Alice Nogueira Novaes Southgate A Satisfação no Trabalho: uma ...
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Alice Nogueira Novaes Southgate A Satisfação no Trabalho: uma aplicação no setor de Alimentos e Bebidas nos hotéis do Distrito Sede de Florianópolis. BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC) 2014
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Alice Nogueira Novaes Southgate
A Satisfação no Trabalho: uma aplicação no setor de Alimentos e Bebidas nos hotéis do Distrito Sede de Florianópolis.
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC) 2014
A Satisfação no Trabalho: uma aplicação no setor de Alimentos e Bebidas nos hotéis do Distrito Sede de Florianópolis.
UNIVALI
UNIVALI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
Dissertação apresentada ao colegiado do PPGTH como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria – área de concentração: Planejamento e Gestão do Turismo e da Hotelaria – (Linha de Pesquisa: Gestão das Empresas de Turismo)
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Tomelin
BALNEÁRIO CAMBORIÚ (SC) 2014
Alice Nogueira Novaes Southgate
UNIVALI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Vice-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura Programa de Pós-Graduação em Turismo e Hotelaria - PPGTH
Curso de Mestrado Acadêmico em Turismo e Hotelaria
CERTIFICADO DE APROVAÇÃO
Alice Nogueira Novaes Southgate
A Satisfação no Trabalho: uma aplicação no setor de Alimentos e Bebidas nos hotéis do Distrito Sede de Florianópolis.
Dissertação avaliada e aprovada pela Comissão Examinadora e referendada pelo Colegiado do PPGTH como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Turismo e Hotelaria. Balneário Camboriú (SC), 07de Julho de 2014.
Membros da Comissão: Presidente: _______________________________________ Prof. Dr. Carlos Alberto Tomelin (UNIVALI) Membro Externo: _______________________________________ Profª. Dra. Ingrid Schmidt Hebbel Martens (SENAC/SP)
Membro Interno: ___________________________________________ Profª. Dra. Doris Van de Meene Ruschmann (UNIVALI)
Membro Interno: __________________________________________ Prof. Dr. Rodolfo Wendhausen Krause (UNIVALI)
Suplente: ___________________________________________ Profª. Dra. Josildete Pereira de Oliveira (UNIVALI)
Dedico esse trabalho à minha querida mãe pelo apoio incondicional e por sempre valorizar cada conquista minha. Você é meu tesouro e razão de muito orgulho. Ao Todd Southgate, meu marido e companheiro. Sempre valorizou a busca do conhecimento e me incentivou em cada momento. Sua dedicação e comprometimento sempre foi minha fonte de inspiração.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de registrar o meu agradecimento àqueles que, por sua posição, por
sua presença, por uma palavra, pelo incentivo ou um abraço amigo, tornaram
possível a realização desse trabalho:
Ao meu orientador, meu reconhecimento e sincero agradecimento por ter
confiado em mim e por ter compartilhado desta experiência acadêmica.
A todos os professores e colegas da UNIVALI que participaram deste período
de aprendizado.
Ao Instituto Federal de Santa Catarina que através do Programa de Apoio à
Qualificação dos Docentes, possibilitou-me realizar o Curso de Mestrado Acadêmico
com dedicação exclusiva à universidade.
Um agradecimento especial e carinhoso à toda à equipe da Área de
Panificação e Confeitaria do Instituto Federal de Santa Catarina, minhas amigas,
que me apoiaram desde o início desta empreitada me incentivando e vibrando a
cada conquista. A todas, meu eterno carinho.
À querida amiga, Professora Doutora Fabíola Martins dos Santos, pelos seus
ensinamentos e palavras que sempre foram fonte de conforto e inspiração.
Ao Professor Doutor Fernando Rocha e à querida Professora Doutora
Fabiana Amaral pelo incentivo lá no comecinho, quando o projeto era apenas um
embrião. Obrigada pela atenção e pelo tempo dedicado.
Agradeço também à todas as organizações que aceitaram o convite em
participar do estudo. Sem a confiança e disponibilidade de cada um dos envolvidos
nada disso seria possível.
“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra” (Aristóteles)
RESUMO
Temas como satisfação, motivação e qualidade de vida no trabalho têm sido cada
vez mais explorados por administradores e estudiosos do comportamento humano
nas organizações, visando identificar o que move e influencia o indivíduo no trabalho
e como isso afeta as organizações. Nesse sentido, este estudo teve como objetivo
geral, analisar o nível de satisfação dos trabalhadores do setor de Alimentos e
Bebidas e os seus reflexos na operacionalidade dos hotéis vinculados a redes
hoteleiras no Distrito Sede de Florianópolis. O estudo é do tipo exploratório -
descritivo com análise quantitativa e qualitativa. A fase quantitativa se deu por meio
da aplicação de instrumentos de coleta de dados junto aos trabalhadores do setor de
Alimentos e Bebidas, constituído pela Escala de Satisfação no Trabalho (EST) e
Escala de Percepção de Justiça Distributiva (EPJD), ambos validados por Siqueira
(2008), além de um questionário para levantamento do perfil. Na fase qualitativa foi
realizado entrevista com os gestores. A amostra foi não probabilística, escolhida de
acordo com a acessibilidade, localização e adequação dos hotéis aos objetivos do
estudo. Fizeram parte da pesquisa sete hotéis, perfazendo um total de 92
funcionários na fase quantitativa e quatro gestores na fase qualitativa. Quanto ao
nível de satisfação no trabalho os dados da pesquisa mostraram que os
trabalhadores estão indiferentes (nem satisfeitos, nem insatisfeitos) com seus
postos. Além disso, manifestaram maior insatisfação quanto à dimensão salário e
satisfação com a dimensão chefia e colegas. A correlação entre Satisfação no
Trabalho e Justiça Distributiva foi positiva. Os resultados permitiram concluir que os
gestores devem aumentar o nível de satisfação no trabalho dos funcionários,
fortalecendo a percepção de justiça distributiva para criar um maior
comprometimento e reter seus funcionários diminuindo o nível de rotatividade.
Palavras-chave: Satisfação no Trabalho; Hotel; Percepção de Justiça Distributiva;
Setor de Alimentos e Bebidas.
ABSTRACT
Themes such as satisfaction, motivation and quality of work life have been
increasingly investigated by managers and academics studying human behavior in
organizations, to identify what drives and influences an individual's work, and how it
affects organizations. The aim of this study, therefore, was to analyze the level of
worker satisfaction in the food and beverage industry, and its impact on the
operations of hotels chains in the Greater Florianópolis region. This is an exploratory
study, with quantitative and qualitative analyses. The quantitative phase was
conducted by collecting data on workers in the food and beverage sector, using the
Job Satisfaction Scale (EST) and Scale of Perceived Distributive Justice (EPJD),
both validated by Siqueira (2008), as well as a profile questionnaire. Interviews with
managers were conducted during the qualitative phase. The sample was chosen
according to accessibility, location and suitability of the hotels to the study objectives.
The participants in the quantitative phase were seven hotels with a total of 92
employees, and in the qualitative phase, four managers. Regarding the level of job
satisfaction, survey data showed that the workers are indifferent (neither satisfied nor
dissatisfied) with their posts. Furthermore, they expressed greater dissatisfaction with
the salary scale and satisfaction with the leadership dimension and colleagues. The
correlation between Job Satisfaction and Distributive Justice was positive. The
results showed that the managers should increase the level of job satisfaction of
employees, strengthening the perception of distributive justice to create greater
commitment and retain employees, thereby decreasing the levels of staff turnover.
Key-words: Job Satisfaction; Hotel; Perception of Distributive Justice; Food and
Beverage Sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Gerenciando a qualidade percebida ......................................................... 43
Figura 2 - Organograma tradicional de uma empresa hoteleira ................................ 46
Figura 3 - Organograma em linha funcional de uma empresa hoteleira .................... 47
Figura 4 – Organograma invertido de uma empresa hoteleira .................................. 48
Figura 5 – Temas de interesse mais presentes nas pesquisas sobre QVT. ............. 75
Figura 6 - Teorias da motivação no trabalho ............................................................. 80
Figura 7 – Desenho metodológico da pesquisa. ..................................................... 104
Figura 8 – Gráfico do número de artigos sobre a satisfação no trabalho no setor
hoteleiro na EBSCO ................................................................................................ 107
Figura 9 - A lógica do equilíbrio trabalho vida ......................................................... 147
LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - Lista de trabalhos internacionais sobre a satisfação no trabalho
relacionados à hotelaria ou tema relacionado. .......................................................... 20
Quadro 2 – Características de um produto gerado por um serviço ........................... 41
Quadro 3 - Distinções básicas entre as abordagens de QVT ................................... 74
Quadro 4 - Principais Medidas de Satisfação no Trabalho ....................................... 87
Quadro 5 – Efeitos potenciais da satisfação no trabalho. ......................................... 91
Quadro 6 - Número de artigos por periódicos ......................................................... 107
Quadro 7 - Descrição dos hotéis pesquisados, população e amostra ..................... 109
Quadro 8 – Quadro das características das unidades pesquisadas ....................... 111
Quadro 9 – Perfil dos funcionários pesquisados – dados pessoais ........................ 118
Quadro 10 – Perfil dos funcionários pesquisados – dados profissionais ................. 119
Quadro 11 - Média das variáveis Satisfação/Insatisfação no trabalho .................... 121
Quadro 12 - Média das variáveis da Justiça Distributiva ......................................... 124
Quadro 13 – Teste de correlação ............................................................................ 125
Quadro 14 - Com relação à V3, percepção dos conceitos de QVT. ........................ 128
Quadro 15 - Principais dificuldades na gestão de pessoas da área ........................ 130
Quadro 16 - Elementos importantes e propostas para melhorar a QVT ................. 132
Quadro 17 - Análise dos grupos que apresentaram diferenças. ............................. 141
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ...................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 14
1.3 PROBLEMÁTICA DA PESQUISA ........................................................................ 14
1.4 PERGUNTA DE PESQUISA ................................................................................ 17
1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 22
2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 24
2.1 O SETOR HOTELEIRO NO MUNDO E NO BRASIL ............................................ 24
2.1.1 O setor hoteleiro Catarinense e de Florianópolis ........................................ 31
2.1.2 A tipologia e classificação de hotéis no Brasil ............................................ 34
2.1.3 Responsabilidade Social e o papel das empresas hoteleiras na
sociedade ................................................................................................................. 38
2.1.4 Hotelaria e prestação de serviços ................................................................ 40
2.1.5 Estrutura organizacional na hotelaria .......................................................... 45
2.1.6 Alimentos e bebidas na hotelaria ................................................................. 53
2.2 O TRABALHO NA HOTELARIA ........................................................................... 58
2.2.1 Significado /sentido do trabalho ................................................................... 59
2.2.2 A organização do trabalho um breve histórico ........................................... 61
2.2.3 A Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................. 69
2.2.4 Satisfação no trabalho ................................................................................... 76
2.2.5 As teorias da satisfação no trabalho ............................................................ 78
2.2.6 Concepções e medidas de Satisfação no trabalho ..................................... 84
2.2.7 Determinantes da Satisfação no trabalho .................................................... 88
2.2.8 As consequências da satisfação e da insatisfação no trabalho ................ 90
2.3 GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO E EVOLUÇÃO ............................ 94
2.3.1 Percepções de justiça nas organizações ..................................................... 96
2.3.2 A Gestão de Pessoas na hotelaria ............................................................... 99
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 103
3.1 ABORDAGEM E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................... 103
3.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA .................................................................. 106
3.2.1 ETAPA 1: Levantamento de dados ............................................................. 106
3.2.2 Etapa 2: População e amostra .................................................................... 108
3.2.3 Etapa 3: Técnica de coleta, análise e interpretação de dados ................. 112
4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 117
4.1 RESULTADOS PRELIMINARES QUANTO AOS OBJETIVOS .......................... 117
4.1.1 Conhecer as características sócio-demográficas e profissionais dos
trabalhadores em estudo ...................................................................................... 117
4.1.2 Identificar as dimensões do trabalho que provocam maior satisfação e
insatisfação profissional ...................................................................................... 120
4.1.3 Verificar se os funcionários reconhecem as compensações que recebem
da empresa como retorno para os investimentos no trabalho ......................... 123
4.1.4 Estabelecer relações entre dimensões de satisfação e as variáveis sócio-
demográficas e profissionais ............................................................................... 124
4.2 ANÁLISES DA FASE QUALITATIVA - ENTREVISTAS ...................................... 126
4.2.1 Verificar se os hotéis em estudo estão preocupados com a qualidade de
vida dos colaboradores ........................................................................................ 126
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 134
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ............................................................................... 148
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 149
APÊNDICES ........................................................................................................... 163
APÊNDICE A - Questionário aplicado aos funcionários .................................... 164
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista com gestores ........................................... 168
APENDICE C - Análise descritiva – variáveis demográficas ............................. 169
Frequências ........................................................................................................... 169
APÊNDICE D - Análise descritiva - EST............................................................... 174
APÊNDICE E - Análise descritiva - EPJD ............................................................ 184
APENDICE F - Teste de hipóteses ....................................................................... 186
APÊNDICE G - Análise dos grupos que apresentaram diferenças ................... 199
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A satisfação no trabalho é um tema que tem mobilizado atenção de
pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde
as primeiras décadas do século XX. Estudos sustentam que o construto é bastante
aplicado pelo fato de se associar a ideia de que uma satisfação elevada no trabalho
conduz a um aumento de produtividade, um baixo absenteísmo e uma baixa
rotatividade (TUTUNCU; KOZAC, 2007; YÜCEL, 2012; ULUDAG; KHAN; GÜDEN,
2011). A satisfação no trabalho pode também ser um indicador para as diferentes
áreas operacionais das organizações, contribuindo, assim, para a tomada de
decisão no sentido de melhorar as áreas que apresentam dificuldades e para a
construção de uma cultura organizacional (PEREIRA, 2005; SIQUEIRA; FERREIRA,
2005; SIQUEIRA, 2008; BONFIM; STEFANO; ANDRADE, 2010). Atualmente, a
satisfação no trabalho é, sem dúvida, um assunto pertinente e atual.
No mundo competitivo da atualidade, um dos maiores desafios que as
organizações estão enfrentando é a retenção de talentos (MARTINS; MACHADO,
2005; RIEGEL, 2007; FRYE; MOUNT, 2007). O setor hoteleiro é essencialmente um
serviço. Para ser bem sucedido no mercado é importante que os gestores saibam
como os seus colaboradores se sentem no trabalho e o que eles querem. O
tamanho do esforço que um funcionário dedica para alcançar os objetivos da
empresa depende se este funcionário acredita que este esforço poderá levar à
satisfação das necessidades ou desejos dele. Neste contexto, a chave para facilitar
a motivação está no bom entendimento dos gestores no que se refere ao que o
funcionário quer do trabalho (MORÉN; OLSSON; SUNEBRAND, 2006; MULLINS,
2004).
O desafio da moderna ciência da gestão de pessoas é procurar compreender
como as pessoas processam a relação que têm com o trabalho e como podem ser
mais produtivas, ao mesmo tempo em que também são mais felizes. Siqueira (2008)
coloca que a prática em gestão de pessoas passou a incorporar o diagnóstico de
crenças, afetos, sentimentos e comportamentos considerados relevantes para a
competitividade organizacional em um ambiente de acirrada busca por conquista de
mercados. Além disso, observa-se a preocupação dos gestores acerca dos possíveis
13
impactos que a política empresarial teria sobre os trabalhadores, seja sobre a saúde,
bem-estar ou qualidade de vida.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido utilizada como indicador das
experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que
desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica uma visão mais humanista do
trabalho, consequentemente maior respeito pelas pessoas (CHIAVENATO, 2004;
AYRES; SILVA; SOTO-MAIOR, 2004; LEITE; TOMELIN; RUSCHMANN, 2013). A
otimização do potencial humano depende de quão bem as pessoas se sentem
trabalhando na organização. Assim, a aplicação de práticas da qualidade de vida no
trabalho nas empresas hoteleiras, segundo Nunes (2003), pode dimensionar um
nível maior de estratégia e de vantagem competitiva organizacional, trabalhando a
satisfação do trabalhador hoteleiro e consequentemente a lucratividade.
Este trabalho concentra o seu foco no segmento de hospedagem, que atende
à necessidade de alojamento e abrigo das pessoas que estão em trânsito ou
temporariamente longe dos seus domicílios. Esse deslocamento de pessoas foi o
maior fomentador para a criação de abrigos para os viajantes durante toda a história
da humanidade. Este segmento insere-se na indústria da hospitalidade que,
segundo Cruz (2003), é um termo amplo que inclui uma variedade de organizações
e negócios interdependentes, como hotéis, restaurantes, atrativos turísticos, meios
de transporte, agências de viagens e de entretenimento, serviços voltados ao
atendimento ao turista e programas governamentais de fomento ao turismo.
Diante do exposto, a intenção deste trabalho é analisar o Nível de Satisfação
dos trabalhadores do setor de Alimentos e Bebidas dos hotéis de rede localizados
no Distrito Sede de Florianópolis1 e realizar o levantamento do perfil destes
trabalhadores. Para isso, utilizou-se de Instrumentos de Coleta de Dados compostos
por uma Escala de Satisfação no Trabalho (EST) e uma de Percepção de Justiça
Distributiva (EPJD), além de um questionário para levantamento do perfil. Considera-
se muito importante o diagnóstico de satisfação no trabalho e da Justiça Distributiva
por serem variáveis do comportamento organizacional que influenciam
significativamente as organizações, direta e indiretamente.
1 Florianópolis é dividida em 12 distritos: Barra da Lagoa, Cachoeira do Bom Jesus, Campeche,
Canasvieiras, Ingleses, Rio Vermelho, Lagoa da Conceição, Pântano do Sul, Ratones, Ribeirão da Ilha, Santo Antônio, Sede e São João do Rio Vermelho. O Distrito Sede por sua vez, apresenta 23 bairros: 11 no continente e 13 na Ilha (FLORIANÓPOLIS, 2014).
14
Além disso, o trabalho propõe uma pesquisa qualitativa com o objetivo de dar
uma dimensão mais abrangente no sentido de conhecer as percepções dos gestores
no tocante à Qualidade de vida dos funcionários.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o nível de satisfação dos trabalhadores do setor de Alimentos e
Bebidas e os seus reflexos na operacionalidade dos hotéis vinculados a redes
hoteleiras no Distrito Sede de Florianópolis.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Conhecer as características sócio-demográficas e profissionais dos
trabalhadores em estudo;
- Identificar as dimensões do trabalho que provocam maior satisfação e
insatisfação profissional;
- Verificar se os funcionários reconhecem as compensações que recebem da
empresa como retorno para os próprios investimentos no trabalho.
- Estabelecer relações entre dimensões de satisfação e as variáveis sócio-
demográficas.
- Analisar os reflexos da satisfação ou insatisfação no trabalho na
operacionalidade do setor de Alimentos e Bebidas.
- Verificar se os hotéis em estudo estão preocupados com a qualidade de vida
de seus colaboradores.
1.3 PROBLEMÁTICA DA PESQUISA
Na sociedade pós-capitalista as organizações sentem-se pressionadas a se
adaptarem aos novos paradigmas da sociedade. Segundo Drucker (2002), está é a
era do conhecimento, onde o valor é criado pela “produtividade” e pela “inovação”,
que são aplicações do conhecimento do trabalho. O fenômeno da globalização e do
avanço tecnológico aumentaram a concorrência, fazendo com que as organizações,
15
em especial os negócios hoteleiros, se adequem às mudanças no cenário
econômico, social e político. Sendo assim, as organizações precisam ser produtivas
e buscar a qualidade como diferencial para manterem-se em um mercado
competitivo. A qualidade na hotelaria provém do setor de serviços, onde os
“momentos da verdade” são os pontos críticos da interação entre o cliente e o
prestador de serviço, constituindo uma questão de permanência da empresa no
mercado e para o crescimento dela.
Parte-se do pressuposto de que a hotelaria é fundamentalmente orientada
para as pessoas, inserindo-se no setor de serviços onde é particularmente evidente
a relação que se estabelece entre a satisfação no trabalho e a satisfação do cliente
(CURTIS; UPCHURCH, 2008; MULLINS, 2004; YANG, 2010). Isso é resultado da
forte interação humana e o caráter intangível dos serviços (MARÍN-GARCIA;
BONAVIA; LOSILLA, 2011). No entanto, os hotéis têm dificuldade em reter os
funcionários mais habilidosos, devido às condições de trabalho pouco atraentes que
as empresas oferecem, tais como a elevada carga horária, falta de planejamento de
cargos e salários e a baixa remuneração em relação ao mercado de maneira geral
(VERMA, 2009; KIM; JOGARATNAM, 2010; ARBACHE, 2001). Além disso, a
diminuição da quantidade de mão de obra nos restaurantes e cozinhas é uma
tendência devido à pressão para o corte de custos no setor de Alimentos e Bebidas
(A e B) (RUTHERFORD; O’FALLON, 2007). Alguns hotéis vêm eliminando o
tamanho das equipes gradualmente, outros, porém, eliminaram departamentos por
inteiro. Como consequência, a equipe remanescente fica suscetível, pois o hotel
espera que se trabalhe mais com menos pessoas e sem recompensa monetária
(BERNHARDT; DRESSER; HATTON, 2003; VERMA, 2009).
Enfim, o novo ambiente de negócios coloca novos desafios. Globalização,
economia, redução de custos, foco no cliente, competitividade, era da informação,
são aspectos que impactam as organizações negativamente se estas não se
preocuparem em alterar os seus processos ou implantar ações para não serem
excluídas do mercado. Sendo assim, a retenção e o investimento nos funcionários
tornam-se elementos determinantes para que a organização consiga entregar um
serviço diferenciado e de qualidade, a fim de aumentar o índice de satisfação dos
hóspedes, garantindo posição no mercado hoteleiro (MULLINS 2004; CASTELLI,
2010; MANCEBO; MÉXAS; QUELHAS, 2010; SIQUEIRA; FERREIRA, 2005; KIM;
JOGARATNAM, 2010).
16
Uma equipe de funcionários engajados é fundamental para transmitir a
personalidade do hotel, oferecendo um serviço altamente qualificado e diferenciado,
a fim de obter a fidelização dos clientes. Sonia (2010) e Spector (1997) afirmam que
a satisfação no trabalho é necessária para promover comportamentos positivos na
organização. A satisfação no trabalho pode ser um indicativo importante de como os
funcionários se relacionam com o trabalho e um preditor do comportamento tais
como comprometimento, absenteísmo e rotatividade (SIQUEIRA, 2008; SPECTOR,
2010). Mullins (2004, p. 67) também afirma que “o bom atendimento aos clientes
começa com o bom tratamento aos funcionários” e em outro momento acrescenta
“Entender as emoções do quadro de funcionários, suas necessidades e
expectativas, juntamente com uma real preocupação com o seu bem estar,
contribuirá, e muito, para incentivar o seu desempenho” (MULLINS, 2004, p. 77).
Alguns desafios são comuns ao mercado mundial da hospitalidade, como por
exemplo a alta rotatividade da mão de obra. Várias publicações internacionais
afirmam que os empregos ligados à hospitalidade geralmente oferecem baixos
salários com horário extenso e irregular, pouca capacitação e pouca oportunidade
de crescimento (YANG, 2010; VERMA, 2009; IVERSON; DEERY, 1997; KIM;
JOGARATNAM, 2010; INESON; BERECHET, 2011). Como resultado, os
trabalhadores não possuem vínculo ou comprometimento com a empresa e trocam
de emprego facilmente. Para os gestores, a alta rotatividade é evidência de mão de
obra pouco confiável e, portanto, treinamento e promoção consistem em
investimentos arriscados. Como resultado, os gestores reforçam o quadro de postos
de trabalho pouco atraentes que implicam a procura de outras oportunidades.
Uma pesquisa realizada durante os anos de 2008 e 2009 analisou a
qualificação para as atividades do turismo na Região Litorânea Central do Estado de
Santa Catarina, demonstrando que os trabalhadores do setor de alimentação fora do
lar possuem baixa escolaridade (63% possuem ensino médio incompleto) pouca ou
nenhuma qualificação profissional (73% não possuem formação específica para as
atividades que desempenham) e baixa remuneração (59% ganhavam até um e meio
salário mínimo) (ROCHA; AMARAL, 2012).
A baixa especialização é fator decisivo para a desvalorização profissional dos trabalhadores do turismo à medida que essa concepção remete à idéia de que as funções por eles exercidas podem ser realizadas por qualquer um, com ou sem qualificação, a qualquer tempo e a qualquer custo (ROCHA; AMARAL, 2012, p. 135).
17
O problema que se coloca neste trabalho de pesquisa está relacionado com a
compreensão da relação entre a satisfação dos trabalhadores quanto aos postos
que ocupam, a percepção de justiça no tocante ao retorno que recebem pelo
trabalho realizado e as consequências para as organizações. Trata-se de buscar a
compreensão de conceitos fundamentais para uma reflexão sobre as tendências
gerenciais e as ações estratégicas que buscam atender aos desafios do setor num
contexto social em transformação.
De acordo com o exposto, questiona-se se a qualidade dos postos de
trabalho voltados para a área de Alimentos e Bebidas dos hotéis localizados no
Distrito Sede de Florianópolis preenche as expectativas dos trabalhadores,
alcançando a satisfação deles.
1.4 PERGUNTA DE PESQUISA
Nesse contexto, pergunta-se: como se encontra o nível de satisfação no
trabalho dos trabalhadores do setor de Alimentos e Bebidas dos hotéis localizados
no Distrito Sede de Florianópolis – SC?
1.5 JUSTIFICATIVA
O setor de Viagens e Turismo é importante para Santa Catarina gerando
cerca de 5,4% do total de empregos diretos no Estado, ou algo em torno de 230.000
postos de trabalho, segundo o World Travel & Tourism Council (WTTC, 2009). O
turismo em Florianópolis transformou a base da economia, que até meados do
século XX era basicamente movida pelo funcionalismo público. No início, os turistas
vinham motivados pelas belezas naturais que a cidade oferece, mas nos últimos 20
anos o turismo de negócios vem despontando na economia local como alternativa à
sazonalidade que impedia um crescimento constante e com qualidade (SANTOS,
2005). Segundo Fernandes (2014) a capital catarinense sempre se posicionou bem
no Ranking de eventos internacionais da International Congress & Conference
Association (ICCA). Em 2009, ficou em quarto lugar; avançou para a terceira
posição em 2010, alcançou a quarta em 2011, em 2012 ficou na sexta posição e, em
2013, subiu novamente para a quarta colocação, mantendo-se entre as 10 cidades
brasileiras que mais realizam eventos internacionais.
18
Esses dados ilustram claramente a competitividade do setor e sinaliza para a
necessidade de mais atenção quanto à qualidade dos serviços prestados e a
melhora da infraestrutura geral da cidade.
A necessidade de identificar a satisfação profissional dos trabalhadores do
ramo hoteleiro, mais precisamente no setor de Alimentos e Bebidas (A e B) dos
hotéis localizados no Distrito Sede da cidade de Florianópolis, deu-se por ser um
setor que apresenta a necessidade de mão de obra intensiva e por ainda apresentar
poucas mudanças no que concerne as políticas salariais e qualificação profissional.
A região central de Florianópolis concentra o maior número de hotéis executivos
voltados ao turismo de negócios, que teve em 2012 uma taxa de ocupação média de
56,20%. Já os hotéis de praia tiveram uma taxa de ocupação de 42,51%, sendo que
no inverno essa taxa cai mais de 50%, segundo a Associação Brasileira da Indústria
de Hotéis de Santa Catarina (ABIH, 2013). Essa sazonalidade gera impacto no
número de funcionários, e, portanto, nesses estabelecimentos a contratação de
funcionários temporários é maior. Os hotéis selecionados são preferencialmente de
rede com mais de 70 unidades habitacionais (uh) e que ofereçam serviços de A e B,
tais como, café da manhã, room service e refeições no local, terceirizados ou
próprios. Além disso, a pesquisadora tem especial interesse em aprofundar o
conhecimento sobre o setor de Alimentos e Bebidas por ter atuado profissionalmente
nele durante cinco anos.
A importância de trabalhar a qualidade pessoal, de melhorar a autoestima e
de dar mais atenção às condições de trabalho dos colaboradores é a grande chave
para o desempenho de um serviço de qualidade (CASTELLI, 2010; MULLINS, 2004).
A Qualidade de Vida do Trabalho no setor de Alimentos e Bebidas do hotel pode
contribuir de forma positiva para manter essa qualidade humana, ou seja, a
satisfação no trabalho e até melhorar a produtividade dos funcionários (PINTO;
BERGE; ARAGÃO, 2012). Este setor envolve atividades relacionadas ao
fornecimento de refeições, buffets, lanches, coffee breaks, cafés da manhã e
bebidas, os quais são preparados e/ou servidos pela equipe da cozinha e
restaurante.
Atenção deve ser dada ao fato de que no ramo da hospitalidade, notadamente
da hotelaria, a rotatividade de funcionários é reconhecidamente alta (MULLINS,
2004; FRYE; MOUNT, 2007; DIEESE, 2008; KIM; JOGARATNAM, 2010; CASTELLI,
2010; YÜCEL, 2012), podendo provocar efeitos negativos no moral, na motivação e
19
satisfação dos funcionários com o trabalho, refletindo-se também no nível de
desempenho organizacional e inclusive na satisfação do cliente.
De acordo com Mullins (2004) há um descompasso entre a administração do
setor de hotelaria em relação à indústria de manufatura, principalmente pela falta de
dedicação dos estudos da Teoria Geral da Administração, considerando escassos e
embrionários os estudos específicos da indústria da hospitalidade.
Segundo Coelho Jr. e Faiad (2008), torna-se necessária, especialmente no
Brasil, a modificação constante das práticas organizacionais em torno da contínua
adaptação às novas tecnologias, adotando-se estilos de gestão que estimulem a
proximidade entre os objetivos e interesses partilhados tanto por indivíduos quanto
por organizações. Deve-se valorizar uma gestão de recursos humanos mais
próximos daquele indivíduo que executa seu trabalho e verificar qual será o impacto
destas ações no desempenho manifestado. Por isso, a relevância em se estudar
satisfação no trabalho.
Nos estudos sobre Justiça Distributiva identificou-se que os indivíduos que
consideravam injustos os resultados recebidos poderiam apresentar resultados
muito negativos em relação ao esperado pela organização empregadora. Dentre
esses resultados encontram-se: insatisfação, pior desempenho individual e/ou
organizacional, rotatividade, absenteísmo e menores índices de comportamento
extrapapel (REGO, 2000, p. 252). Esses resultados claramente podem ser
impactantes no ramo hoteleiro, merecendo, portanto, um aprofundamento sobre o
tema.
