a monitorizao eavaliao dos progressos realizados. essencial que se realize umamonitorizao contnua com o fim de se ajustar as metas atempada-mente, se o negcio estiver em plena actividade e ocorrerem situaesinesperadas.


37/93

Gesto cooperativa 37

Caso 7: O equilbrio entre objectivos a curto e a longo prazoO problema de encontrar um equilbrio ilustrado pelos seguintes casos queenvolvem cooperativas de abastecimento agrcola organizadas de modo mui-to diferente.

A primeira cooperativa vendia tudo aquilo que os membros necessitavam em

todas as variedades e tamanhos. No havia nada que estivesse fora de apro-visionamento. O armazm da sociedade estava aberto todos os dias e duran-te todo o dia. Tambm se dispunha de bastante pessoal, bem formado, parainstruir os membros quanto ao uso de todos os produtos. Caso fosse pedido,a cooperativa forneceria qualquer quantidade de provises s exploraesagrcolas membro. Os preos cobrados aos membros eram muito baixos eestes s tinham que pagar na poca da colheita.

A segunda cooperativa era muito diferente. Os artigos que tinha em armazmeram s os mais procurados e nunca mais que uma nica variedade. Osmembros tinham que se abastecer eles prprios e pagar imediatamente, em

numerrio. O armazm apenas estava aberto nos dias de semana e somentedurante algumas horas. Os membros tinham que saber com exactido o quenecessitavam e como us-lo, na medida em que no havia pessoal que ospudesse aconselhar. Os preos eram significativamente elevados. Para almdisso, porque a cooperativa queria manter o mnimo possvel de produ-tos/mercadorias em armazm, acontecia muitas vezes que se esgotavammercadorias importantes.

Ambas as cooperativas fracassaram. A primeira cooperativa fornecia todos osservios possveis aos seus membros mas as despesas eram demasiado e-levadas. Depressa ficou sem dinheiro e teve que se retirar do negcio. A se-

gunda cooperativa tinha custos muito baixos e era muito eficiente. No entantofalhou no que respeita a satisfazer as necessidades dos seus membros queforam obrigados a abastecer-se noutra parte. A cooperativa teve, muito rapi-damente, que se retirar do negcio visto que as suas vendas eram muito bai-xas.Este exemplo mostra que ambos os princpios: 1) satisfazer as necessidadesdos membros e 2) manter os custos o mais baixo possvel, so igualmenteimportantes. Um servio de abastecimento agrcola no poder sobreviver amenos que se pratique esses dois princpios. A gerncia de uma cooperativade abastecimento agrcola tem que encontrar o equilbrio correcto de modo a

que as necessidades dos membros sejam cumpridas e os custos controlados.

5.2 Desenvolvimento duma estruturacooperativa

Em cada cooperativa deve haver uma estrutura montada que garantaque os membros exeram um controlo eficaz e irrevogvel. Tal inclui

o direito a:


38/93


? elaborar ou modificar os estatutos e regulamentos da cooperativa? decidir sobre assuntos gerais e de poltica de negcios? tomar decises no que respeita eleio, nomeao ou exonerao

do conselho de administrao e do conselho de fiscalizao

? aprovar um plano operacional, o oramento e relatrios financeiros,a orientao geral do negcio e a gesto da cooperativa.

As estruturas organizacionais das cooperativas so em parte determi-nadas pela lei e em parte pelas prprias cooperativas. A maior partedos pases possui um acto cooperativo ou outra legislao relevante.Tal como j vimos na seco 4.3, no possvel haver um modelo uni-forme para todas as cooperativas. Cada cooperativa tem que desenvol-

ver uma estrutura prpria que se adeqe sua situao e objectivosespecficos. As cooperativas de grande escala necessitam de sistemasorganizacionais mais complexos para assegurar que se encontrem re-

presentados os interesses de todos os seus membros. Na maioria dospases a lei prescreve um sistema de auditoria externa. Contudo, istono substitui os mecanismos de controlo interno.

