A sua organização está preparada para responder?Alerta ao Conselho: COVID-19

Este alerta trata das seguintes questões:

1. Como o COVID-19 está causando disrupção em organizações por todo o mundo?

2. Como a sua organização deveria avaliar e responder aos riscos relacionados ao COVID-19?

3. Como você pode liderar a sua organização neste período de incertezas?

A crise relacionada ao coronavírus (“Coronavirus Disease 2019” ou COVID-19) atingiu comunidades ao redor do globo. A rápida disseminação geográfica do víruspegou o mundo de surpresa, com importantes implicações para a saúde pessoal, a continuidade de negócios e a ordem econômica mundial. Modelos globalmente integrados da cadeia de suprimentossofreram disrupção, representando uma ameaça de desaceleração econômica.

Infelizmente, muitas organizações ao redor do mundo não estão bem preparadas para navegar por este período de incertezas. Segundo a Pesquisa de Riscos Globais de 2020 da EY – que entrevistou 500 conselheiros e CEOs em todo o mundo – aproximadamente 4 de cada 5 entrevistados disseram que suas organizações não estão muito bem preparadas para lidar com uma crise de tamanhas proporções.

Mais de 35 milhões de pessoas

Perdas potenciais de

confinadas

na renda global

94%Este evento passará de forma lenta, com grandes consequênciasMarshall W. Meyer, Professor Emérito,The Wharton School University of Pennsylvania

New York Times, 25 de janeiro de 2020

The Guardian, 19 de fevereiro de 2020

Fortune Magazine, 21 de fevereiro de 2020

US$ 1,1 trilhão

das empresas da Fortune 1000 estão enfrentando disrupções na cadeia de suprimentos

de membros de conselhos afirmam que suas organizações não estão muito bem preparadas para lidar com uma crise desse porte

79%

Pesquisa de Riscos Globais da EY, 2020

Como o COVID-19 está causando disrupção em organizações em todo o mundo?

As organizações estão enfrentando múltiplos desafios: desde a saúde e o bem-estar dos funcionários até a

disrupção na cadeia de suprimentos, incluindo escassez de capital de giro para suas transações financeiras.

Relatórios de todo o mundo indicam que as áreas a seguir estão se tornando foco de preocupação:

Saúde e segurança: Em vista de preocupações quanto à segurança de clientes e funcionários, parques temáticos, cinemas e outros locais de entretenimento público suspenderam suas operações. Similarmente, várias empresas fecharam escritórios e fábricas.

Obrigações legais: Como resultado da disrupção nossuprimentos e nos serviços, e devido ao absenteísmo defuncionários, várias empresas estão antevendo o descumprimentode obrigações. Seguradoras estão relatando um salto significativonos pedidos de indenização por interrupção de negócios ecancelamento de eventos. Na Ásia foram emitidas mais de 1.500apólices por motivos de força maior desde fevereiro de 2020, paraproteger empresas de pedidos de indenizações no montante demais de US$ 15 bilhões. Atenção para as alterações de legislaçãoextraordinárias e temporárias que estão sendo promovidas.

Capital de giro: A combinação de maiores tempos de envio, redução nas capacidades de produção e do adiamento de compras por clientes com atrasos nos pagamentos estão colocando uma enorme pressão sobre as necessidades de capital de curto prazo para empresas. Por exemplo, uma empresa europeia de produtos químicos tem um embarque de alto valor em um navio sob quarentena na Ásia, sem um prazo claro para sua liberação. A empresa relatou que o atraso poderia impactar de maneira significativa sua capacidade de gerenciar seus compromissos financeiros.Demanda: Enquanto a demanda por arte e entretenimento,

hospitalidade, viagens e transportes tem sido impactada substancialmente, artigos de luxo, bens de consumo, varejo, energia e organizações de manufatura também estão relatando uma queda na demanda e, portanto, revisando suas previsões. A Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA) avisou que a queda na demanda de passageiros poderia custar ao setor mais de US$ 29 bilhões em perdas com receitas este ano. Os canais para realização de transações estão sendo impactadas. Por exemplo, consumidores orientados a canais tradicionais estão optando por realizar suas transações bancárias on-line e por utilizar o varejo eletrônico, requerendo que as empresas façam ajustes imediatos e ampliem o suporte de transição.

