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1 AJUSTANDO-SE AO AJUSTE: UM ESTUDO DE CASO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS DIANTE DAS MUDANÇAS NO CENÁRIO EM QUE ESTÁ INSERIDA Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima Couto Rio de Janeiro Agosto 2015 Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Adriano Proença

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AJUSTANDO-SE AO AJUSTE:

UM ESTUDO DE CASO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA

EMPRESA DA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS DIANTE DAS MUDANÇAS NO

CENÁRIO EM QUE ESTÁ INSERIDA

Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima Couto

Rio de Janeiro

Agosto 2015

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Adriano Proença

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AJUSTANDO-SE AO AJUSTE:

UM ESTUDO DE CASO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA

EMPRESA DA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS DIANTE DAS MUDANÇAS NO

CENÁRIO EM QUE ESTÁ INSERIDA

Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima Couto

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

Prof. Adriano Proença, D.Sc.

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

Profa. Maria Alice Ferruccio, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

AGOSTO de 2010

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Labruna de Sá Brito, Gabriela e Good Lima Couto, Nathália

Ajustando-se ao Ajuste: Um Estudo de Caso do Posicionamento Estratégico

de uma Empresa da Indústria de Cosméticos Diante das Mudanças no Cenário

em que está Inserida/ Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima

Couto. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.

ix, 50 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Adriano Proença

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia de Produção, 2015.

Referências Bibliográficas: p. 47.

1. Estratégia. 2. Crise Econômica. 3. IPI. 4. Cosméticos.

I. Proença, Adriano. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola

Politécnica, Engenharia de Produção. III. Titulo.

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

AJUSTANDO-SE AO AJUSTE:

UM ESTUDO DE CASO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA

DA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS DIANTE DAS MUDANÇAS DO CENÁRIO EM

QUE ESTÁ INSERIDA

Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima Couto

Agosto 2015

Orientador: Prof. Adriano Proença

Curso: Engenharia de Produção

Este trabalho analisou como uma empresa buscou se reposicionar diante das

mudanças conjunturais.

A empresa estudada é uma multinacional do segmento de higiene pessoal e

cosméticos, com subsidiária no Brasil.

Como tema central será abordado o impacto da mudança da incidência do IPI –

Imposto sobre Produtos Industrializados, imposta pelo Governo Federal Brasileiro em

2015. Através do novo decreto de tributação do IPI, a incidência deste ao longo da

cadeia produtiva foi alterada, impactando grande parte do setor. O cenário de crise

econômica em que o país se encontra agravou o impacto citado acima.

O foco do trabalho foi o segmento de coloração profissional na subsidiária

brasileira, por ser um mercado que ainda pode ser consolidado pela empresa e

estratégico para marca, portanto mais sensível ao objeto de estudo.

O estudo visou analisar a alternativa adotada pela empresa versus absorver

integralmente tal impacto, garantindo Market Share, e não se afastando de sua estratégia

original.

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment

of the requirements for the degree of Engineer

ADAPTING TO THE ADJUSTMENT :

A CASE STUDY OF STRATEGIC POSITIONING A COMPANY OF COSMETICS

INDUSTRY INTO THE SCENARIO OF CHANGES

Gabriela Labruna de Sá Brito e Nathália Good Lima Couto

August 2015

Advisor: Adriano Proença

Course: Industrial Engineering

The purpose of this study is to analyze how a company sought to reposition the face

of changes.

The company studied is a well-positioned multinational in the personal care and

cosmetics segment with a subsidiary in Brazil.

The aspect explored is the impact of the change in the incidence of IPI - Excise Tax

imposed by the Brazilian Federal Government in 2015. This new decree changes the form of

this collection along the production chain, impacting much of the industry. The economic

crisis scenario in which the country finds itself worsened the impact mentioned above.

The focus of this paper is the professional color segment in the Brazilian subsidiary,

since it is a competitive market and strategic for the brand.

The study aimed to analyze the alternative adopted by the company versus fully

absorb this impact, guaranteed market share, not moving away from its original strategy.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos em primeiro lugar a Deus que iluminou os nossos passos durante

esta caminhada.

Ao professor Adriano Proença, pela paciência na orientação e incentivo que

tornaram possível a conclusão desta monografia.

Aos nossos pais, pelo apoio incondicional, por acreditarem e investirem em nós,

por nos animarem nas dificuldades e serem nossas fortalezas em todas as horas.

Aos nossos irmãos, pela parceria e bom humor nas horas difíceis.

Aos nossos amigos do curso de Engenharia de Produção, pelas alegrias e

tristezas compartilhadas com vocês.

Às amigas de infância, pois graças a vocês, as pausas entre um parágrafo e outro

de produção tornaram esta trajetória mais agradável.

Nos agradecemos por todo percurso compartilhado desde o ensino fundamental

até a conclusão deste projeto, com paciência, confiança e motivação mútua. Graças à

nossa amizade e parceria, foi possível suportar as noites mal dormidas e os desafios ao

longo de nossa jornada. Muito obrigada.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 10

1. O MERCADO DE COSMÉTICOS NO BRASIL ............................................................ 13

1.1 COMPORTAMENTO DO SETOR ........................................................................... 13

1.2 DINÂMICA DA INDÚSTRIA NO BRASIL ............................................................ 17

1.3 CADEIA DE VALOR DO SETOR DE COSMÉTICOS .......................................... 18

2. A EMPRESA..................................................................................................................... 21

2.1 A EMPRESA NO BRASIL ....................................................................................... 21

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22

2.3 MATRIZ BCG ........................................................................................................... 23

3. DEPARTAMENTO PROFISSIONAL ............................................................................. 27

3.1 CADEIA DE VALOR ............................................................................................... 27

3.2 REDE DE VALOR .................................................................................................... 28

3.3 COLORAÇÃO ........................................................................................................... 31

4. CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA ATUAL .................................................. 33

5. ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 37

5.1 PREMISSAS .............................................................................................................. 37

5.2 ANÁLISE DE CENÁRIOS ....................................................................................... 37

5.3 MARKET SHARE .................................................................................................... 41

6. DISCUSSÃO ..................................................................................................................... 45

6.1 CONSIDERAÇÕES .................................................................................................. 47

CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 50

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Crescimento da Indústria Brasileira de HPPC ......................................................... 13

Figura 2 - Evolução PIB x Indústria Geral x Setor de Cosméticos .......................................... 14

Figura 3 - Evolução comparativa de preços dos setores ........................................................... 15

Figura 4 - Faturamento da Indústria de Cosméticos no Brasil ................................................. 16

Figura 5 - Mercado Nacional de Cosméticos por player e grupo ............................................. 17

Figura 6 - Cadeia de Valor da Indústria de Cosméticos ........................................................... 18

Figura 7 - Composição média dos custos e do CPV................................................................. 19

Figura 8 - Estrutura Organizacional ......................................................................................... 23

Figura 9 - Matriz BCG ............................................................................................................. 24

Figura 10 - Cadeia de Valor do Departamento Profissional ..................................................... 27

Figura 11 - Rede de Valor do Departamento Profissional ....................................................... 30