Criao de uma comisso directiva

A constituico de uma cooperativa normalmente inicia-se com aidentificao dos dirigentes que representaro o grupo de fundadores.Forma-se, ento, uma comisso directiva, que frequentementecoordena vrios grupos de trabalho de membros potenciais nomeados

para estudar as oportunidades ou para se debruar sobre vriosaspectos organizacionais. A comisso directiva assume uma srie deresponsabilidades importantes como sejam: determinar a viabilidadeinicial da cooperativa, alicerar a confiana entre os membros

potenciais e seleccionar assessores ou pessoas de recurso para ogrupo.

Os membros dessa comisso directiva devem ter um bom sentido parao negcio, uma compreenso dos problemas com os quais lidaro etambm algum conhecimento sobre organizaes cooperativas. De-vem ser membros respeitados da comunidade e ser vistos como fontes

fidedignas de informao. Muitos dos membros potenciais basearo a


39/93


sua deciso para aderir nova cooperativa na credibilidade da comis-so directiva. Espera-se que os membros da comisso directiva sejamcompreensivos e articulados ao responder s questes dos membros

potenciais e outros detentores de interesses.

Em muitos dos casos, os membros da comisso directiva prosseguiroo seu trabalho na qualidade de membros do conselho de administraointerino da cooperativa at que o processo da constituio da coopera-tiva esteja finalizado.

A assembleia geral dos membrosA assembleia geral dos membros o rgo supremo da cooperativa, oque significa que a assembleia geral toma todas as decises de base no

que se refere estrutura e ao funcionamento da cooperativa. Contudo,na fase primria das actividades cooperativas, os membros nem sem-

pre esto numa posio de participar eficazmente no processo de to-mada de decises, devido falta de conhecimento e de experinciatanto dos membros como dos lderes.Em tais situaes normalmente recomendvel organizar seminriosde debate que antecedam a assembleia geral de modo a assegurar queos membros participem activamente nas reunies e estejam em condi-es de darem contribuies eficazes e bem informadas. Nestes semi-nrios os membros podem ser informados detalhadamente e discuti-rem os assuntos sobre os quais se tm que tomar decises na assem-

bleia geral. Num tal seminrio tambm pode ser possvel convidarpessoas de recurso, tais como empregados bancrios e autoridadeslocais, responsveis pela tomada de decises que se encontram numa

posio para analisar assuntos de todos os quadrantes. Desta maneiraos membros podem ser informados de forma extensiva ao mesmotempo em que tm campo para formar as suas prprias opinies.O aspecto do gnero deve receber suficiente ateno de modo que osmembros femininos da cooperativa desempenhem um papel adequadona tomada de decises. As barreiras sociais e culturais podem restrin-gir a participao das mulheres em todas as fases do processo, masdeve-se tomar medidas para assegurar que as suas opinies e as suasvozes sejam ouvidas e que elas participem activamente na tomada de


40/93


decises importantes ou sejam eleitas para o conselho de administra-o ou outros cargos.

Figura 11: Controlo da qualidade do leite numa cooperativa de

lacticnios (Agriterra)

O conselho de administraoNa primeira assembleia geral (assembleia geral de formao), osmembros nomearo o primeiro conselho de gesto ou conselho deadministrao. O conselho de administrao responsvel por dirigira cooperativa. Deve ser constitudo por um mnimo de dois membros aquem se pode pedir para agir em nome da cooperativa, quer conjunta,quer individualmente. recomendvel que actuem conjuntamente deforma a garantir o controlo da gesto. Nos estatutos deve constar se oconselho de administrao pode actuar e tomar decises apenas com aautoridade explcita e com a aprovao dos membros ou se o conselho

pode actuar mais independentemente em nome dos membros sem terde os consultar sobre cada assunto.Os membros do conselho de administrao podem desempenhar as

actividades do conselho, como a sua tarefa principal, como tarefa a


41/93


tempo inteiro, a part-time ou como uma ocupao honorria. Tal de-pende do tamanho da cooperativa e da quantidade de trabalho a reali-zar. Em muitas cooperativas as funes podem ser desempenhadasnuma base de tempo parcial com talvez um ou dois funcionrios pagos

para apoiar o conselho. medida que o negcio se expande e as ne-cessidades dos membros aumentam, ser necessrio cada vez maistempo e poder ser necessrio empregar um gerente a tempo inteiro.