Cadeia de suprimento: A fim de otimizar os custos,ao longo dos anos, as organizações desenvolveram cadeias de suprimento enxutas e concentradas, com flexibilidade limitada. Várias empresas utilizam estoques do tipo just-in-time com elevada dependência em poucos fornecedoresde nível 1. Várias dessas empresas estão enfrentando estoques vazios devido ao fechamento de operaçõespor fornecedores, falta de fornecedores alternativos identificados e fechamento de rotas de transporte. Organizações e prestadores de serviços que dependemda presença crítica off-shore e terceiros estão buscando ativamente modos alternativos de trabalhar em novas localidades de suprimento.

Cybersecurity: Centros de monitoramento de segurança em áreas afetadas pelo COVID19 foram fechados, deixando várias empresas expostas. Muitas dessas empresas têm sido atingidas por ciberataques, comprometendo dados sensíveis. Além disso, cibercriminosos, fazendo-se passar por representantes da OMS, estão enviando e-mails com atualizações falsas sobre o COVID-19, para atrair usuáriose roubar informações confidenciais.

Responsabilidade social: Em tempos de crise,

priorizar pessoas em detrimento de lucro, tende a ser recompensado pelo mercado. De fato, várias empresas que não são da área de seguros de vida operando em locais afetados pelo COVID-19 oferecem benefícios aprimorados para aqueles diagnosticados com o vírus. Várias organizações estão trabalhando com comunidades e estendendo o apoio para aqueles que mais precisam. Tais ações desenvolvem confiança, melhorando a reputação e criando valor social de longo prazo.

Mão de obra: Os setores de aviação, varejo, saúde,

viagens e outros com interações com clientes na linha de

frente já estão relatando um nível de absenteísmo de

funcionários maior do que o usual devido ao pânico e o

temor de infecções. Muitas empresas têm imposto

restrições a viagens que estão impactando adversamente

várias operações. Mesmo com as empresas permitindo

que seus funcionários trabalhem remotamente, a eficácia

e a produtividade organizacional estão sendo

comprometidas.

Embora organizações mal preparadas tenham sido atingidas duramente, as empresas com planos robustos de resiliência estão encontrando oportunidades na adversidade, ao responderem ativamente à demanda e aumentarem sua participação de mercado. Empresas de entretenimento doméstico e de mídia social estão vendo um aumento nas receitas, à medida que, em muitas partes do mundo, os consumidores são obrigadosa ficar em casa. Uma empresa de videoconferência ganhou mais usuários ativos nos primeiros dois meses deste ano do que em 2019 em meio a preocupações empresariais sobre a disseminação do COVID-19.

Caixa: O COVID-19 impõe ao caixa das companhias um desafio não usual. Ao contrário de crises econômicas recentes, nas quais a deterioração dos indicadores foi mais gradativa, o momento atual de limitação de circulação resulta em um cenário de queda abrupta da receita – em alguns casos podendo levar a zero – em diversos setores.

Não obstante, independentemente da forma como a crise se coloca, o passado nos mostra que a gestão tempestiva da liquidez é o primeiro passo para o controle e a recuperação definitiva do negócio.

O gerenciamento de crises sob a ótica do caixa prioriza o curto prazo em detrimento às projeções de longo prazo. A prioridade passa a ser a manutenção das operações pelo maior tempo possível, criando a resiliência financeira necessária para que os resultados econômicos tenham chances de ser atingidos.

Como a sua organização deveria avaliar e responder aosriscos relacionados ao COVID-19?

Avaliar Responder Monitorar

Avaliar: As avaliações devem se focar nos impactos atuais e futuros nos negócios sob vários cenários. Isso envolve uma segmentação geográfica de funções e atividades, inclusive de pessoas, fornecimento, demanda, capital, tecnologia e obrigações de conformidade em um nível organizacional. Com isso, também é possível determinar se existe um plano B e um plano de resposta a crises, e em que medida eles são adequados e operacionais. Eis algumas perguntas importantes a serem levadas em conta:

► Como analisar, gerir e alocar de forma ágil e otimizada os recursos disponíveis, especialmente o caixa, mantendo a coesão e a motivação dos times e reforçando o relacionamento com os clientes?

► Qual é o impacto no seu pessoal – quarentenas, evacuações, viagens e métodos de trabalho alternativos?

► Como os seus clientes, fornecedores e capacidade de produção estão sendo impactados?

► Quais são as funções críticas, processos e dependências significativas de terceiros, especialmente nas localidades impactadas?

► Quais são algumas das responsabilidades legais e contratuais que podem ser ativadas em razão desse evento?

► Quais são os impactos financeiros e como eles alteram as suas necessidades de capital de curto e longo prazo?