Figura 12 - Alíquota IPI por categoria de produto ................................................................... 34

Figura 13 - Modelo de Tributação do IPI antes do ajuste Tributário ....................................... 35

Figura 14 - Modelo de tributação do IPI após decreto ............................................................. 35

Figura 15 - Simulação de cenários de faturamento .................................................................. 40

Figura 16 - Market Share Coloração ........................................................................................ 42

Figura 17 - Comparação da Evolução do Market Share por Empresa ..................................... 43

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Evolução do PIB x Mercado de Coloração ............................................................. 39

Tabela 2- Evolução Mercado de Coloração x Coloração da Marca ......................................... 42

Tabela 3 - Evolução Market Share por Empresa ...................................................................... 44

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda o posicionamento estratégico de uma empresa da

indústria de cosméticos diante das mudanças conjunturais do ano 2015, e possíveis

consequências nos horizontes de curto e longo prazo. As mudanças ocorridas no ano

vigente fizeram com que a empresa tivesse que realizar algumas tomadas de decisões. O

trabalho irá confrontar a consistência destas decisões em relação ao objetivo que a

empresa busca alcançar.

Desde maio de 2015, foi instituído o recolhimento de Imposto sobre Produtos

Industrializados (IPI) sobre as vendas das atacadistas no setor caracterizadas como

interdependentes das unidades industriais. Para as empresas, o principal impacto é o

aumento da carga tributária em um setor altamente competitivo, que não é beneficiado

por renúncias fiscais.

Este tem como objetivo analisar a estratégia adotada pela empresa para contornar

o cenário atual está alinhada com seus objetivos a longo prazo, bem como se existiria

uma possível proposta alternativa, considerando as mudanças ocorridas no início do ano

de 2015, que terão forte impacto sobre o seu modelo de negócio.

Foi realizado neste trabalho um estudo de caso, primeiramente, analisando a

problemática em que a empresa se encontra. Em seguida, através de contato com a

empresa, foi levantado qual o posicionamento estratégico adotado pela mesma.

Considerando este posicionamento, dados foram levantados para mapear os cenários em

que a empresa se encontra e simular novos possíveis cenários. Por fim os resultados

foram confrontados.

A contribuição do trabalho se dá em um âmbito estratégico, analisando os

possíveis efeitos de curto versus longo prazo das medidas adotadas, considerando o

cenário atual em que a empresa está inserida. Dado que o setor estudado é significativo

para a economia brasileira, o trabalho se torna relevante.

Este estudo contará com algumas limitações. O mesmo não teve como escopo

realizar previsões de vendas para empresa, bem como definir uma estratégia real de

pricing, uma vez que possui poucos dados reais disponíveis para análises estatísticas

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mais aprofundadas. O parâmetro de custo não será tratado neste trabalho e todas as

análises, portanto, serão realizadas considerando a diferença entre receitas.

Neste trabalho, por questões de sigilo do negócio, o nome da empresa estudada

não será mencionado e os dados reais serão indexados de modo a não comprometer o

negócio. No entanto, as proporções se mantêm relevantes para as análises que serão

elaboradas e para a discussão levantada por ele. A contribuição deste estudo se dá em

um âmbito estratégico, analisando os possíveis efeitos de curto versus longo prazo das

medidas adotadas, considerando o cenário atual em que a empresa está inserida. Como

se trata de uma problemática recente acredita-se que o trabalho se faz relevante uma vez

que analisa possibilidades alternativas para empresa contornar este cenário.

O trabalho está estruturado em nove capítulos. O capitulo um abordará o mercado

de cosméticos e seu comportamento ao longo dos últimos anos, assim como a dinâmica

desta indústria no Brasil.

No capitulo dois, o grupo analisará a empresa estudada e como ela é estruturada.

Neste, utilizaremos a ferramenta Matriz Boston Consulting Group (BCG) que permite

posicionar os departamentos da empresa para direcionar o foco de estudo.

O capitulo três tem como foco o Departamento Profissional (DP), que será

estudado com profundidade sob a ótica do tema em questão, por se tratar de um

departamento muito impactado pela alteração tributária, inserido, com grande

participação, em um mercado estável. Neste capitulo ainda serão utilizadas ferramentas

como Cadeia de Valor que permitiu enxergar os direcionadores competitivos e seu

alinhamento com a estratégia da empresa e a Rede de Valor que permitiu melhor

entendimento do cenário em que a marca esta inserida no segmento de coloração

profissional.

No capitulo quatro, será contemplado o ajuste tributário ocorrido, bem como a

contextualização do cenário de crise econômica atual.

O capitulo cinco abordará o segmento de coloração profissional, direcionando

ainda mais o foco deste estudo, pois se trata do objetivo estratégico da divisão o

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aumento da participação no mercado de coloração profissional, além de ser o produto

mais impactado dentro do departamento estudado.

O estudo do caso será desenvolvido no capitulo seis contemplando as premissas

adotadas, a análise dos cenários simulados, bem como do Market Share.

Por fim, confrontando os resultados obtidos com a visão da realidade da empresa,

coletada através de entrevistas estruturadas, a discussão será apresentada no capítulo

sete.

Uma conclusão encerra o texto.

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1. O MERCADO DE COSMÉTICOS NO BRASIL

1.1 COMPORTAMENTO DO SETOR

Em 2014 o Brasil se posicionou como terceiro maior mercado consumidor de

Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) do mundo, atrás apenas dos Estados

Unidos e da China, e cada vez mais distante do Japão, que ocupa a quarta posição. O

setor registrou um faturamento na ordem de R$ 101,7 bilhões, com crescimento

nominal de 11% em 2014, se comparado aos R$ 91,9 bilhões, de 2013. (ABIHPEC,

2015).

De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal

Perfumaria e Cosmético (ABIHPEC), a indústria de HPPC apresentou um crescimento

médio deflacionado composto próximo a 10% aa nos últimos 18 anos.

Figura 1 - Crescimento da Indústria Brasileira de HPPC

Fonte: ABIHPEC, 2015

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A Figura 1 apresenta a evolução do setor até 2014, diversos fatores contribuíram

para este resultado, são eles:

Acesso das classes D e E aos produtos do setor, devido ao aumento da

renda;

Os novos integrantes da classe C passaram a consumir produtos com

maior valor agregado;

Participação crescente da mulher brasileira no mercado de trabalho;

A utilização de tecnologia de ponta e o consequente aumento da

produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que tem

aumentos menores do que os índices de preços da economia em geral;

Lançamentos constantes de novos produtos atendendo cada vez mais às

necessidades do mercado;

Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessidade de manter uma

impressão de juventude.

Na Figura 2 podemos perceber que este crescimento comparado com o restante da

indústria, se deu de forma mais vigorosa.

Figura 2 - Evolução PIB x Indústria Geral x Setor de Cosméticos

Fonte: Elaboração Própria

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Outro fator particular do setor é a evolução dos preços até 2014. Na Figura 3,

podemos avaliar a variação dos preços do setor. Percebe-se que nos últimos cinco

índice de preços ao consumidor. Como dito anteriormente, este é um dos fatores que

contribuíram para os resultados do setor.