O conselho de fiscalizaoEnquanto a responsabilidade pelo funcionamento da cooperativa cabeao conselho de administrao, o objectivo do conselho de controlo oude fiscalizao de exercer o controlo dos membros sobre as decises

feitas pelo conselho de administrao. As funes do conselho de fis-calizao tambm devem constar dos estatutos. O conselho de fiscali-zao deve ser composto por, minimamente, trs membros eleitos pelaassembleia geral.

O gerente medida que as actividades comerciais se expandem, poder tornar-se necessrio recrutar um gerente qualificado, a tempo inteiro. Essa

pessoa deve ser um profissional com talento, com experincia e capa-cidades suficientes para combinar a necessidade de alcanar os objec-tivos da cooperativa, a longo prazo (os interesses comerciais comuns ea sustentabilidade) com as necessidades dos membros individuais.

Nunca de mais realar a importncia da seleco e nomeao de umgerente adequado para a cooperativa.

Desenvolvimento de uma equipa de direcoO papel e o nvel de envolvimento da equipa de direco muda no de-curso do processo de formao de uma nova cooperativa. Nas primei-ras fases de desenvolvimento os dirigentes tm um elevado grau deenvolvimento no que respeita promoo do conceito e formao dacomisso directiva. Uma vez que o gerente nomeado, o seu papelganha fora na medida em que algumas das responsabilidades que ca-

biam comisso directiva so, agora, da competncia do gerente. Em-

bora muitas organizaes retardem o emprego do gerente at ao mo-


42/93


mento em que a cooperativa est completamente operacional e a fun-cionar pode, por vezes, ser vantajoso empregar um gerente numa fasemais precoce do processo para dar assistncia no que se refere ao re-crutamento dos membros, garantir os fundos e superinten-

der/inspeccionar as actividades de construo.

A figura 12 mostra o possvel resultado deste processo: o organigramada uma cooperativa.

Figura 12: Um possvel organigrama de uma cooperativa


43/93

Estatutos e regulamentos 43

6 Estatutos e regulamentos

preciso que os resultados das discusses sobre a formao da coope-

rativa sejam registados por escrito na forma de estatutos e regulamen-tos da cooperativa. Os estatutos so a interpretao da lei cooperativano caso dessa cooperativa especfica. Os regulamentos so um conjun-to de normas operacionais que se encontram baseadas nos estatutos eso necessrias para o bom funcionamento da cooperativa.

EstatutosOs estatutos regulamentam no apenas a existncia da cooperativa

mas tambm a relao directa entre a cooperativa e os seus membros.Os estatutos so a legislao interna na qual se baseiam as relaesentre os membros e a cooperativa. Como consequncia devem ser omais detalhado possvel. As cooperativas tm a liberdade de elaboraros estatutos respeitantes a todos os aspectos necessrios para um bomfuncionamento da organizao e para alcanar os seus objectivos,sempre que se mantenham dentro dos limites da lei cooperativa, o que

pode variar de pas para pas.Os movimentos cooperativos, governos ou outras instituies elabo-ram, geralmente, um conjunto de estatutos-modelo que se podem uti-lizar e que podem guiar os membros fundadores quanto formulaodos estatutos para a cooperativa em questo. Contudo, os estatutos-modelo apenas pretendem fornecer linhas directrizes e no devem serimpostos aos membros fundadores. Acontece que, muitas das vezes, asnovas cooperativas aceitam os estatutos-modelo sem discutir o seucontedo, seco por seco. Tal implica que os membros no com-

preendem o significado dos estatutos, nem a razo porque so neces-srios para o caso da sua cooperativa especfica. Esta situao podeser evitada caso haja uma ampla discusso.Se no se discutirem bem os estatutos pode acontecer que algunsmembros criem e imponham as suas prprias regras e que dirijam acooperativa de acordo com o seu estilo e para seu prprio benefcio.Tal provavelmente resultar na insatisfao de alguns membros que se

tornaro apticos quanto ao seu envolvimento na cooperativa. pos-


44/93


svel que nesta fase seja necessrio recorrer a pessoas externas de re-curso, particularmente se se encontrarem familiarizadas com o proces-so e os requisitos legais. Um funcionrio experiente de uma federaode cooperativas poder desempenhar um papel til, aconselhando a

nova cooperativa sobre este assunto.