Responder: Acelerar a tomada de decisões é crucial. As respostas devem considerar ações para demonstrar responsabilidade social e levar em conta o impacto potencial sobre a reputação organizacional. Isso também envolve ativar alianças e colaborar com organismos setoriais e grupos de pares, para tirar proveito de insights e promover esforços coordenados. Eis algumas perguntas importantes a serem levadas em conta:

► Você está adotando uma mentalidade de colocar as pessoas em primeiro lugar, focando na segurança e no bem-estar da mão de obra, e permitindo que eles trabalhem remotamente e colaborem virtualmente?

Monitorar: As organizações devem adotar a percepção inteligente de riscos, a fim de determinar se seus planos de mitigação de riscos continuam a ser adequados e eficazes. Eis algumas perguntas importantes a serem levadas em conta:

► A sua organização conta com um mecanismo de inteligência de riscos, para sensibilizar e identificar cenários de risco?

► Processos e controles críticos são periodicamente testados para fins de eficácia operacional?

► Você recebe atualizações periódicas sobre riscos novos e emergentes que poderiam causar disrupção nos seus negócios?

► Como a função de gestão de riscos da sua organização está se adaptando após a chegada da crise?

► Você analisa os resultados de teses de resiliência e faz recomendações para planos de fortalecimento da gestão de crises?

► Como adaptar a proposta de valor e o modelo de negócio rapidamente, repensando e modificando produtos, canais e modelos de entrega, para ser relevante para os clientes nos desafios emergentes?

► Você está preparando uma equipe de comando de crise que tem autonomia para aprovar exceções à política?

► Você está adotando estratégias para preencher rapidamente as lacunas na capacidade e ativar canais alternativos, a fim de atender a demanda do cliente?

► Você está se comunicando com as suas partes nteressadas, inclusive funcionários, fornecedores, reguladores e autoridades públicas, de uma maneira confiável e transparente?

► As suas respostas incluem ajustes de curto e médio prazos que você precisa fazer no seu modelo de negócios?

Liderar em tempos de incerteza

► Garanta que o comitê de crise funcione: o comitê de gestão de crise e seus planos de resposta precisam estar atuando em plena carga, de forma autônoma e multidisciplinar para lidar com os desafios deste momento.

► Garanta a segurança e o bem-estar dos seus funcionários.

► Busque identificar gaps de sucessão em cargos chave e definir ações de contingência em casos de quarentena ou inatividade prolongada de executivos.

► Este é um momento importante para desenvolver uma visão sistemática das diferentes áreas da empresa. Reveja a governança e a sistemática da análise de situações.

► Avalie rapidamente o impacto nos funcionários, clientes e fornecedores, junto com obrigações legais, comerciais e financeiras.

► Conecte-se com os seus funcionários e demais partes interessadas de maneira confiável e transparente.

► Ative estratégias, inclusive canais alternativos, para preencher rapidamente as lacunas na capacidade e no atendimento da demanda do cliente.

► Priorize o fluxo de caixa: neste momento de grande incerteza sobre a duração e o impacto da crise, o mais seguro é se preparar para o pior caso.

► Reavalie as previsões de negócios, investimentos e ative divulgações regulatórias, conforme o apropriado.

► Planeje-se para contingências futuras com base em inteligência de risco, planejamento de cenários e modelagem econômica.

► Pratique a solidariedade apoiando as comunidades e aqueles impactados pelo COVID-19.

► Não foque somente nos pontos negativos. É possível aproveitar esse momento para mudar estratégias, ganhar agilidade, ser mais eficiente e sair mais preparado para o crescimento futuro.

Contatos

André Ferreira Global Service Partner +55 11 2573 5250andre.ferreira@br.ey.com

Helcio Bueno Partner | Latam South Risk Leader+55 11 2573 3024helcio.bueno@br.ey.com

Flavio A. MachadoPartner | CBM Latam South Leader+55 11 2573 6955flavio.a.machado@br.ey.com

Henrique C. Silva Partner | Risk+55 21 3263 7315henrique.c.silva@br.ey.com

EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria Sobre a EY A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepciona-is que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades. No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes. EY refere-se à organização global e pode referir-se também a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited (EYG), cada uma das quais é uma entidade legal independente. A Ernst & Young Global Limited, companhia privada constituída no Reino Unido e limitada por garantia, não presta serviços a clientes. Para mais informações sobre nossa organização, visite ey.com.br. © 2020 EYGM Limited. Todos os direitos reservados.