Em recente revisão de literatura sobre satisfação no trabalho na hotelaria no
Brasil, percebe-se que é uma variável muito pouco estudada. Ela geralmente é
encontrada nos trabalhos sobre Qualidade de Vida no Trabalho. Destaca-se a
pesquisa de Tolfo Silva (1999) “Qualidade de Vida no Trabalho e Cultura
Organizacional: um Estudo no Ramo Hoteleiro de Florianópolis” com o objetivo de
avaliar, a partir da percepção dos gerentes, a relação entre a qualidade de vida no
trabalho e os pressupostos culturais da organização. O trabalho de Nunes (2003),
“Qualidade de Vida e Satisfação no Trabalho: Um Estudo nas Empresas Hoteleiras
de Fortaleza”, objetivou analisar dentre as dimensões do modelo de QVT de Walton
quais aquelas que mais contribuem para a satisfação dos trabalhadores da rede
hoteleira de Fortaleza. Gueiros e Oliveira (2002) apresentaram uma pesquisa
intitulada “Qualidade de vida no trabalho: Um estudo no setor de hotelaria na região
20
metropolitana do Recife”, com o objetivo de mostrar em termos quantitativos uma
análise das políticas e práticas de recursos humanos referentes à qualidade de vida
no trabalho; e, mais recentemente, Leite, Tomelin e Ruschmann (2013) avaliaram a
QVT dos colaboradores do setor de governança no município de Foz do Iguaçú –
PR. E, finalmente, os trabalho de Oliveira (2012) “A relação entre as práticas de
gestão de pessoas, satisfação no trabalho e desempenho organizacional nos hotéis
turísticos da zona central de Manaus” no qual a autora utilizou algumas medidas do
comportamento organizacional, como a satisfação no trabalho; e o estudo de Silva
Jr., 2001, que teve por objetivo verificar o nível de satisfação no trabalho entre os
funcionários dos hotéis de João Pessoa, tendo como referencial a teoria dos dois
fatores de Frederick Herzberg.
O quadro abaixo é uma pequena amostra de como o tema é abordado
mundialmente:
Quadro 1 - Lista de trabalhos internacionais sobre a satisfação no trabalho
relacionados à hotelaria ou tema relacionado. Título Autores País Resultado
1 Core self-evaluations, exhaustion, and job outcomes: a study of frontline hotel employees in Iran.
KARATEPE, Osman (2007)
Iran Resultados indicam que a exaustão influencia a performance a satisfação no trabalho significantemente.
2 The Linkage of Employee Satisfaction and Loyalty in Hotel Industry in Klang Valley,
Malaysia.
ABDULLAH, R.B et al. (2010)
Malásia 3 aspectos principais: relacionamento com os superiores e colegas, o salário em relação à carga de trabalho e o nível de educação.
3 An investigation of employee’s job satisfaction: the case study of hotels in Hong Kong
LAM, T. ZHANG, H. BAUM, T. (2000)
China, Hong Kong
Salário, seguido por promoção são os aspectos mais importantes. Supervisão a menos importante. Func com baixa instrução estão insatisfeitos com promoção e desenvolvimento da carreira. Os graduados estão insatisfeitos c/ o trabalho em si e com salário.
4 Satisfação Laboral na actividade hoteleira no Algarve e na Andaluzia
GUZMÁN, T. CAÑIZARES, S. JESUS, M. (2009)
Espanha e Portugal
Insatisfação c/ nível remuneratório Insatisfação dos turnos rotativos Importância do relacionamento interpessoal.
5 A satisfação no trabalho: uma aplicação ao sector hoteleiro da Ilha de São Miguel
PERREIRA, J. P. E. (2005) Dissertação de mestrado
Portugal Necessidades que geram insatisfação: subsistência, segurança, sociais, autonomia, auto realização e estima respectivamente
6 Effects of individual and organizational factors on job satisfaction and intent to stay in the hotel and restaurant industry
KIM, Kakyom; JOGARATNAM, Giri (2010) EBSCO
EUA Características do trabalho, participação nas decisões e pressão/stresse, podem ser bons preditores da satisfação no trabalho e liderança/supervisão e motivação intrínseca surgiram como preditores para a intenção de permanecer
8 An investigation of the role of justice in turnover intentions, job satisfaction, and organizational citizenship behavior in hospitality industry.
NADIRI, H.; TANOVA, C. (2010)
Turquia Objetivou examinar a relação da justiça organizacional com variáveis relacionadas ao trabalho tais como, comportamento organizacional de cidadania, intenção de demitir-se e satisfação no trabalho. Concluem que a percepção de justiça organizacional por parte dos funcionários é importante no sentido de que com um aumento da satisfação no trabalho juntamente com um treinamento efetivo levará a um aumento da qualidade do serviço o qual finalmente resultará na satisfação e na fidelização do cliente.
21
Título Autores País Resultado 9 The relationship between level of education, organizational commitment and job satisfaction: an analysis in hotel establishments in Andaluzia (Spain)
CAÑIZARES, Sandra Ma Sanchez GUZMÁN, tomas J Lopez. (2010) Tourism complete
Espanha
Nível de educ bem alto na região 43% com nível superior. Pessoal do restaurante manutenção c/ o menor nível. O nível de satisfação foi maior para os c/ menor grau de instrução. Insatisfação c/ salário (maior nível de Edu). Comprova a relação entre nível de Edu e comprometimento org.
10 An investigation of factors affecting job satisfaction
TUTUNCU, Ozkan KOZAC,Metin (2007) EBSCO
Ghana
Atributos tais como natureza do trabalho, supervisão/chefia e promoção são os determinantes da satisfação geral que provocam mudanças na intenção em permanecer trabalhando na hotelaria.
11 Examining the relationship among job satisfaction, organizational commitment, and turnover intention
YÜCEL, Ilhami (2012) EBSCO
Turquia Satisfação no trabalho é um dos mais importantes antecedentes do comprometimento organizacional e rotatividade dos funcionários.
12 Satisfacción laboral como factor crítico para La calidad: el caso del sector hostelero de la província de Córdoba – España.
GONZALEZ, Santa Cruz SANCHEZ, Francisco CANIZARES, Sandra GUZMAN, Tomas (2011) Tourism Complete
Espanha 57,3% dos empregados estão satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho que desempenham. Ênfase no relacionamento com colegas e chefia.
13 Employee loyalty in hotels: Romanian experience
INESON, Elizabeth; BERECHET, Gabriela ( 2011) EBSCO
Romenia - satisfação: oportunidades para o desenvolvimento de habilidades pessoais, utilização dos pontos fortes e na realização dos objetivos do trabalho - insatisfação: Falta de desenvolvimento da carreira e oportunidades para promoção foram razões chaves associados ao turnover
14 Gender differences on job satisfaction on the five-star hotel employees: The case of the Turkish hotel industry
KARA, Derya; UYSAL, Muzaffer; MAGNINI, Vincent P. (2012)
Ankara, Turquia
o estudo mostrou que diferenças significativas quanto gênero . Os resultados indicam que justiça e equidade na remuneração e salário são ferramentas efetivas para aumentar o nível de satisfação em funcionários homens e mulheres.
15 Job satisfaction, Organizational Commitment, and Internal Service Quality: A case study of Las Vegas Hotel/Casino Industry.
BAI, Billy; BREWER, K. Pearl; SAMMONS, Gail; SWERDLOW, Skip (2006) EBSCO
Las Vegas, EUA
Este estudo traz que satisfação no trabalho e qualidade do serviço têm relação positiva com o comprometimento organizacional. Pesquisas sobre CO é muito importante para o setor da hospitalidade que se esforçam por vantagem competitiva.
16 The effect of demographics on job satisfaction: A study of hotel managers in Turkey.
OZTURK, Ahmet Bulent; HANCER, Murat (2011)
Turquia 103 gerentes de 17 hotéis de porte médio. O estudo indicou diferenças entre os gerentes em diversos categorias demográficas e seus níveis de satisfação. De modo geral os dados mostraram que compensação financeira e oportunidade de promoção e supervisão são os que impactam a satisfação no trabalho.
17 The effects of job satisfaction, organizational citizenship behavior on turnover intentions
ULUDAG,O.; KHAN; GÜDEN, N. (2011)
Chipre Regressão múltipla demonstrou que satisfação no trabalho é relacionada positivamente ao comportamento de cidadania organizacional e negativamente a intenção de deixar o emprego.
18 Antecedents and consequences of job satisfaction in the hotel industry
YANG, Jen-Te (2010)
China a satisfação individual no trabalho é reforçada ao diminuir o stress e ao aliviar o burnout através de treinamento, acompanhamento, adequação do indivíduo ao trabalho através da socialização do trabalho e o encorajamento em direção à autonomia.
Fonte: autora (2013).
Diante dessa lacuna, novos estudos sobre o tema precisam ser desenvolvidos
com o intuito de contribuir com soluções práticas para as políticas de relações
humanas. Espera-se que os dados obtidos a partir da realização desta pesquisa
possibilitem realizar estudos comparativos com o tema em outras cidades do país e
uma maior reflexão quanto a um crescimento verdadeiramente sustentável do setor
22
hoteleiro na cidade de Florianópolis.
Além disso, o trabalho busca ressaltar a relevância científica ao ampliar o
debate sobre os construtos Satisfação no Trabalho, Percepção de Justiça
Distributiva e a Qualidade de Vida no Trabalho.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho foi dividido em cinco capítulos para se chegar aos
objetivos gerais e específicos detalhados anteriormente. O primeiro capítulo consiste
na introdução do trabalho. O segundo capítulo consiste no referencial teórico o qual
foi subdividido em três subcapítulos.
O primeiro subcapítulo aborda o segmento hoteleiro, oferecendo um
panorama do desenvolvimento dele nos últimos anos e as principais características
organizacionais, incluindo um detalhamento sobre o setor de Alimentos e Bebidas do
hotel com enfoque nos serviços.
O segundo subcapítulo analisa o trabalho na hotelaria, iniciando com uma
conceituação do significado e sentido do trabalho, a evolução e organização, para
em seguida posicionar a hotelaria neste contexto. Segue uma breve
contextualização sobre Qualidade de Vida no Trabalho e em seguida conceitua-se a
Satisfação no Trabalho e seus principais teóricos, com o objetivo de demonstrar a
evolução deste conceito ao longo dos tempos através da análise de vários autores
que estudaram o tema, principalmente àqueles voltados para a hotelaria. Entende-se
que a área de Gestão de Pessoas tem passado por grandes transformações em
função da reorganização do trabalho e da necessidade das empresas em
incrementar a capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados
globalizados. Dessa forma, o terceiro subcapítulo analisa a evolução dos conceitos
no tocante à gestão de pessoas. Por último, aborda-se a justiça organizacional, de
onde se originou a justiça distributiva, outro tema pertinente dentro da pesquisa
proposta por ter uma estreita relação com a satisfação no trabalho.
O terceiro capítulo trata dos procedimentos metodológicos a serem utilizados
na realização deste trabalho. Apresenta-se o delineamento da pesquisa, a
classificação do estudo, o levantamento de dados (etapa 1), população, amostra e
instrumento da pesquisa (etapa 2) e as técnicas de coleta, análise e interpretação de
dados (etapa 3).
23
No quarto capítulo apresenta-se a análise dos resultados do trabalho a partir
dos dados levantados junto aos trabalhadores do setor de Alimentos e Bebidas de
sete hotéis que constituíram a amostra da pesquisa. No quinto e último capítulo
discorre-se sobre os resultados encontrados, confrontando com os objetivos
propostos e a problemática da pesquisa que procura compreender se estes postos
de trabalho preenchem as expectativas dos trabalhadores alcançando a satisfação
deles.
24
2 REVISÃO DE LITERATURA
O objetivo deste capítulo é apresentar e discutir os conceitos e contribuições
acadêmicas que nortearam estudos recentes nas áreas de interesse deste trabalho
e serão utilizados como suporte conceitual para a solução do problema enunciado
na presente pesquisa.
A perspectiva adotada baseia-se na literatura nacional e internacional com
foco na atividade hoteleira, as práticas administrativas e suas consequências para
os profissionais do setor com foco no setor de Alimentos e Bebidas.
2.1 O SETOR HOTELEIRO NO MUNDO E NO BRASIL
O setor de turismo, no qual se inclui o segmento de hotelaria, ocupa hoje um
papel relevante na economia mundial, sendo uma das atividades com maior
representatividade econômica. Segundo o Relatório Anual 2012 da World Tourism
Organization (UNWTO, 2012, p. 07) a receita do turismo internacional bateu novo
recorde, alcançando a estimativa de US$ 1.0042 bilhões em 2011. O
reconhecimento da força do turismo como um condutor/estimulador do crescimento
econômico, uma ferramenta para o desenvolvimento e um gerador de empregos
obteve grandes conquistas em 2012. Uma delas foi ser incluído pela primeira vez em
um Documento Final das Nações Unidas, o qual afirma que o turismo pode fazer
uma contribuição significativa no desenvolvimento sustentável, possui fortes ligações
com outros setores e pode criar empregos decentes e oportunidades de comércio
(UNWTO, 2012).
A importância do turismo para a geração de empregos e redução da pobreza,
notadamente nas zonas rurais nos países em desenvolvimento e menos
desenvolvidos, não deve ser subestimada. Cada vez mais o turismo vem sendo
reconhecido como uma importante fonte de crescimento econômico, particularmente
em países pobres (OIT, 2011). A Agenda do Trabalho Decente da OIT está
diretamente relacionada à redução da pobreza pela abordagem integrada,
sustentada em quatro pilares: direitos no trabalho, emprego, proteção social e
diálogo social. Dentro deste contexto a organização desenvolveu o “Manual para a
25
Redução da Pobreza por Meio do Turismo”, resultado do esforço em promover o
trabalho decente2 no setor de turismo.
A OIT (2011) ressalta que o setor de turismo é intensivo em mão de obra e
uma importante fonte de desenvolvimento de empregos, especialmente para grupos
com acesso limitado ao mercado de trabalho como mulheres, jovens, trabalhadores
migrantes e populações rurais. Ele pode contribuir significativamente para o
desenvolvimento social e econômico e para a redução da pobreza.
Não obstante, o turismo gera, inevitavelmente, impactos sobre a sociedade e
a cultura, tanto negativos quanto positivos. É questionável, portanto, a qualidade dos
postos de trabalho que este setor gera, pois atualmente alcança um alto nível de
precariedade. A OIT (2011) aponta que grupos específicos como mulheres,
migrantes e crianças, ficam em desvantagem, e, muito frequentemente, trabalham
em condições ilegais, recebendo salários mais baixos, desempenhando funções
inferiores, enfrentando desigualdades em termos de oportunidades (de treinamento,
de promoção ou de participação em decisões) e ficando mais vulneráveis ao abuso
e à exploração. Ressalta ainda que os padrões de demanda dos consumidores em
hotéis e restaurantes geram condições de trabalho frequentemente descritas como
antissociais e expedientes irregulares em turnos divididos, turnos de fim de semana,
turnos noturnos ou trabalho em períodos de férias.
É nesse sentido que se explora a seguir alguns conceitos importantes que
envolvem a hotelaria, o crescimento, direcionamento e posicionamento do setor em
um cenário em constante transformação social e econômica, com objetivo de dar
subsídios para uma visão crítica do setor.
O que se conhece hoje da história da hospedagem no mundo é que hospedar
pessoas é uma prática muito antiga. Segundo Dias (2002), desde a antiguidade até
os nossos dias uma forma incipiente ou equivalente de hotel sempre acompanhou
os passos dos viajantes.
Um primeiro momento de forte crescimento da hotelaria se deu durante a
revolução industrial e a expansão do capitalismo. A partir deste período a
hospedagem passou a ser explorada comercialmente e tornou-se uma atividade
2 O termo trabalho decente refere-se a trabalho produtivo, com remuneração justa, segurança no local
de trabalho e proteção social para as famílias, melhores perspectivas de desenvolvimento pessoal e integração social, liberdade para as pessoas expressarem suas preocupações, se organizarem e participarem de decisões que afetam a vida e igualdade de oportunidades e tratamento para todas as mulheres e homens (OIT, 2011).
26
econômica. O surgimento de novos meios de transporte, como o navio à vapor e o
trem devido aos avanços tecnológicos decorrentes da revolução industrial,
promoveu mudanças e crescimento no setor hoteleiro (DIAS, 2002, p. 103). A Belle
Époque também marcou o início da hotelaria moderna. Este período teve início no
final do século XIX e, juntamente com a Era Vitoriana (1837 – 1901), impactou a
sociedade devido às inúmeras transformações tecnológicas e culturais. Foi nesse
período que a França estabeleceu a obrigatoriedade do repouso semanal para os
trabalhadores (mais precisamente em 1906), criando, dessa forma, um espaço para
a prática do lazer, incentivando o turismo (CASTELLI, 2010).
De origem francesa a palavra hôtel designava os edifícios, públicos ou
privados, que fossem suntuosos e imponentes em relação aos demais da localidade.
Com o tempo a palavra tornou-se mais popular, passando a designar qualquer
estabelecimento que alugasse quartos; mas foi a conexão da palavra com o luxo e
conforto que o distinguiu dos demais meios de hospedagem (DIAS, 2002, p. 100).
Nesse cenário de progresso na área do turismo, César Ritz, considerado o pai
da hotelaria moderna, abriu o seu primeiro Hotel Ritz na França em 1898. Depois,
seguiram-se os hotéis em Londres, Madri e em várias outras localidades. Ritz inovou
ao criar um novo conceito de hotel: quartos espaçosos, ricamente decorados com
seus respectivos banheiros, música ambiente e iluminação indireta. Criou ainda os
uniformes dos funcionários e centralizou os serviços na recepção para melhor
atender os clientes (CASTELLI, 2010).
César Ritz era um anfitrião genuinamente hospitaleiro e encantava a realeza e as classes abastadas que frequentavam o seu hotel. Criou, então, um contexto ambiental, humano e de atendimento que foi um verdadeiro divisor de águas da história da hotelaria mundial; um ambiente marcado pela cultura da hospitalidade (CASTELLI, 2010, p. 79).
A cultura da hospitalidade mencionada por Castelli (2010) refere-se à
hospitalidade hoteleira como um ato permanente e contínuo, resultado de um
esforço de todos os envolvidos nos diversos setores que compõem a estrutura
funcional de um hotel.
Nos Estados Unidos da América (EUA) também houve um forte crescimento
do setor hoteleiro devido às invenções ligadas à Revolução Industrial. No entanto, a
grande depressão de 1929 comprometeu o sistema financeiro, causando a falência
27
de grandes bancos e interrompendo o crescimento do setor hoteleiro (SANTOS,
2012).
Um segundo momento de crescimento do turismo, e consequentemente da
hotelaria, ocorreu a partir da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) com a expansão
acelerada da economia mundial e a melhoria da renda de amplas faixas da
população, principalmente da Europa, EUA e Canadá; A melhoria do sistema de
transportes e comunicação, principalmente com a entrada dos aviões a jato para
passageiros, com maior capacidade e com maior alcance.
Na década de 1940 surgiram nos Estados Unidos da América (EUA) os
primeiros motéis derivados das palavras “motor-hotéis”, que ofereciam hospedagem
à beira das estradas às famílias americanas que, cada vez mais viajavam de
automóvel. A partir desse período os hotéis familiares deram origem às grandes
redes hoteleiras3 e surgem nessa época, as redes Hilton, Quality Courts Motels –
que deu origem às redes Choice, Best Western, Marriot e Sheraton. Com o avanço
das redes hoteleiras nos EUA entre os anos de 1960 e 1970, a hotelaria
independente começa a perder espaço para as redes hoteleiras (SANTOS, 2012).
Santos (2012, p. 51) conceitua uma rede hoteleira:
[...] como uma empresa especializada na prestação de serviços hoteleiros, que engloba uma administração unificada a um número determinado de hotéis, distribuídos espacialmente em uma ou diferentes escalas geográficas. Esses estabelecimentos hoteleiros seguem padrões estabelecidos pela rede referente aos aspectos arquitetônicos, aos processuais da operação e aos administrativos. Algumas possuem a propriedade total ou parcial do empreendimento com aporte de capital, com ou sem participação de outros investidores; outras fazem todo o trabalho de consultoria e assessoria desde a concepção, a construção, a implantação e o funcionamento do empreendimento, porém sem investimentos próprios, somente de terceiros.
No Brasil, acompanhando o ritmo desenvolvimentista ditado pelo governo de
Juscelino Kubitscheck (1956 a 1961), que entre outras ações, promoveu
investimentos na infraestrutura, incentivou à industrialização e possibilitou uma
maior abertura da economia ao capital estrangeiro, surgem algumas das mais
importantes redes nacionais de hotéis, como a Rede Tropical e a Rede Othon, que
3 As redes hoteleiras desenvolvem “marcas” ou “bandeiras” para diferenciarem-se e tornarem-se mais
competitivas. A vantagem competitiva se dá através de uma maior amplitude de divulgação e ação nas vendas, nas compras corporativas que permite maior poder de barganha e na padronização de todos os procedimentos para garantir a oferta de produtos e serviços para o segmento o qual o empreendimento está voltado (SANTOS, 2012).
28
inaugurou o seu primeiro empreendimento em 1944 no Rio de Janeiro e em seguida
em São Paulo. Pode-se afirmar que a Rede Othon foi a primeira rede hoteleira de
capital nacional a se expandir no país (PROSÉRPIO, 2007).
A expansão da hotelaria na década de 1970 foi estimulada pelo crescimento
do número de viagens, possibilitado pelo desenvolvimento da infraestrutura dos
transportes aéreo e rodoviário. Também contribuíram para o desenvolvimento de
novos empreendimentos o elevado nível de atividade econômica no período e os
incentivos para os investimentos no setor de turismo, oferecidos pelo Instituto
Brasileiro de Turismo (Embratur) a partir da segunda metade da década de 1960,
assim como os financiamentos do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) e
os incentivos fiscais. Nesse período cabe destacar a expansão das redes hoteleiras
locais, assim como a entrada no país das grandes cadeias internacionais motivadas
pelo crescimento econômico e o aumento dos investimentos de empresas
estrangeiras no Brasil (MELLO; GOLDENSTEIN, 2005).
Beni (2011), ressalta que os investimentos feitos na década de 1960 e 1970,
incentivados pela política oficial de turismo da Embratur, foram usados quase que
integralmente em hotéis de luxo, que ao longo dos anos caracterizou-se em uma
oferta incompatível com as características da demanda interna regional e, até
mesmo, da receptiva internacional.
Algumas redes internacionais entraram no país realizando investimentos
imobiliários e administrando seus hotéis, outras ficaram somente com a operação,
enquanto os imóveis eram construídos com recursos de investidores nacionais. A
primeira cadeia de hotéis a operar no Brasil foi a Hilton International Corporation,
que passou a administrar, em 1971, um hotel com 400 apartamentos em São Paulo.
Quatro anos mais tarde passaram a operar as redes Holiday Inn na cidade de
Campinas, no interior de São Paulo, bem como Sheraton e Intercontinental no Rio
de Janeiro. Em 1975, foram inaugurados o Le Méridien (Rio de Janeiro) e o Club
Med (Itaparica – BA) e, em 1977 o Novotel em São Paulo, todos ligados a
tradicionais redes internacionais (PROSERPIO, 2007).
Santos (2012) ressalta que até 1970 os hotéis brasileiros eram administrados
diretamente pelos proprietários ou pelas operadoras pertencentes às redes
hoteleiras de capital nacional. As operadoras hoteleiras são prestadoras de serviços
29
especializados na administração de redes de hotéis, utilizando-se de contratos de
administração ou gerenciamento e de franquias4 para expansão.
Portanto, a década de 1990 a 2000/01 marcou a indústria hoteleira brasileira,
como sendo uma das que apresentaram maior expansão da sua oferta (MELLO;
GOLDENSTEIN, 2005). Esse período também foi marcado pelo início de um
processo de reorganização e diversificação do setor, como o desenvolvimento de
novos empreendimentos hoteleiros, a criação de polos turísticos, a entrada de novas
operadoras hoteleiras, o aumento da profissionalização da administração dos hotéis,
especialmente das redes, e os investimentos em modernização e reposicionamento
de mercado dos empreendimentos já estabelecidos. No entanto, muitos
empreendimentos não tiveram o retorno esperado devido à diminuição do fluxo de
turistas internacionais após os atentados de 11 de Setembro de 2001, e,
destacadamente, a crise argentina, um dos principais países emissores para o
Brasil. Outro fator importante foi a superestimativa do potencial de crescimento
doméstico para os hotéis de luxo voltados ao lazer, resorts e parques temáticos
(BENI, 2011).
Segundo Prosérpio (2007) a entrada dos grupos estrangeiros trouxe um
contexto de maior competição, estimulando um processo de reorganização das
redes domésticas, investimentos em modernização e ampliação de instalações,
treinamento de mão de obra, investimentos em marketing e segmentação de
mercado e a incorporação de novas tecnologias. Mesmo com o esforço de ganhar
competitividade, os empresários do setor destacam o lado negativo do impacto do
aumento da participação estrangeira no mercado, no que se refere, por exemplo, à
questão do acesso à tecnologia, ao financiamento e promoção de destinos. Mesmo
assim, a tendência à internacionalização parece irreversível e tende a se ampliar.
Devido ao descompasso entre alto custo das instalações e o nível do seu
rendimento e as frustrações dos empresários com as reduzidas taxas de ocupações
predominantes, surge, finalmente, a correta colocação de investimento, segundo
Beni (2011), em hotéis econômicos, que exigem menor investimento por unidade
habitacional (Uh) e fornecem melhores taxas de retorno.
4 Santos (2012) conceitua Franquia como uma licença obtida por um investidor para operar um hotel
utilizando o nome comercial e os procedimentos de operação de uma rede hoteleira. O franqueador é a rede e o franqueado é o investidor que deve pagar uma cota ao franqueador para financiar a construção, decoração, contratação de pessoal, inauguração e a manutenção dos padrões de qualidade especificados pela rede.
30
Esse movimento da contínua internacionalização das redes no Brasil e do
aumento dos hotéis econômicos pode ser confirmado pelo recente relatório realizado
pela BSH Travel Research, divisão estatística da BSH International (Hospitality Asset
Managers), intitulado “Investimentos no Brasil: Hotéis & Resorts – 2011”, no qual
apresenta intenções de investimentos na hotelaria nacional até 2014. Considerando
as redes hoteleiras com o objetivo de investir no país, a Accor Hospitality é a que
pretende abrir mais empreendimentos (73) e totalizar maior quantidade de UHs
(10.417), seguida pela Atlantica (24hotéis e 3.807 UHs), Allia Hotels (7 hotéis), Blue
Tree Hotels (5), InterCity (4) e BHG (3) (BSH, 2013). O diagnóstico informa que há
198 hotéis previstos para abrir até o final de 2014, totalizando 46.296 apartamentos,
R$ 7,3 bilhões em investimentos e geração de 31.729 empregos diretos.
Nos anos de 2011 e 2013 devem se concentrar a maior quantidade de
inaugurações e, consequentemente, de novas unidades habitacionais, investimentos
e geração de empregos. As regiões com mais projetos são a Sudeste (38% do total),
com predomínio de estabelecimentos de categoria econômica, e Nordeste (34%),
com maior concentração de resorts. Juntos, os projetos de categorias Econômica
(39%) e Midscale (22%) devem representar 61% do total. Na sequência aparecem
Resort (20%), Superior (10%), Supereconômico (7%) e Upscale (3%) (BSH, 2013).
A Copa do Mundo é um fator determinante para a concentração de
inaugurações. No Rio de Janeiro, por exemplo, serão 17 lançamentos. O alto
número leva em conta, além da realização do evento esportivo, a necessidade de
diversificação da oferta atual, restrita em momentos de alta ocupação, e da
importância financeira na rota do petróleo. O segundo destino no ranking de
aberturas previstas, considerando as cidades-sede da Copa, é Salvador (10 hotéis),
seguido por Belo Horizonte (9), Manaus (6), Natal (6), Porto Alegre (3), Cuiabá (3),
Recife (2), Curitiba (1) e São Paulo (1) (BSH, 2013).
Os hotéis independentes estão enfrentando maior risco no mercado atual
segundo Rutherford e O’fallon (2007). Devido aos avanços em tecnologia e a
pressão que os investidores colocam na lucratividade, a competição por clientes
está se intensificando (RUTHERFORD, 2007; BERNHARDT; DRESSER; HATTON,
2003). Manter o passo na competição com as redes hoteleiras representa um
grande desafio para os proprietários de hotéis independentes. Uma rede de
distribuição de marca tem vantagens na nova arena de competição. O único foco é
no cliente e na gestão, adquiridos através do desenvolvimento de novas tecnologias.
31
Os autores colocam que os hotéis independentes que se alinharem com uma
empresa de distribuição de marca não apenas vão operar lucrativamente no novo
mercado global, mas poderão, sobretudo, crescer.
Conforme o exposto, nota-se que as atenções estão voltadas para o setor do
turismo e atividades correlatas, devido, principalmente, aos mega eventos que
acontecerão a partir de 2014. Um acompanhamento de perto é necessário para que
esse crescimento seja em direção ao turismo responsável que minimiza impactos
econômicos, ambientais e sociais negativos, gera benefícios econômicos maiores
para a população local, além de promover o bem-estar das comunidades de
acolhimento e melhores condições de trabalho.
2.1.1 O setor hoteleiro Catarinense e de Florianópolis
Santa Catarina é um dos estados brasileiros que conservam mais sinais de
imigração europeia dos séculos XIX e XX, sendo que a vasta maioria da população
é descendente de europeus.
Os brasileiros de origem portuguesa, sobretudo açoriana, predominam no
litoral. Os descendentes de alemães formam os principais grupos étnicos no
Nordeste do estado (no Vale do Itajaí e na área em torno de Joinville e há muitas
comunidades alemãs no Oeste catarinense). Os descendentes de italianos
predominam no Sul do estado, assim como em muitas áreas do Oeste (WTTC,
2009).
Os primeiros europeus a chegarem na região foram os espanhóis que
aportaram na Ilha de Santa Catarina em 1542. Os portugueses assumiram o
controle em 1675, e a capitania de Santa Catarina foi criada em 1738. Um grande
número de imigrantes europeus, especialmente da Alemanha, começou a chegar no
início do século XIX, seguidos pelos imigrantes da Itália, Polônia, Rússia, Ucrânia,
Japão, Síria, Líbano que formaram pequenas propriedades familiares no interior do
estado (WTTC, 2009).
Em seus 95.346 quilômetros quadrados (3% do total do país), Santa Catarina
reúne uma diversidade étnica e de cenários desenhados por montanhas e 561 Km
de litoral bastante atraentes. De julho de 2008 a junho de 2009, segundo relatório da
Santur (Santa Catarina Turismo, 2009), o estado atraiu quase vinte milhões de
visitantes que passaram pelo menos uma noite no estado (19,8 milhões domésticos
32
e 1,1 milhões vindos do exterior, principalmente a Argentina)5. O relatório também
aponta que o motivo da viagem foi principalmente negócios com 44,75%, seguido
por família com 24,65% e turismo com 24,35%.