RegulamentosOs regulamentos so normas operacionais que definem os direitos e asresponsabilidades dos membros, dos directores e da gerncia. Cabe

particularmente aos directores a tarefa de garantir que a cooperativa eos seus membros adiram aos regulamentos.Os regulamentos desempenham duas funes adicionais. Em primeiro

lugar descrevem mais detalhadamente como se dirigiro os assuntosda cooperativa de modo a garantir a no violao das leis. Em segun-do lugar, os regulamentos tratam de assuntos que no so menciona-dos especificamente na lei cooperativa ou nos estatutos, mas que sonecessrios para fazer com que a cooperativa seja uma organizaoeficiente e bem estruturada.

Assistncia quanto a assuntos legais

O COPAC (ver a lista de Endereos teis) compilou uma lista da le-gislao cooperativa a partir de fontes variadas, que pode ser consul-tada e utilizada aquando da elaborao de estatutos e regulamentoscooperativos. Tambm esto includas as bases de dados da Organiza-o para a Alimentao e Agricultura (FAO) e a Organizao Interna-cional do Trabalho (OIT) assim como websites governamentais e coo-

perativas.


45/93

Finanas 45

7 Finanas

7.1 Caractersticas especficas das finanas

cooperativasA necessidade para o financiamento numa cooperativa no difere dasnecessidades de companhias comerciais, ainda que o papel que con-ferido determinao do sucesso ou fracasso da organizao seja dife-rente. Esta diferena advm, parcialmente, do facto que as cooperati-vas representam organizaes centradas nas pessoas enquanto que ascompanhias comerciais se centram no capital.

Figura 13: Formao em pecuria moderna para membros de umacooperativa de lacticnios (AEC)

Os membros das cooperativas so frequentemente referidos como par-ticipantes/accionistas. O seu passivo ou est ligado ao capital accion-

rio com o qual contriburam ou ainda mais limitado ao valor de


46/93


apenas uma ou duas participaes (ver, tambm, o quadro 1). O capitalsocial (capital em aces ou patrimnio ou participao accionista),tambm conhecido como capital de propriedade, deve estar regula-mentado nos estatutos. Por exemplo, pode constar dos estatutos que o

capital social pode ser pago em prestaes (quotas) em vez de ser pa-go por inteiro, de uma nica vez. No entanto deve ser fixada uma so-ma ou percentagem mnima.Os estatutos tambm devem estabelecer disposies em relao aquaisquer reservas estatutrias, requeridas por lei assim como quais-quer outras reservas julgadas necessrias, como seja um fundo de re-serva para voluntrios.O excedente ganho pela empresa pode ser dividido entre investimen-

tos e dividendos, tal como se passa no caso de uma companhia comer-cial. Contudo, normalmente distribudo de trs maneiras:? uma parte destina-se aos membros e um tipo de juros pagos na

base do capital que investiram na cooperativa.? uma parte paga na forma de um bnus ou de um abatimento e ser-

ve para reembolsar os membros de acordo com o volume do comr-cio por eles efectuado na cooperativa.

? uma parte retida na forma de capital institucional para substituir ocapital obtido atravs de emprstimo destinado a financiar o cres-cimento e desenvolvimento da organizao.

A distribuio do excedente lquido tem que ser decidida pela assem-bleia geral.

7.2 Fontes de capitalO capital que necessrio para o desenvolvimento e crescimento du-ma cooperativa pode provir de trs fontes:? dos prprios membros? dos excedentes lquidos gerados pela cooperativa? de finanas externas como sejam emprstimos de bancosA melhor fonte de financiamento de uma cooperativa provm dosmembros. Quanto mais financiamento os membros providenciam, tan-to menor ser a quantidade que a cooperativa necessitar de pedir em-

prestado a outras fontes.


47/93

Finanas 47

De uma maneira geral as cooperativas vendem as participaes ordi-nrias e preferenciais aos membros, como forma de aumentar o seucapital. As participaes ordinrias encontram-se, normalmente, a-marradas aos direitos de voto. As participaes preferenciais tambm

podem ser vendidas a membros e investidores externos. Embora osproprietrios das participaes preferenciais no tenham direito devoto, estes valores veiculam menos riscos que as participaes ordin-rias. Membros da comunidade na qual a cooperativa se localizar po-dem comprar participaes preferenciais para manter a cooperativacomo negcio local.O capital gerado atravs da reteno do excedente ganho, que tambm designado como lucro de apropriao, representa um compromisso

por parte dos membros que de outra maneira teriam tido essa porodo excedente repartido por eles. A esse capital chamado o capitalinstitucional e no custa nenhum juro cooperativa.