Figura 3 - Evolução comparativa de preços dos setores

Fonte: ABIHPEC, 2015

No mercado brasileiro, quando se observa a participação por categoria de produto,

percebe-se que cabelo, pele e perfume são as mais demandadas no país. Na Figura 4,

pode-se ver a evolução do mercado por categoria.

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Figura 4 - Faturamento da Indústria de Cosméticos no Brasil

Fonte: BNDES, 2012

Comparando a demanda do Brasil com o restante do mundo, pode-se perceber que

este é o maior mercado do mundo em perfumes, desodorantes e proteção solar.

Quando analisado o consumo de cosméticos em proporção ao Produto Interno

Bruto (PIB) per capita, o Brasil é líder mundial, entretanto, este mercado é

predominantemente dominado por produtos de massa, concluindo então, que tem uma

demanda menos sofisticada, comparado a países de tamanhos de mercado semelhantes.

A diversidade genética brasileira exige o desenvolvimento de produtos que

atendam diferentes tipos genéticos e diferentes condições climáticas do País,

principalmente no segmento de pele e cabelo.

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1.2 DINÂMICA DA INDÚSTRIA NO BRASIL

Em 2012, as sete maiores empresas presentes no Brasil possuíam mais de 60% do

mercado nacional, sendo elas: Natura, Unilever, O Boticário, Proctor&Gamble, Avon,

Colgate e L’O éal.

Figura 5 - Mercado Nacional de Cosméticos por player e grupo

Fonte: BNDES, 2012

Na Figura 5 pode-se ver a participação de cada marca no mercado de HPPC do

Brasil divididas entre quatro grupos, segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES):

Empresas nacionais focadas em produtos de massa, que utilizam grandes redes

de varejo como forma de distribuição e concorrem principalmente em uma base

de preço;

Empresas nacionais focadas em produtos de massa diferenciados, que utilizam

canais específicos, como venda direta e lojas especializadas no varejo, como

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principal forma de distribuição e concorrem não apenas por preço, mas também

com qualidade e ingredientes naturais;

Empresas globais diversificadas e voltadas para produtos de massa, com

relevante presença no país e atuação em todas as linhas de produto;

Empresas globais focadas em cosméticos e produtos mais diferenciados, que

atuam principalmente em sua linha de massa e massa diferenciada.

1.3 CADEIA DE VALOR DO SETOR DE COSMÉTICOS

De acordo com PORTER (1980), a vantagem competitiva de uma empresa não

pode ser entendida analisando esta como um todo. Ela deriva das muitas atividades

distintas que uma empresa empreende. Cada uma dessas atividades pode contribuir para

posição relativa de custos de uma empresa e criar uma base para diferenciação.

A Cadeia de Valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente

relevantes, a fim de compreender o comportamento dos custos e as fontes de

diferenciação potencialmente existentes.

A cadeia de valor da indústria de cosméticos é constituída das etapas a seguir

(nem todas as empresas, entretanto, atuam em todas as etapas da cadeia de valor):

Figura 6 - Cadeia de Valor da Indústria de Cosméticos

Fonte: Adaptado de PORTER (1980)

Ao analisar a Cadeia de Valor, podemos perceber que algumas atividades são

direcionadores competitivos para as empresas.

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Apesar de nem todas as indústrias atuarem na primeira etapa da Cadeia de Valor,

esta consiste na fabricação de intermediários, a partir de, principalmente oleoquímicos

ou derivados da biodiversidade.

No setor de cosméticos, a área de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) pode ser

um diferencial competitivo, pois tem seu valor reconhecido pelos clientes e, como dito

anteriormente, o mercado demanda uma constante inovação de produtos.

Outro relevante direcionador para este mercado é a etapa do Marketing, uma vez

que por se tratar de um mercado com fortes players atuantes, uma variedade de produtos

disponíveis e diversos segmentos, é preciso aumentar a percepção de valor do produto

para os consumidores e consolidar a força da marca.

Quanto à composição dos Custos dos Produtos Vendidos (CPV), na indústria de

cosméticos tem-se a distribuição conforme a ilustração da Figura 7:

Figura 7 - Composição média dos custos e do CPV

Fonte: BNDES, 2012

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Percebe-se a representatividade do CPV na composição média de custos dos

produtos. Este componente representa em média mais de 40% dos custos nos segmentos

da indústria de HPPC e engloba logística, conversão, intermediários e embalagens dos

produtos.

Analisando a Figura 7, pode-se afirmar que para esta indústria o P&D possui uma

representatividade baixa nos custos dos produtos, quando comparados aos demais

custos. No entanto, para o grupo de empresas que possuem em seu portfólio produtos

tidos como diferenciados, o custo de Pesquisa e Desenvolvimento se faz relevante.

Além disso, a figura também explicita que os custos de intermediários e

embalagens são majoritários na composição do CPV, em torno de 60%. Estes custos são

diretamente relacionados à quantidade de unidades produzidas. Acredita-se assim, que

essa indústria não possui uma economia de escala relevante para a produção, de modo

que, um aumento no número de unidades produzidas não acarreta uma diminuição

significativa do custo por produto.

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2. A EMPRESA

O trabalho presente abordará o estudo de caso de uma multinacional do setor de

cosméticos, presente em diversos países e que possui uma variedade extensa de marcas.

A mesma é uma empresa consolidada no mercado da beleza.

Esta multinacional visa expandir seus horizontes de mercado atuando em diversos

segmentos do setor de cosméticos, diversificando assim seu portfólio de produtos. Para

tal, a estrutura da empresa é composta por quatro departamentos de acordo com o perfil

de mercado que busca atingir: Departamento de Massa, Departamento Profissional,

Departamento de Dermocosméticos e Departamento Seletivo.

A estratégia utilizada pela empresa para aumentar sua participação no mercado de

cosméticos é a aquisição de novas marcas com grande potencial. Nos últimos anos, a

mesma enriqueceu ainda mais seu portfólio internacional com a aquisição de novas

marcas, alinhadas ao objetivo de expansão e penetração da empresa, tendo grande

influência na conquista de seu objetivo de ganhar novos consumidores.

Dada a diversidade de seu portfólio de produtos, o Grupo como unidade

corporativa busca manter a identidade de cada marca considerando suas

individualidades de negócio. Por possuir públicos alvos muito distintos, não é

interessante para o Grupo que suas marcas sejam associadas entre si.

2.1 A EMPRESA NO BRASIL

No Brasil, a empresa está hoje entre os principais players do mercado de beleza.

A subsidiária brasileira representa um papel estratégico para o Grupo por estar

localizada em um país de dimensão continental, com uma diversidade étnica e cultural,

cujo conceito de beleza é muito valorizado e o mercado é muito forte, como dito

anteriormente.

A empresa brasileira possui duas fábricas regionais nas quais são produzidas a

grande maioria dos produtos comercializados no país, uma sede, além de Centros de

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Distribuição e de Pesquisa & Inovação. Esta conta também com uma ampla força de

vendas, direta e indireta, que abrange todo o território brasileiro.