Segundo Associação Brasileira de Indústria de Hotéis de Santa Catarina
(ABIH, 2013), o estado apresenta um total de cerca de 2.470 estabelecimentos para
hospedagem de turistas que fornecem 59.680 unidades habitacionais e 162.726
leitos.
Santos (2012) afirma em seu estudo que a existência de redes hoteleiras no
Estado de Santa Catarina é ainda incipiente e de baixa concentração frente à
presença maciça dos hotéis independentes, principalmente familiares.
O setor de Viagens & Turismo gera cerca de 5,4% do total de empregos
diretos em Santa Catarina, ou algo em torno de 230.000 postos de trabalho; a
economia de Viagens & Turismo como um todo é responsável por 11,9% ou 509.500
empregos (WTTC, 2009). Segundo o Conselho Estadual de Santa Catarina (CET,
2013), o setor gera R$ 14,8 bilhões em receita, o que representa 12,5% do PIB
catarinense.
Até o final da década de 1980 o desenvolvimento do setor hoteleiro em
Florianópolis foi relativamente lento. A administração dos empreendimentos era
familiar e os próprios empresários do setor investiam na ampliação dos negócios,
construindo ou adquirindo outros hotéis (SANTOS, 2005).
Segundo Santos (2005), foi a partir de 1990 que surge em Florianópolis uma
hotelaria voltada para o turismo de negócios e eventos, juntamente com a chegada
das redes hoteleiras. Foi nesse período que os hotéis familiares começaram a
adaptar as estruturas para atender pequenos eventos. O primeiro Centro de Eventos
da cidade surgiu em 1998, localizado na área central, e possibilitou que a cidade
fosse reconhecida como um destino para realização de convenções e feiras de
negócios.
A partir daí intensificou-se o fluxo de turistas, incentivando maiores
investimentos dos grupos incorporadores de projetos turísticos, gerando um
incremento na capacidade de leitos na área central. Essa conjuntura mudou o setor
hoteleiro de Florianópolis, antes sazonal e concentrado nos balneários, para uma
hotelaria mais dinâmica e competitiva, principalmente devido à entrada das redes
5 Pesquisa Mercadológica Estudo da Demanda Turística - Estado de Santa Catarina – Projeção Anual
julho/2008 a junho/2009 (SANTUR, 2012).
33
hoteleiras (SANTOS, 2005; GONÇALVES, 2013). Para se ter uma ideia da curva
ascendente do crescimento, de 1990 a 2005 são instalados na capital 11 novos
hotéis, entre empreendimentos familiares, surgiram os primeiros hotéis vinculados às
redes nacionais (Blue Tree e Intercity) e internacionais (ACCOR), voltados
principalmente ao público de eventos e negócios (SANTOS, 2005).
A Pesquisa de Serviços de Hospedagem 2011, realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia (IBGE), aponta que Florianópolis possui 254
estabelecimentos de hospedagem, 10,098 UHs e 20.060 leitos com participação de
5,4% do total de estabelecimentos de hospedagem no Brasil. Ainda de acordo com a
pesquisa, Florianópolis apresenta uma concentração de estabelecimentos de menor
porte (com até 19 unidades habitacionais) com 43,6% dos estabelecimentos e
também se sobressai entre as capitais que registram maior proporção de
estabelecimentos com categoria turístico/médio conforto com 50,0% dos
estabelecimentos. Já a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis – SC (ABIH –
SC, 2011), relata que Florianópolis possui 535 hotéis, 12.700 quartos e 38.500
leitos. Essa disparidade reforça a afirmação da Organização Mundial do Turismo
(OMT) que diz que o Brasil não dispõe de mensurações confiáveis de sua
capacidade hoteleira (WTTC, 2009).
Santos (2012, p. 210) coloca que de acordo com os dados do Guia Quatro
Rodas de 2011, dos empreendimentos instalados na região de Florianópolis 74%
são de capital local e 26% são vinculados às redes hoteleiras. É a região com a
maior concentração de hotéis administrados pelas redes hoteleiras de abrangência
internacional, nacional, regional e local. Das unidades hoteleiras instaladas, quatro
empreendimentos pertencem à maior rede hoteleira em operação no Brasil, a rede
Accor, com as marcas Sofitel, Mercure e Ibis.
A estratégia de expansão utilizada pelas redes hoteleiras, segundo Santos
(2012), apoia-se na associação com investidores do próprio Estado, originados da
pequena produção mercantil catarinense. A distribuição geográfica privilegiou os
centros mais adensados e a sua expansão está relacionada ao desenvolvimento do
turismo de negócios e de eventos e não ao turismo e lazer.
Esse dado é pertinente uma vez que o turismo de negócios permite driblar os
problemas ocasionados pela sazonalidade, considerado um dos fatores que causam
a precariedade do trabalho no setor hoteleiro. Desta forma, o presente trabalho
procurou focar essa tipologia de hotéis.
34
2.1.2 A tipologia e classificação de hotéis no Brasil
Viera (2003) afirma que o produto hoteleiro pode ser entendido como um
conjunto de produtos tangíveis e intangíveis que visam à satisfação dos anseios dos
hóspedes. Seria tangível na medida em que oferecesse produtos concretos, isto é,
produtos que podem ser identificados pelo olfato, paladar, visão ou tato, como
alimentos, bebidas, mobiliário entre outros. Por outro lado, oferecem também
serviços intangíveis como o atendimento, a qualidade na prestação de serviços,
simpatia amabilidade e a própria experiência vivenciada no hotel.
Em função da diversidade de formas de oferta de serviços do turismo, no que
se refere à motivação dos turistas, por exemplo, os hotéis devem adequar o produto
às diversas necessidades do público alvo deles. De acordo com Beni (1998, p. 187)
“no mercado atual a segmentação é uma ferramenta dos estabelecimentos
hoteleiros, que de acordo com seus serviços prestados e seu tipo de atendimento,
conseguem direcionar seu público alvo”. Há muitos tipos de hotel e muitas maneiras
diferentes de distinguí-los e classificá-los. Os hotéis podem ser classificados de
acordo com a localização, o valor da diária e o número de apartamentos que os
compõem, assim como o tipo de hóspede que atendem.
No Brasil, até o ano de 1996 havia o sistema de classificação estabelecido
pelo Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur) (Lei No. 6.505, de 13 de dezembro de
1977) e da Resolução Normativa CNTur No 1.118, de 23 de outubro de 1978 em
que os hotéis eram classificados de 1 a 5 estrelas, em função do atendimento a uma
série de requisitos constantes do sistema de classificação. A principal crítica a esse
sistema era que ele não abrangia os serviços nem o atendimento, limitando-se
apenas aos aspectos estruturais, como área do apartamento e serviços adicionais
como estacionamento e restaurantes. Em abril de 1996 a Embratur cancelou esse
sistema para lançar, em 1998, um novo Regulamento dos Meios de Hospedagem
(Deliberação Normativa No. 387 de 28 de Janeiro de 1998) onde os hotéis são
classificados de acordo com as seguintes categorias e seus respectivos símbolos:
Luxo Superior (*****), Luxo (****), Standard Superior (***), Standard (**) e Simples (*).
Este sistema procurou corrigir algumas distorções e falhas do sistema anterior,
incorporando aspectos relativos a atendimento e serviços, além dos aspectos
construtivos.
35
Existem os sistemas não oficiais como o Guia Quatro Rodas, por exemplo,
que apresenta uma classificação própria e utiliza seus próprios critérios de
avaliação. As categorias são: Luxo, muito confortável, confortável, médio conforto, e
simples.
Atualmente está em vigência o 2010 que define no art. 21, os meios de
hospedagem como um prestador de serviços turísticos que exerce atividade
econômica relacionada à cadeia de turismo juntamente com as agências de viagem,
transportadoras turísticas, organizadoras de eventos, parque temáticos e
acampamentos turísticos. No artigo 23 define os meios de hospedagem:
Art. 23. Consideram-se meios de hospedagem os empreendimentos ou estabelecimentos, independentemente de sua forma de constituição, destinados a prestar serviços de alojamento temporário, ofertados em unidades de freqüência individual e de uso exclusivo do hóspede, bem como outros serviços necessários aos usuários, denominados de serviços de hospedagem, mediante adoção de instrumento contratual, tácito ou expresso, e cobrança de diária (BRASIL, 2010a).
O sistema Brasileiro de Classificação (SB CLASS) estabeleceu 7 tipos de
meios de hospedagem e volta a utilizar a simbologia de estrelas para a classificação.
Seção III Dos Tipos e Categorias Artigo 7˚. Os tipos de meio de hospedagem, com as respectivas características distintivas são: I - HOTEL: estabelecimento com serviço de recepção, alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertados em unidades individuais e de uso exclusivo dos hóspedes, mediante cobrança de diária; II - RESORT: hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a natureza no próprio empreendimento; III - HOTEL FAZENDA: localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça entretenimento e vivência do campo; IV - CAMA & CAFÉ: hospedagem em residência com no máimo três unidades habitacionais para uso turístico, com serviços de café da manhã e limpeza, no qual o possuidor do estabelecimento resida; V - HOTEL HISTÓRICO: instalado em edificação preservada em sua forma original ou restaurada, ou ainda que tenha sido palco de fatos histórico-culturais de importância reconhecida; VI - POUSADA: empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento temporário, podendo ser em prédio único com até 3 pavimentos, ou contar com chalés ou bangalôs; VII - FLAT/APART-HOTEL: constituído por unidades habitacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada, em edifício com administração e comercialização integradas, que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação (BRASIL, 2011).
36
O novo sistema de classificação SBClass foi elaborado, segundo a Embratur
(2013), de forma participativa, através da parceria com o Ministério do Turismo, o
Inmetro, A Sociedade Brasileira de Metrologia (SBM) e a sociedade civil. O sistema
está fundamentado em uma série de requisitos, tais como Infraestrutura (vinculados
às instalações e aos equipamentos), Serviços (vinculados à oferta de serviços) e
Sustentabilidade (uso dos recursos de maneira ambientalmente responsável,
socialmente justa e economicamente viável). A adesão é voluntaria e o meio de
hospedagem para ser classificado na categoria pretendida deverá ser avaliado por
um representante legal do Inmetro e demonstrar atendimento de 100% dos
requisitos mandatórios e no mínimo 30% dos requisitos eletivos.
Considerando que cada tipo de meio de hospedagem reflete diferentes
práticas de mercado e expectativas dos turistas (um hotel 5 estrelas é diferente de
uma Pousada 5 estrelas) O SBClass estabeleceu categorias específicas para cada
tipo:
Tipo do meio de hospedagem – categorias:
1) Hotel – 1 a 5 estrelas
2) Resort - 4 e 5 estrelas
3) Hotel Fazenda – 1 a 5 estrelas
4) Cama e Café – 1 a 4 estrelas
5) Hotel Histórico – 3 a 5 estrelas
6) Pousada – 1 a 5 estrelas
7) Flat/Apart-hotel – 3 a 5 estrela
A classificação hoteleira foi criada a partir da necessidade de se estabelecer
um padrão dos meios de hospedagem em crescimento constante, e com objetivo
principal de orientar a sociedade sobre os aspectos físicos e operacionais do
estabelecimento, sustentabilidade e estabelecer compatibilidade entre qualidade e
preço.
Para a Embratur (2013), a classificação constitui um meio de comunicação
com o mercado divulgando informações “claras e objetivas sobre os meios de
hospedagem e possibilita concorrência justa entre eles”.
Vale mencionar, no entanto, que o crescimento das cadeias hoteleiras, cada
uma com sua própria padronização de instalações, produtos e serviços, tem feito
com que perdessem importância as classificações tradicionais. Na hotelaria de rede
37
a marca identifica tudo, desde o padrão de instalações até os serviços oferecidos. E
com o crescimento da importância de cada uma dessas marcas no mercado, as
classificações tradicionais acabam por ver diminuída a importância como elemento
identificador de cada estabelecimento (MELLO; GOLDENSTEIN, 2005;
PROSERPIO, 2007). Não obstante, com os mega eventos, certa pressão vem sendo
exercida pelo órgão nacional do turismo para que os estabelecimentos adotem o
SBCLASS.
Segundo Santos (2012), como as redes hoteleiras desenvolvem “marcas” ou
“bandeiras” para diferenciarem-se e tornarem-se mais competitivas, cada marca
identifica um segmento específico. Por exemplo, os hotéis econômicos procuram
concentrar os clientes com necessidade e desejos relativamente homogêneos, como
preço reduzido, serviços limitados, aliados a uma localização estratégica. Portanto,
de acordo com o segmento e o nível de serviço oferecido, as redes posicionam suas
marcas no mercado em cinco categorias: luxo, upscale, midscale, econômico e
supereconômico. Por definição, consideram-se hotéis de luxo os empreendimentos
que possuem alta sofisticação nos ambientes e diferenciais nos serviços prestados;
os upscale são aqueles considerados de nível superior, mas sem o requinte dos
hotéis de luxo; os midscale são os hotéis intermediários com boas instalações e
serviços; os econômicos são hotéis que oferecem serviços limitados, melhor
aproveitamento dos espaços e padrão operacional enxuto, como consequência
oferecem tarifas mais competitivas; e os supereconômicos são aqueles que
apresentam também padrão operacional enxuto, instalações com mínimo conforto,
limitações nos serviços e preços mais acessíveis do que os econômicos (SANTOS,
2012).
A presente pesquisa procurou até aqui contextualizar o setor hoteleiro
espacialmente e historicamente, ressaltando as tendências atuais e a importância
que vem assumindo tanto no âmbito mundial, nacional e local. Quantitativamente
compreende-se sua relevância, porém é importante compreender o setor
qualitativamente. Compreende-se pelos fatos expostos que o segmento da
hospedagem e atividades correlatas são potenciais geradores de riquezas, em
especial de emprego, para uma nação, governo e/ou localidade. Mas que emprego é
esse? Que tipo de trabalho oferece? Assim sendo, ressalta-se a importância em
compreender a dimensão social que se espera desse crescimento.
38
2.1.3 Responsabilidade Social e o papel das empresas hoteleiras na sociedade
A nova realidade do mercado marcada pelo aumento da complexidade nos
negócios, principalmente decorrente dos processos de globalização e da velocidade
das inovações tecnológicas e de informação, impôs às empresas novas formas de
gestão empresarial. Somado a isso, o crescente cenário de desigualdades sociais
também obriga repensar os modelos de desenvolvimento econômico, social e
ambiental (OLIVEIRA, 2006).
Mullins (2004) ressalta que as organizações de hospitalidade não devem
operar isoladas do ambiente do qual fazem parte. Devem utilizar-se dos fatores de
produção e de outros recursos da sociedade. Sua eficiência depende de muitas
variáveis políticas, sociais, técnicas e culturais. Em contrapartida a sociedade
necessita de produtos e serviços produzidos pela organização, incluindo a formação
e a distribuição de riqueza.
A sobrevivência econômica e o desempenho empresarial dependem de uma série de atividades envolvendo organizações de hospitalidade e a comunidade onde se localiza. Esse intercâmbio e a contínua interação, originam uma pluraridade de obrigações mais amplas para com a sociedade em geral. Tais obrigações são tanto internas quanto externas e são geralmente tratadas como responsabilidades sociais (MULLINS, 2004, p. 44).
Diante desse contexto a administração contemporânea adentra o século XXI
tendo que incorporar dois conceitos indissociáveis e norteadores: a sustentabilidade
e a responsabilidade social.
Segundo a World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).
Responsabilidade social (RS) é o comprometimento permanente dos empresários
em adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico
simultaneamente, melhorando a qualidade de vida dos empregados e das famílias
deles, da comunidade local e da sociedade como um todo (OLIVEIRA, 2006, p. 21).
Já para o Instituto Ethos (2013) organização não-governamental, criada com
a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem os negócios de
forma socialmente responsável, destacando-se a assimilação do papel social da
empresa:
A atuação cidadã e responsável da organização deve considerar o seu envolvimento e os impactos de suas atividades sobre todos aqueles com os
39
quais ela se relaciona: funcionários e suas famílias, clientes, fornecedores, o governo e a comunidade do entorno, entre muitos outros stakeholders (partes interessadas). A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito a seus objetivos e compromissos fortalece a legitimidade social de suas atividades (ETHOS, 2013).
Segundo estudo desenvolvido pela Canadian Centre for Social Performance
and Ethics, da Universidade de Toronto, as empresas com maior grau de
responsabilidade social e ética são, no longo prazo, mais lucrativas. Os estudos
apontam que esta postura resulta na retenção de profissionais qualificados, aumenta
o grau de lealdade dos funcionários e consumidores, torna as ações das empresas
menos vulneráveis e promove a imagem pública (OLIVEIRA, 2006, p. 31).
Vale ressaltar a pesquisa de Nord (2006) sobre Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) que se propôs a avaliar e comparar o desempenho atual com
relação a RSC nas subsidiárias de uma mesma corporação do setor hoteleiro, nos
vários ambientes e condições socio-culturais, na Escandinávia, Inglaterra, Oriente
Médio e China. A autora também destaca o treinamento dos trabalhadores como um
indicador relevante para RSC. Para a autora esse indicador fornece informação
sobre o comprometimento da organização para manter e melhorar o capital humano.
Além de contribuir para a satisfação no trabalho, a qualificação profissional pode
melhorar a força de trabalho como um todo.
Em um estudo realizado em Santa Catarina para analisar a percepção dos
gestores sobre as práticas de responsabilidade social nas empresas hoteleiras,
constatou-se que os hotéis estudados apresentam um insuficiente índice de
comprometimento com a responsabilidade social, com exceção de itens
relacionados diretamente com as obrigações legais e redução de gastos, mesmo
assim de forma limitada (MORATELLI; SOUZA, 2006).
Os autores sugerem que os hotéis precisam assumir uma nova postura
gerencial, levando em conta a responsabilidade social em todos os níveis, pois a
falta de um planejamento nesse sentido “poderá acarretar em médio e longo prazo,
prejuízos às organizações hoteleiras tais como: falta de integração com a
comunidade, mão de obra desqualificada, funcionários desmotivados e uma baixa
margem de lucro aos seus acionistas” (MORATELLI; SOUZA, 2006, p. 10).
Acrescenta-se que no contexto da RS existe a tendência atual de uma maior
conscientização do consumidor e mudanças na percepção dele ao comprar serviços,
40
dando preferência aos que estejam relacionados a melhoria para o meio ambiente,
comunidade e que valorizem os aspectos éticos ligados à cidadania.
A OIT (2011, p. 111) define um empreendimento sustentável como aquele
que:
[...] não afeta negativamente o meio ambiente global ou local, a comunidade a sociedade ou a economia. Constituem uma importante fonte de crescimento e de geração de riquezas, empregos e trabalho decente; e uma empresa sustentável leva em consideração o impacto diferenciado que suas políticas e práticas podem gerar para homens e mulheres. Governos, empresas, a sociedade e trabalhadores, devem cooperar para promover empresas sustentáveis e garantir a qualidade dos empregos em bases sustentáveis.
Nesse sentido a OIT (2011) ainda ressalta que trabalhadores qualificados e
satisfeitos com o próprio ambiente de trabalho produzirão melhores resultados tanto
no tocante ao desempenho da empresa no qual trabalham quanto no envolvimento
desta com questões sociais e ambientais.
Essa análise é relevante no sentido de reafirmar as orientações de órgãos
internacionais que analisam as conjunturas atuais e colocam diretrizes para
estimular e desenvolver estratégias e políticas para um desenvolvimento sustentável
e de longo prazo no setor do turismo. A atenção ao trabalhador aparece em todos os
estudos e recomendações dos órgãos internacionais. Serve também para auxiliar na
compreensão da distância que ainda existe entre o que se encontra na literatura e a
visão que os gestores ainda têm em relação ao crescimento sustentável,
principalmente no tocante ao relacionamento com a comunidade local e
consequentemente a mão de obra responsável pelo fornecimento de um serviço
consistente e de qualidade.
2.1.4 Hotelaria e prestação de serviços
Entender o conceito de serviços também é de fundamental importância para a
compreensão da natureza das atividades do setor de hotelaria que é basicamente
um serviço.
Na prática a hospitalidade, assim como a qualidade, são experiências
sentidas pelos hóspedes, principalmente nos “momentos de verdade”, em que estão
41
presentes tanto os fatores tangíveis quanto os intangíveis, além dos fatores sociais,
estéticos ou ambientais (DIAS, 2002, p. 126-127).
Para Kotler (2000, p. 448) “serviço é qualquer ato ou desempenho
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não se resulta
na propriedade de nada, ou seja, execução de um serviço pode estar ou não ligado
a um produto concreto.”
A prestação de serviços difere da produção de bens manufaturados de
diversas maneiras. Lovelock e Wright (2002) colocam que os bens podem ser
descritos como objetos ou dispositivos físicos; os serviços são ações ou
desempenhos. Outra diferença é que os produtos são produzidos e consumidos
simultaneamente, enquanto na produção de bens manufaturados produção e
consumo são separados pelo tempo e espaço. Por estas razões um alto padrão de
qualidade é difícil de alcançar. Outro fator relevante é o direto contato entre os
funcionários e clientes que pode inevitavelmente levar ao erro, causando uma má
impressão e prejuízo. Aceitando o fato que esses erros são inevitáveis, o objetivo
passa a ser minimizá-los (URAN; GRACAN; RUDANCIC-LUGARIC, 2011).
Vários autores como Grönroos, 1984; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988,
identificam as quatro características abaixo para um produto gerado pelo serviço:
Quadro 2 – Características de um produto gerado por um serviço
Característica Descrição Intangibilidade Essa característica refere-se ao fato de que o produto
gerado pelo serviço não é físico, não se pode tocar. O serviço é uma experiência e a natureza da experiência depende de um número de fatores.
Inseparabilidade Produção + Consumo = Inseparabilidade Isto significa que a produção e o consumo acontecem ao mesmo tempo e não podem ser separados. Sendo assim, a pessoa que adquire esse “produto” tem uma experiência direta da produção do serviço, ou seja, o produto é produzido ao mesmo tempo em que está sendo consumido.
Perecibilidade O produto do serviço tem uma durabilidade curta e se não for consumido, se perde. Não é possível estocar.
Heterogeneidade Heterogeneidade refere-se ao fato de que o serviço nunca é igual, apesar do esforço em se padronizar o nível do serviço oferecido. Indivíduos com diferentes personalidades reagem de maneiras diferentes, válido tanto para o indivíduo que fornece o serviço quanto para o que recebe/consome.
Fonte: autora (2013).
42
Uma das características mais importantes do serviço é a impossibilidade de
se estocá-lo, o qual subjacentemente implica a produção e o consumo simultâneo.
Como os serviços são desempenhos, ideias e conceitos e não objetos, não podem
ser vistos, apalpados da mesma maneira que os produtos, e, portanto, são
caracterizados como imateriais/intangíveis. Desta forma, é impossível guardá-los.
Um quarto de hotel desocupado por uma noite representa uma oportunidade de
receita perdida e que nunca mais poderá ser recuperada. Essa característica traz a
necessidade de harmonização entre a oferta e a procura dos serviços prestados,
constituindo um grande desafio para os administradores. Novamente surge a
dificuldade de manter a qualidade desses serviços, pois o mesmo serviço pode ser
fornecido por diferentes pessoas e cada uma delas irá realizá-lo de forma diferente,
logo a heterogeneidade dos serviços.
O processo de avaliação de um serviço pelo cliente se dá pela comparação
entre a expectativa que o cliente tem antes de passar pela experiência e a
percepção que ele tem do que foi a experiência do serviço, conforme afirmam muitos
pesquisadores da área (LEWIS; BOOMS, 1983; GRÖNROOS, 1984;
PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988).
No modelo da qualidade percebida existe a noção de que todo mundo
contribui para a qualidade. Segundo Grönroos (1995, p. 86), “tanto a qualidade
técnica do resultado dos bens e serviços quanto a qualidade funcional dos
processos interativos que envolvem o comprador e o vendedor são influenciados por
essas fontes de qualidade”. Onde a qualidade percebida pelo cliente é um resultado
de uma avaliação do que foi esperado e do que foi experimentado, levando em
consideração a influência da imagem da organização (conforme esquema abaixo).
43
Figura 1 - Gerenciando a qualidade percebida
Fonte: Adaptado de Grönroos (1995)
Chama-se a atenção para a importância dos momentos da verdade ou
momentos de contato que são, conforme Caon (2008), cada momento em que o
hóspede encontra e possivelmente interage com algum funcionário. Em serviços de
alto contato, explicam Lovelock e Wright (2002), os clientes entram em contato com
o pessoal de serviços e a qualidade dessas pessoas ao atenderem os clientes
determinará a diferença entre as empresas. Já o ciclo de serviço consiste na
sequência cronológica dos momentos da verdade durante a prestação de um
serviço. Portanto, o hóspede desde a chegada no hotel, acolhida na recepção até a
saída, terá uma série de momentos de contato acompanhados de níveis de
expectativa em relação a um ou mais critérios de desempenho (CAON, 2008). O
resultado do desempenho em cada momento de contato deve igualar ou superar o
nível de expectativa do cliente.
No restaurante de um hotel, por exemplo, o hóspede desde a entrada até a
saída fica em permanente contato com a brigada, o qual nunca deverá descuidar do
foco-cliente, devendo estar à disposição o tempo todo quer seja para prestar
esclarecimentos sobre o cardápio, atender à pedidos de alimentos e bebidas, fechar
conta, etc. Pode-se dizer, conforme Castelli (2010, p. 211), “que a hospitalidade,
nesse caso, é um ato contínuo, pois existe uma interação permanente entre
profissionais do restaurante e os clientes”.
Perreira (2005) cita Sarmento (2003) reiterando a importância do momento da
verdade que considera sendo o cerne da avaliação do cliente sobre a qualidade do
Qualidade do serviço percebido Expectativa do serviço prestado
Serviço percebido
Qualidade técnica Soluções tecnológicas Know-how Máquinas Sistemas computadorizados
Imagem Qualidade Funcional Atitudes Relações internas Comportamento Aparência Acessibilidade Contato do cliente
44
serviço. Portanto, quando o clima de trabalho é desagradável os salários são baixos,
falta valorização profissional, entre outros, geram estados psíquicos que originam
momentos de verdade negativos.
Lovelock e Wright (2002) reforçam que quase sempre os maus ambientes de
trabalho se traduzem em atendimento deficiente, com os funcionários tratando os
clientes do mesmo modo como são tratados pelos gerentes. Empresas com alta
rotatividade de funcionários geralmente ficam presas no que tem sido chamado ciclo
de fracasso. Devido a um desenho estreito de cargos que implica baixos níveis de
qualificação, ênfase em regras e não no serviço, somando-se a uma estratégia de
baixos salários e esforço mínimo na seleção ou treinamento. Como consequência,
geram-se funcionários que carecem de habilidades para responder às necessidades
dos clientes, tornam-se insatisfeitos, resultando para a empresa em baixa qualidade
do serviço e em alta taxa de rotatividade dos funcionários. O ciclo do fracasso dos
funcionários repercute no fracasso com os clientes, pois estes ficam insatisfeitos
com o desempenho e a falta de continuidade de funcionários na organização. Estes
clientes não conseguem desenvolver nenhuma fidelidade ao fornecedor e, segundo
Lovelock e Wright (2002 p. 406), “rodam tão rapidamente quanto o quadro de
pessoal, exigindo assim uma constante busca por novos clientes [...]”.
Mullins (2004) ressalta que atualmente mais do que nunca é necessário gerir
os serviços com competência, oferecendo atendimento de alta qualidade. Maior
ênfase na qualidade significa também maior foco no cliente. À medida em que se
estabelece essa prioridade as estratégias de gestão, conhecidas como “gestão de
serviços”, são desenvolvidas. A gestão de serviços permite à organização estruturar-
se de forma a apoiar os trabalhadores da linha de frente e a fornecer os recursos
necessários para que atendam ao cliente de maneira eficiente. Essa visão se
contrapõe à visão de curto prazo, como exemplificada por Lovelock e Wright (2002)
no ciclo do fracasso, e vai ao encontro do ciclo do sucesso, onde as organizações
assumem uma visão de longo prazo do desempenho financeiro, procurando
prosperar pelo investimento nos funcionários e afirmam “Com recrutamento mais
direcionado, treinamento mais intenso e melhores salários, os funcionários tendem a
ficar mais satisfeitos em seu trabalho e a fornecer serviço de qualidade mais alta e
que satisfaça os clientes” (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 409).
Diante do exposto fica evidente a colaboração do elemento humano para a
concepção de hospedagem e, desta forma, a gestão de pessoas pode ser um
45
diferencial estratégico de apoio para a implementação e desenvolvimento de
políticas para a área. Assim, é relevante valorizar o potencial humano como um
importante ativo para um desenvolvimento sólido e sustentável. A hotelaria ainda
tem um longo caminho à percorrer nesse sentido, pois muitas empresas ainda
resistem às mudanças.
2.1.5 Estrutura organizacional na hotelaria
O hotel é uma organização essencialmente prestadora de serviços. Uma
organização pode ser definida como um empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir objetivos. Essa definição, segundo Andrade e Amboni
(2009), se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não,
como empresas, bancos, hospitais, clubes, igreja.
A concepção clássica inicial de estrutura era de um esquema formal
(organograma), representando essencialmente um sistema de autoridade e
responsabilidade, isto é, a divisão do trabalho com cargos definidos e hierarquia pré-
estabelecida, além do comportamento formal das pessoas ser definido por um
conjunto de normas e orientações (COSTA; SOUZA; FELL, 2012, p. 60). Para esses
autores, estrutura organizacional é importante porque
[...] nela estão componentes como delegação de poder, processo decisório, comunicação (horizontal e vertical), especialização, participação, centralização e formalismo. Desse modo, é possível um controle que garanta um bom andamento organizacional e que as pessoas na organização sejam responsáveis pelo seu adequado e eficiente funcionamento.
A estrutura organizacional para Nebel III (2007) e Caon (2008) é a forma com
que tarefas e responsabilidades são distribuídas entre agrupamentos de pessoas e
como as relações de responsabilidade e coordenação entre os agrupamentos são
definidos.
A estrutura operacional de um hotel deve ser organizada para que fique apta
à oferecer hospitalidade adequada às exigências dos viajantes. Para Castelli (2010),
é necessário desenvolver o binômio estrutura física – atendimento, de modo que
estejam perfeitamente adequados. Essa estrutura também vai depender do tamanho
do hotel e da complexidade dos serviços prestados.
No exemplo abaixo de um organograma tradicional de hotel (ver figura 4)
46
nota-se uma estrutura piramidal, sendo que dois departamentos operacionais
principais se sobressaem; o departamento de hospedagem e o departamento de
Alimentos e Bebidas.