No obstante, a participao no financiamento da cooperativa no de-ve restringir-se a contribuies em participaes e a pagamentos paraa reserva. Pode-se induzir os membros a fazerem contribuies maiselevadas, conducentes ao financiamento da cooperativa, quando tal visto como sendo para seu benefcio. Um exemplo pode ser o paga-mento que se lhes efectua duma forma de dividendo sobre o dinheirodos membros, que vai para alm dos requisitos estatutrios.

Caso 8: Participao tanto de grandes como de pequenos agri-cultoresOs membros pertencentes s organizaes cooperativas na Zmbia so, nasua grande maioria, pequenos produtores agrcolas. Dados os seus meioseconmicos limitados, a mobilizao do capital de participaes dos membros

tem sido insuficiente. Como resultado, a base econmica das cooperativasrurais muito fraca e as perspectivas destas cooperativas so muito dbeis.Visando o desenvolvimento de cooperativas fortes desejvel que os agricul-tores cujas exploraes agrcolas se situam dentro de um vasto leque de di-menses em vrias fases de desenvolvimento, trabalhem conjuntamente,dentro da mesma organizao. Caso os grandes agricultores participem intei-ramente, ser possvel dispor de uma melhor gerncia e de perspectivas definanciamento. evidente que a coerncia social constitui uma pr-condio,pois caso as condies de trabalho sejam polarizadas ou feudais a coopera-o ser difcil.


48/93


Figura 14: Armazenamento de sementes de arroz numa coopera-tiva de aprovisionamento de insumos agrcolas

O crdito a longo prazo constitui uma maneira normal de se adquirir

parte do dinheiro para financiar o terreno, os edifcios e o equipamen-to. O perodo de emprstimo fixo sobre o activo depende de uma sriede factores mas est relacionado, geralmente, com a durao projecta-da das infra-estruturas. A comisso directiva deve investigar vriasfontes de emprstimos a longo prazo e recomendar a fonte que pode

proporcionar o financiamento mais adequado para a cooperativa pro-posta.Numa publicao da FAO (ver: Leitura Recomendada: FAO, 2004) osautores descrevem uma srie de maneiras e estratgias inovadoras pa-ra aumentar o capital, p.ex. atravs de pagamentos deferidos. Algumasdas abordagens inovadoras visando um financiamento cooperativo quetm sido usadas com bons resultados nos pases ocidentais tambm

podem ser aplicadas no Sul.


49/93

Constrangimentos potenciais 49

8 Constrangimentos potenciais

O tempo e o trabalho/energia gastos em iniciar uma nova cooperativa

so considerveis. Tal como todas as organizaes novas, encontram-se vulnerveis nos seus anos de formao. Evitar os constrangimentosque outros j experimentaram, ajuda a incrementar a possibilidade desucesso. Mais adiante mencionamos alguns desses constrangimentos

potenciais e apresentamos recomendaes para os prevenir.

? Falta de objectivos claramente identificados e de uma estratgiaUma nova cooperativa no deve ser constituda apenas pela simples

razo que se deve criar uma cooperativa. Os membros-utilizadorespotenciais tm que identificar e formular uma viso clara, objectivos emetas do empreendimento, o que engloba uma estratgia aprovada

para alcanar estas metas.

? Planeamento inadequadoPara se alcanarem as metas definidas e os objectivos da cooperativa importante que se elaborem planos detalhados. Para tal muitas vezes necessrio efectuarem-se sondagens aprofundadas (utilizando mtodosde questionrios e levantamentos das exploraes agrcolas) sobre asnecessidades dos potenciais membros-utilizadores, acopladas com es-tudos de viabilidade da empresa. Deve-se suspender o processo orga-nizacional caso no exista um interesse suficiente da parte dos poten-ciais membros-utilizadores ou caso a criao da empresa no se apre-sente economicamente slida ou seja demasiado arriscada.

? Fracasso quanto ao uso de assessores experientesA maioria das pessoas que esto interessadas em criar uma cooperati-va no possui experincia quanto constituio de uma empresa coo-

perativa. Com a utilizao de pessoas de recurso, com experincia nodesenvolvimento cooperativo, pode-se poupar muito tempo e despe-sas.