Seguindo a mesma estrutura do Grupo internacionalmente, a unidade do Brasil

também é dividida nos quatro departamentos citados acima, que no país possuem os

seguintes canais de distribuição:

Departamento de Massa - contempla os produtos do mercado de massa

distribuídos em canais de varejo;

Departamento Profissional - a distribuição dos produtos é feita através de salões

de beleza e seu contato é através do profissional. Fazem parte de um negócio

Business to Business to Customers;

Departamento de Dermocosméticos - possui produtos comercializados em

farmácias, drogarias e lojas exclusivas, tendo os dermatologistas como seus

parceiros de negócio e,

Departamento Seletivo - distribuição seletiva em todo o mundo, em lojas de

departamento, perfumarias, free-shops, e-commerces exclusivos, distribuidores e

lojas independentes. Este possui a maior variedade de marcas atuantes.

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A empresa em questão possui uma estrutura complexa, pelo fato de seu negócio

abranger desde Pesquisa & Inovação, passando por Produção e Logística e atuando até à

outra extremidade, na área de Marketing e Vendas.

Dada a diversidade de atividades realizadas pela empresa e o fato de questões

fiscais e tributárias serem relevantes e terem forte impacto sobre o negócio em um país

como o Brasil (de tributação elevada), a mesma se estruturou conforme abaixo (cada

unidade possuindo um Cadastro Nacional da Pessoa Júridica (CNPJ) independente):

Unidade de Pesquisa e Desenvolvimento: como o próprio nome diz, realiza

atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;

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Fábricas: unidade destinada à produção de todos os produtos que são feitos no

Brasil;

Unidade Comercial: responsável pela comercialização dos produtos. Esta

unidade engloba também os Centros de Distribuição, que são responsáveis

apenas pelo armazenamento e pela logística da operação, não sendo permitido

realizar nenhuma atividade relacionada à produção e,

Unidade de Franquias: engloba as franquias da empresa, com as lojas

monomarcas.

Na Figura 8 pode ser vista uma ilustração de como a empresa está estruturada:

Figura 8 - Estrutura Organizacional

Fonte: Elaboração própria

2.3 MATRIZ BCG

Com intuito de aprofundar este estudo, foi desenvolvida abaixo uma Matriz BCG,

sendo possível compreender melhor o posicionamento de cada departamento da

empresa.

A Matriz BCG tem como objetivo uma análise do portfólio empresarial de

unidades de negócio para melhor compreensão de alocação de recursos corporativos e

investimentos. Esta ferramenta segmenta o portfólio empresarial em quatro categorias:

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Estrelas – unidades de negócio com elevada participação e situadas em

mercados de alto crescimento;

Vacas Leiteiras – negócios maduros, por possuírem grande participação em um

mercado considerado estável;

Interrogação – unidades de negócio que são potenciais Estrelas, por estarem em

mercados de alto crescimento, entretanto ainda possuem baixa participação e,

por fim,

Abacaxis – caracterizados por unidades de negócio com baixa participação em

um mercado de baixo crescimento.

A recomendação estratégica fundamental da BCG é manter o equilíbrio entre as

Vacas Leiteiras e as Estrelas, à medida que se alocam alguns recursos para financiar as

Interrogações. Os considerados Abacaxis devem ser descartados. (GHEMAWAT,

2012).

Uma adaptação da ilustração da Matriz BCG foi desenvolvida para explicitar os

posicionamentos de mercado de cada um destes departamentos, como pode ser visto na

Figura 9.

Figura 9 - Matriz BCG

Fonte: Adaptado de Boston Consulting Group

% MARKET SHARE

7% (EVOLUÇÃO SETOR DEFLACIONADO EM 2014)

ALTO BAIXO

A

LTO

CR

ESC

IMEN

TO D

O M

ERC

AD

O

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

BA

IXO

DCS

M

P

?

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25

Em termos de Market Share, o critério utilizado para o posicionamento dos

departamentos no quadro foi a comparação relativa entre cada um destes e os demais

players em seus respectivos segmentos atuantes, assim como a quantidade de grandes

concorrentes no mercado.

Em relação ao crescimento de mercado, adotou-se um critério para diferenciar os

segmentos de alto e baixo crescimento. Dado que a indústria de cosméticos, como visto

nos capítulos anteriores, é considerada de alto crescimento, o critério utilizado para o

posicionamento foi: mercados que apresentassem um crescimento acima de 7% seriam

considerados de alto crescimento, enquanto os demais, de baixo crescimento. Isto

porque, este percentual foi a evolução do setor de cosméticos deflacionado em 2014.

Analisando os departamentos, os mesmos podem ser caracterizados da seguinte

forma:

Estrela

O Departamento de Dermocosméticos possui um alto Market Share em

comparação aos seus concorrentes. Além disso, o mercado em que se encontra

possui um crescimento elevado, 14,4%.

Vaca Leiteira

O Departamento Profissional se caracteriza como uma Vaca Leiteira, uma vez que

este segmento se encontra estagnado, crescendo 0%, e o departamento é um

grande player neste segmento possuindo um Share elevado.

O Departamento de Massa também pode ser considerado uma Vaca Leiteira para

a empresa, uma vez que o mesmo está posicionado no topo do ranking deste

segmento, no entanto o mercado cresce vagarosamente, na ordem de 5,6%.

Interrogação

O Departamento Seletivo seria para a empresa estudada, a unidade Interrogação,

tendo um Market Share modesto, entretanto, situado em um mercado que

evoluiu 15,4% no último ano.

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Abacaxi

Nenhum departamento da empresa foi caracterizado como Abacaxi.

A partir da Matriz BCG, decidiu-se que o foco dos estudos será o Departamento

Profissional, pois este representa para a empresa a vaca leiteira e está inserido em um

mercado que cresce próximo a 0%, o mais baixo no setor de cosméticos.

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27

3. DEPARTAMENTO PROFISSIONAL

O departamento profissional contém produtos que são utilizados por profissionais

de salão – cabelereiros. Seu portfólio contém shampoo, condicionador, máscaras de

tratamento, coloração, dentre outros.

A missão deste departamento consiste em desenvolver o mercado profissional

através de seus produtos e educação/desenvolvimento dos profissionais deste mercado

(cabelereiros).

3.1 CADEIA DE VALOR

De modo a entender as atividades do departamento assim como seus

direcionadores competitivos, foi desenvolvida para este uma Cadeia de Valor, conforme

figura abaixo:

Figura 10 - Cadeia de Valor do Departamento Profissional

Fonte: Adaptado de PORTER (1980)

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Para o departamento em questão, três atividades de sua Cadeia de Valor podem

ser consideradas os direcionadores competitivos:

P&D, que diferencia a qualidade dos seus produtos dos demais através da

tecnologia e inovação;

Marketing, que tem um grande investimento por parte da divisão e

difunde a percepção de valor destes produtos no mercado profissional e,

Educação, que busca desenvolver o mercado de profissionais de salão de

beleza, alinhado com a missão do departamento, treinando e formando

cabelereiros capacitados para utilização dos seus produtos.