Constata-se uma forte departamentalização que, segundo Nebel III (2007),
surge da necessidade que os gerentes têm de agrupar certos trabalhos/tarefas de
maneira a assegurar coordenação eficiente e controle das atividades.
Figura 2 - Organograma tradicional de uma empresa hoteleira
Fonte: Adaptado de Rutherford e O’Fallon (2007).
Hotéis também são organizados em linhas funcionais, com departamentos
agrupados de acordo com a atividade do trabalho nos quais estão engajados.
O esquema abaixo ilustra um organograma para um hotel de 500
apartamentos. O hotel é dividido ao longo de linhas funcionais em cinco
departamentos administrativos: Hospedagem, A e B, Contabilidade, Vendas e
Gerência Geral
Assistente do Gerente executivo ou Gerente administrativo
Pessoal Financeiro Marketing & Vendas
Manutenção Compras
Hospedagem A & B Reservas Eventos
Governança Recepção Portaria/ segurança
Lavanderia
Produçao de alimentos
Restaurantes Bar Serviço de quarto
Catering
47
Pessoal. Os cinco departamentos se reportam diretamente ao GG. O organograma
também mostra que cada departamento é subdividido em menores unidades que
representam o refinamento do trabalho realizado e as habilidades e conhecimentos
das pessoas em cada unidade (NEBEl III, 2007).
Figura 3 - Organograma em linha funcional de uma empresa hoteleira
Fonte: Adaptado de Rutherford e O’Fallon (2007).
A razão para se organizar uma empresa em linhas funcionais, segundo Nebell
III (2007) é agrupar os funcionários que realizam tarefas similares ou que tenham
habilidades similares. A força de um design organizacional funcional de um hotel é a
eficiência resultante dentro de cada departamento ou subunidade. A realização de
tarefas em comum permite a especialização do trabalho, o qual aumenta a
produtividade geral. O fato de realizarem tarefas similares também permite que os
trabalhadores rapidamente desenvolvam habilidades e conhecimentos
especializados. O treinamento fica mais simples permitindo que os novos
funcionários rapidamente aprendam as habilidades e o padrão de comportamento da
Gerente Geral
Diretor de alimentos e
bebidas
Diretor de vendas e mkt
Gerente de hospedagem
Financeiro Pessoal
Produção de alimento
Serviço de alimento
Serviço de quarto
Gerente do bar
Eventos
stewarding
Gerente de vendas
Gerente de vendas
Gerente de vendas
Recepção
Lavanderia
Reservas
Governança
Manutenção
Contabilidade
Compras
Almoxarifado
Recursos humanos
Treinamento
Seleção de pessoal
48
empresa (NEBELL III, 2007).
O ponto fraco deste modelo de organização, explica Nebell (2007) e Caon
(2008), é que a alta especialização dos departamentos não garante
necessariamente a efetividade geral do hotel. Os departamentos podem relevar a
importância do relacionamento entre o seu desempenho, o desempenho geral e os
objetivos do hotel. Para que esse design funcione é necessário existir uma forte
liderança que saiba integrar todos os departamentos.
Mark Conklin, empresário do ramo hoteleiro há mais de 30 anos e gerente
geral do Hotel Marriot em Hong Kong, tem outra proposta de estrutura
organizacional que ele chama de “organograma invertido”, onde o gerente geral está
na base da hierarquia e o cliente no topo. Ressalta que a missão é assegurar que
todo cliente saia satisfeito e queira retornar, assegurando a lealdade. Uma crença
fundamental do Hotel Marriot é “Se você cuidar bem dos seus funcionários, os
funcionários irão cuidar muito bem dos hóspedes”. Conklin (2007) explica ainda que
trabalha com dois tipos de clientes: os clientes externos - os convidados – e os
clientes internos, que são os associados do hotel, já que ele não usa o termo
funcionário e sim associado. A diferença, explica Conklin (2007, p. 88),
é que o funcionário trabalha para você e o associado trabalha com você. O termo associado implica em parceria e trabalhar em conjunto, já funcionário sugere uma estrutura de classe onde alguém é sempre organizacionalmente inferior à outra.
Figura 4 – Organograma invertido de uma empresa hoteleira
Fonte: Adaptado de Rutherford e O’Fallon (2007).
CONVIDADOS
ASSOCIADOS
GERENCIA
GG
49
Colocar o gerente geral no final da pirâmide mostra que o líder na realidade
trabalha para as pessoas que trabalham com o líder. Conklin (2007) enfatiza que o
papel principal dele é fazer o que for necessário para obter e manter clientes e, para
criar esse ambiente, segue os seguintes princípios operacionais:
Selecionar as pessoas certas;
Investir em treinamento;
Criar associados emponderados;
Reconhecer e promover.
Os dois primeiros esquemas representam na classificação de Cury, 2005,
citados por Costa, Souza e Fell (2012), modelos de estruturas tradicionais que tem
como características a burocracia, que gera a mecanização de tarefas e coloca
ênfase na praticidade. Já o terceiro exemplo, do Hotel Marriot, intitulada estrutura
invertida (Figura 6), seria um dos modelos de estrutura contemporânea, que
surgiram na Era da Informação para gerir e disseminar o conhecimento na
organização, com o intuito de adaptar as empresas às mudanças exigidas na nova
sociedade.
Andrade e Amboni (2009) colocam que as estruturas organizacionais
tradicionais valorizam as funções, ou seja, as áreas funcionais (verticais) em
detrimento dos processos essenciais de negócio pelo fato de exagerarem na divisão
de tarefas, levando à hiperespecialização. Isso acontece porque as estruturas
organizacionais tradicionais estão mais preocupadas com a otimização do
funcionamento das áreas funcionais. Nessa configuração, as organizações têm
estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de caixinhas que executam
pedaços fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha, predominam
atividades padronizadas, controlados por vários níveis de chefia, cuja função
principal é garantir o cumprimento das normas.
Para Grönroos (1995), uma organização prestadora de serviço não deveria ter
uma estrutura com muitos níveis hierárquicos. Pelo contrário, a pirâmide deve ser
invertida e desta forma diminuir os níveis que separam o cliente e a gerência, como
no exemplo do Hotel Marriot. O gerente não deve estar envolvido nas decisões do
dia a dia, mas sim fornecer o suporte necessário que os funcionários necessitam
para realizarem as funções deles.
50
As estruturas organizacionais dos hotéis não estão imunes às influências da
economia e os altos e baixos dos negócios, portanto, as dificuldades que atingem os
negócios em geral durante as crises econômicas também afetam as organizações
hoteleiras. Reengenharia e downsizing6 são alguns termos usados para descrever
as mudanças que os hotéis estão passando.
Com a pressão na lucratividade e na otimização de custos, alguns hotéis
eliminaram departamentos inteiros, ou combinaram responsabilidades gerenciais
para achatar a organização (VERMA, 2009; RUTHERFORD; O’FALLON, 2007). No
clássico organograma (Figura 4), por exemplo, a figura do gerente assistente, na
maioria dos hotéis, cedeu lugar para os gerentes de cada departamento se reportar
ao GG (Gerente Geral). Mesmo com as mudanças atuais as organizações ainda são
formadas baseando-se em princípios que envolvem o saber balancear a
necessidade da empresa, tanto para as mudanças impostas pela competitividade
quanto para a estabilidade, constituindo um desafio para o administrador.
A organização do trabalho no setor de A e B:
Escoffier7 modernizou e popularizou a alta cozinha francesa. Suas cozinhas
foram as primeiras a serem organizadas no sistema de brigada de cozinha. O
sistema de brigada de cozinha ainda é utilizado em restaurantes finos ou hotéis de
grande porte. A brigada da cozinha é composta por grupos especializados, sob
supervisão de um chefe de partida e são responsáveis por preparar alguns itens que
compõe o cardápio.
A brigada da cozinha possui uma estrutura rígida. No topo da hierarquia
encontra-se o Chef executivo. Algumas das atribuições dele são: planejar, dirigir e
supervisionar o trabalho da brigada da cozinha, além de elaborar cardápios,
assegurar a qualidade na execução dos pratos, elaborar fichas técnicas, solicitar
mercadorias, determinar escalas de trabalho, entre outras.
6 Ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos
recursos humanos (CHIAVENATO, 2008). 7 Auguste Escoffier (1846 – 1935) foi um chef francês, restaurateur e escritor que popularizou e
renovou os métodos tradicionais da culinária francesa. Ele organizou as cozinhas no sistema de brigadas, onde cada uma das seções era gerenciada por um chef de partie.
51
O souschef ou subchefe tem como funções substituir o chef quando
necessário, receber mercadorias, auxiliar nas estações, cuidar da higiene nos locais
de trabalho.
Os chefes de partida estão abaixo do subchefe, também denominados chefes
de estação ou chefes de linha. Um grande estabelecimento, com uma brigada
completa e tradicional, pode ter vinte ou mais chefes de partida. Muitas vezes,
entretanto, uma pessoa assume duas ou mais responsabilidades em uma estação
de trabalho. Alguns chefes de partida são:
Saucier (chefe dos molhos)
Poissonnier (chefe de peixes)
Grillardin (chefe de grelhados)
Friturier (chefe de frituras)
Rotisseur (chefe de assados)
Entremetier (chefe de vegetais)
Potager (chefe de sopas)
Garde manger (chefe da cozinha fria, saladas e canapés, entradas frias)
Legumier (chefe de legumes)
Pâtissier (chefe de confeitaria)
Tournant (chefe que cobre as folgas nos vários setores)
Boucher (açougueiro)
Organização do salão:
Os trabalhadores do salão são a ligação entre os clientes e os funcionários da
cozinha. No salão, assim como na cozinha, existe uma hierarquia tradicional. No
topo, coordenando as políticas de serviço, está o gerente do salão ou o mâitre
d’hotel. Esse profissional supervisiona toda a operação do salão, treina os
funcionários, acompanha os clientes à mesa, faz escala de folgas e etc. O Chef
d’Etage, ou chefe de fila, é o que tem maior contato com os clientes. Esse
profissional tira o pedido dos clientes após explicar o cardápio, descreve os pratos
especiais do dia e responde a eventuais dúvidas. Em seguida, na hierarquia, vem o
Chef de Rang, ou garçom que atende às necessidades dos clientes durante a
refeição, assegurando-se de que o serviço correto seja disposto a cada prato
52
servido, serve as bebidas e retira os pratos assim que o cliente termina. Essa tarefa
pode também ser do Demi-chef de Rang, ou commis, responsáveis por limpar as
mesas entre os pratos servidos e troca de copos (CHON; SPARROWE, 2003).
De acordo com Chon e Sparrowe (2003), os crescentes custos do trabalho e
a necessidade de um serviço mais rápido derrubaram a rígida hierarquia definida por
Escoffier e as responsabilidades frequentemente são acumuladas durante os
horários de pico. Uma cozinha grande da atualidade pode ter um chefe executivo,
um subchefe e alguns chefes de partida e auxiliares. Em muitos estabelecimentos
pequenos, entretanto, podem existir apenas um ou dois funcionários para executar
todas as funções.
Os hotéis são, portanto, instituições complexas divididas em áreas
operacionais separadas, tais como hospedagem, administrativo, financeiro, recursos
humanos, comercial, e alimentos e bebidas. Essas divisões se interagem de várias
formas 24 horas por dia para produzir a experiência do cliente. Por isso, é
importante que a missão ou a estratégia de negócios da empresa seja transmitida
para todos os níveis a fim de assegurar que a experiência seja consistente como um
todo e não somente em um departamento ou outro.
Compreender a estrutura organizacional é importante porque nela estão
componentes como delegação de poder, processo decisório, comunicação
(horizontal ou vertical), especialização, participação, centralização e formalismo
(COSTA; SOUZA; FELL, 2012). Ela funciona como ferramenta de controle através
da distribuição de cargos, das relações interpessoais, do planejamento das metas e
dos objetivos.
De acordo com o exposto, fica evidente a importância em compreender as
atividades operacionais e gerenciais para direcionar a aplicação de políticas de
gestão de pessoas mais eficazes no que se refere ao desenvolvimento de uma
melhor qualidade de vida no trabalho dos profissionais da hotelaria, principalmente o
setor de Alimentos e Bebidas (A e B), um setor bastante complexo e que necessita
de mão de obra intensiva. O estilo organizacional adotado pela empresa expressa,
dentre outros componentes, a forma como ela considera o capital humano dela.
Executores de tarefas, assim considerados nos estilos tradicionais, ou colaboradores
nos estilos mais contemporâneos. A seguir, decorre-se sobre o dinâmico setor de A
e B que vem sofrendo modificações bastante significantes com impacto para as
organizações e seus colaboradores.
53
2.1.6 Alimentos e bebidas na hotelaria
A história do ato de servir às pessoas comida e bebida durante as viagens é
longa e remete-se aos primeiros dias do Império Romano, quando as pessoas
viajavam a pé ou utilizando animais, estendendo-se até a idade moderna, época em
que surgiram os transportes aéreo, ferroviário e rodoviário e os hotéis e pousadas
supriam as necessidades dos viajantes. De fato, os primeiros hotéis foram
considerados o centro de atividade da comunidade e muitas vezes o único lugar
onde se podia comer fora de casa (RUTHERFORD; O’FALLON, 2007). O
surgimento das grandiosas unidades hoteleiras acompanhou o glamour do final do
século XIX e início do século XX e solidificou a percepção de hotéis como centros de
entretenimento público e como fontes de comida e bebida para hóspedes e clientes
em geral. Essa reputação adentrou o século XX, quando os hotéis tornaram-se
locais procurados para encontros, entretenimento e negócios. Operações de
foodservice, independentes de hotéis, eram raros até mesmo em grandes centros
urbanos. Foi somente após a Segunda Guerra Mundial que os restaurantes
independentes e as cadeias de restaurantes cresceram tanto em número quanto em
influência sobre o cliente.
Já no século XXI o serviço de alimentos e bebidas na hotelaria correspondia a
aproximadamente 7% do total do mercado. De uma dominação total do mercado até
o lugar secundário que veio ocupar atualmente, o serviço de alimentos e bebidas no
setor hoteleiro tem passado por grandes mudanças (RUTHERFORD; O’FALLON,
2007).
Depois da queda de prestígio, os hotéis estão dando a volta por cima e
reinventando o serviço de alimentos e bebidas. Isso está sendo possível por meio de
parcerias de sucesso com marcas de restaurantes bem conhecidas ou com a
contratação de chefs renomados para criar uma vantagem competitiva8. Os
restaurantes de hotel têm a reputação de serem muito dispendiosos, por
funcionarem 24 horas por dia e nunca fecharem, necessitando, portanto, de mão de
obra intensiva.
8 Vantagem competitiva: consiste em uma vantagem em relação a concorrentes conquistada pela
oferta de mais valor aos consumidores na forma de preços mais baixos e de uma melhor relação preço/qualidade ou pela oferta de mais benefícios e serviços que justificam preços mais altos.
54
Para muitos administradores, dentro da estrutura organizacional de um hotel,
o departamento de Alimentos e Bebidas (A e B) é uma área muito complexa e
desafiante, principalmente pelo fato de que “[...] despesas com mão de obra são
aproximadamente 2,5 vezes maiores do que no departamento de hospedagem, e o
faturamento até 4 vezes menor” (CASTELLI, 2001, p. 293). Tal fato tem levado
inúmeros hotéis a optarem pela terceirização de alguns serviços.
Heyes e Ninemeier (2005) também afirmam que o setor de A e B gera receita
menor e menos lucros que os apartamentos. O departamento de A e B de um hotel
com pensão completa gera de 20% a 35% enquanto os apartamentos geram 60% a
70% da receita. Contudo, o departamento de A e B e seus produtos são
indispensáveis, independentemente da contribuição para a lucratividade. Isso se dá
porque muitos hóspedes escolhem um hotel por causa da qualidade e do valor dos
serviços de A e B prestados.
Hóspedes que frequentam Resorts, por exemplo, prezam muito a qualidade
dos serviços de alimentação e vão levar uma impressão positiva ou negativa de sua
estada atrelada às essas impressões. Um bom café da manhã de um hotel também
gera boas impressões, assim como o hóspede que procura as dependências de um
hotel para organizar o seu evento também espera ter as necessidades de
alimentação saciadas, com qualidade, presteza e eficiência. Freitas (2011, p. 1) cita
Quartaroli, chef executivo e gestor de A e B do Bourbon Convention Ibirapuera – SP,
afirma que o restaurante do Bourbon é considerado um ponto importante na
captação de eventos e também facilita a fidelização dos hóspedes através do café
da manhã;
o café da manhã do Bourbon Convention é um exemplo. É cortesia, não visamos lucro com ele, e sim tentar passar uma ótima impressão para o cliente. É o nosso cartão de visita. Servimos uma grande quantidade de itens para que nossos clientes já fiquem para fazer outras refeições se baseando na qualidade do café da manhã. Hoje temos um índice de quase 100% de satisfação e muitos elogios dos hóspedes (FREITAS, 2011, p. 1).
Bosselman (2007, p. 239) coloca que é cada vez mais difícil ter lucro e
oferecer um serviço de qualidade quando a receita é insuficiente. A cozinha gera o
maior custo do departamento de A e B, portanto, o chef executivo tem a missão de
manter a qualidade dos produtos e serviços, mantendo sob controle os custos com
os alimentos e funcionários, sendo necessário desenvolver uma clara compreensão
55
da gestão da produção reduzindo o desperdício, a perda e ainda criando cardápios
dinâmicos que impulsionem os negócios.
Na tendência atual de controle de custos, as operações de alimentos e
bebidas estão diminuindo o número de cargos e consolidando responsabilidades
para amortizar os custos operacionais. O cross-training do quadro de funcionários
permite a um individuo assumir várias responsabilidades (BOSSELMAN, 2007).
Verma (2009) coloca que muitos hotéis utilizam o cross training de forma distorcida.
Segundo a autora essa estratégia é utilizada para criar condições de crescimento
para os funcionários que podem aprender outras funções dentro da organização,
porém muitos gestores utilizam essa estratégia para ter o mínimo de funcionários
realizando o máximo de tarefas, em diferentes categorias, e pagando o mínimo
possível. Essa prática pode trazer consequências negativas para os funcionários
remanescentes que acumulam responsabilidades nos postos de trabalho. A cozinha,
principalmente, é um ambiente agitado e dinâmico que tende a demandar esforço
físico e mental e se os funcionários estiverem sobrecarregados pode acarretar
consequências tais como aumento do absenteísmo e afastamento por problema de
saúde, significando menos funcionários e, no final, menos qualidade no serviço
executado.
Para evitar ter que lidar com esses problemas a terceirização surge como
uma tendência relativamente nova em alimentos e bebidas. Mais hotéis estão se
dando conta que os restaurantes não são lucrativos. Além da complexa gestão,
outra razão para isso é que muitos clientes preferem comer fora das facilidades do
hotel. Dependendo da localidade do hotel a competição pode ser alta, contribuindo
para a queda do movimento nos hotéis. Em resposta a isso os hotéis procuram
parcerias com restaurantes que já sejam conhecidos, preferencialmente para
explorar o espaço de alimentos e bebidas do hotel.
Contudo, a terceirização da área de A e B nos hotéis ainda causa polêmica
devido a vantagens e desvantagens deste procedimento. Para Cincinato Lui
(FREITAS, 2011), diretor superintendente da JI Administração Hoteleira, a
terceirização traz vantagens por não onerar os custos totais do hotel com os
pesados custos e pequena margem de lucro dos restaurantes. Christian Mansfeld
(FREITAS, 2011), diretor de A e B da Atlantica Hotels International destaca a
importância de formar uma parceria com uma empresa renomada para não correr
riscos. Por outro lado, enumera diversas vantagens da internalização do setor:
56
Os restaurantes administrados pela própria Direção têm maior flexibilidade
nas negociações de preços e de produtos;
Os padrões de bandeiras são melhores compreendidos;
Maior preocupação genuína com a qualidade;
Melhor suporte operacional;
Equipes bem treinadas.
Nota-se, portanto, que a probabilidade de se obter lucro nos restaurantes dos
hotéis depende entre outros aspectos do tipo e tamanho. O setor de A e B pode não
ser o foco central de um hotel, entretanto, ele pode ter um impacto significativo na
percepção do cliente quanto a qualidade da organização por inteiro. Para Bosselman
(2007), o setor de A e B pode servir para destacar os que conseguem melhor
desempenho em um mercado competitivo e aumentar a fidelização do cliente.
O setor de A e B, aliás, não depende apenas do restaurante para gerar
receita. Existem hotéis que oferecem estruturas para a realização de diversos tipos
de eventos como palestras, seminários, simpósios, fóruns, congressos, convenções,
conferências e banquetes.
Segundo Castelli (2001, p. 382) “o banquete é uma refeição (almoço ou
jantar) solene ou festiva em que um grupo numeroso de pessoas se reúne para
celebrar um acontecimento marcante da vida social ou política”. Quando as pessoas
se reúnem para uma refeição, fora desse caráter solene e festivo, a designação
mais adequada é almoço, jantar, coquetel, etc. Contudo, todas essas manifestações,
banquetes inclusive, podem estar inseridas dentro da designação EVENTOS,
obedecidas as peculiaridades de cada uma.
A captação dos eventos, banquetes inclusive, é feita na maior parte dos
hotéis pela gerência de marketing ou departamento de eventos. Cabe a ele definir,
juntamente com o cliente, uma proposta contendo todas as especificações que,
depois de aprovada, elabora-se em um contrato. Na fase executiva o gerente de
Alimentos e Bebidas recebe uma ordem de serviço e se encarrega da coordenação
dos trabalhos a serem executados pelos diferentes setores (HAYES; NINEMEIER,
2005).
Os hotéis beneficiam-se muito do turismo de eventos devido ao fato de que os
eventos são programados independentes de épocas específicas do ano, alta ou
57
baixa temporada. Dias (2002, p. 4) acrescenta ainda outras vantagens:
É uma área pouco atingida em época de crise;
Não depende do regime governamental;
Gera divisa e emprego;
Motiva investimentos e melhorias;
Não é influenciada pela sazonalidade da atividade turística;
Atinge e traz benefícios para todos os outros segmentos do turismo.
A diminuição dos efeitos da sazonalidade é um dos benefícios proporcionados
por esse turismo e que se relaciona diretamente com a hotelaria. O número de
eventos realizados pelas empresas no Brasil vem apresentando crescimento
contínuo. Com o aquecimento do setor de eventos no Brasil os hotéis investem em
modernização e ampliação para se posicionarem de maneira ainda mais competitiva
neste segmento que movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2012 somente na
cidade de São Paulo (REVISTA HOTÉIS, 2012).
Para Barbosa (REVISTA HOTÉIS, 2012), presidente da Associação Brasileira
das Empresas de Eventos – São Paulo (ABEOC/SP), a hotelaria impulsiona o setor
de eventos no país, pois tem uma importância fundamental no que envolve a
logística do evento;
Os hotéis são muito importantes para as empresas que realizam eventos, é o nosso suporte na logística. A falta desses espaços (centro de convenções nos hotéis) ou de hospedagem podem inviabilizar projetos corporativos e científicos. Por isso, trabalhar para o fortalecimento desse segmento também é crucial para o avanço da cadeia produtiva de eventos. Os hotéis precisam também estar preparados e adequando a sua equipe e infraestrutura, para atender esta demanda crescente (REVISTA HOTÉIS, 2012).
A receita proveniente de eventos varia de 35% a 70%, dependendo do
tamanho do hotel e da infraestrutura para a realização de eventos. Para o Costão do
Santinho Resort & Spa, localizado em Florianópolis, por exemplo, o setor de eventos
contribuiu 50% do faturamento do resort em 2011, segundo a reportagem da revista
Hotéis (2012). O resort possui uma infraestrutura completa para eventos que inclui o
Centro Internacional de Eventos (CIE) com diversas salas equipadas para atender
diversos tipos de eventos e vários restaurantes, acomodações e infraestrutura de
entretenimento.
58
Desta forma, com o crescimento do mercado de eventos corporativos no
Brasil, os hotéis passaram a se especializar e oferecer uma estrutura completa que
vai desde a organização até o serviço de hospedagem corporativa. Procurando
profissionalização e com investimentos contínuos nesta infraestrutura de serviços,
os hotéis têm transformado os espaços de eventos em uma ferramenta importante
frente à concorrência e uma importante fonte de receita.
2.2 O TRABALHO NA HOTELARIA
Não faltam estudos que comprovam que o turismo é um setor que movimenta
e impulsiona a economia de uma destinação turística. Tampouco faltam dados para
comprovar a demanda desse mercado em plena expansão por mão de obra
qualificada capaz de produzir um diferencial importante para as empresas do setor
de serviços.
As carreiras profissionais no turismo são geralmente estereotipadas como
sendo mal pagas (baixos salários) e consideradas, muitas vezes, apenas como
trabalho temporário e com pequena oportunidade de progressão funcional. Essa
visão negativa não condiz com a hipótese de que esses trabalhadores
desempenham um papel fundamental nas empresas prestadoras de serviços
(CASTELLI, 2001). Historicamente esses trabalhadores são ainda considerados
pouco aptos e sem qualificação. Por esse motivo, recebem baixos salários,
treinamento e benefícios mínimos. Porém, com o crescimento atual da economia no
setor de serviços é provável que esses trabalhadores cresçam em importância ao
desempenharem um papel estratégico no crescimento e prosperidade da economia
brasileira.
O Plano Nacional do Turismo 2013-2016 (BRASIL, 2013) coloca o turismo
como um setor estratégico na geração de emprego e renda e que se destaca por
possuir baixo custo de investimento por unidade de emprego criado e, também,
demanda uma grande diversidade de postos de trabalho, com diferentes requisitos
de formação em praticamente todos os níveis. Ressalta ainda que, dentre os
legados a serem deixados pelos megaeventos e do impulso nas atividades
econômicas correlatas, haja uma expansão no estoque total de empregos no setor
de aproximadamente 800 mil pessoas ocupadas até 2016, elevando o estoque total
59
de 2,78 milhões para 3,59 milhões de empregos formais, representando um
crescimento anual de 6,64%.
Mas além dos números promissores é necessário avaliar qualitativamente
esses postos de trabalho para conhecer os desafios que o setor enfrenta. A seguir
exploram-se os conceitos relativos ao trabalho em si, a importância para o ser
humano e como se deu a organização do trabalho desde a Revolução Industrial até
os dias atuais. As pessoas passam a maior parte do tempo das vidas delas no
trabalho, portanto, é da qualidade das condições que decorre uma vida melhor;
provavelmente mais longa e feliz. Felicidade no sentido de percepção de bem estar,
ou seja, a qualidade das interações vivenciadas e a assimilação do trabalho como
uma fonte de prazer.
2.2.1 Significado /sentido do trabalho
Para Mullins (2004), o trabalho tem significados e valores diferentes para as
pessoas e desempenha um papel variado nas vidas delas. O trabalho ajuda a
preencher uma quantidade de necessidades e de expectativas diferentes
relacionadas, por exemplo, à remuneração financeira, à satisfação intrínseca e às
relações sociais. Segundo Morin (2001) as pessoas trabalham (mesmo se não
precisassem) para relacionarem-se com outras pessoas, para terem o sentimento de
vinculação, para terem algo o que fazer, para evitarem o tédio e para se ter um
objetivo na vida. O trabalho representa um valor importante, exerce uma influência
considerável sobre a motivação dos trabalhadores e também sobre a satisfação e
produtividade (HERZBERG 1966, 1980, 1996, apud MORIN, 2001).
Tolfo e Piccinini (2007) fazem uma distinção pertinente quanto aos conceitos
de significado e sentido, concluindo que significado do trabalho é a representação
social que a tarefa executada tem para o trabalhador, seja individual (a identificação
do trabalho no resultado da tarefa), para o grupo (o sentimento de pertencer a uma
classe unida pela execução de um mesmo trabalho), ou social (sentimento de
executar um trabalho que contribua para um todo, a sociedade). Como definidores
do sentido do trabalho, além do significado individual, coletivo e social do trabalho,
soma-se a utilidade da tarefa executada para a organização a que pertence; a
autorrealização e a satisfação; o sentimento de desenvolvimento e evolução pessoal
60
e profissional; a liberdade e a autonomia na realização das tarefas. Portanto,
significado relaciona-se ao entendimento social do que seja o trabalho, ao passo que
o sentido é representativo de uma dimensão mais pessoal.
Para Tolfo e Piccinini (2007), os primeiros estudos sobre o sentido do trabalho
são atribuídos a Hackman e Oldham (1975), dois psicólogos que relacionaram a
qualidade de vida no trabalho ao sentido do trabalho. Para esses autores, um
trabalho que tem sentido é importante, útil e legítimo para aquele que o realiza e
apresenta três características fundamentais: a) a variedade de tarefas, que
possibilita a utilização de competências diversas, de forma que o trabalhador se
identifique com a execução; (b) um trabalho não-alienante, onde o trabalhador
consegue identificar todo o processo – desde a concepção até a finalização – e
perceber o significado do trabalho, de modo que contribua com o ambiente social, a
autonomia, a liberdade e a independência para determinar a forma com que
realizará as tarefas, o que aumenta o sentimento de responsabilidade em relação a
elas; e (c) o retorno (feedback) sobre o desempenho nas atividades realizadas,
permitindo ao indivíduo que faça os ajustes necessários para melhorar a própria
performance.
Os resultados preliminares das pesquisas sobre sentido no trabalho,
levantados por Tolfo e Piccinini (2007), demonstram que o trabalho no Brasil
continua a ser essencial na vida das pessoas e que estas buscam, ao mesmo
tempo, utilidade das atividades dentro das organizações e também para a
sociedade. Além disso, valores como a variedade na natureza das tarefas,
aprendizagem, autonomia, reconhecimento, bem como a função de garantir a
sobrevivência e segurança são fundamentais para que o trabalho tenha sentido.
Justifica-se, portanto, o esforço em compreender o sentido/significado do
trabalho, uma vez que este é indissociável da vida humana. Pesquisadores buscam
refletir sobre as características atribuídas a um trabalho por várias razões, mas sem
dúvida a compreensão do que é um trabalho com significados e sentidos positivos
na ótica de quem trabalha constitui-se em uma oportunidade de melhorar a
satisfação e a qualidade de vida, principalmente garantindo que o trabalhador não
perca a conexão com o sentido do trabalho e que não se torne alienado a ele. De
fato, as mudanças nas práticas gerenciais e na tecnologia transformaram a natureza
do trabalho de um modo tal que podem destruir as possibilidades de criatividade e o
autodesenvolvimento humano. A destruição do conteúdo intelectual do trabalho leva
61
a um esvaziamento do sentido do trabalho. É necessário resgatar e garantir essa
característica do trabalho.
2.2.2 A organização do trabalho um breve histórico
Se o trabalho no nível individual tem uma importância central e é indissociável
da vida humana é necessário compreender como ele foi organizado ao longo da
história até os dias atuais e quais as principais transformações no ambiente
organizacional e as exigências atuais.