50/93


? Falta de lideranaFazer-se uso dos servios de pessoas de recurso experientes no podesubstituir a liderana por parte do grupo organizador. As decises de-vem vir do grupo de potenciais membros-utilizadores e dos seus diri-

gentes nomeados. Nunca se deve envolver pessoas de recurso, na to-mada de decises.

? Falta de empenho por parte dos membrosPara ser bem sucedida, a nova cooperativa deve contar com um vastoapoio por parte dos potenciais membros-utilizadores. O apoio de pres-tamistas, advogados, contabilistas, especialistas em cooperativas e dealguns dirigentes s por si no garantir o sucesso da cooperativa.

? Falta de uma gesto competenteA maior parte dos membros da cooperativa encontra-se ocupada ope-rando e gerindo as suas exploraes agrcolas e no tem experinciaquanto gesto cooperativa. Pode-se empregar os servios de gerentesexperientes e qualificados de modo a aumentar as possibilidades desucesso do empreendimento.

? Fracasso para identificar e minimizar os riscosPode-se reduzir os riscos envolvidos na criao de uma nova empresacaso os mesmos sejam identificados no incio do processo organizaci-onal. Um estudo cuidadoso da competio, regulamentos governa-mentais, tendncias, assuntos ambientais e prticas alternativas ajuda areduzir os riscos.

Caso 9: Fracasso na identificao e minimizao de mudanasrepentinas no mercadoO fracasso quanto identificao e minimizao de riscos pode levar faln-cia de uma cooperativa bem sucedida. Tal pode ser evidenciado atravs doexemplo de uma cooperativa de lacticnios na regio central do Qunia, queno estava preparada para enfrentar mudanas repentinas no mercado. Estacooperativa foi constituda em 1982 com o objectivo de prosseguir com as ac-tividades de comercializao dos intermedirios que, at ento, se haviamaproveitado grandemente destas actividades.


51/93

Constrangimentos potenciais 51

Os membros seguiram todos os passos necessrios para iniciar a cooperati-va. Com a assistncia de um funcionrio regional para as cooperativas, a ini-ciativa foi preparada pelos dirigentes, que contaram com o acordo dos mem-bros. Exploraram-se as alternativas existentes, chegando-se concluso quea formao de uma cooperativa constitua a opo mais vivel. Esboou-se

um oramento e criou-se uma comisso directiva. Esta comisso directivaexplorou a viabilidade da cooperativa. Em seguida, com a assistncia do Mi-nistrio das Cooperativas chegou-se a uma deciso sobre uma concepoinstitucional. O empenho por parte dos membros foi garantido atravs de umaquota de comprometimento. Depois disso, os membros elegeram os funcio-nrios para administrar a cooperativa. Por ltimo, garantiu-se um emprstimobancrio para financiar os custos de arranque, tais como sejam a compra deveculos de transporte para fazer a distribuio do leite aos clientes e a cons-tituio dum secretariado.

Este vasto programa de planeamento preparou o caminho para 14 anos deoperao bem sucedida. Contudo, uma mudana de poltica, a liberalizaodo mercado de lacticnios, levou a um sbito colapso do principal cliente dascooperativas, uma grande fbrica cooperativa de processamento do leite. Aincapacidade da cooperativa de lacticnios para garantir mercados alternati-vos fiveis travou o empenho dos membros, levando, consequentemente, aoencerramento da cooperativa, aps 16 anos de funcionamento.

A gerncia da cooperativa no estava preparada para se adaptar atempada-mente nova situao de mercado e a liderana no era suficientemente for-te para reter o empenho dos membros, necessrio para sobreviver a incerte-

za da decorrente. Esta incerteza podia ter sido evitada, caso o risco de libe-ralizao de mercado tivesse sido identificado mais cedo e se tivesse elabo-rado um plano estratgico para poder lidar com a mudana de poltica. Esteexemplo reala a importncia dum planeamento contnuo de modo a possibili-tar a adaptao a um ambiente econmico varivel.