Observando as atividades que compõem esta Cadeia de Valor, algumas são

compartilhadas pela empresa inteira, enquanto outras são exclusivas de cada

departamento. Áreas como Jurídico, TI, Compras são únicas para a corporação. Por

outro lado, atividades que estão relacionadas à identidade do departamento, como P&D,

Marketing, Comercial são exclusivas.

Neste departamento, o valor agregado dos produtos finais é alto, por se tratarem

de produtos diferenciados, enquanto seu CPV não é tão elevado, o que resulta em uma

margem bruta considerada robusta.

3.2 REDE DE VALOR

Com objetivo de entender melhor o negócio do Departamento Profissional,

desenvolveu-se uma análise de sua Rede de Valor.

É importante para a tomada de decisões que a empresa conheça e entenda tanto

suas perspectivas, quanto a dos outros players. Além de clientes, fornecedores,

concorrentes, as empresas devem incluir na cadeia produtiva os chamados

complementares.

O modelo de Rede de Valor (BRANDENBURGER, NALEBUFF, 1996)

representa a estratégia competitiva, no qual é possível verificar todos os atores do jogo

empresarial e a interdependência entre eles. As interações entre clientes e fornecedores

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29

ocorrem nas dimensões verticais, enquanto entre concorrentes e complementadores, nas

dimensões horizontais.

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Figura 11 - Rede de Valor do Departamento Profissional

Fonte: Adaptado de BRANDENBURGER, NALEBUFF (1996)

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Através da Rede de Valor ilustrada na Figura 11, podemos perceber que o

departamento estudado é situado em um mercado considerado complexo, com alta

competitividade entre os principais players. No entanto, este mercado conta também

com elevada participação de pequenos concorrentes, que possuem alta

representatividade na fatia do mercado. Deste modo, os considerados fortes players

enfrentam desafios ao ditar os preços devido à alta concorrência.

Apesar de se tratar de uma marca forte, alguns relacionamentos desta rede tem

poder de barganha perante a empresa. Este poder de barganha alto pode ser visto na

relação com fornecedores de intermediários de alto valor agregado, devido a pouca

oferta destes produtos diferenciados que são essenciais para a percepção de valor dos

produtos profissionais para os clientes. Outro exemplo deste relacionamento são os

distribuidores parceiros e, salões e lojas considerados key accounts, por serem poucos e

representarem grande parte do faturamento do departamento.

3.3 COLORAÇÃO

O Departamento Profissional busca aumentar seu Market Share em coloração no

Brasil, pois isso ajudaria a desenvolver o mercado profissional, que faz parte de sua

missão. Além disso, os demais produtos já possuem um mercado consolidado e com alta

penetração; a coloração, por outro lado, encontra maiores desafios por possuir fortes

concorrentes, além de um mercado que é fidelizado às marcas, com substituição menos

volátil.

Para os profissionais dos salões de beleza, o serviço de coloração é de grande

interesse, pois além de ter um alto volume de vendas, tem também uma boa

rentabilidade, sendo um dos principais serviços que trazem a massa de lucro para o

salão. Deste modo, é interessante para a empresa expandir seu mercado de coloração

profissional, visando uma maior fidelização dos seus clientes neste negócio que possui

uma maior estabilidade.

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32

A é “ ”, v v ,

uma vez que, por ser um dos principais serviços dos salões de beleza, impulsionam a

venda dos demais para realização de serviços complementares.

Deve-se levar em consideração, neste momento, uma análise de efeitos de curto

versus longo prazo em relação à estratégia adotada pela empresa. Em curto prazo esta

garante a margem bruta, no entanto, em longo prazo, um aumento elevado nos preços

finais dos produtos e uma possível perda de Market Share representariam, não apenas

uma diminuição no faturamento, como também uma perda na identidade do

departamento.

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33

4. CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA ATUAL

O ano de 2014 foi considerado um ano crítico para a situação econômica do

Brasil. Um ano que fechou com um déficit primário de R$ 32,5 bilhões, resultado

equivalente a uma evolução de -0,63% do PIB, além de uma disparada da inflação,

6,41%. As contas públicas saíram do eixo, tendo forte deterioração, devido às

desonerações e ao baixo ritmo de crescimento da economia, enquanto os gastos públicos

continuaram a avançar. O mesmo cenário vem sendo mantido em 2015.

Para contornar este cenário econômico interno, o governo anunciou em Janeiro de

2015 um pacote de medidas que visam a partir deste ano aumentar a arrecadação de

receitas e ajudar na viabilização de um ajuste das contas públicas. Segundo Joaquim

Levy, Ministro da Fazenda, "As medidas têm por objetivo aumentar a confiança da

economia, a disposição das pessoas e dos investidores em tomarem risco, e dos

empresários em começarem a tentar novas coisas".

Dentre as medidas adotadas pelo Ministro da Fazenda, está a alteração na forma

da tributação das indústrias de cosméticos.

O decreto 8.393/15 (de 28 de janeiro de 2015), publicado no Diário Oficial da

União, equipara estabelecimentos atacadistas a estabelecimentos industriais para efeitos

de incidência do IPI no setor de cosméticos. Deste modo, a alíquota média do IPI

passou a incidir também sobre o preço de vendas dos produtos e não mais somente

sobre o valor de produção. As alterações decorrentes do decreto entraram em vigor em

1° de maio de 2015.

De acordo com o presidente da ABIHPEC, João Carlos Basílio, é estimado um

impacto de 12% nos preços dos produtos afetados.

As categorias da empresa que serão impactadas pelo IPI são aquelas tributadas

com IPI superior a 15%:

Coloração

Outros produtos capilares (exceto condicionador)

Make-Up

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34

Esmaltes

Skin & Body Care (exceto solar)

Perfumes (exceto EDT)

A Figura 12 apresenta a alíquota do IPI por categoria de produto da indústria

HPPC:

Figura 12 - Alíquota IPI por categoria de produto

Fonte: Diário Oficial da União

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35

O modelo de negócio da empresa estudada tinha, como visto anteriormente, a

fábrica como a única unidade industrial, de modo que o IPI incidia apenas sobre a venda

do produto desta para a unidade comercial e não era cobrado no restante da cadeia.

Assim, a fábrica vendia os produtos a preço de custo para a unidade comercial,

incidindo apenas neste momento o IPI e, quando a comercial vendia seus produtos para

os clientes, definindo nesta etapa o preço final que contemplava o mark-up (lucro

incidente que a empresa busca obter), este preço não era taxado com o IPI. No entanto,

por ser uma empresa atacadista interdependente da indústria, a estrutura em que esta

está organizada se enquadra no novo decreto do IPI. Sendo assim, a unidade comercial

passou a ter seu preço de venda para o cliente taxado com o IPI, sendo permitido o

crédito desse imposto na compra de produtos para revenda.

Abaixo segue uma imagem diferenciando a estrutura antiga e atual do impacto do

IPI:

Modelo antigo de tributação do IPI:

Figura 13 - Modelo de Tributação do IPI antes do ajuste Tributário

Fonte: Elaboração própria

Novo modelo de tributação do IPI:

Figura 14 - Modelo de tributação do IPI após decreto

Fonte: Elaboração própria

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36

Esta alteração fiscal teve uma grande repercussão interna, por representar um

impacto em todos os departamentos e um aumento considerável no preço dos produtos

para os clientes. Deste modo, diversos estudos e cenários foram elaborados pelas áreas

fiscais e gestões financeiras da empresa para decidir a melhor estratégia a ser tomada

visando minimizar a possível ameaça do IPI.