O trabalho tem sido uma preocupação básica da humanidade há muitos
milênios, mas tornou-se um fator fundamental com a Revolução Industrial. As teorias
econômicas e sociais dos últimos duzentos anos concentram-se no trabalho.
Apesar de sempre ter sido algo tão fundamental para o homem, o estudo
organizado do trabalho só foi iniciado nas últimas décadas do século dezenove.
Frederick W. Taylor foi o primeiro homem a considerar o trabalho merecedor de
observação e estudo sistemático. Drucker (2002) argumenta, porém, que Taylor
construiu apenas os primeiros alicerces, restringindo-se a alguns aspectos das
atividades do trabalhador, sendo que “a totalidade do “trabalhador” e das suas
“atividades”, a totalidade da tarefa e do serviço, percepção e personalidade,
comunidade de trabalho, recompensas e relações de poder: tudo isso foi
praticamente relegado” (DRUCKER, 2002, p. 290).
Para Mussak (2010) Taylor trouxe o pensamento racional cartesiano para a
empresa e publicou em 1911 Os princípios da administração cientifica. Cinco anos
depois outra publicação foi fundamental para a consolidação da nova ciência da
administração: Administração geral e industrial, do francês Henry Fayol, engenheiro
como Taylor, mas com uma carreira dedicada realmente à administração. Enquanto
o americano buscava desenvolver um método de racionalização do trabalho na linha
de produção, seu contemporâneo francês interessava-se pela definição de tarefas
na organização, criando as funções e definindo responsabilidades entre todos os
funcionários. Fayol estabeleceu o equacionamento das tarefas de um administrador:
planejamento, organização, coordenação, controle e comando.
Nessa primeira etapa do surgimento da administração as pessoas eram
consideradas partes mecânicas, componentes de uma engrenagem,
desconsiderando o fator humano. É comum que o sistema desenvolvido por Taylor
62
seja chamado de método taylorista/fordista, acrescentado o nome do empresário de
Detroit, Henry Ford, criador das linhas de montagem cujo objetivo era o mesmo de
Taylor: a elevação da eficiência.
Coexistindo com as ideias da Administração Científica, Max Weber
desenvolveu o conceito da Burocracia. O teórico utilizou-se do termo para
caracterizar todo tipo de organização formal em que a impessoalidade e a
racionalidade se desenvolvem o máximo possível. Neste sistema, os regulamentos
preveem todas as contingências e a obediência é assegurada pela indicação de
supervisores especializados em fazer cumprir as regras (GOULART, 2010).
Segundo Silva (2005), numa perspectiva política e macro o fordismo
apresenta uma forma de inter-relação entre capital e trabalho que reconhece o papel
dos dirigentes da empresa nas decisões ligadas à organização do processo
produtivo, e de outro o papel dos sindicatos como interlocutores sociais de pleno
direito. No nível mais micro das empresas, o fordismo procura inserir práticas e
teorias racionalizadoras da organização da produção que compreende o paradigma
tecnológico, a forma da organização do trabalho que remete-se às ideias ligadas ao
Taylorismo. Esse modelo, segundo Silva (2005, p. 18), baseia-se:
Na separação e concepção das tarefas, ocasionando a fragmentação, rotinização e esvaziamento do sentido do trabalho: na especialização desqualificante do trabalhador, no controle do tempo e execução das tarefas, na pouca ou nenhuma aceitação do saber dos trabalhadores. Quanto às escolhas tecnológicas e as estratégiaas de mercado, o fordismo se caracteriza pela produção em massa, orientada para um mercado também de massa de bens padronizados, através da mecanização de equipamentos altamente especializados.
A experiência de Hawthorne, iniciada em 1927, conduzido pelo médico
australiano Georges Elton Mayo, veio contradizer as presunções anteriores, pois o
foco de interesse deixou de ser a influência do ambiente físico e voltou-se para as
relações humanas, uma vez que ficou comprovado que essas são mais
determinantes da boa produtividade do que as condições físicas em si e que as
pessoas não reagem isoladamente e sim em grupo.
A partir das conclusões das experiências de Hawthorne começa uma nova
fase que se convencionou chamar de ciclo das relações humanas. Tais estudos
influenciaram o trabalho de outros pesquisadores, entre eles o psicólogo de origem
alemã Kurt Lewin, que criou em 1935 a teoria do Campo, em que estreita a relação
63
do indivíduo com o meio que o cerca. Na teoria do Campo, o comportamento das
pessoas resulta de um conjunto de fatores, tais como a família, a profissão, o
trabalho, a política, a religião, que coexistem no ambiente em que a pessoa
desenvolve a atividade dela. A Lewin, segundo Mussak (2010), devemos o início dos
estudos voltados para a motivação humana.
A partir dos anos 1970 iniciou-se o fenômeno da reestruturação produtiva
(RP) e industrial com a intenção de superar a crise vigente no sistema produtivo dos
países ocidentais, com características Taylor/fordista, principalmente no tocante à
taxa decrescente de lucros. Antunes (1995) coloca que em resposta à crise do
padrão de acumulação então vigente, iniciou-se a reestruturação produtiva sob o
advento do neoliberalismo, ancorado na revolução tecnológica, implementando-se
os modelos de produção idealizados no “modelo japonês” ou o “toyotismo”. As
alterações ocorridas no modelo fordista/taylorista de acumulação acarretou
mudanças no mundo do trabalho, surgindo novos regimes e práticas de relações de
trabalho, buscando maior adaptação ao novo cenário de competitividade e
flexibilidade do processo de produção (FERREIRA, 2012).
A década de noventa se inicia com significativa reestruturação do trabalho nas
organizações, com enxugamentos, racionalização dos níveis hierárquicos e
horizontalização da estrutura organizacional. Agora, as organizações funcionam com
menor número de pessoas que trabalham mais, com menos estabilidade, sendo
ainda necessário aos seus membros componentes demonstrar que têm
comprometimento com a organização. Mas, ainda é preciso ser flexível, a força de
trabalho precisa ser maleável, as organizações precisam se ajustar mais
rapidamente às demandas de mercado, segundo o movimento de mudança
organizacional (FERREIRA, 2012, PAZ et al., 2009, DRUCK, 2011).
Ferreira (2012) afirma que a parcial falência do paradigma taylor-fordista de
produção criou a necessidade da concepção e adoção de uma nova ordem
econômica mundial. Este paradigma, atualmente vigente, não eliminou a cultura
anterior e sim a radicalizou. As principais características da RP são: a mudança no
aparato jurídico das relações de trabalho e de produção; investimento massivo em
tecnologia e mudança na gestão organizacional e do trabalho.
Ainda segundo Ferreira (2012), a RP exige um trabalhador eficiente, eficaz,
disciplinado, produtivo e resiliente, trazendo impactos no âmbito das organizações e
principalmente para o trabalhador:
64
O trabalhador do século XXI é cobrado para ser proativo, mas não interferir no processo decisório do que já foi planejado; para ter desempenho, mas sem ter condições adequadas de trabalho; para ser comprometido, mas não questionar as regras do seu trabalho. A RP, portanto, radicalizou também, as contradições, a dialética por assim dizer, que o trabalhador vivencia no trabalho (FERREIRA; ANTOGLA, 2011, p. 17).
Atualmente, as diversas correntes administrativas sobre a organização do
trabalho ainda encontram-se bastante centradas no aumento da produtividade e
eficiência da organização, permanecendo o trabalhador em segundo plano, embora,
nem sempre esta condição esteja às claras. Alguns modelos mais participativos
trazem uma contribuição diferenciada no sentido de aliar produtividade e qualidade
de vida no trabalho, por exemplo.
Na hospitalidade, a organização do trabalho e o gerenciamento,
especialmente no setor da hotelaria, sofrem até hoje forte influência do modelo
taylorista/fordista da administração clássica e do modelo burocrático, onde notam-se
organogramas clássicos, estruturas hierarquizadas, formalização das relações e a
ênfase no “como fazer” e a divisão do trabalho em tarefas entre outros. Mullins
(2004) menciona o estilo autocrático centrado em tarefas que muitos gerentes ainda
insistem em adotar. O autor cita cinco razões principais para explicar o porquê deste
estilo ainda ser o mais comum encontrado no ramo hoteleiro. A primeira seria a
preocupação pelos resultados de curto prazo, pois o setor hoteleiro tem foco no
operacional, centrado em resultados rápidos e seus gerentes são avaliados com
base nas medidas de lucratividade e de controle de despesas. A segunda seria o
comprometimento com as operações de linha de frente, ou seja, a preocupação com
a qualidade do atendimento leva os gerentes a buscar um maior controle através de
regras e procedimentos bem estabelecidos. A terceira razão seria a preferência dos
gerentes pelas práticas administrativas mais tradicionais, conservadoras e
burocráticas, mostrando grande resistência com relação a inovação no campo da
administração de recursos humanos, levando à quarta razão que ele designou por
uma falha na administração de pessoas. Desta maneira a administração se dá por
meio da realização de tarefas, pela hierarquia organizacional, pelos sistemas e
procedimentos, em vez de administrar com e pelas pessoas. E por último, ressalta o
círculo vicioso que os gestores alimentam alegando que devido à falta de mão de
obra qualificada e a alta rotatividade no emprego é necessário uma atitude gerencial
65
comprometida com a realização de tarefas, sendo esse estilo uma das causas
básicas que originam os problemas a que se referem.
Pelo mesmo viés Höpner (2008) afirma que os modelos de organização do
trabalho possuem características diferentes nos diversos setores econômicos, sendo
que no caso do setor de serviços, observa-se na maioria das organizações a
predominância dos moldes tayloristas e cita como exemplo as cadeias de fast-food e
a área de telemarketing. Acrescenta que esta forma de organização do trabalho, que
repousa sobre a especialização das tarefas e sobre a sua hierarquização, traduz-se
em trabalhos parcializados, reduzidos a tarefas simples e na separação entre as
atividades de controle e de execução das tarefas.
A organização do trabalho nas cozinhas, afirma Teixeira et al. (1990), é
fortemente norteada por princípios taylorista/fordista, estruturada com base em
rotinas, roteiros, normas técnicas e organogramas para a produção de refeições. O
trabalho obedece a uma “linha de montagem” cujo objetivo é fazer com que a
matéria-prima siga um fluxo contínuo pelas subáreas em tempo pré-determinado até
chegar ao prato do cliente.
Colares e Freitas (2007) reforçam que o modelo organizacional é, de modo
geral, baseado em estrutura hierárquica bastante rígida, deixando bem claro a
divisão do trabalho entre quem planeja e quem executa as tarefas. Os autores
ressaltam que as pesquisas evidenciam as condições inadequadas de trabalho nas
cozinhas ou UAN (Unidade de Alimentação e Nutrição) e as recomendações feitas
estão voltadas para uma adequação na organização do trabalho. Também colocam
que:
[...] pouca contribuição é dada na transformação dos trabalhadores em reais agentes, com possibilidade de se expressar e se envolverem nas mudanças das situações adversas no trabalho, de modo a propiciar saúde e qualidade de vida no trabalho (COLARES; FREITAS, p. 3013).
A grande parte dos serviços no setor hoteleiro é prestada em tempo integral.
Assim, os trabalhadores são organizados e distribuídos em turnos, o que exige que
estes tenham autonomia de decisão nos horários em que a gerência ou supervisores
estão ausentes. Porém, essa autonomia e poder de decisão são permeados, muitas
vezes, por procedimentos, normas e rotinas de trabalho que dificultam que estes
profissionais realizem seu trabalho e solucionem eventuais problemas dos hóspedes
66
ou clientes de eventos. Devido à burocracia, em várias ocasiões o serviço prestado
não corresponde às expectativas do cliente e pode frustrar o trabalhador que procura
servir o hóspede da melhor forma e com maior rapidez possível.
Höpner (2008) coloca ainda que as organizações do trabalho no setor de
serviços vêm apresentando uma variação que mistura elementos de diferentes
modelos com a predominância dos princípios do taylorismo. A procura por maior
flexibilidade devido às pressões do mercado faz com que possa vir a adotar também
formas flexíveis de contrato de trabalho com os funcionários que podem repercutir
na qualidade de vida dos que ali trabalham.
Assim, tanto as formas de flexibilização do trabalho quanto o modo como são
elaboradas as políticas e a organização do trabalho no interior das organizações
podem ter repercussões no indivíduo que trabalha, principalmente em um setor com
tantas flutuações de mercado e relações de trabalho cada vez mais flexíveis.
Como já foi salientado anteriormente, as mudanças no mundo contemporâneo
acontecem cada vez mais rápido e a indústria da hospitalidade não ficará imune. A
revista inglesa online Hotel Industry entrevistou em 2011 o consultor David
Dumeresque que trabalha com uma empresa de recursos humanos para
compreender quais os possíveis efeitos que a nova geração que cresceu com as
mídias sociais pode acarretar ao setor hoteleiro ao adentrarem esse mercado de
trabalho. Na entrevista intitulada “Mídias sociais: as novas regras para a liderança”9,
Dumeresque (2011) explica que a estrutura “Eu mando, Você faz”, que existe desde
a revolução industrial, tem funcionado historicamente porque a pessoa acima na
hierarquia geralmente é mais informada (retém mais informação). Mas com a
democratização da informação será possível acomparnhar o conhecimento ser
compartilhado não mais verticalmente, mas sim horizontalmente por toda a
organização, quebrando o comando e a estrutura de controle que ainda domina o
negócio hoteleiro. O achatamento da estrutura organizacional significará que o
gerente geral não terá que passar primeiro pelos gerentes intermediários. O papel
histórico de ser o condutor da informação dentro da organização irá diminuir e é
provável que os gerentes intermediários foquem mais na estratégia do que nos
assuntos operacionais. A boa notícia, segundo Dumeresque (2011) é que, desta
forma, eles terão mais tempo para cuidar e desenvolver as equipes.
9 Tradução da autora.
67
A questão que se coloca, portanto é como as organizações afetadas pelas
pressões para as mudanças no mundo do trabalho e a sua reestruturação irão
reagir. Por um lado vê-se uma potencialização da desumanização nas organizações
e, por outro lado, apesar das pressões, procura-se humanizá-las mesmo em um
contexto de profundas transformações.
O achatamento da estrutura organizacional, por exemplo, pode ser um ato
nefasto para a organização se houver sobrecarga de trabalho, mas pode também
significar, como no exemplo do Hotel Marriot que adota o organograma invertido,
diminuindo a hierarquia e a departamentalização e de Dumeresque, uma
reorganização no sentido de melhorar a comunicação interna da descentralização da
informação, de uma aproximação da gerência geral com os funcionários de alto
contato e seus clientes, dando mais condições a esses funcionários para atender
aos clientes com qualidade e presteza.
A visão de curto prazo – como elemento central dos investimentos financeiros
– impõe processos ágeis de produção e de trabalho e, para tal, alguns autores
afirmam ser indispensável contar com trabalhadores que se submetam a quaisquer
condições para atender ao novo ritmo e às rápidas mudanças. Essa visão parece
uma verdade inexorável, no entanto existem empresas que estão adotando uma
visão de longo prazo, por trazer resultados mais duradouros tanto financeiramente
quanto na diminuição da rotatividade da mão de obra e melhor ainda na retenção de
talentos com maior comprometimento com a empresa.
Vergara e Branco (2001, p. 20) defendem que é possível uma maior
humanização das empresas. Sendo empresa humanizada, conforme os autores a
que “voltada para os seus funcionários e ou para o ambiente, agrega outros valores
que não somente a maximização do retorno aos acionistas. Empresas que no
âmbito interno promovem a melhoria da qualidade de vida no trabalho, visando a
construção de relações mais democráticas e justas”.
A hotelaria ainda tem um longo caminho a percorrer e deve estar aberta às
mudanças, já que este setor, na verdade, sempre foi considerado explorador da mão
de obra. Movimentos como a ROC United10 e COWS11 nos EUA, Martin Prosperity
10
ROC United, Restaurant Opportunities Center United, promove salários e condições dignas de trabalho nos EUA. 11
COWS, Center on Wisconsin Strategy é um Instituto de pesquisa da Universidade de Wisconsin-Madison que promove estratégia “high Road” para incentivar salários dignos, a sustentabilidade ambiental e a responsabilidade pública.
68
Institute12 do Canadá, procuram ressaltar e incentivar o trabalho exitoso de
empresas da hospitalidade que conseguiram melhorar as condições de trabalho e,
consequentemente, a vida dos trabalhadores. Esses Institutos pregam que a partir
de uma perspectiva “high road”, na qual preconiza o crescimento, a rentabilidade e a
produtividade das empresas por um lado, e os direitos sociais, normas trabalhistas
mais exigentes e salários mais altos por outro, não são mais incompatíveis. É uma
mudança na forma de administrar focada no longo prazo, ao contrário da perspectiva
“low road” com foco imediatista de curto prazo, centrada apenas no lucro.
No tocante às relações de trabalho que, de acordo com Noronha (2000 apud,
SILVA, 2005), consiste no conjunto de organizações, leis e normas que regulam a
compra e a venda de trabalho e os conflitos resultantes dessa regulação, o papel
dos sindicatos é fundamental. Silva (2005), na pesquisa sobre as relações de
trabalho em serviços de hospitalidade, averigua a relação que existe entre
trabalhadores do setor hoteleiro da cidade de Recife - PE e os sindicatos do setor.
As entrevistas conduzidas durante a pesquisa com os trabalhadores transpareceram
o pouco poder de atuação do sindicato da categoria, no sentido de buscar
conscientizar, mobilizar e conhecer melhor as demandas dos representados, o que
determina o baixo nível de conscientização dos trabalhadores quanto a função do
sindicato, que é de lutar pelos interesses econômicos e pela melhoria das condições
de trabalho da categoria que representa. O sindicato, por sua vez, expressa que a
relação dele com os trabalhadores é difícil, pois se caracteriza por ser uma relação
de desconfiança e de desinteresse que Silva (2005) atribui ao distanciamento do
sindicato, o descrédito e desinteresse por parte dos funcionários e também pela
proximidade amigável que existe entre o sindicato patronal e dos trabalhadores.
Ainda ao analisar as relações estabelecidas entre os trabalhadores e suas gerências
acrescenta:
Desta forma, o baixo poder reivindicatório e a indiferença dos funcionários quanto à sua participação política maior nas ações do seu sindicato; a fraca atuação do sindicato da categoria; o poder decisório nas mãos dos donos de hotéis e o medo do desemprego caracterizam a correlação de forças que vai definir as regras de regulação no trabalho no setor hoteleiro (SILVA, 2005, p. 82).
Ao concluir a pesquisa, Silva (2005) afirma que as relações de trabalho na
12
Instituto de Pesquisa da Rotman School of Management da Universidade de Toronto.
69
hotelaria recifense são precárias, principalmente no que se refere a remuneração,
benefícios, jornada e carga de trabalho. As informações levantadas indicam que o
baixo poder reivindicatório e a indiferença dos funcionários quanto a uma
participação política mais efetiva nas ações do sindicato fortalecem o poder das
gerências na definição das regras que regulam o trabalho, sendo que existe pouco
terreno para a participação dos trabalhadores.
Em Florianópolis, o Relatório do DIEESE13 (2008), intitulado “Pesquisa do
Setor de Turismo e Hospitalidade da Região Metropolitana de Florianópolis”,
confirmou a forte sazonalidade e rotatividade do setor e acrescenta que estas
características acabam dificultando as conquistas trabalhistas, como melhores
salários. A própria sindicalização é baixa, sendo relevante apenas para os
trabalhadores que são fixos. A sazonalidade é apontada como a principal causa do
baixo piso salarial da categoria. A principal característica do trabalho no setor de
turismo e hospitalidade em Florianópolis e região, segundo o Relatório, é o
predomínio do trabalho temporário. Esse trabalho é caracterizado por um ritmo
excessivo na alta temporada, pelo uso do banco de horas, pela instabilidade e por
um reduzido piso salarial já que é considerado um “período de experiência”. Além
disso, a presença de jovens, que muitas vezes aceitam condições de trabalho
piores, implica grande exploração destes trabalhadores, que também encontram
dificuldades em conciliar trabalho e estudo. Dado o caráter sazonal do setor é forte a
terceirização das mais diversas ocupações e serviços, desde camareiras e
recepcionistas até o serviço de café da manhã.
Percebe-se que o mundo do trabalho afeta os indivíduos das mais diferentes
formas e, por esse motivo, faz-se necessário compreender o que se entende hoje
por qualidade de vida no trabalho e por que manter bons níveis de qualidade no
trabalho se tornou um desafio para muitas organizações.
2.2.3 A Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem como principal objetivo facilitar
ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhar e, portanto, faz-se necessário uma
contextualização deste conceito antes de se adentrar no construto de satisfação no
13
DIEESE: Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.
70
trabalho, já que a QVT é uma tarefa que exige análise em um contexto mais amplo.
Também se coloca a importância de ressaltar a nova tendência de abordagem de
QVT contra hegemônica com ênfase na prevenção em contra ponto à
hegemônica/assistencialista mais propagada e comumente encontrada nos
trabalhos na área.
Neste sentido, a relevância da temática da Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) na atualidade manifesta-se, inicialmente, na dimensão mais geral da
sociedade. O valor da qualidade de vida encontra-se hoje incorporado em vários
aspectos da vida social. Busca-se uma boa qualidade de vida quanto à saúde, à
mente e ao espírito, quanto às relações estabelecidas com o meio ambiente e com
os demais seres humanos e quanto aos diversos produtos e serviços que
consumimos. Particularmente, no que diz respeito ao mundo do trabalho, a ideia de
qualidade de vida assume, na atualidade, um papel importante e amplamente
difundido como instrumento de gestão de pessoas por parte de um conjunto
crescente de empresas, muitas vezes com o foco na aplicação da ideia de QVT
como ferramenta de produtividade de quem trabalha (LEITE; FERREIRA; MENDES,
2009).
As primeiras ideias sobre o tema surgiram por volta de 1950 com Erik Trist,
que buscava um modelo macro para tratar da relação Indivíduo-trabalho-
Organização. Mas o primeiro grande desenvolvimento da QVT inicia-se nos anos de
1970 quando surge uma preocupação e interesse de vários segmentos da
sociedade em compreender a relação entre os efeitos das atividades profissionais
sobre a saúde e o bem-estar das pessoas e a satisfação no trabalho, ainda pelas
formas de influenciar a qualidade das experiências vividas durante o período de
trabalho (MANCEBO; MÉXAS; QUELHAS, 2010).
Para Medeiros e Ferreira (2011), o entendimento do conceito da QVT
destaca-se como possibilidade de resgate da discussão sobre o sentido do trabalho
humano, configurando-se em alternativa para compatibilizar os imperativos da
eficiência e eficácia organizacionais e o bem estar de quem trabalha. Nessa
perspectiva de análise, a QVT contrapõe-se às noções de inspiração Taylorista e,
portanto, mecanicista de adaptar o homem ao trabalho ou, em outras palavras, de
concebê-lo, segundo os autores, como “variável de ajuste”.
Os autores acrescentam que, do ponto de vista conceitual, há na literatura
uma diversidade de definições para QVT e destacam, ao realizarem uma revisão
71
bilbliográfica, a pouca consensualidade e o caráter generalista presentes em grande
parte das conceituações.
Fernandes (1996), uma das precursoras da QVT no Brasil, também aponta
que não existe uma definição consensual sobre a QVT. Para a autora, o conceito
engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento às
necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização do trabalho
e na responsabilidade social da empresa.
Percebe-se não haver ainda uma definição comumente aceita para a
qualidade de vida no trabalho. De maneira geral a QVT tem sido descrita como ao
que se refere aos pontos fortes e fracos no ambiente de trabalho. Recursos
organizacionais tais como políticas e procedimentos, estilos de liderança, operações
gerais e fatores contextuais do ambiente, todos têm um efeito profundo sobre a
forma como as pessoas percebem a qualidade da vida profissional. QVT é um termo
genérico que inclui muitos conceitos, envolvendo aspectos como satisfação,
condições de trabalho, estilos de liderança, motivação, gerenciamento do estresse
entre outros (TOLFO; SILVA, 1999).
Um dos principais expoentes no estudo da questão, Walton (1973) articula a
conceituação: a ideia de QVT é calcada na humanização do trabalho e
responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e
aspirações do indivíduo por meio da reestruturação do desenho de cargos e novas
formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com
maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional (TOLFO; PICCININI,
2001).
Fernandes (1996, p. 45-46) se refere à qualidade de vida no trabalho (QVT)
como sendo a “gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e
sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-
se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. Em termos gerais
a QVT, conclui Fernandes (1996), refere-se a esforços no sentido de melhorar ou
humanizar a situação de trabalho, orientados por soluções mais adequadas que
visem à reformulação de cargos, tornando-os mais produtivos em termos de
empresa e mais satisfatórios para os executores.
Limongi-França define Qualidade de vida no trabalho (QVT) como um
conjunto de ações de uma empresa que visam implantar melhorias e inovações
72
gerenciais tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA,
1996, LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO 2002).
Ayres, Silva, Souto-Maior (2004), afirmam que apesar de existirem inúmeros
estudos sobre a temática, o conceito de QVT está longe da unanimidade, mas que
os diversos conceitos, entretanto, voltam-se para três principais aspectos: (a) a
reestruturação dos desenhos dos cargos e novas formas de organizar o trabalho; (b)
a formação de equipes de trabalho semi-autônomas ou auto-gerenciadas; (c) a
melhoria do meio ambiente organizacional.
De acordo com Ferreira (2012), a QVT tem ganhado importância na medida
em que se constitui em área científica do conhecimento interessada em investigar as
características do contexto de trabalho que podem ser fontes geradoras de bem-
estar e mal-estar. No caso da intensificação do mal-estar no trabalho, ela é
consequência, principalmente, do fenômeno da reestruturação produtiva (RP),
geradora de forte pressão sobre o trabalhador como foi mencionado no capítulo
anterior.
Importante ressaltar que na década de 1990 os programas de QVT
assumiram uma proposta de democratização do trabalho, ao mesmo tempo em que
serviam de instrumento para buscar o incremento da lucratividade e também de
dominação dos trabalhadores por parte das gerências (FERREIRA, 2009). A partir
daí surgiram movimentos científicos para o estudo da gestão da QVT com outras
bases teóricas e novas perspectivas para redesenhar os modelos de gestão, a fim
de que os trabalhadores transitem da posição histórica de mera mão de obra para a
posição futura de serem os sujeitos do próprio trabalho.
Ferreira (2012) defende que existem duas abordagens de QVT; a
hegemônica/assistencialista e a contra-hegemônica/preventiva. Em linhas gerais a
abordagem assistencialista, segundo Medeiros e Ferreira (2011), é predominante e
concentra a maior parte dos estudos sobre QVT (FERREIRA; ALVES; TOSTES,
2009a) e se apoia, principalmente, no pressuposto do “indivíduo como variável de
ajuste” e por “atividades compensatórias do tipo antiestresse” (FERREIRA; ALVES;
TOSTES, 2009a; LEITE; FERREIRA; MENDES, 2009b).
A concepção dominante de QVT (visão hegemônica), segundo Ferreira (2012,
p. 97), caracteriza-se por três perspectivas:
73
Foco no individuo – o trabalhador é o responsável por sua QVT, portanto as fontes concretas de fadiga permanecem intocáveis. Ele é a variável de ajuste, devendo se adaptar ao ambiente organizacional hostil. Nesta perspectiva, as atividades objetivam “aumentar a sua resistência às adversidades organizacionais”.
Caráter assistencialista – os programas de QVT desempenham uma função de natureza compensatória do desgaste vivenciado pelos trabalhadores, tendo um caráter de “curativo” e não eliminando a causa do problema.
Ênfase na produtividade – segundo o autor é sabido que as atividades de QVT buscam, de fato, assegurar os índices de produtividade, no entanto quando a produtividade se torna exacerbada ela perde a dimensão saudável.
A abordagem que se contrapõe à concepção assistencialista que emerge nos
últimos anos é a QVT contra-hegemônica de viés preventivo. O foco da abordagem
consiste em remover ou atenuar os problemas geradores de mal-estar nos contextos
de trabalho. A abordagem contra-hegemônica (QVT promotora de bem-estar no
trabalho) integra duas perspectivas:
Sob a ótica das organizações a QVT é um preceito de gestão organizacional
que se expressa por um conjunto de normas, diretrizes e práticas no âmbito das
condições, da organização e das relações sócioprofissionais de trabalho que visa a
promoção do bem-estar individual e coletivo, o desenvolvimento pessoal dos
trabalhadores e o exercício da cidadania organizacional14 nos ambientes de
trabalho.
Sob a ótica dos trabalhadores, ela se expressa por meio das representações
globais (contexto organizacional) e específicas (situações de trabalho) que estes
constroem, indicando o predomínio de experiências de bem-estar no trabalho, de
reconhecimentos institucional e coletivo, de possibilidade de crescimento profissional
e de respeito às características individuais.
14
Cidadania organizacional refere-se a comportamentos espontâneos, benéficos ao sistema organizacional e indispensáveis para a sobrevivência e efetividade. Os comportamentos de cidadania organizacional englobam: atividades de cooperação com os colegas, ações protetoras ao sistema, sugestões criativas para melhoria organizacional, autotreinamento para aprender a executar melhor o trabalho e criação de um clima favorável para a organização no ambiente externo (TAMAYO, 1998).
74
Quadro 3 - Distinções básicas entre as abordagens de QVT
Foco da QVT assistencialista Foco da QVT promotora de bem-estar no trabalho
O indivíduo é variável de ajuste organizacional. A ênfase é aumentar a resiliência para enfrentar as fontes de fadiga e do desgaste do trabalho
As tarefas, o contexto do trabalho e os componentes (condições, organização e relações socioprofissionais de trabalho) devem ser adaptados aos trabalhadores.
A QVT é responsabilidade individual, cada trabalhador tem a obrigação de, sozinho, alcançá-la e preservá-la.
A QVT é tarefa de todos, obra coletiva, e fruto de diagnósticos, políticas e programas institucionais.
Alavancar positivamente a relação custo-benefício, visando o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Buscar o alinhamento entre bem-estar no trabalho e a eficiência e a eficácia dos processos produtivos. Preconiza a adoção do ideal de “produtividade saudável”.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2012).