? Pressupostos fracosMuitas das vezes os membros-utilizadores potenciais e os dirigentes

da cooperativa sobrestimam o volume potencial das transaes (neg-cio) e subestimam os custos operacionais. A antecipao do xito an-tecipado de negcios que terminam em fracasso, coloca os organiza-dores num caminho errado. O mais sensato temperar os pressupostosslidos de negcios com uma dose de pessimismo.

? Falta de financiamentoMuitos dos novos empreendimentos/negcios encontram-se sub-

financiados. A causa reside em deficincias nas operaes de arran-


52/93


que, competio, fracasso em cumprir com os regulamentos e demo-ras. O primeiro ms das operaes do negcio e at os primeiros anos

podem no ser lucrativos, de modo que importante contar-se comum financiamento adequado para se sobreviver este perodo.

? Comunicao inadequadaDurante os primeiros tempos da cooperativa essencial manter osmembros, os fornecedores e os financiadores informados. A falta deinformao, ou de informao correcta e uma transparncia insuficien-te criam apatia ou suspeita. A direco e a gesto devem decidir aquem (e como) as comunicaes se dirigem.


53/93

Constituio de uma cooperativa 53

9 Constituio de uma cooperativa

A segunda parte deste manual fornece linhas de orientao gerais para

a constituio de uma cooperativa agrcola. Visto que existem muitostipos diferentes de cooperativas, no possvel fornecer receitasestandardizadas de como iniciar uma cooperativa. Para alm disso, o

pano de fundo econmico, cultural e jurdico pode variar considera-velmente em cada situao, requerendo, desse modo, uma abordageme solues especficas.

Trajecto crtico de decises

A formao de uma cooperativa agrcola gerida pelos membros umprocesso complicado no qual se encontram envolvidos muitos actoresou detentores de interesses. Em primeiro lugar necessrio discutir eestabelecer os objectivos, a estrutura e instalao da empresa coopera-tiva. A melhor maneira de proceder empreender uma preparao sis-temtica, passo-a-passo, antes que o grupo chegue sua deciso final

para iniciar, efectivamente, o negcio. Estes passos ou etapas formamum tipo de trajecto crtico que se deve seguir antes dos membrostomarem a deciso final. H muitas questes que surgem e que devemser respondidas. Em conjunto, estas etapas representam a fase maiscrtica para a determinao do sucesso ou fracasso da iniciativa, talcomo ser discutido seguidamente, em mais pormenor.

Boa preparao: essencial mas complexa e morosaAs cooperativas assemelham-se, em muitos aspectos, a outros negci-os. Tm infra-estruturas fsicas similares, as funes desempenhadastambm se assemelham e devem seguir prticas slidas de negcio.

Neste aspecto os trabalhos de preparao so os mesmos que paraqualquer outro tipo de empresa activa no mercado. Contudo, no que serefere organizao, uma cooperativa apresenta aspectos distintamen-te diferentes e o seu arranque mais complexo.Como j referimos na seco 2.2, as cooperativas diferem de outrosnegcios/empreendimentos agrcolas principalmente quanto aos seus

objectivos (as cooperativas beneficiam os membros), propriedade e


54/93


controlo pelos membros e quanto distribuio de benefcios/lucrosaos utilizadores e membros. Por isso, os futuros membros tm quedesenvolver e concordar conjuntamente com a ideia e os planos paraconstituir uma cooperativa. Iniciar uma cooperativa , pois, um pro-

cesso interactivo de aprendizagem dos iniciadores e de outros detento-res de interesse, o que inclui os membros-agricultores potenciais, osdirigentes fundadores, os membros da comunidade, prestamis-tas/credores e fornecedores ou clientes. necessrio que um certonmero de membros-proprietrios concordem em participar antes donegcio cooperativo ter incio.A complexidade envolve um trabalho visando um acordo quanto viso, misso e viabilidade da cooperativa agrcola proposta. Para tal

absolutamente necessrio que exista um elevado nvel de confiana,desde o incio, nos dirigentes e assessores fundadores e tambm entreos membros potenciais. Sem isso difcil garantir o empenho por par-te dos membros, necessrio para financiar e apoiar a cooperativa umavez que a mesma esteja a funcionar.

Figura 15: Quando a cooperativa est constituda, todos os part

Agrodok 38 Iniciar Uma Cooperativa

Documents

Transcript of Agrodok 38 Iniciar Uma Cooperativa