O Departamento Profissional, como dito anteriormente, possui um portfólio

extenso de produtos, sendo alguns deles impactados com o novo IPI, como por

exemplo, as colorações, e outros não.

Analisando o comportamento dos preços finais dos produtos da empresa no ano

de 2015 e o aumento ocorrido em maio, mês em que a mudança da tributação do IPI

entrou em vigência, presume-se que esta optou por não absorver o impacto do IPI para

seus clientes. Este comportamento indica que a empresa assumiu como estratégia

manter a margem bruta de seus produtos em reação ao novo cenário.

Analisando este cenário e o mix de produtos do departamento, vemos que todos os

produtos sofreram um aumento do preço final para os clientes, mesmo aqueles que não

haviam entrado no novo decreto do IPI. Deste modo, o grupo assume que o

departamento equilibrou o impacto do IPI em seu mix de produtos, não impactando,

assim, apenas alguns produtos de maneira muito crítica.

A questão central deste trabalho se baseia na discussão sobre a estratégia adotada

pela empresa em não diminuir a rentabilidade de seus produtos e assim não absorver o

aumento do custo IPI de seus clientes, de modo que o preço final dos produtos foi

aumentado. A fim de direcionar o foco deste estudo para uma análise mais aprofundada

do tema, dentro do departamento profissional será abordado especificamente o

segmento de coloração que foi um dos mais impactados pelo novo decreto do IPI

(alíquota de 22%).

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5. ESTUDO DE CASO

5.1 PREMISSAS

As análises realizadas no trabalho assumirão as seguintes premissas com objetivo

de fomentar a discussão a nível estratégico:

Considerando um cenário econômico estável, ao conquistar Market Share, a

substituição entre concorrentes não ocorre de forma espontânea, o que sugere

uma análise de percepção de valor versus preço dos produtos;

Os custos unitários não serão alterados conforme a variação no volume de

vendas, o que sugere uma não economia de escala. Deste modo, as análises se

basearão nas variações do faturamento;

Os custos entre os principais players do mercado de coloração são homogêneos

(conforme indicado no estudo da cadeia de valor do setor, o mesmo não

apresenta uma economia de escala considerável, além de ter os principais custos

de produção semelhantes na etapa de produção, por todos tratarem de produtos

de especificação profissional);

Os dados utilizados neste trabalho foram indexados, não representando a

realidade.

5.2 ANÁLISE DE CENÁRIOS

Se a ameaça para o ano de 2015 fosse apenas a alteração na forma de tributação

do IPI, a estratégia adotada pelo departamento, de não assumir o custo do IPI de seus

clientes, provavelmente teria sido bem sucedida, pois não comprometeria a

rentabilidade da empresa e nem induziria a uma queda relevante em suas vendas.

No entanto, o cenário que é visto após três meses da alteração do IPI, é um

cenário mais ameaçador do que a empresa tinha previsto, pois o impacto deste se deu

em um momento de forte recessão da economia, o que fez com que seus faturamentos

nos últimos meses ficassem abaixo do previsto.

O crescimento do PIB inferior a zero e a crise econômica do país trouxeram

consigo uma diminuição do crescimento do mercado de cosméticos, bem como o corte

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de compras de bens considerados supérfluos, uma vez que aumentos de preços inibiram

as compras por parte dos clientes.

Deste modo, sem o consumo por parte dos consumidores finais, os distribuidores,

salões e revendedores tiveram um nível de venda baixo, sendo obrigados então a reduzir

também a sua compra, para não ficarem super-estocados, ou poderiam atingir um giro

de estoque insustentável. Como consequência, a empresa começou a sofrer os impactos

da crise econômica, em conjunto com a mudança na tributação do IPI.

Discute-se neste trabalho se a estratégia alternativa que consta na absorção total

por parte do departamento deste aumento de preço causado pelo IPI nos produtos de

coloração poderia ser mais eficaz, diminuindo a margem bruta, porém mantendo os

preços finais para o consumidor, de modo a não comprometer o faturamento.

Se o Departamento Profissional tem como objetivo conquistar mercado de

coloração, aumentando Market Share, talvez este fosse o momento para atuar de

g v “ ”, ou seja, assumindo a diminuição da

margem bruta em prol das vendas. Isto geraria faturamentos maiores do que os reais, e

um possível crescimento no ano em relação a 2014, situação esta que nas previsões

atuais não será possível em função da estratégia adotada pela empresa. Como se trata de

uma multinacional, com bom posicionamento no país, a empresa tem um fluxo de caixa

que permite incorporar temporariamente esse custo com redução da margem em busca

de crescimento, fator que não é possível para diversos concorrentes menores em tempos

de crise.

Para ilustrar a questão em estudo, foram elaboradas simulações dos cenários de

2015 considerando a estratégia atual adotada pela empresa e a estratégia levantada neste

trabalho.

Primeiramente, buscou-se entender qual o impacto da crise e do IPI

separadamente, e foram, portanto, levantados três cenários:

Cenário 1 - Considerando apenas a crise econômica em que o país se encontra;

(cenário proposto neste trabalho, com absorção total do custo IPI);

Cenário 2 - Previsão de vendas considerando apenas o impacto do IPI e,

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39

Cenário 3 – Faturamento real até julho de 2015.

Para isolar o efeito IPI do efeito crise econômica nas vendas, primeiramente

buscou-se uma relação entre o crescimento do PIB e o crescimento do mercado de

coloração através de uma regressão linear, para entender como este mercado se

comportaria diante da expectativa atual do PIB de 2015, cenário um.

A regressão realizada indica que há uma relação entre as variáveis segundo a

equação a seguir: Crescimento do Mercado de Coloração = PIB * 1,088 + 0,058.

A regressão encontrada foi a que permitiu um maior coeficiente de determinação,

indicando que o modelo consegue explicar a relação entre os valores observados,

melhor se ajustando à amostra. Na Tabela 1 pode ser visto os dados utilizados para

encontrar a regressão:

Tabela 1 - Evolução do PIB x Mercado de Coloração

Fonte: Elaboração própria

De acordo com a tabela acima é possível perceber que diante de um cenário

econômico que tem expectativa de crescimento do PIB de -1,2%, o mercado de

coloração teria uma previsão de crescimento de +4,5%, se não houvesse a alteração na

forma de tributação do IPI.

Em seguida, foi realizada uma nova regressão para então entender qual seria o

faturamento anual do segmento de coloração profissional da empresa para 2015 se só

existisse o impacto da crise. Esta regressão também indicou uma relação (com alto

coeficiente de determinação) entre as variáveis de mercado de coloração e a coloração

da marca em estudo que se comporta da seguinte forma: Coloração Marca em Estudo

Ano PIB Coloração Mercado

2011 2,7% 9,6%

2012 0,9% 6,5%

2013 2,3% 7,3%

2014 0,1% 6,2%

2015 -1,2% 4,5%

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= 0,3269 * Coloração Mercado – 13,3971. Utilizando o crescimento de 4,5%

(encontrado na tabela anterior) como crescimento do mercado de coloração para 2015,

foi calculado o faturamento esperado para o mercado de coloração no ano de 2015.