Ferreira, Alves e Tostes, (2009b, p. 326) estabelecem alguns pressupostos
que se colocam como estratégicos para operacionalizar a abordagem QVT
preventiva nas organizações,
a) Mudança da mentalidade que preside os modelos de gestão do trabalho, ou seja, novas práticas em QVT necessitam que os protagonistas organizacionais removam valores, crenças, e concepções, muitas vezes petrificados, que podem estar na origem dos obstáculos para a QVT. A premissa é clara, mudança de mentalidade implica em “pensar diferentemente para agir diferentemente”. Não se mudam práticas, de forma consequente, sem mudança de consciência; b) Indissociabilidade entre produtividade e bem-estar significa resgatar o papel ontológico do trabalho como um vetor histórico de construção de identidade individual e coletiva. A indissociabilidade implica em conceber produtividade na sua acepção produtiva, ou seja, um meio de exercício do bem-estar; c) A prática de QVT deve se apoiar em um modelo antropocêntrico de gestão de trabalho que, entre outras tarefas, preconize: valorizar os trabalhadores como principais protagonistas dos resultados, promover o reconhecimento individual e coletivo, estimular a criatividade e a autonomia na realização das tarefas, proporcionar o desenvolvimento pessoal e coletivo com base na cooperação intra e inter grupal e possibilitar a participação efetiva, principalmente, nas decisões que afetem o bem-estar individual e coletivo; d) A implementação de QVT requer uma política de comunicação que dissemine, estimule e consolide uma cultura organizacional centrada em valores, crenças e ideias voltadas para o bem-estar individual e coletivo, dando visibilidade para práticas bem sucedidas, bem como promovendo a reflexão coletiva dos problemas existentes que comprometem a QVT; e) A implantação de um programa de QVT não deve ser uma medida tópica, isolada e circunscrita a uma fração do organograma da organização. Ela deve ser transversal a toda a estrutura organizacional e conduzida com base em uma sinergia organizacional que implique efetivamente no compromisso de dirigentes e gestores, cooperação interdisciplinar de todos especialistas envolvidos e, sobretudo, parcerias intersetoriais e sindicais.
75
Ao fazer uma revisão bibliográfica sobre QVT, Ferreira (2012) descobriu os
temas de interesse mais presentes nas pesquisas, revelando também as principais
preocupações que orientam esses estudos e pesquisas.
Figura 5 – Temas de interesse mais presentes nas pesquisas sobre QVT.
Fonte: autora (2013).
Ferreira (2012, p. 170) então conclui que “em linhas gerais, o que prevalece
na produção bibliográfica é, essencialmente, uma visão que coloca em primeiro
plano a organização e seus objetivos, metas, resultados e em segundo plano, os
trabalhadores”.
O que prevalece, portanto, no tocante a preocupação com os trabalhadores é
investigar quais são os aspectos que podem melhorar a satisfação para se
alavancar a produtividade. Os temas “saúde”, “gestão”, “organização”, “qualidade”
predominantemente, segundo Ferreira (2012), colocam os trabalhadores e o
trabalho quase que exclusivamente como instrumentos para o aumento da
produtividade e o cumprimento dos objetivos organizacionais. Constituindo ainda
QVT
1. A face do trabalho: maior foco de investigação diz respeito `a “satisfação” com trabalho, emprego e profissão.
2. Faces da saúde: principal dimensão é o estresse: laboral, organizacional, ocupacional e agentes estressores.
3 .Faces dos trabalhadores: Foco nos trabalhadores. Preocupação com a satisfação geral dos trabalhadores. Produtividade, atitudes, participação comportamentos, necessidades, relações, bem-estar e relato dos trabalhadores.
4. Faces da gestão: Qualidade, teorias (de gestão), pessoas, recursos humanos, gerencia, gestores, QVT (gestão), projetos e programas.
5. Faces da organização: dimensões mais tratadas: clima, mudança, cultura, justiça, efetividade, natureza pública.
6. Faces da qualidade: diferentes perspectivas: gestão, serviços, otalidade, técnicas (produto ou serviço) pesquisa.
76
uma produtividade que se afasta de ideário de produtividade saudável e, desta
forma, promotora de QVT.
Nota-se, portanto, que Ferreira (2012) expõe em sua análise o caráter
assistencialista que os programas de QVT assumem em muitas das organizações
que possuem atividades de QVT. Essas atividades desempenham uma função de
natureza compensatória do desgaste vivenciado pelos trabalhadores e pretendem
ter um papel “curativo” dos males do trabalho. Desta maneira não eliminam o
problema, mas sim colocam um disfarce no problema real e as fontes concretas de
fadiga continuam intocáveis.
Pode-se ilustrar uma situação no setor da cozinha, por exemplo, onde o
cansaço físico e psicológico é grande, sendo comum o trabalhador reclamar de
dores nas costas e nas pernas. Algumas atividades assistencialistas seriam a
ginástica laboral, yoga, relaxamento e massagem para citar alguns exemplos.
Embora essas ações sejam válidas, o real problema irá persistir, pois não são
medidas preventivas e sim compensatórias.
Nesta pesquisa, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) será abordada na
segunda fase (qualitativa) da pesquisa com o objetivo de conhecer a percepção dos
gestores do setor de Alimentos e Bebidas dos hotéis selecionados quanto a QVT e
as dificuldades/desafios que enfrentam como gestores do setor.
A premissa que aqui se coloca é que uma melhor qualidade de vida no
trabalho, com foco na prevenção, como preconiza Ferreira e outros autores, irá
aumentar o bem-estar dos trabalhadores e consequentemente aumentará a
satisfação desses trabalhadores com todos os benefícios que tal processo acarreta.
2.2.4 Satisfação no trabalho
O comportamento Organizacional é a área do conhecimento que analisa
vários aspectos das ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de
trabalho. O comportamento organizacional possui diversas dimensões a serem
analisadas, a satisfação no trabalho é uma delas. De acordo com Martins e Santos
(2006) a Satisfação no trabalho é estudada como uma das mais importantes
variáveis da área do comportamento organizacional.
Entender como as atitudes se conectam para um bom ambiente de trabalho é
essencial. Os estudos indicam que existe um número significativo de artigos sobre
77
as causas da satisfação no trabalho no setor hoteleiro em vários países, porém
ainda são escassos no Brasil. Percebe-se que estudos que agregam as
consequências da satisfação tendem a ser mais significantes no sentido de
encontrar estratégias de gestão de pessoas que contribuam para um
desenvolvimento sustentável e diminuição da rotatividade, ambos constituindo os
principais desafios do setor hoteleiro no Brasil e no mundo.
Segundo Siqueira (2008), a prática de gestão de pessoas incorpora o
diagnóstico de crenças, afetos, sentimentos e comportamentos considerados
relevantes para a competitividade organizacional em um ambiente de acirrada busca
por conquistas de mercados. Observa-se a preocupação dos dirigentes
organizacionais acerca de possíveis impactos que a política empresarial teria sobre
os trabalhadores, seja sobre a saúde, o bem-estar ou a qualidade de vida.
Spector (1997) defende que existem muitas razões que justificam a
preocupação com a satisfação no trabalho. Essa razões podem ser classificadas de
acordo com o foco no funcionário ou na organização. Assim, primeiramente, existe a
perspectiva humanitária de que as pessoas merecem ser tratadas de forma justa e
com respeito, afinal a satisfação no trabalho é, em certa medida, um reflexo do bom
tratamento dos trabalhadores. Também pode ser considerada um indicador de bem-
estar psicológico ou emocional. Em segundo lugar, a perspectiva utilitarista é que a
satisfação no trabalho pode levar a um comportamento de funcionários que afeta o
funcionamento organizacional. Para o autor, existem implicações importantes
advindas dos sentimentos dos funcionários que pode conduzir a comportamentos
positivos ou negativos para a organização. Além disso, a satisfação no trabalho
pode ser um reflexo do funcionamento organizacional . As diferenças entre as
unidades organizacionais no tocante a satisfação no trabalho pode ser um
diagnóstico de potenciais pontos de conflito. Cada um desses motivos é suficiente
para justificar a preocupação com a satisfação no trabalho. Combinados, eles
explicam e justificam a atenção que é dada a esta variável tão importante.
O comprometimento organizacional é um laço ou ligação do indivíduo com a
empresa. É o envolvimento emocional que as pessoas sentem pela empresa. O
comprometimento pode ser com o trabalho ou com a empresa e pode tomar a forma
de um compromisso de contribuir, na intenção de permanecer na organização ou
ambos (ULUDAG; KHAN; GÜDEN, 2011; BAI et al., 2006).
78
O comprometimento está relacionado diretamente com o conceito de
envolvimento do funcionário. Envolvimento é um estado mental positivo e de
realização, caracterizado pelo vigor, a dedicação e absorção. O envolvimento
alimenta a preocupação e os esforços voluntários para com a qualidade (PEREIRA,
2005; GONZALEZ; SÁNCHEZ; LÓPEZ-GUZMÁN, 2011). É o que leva os
funcionários a se identificar com o sucesso da empresa, de recomendá-la para
outros como um bom lugar para trabalhar (ABDULLAH et al., 2010).
A satisfação no trabalho, o comprometimento e o envolvimento afetam o
desempenho organizacional através do comportamento dos funcionários, conforme
foi avaliado por diversos trabalhos citados. Os trabalhadores que mostram atitudes
mais negativas podem faltar, chegar atrasados, se desligar mais frequentemente ou
colocar menos ênfase na satisfação dos clientes do que aqueles com atitudes mais
positivas. O envolvimento dos funcionários está diretamente relacionado à satisfação
no trabalho e ao comprometimento, pois é um estado mental de realização
relacionado ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação, e concentração.
2.2.5 As teorias da satisfação no trabalho
Embora a maioria dos debates sobre as teorias de Satisfação no Trabalho
comecem com Maslow e a teoria da “Hierarquia das Necessidades” (1943), na
verdade a história se inicia com o movimento científico do “Taylorismo”, de Frederick
W. Taylor (1911), que considerava os aspectos como fadiga e o salário uma
influência na satisfação e produtividade (MARTINS; SANTOS, 2006). Nessa época,
os estudiosos da área da psicologia organizacional se preocupavam quase
exclusivamente com questões de produtividade no trabalho e eficiência
organizacional, incluindo a avaliação das habilidades do funcionário e o projeto
eficiente do trabalho (SPECTOR, 2010). Entendia-se o ser humano como um “ser
econômico” onde o dinheiro era o maior motivador da satisfação no trabalho. Essa
visão foi criticada por Elton Mayo & associados (1924-33) durante os estudos de
Hawthorne sobre a natureza do ser humano. Embora os pesquisadores de
Hawthorne estivessem estudando esses mesmos tópicos, eles descobriram que
múltiplos fatores contribuem para a motivação e a satisfação dos trabalhadores,
incluindo a moral, os relacionamentos e o gerenciamento fundamentado no
entendimento do comportamento individual e grupal (SAIF et al., 2012). Assim, os
79
resultados dos estudos mostraram que as pessoas trabalham por outras razões
além da econômica, o que levou os pesquisadores a investigar outros fatores
relativos à satisfação no trabalho.
Para Drucker (2002), as diferentes dimensões das atividades do trabalhador
(fisiológicas, psicológica, social, econômica e de poder) são distintas e podem ser
analisadas separadamente, porém precisam ser administradas juntas. A crítica de
Drucker às abordagens clássicas das atividades do trabalhador é quando uma ou
outra dimensão é dada como a mais importante.
Existem diversas teorias que tentam explicar a satisfação no trabalho, mas
três enquadramentos conceituais parecem ser mais proeminentes na literatura,
segundo alguns pesquisadores como Worrel (2004) e Martins e Santos (2006). O
primeiro grupo é formado pelas Teorias de Conteúdo, que sugerem que a satisfação
no trabalho ocorre quando a necessidade de crescimento de um indivíduo e a
autorrealização se encontram no próprio trabalho. O segundo marco conceitual é
muitas vezes referido como as Teorias de Processo que tentam explicar a satisfação
no trabalho, olhando para a forma como o trabalho consegue atingir as expectativas
e valores do indivíduo. O terceiro grupo conceitual inclui as Teorias Situacionais, que
propõe que a satisfação no trabalho seja resultante da interação entre as
características individuais e as organizacionais.
Para Saif et al. (2012), que realizaram uma revisão bibliográfica sobre o tema,
essas teorias são conhecidas como Teorias Motivacionais e encontram-se
geralmente agrupadas em Teorias Motivacionais de Conteúdo e de Processo, não
citando as Teorias Situacionais, assim como Mullins (2004).
80
Figura 6 - Teorias da motivação no trabalho
Fonte: Adaptado de Mullins (2004).
Siqueira (2008) explica que, inicialmente, satisfação e motivação15 no trabalho
estiveram juntas nas teorias que tratavam das características individuais
responsáveis por comportamentos no trabalho. Martins e Santos (2006) colocam
ainda que era uma classificação que dividia as teorias da satisfação em dois grupos
e que muitas das teorias eram voltadas para explicar a motivação humana e não
satisfação no trabalho, dificultando uma consensualidade no assunto:
O primeiro deles reunia as explicações teóricas relacionadas às causas da satisfação; buscava especificar as variáveis relevantes e o modo como elas eram combinadas para determinar satisfação. O segundo, que reunia as
15
Para Spector (2010) Motivação no trabalho “ [...]refere-se ao desejo de se adquirir algo ou alcançar algum objetivo, ou ainda resulta dos desejos, das necessidades ou das vontades”.
PRIMEIRAS IDÉIAS SOBRE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Os experimentos Hawthorne e a abordagem de relações humanas
Gestão científica e as idéias de Taylor
DESENVOLVIMENTO DE TEORIAS CONCORRENTES SOBRE A NATUREZA DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO
Ênfase no que realmente motiva os indivíduos no trabalho. As principais teorias incluem as obras de : Hierarquia das necessidades (Maslow, 1943) Teoria ERG( Alderfer,1969) Teoria de dois fatores (Herzberg,1959) Motivação pela realização (MacClelland 1961)
TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO
Ênfase nos reais processos de motivação no trabalho. As principais teorias sob esse título são: Teoria da expectativa (Vroom, 1964) Teoria da equidade (J. Satcey Adams, 1963) Teoria da meta (Locke, 1968)
81
teorias relativas ao conteúdo, tentava identificar necessidades ou valores específicos que compunham a satisfação. Todavia, essa classificação incluía como teoria de satisfação no trabalho, várias criadas para explicar a motivação humana e não a satisfação no trabalho. Esta confusão prejudicou o esclarecimento do construto de satisfação no trabalho durante décadas (MARTINS; SANTOS, 2006, p. 2).
Cada um dos modelos teóricos têm sido explorados e revisados por inúmeros
estudiosos e pesquisadores e o objetivo deste capítulo não é fornecer uma revisão
exaustiva das teorias da satisfação no trabalho, mas sim destacar as principais
teorias e teóricos para dar clareza e um direcionamento ao presente estudo de
satisfação.
Muitos pesquisadores colocam que a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow, que é uma teoria motivacional, alicerçou a teoria da satisfação no
trabalho. De acordo com Maslow, o ser humano satisfaz as próprias necessidades
por meio de uma sequência lógica (necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,
autoestima, autorrealização) e que as necessidades de nível mais inferiores
precisam ser satisfeitas ou parcialmente satisfeitas antes daquelas de níveis mais
superiores. Assim, uma vez que as necessidades básicas são satisfeitas elas não
servem mais como motivadores para o indivíduo. Quanto mais o trabalho permite
crescimento e a aquisição das necessidades dos níveis mais superiores, mais esse
trabalho torna-se satisfatório. Assim sendo, o sucesso na motivação das pessoas
depende da identificação das necessidades que não foram satisfeitas e auxiliar o
indivíduo a encontrá-las (WORRELL, 2004; MUSSAK, 2010). Esse modelo serviu
como uma boa base para os pesquisadores desenvolverem as teorias de satisfação
no trabalho.
Para Martins e Santos (2006) a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg;
Mausner e Snyderman (1959) foi a primeira teoria proposta para explicar a
satisfação com o trabalho. A teoria sugere que os aspectos relacionados ao próprio
trabalho são as principais fontes de satisfação no trabalho e os relacionados ao
ambiente são os que geram insatisfação. A Teoria de Herzberg classificou em
categorias distintas as geradoras de satisfação e insatisfação e identificou os fatores
que contribuem para cada dimensão como “motivacionais” e “higiênicos”. Os
motivacionais são os fatores intrínsecos que influenciam a satisfação baseados na
realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e possibilidade de
crescimento. Os fatores higiênicos são variáveis extrínsecas tais como supervisão,
82
políticas da empresa, relações interpessoais, salário e condições de trabalho. Estes
devem ser alcançados para se evitar a insatisfação. Se os fatores higiênicos
estiverem ausentes, ou se forem inadequados, provocarão insatisfação. No entanto,
eles por si só não aumentam a motivação no trabalho (MULIINS, 2004; WORRELL,
2004). Os fatores motivacionais referem-se ao que as pessoas são capazes de
realizar no exercício das atividades. A força dos motivadores afetará os sentimentos
de satisfação ou de ausência de satisfação, mas não os sentimentos de insatisfação.
São as variáveis que de fato motivam a equipe.
A teoria dos dois fatores é controversa e sujeita a muitas críticas. Uma crítica
comum relaciona-se à metodologia, pois descrever fatos que dão surgimento a bons
ou maus sentimentos é algo subjetivo e que pode influenciar os resultados. Outro
ponto crítico é a natureza simplista da teoria e a falta de espaço para as diferenças
individuais. Nem todos os trabalhadores estão fortemente interessados no conteúdo
de seu trabalho, ou sendo movidos por motivadores de crescimento e parte da
equipe pode se contentar em encarar o trabalho como meio para um fim, podendo
se resumir em motivação pela remuneração financeira e segurança. Apesar das
críticas, a contribuição de Herzberg é inegável ao chamar a atenção para questões
mais amplas que podem influenciar a motivação e a satisfação no trabalho
(MULIINS, 2004). Martins e Santos (2006, p. 2) também ressaltam a importância do
trabalho de Herzberg e cols. (1959), por identificar “a importância do crescimento
psicológico como condição necessária para a satisfação no trabalho e demonstrar
que este crescimento vem do próprio trabalho”.
As Teorias de Processo procuram explicar a satisfação no trabalho através
das expectativas e valores. Os principais teóricos desse enquadramento são J.
Stacey Adams (1963) com a Teoria da Equidade e Vroom (1964) com a Teoria da
Expectância. O primeiro sugere que as pessoas buscam alcançar uma condição de
igualdade ou justiça nas relações com outras pessoas e com as organizações. De
acordo com Adams, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade
experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procuram reduzir. A
desigualdade é um estado psicológico que surge nos funcionários quando eles se
comparam com os outros (SPECTOR, 2010). O que é especificamente comparado é
a razão entre o resultado e a contribuição, ou imputs e outputs. A Teoria da Equidade
propõe, portanto, que as pessoas buscam equidade social nos retornos esperados
por seu desempenho.
83
A Teoria da Expectância ou da Expectativa de Vroom (1964) é similar no
sentido de perceber a interação entre as variáveis organizacionais e de
personalidade, porém ele também incorporou o elemento da expectativa do
trabalhador. Segundo Spector e Mussak (2010), essencialmente, a teoria diz que as
pessoas serão motivadas quando acreditarem que o comportamento resultará em
recompensas ou resultados que elas desejem; caso contrário não se sentirão
motivadas a adotar esse comportamento. As discrepâncias que ocorrerem entre a
compensação esperada e o resultado real leva à insatisfação. Assim, se o
trabalhador receber menos do que ele espera ou por alguma razão acredita que foi
tratado injustamente, a insatisfação poderá se manifestar (WORRELL, 2004). Por
outro lado, se ele receber além do que acha que deveria também poderá ficar
insatisfeito por sentir culpa. Vroom criou uma equação para cientificamente
determinar a satisfação no trabalho, sendo a expectativa a primeira variável,
representando a percepção individual sobre sua capacidade de adotar um tipo de
comportamento, ou, como explicou Spector (2010, p. 292), “ela é parecida com a
auto-estima ou autoconfiança, segundo a qual o indivíduo acredita ou não ser capaz
de realizar uma tarefa em um determinado nível”. A segunda variável, o meio, é a
probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento resulte em uma
recompensa em particular. E a terceira variável é a valência que considera o valor
da recompensa esperada pelo indivíduo. Na fórmula de Vroom é dado um valor
probabilístico a cada variável e quando os três níveis são altos os trabalhadores
estarão mais satisfeitos e motivados. Se um dos níveis estiverem baixos o
desempenho no trabalho e a motivação irá diminuir.
Para Hackman e Oldham (1974), satisfação seria determinada por estados
psicológicos críticos que influem no desempenho profissional, na satisfação no
trabalho, na motivação e na qualidade do trabalho. Para o autor a satisfação é
resultado das características da função que o indivíduo executa. Este modelo
baseia-se na definição de cinco características centrais do trabalho: variedade,
identidade, significância, autonomia e feedback. Assim, a variedade, a identidade e o
significado da tarefa, criam alterações no nível do significado do trabalho para o
indivíduo. A autonomia na função contribui para reforçar o sentido de
responsabilidade do indivíduo; e o feedback para o reforço do conhecimento dos
resultados do trabalho. Esta relação está regulada pela necessidade de crescimento
do indivíduo (PEREIRA, 2005).
84
Em 1976 Locke propôs outro modelo para explicar a satisfação no trabalho.
Este modelo tem o fundamento na concomitância dos “valores” (importância que a
pessoa atribui à meta que deseja alcançar) e das “metas” (o objetivo desejado), que
são os impulsores que levam o indivíduo a agir (desempenho), obtendo resultados
(satisfação) que irão servir como feedback (reforço) para a atribuição dos valores.
Ele postulou, segundo Martins e Santos (2006), que a satisfação no trabalho era
determinada por dois amplos fatores inter-relacionados: os agentes que reuniam
características como o relacionamento entre os chefes, colegas e subordinados, o
próprio self do indivíduo, as políticas da empresa e o estilo da gerência; e os eventos
que, para o autor, em definição clássica, satisfação pode ser definida como um
estado emocional agradável ou positivo que resulta de experiências relacionadas ao
trabalho.
As Teorias Situacionais emergiram em 1992 quando Quarstein, McAfee e
Glassman afirmaram que a satisfação no trabalho é determinada por dois fatores: as
características e as ocorrências situacionais. As características situacionais são os
aspectos como pagamentos, condições de trabalho, oportunidades de promoção e
políticas organizacionais que são geralmente avaliados pelo indivíduo antes de
aceitar o emprego. As ocorrências situacionais são os aspectos que ocorrem depois
de aceitar o emprego que podem ser tangíveis ou intangíveis, positivos ou negativos
(WORRELL, 2004; MARTINS; SANTOS, 2006). Para Pereira (2005), os autores
buscavam uma explicação para quando indivíduos com as mesmas condições de
trabalho respondiam com níveis de satisfação diferentes. Para eles, a razão recai
nas situações associadas às ocorrências situacionais que revelam pouco controle e
apresentam alguma imprevisibilidade e, portanto, a resposta emocional a esses
eventos afetariam os níveis de satisfação.
2.2.6 Concepções e medidas de Satisfação no trabalho
Existem ainda muitos conflitos na definição de satisfação no trabalho. Mas
vários pesquisadores já concordam com a característica multifatorial e afetiva do
conceito (SIQUEIRA, 2008). Algumas teorias de motivação e das atitudes do
trabalho podem servir de base para o entendimento da satisfação no trabalho, como
se verificou no desenvolvimento do tema na presente pesquisa.
85
Com referência às abordagens teóricas utilizadas no Brasil sobre satisfação
no trabalho, Siqueira (2008) afirma que essas abordagens são as mesmas que
nortearam os estudos internacionais realizados nos anos 60 e 70, recorrendo-se à
Teoria da Administração Científica de Taylor, a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Martins e Santos (2006) concluem que no recorrer de mais de seis décadas
de estudos ainda não há um acordo na literatura sobre causas e componentes de
satisfação no trabalho, mas pode-se afirmar que há uma tendência atual de definir o
construto como sendo de natureza afetiva, atitudinal, e determinado por variáveis
multiníveis (individuais, grupais ou organizacionais). Analisando-se os modelos
teóricos, percebe-se uma maior consolidação da noção de que a empresa também é
responsável pela satisfação do trabalhador.
Siqueira (2008, p. 267) aponta que a expressão “satisfação no trabalho”
representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências
prazerosas no contexto das organizações.
Investigar a satisfação no trabalho significa avaliar o quanto os retornos ofertados pela empresa em forma de salários e promoções, o quanto a convivência com os colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas propiciam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos (SIQUEIRA, 2008, p. 267).
Tais definições de satisfação impactam diretamente no tipo de medida
utilizado, se uma medida geral de satisfação ou se uma medida que avalie as
dimensões ou facetas em separados. Há um grande número de medidas associadas
à satisfação no trabalho. Algumas validações de medidas desta variável (como o
trabalho de Martins e Santos, 2006) são encontradas na literatura, especialmente
em épocas mais remotas (COELHO JUNIOR; FAIAD, 2012). De acordo com os
autores, a Escala de Satisfação no Trabalho de Martins pode ser utilizada como
importante indicador acerca da percepção do indivíduo para com o seu trabalho,
assim como auxiliar no redirecionamento das práticas e procedimentos de recursos
humanos maximizando a satisfação do trabalho.
Sobre instrumentos testados e validados no Brasil, Martins e Santos (2006)
colocam que nas décadas de 70 e 80 vários instrumentos foram construídos e
validados citando Martins (1984); Nogueira e Pasquali (1981) e Siqueira (1978).
86
No presente trabalho será utilizada a Escala de Satisfação no Trabalho (EST),
validada por Siqueira (2008). e que foi recentemente revalidada estatisticamente
pelos pesquisadores Coelho Junior e Faid (2012) com o objetivo de ratificar a
estrutura empírica, obtendo-se um importante instrumento diagnóstico acerca dos
principais fatores que geram satisfação ou insatisfação dos indivíduos em seu
trabalho. Tal escala é considerada uma ferramenta bastante útil na delimitação ou
reorientação das práticas e procedimentos de recursos humanos nas organizações,
sendo considerada, segundo os autores, “de bastante aplicabilidade aos gestores
interessados em sua utilização até mesmo em virtude da sua grande interface com
outras áreas de recursos humanos (como desempenho e comprometimento
organizacional, por exemplo)” (COELHO JUNIOR; FAIAD, 2012, p. 02).
A EST tem como base uma visão multidimensional de satisfação no trabalho
que aborda cinco dimensões: satisfação com os colegas, satisfação com o salário,
satisfação com a chefia, satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com as
promoções (SIQUEIRA, 2008). Essa escala pode ser aplicada a indivíduos de
ambos os sexos, bastando apenas que tenham a capacidade de compreensão das
instruções. As respostas são fornecidas através de uma escala de sete pontos que
vai de 1= totalmente insatisfeito até 7= totalmente satisfeito (SIQUEIRA, 2008).
A seguir discorre-se sobre alguns instrumentos de medição de satisfação no
trabalho mais citados na literatura;
Pereira (2005) coloca que existem duas formas para medir a satisfação no
trabalho: o método direto e o método indireto. No método direto, o questionário é o
instrumento de medição mais utilizado e o que permite recolher informações nas
múltiplas dimensões do trabalho. Outros métodos diretos são as entrevistas, as
escalas de diferenciadores semânticos, o método dos incidentes críticos e a
comparação de pares. Quanto aos métodos indiretos, Pereira (2005) cita as técnicas
projetivas tais como as escalas de rostos de pessoas, interpretação de desenhos,
completar frases.
As principais medidas de satisfação no trabalho se concentram principalmente
nos questionários e os mais conhecidos são conforme o quadro abaixo:
87
Quadro 4 - Principais Medidas de Satisfação no Trabalho
Medida de satisfação no trabalho Autoria
Job Descriptive Index – JDI Smith, Kendall e Hulin (1969)
Job in General Scale – JIG Ironson et al. (1989)
Job Satisfaction Survey – JSS Spector (1985)
Minnesota Satisfaction Questionnarie - MSQ Weiss, Dawis, England e
Lofquist (1967)
Fonte: Adaptado de Pereira (2005).
Job Descriptive Index – JDI ou Índice Descritivo do Trabalho (1969) é
segundo Spector (2010) o mais popular entre os pesquisadores e também a mais
completa e cuidadosamente validada. Esta escala avalia cinco facetas: trabalho,
supervisão, salário, colegas de trabalho e oportunidades de promoção. A escala
apresenta 72 itens e respectivas subescalas. Cada item é um adjetivo ou frase que
descreve o trabalho, devendo ser respondidas com “Sim”, “Talvez”, “Não”. Para cada
subescala segue uma breve explicação da faceta seguida dos itens referentes à
subescala.
Job in General Scale – JIG ou Escala de Trabalho em Geral, (IRONSON et
al., 1989) foi desenvolvida para avaliar a satisfação geral no trabalho. A Escala de
trabalho em Geral usou como padrão o índice descritivo do trabalho. Ela contém 18
itens que são adjetivos ou frases curtas sobre o trabalho em geral (SPECTOR,
2010).
Job Satisfaction Survey – JSS ou Escala de Satisfação no Trabalho
(SPECTOR, 1985). Apresenta uma estrutura de nove subescalas com o objetivo de
medir a satisfação no trabalho em cada uma das nove dimensões – remuneração,
promoção, supervisão, benefícios sociais, reconhecimento, condições de trabalho,
colegas, o trabalho em si e comunicação- e ainda a satisfação geral. A escala é
composta de 36 itens: quatro por dimensão, permitindo ao respondente escolher
uma de seis alternativas disponíveis por cada item, escolhendo uma afirmação
favorável ou desfavorável em relação a um aspecto do trabalho (PEREIRA, 2005).
Minnesota Satisfaction Questionnarie – MSQ ou Questionário de Satisfação
de Minnesota, foi desenvolvido em 1967 por Weiss, Dawis, England & Lofquist e se
tornou um instrumento largamente utilizado para avaliar a satisfação no trabalho
(WORRELL, 2004). Essa escala se apresenta de duas formas: uma versão de 100
88
itens e uma menor, com 20 itens. A MSQ foi desenvolvida para medir aspectos
específicos da satisfação no trabalho do funcionário e fornece mais informações no
tocante aos aspectos relacionados às recompensas. A versão curta é utilizada para
avaliar a satisfação global ou a satisfação intrínseca e extrínseca. A satisfação
intrínseca se refere à natureza das tarefas do trabalho em si e como as pessoas se
sentem em relação ao trabalho que realizam. A satisfação extrínseca diz respeito a
outros aspectos do trabalho como benefícios e salário (SPECTOR, 2010).
2.2.7 Determinantes da Satisfação no trabalho
Diversos estudos têm mostrado que existem muitas variáveis, sendo
investigadas na sua relação com a satisfação no trabalho. Essas variáveis podem
ser de origem demográfica (idade, gênero, raça, nível de educação, estado civil,
etc.), características intrínsecas do trabalho (reconhecimento, promoção e
responsabilidade) e as variáveis extrínsecas (salário, supervisão e condições de
trabalho) (WORRELL, 2004).