Então, utilizando a relação entre este e o da empresa encontrou-se um valor de receita

esperada da marca para 2015.

Ressalta-se que nas análises a partir deste ponto do trabalho serão consideradas a

empresa estudada como Empresa A e sua principal concorrente Empresa B.

Em relação ao cenário dois, do IPI sem a crise, o mesmo foi calculado utilizando a

estimativa da empresa do impacto IPI de cifra previsto para coloração em 2015.

Por fim, o cenário três representa situação ocorrida no acumulado de julho do ano

de 2015.

Podemos comparar agora os três cenários e como eles diferem entre si:

Fonte: Elaboração própria

Ressalta-se que a divisão dos valores do faturamento anual entre os meses foi

dada de acordo com uma análise histórica da distribuição de vendas mensal.

Analisando a Figura 15, percebe-se que no cenário real houve um incremento nas

vendas nos meses de Março e Abril, em função da eminente alteração dos preços devido

ao aumento do IPI a partir de Maio, uma vez que os custos de aquisição seriam mais

baixos. Entretanto, é visto que os resultados dos meses de Junho e Julho permanecem

Figura 15 - Simulação de cenários de faturamento

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abaixo do previsto mesmo depois de três meses do efeito antecipação, o que nos faz

concluir que o resultado acumulado em Julho, aquém do esperado, não foi causado

apenas pelas antecipações das vendas, mas principalmente pela falta de vendas dos

clientes da empresa.

Ao comparar o cenário de Crise sem impacto IPI ao cenário real da empresa,

vemos que a estratégia adotada pela mesma de não absorver o IPI de seus clientes,

acarretando em um preço final mais elevado, fez com que suas vendas caíssem. A partir

disto, cria-se uma hipótese: se a mesma tivesse evitado o efeito IPI nas vendas,

absorvendo todo esse custo, sua expectativa de faturamento seria maior (em linha com o

cenário ‘Crise sem IPI’), apesar de uma menor margem de contribuição.

5.3 MARKET SHARE

Segundo KLOTER (1999), o Market Share corresponde à participação de

mercado de uma empresa ou grupo dentro do seu segmento de atuação. O mesmo

afirma que se uma determinada empresa crescer cinco por cento ao ano, mas o setor no

qual a mesma está inserida crescer dez por cento ao ano, a empresa estará perdendo

participação no mercado, pois não estará conseguindo acompanhar o crescimento

setorial. De acordo com NUNES e HAIGH (2003, p 67):

Em um mercado competitivo, quando surge a concorrência, o objetivo da

empresa, além de vender, passa a ser também manter e conquistar Market

Share . O j , g “ g ” por um pedaço

de pizza do mercado em que atua.

Portanto, dando continuidade à análise da estratégia adotada pela empresa e seus

resultados reais, frente ao objetivo da marca em expandir seu papel no mercado de

coloração, foi realizado um estudo do Market Share de coloração profissional. A tabela

2 representa as evoluções do mercado de coloração e da coloração da empresa em

estudo ao longo dos últimos anos, até o acumulado de Junho de 2015.

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*YTD = Year to Date

Tabela 2- Evolução Mercado de Coloração x Coloração da Marca

Fonte: Elaboração própria

Pode-se perceber que tanto o mercado de coloração, como a Empresa A

diminuíram sua evolução no acumulado do ano de 2015, tal fato se deu pelos fatores

levantados neste trabalho, a crise econômica que o país se encontra, assim como a

alteração na tributação.

Figura 16 - Market Share Coloração

Fonte: Elaboração própria

Ano Coloração Mercado Coloração Empresa A

2009 8,9% 6,2%

2010 8,9% 14,4%

2011 9,6% 18,2%

2012 6,5% 2,2%

2013 7,3% 12,1%

2014 6,2% 16,0%

YTD Mar'15 4,0% 18,9%

YTD Jun'15 0,5% 4,1%

Empresa A

Empresa B

Empresa C Empresa D

Empresa E

Outros

MARKET SHARE JUN'15

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43

É possível perceber através da Figura 16, que explicita a composição do mercado

de coloração profissional em junho de 2015, que este segmento de mercado total é

composto por grandes players. Entretanto, apesar destes fortes concorrentes, a maior

parte do mercado é pulverizada, o que o torna bastante competitivo e tira a possibilidade

de imposições de preços por parte das principais marcas.

A Figura 17 compara a evolução do Market Share entre esses concorrentes de

mercado, ao fim do ano de 2014, primeiro trimestre de 2015 e ao fim do segundo

trimestre de 2015.

A evolução do Market Share, por empresa entre o primeiro (março) e o segundo

(junho) trimestres de 2015 (este já submetido à alteração do IPI), pode ser visto também

na Tabela 3.

Figura 17 - Comparação da Evolução do Market Share por Empresa

Fonte: Elaboração própria

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Fonte: Elaboração própria

A empresa estudada e sua principal concorrente estavam expandindo seu Market

Share ao fim do primeiro trimestre do ano vigente. No entanto, ao analisar a evolução

entre os trimestres de 2015, período no qual houve a alteração da tributação, vemos que

a empresa em questão perdeu participação de mercado para outros concorrentes,

enquanto a principal concorrente foi capaz de se manter estável no mercado.

Considerando os preços da concorrência em relação ao mercado após alteração do

IPI, percebe-se que a estratégia adotada pela mesma se baseia em preços mais

competitivos, uma vez que os preços da mesma não foram aumentados.

O comportamento da evolução do Share do mercado visto na figura acima pode ter

se dado por um possível efeito cascata de deslocamento da demanda para produtos de

menor preço, fazendo com que, por fim, a Empresa A perdesse participação do

mercado.

Tabela 3 - Evolução Market Share por Empresa

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6. DISCUSSÃO

A partir das análises acima, alguns pontos de discussão podem ser levantados.

Primeiramente, é percebido pelo Market Share que os principais players do

mercado se comportaram de forma diferente diante da crise econômica e o novo IPI no

setor. A estratégia adotada pelo principal concorrente da empresa fez com que este não

perdesse mercado neste trimestre.

Quando analisado a empresa A e sua principal concorrente, entende-se que a

percepção de valor em relação aos produtos está associada mais

à marca e sua reputação do que ao diferencial na qualidade dos mesmos, uma vez que

esta é semelhando entre os produtos das duas empresas.

Por outro lado, a empresa em estudo utiliza como diferencial em relação ao seu

principal concorrente sua expertise em educação, treinando e desenvolvendo os

profissionais, e a força da marca no mercado para sustentar seu negócio, assumindo

assim preços mais elevados.

Levanta-se para discussão se em um cenário de crise econômica, há uma

percepção de valor no diferencial da marca estudada. Considerando que a qualidade dos

dois produtos é equivalente e que o mercado busca redução de gastos e preços mais

atrativos, as análises apresentadas acima levam a crer que a educação e a força da marca

não são reconhecidas a ponto de justificar o maior preço em relação à concorrência.

Além disso, como dito no capítulo 3, este é um segmento que possui uma margem

bruta robusta, pois são produtos que têm alto valor agregado e baixos custos de

produção. Logo, ao apresentar uma redução no faturamento, para que a margem

operacional da empresa seja mantida, seriam necessários, futuramente, cortes em

despesas que impactariam o orçamento, provenientes possivelmente de áreas

impulsionadoras de vendas, como marketing e educação, uma vez que os custos de

produção já se mostram baixos. Neste cenário, o que seria o diferencial competitivo

para a empresa perde cada vez mais força, reduzindo o faturamento de forma cíclica.

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Segundo AAKER (2003), em um cenário competitivo agressivo, focar a

competição no diferencial por preço não é uma estratégia adequada para marcas líderes

de mercado, pois apesar de poder garantir a preservação do Market Share no curto

prazo, leva a uma perda de margem e principalmente a uma desvalorização da marca,

bem intangível de alto valor para a empresa. No entanto, através das análises realizadas

ao longo do estudo, é percebido que se tratando de um cenário de crise e de um produto

cuja qualidade como diferencial competitivo não é percebida pelo mercado, por serem

muito semelhantes entre os dois principais concorrentes, a busca por um preço

competitivo pode ser a melhor estratégia.

Visando embasar o ponto de vista sustentado neste trabalho, buscou-se entender

opiniões internas da empresa em relação à estratégia proposta neste estudo.

De fato, percebe-se que há uma discussão interna e até mesmo um conflito de

opiniões em relação a este tema: se a estratégia ideal no momento seria buscar o Market

Share ou manter a rentabilidade dos produtos garantindo a margem bruta (sabendo que

isso pode levar a uma queda nas unidades vendidas).

Algumas opiniões sustentam que para o departamento se tornar mais competitivo

neste cenário de crise, seria necessário buscar preços mais atrativos, para competir o

Market Share com a atual líder do mercado. No entanto, como a empresa brasileira faz

parte de um Grupo multinacional, a mesma, pensando em termos de resultado para o

grupo não poderia abrir mão da sua margem e ter produtos menos rentáveis.

Por outro lado, muitos acreditam que diminuir o preço em busca do Market Share

não seria uma estratégia eficaz. Esta reação v “g ” (

diminuição dos preços para se tornar mais competitivo perante os rivais) com a

principal concorrente (que tem o preço como seu diferencial estratégico), o que poderia

se tornar insustentável para a empresa em estudo. Como resultado haveria um

desequilíbrio do mercado além da diminuição da margem bruta desta empresa de forma

irreversível.

Ao mesmo tempo, preços mais baixos comprometeriam o posicionamento do

produto em relação ao mercado e a percepção do consumidor em relação à marca,

desvalorizando esta.

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Por fim, há opiniões internas que acreditam o diferencial em educação da

empresa, fidelizando os cabelereiros e desenvolvendo-os com sua própria marca, pode

ser o seu diferencial competitivo em relação à concorrente.

6.1 CONSIDERAÇÕES

A estratégia adotada pela empresa considerou uma política corporativa e instituiu

que cada departamento se adequasse a mesma, sem considerar a forma como esta

medida impactaria cada unidade de negócio em particular. No entanto, esta medida

preventiva não permitiu a empresa considerar seus objetivos como um todo, bem como

as diretrizes de cada departamento.

As análises apresentadas ao longo deste trabalho levantam uma alternativa

estratégica que busca transformar as ameaças do cenário em que o Departamento

Profissional especificamente está inserido, em oportunidades, aproveitando suas forças

para alcançar seu objetivo de aumentar sua participação no mercado de coloração

profissional.

No caso específico de coloração profissional da empresa, esta tem como objetivo

aumentar sua participação no mercado de coloração, logo, poderia buscar um preço

mais competitivo para conquistar mercado, diminuindo em curto prazo a margem de

seus produtos. Esta diminuição da rentabilidade poderia de um ponto de vista de

corporação, ser financiada por outros departamentos da empresa que apresentam em

2015 um resultado positivo, com ganho de mercado e alta rentabilidade de seus

produtos, sem indicar até o momento ter sofrido um impacto em relação ao novo IPI.

Além disto, é importante ressaltar que a política adotada pela empresa subestimou

o impacto que o aumento do preço dos produtos poderia levar a uma redução

considerável no volume de vendas, aumentando os gastos por unidade, diminuindo

assim a margem operacional.

Uma aposta tática para o erro estratégico adotado pela empresa, é que esta

subestimou o impacto da crise econômica do país, além de ter realizado um estudo falho

na elasticidade de preço-demanda dos produtos de coloração no mercado.

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CONCLUSÃO

Neste trabalho, foi realizada uma análise da decisão estratégica tomada por uma

empresa multinacional em reação a um cenário de ameaças, que contempla uma

recessão econômica e ajuste tributário.

Primeiramente, buscou-se entender o cenário econômico do país do ano de 2015,

levantando dados referentes ao PIB para entender como este se comportaria diante da

crise. Em seguida, foi estudado o decreto do ajuste tributário ocorrido no setor de

cosméticos e como este impactou as empresas deste setor, comparando o modelo antes

de maio de 2015, e após o decreto.

Para aprofundar o estudo, direcionou-se o trabalho para um departamento

específico da empresa, e um segmento da indústria de cosméticos, o de coloração, por

ser um dos mais impactados com o novo decreto e se tratar de um mercado no qual a

empresa ainda busca se consolidar ganhando posição de mercado.

A fim de entender os impactos na prática da crise econômica e do IPI, foi feito um

levantamento dos dados disponíveis para análise e realizadas simulações a fim de

comparar possíveis cenários, e entender os efeitos isolados das variáveis exógenas.

A partir desses cenários, o grupo entendeu como a estratégia adotada pela empresa

para mitigar estes impactos influenciou os resultados obtidos nestes três meses de

mudança.

O trabalho tem como relevância uma análise de curto versus longo prazo, diante

de alterações no contexto em que a mesma está inserida. O estudo não teve como

objetivo abordar modelos de previsão de vendas, bem como uma análise aprofundada de

elasticidade preço-demanda, o que sugere que novos estudos devem ser realizados com

dados mais precisos de modo a reavaliar o posicionamento da empresa, a partir de uma

visão mais clara do cenário em que está inserida.

Por fim, ressalta-se a importância do exercício realizado para o grupo, pois

desenvolveu sua capacidade de entender um contexto e desenvolver um estudo de caso,

analisando as principais problemáticas e abordando uma interdisciplinaridade. Apesar

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do foco do estudo ser o Planejamento Estratégico, matérias como Marketing, Estatística,

Análise Sistêmica e Microeconomia foram fundamentais para o desenvolvimento das

análises ao longo do trabalho.

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KOTLER, P., Marketing para o século XXI: como criar, dominar e conquistar

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NUNES, G., HAIGH, D., Marca: Valor do intangível, medindo e gerenciando

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