Muitas pesquisas permitiram compreender as relações entre diversos fatores
que poderiam desencadear níveis de satisfação ou insatisfação. Um dos resultados
desses estudos sinaliza que satisfação no trabalho seria um sentimento
extremamente sensível às políticas e práticas gerenciais, especialmente aquelas
que definem os procedimentos e a distribuição de retornos (percepções de justiça no
trabalho) para o comportamento dos trabalhadores (SIQUEIRA, 2008; MARQUEZE;
MORENO, 2005; SILVA, 2008).
Spector (2010) confirma que existem conclusões de pesquisa, mostrando que
os aspectos do trabalho e o seu ambiente estão relacionados à satisfação no
trabalho. Ou seja, algumas situações produzem satisfação e outra insatisfação e
foca nas características do trabalho, salário, justiça no local de trabalho e a
influência de condições estressantes.
O estudo de Kim e Jogaratnam (2010) objetivou investigar os efeitos
individuais e organizacionais na satisfação no trabalho e a intenção de permanecer
no emprego de hotéis e restaurantes. A análise da survey que obteve 221 respostas
revelou que os fatores “características do trabalho”, “participação nas decisões” e
“pressão/estresse” podem ser bons preditores da satisfação no trabalho. Também
concluiu que funcionários com maior nível de motivação para trabalhar e que tem
89
maior suporte da chefia são mais propensos a ficar mais tempo no emprego. O fator
“características no trabalho” está relacionado ao entendimento da função a ser
desenvolvida e em ter as habilidades necessárias para realizar as tarefas. Nesse
atributo o estudo vem ao encontro de outro realizado em hotéis na Romênia
(INESON; BERECHET, 2011) que encontrou resultados no qual a satisfação no
trabalho também focou nas oportunidades para o desenvolvimento de habilidades
pessoais, utilização dos pontos fortes e na realização dos objetivos do trabalho. Em
ambos os estudos a insatisfação se manifestou na falta de desenvolvimento da
carreira e oportunidades para promoção e foram razões chaves associados a
rotatividade.
Um estudo em hotéis 5 estrelas na Turquia (KARA; UYSAL; MAGNINI, 2012)
mostrou diferenças significativas quanto ao gênero com relação à dimensão "usando
habilidades no trabalho" na satisfação no trabalho. Os resultados também indicam
que justiça e equidade no salário são ferramentas efetivas para aumentar o nível de
satisfação tanto em homens quanto mulheres. Outro estudo turco (OZTURK;
HANCER, 2011) que procurou identificar a relação entre características
demográficas de gerentes de hotéis de médio porte e a satisfação no trabalho,
demonstrou existir uma relação positiva e significante entre as dimensões de
satisfação no trabalho, as características demográficas e a satisfação geral. Perreira
(2005) pesquisou a satisfação no trabalho no setor hoteleiro da Ilha de São Miguel e
investigou as características demográficas e a satisfação no trabalho, revelando que
quanto ao gênero as mulheres apresentam maior consistência com evolução
constante e positiva, já entre os homens há um aumento na satisfação a partir dos
26 aos 35 anos, provavelmente devido à menor discrepância entre expectativa e
realidade no trabalho.
Cañizares e Guzman (2010) estudaram 165 hotéis localizados na Andaluzia
(Espanha) com o objetivo de estabelecer relações entre o nível de educação,
comprometimento organizacional e satisfação no trabalho. Constataram um bom
nível de educação superior (43%) no geral, mas o setor com menor nível foram os
profissionais dos restaurantes e manutenção. O maior nível de satisfação foi
manifestado pelos trabalhadores com menor nível de educação, enquanto os
trabalhadores com maiores níveis de educação demonstraram maior insatisfação
com o salário.
90
Outro estudo realizado pelos autores Guzman, Cañizares e Jesus (2009), foi
um comparativo entre as regiões de Algarve, em Portugal, e Andaluzia, na Espanha.
Os principais resultados manifestaram níveis aceitáveis de satisfação no trabalho em
ambas as áreas geográficas, embora sempre superior nos trabalhadores andaluzes,
tanto na análise geral quanto na análise específica dos aspectos que o formam. No
caso da Andaluzia, comprova-se a influência das características sócio laborais no
nível de satisfação, visto que a probabilidade de estar satisfeito aumenta para os
homens nos contratos permanentes, nos trabalhadores do turno da noite e nos
níveis de formação inferiores, assim como nos salários mais altos; e diminui com a
idade nos empregados com turno da manhã e nos níveis de formação universitária.
O recente trabalho de Oliveira (2012), que procurou relacionar as práticas de
gestão de pessoas, satisfação no trabalho e desempenho organizacional em sete
hotéis turísticos da zona central de Manaus, demonstrou que os hotéis com mais
práticas de gestão de pessoas de elevado desempenho tem média mais alta de
funcionários satisfeitos com relação às dimensões salário, natureza do trabalho,
chefia e promoções.
2.2.8 As consequências da satisfação e da insatisfação no trabalho
Acredita-se que certos comportamentos relevantes para as organizações
sejam resultado da satisfação ou insatisfação no trabalho e podem impactar o bem
estar. Três desses comportamentos têm se mostrado proeminentes na literatura:
desempenho no trabalho, rotatividade e absenteísmo. Nos últimos anos, porém, a
satisfação tem sido considerada importante devido aos efeitos potenciais nas
variáveis que dizem mais respeito aos funcionários do que às organizações. De
particular interesse é a relação entre a satisfação no trabalho e a saúde e o bem-
estar (SPECTOR, 2010; SIQUEIRA, 2008; MARQUEZE; MORENO, 2005;
KARATEPE, 2007). A figura 11 mostra os efeitos potenciais alavancados por
Spector (2010) e Pereira (2005) da satisfação no trabalho:
91
Quadro 5 – Efeitos potenciais da satisfação no trabalho.
Rotatividade
Absenteísmo
Desempenho Profissional
Burnout
Bem-estar físico e psicológico
Satisfação com a vida
Satisfação do cliente
Fonte: Adaptado de Pereira, 2005.
Um levantamento bibliográfico sobre satisfação no trabalho no setor hoteleiro,
mais precisamente, vem confirmar o interesse nos tópicos mencionados. A
satisfação no trabalho pode ser um indicativo importante de como os funcionários se
relacionam com o trabalho e um preditor do comportamento tais como
comprometimento, absenteísmo e rotatividade (ULUDAG; KHAN; GÜDEN, 2011;
TUTUNCU; KOZAC, 2007; YÜCEL, 2012; FRYE; MOUNT, 2007).
Frye e Mount (2007) afirmam que o setor da hospitalidade se confronta com o
desafio de empregar e reter talentos, e como resultado existe uma necessidade de
pesquisas empíricas que direcionem esforços para minimizar os impactos negativos
da rotatividade e, desta forma, aumentar a capacidade da organização em reter
trabalhadores satisfeitos. Principalmente os pesquisadores da hospitalidade têm
tentado avaliar os efeitos negativos da rotatividade criando e testando modelos para
relacionar variáveis, incluindo vários fatores individuais, culturais, econômicos e
ambientais que são comuns neste contexto.
O estudo de Panwar, Dalal e Kaushik (2012) coloca a problemática da pouca
atratividade dos postos de trabalho da hospitalidade, o que faz os profissionais
deixarem esse setor e buscarem por oportunidades melhores mesmo dentro do
setor de serviços, tais como o comércio, companhias aéreas, organização de
eventos e o setor financeiro. As principais causas de insatisfação, afirmam, são as
longas horas de trabalho, baixos salários, vida social negligenciada e vagaroso
crescimento profissional. Afirmam que o setor deve se esforçar sobremaneira no
sentido de conhecer a taxa de turnover (rotatividade) e as razões que o causam.
Conclui que uma equipe engajada e satisfeita irá fornecer a vantagem competitiva
necessária para se enfrentar os desafios futuros de um mundo em constantes
mudanças. Kim e Jogaratnam (2010) reforçam que a rotatividade causa muitos
impactos negativos nas organizações voltadas à hospitalidade e deve ser
92
efetivamente controlada porque pode resultar em um serviço de qualidade ruim e
insatisfação. Os autores reforçam a importância do treinamento.
Bai et al. (2006), ao estudar a relação entre satisfação no trabalho,
comprometimento organizacional e a qualidade do serviço interno, afirma que hotéis
onde o gestor emprega métodos que cria disarmonia, baixa a qualidade do serviço
prestado. A qualidade do serviço interno é um conceito que liga as ações da
gerência aos seus empregados, com as percepções dos empregados em relação a
como essas ações resultam em comportamentos no serviço que podem afetar a
experiência do cliente. Em outras palavras , a satisfação do cliente tem uma forte
relação com a satisfação no trabalho de quem o fornece.
Yang (2010) ressalta a importância dos gerentes identificarem as
necessidades e expectativas dos funcionários, reforçando o envolvimento deste com
a empresa. O estudo dele concluiu que a satisfação individual no trabalho é
alcançada ao diminuir o stress e ao aliviar o burnout 16por meio de treinamento,
acompanhamento, adequação do indivíduo ao trabalho através da socialização do
trabalho e o encorajamento em direção à autonomia.
Hollenbeck e Wagner III (1999) afirmam que a satisfação no trabalho e o
estresse produzem importantes efeitos que não podem ser negligenciados, entre os
quais se inclui a elevação de custos de assistência médica, rotatividade,
absenteísmo e violência no local de trabalho.
De maneira geral, a rotatividade refere-se ao desligamento do funcionário da
empresa que pode ser voluntário por parte do funcionário (pedido de demissão) ou
involuntário (exoneração, demissões em massa, aposentadoria, morte). A
rotatividade implica custos primários e secundários. Os primários são relacionados à
divulgação, recrutamento, seleção, bem como encargos sociais do colaborador que
está sendo demitido, além dos exames admissionais e demissionais. Os custos
secundários são aqueles imensuráveis relativos ao impacto do novo colaborador na
equipe de trabalho, tempo de ambientação, custos de treinamento e de horas extras
realizadas por outros colaboradores para cobrir a vaga existente.
Riegel (2007) coloca que muitas empresas consideram a rotatividade como
um fato isolado e não como parte de um processo.Uma abordagem mais ampla e
provavelmente mais efetiva não foca na rotatividade per se, mas sim que ela decorre
16
Burnout: condição extrema com quadro de frustração ou fadiga, tensão emocional, esgotamento e falta de energia para lidar com a rotina profissional (MARTINS; SANTOS, 2006, p. 195).
93
de uma perspectiva processual que considera a rotatividade como resultado de uma
cadeia sequencial de acontecimentos.
Para o autor, a intenção de sair ou ficar na empresa é devido a dois fatores
relacionados: o nível de satisfação no trabalho e o grau de comprometimento do
funcionário. A satisfação no trabalho também é influenciada pela personalidade
individual dos funcionários e eventos que acontecem no trabalho (situacionais). O
autor concluiu que as abordagens abrangentes que procuram, por um lado, eliminar
as fontes de descontentamento e, por outro lado, promover a satisfação e retenção
de funcionários, oferece maiores potenciais para fortalecer o comprometimento e
consequentemente incentivar uma vasta variedade de comportamentos pró-sociais
que fortalecem a eficácia organizacional, elimina os comportamentos que levam ao
absenteísmo, atraso e rotatividade e, finalmente, contribui para a fidelização do
cliente e a rentabilidade.
Meniccuci (2007) constatou uma grande rotatividade de pessoal em estudo
realizado nos hotéis IBIS em Betim - MG, e buscou entender a razão na gestão de
pessoas do setor hoteleiro. Segundo a autora, os gestores apontam como principais
causas desse fenômeno a carga de trabalho, falta de adaptação e os pedidos de
transferência para outras unidades.
Dado que a hospitalidade e mais ainda o setor hoteleiro é caracterizado pela
competitividade e diversidade, reforçar a satisfação no trabalho vivenciada pelos
funcionários constitui um importante componente de manutenção de um serviço de
qualidade ao cliente. A realização de esforços em direção a reforçar a satisfação no
trabalho, segundo Yang (2010), requer uma abordagem multi facetada. Um esforço
deve ser despendido a uma maior socialização organizacional e desenvolver um
ambiente de trabalho propício à autonomia dentro dos grupos de trabalho. O autor
também sugere que uma comunicação efetiva pode aliviar o estresse e o burnout.
Marín-Garcia, Bonavia e Losilla (2011) reforçam que a comunicação é importante no
sentido de informar qualquer mudança que pode afetar o trabalho e o futuro do
trabalhador e indicam que a satisfação no trabalho pode ser melhorada por meio de
uma melhor organização no trabalho e permitindo que os funcionários expressem as
próprias emoções.
Pereira (2005) reforça o quesito comunicação e a disponibilidade para ouvir e
compreender as necessidades dos funcionários como sendo a condição
fundamental para a retenção dos funcionários.
94
Pelo exposto, nota-se que uma boa gestão de pessoas pode colaborar com
as organizações e, sobretudo, no setor hoteleiro quanto a abordagem de questões
como satisfação no trabalho, absenteísmo e rotatividade de funcionários. São
fatores que necessitam de um diagnóstico e um planejamento que o setor de gestão
de pessoas pode contribuir.
A seguir faz-se uma contextualização do setor de gestão de pessoas, as
tendências, conceitos importantes e algumas experiências exitosas são citadas com
a intenção de conectar o trabalho com a realidade.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
A origem da administração está vinculada à forma de produção e organização
do trabalho e a ideologia do Capitalismo e utilização dele pelas organizações é
associada a um certo nível de desenvolvimento econômico e industrial, situado mais
precisamente por ocasião da II Revolução Industrial (GOULART, 2010).
A necessidade de tornar as pessoas mais produtivas, oferecendo o melhor de
si para o rendimento do trabalho, levou as organizações a investirem numa área
técnica científica usualmente denominada Administração de Recursos Humanos
(ARH), que é considerada um ramo da Ciência da Administração. A partir do fim da
década de 90, do século XX, mudanças ocorridas nas relações entre capital e
trabalho têm determinado algumas modificações na maneira de se efetivar as ações
de ARH em razão da chamada Era do Conhecimento e do destaque dado ao
elemento humano no discurso empresarial (GOULART, 2010).
Assim, os conhecimentos, habilidades e competências, passam a ser a
principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos
(ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta nova
concepção, afirma Chiavenato (2004), as pessoas são seres dotados de inteligência,
personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções
singulares, deixando de ser simples recursos (humanos). Portanto, ressalta, na era
da informação, “lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a
solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizações bem-sucedidas” (CHIAVENATO, 2004, p. 42).
Mussak (2010) coloca que a Gestão de pessoas é a expressão mais comum
utilizada para designar o modo de lidar com as pessoas nas organizações. É uma
95
função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. Desta forma,
a reorganização da área de Gestão de Pessoas por meio de novos modelos de
gestão busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano,
reprimido pelos sistemas atuais.
Goulart (2010) esclarece a diferença entre administração e gestão que
geralmente são usados como sinônimos. Gestão indica uma ação para a qual há
menor previsibilidade e controle sobre o resultado do processo a ser gerido. Uma
empresa pode ser administrada, mas a pessoa humana, que é dotada de
consciência e vontade própria, deve-se no máximo utilizar o termo gestão para fazer
referência ao resgate do caráter humano e sobreposição deste ao aspecto técnico.
O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados (FISHER, 2001, apud GOULART, 2010, p. 203).
Este conceito de modelo de gestão de pessoas, esclarece Goulart (2010, p.
203), implica reconhecer que:
1. A valorização de atitudes e comportamentos, que é objetivo prioritário no mundo atual do trabalho, só pode ser encarada quando indivíduos são considerados pessoas e não recursos. 2. A empresa não deve criar uma única função ou sistema para orientar o comportamento humano no trabalho, mas deve propor um modelo, um conjunto mais ou menos organizado de princípios, políticas e procedimentos que contemplem as expectativas sobre como o comportamento humano deve ocorrer. 3. Comportamentos humanos não são previsíveis nem podem ser mantidos sob controle absoluto; logo, considera-se que é possível geri-los, em vez de administrá-los.
Diante desta complexidade, o setor de Recursos Humanos ou Gestão de
Pessoas assume um importante papel mediador entre a organização e os
funcionários, procurando atender às demandas organizacionais e às aspirações
humanas. Assim, pode-se colocar que, nessa relação de trocas, ambas as partes
possuem expectativas. A empresa espera do funcionário o resultado, o valor
agregado e o comprometimento. O funcionário espera o reconhecimento, a
oportunidade de desenvolvimento e tratamento justo.
96
A equidade no local de trabalho é uma questão importante que afeta a
produtividade, a lealdade e o comprometimento dos trabalhadores nas organizações
(MURRMANN; BECKER, 2007). O tratamento que um funcionário recebe do
supervisor afeta a motivação em fornecer um bom serviço ao cliente e,
consequentemente, impacta negativamente a organização. Muitos fatores
influenciam a justiça no ambiente de trabalho. Estes fatores incluem as políticas de
Gestão de Pessoas que as organizações colocam em prática para fornecer
tratamento justo e igualitário ao funcionário.
2.3.1 Percepções de justiça nas organizações
A justiça organizacional, segundo Paz et al. (2009), é concebida como
princípio orientador da determinação de direitos e deveres nas organizações e
definidor da distribuição de benefícios e encargos advindos da cooperação social.
Na prática, esses princípios são expressos por meio de normas, regras e
procedimentos que asseguram a distribuição correta de recursos e recompensas. A
autoras citam vários autores que contribuíram com o assunto como Adams (1965),
Deutsch (1975), Leventhal (1976; 1980), Thibauth e Walker (1975), Greenberg
(1987), Mendonça et al. (2003), Mendonça e Macedo (2004), Assmar e Ferreira
(2004), Siqueira e Gomide Jr. (2004), dentre outros.
Siqueira e Gomide (2004) acreditam ser Adams (1963) o primeiro teórico a
apresentar a ideia de que os indivíduos, nos relacionamentos sociais, pesariam os
investimentos e retornos nessas relações e que a decisão de permanecerem ou não
nesses relacionamentos dependeria do quanto de justiça pudesse ser percebida por
esses indivíduos. Assim, em uma relação social, o indivíduo nela permaneceria se
percebesse que os investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro.
Caso contrário, este indivíduo desenvolveria estratégias de compensação que, caso
falhassem, o levariam a desistir deste relacionamento.
Foi Adams (1965) que apresentou os fundamentos da Teoria da Equidade,
quando afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de
igualdade ou justiça nas relações com outras pessoas e com as organizações. De
acordo com Adams, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade
experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir
(SPECTOR, 2010).
97
Desde então muitas pesquisas na área de percepção de justiça vieram somar
ao conceito inicial de Adams (1963, 1965) e serviram de base para a compreensão
do comportamento de indivíduos nas organizações, tais como absenteísmo e
rotatividade e comprometimento organizacional.
A partir dos anos de 1970 surgiram muitos trabalhos baseados nos
pressupostos de Adams, principalmente no campo da Psicologia Social que
buscaram ampliar a discussão sobre os impactos da percepção de justiça no
desempenho produtivo de pequenos grupos, utilizando-se dos três critérios de
alocação de recompensas: a proporcionalidade ou equidade, igualdade e
necessidade (SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004).
Uma obra relevante publicada em 1971, “Uma teoria de justiça” (A Theory of
Justice) do filósofo John Rawls, introduziu na literatura a ideia de que a “justiça”
possuiria dois aspectos a serem levados em consideração: o procedimento e a
distribuição. Gomide Jr. (1999, apud SIQUEIRA; GOMIDE JR., 2004, p, 323-324)
define os dois conceitos de justiças como:
Justiça distributiva: Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. Justiça dos procedimentos: crença do empregado de que são justos os meios utilizados na determinação do montante de compensações que receberá por sua contribuição
Segundo o autor as pesquisas sobre percepção de justiça de distribuição são
abundantes, embora as mais ricas sejam aquelas que congregam as duas. A
escolha de focar neste trabalho a justiça distributiva se deu por haver evidências na
literatura que relacionam esta variável com a satisfação e o bem-estar no trabalho
(PAZ et al., 2009; SILVA, 2008; SIQUEIRA, 2008; NADIRI; TANOVA, 2010).
Na pesquisa de Paz et al. (2009), quanto às variáveis preditoras de bem-
estar, a percepção de justiça distributiva foi a mais potente no modelo utilizado. O
presente trabalho se corresponde com a literatura que aponta que a justiça na
distribuição de recursos e recompensas afeta mais diretamente os indivíduos do que
a justiça dos procedimentos e a interacional. Paz et al. (2009) esclarece que a
literatura sobre justiça retrata que a justiça distributiva tem sido priorizada nos
estudos organizacionais, assim como a perspectiva reativa dos componentes das
organizações, os comportamentos consequentes às percepções de injustiça.
98
Silva (2008) acrescenta que os trabalhos produzidos no âmbito da justiça
distributiva têm sugerido que os indivíduos que percepcionam como injustos os
resultados recebidos tendem a desenvolver um conjunto de respostas atitudinais e
comportamentais relevantes, como a insatisfação, o pior desenvolvimento individual
e/ou organizacional, a rotatividade, o absenteísmo, e menores índices de
comportamento de cidadania (CAETANO; VALA, 1999; REGO, 2000).
Sobre a percepção de justiça no trabalho, Gomide Jr. (1999, p. 15) em seus
estudos, conclui que mesmo admitindo-se o fato de o conceito de equidade poder
variar enormemente de uma cultura para outra, “a justiça pode ser definida como
uma relação equitativa percebida pelo observador quanto às recompensas e
contribuições de cada participante”.
No setor hoteleiro, estudos têm mostrado que as percepções dos
trabalhadores sobre a justiça organizacional geram impacto no comprometimento
(FULFORD, 2005, apud NADIRI; TANOVA, 2010). Sendo assim, torna-se crucial que
os gerentes sejam sensíveis nas tomadas de decisão e nos métodos escolhidos
para executá-las, pois será percebido pelos funcionários.
Nadiri e Tanova (2010) consideram o papel desempenhado pelos funcionários
do setor de serviços fundamental e deve ser levado muito a sério e afirmam que a
qualidade do serviço depende do desempenho de quem o fornece. O estudo
realizado em cinco hotéis localizados no norte do Chipre objetivou examinar a
relação da justiça organizacional com variáveis relacionadas ao trabalho tais como,
comportamento organizacional de cidadania, intenção de demitir-se e satisfação no
trabalho. Concluem que a percepção de justiça organizacional por parte dos
funcionários é importante no sentido de que com um aumento da satisfação no
trabalho, juntamente com um treinamento efetivo, a tendência é desenvolver a
qualidade do serviço, o qual finalmente resultará na satisfação e na fidelização do
cliente. Por outro lado, se os funcionários não percebem justiça organizacional eles
não vão demonstrar comportamentos de cidadania organizacional, mesmo se a
administração tenta mantê-los satisfeitos. A falta de percepção de justiça também
pode levar à intensificação da rotatividade dos funcionários. Assim, a alta
rotatividade pode resultar na diminuição da qualidade do serviço prestado (NADIRI;
TANOVA, 2010).
No estudo realizado, os autores encontraram resultados interessantes e até
incongruentes, segundo eles, com a literatura. A justiça procedimental manifestou-se
99
como um preditor para a intenção de desligamento e a satisfação no trabalho.
Porém, a justiça distributiva e interacional foram ainda mais fortes preditoras para as
variáveis mencionadas. O resultado indica que a decisão dos funcionários em deixar
o hotel que eles trabalham relaciona-se com a maneira pela qual as decisões sobre
a alocação das retribuições são efetuadas. Mas mesmo que as percepções de
justiça nos procedimentos na tomada de decisão pudessem ser alcançados, as
recompensas reais que receberam explicariam melhor a decisão de sair. Afirmam
não ser suficiente o desenvolvimento de políticas de gestão dos recursos humanos
que sejam justos, mas também é muito importante que os resultados finais dos
procedimentos sejam percebidos como justos.
Diante do exposto fica claro a relevância deste estudo para um
aprofundamento e aplicação deste construto em pesquisas relacionadas à hotelaria
nacional que não se tem conhecimento até agora.
2.3.2 A Gestão de Pessoas na hotelaria
O setor de turismo está sendo afetado pela escassez de trabalhadores
qualificados e taxas elevadas de rotatividade. Estratégias inovadoras e abrangentes
de recursos humanos são fundamentais para atrair e reter trabalhadores qualificados
no setor e maximizar o retorno sobre investimentos em treinamento (OIT, 2011).
Para Guzmán, Cañizares e Jesus (2009), o capital humano constitui uma das
principais vantagens competitivas das organizações de serviço e, deste modo, deve
ser necessariamente o centro de atenção dos dirigentes que buscam a qualidade e a
excelência do serviço prestado. Os autores afirmam que a gestão de pessoas deve
evoluir para novos modelos que envolvam os trabalhadores na filosofia e nos
objetivos da empresa.
Já não é suficiente que o funcionário se encontre satisfeito, mas sim comprometido com a organização (com as suas estratégias e objetivos), sabendo que os colaboradores são uma peça chave de toda a engrenagem. Se as empresas de serviço querem ser competitivas, dependem em grande medida dos seus trabalhadores, que são os que vão estar em contato direto com o cliente (GUZMÁN; CAÑIZARES; JESUS, 2009, p. 28).
Ayres, Silva e Souto-Maior (2004) realizaram uma pesquisa em Recife em
que objetivaram analisar a percepção dos recepcionistas de hotéis de grande porte
100
acerca da QVT utilizando o modelo de Walton, stress e as estratégias adotadas para
gerenciá-lo. Ressaltam a relevância em investir na qualidade dos serviços
prestados, visando a competitividade por meio de foco na qualificação e na
valorização das pessoas, adotando-se modelos de gestão participativos e
inovadores como preconizam as teorias organizacionais contemporâneas.
Siqueira (2005) afirma que perder talentos em um ambiente extremamente
competitivo, por desconhecimento de atitudes e comportamentos no ambiente
organizacional, pode comprometer os resultados já conquistados, sendo necessárias
políticas agressivas de manutenção de recursos humanos.
A rotatividade de funcionários constitui um desafio ao mercado mundial da
hospitalidade. Os empregos ligados à hospitalidade, como já exposto nos capítulos
anteriores, geralmente oferecem baixos salários com horário extenso e irregular,
pouca capacitação e pouca oportunidade de crescimento. Como resultado, os
trabalhadores não possuem vínculo ou comprometimento com a empresa e trocam
de emprego facilmente. Para os gestores, a alta rotatividade é evidência de mão de
obra pouco confiável e, portanto, treinamento e promoção consistem em
investimentos arriscados. Como resultado, os gestores reforçam o quadro de postos
de trabalho pouco atraentes que implicam a procura de outras oportunidades.
O estudo de Panwar, Dalal e Kaushik (2012) reforça a problemática da pouca
atratividade dos postos de trabalho da hospitalidade, o que faz os profissionais
deixarem esse setor e buscarem por oportunidades melhores. Mesmo dentro do
setor de serviços, tais como o comércio, companhias aéreas, organização de
eventos e o setor financeiro. Afirmam que o setor deve se esforçar sobremaneira no
sentido de conhecer a taxa de turnover (rotatividade) e as razões que o causam.
Conclui que uma equipe engajada e satisfeita irá fornecer a vantagem competitiva
necessária para se enfrentar os desafios futuros de um mundo em constante
mudança.
Os estudos internacionais tais como da COWS (2003) e vários da ROC United
(ROC; BATT, 2012; BATT; LEE; LACKANI, 2014) nos Estados Unidos da América e
da Universidade de Toronto, Canadá (VERMA, 2009), são unanimes em afirmar que
investir nas habilidades dos trabalhadores e o uso estratégico de benefícios podem
motivar esses trabalhadores a desempenhar melhor as funções deles. Isto seria
positivo tanto do ponto de vista do trabalhador quanto do gestor. Para esses autores
existe uma alternativa à visão tradicional destes postos de trabalho. A chave para
101
essa abordagem é investir nas habilidades e traduzí-las em fornecimento de
serviços de maior qualidade. Para a implementação de tais ações, um alinhamento
apropriado de Gestão de Pessoas e a estratégia de negócios é fundamental.
Oliveira (2012) procurou analisar a relação entre as práticas de gestão de
pessoas, satisfação no trabalho e desempenho organizacional com o objetivo de
ampliar o debate teórico sobre os construtos, mas principalmente mostrar a
importância de desenvolver práticas de gestão de pessoas de elevado desempenho
para a gestão de pessoas dos hotéis de pequeno e médio porte. Tais práticas
envolvem recrutamento seletivo; seleção criteriosa; formação; treinamento;
desenvolvimento de competências; rotação de funções; trabalho em equipe;
promoções; avaliação de desempenho; remuneração competitiva; autonomia,
igualitarismo; comunicação; participação nas decisões; segurança no trabalho.
Pode-se traçar um paralelo entre essa prática de gestão e as estratégias apontadas
pelos estudos internacionais citados acima.
Em uma pesquisa realizada em Portugal sobre as práticas de gestão de
pessoas no setor hoteleiro, concluiu-se que os hoteleiros têm consciência de quais
são as práticas mais corretas de RH, mas a aplicação das mesmas à realidade é
muito pouco evidente. O RH não é visto ainda como um fator estratégico de negócio
no processo de planejamento de médio e longo prazo. Ou seja, a realidade hoteleira
é caracterizada por um pensamento de curto prazo, uma lógica de ação reativa e
utilização de práticas de RH muito pouco eficazes (MARTINS; MACHADO, 2005).
No Brasil as opiniões se dividem. Por um lado, Gueiros e Oliveira (2002)
declaram que os achados na pesquisa realizada em Hotéis em Recife demonstraram
que a área de RH está começando a ser valorizada no ramo hoteleiro, onde o
grande diferencial competitivo são os talentos. Nos hotéis pesquisados, segundo as
autoras, pode-se afirmar que têm investido em políticas e práticas de RH que
incrementam a qualidade de vida no trabalho, demonstrando preocupação com a
atração e a retenção de talentos.
Já Höpner (2008) ressalta a necessidade de divulgar e conscientizar acerca
da necessidade de práticas de RH mais voltadas ao bem-estar e a qualidade de vida
dos funcionários da hotelaria, que apresentaram, no estudo realizado em três redes
hoteleiras, dificuldade de conciliação entre lazer e trabalho devido às características
da organização do trabalho no setor e especialmente à sobrecarga de trabalho
ocasionada por quadros de pessoal enxuto.
102
Lima e Grande (2009) analisaram as práticas de QVT e as políticas de
recursos humanos de um hotel de luxo em Ribeirão Preto, interior de São Paulo,
verificando que a aplicação do conceito de QVT limitou-se às ações de ordem tática
e operacional de RH. Para os autores, do ponto de vista das políticas de RH, há
muito a ser feito no sentido de desenvolvimento de políticas estratégicas de RH com
ações coordenadas voltadas à QVT tais como no design do trabalho, no equilíbrio
entre trabalho e vida privada e nas políticas de salários, premiações e
reconhecimento.
Achados semelhantes à pesquisa de Höpner (2008) e de Lima e Grande
(2009) foram encontrados na pesquisa de Leite; Tomelin e Ruschmann (2013),
realizada no setor de governança em hotéis de Foz de Iguaçú, ressaltando ainda
que as políticas estratégicas de RH devem contemplar os aspectos de QVT no
cotidiano do trabalho, no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e nas políticas de
salários, premiações e reconhecimento.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam ainda que, não basta que as
organizações tenham critérios de salários, promoções ou de demissões. É preciso,
sobretudo, que os empregados tenham conhecimento delas por meio de
comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. Acrescentam
que políticas claras de seleção de pessoal, avaliação de desempenho e programas
de compensação têm um impacto positivo no bem-estar do funcionário com
consequentes reflexos no desempenho e desejo de permanecer na organização.
Nota-se, portanto, que a Gestão de Pessoas, sobretudo, na hotelaria, enfrenta
desafios na árdua tarefa de levar os gestores e proprietários a tratarem essa área de
gestão com a seriedade e respeito necessário para ajudá-los a descobrir novas e
inovadoras formas para capacitar e implementar programas de desenvolvimento
humano, por ser capaz de buscar a compreensão da complexidade do
comportamento humano e consequente crescimento nas suas diferentes funções.
103
3 METODOLOGIA
A seguir, apresentam-se o percurso metodológico utilizado bem como as
etapas de desenvolvimento. A primeira parte trata da abordagem e caracterização
da pesquisa. A segunda parte apresenta detalhadamente as fases de
desenvolvimento do trabalho, incluindo o levantamento de dados, a população,
amostra e, por último, as técnicas de coleta de dados, análise e interpretação de
dados.
3.1 ABORDAGEM E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O método da pesquisa aplicado neste trabalho representa a escolha dos
procedimentos sistemáticos para descrever e explicar os caminhos e procedimentos
escolhidos. Corresponde também ao método científico, que constituiu e delimitou o
problema, realizando observações e interpretações segundo as relações
encontradas entre as variáveis e, sempre que possível, fundamentando-se nas
teorias já existentes (RICHARDSON, 1999; MARCONI; LAKATOS, 2000; GIL, 2009;
APPOLINÁRIO, 2006).
O critério para a classificação da pesquisa obedeceu ao interesse, condições,
campo da metodologia, situações, objetivos e objetos de estudo, conforme desenho
metodológico abaixo (RICHARDSON, 1999; MARCONI; LAKATOS, 2000; GIL, 2009;
APPOLINÁRIO, 2006).
104
Figura 7 – Desenho metodológico da pesquisa.
Fonte: autora (2013).
A intenção deste trabalho foi analisar o nível de satisfação dos trabalhadores
do setor de Alimentos e Bebidas dos hotéis localizados no Distrito Sede de
Florianópolis e realizar o levantamento do perfil destes trabalhadores. Utilizou-se de
instrumentos de coleta de dados compostos por uma Escala de Satisfação no
Trabalho (EST) e uma de Percepção de Justiça Distributiva (EPJD), além de um
questionário para o levantamento do perfil. Considera-se importante o diagnóstico de
satisfação no trabalho e da Justiça Distributiva por serem variáveis do
comportamento organizacional que influenciam significativamente as organizações,
direta e indiretamente. Além disso, pretende-se aplicar uma entrevista com os
gestores com o objetivo de dar uma dimensão mais abrangente a fim de conhecer
as percepções destes no tocante à qualidade de vida dos funcionários.
Definição dos métodos de abordagem qualitativa e quantitativa.
Elaboração e definição dos instrumentos de coleta de dados População e amostra
Pré-teste
Análise e interpretação dos instrumentos
Avaliação dos resultados da pesquisa e confronto com o referencial teórico.
Classificação do tipo de pesquisa
Questionamento Problemática Definição dos objetivos
Conhecimento empírico. Setor de A&B, Mercado de Florianópolis
Levantamento do marco teórico. Pesquisa nacional e internacional.
105
Neste trabalho a pesquisa é de natureza básica, pois objetiva a geração de
conhecimentos novos para o avanço da ciência, neste caso o aprofundamento dos
construtos Satisfação no Trabalho, Percepção de Justiça Distributiva e Qualidade de
Vida no trabalho no setor hoteleiro.
Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa é classificada como
Pesquisa Quantitativa e Qualitativa.
Ao utilizar os dois enfoques em conjunto, ou seja, mesclando as duas
abordagens por meio do que se conhece por triangulação, a obtenção do objetivo
final é orientada por dois referenciais colocados simbolicamente nos vértices de um
triângulo. Esses referenciais podem ser variáveis, construtos ou teorias. O problema
é tratado pelos dois tipos de métodos (SIENA, 2007). Desta forma, o problema da
pesquisa: “compreender a relação entre a satisfação dos trabalhadores quanto aos
postos que ocupam, a percepção de justiça no tocante ao retorno que recebem pelo
trabalho realizado e suas consequências para as organizações”, foi investigado por
meio da abordagem quantitativa com a aplicação de questionários junto aos
trabalhadores através dos construtos Satisfação no Trabalho e Percepção de Justiça
Distributiva e um levantamento do perfil desses trabalhadores. Posteriormente,
através da abordagem qualitativa, foi aplicada uma entrevista com os gestores para
investigar mais subjetivamente o nível organizacional e percepção de QVT.
Esta pesquisa pode ainda ser classificada quanto aos objetivos, em
exploratória e descritiva. Segundo Vergara (2000) a investigação exploratória é
realizada em área na qual não existe muito conhecimento acumulado e
sistematizado. Nesse caso, não foram localizados estudos relacionados à satisfação
no trabalho em hotéis em Florianópolis. A pesquisa descritiva é aquela que expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Entre os
objetivos secundários deste estudo está o levantamento do perfil desses
trabalhadores, estabelecer relações entre dimensões de satisfação e as variáveis
sócio-demográficas.
Gil (2009, p. 44) reforça que as pesquisas descritivas têm como finalidade a
“descrição das características de determinada população ou fenômeno ou
estabelecimento de relações entre variáveis”. Rudio (2003) salienta que nas
pesquisas descritivas o pesquisador não interfere na realidade, apenas descreve e
interpreta os fatos que influenciam o fenômeno estudado, estabelecendo relações
106
entre variáveis, tendo como principais instrumentos de coleta de dados a
observação, a entrevista e o questionário.
3.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Os métodos quanto aos procedimentos são aqueles que visam orientar à
realização da pesquisa em termos procedimentais, particularmente em relação à
coleta, processamento e análise dos dados.
Para Richardson (1999), plano de pesquisa é o esqueleto da investigação,
servindo para obter respostas aos problemas e controlar erros que podem ser
produzidos.
3.2.1 ETAPA 1: Levantamento de dados
Quanto aos procedimentos, pode-se classificar a pesquisa como de campo e
bibliográfica. Foi realizado um estudo bibliográfico sobre Satisfação no Trabalho na
hotelaria nos periódicos científicos com esse propósito.
As fontes de busca foram as bases de dados da EBSCO, CAPES, BDTD,
SCIELO e o acervo de revistas produzidas pela UNIVALI.
O período de coleta de materiais foi durante os meses de maio e junho de
2013. Na ferramenta de busca EBSCO utilizou-se a Base de dados Tourism and
Hospitality Complete, utilizando-se no resumo job satisfaction e hotel nas palavras
chave. Foram encontrados 45 artigos. No Portal de Periódicos da CAPES foram
encontrados 50 e validados dois, e no Banco de Teses, Dissertações e Monografias
BDTD foram encontrados nove, sendo validada apenas uma dissertação. Procurou-
se selecionar artigos de 2000 em diante. Foram incluídos somente artigos que
abordam explicitamente a satisfação no trabalho na hotelaria/setor hoteleiro nos
resumos e/ou na rotatividade.
107
Figura 8 – Gráfico do número de artigos sobre a satisfação no trabalho no setor
hoteleiro na EBSCO
Fonte: autora (2013). *45 results AB Job Satisfaction and KW hotel
Quadro 6 - Número de artigos por periódicos
Número de artigos por periódicos
Periódico
Artigos
1.International Journal of Contemporary Hospitality Management 9
2.Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism 8
3.International Journal of Hospitality & Tourism Administration 3
4.Anatolia 2
5.Journal of Hospitality & Tourism Research 2
6.Tourism & Hospitality Research 2
7.Tourism Analysis 2
8.Tourism Review 2
9.Journal of Hospitality Marketing & Management 1
10.Asia Pacific Journal of Tourism Research 1
11.Acta Turística 1
12.Journal of Hospitality and Tourism Management 1
13.Service Industries Journal 1
14.Cornell Hospitality Quaterly 1
15.Fiu Hospitality Review 1
16.Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism 1
17.Scandinavian Journal of Hospitality & Tourism 1
18.Services Marketing Quaterly 1
19.Tourism Culture & Communication 1
20.International Journal of Human Resource Management 1
21.Tourism and Hospitality Management 1 Fonte: autora (2013).
Como a ferramenta de busca EBSCO mostrou mais representatividade, foram
elaboradas as tabelas e gráfico acima. Conforme mostra o gráfico 1, existe um
108
aumento significativo nas publicações sobre a satisfação no trabalho no setor
hoteleiro nos últimos quatro anos, principalmente nas revistas eletrônicas
International Journal of Contemporary Hospitality Management e Journal of Human
Resources in Hospitality & Tourism, conforme a tabela 1.
Desta forma, a pesquisa bibliográfica fornecerá sustentação teórica e
metodológica do trabalho e também irá auxiliar na explicação e contextualização dos
dados encontrados.
3.2.2 Etapa 2: População e amostra
O tipo de amostragem utilizado foi a não-probabilística, escolhida por
conveniência/acessibilidade. Este tipo de amostragem é escolhido para compor a
amostra de acordo com a conveniência ou facilidade do pesquisador.
Florianópolis é a região com a maior concentração de hotéis administrados
pelas redes hoteleiras de abrangência internacional, nacional, regional e local no
Estado de Santa Catarina. Das unidades hoteleiras instaladas, quatro
empreendimentos pertencem à maior rede hoteleira em operação no Brasil, a rede
Accor, com as marcas Sofitel, Mercure e Ibis (SANTOS, 2012). Optou-se por um
maior foco nas redes de hotéis, e especialmente o setor de Alimentos e Bebidas, por
ser este um setor que emprega mão de obra intensiva e por serem as redes e
cadeias de hotéis que buscam maior padronização na gestão e na qualidade dos
serviços oferecidos. O setor de Alimentos e Bebidas também representa um
interesse especial para a pesquisadora, já que atuou profissionalmente neste setor
por cinco anos. Buscou-se também selecionar os hotéis na região do Distrito Sede
de Florianópolis, por ser a região que apresenta a maior concentração dos hotéis
executivos voltados ao turismo de negócios, que teve em 2012 uma taxa de
ocupação média de 56,20%. Já os hotéis de praia tiveram uma taxa de ocupação de
42,51%, sendo que no inverno essa taxa cai mais de 50% (ABIH, 2013). Essa
sazonalidade gera impacto no número de funcionários e, portanto, nesses hotéis a
contratação de funcionários temporários é maior. Os hotéis selecionados, portanto,
preferencialmente, pertencem a uma rede que possue no mínimo 70 unidades
habitacionais (uh) e oferecem serviços de A e B tais como café da manhã, room
service e refeições no local, terceirizados ou próprios.
109
A população considerada para a pesquisa foi de 10 hotéis de rede na região
do Distrito Sede de Florianópolis, cadastrados na Associação Brasileira da Indústria
Hoteleira – ABIH – Florianópolis. A amostra contou com sete hotéis, pertencentes à
quatro redes hoteleiras, sendo uma delas de origem internacional, duas de origem
nacional, uma regional e uma local. Noventa e dois trabalhadores responderam aos
questionários, representando 46,11% da população total.
A amostragem foi definida por acessibilidade, uma vez que os pesquisados
foram os que estavam disponíveis no momento da realização da pesquisa e que
voluntariamente responderam aos questionários. A pesquisa foi aplicada junto ao
setor de Alimentos e Bebidas, com o objetivo de traçar o perfil dos profissionais que
atuam na área; analisar o nível de satisfação no trabalho; a percepção de justiça
distributiva, relacionando essas variáveis com o perfil dos trabalhadores.
Quadro 7 - Descrição dos hotéis pesquisados, população e amostra
Qtde Nome UHs Setor de A&B
N. func. A&B (população)
Questionários Válidos
(amostra)
%
1 H-A 122 Próprio 18 14 77,77
2 H-B 95 Terceirizado 14 11 78,57
3 H-C 175 Terceirizado 22 17 77,27
4 H-D 121 Próprio 18 09 50,00
5 H-E 259 Próprio 42 19 45,23
6 H-F 74 Terceirizado 14 11 78,57
7 H-G 105 Terceirizado 14 11 78,57
8 H-H 115 Próprio 23 Recusou 0
9 H-I 198 Próprio 15 Recusou 0
10 H-J 108 Terceirizado 20 Recusou 0
TOTAL
1371 TOTAL 200 92 46,11
Fonte: autora (2013).
Descrição das unidades pesquisadas:
O hotel A pertence a uma rede nacional originária do Paraná, atuando desde
a década de 1980. Atualmente, segundo o Fórum de Operadores Hoteleiros do
Brasil (FOHB, 2013), possui 21 hotéis e 2.740 apartamentos no país, distribuídos em
quatro categorias. Inaugurou a unidade de Florianópolis na categoria executiva com
122 apartamentos, em 2009.
O hotel B faz parte de uma rede nacional com atuação desde o ano de 1997,
possui 24 hotéis e 4.838 quartos (FOHB, 2013), sendo um deles em Florianópolis,
inaugurado em 2000 com 95 unidades habitacionais.
110
Os hotéis C e F pertencem a uma rede internacional de origem europeia que
atua no Brasil desde os anos de 1970 e trabalha com cinco marcas de hotéis,
direcionadas a públicos distintos e com características que permitem reconhecê-los
em todos os países em decorrência dos serviços e estruturas oferecidas. A rede
possui 181 hotéis e 30.260 apartamentos no Brasil (FOHB, 2013). A marca
pesquisada geralmente está situada em eixos de grande circulação, locais de fácil
acesso, estradas, centros de negócios, nas proximidades de aeroportos, rodovias e
centros de cidade.
O hotel D pertence a uma rede nacional originária da região sul do país com
sede no Rio Grande do Sul, com um hotel em Florianópolis com 121 quartos,
inaugurado em 2002. Possui 14 unidades no país e 1.916 quartos. Essa rede
trabalha com duas marcas, além da administração de outras unidades que não
levam a marca da rede no nome, mas são administradas e comercializadas por ela.
Os hotéis da rede seguem uma tendência mundial de hotelaria executiva econômica.
A principal característica dela é a localização estratégica e de fácil acesso, perto de
aeroportos e centros empresariais.
O Hotel E é um hotel de rede local que, apesar de não apresentar as
prerrogativas de uma grande rede, foi incluído nessa pesquisa devido a importância
que um dos dois hotéis assumiu no setor hoteleiro de Florianópolis, com uma ótima
estrutura para eventos, localização e ocupação média anual acima de 60% e
também com setor de Alimentos e Bebidas próprio.
A Rede do hotel G possui 3 hotéis e 270 apartamentos no Estado de Santa
Catarina. Vem investindo na melhoria dos serviços prestados e se especializando no
segmento econômico.
111
Quadro 8 – Quadro das características das unidades pesquisadas
Serviços Lazer Setor de A&B H-A Apartamentos luxo, luxo executivo, suíte master,
suíte executiva. TV a Cabo, Bancada de Trabalho, Cofre Eletrônico, Secador de Cabelo, Ar condicionado split, Ar condicionado frio, espelho de corpo, Ferro/Tábua de passar roupa, Cobertor, Internet gratuita de 600Kb, lavanderia, passadoria, estacionamento. Possui 3 salas para eventos (128,8 m²).
Fitness Center (serviço próprio) Lobby bar, Restaurante (café da manhã cortesia), room service 24 horas.
H – B
Apartamentos standard, superior luxo, luxo premier e suíte. Internet wi-fi, estação de trabalho, Business Center, salas de eventos, estacionamento. Possui 4 salas para evento (247 m²).
Fitness Center, piscina, sauna.
(serviço terceirizado) Lobby Bar, restaurante( café da manhã cortesia), room service 24 horas
H – C
Apartamentos de categoria normal e superior. Internet, Wi Fi, TV cabo, Minibar, micro-ondas, secador de cabelo, A/C central, self service, lavanderia. Possui Business Center com 8 salas para eventos ( 605 m²).
Piscina interna aquecida, playground externo e serviço de babá (sob pedido), sauna e sala de ginástica.
(serviço terceirizado) Lobby Bar, restaurante (café da manhã cortesia), room service 24 horas
H – D
Apartamentos luxo, luxo superior, suíte. Mesa de trabalho, cofre, telefone, frigobar, TV a cabo, A/C Split, Internet. Lavanderia, estacionamento Centro de eventos com 4 salas com capacidade para até 200 convidados (293,74m² )
Fitness Center, Piscina adulto e infantil, sauna.
(serviço próprio) Restaurante (café da manhã cortesia), Room service 24 horas.
H – E
Apartamentos standard, superior, luxo, executivo, suíte e suíte presidencial. Centro de eventos com 1.500 m², 9 salas e centro de exposição.
SPA, sauna seca e úmida, piscina.
(serviço próprio) Coffee shop, restaurante/bar (café da manhã cortesia), room service 24 horas.
H – F
Apartamentos categoria standard ou superior. Internet, WI – FI, TV a cabo, minibar, fogão elétrico, micro-ondas, secador de cabelo, A/C split. Salas de eventos com 3 salas e capacidade até 200 pessoas (345 m²).
Piscina, (serviço terceirizado) Restaurante (café da manhã cortesia), room service 24 horas.
H - G Apartamentos suíte, luxo e superior. Ar-condicionado quente/frio, minibar, mesa de trabalho, internet wireless gratuita, banheira com hidromassagem, TV LCD a cabo. Estacionamento e lavanderia terceirizada. Três salas de eventos com capacidade de até 125 pessoas.
City tour gratuito aos sábados.
(serviço terceirizado) Restaurante (café da manhã cortesia), room service 24 horas.
Fonte: autora (2013).
A localização das redes hoteleiras nacionais e estrangeiras em Florianópolis
caracterizam-se pela total concentração no Distrito Sede, sobretudo na área central,
onde existem atividades ligadas ao comércio varejista e à prestação de serviços.
Essa concentração de unidades hoteleiras no distrito sede de Florianópolis justifica-
112
se pelo elevado crescimento do turismo de negócios na cidade (GONÇALVES,
2013).
Nota-se, conforme o quadro acima, que as redes apresentam-se em maior ou
menor tamanho e com serviços diferenciados. Tais como espaço para realizações
de eventos, que, segundo Gonçalves (2013), constitui uma estratégia do setor
hoteleiro local na área central para compensar a sazonalidade do turismo em
Florianópolis concentrada nos meses de dezembro a março. Vale ressaltar que
essas iniciativas não ocorrem somente nos hotéis vinculados às redes mais
conhecidas. O hotel E apresenta uma ótima infraestrutura para eventos e, com isso,
consegue uma boa média de ocupação durante todo o ano.
3.2.3 Etapa 3: Técnica de coleta, análise e interpretação de dados
Segundo Appolinário (2006), coletar dados significa obter informações
necessárias para a pesquisa. A coleta de dados é realizada mediante o uso de
alguma técnica ou instrumento de pesquisa que consiste em dispositivo ou processo
por meio do qual mensuramos ou observamos determinado fenômeno.
As técnicas de coletas de dados nesse estudo foram:
Fase I: Pesquisa quantitativa
Aplicação de questionários com os trabalhadores do setor de A&B
O questionário é um documento contendo uma série de perguntas que devem
ser respondidas pelos sujeitos por escrito, geralmente sem a presença do
pesquisador. Neste estudo optou-se por aplicar o questionário pessoalmente para
garantir certa adesão, para explicar minuciosamente a maneira de responder e
acompanhar os indivíduos com maior dificuldade, devido ao baixo nível de
escolaridade que alguns profissionais pudessem apresentar. Durante o teste dos
questionários ficou clara a importância da presença do pesquisador, inclusive para
garantir o anonimato dos trabalhadores.
O primeiro passo foi contatar por telefone todos os dez hotéis envolvidos,
estabelecendo um primeiro contato, e convidá-los a participar da pesquisa. O
segundo passo foi enviar uma carta de apresentação via e-mail já para a pessoa que
iria se envolver na pesquisa e solicitar uma reunião para esclarecer dúvidas e
organizar as entrevistas, caso aceitassem participar do estudo. Em todos os
estabelecimentos foi marcada uma reunião com o gestor da área de Alimentos e
113
Bebidas, Gerente Geral ou da área de recursos humanos para uma explanação mais
detalhada, menos o hotel G, onde os contatos foram via telefone e e-mail.
A coleta de dados ocorreu com a aplicação de questionários estruturados com
perguntas fechadas (Apêndice - A). Foram aplicados três blocos de questões
colocadas aos trabalhadores dos hotéis selecionados. A seção A consistiu em um
questionário sociodemográfico para levantar as características pessoais e
profissionais dos inquiridos. Na seção B foi aplicado o questionário desenvolvido por
Siqueira (2008) já validado e denominado Escala de Satisfação no Trabalho (EST). A
EST é uma escala multidimensional que avalia o grau de comportamento do
trabalhador frente às cinco dimensões do trabalho. Na seção C foi aplicado outro
questionário desenvolvido por Siqueira (2008), validado e denominado Escala de
Percepção de Justiça Distributiva (EPJD). Esta escala é uma medida unidimensional
elaborada para avaliar as crenças do empregado acerca de quão justas ele percebe
as compensações que recebe da empresa como retorno para os investimentos no
trabalho.
As perguntas estruturadas fechadas podem ter respostas textuais
dicotômicas, que oferecem apenas duas possibilidades de respostas, ou de
múltiplas alternativas (APPOLINÁRIO, 2006). Na EST foi utilizado um questionário
com perguntas de múltiplas alternativas, utilizando escala de avaliação, ou seja,
perguntas de múltipla escolha nas quais as opções são destinadas a captar a
intensidade das respostas, e na EPJD o nível de concordância. A técnica de
escalonamento usada foi a escala Likert, com sete categorias de respostas que vão
de totalmente insatisfeito a totalmente satisfeito na EST e cinco categorias na EPJD,
em que o inquirido manifesta o grau de concordância.
A EST é uma medida multidimensional, construída e validada com o objetivo
de avaliar o grau de contentamento do trabalhador frente às cinco dimensões do
trabalho:
a) Satisfação com o salário (5 itens);
b) Satisfação com os colegas de trabalho (5 itens);
c) Satisfação com a chefia (5 itens);
d) Satisfação com as promoções (5 itens);
e) Satisfação com a natureza do trabalho (5 itens).
Como a EST é uma medida multidimensional com cinco dimensões, foram
114
computados cinco escores médios. O cálculo de cada escore médio foi obtido
somando-se os valores assinalados pelos respondentes em cada um dos itens que
integra cada dimensão e, depois, dividindo-se esse valor pelo número de itens da
dimensão. Assim, para a soma completa, a soma foi dividida por cinco e, para a
versão reduzida, a soma foi dividida por três. O resultado em ambos os casos, ficou
entre um e sete. Nesta pesquisa utilizou-se da versão completa.
Para a interpretação dos dados considerou-se que quanto maior fosse o valor
do escore médio, maior seria o grau de contentamento ou satisfação do empregado
com aquela dimensão do trabalho. Sendo assim:
Valores entre 5 e 7 tendem a indicar satisfação;
Valores entre 1 e 3,9 tendem a indicar insatisfação;
Valores entre 4 e 4,9 tendem a indicar indiferença, ou seja, nem satisfeito,
nem insatisfeito.
Na seção C foi aplicado outro questionário desenvolvido por Siqueira (2008),
validado e denominado Escala de Percepção de Justiça Distributiva (EPJD). Esta
escala é uma medida unidimensional elaborada para avaliar as crenças do
empregado acerca de quão justas ele percebe as compensações que recebe da
empresa como retorno para investimentos no trabalho. São cinco afirmativas que
abordam a responsabilidade, a experiência profissional, os esforços no trabalho, a
qualidade do trabalho e o stress a que o trabalhador é submetido durante a
realização das tarefas.
Para se obter o escore médio da EPJD, foi necessário somar os valores
indicados pelo respondente dentro dos parênteses e dividir esse somatório por
cinco. O resultado desses cálculos ficou entre um e sete. Quanto maior o valor
médio obtido, maior a percepção do empregado sobre quanto a empresa o
recompensa de maneira justa.
Os questionários foram apresentados aos trabalhadores acompanhados de
uma folha de instruções (APÊNDICE A) e outra folha para coleta de dados pessoais,
seguidos do questionário EST e EPJD. Antes de iniciarem a leitura a pesquisadora
fez uma breve introdução do objetivo da pesquisa, deixando claro que a participação
é de natureza voluntária e que será garantido o anonimato.
115
Antes de serem aplicados aos trabalhadores, os instrumentos foram
submetidos à avaliação para estimativa de tempo necessário para resposta, a
pertinência e a necessidade de adequação das afirmações à população em estudo.
A pesquisa teste foi desenvolvida em dois hotéis (Hotel A e Hotel B), situados
no Distrito Sede da cidade de Florianópolis - SC., totalizando uma amostra de 28
funcionários entre cozinha e salão. O teste foi realizado entre os dias 07 de maio e
01 de junho de 2013, quando foram aplicados 30 questionários. Dois foram
invalidados, totalizando 28 válidos.
Fase II: Pesquisa Qualitativa
Entrevistas semi-estruturadas com as chefias do setor de A&B.
Uma entrevista é um procedimento de coleta de dados que envolve o
encontro de duas pessoas – entrevistador e entrevistado. Neste estudo optou-se
pela entrevista semi-estruturada, por apresentar um roteiro previamente
estabelecido, mas também há um espaço para a elucidação de elementos que
surgem de forma imprevista ou informações espontâneas fornecidas pelo
entrevistado (APPOLINÁRIO, 2006).
As entrevistas presenciais semi-estruturadas foram realizadas mediante a
realização de um roteiro (Apêndice - B) e aplicadas pela pesquisadora com os
gestores do setor de A&B com o objetivo de identificar o perfil do profissional desse
setor, as percepções dele quanto à Qualidade de Vida no Trabalho e as dificuldades
e desafios na gestão de pessoas daquele setor retratada em três grandes variáveis
que são:
V1 = Perfil Bio-sócio-cultural (idade, gênero, estado civil, escolaridade,
cargo/função).
V2 = Formação e experiência profissional (cursos de formação profissional,
tempo de atuação na profissão)
V3 = Percepção dos conceitos de QVT.
Participaram dessa etapa quatro gestores entre gerentes administrativos, da
área de Recursos Humanos e do setor de Alimentos e Bebidas. Um dos gestores
representou três hotéis por ser a empresa que terceiriza o setor de Alimentos e
Bebidas de três dos sete hotéis componentes da amostra.
116
Os depoimentos foram gravados e transcritos. A escolha desses indivíduos
ocorreu pela acessibilidade a eles, pois foram os que atenderam a solicitação da
pesquisadora para participarem da pesquisa.
A análise e interpretação dos dados é a etapa em que os dados são
agrupados, transformados e reapresentados, por meio de técnicas matemáticas e
estatísticas e da análise qualitativa.
O tratamento dos dados quantitativos foi estatístico. Para o tratamento
estatístico inicialmente foi utilizado a estatística descritiva, que representa o conjunto
de técnicas que têm por finalidade descrever, resumir, totalizar e apresentar
graficamente dados da pesquisa (APPOLINÁRIO, 2006). Faz parte dessa
modalidade as distribuições de frequência, as medidas de tendência central, as
medidas de dispersão, as correlações e as representações gráficas das distribuições
de frequência. O objetivo é proporcionar ao pesquisador uma visão geral do
comportamento dos dados em relação aos demais dados de uma amostra.
Neste estudo foram utilizadas as seguintes técnicas estatísticas:
Análise Descritiva Unidimensional
Análise de Variância
Esta análise será utilizada para auxiliar que se atinjam os objetivos
específicos:
Conhecer as características sócio-demográficas e profissionais dos
trabalhadores em estudo;
Identificar as dimensões do trabalho que provocam maior
satisfação/insatisfação profissional;
Verificar se os funcionários reconhecem as compensações que recebem da
empresa como retorno para os investimentos no trabalho;
Estabelecer relações entre dimensões de satisfação e as variáveis
sócio-demográficas.
Programas computacionais utilizados: MS-Excel 2007
MS-Word 2007
SPSS (versão 20.0)
117
4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 RESULTADOS PRELIMINARES QUANTO AOS OBJETIVOS
4.1.1 Conhecer as características sócio-demográficas e profissionais dos
trabalhadores em estudo
A primeira parte do estudo é composta por variáveis demográficas que
definem o perfil dos trabalhadores. As tabelas correspondentes às variáveis
demográficas encontram-se no Apêndice C.
De forma geral, observou-se que no grupo de 92 entrevistados, 64% são
homens, 42% na faixa entre 26 e 35 anos, seguido da faixa etária de 16 a 25 anos
com 30,4%. A maioria dos trabalhadores (52%) é proveniente de outros estados,
principalmente os da região Sul (PR e RS), representando 29,3%, enquanto que os
trabalhadores de Santa Catarina, interior e capital somam 43,5%. Quanto ao estado
civil, 51% são solteiros e sem filhos menores. Com relação à escolaridade, 37%
possuem Ensino Médio Completo, 19,6% Incompleto e 15% Ensino Superior
Incompleto.
De maneira resumida o trabalhador do setor de A e B, levando em conta a
amostra, fica assim caracterizado:
São do gênero masculino, estão na faixa etária entre 26 e 35 anos, a maioria
é proveniente de outros estados, são solteiros e sem filhos e possuem o Ensino
Médio completo.
118
Quadro 9 – Perfil dos funcionários pesquisados – dados pessoais
Variáveis Tipo N %
Gênero Masculino 59 64,1
Feminino 33 35,9
Idade De 16 a 25 28 30,4
De 26 a 35 39 42,4
De 36 a 45 17 18,5
De 46 a 55 4 4,3
Mais de 55 2 2,2
Naturalidade Santa Catarina Capital 21 22,8
Santa Catarina Interior 19 20,7
Sul (RS, PR) 27 29,3
Sudeste 5 5,4
Norte 3 3,3
Nordeste 13 14,1
Estrangeiro 4 4,3
Estado Civil Solteiro 47 51,1
Casado (a) união estável 39 42,4
Divorciado (a) 5 5,4
Viúvo (a) 1 1,1
Filhos menores Nenhum 48 52,2
De 1 a 2 33 35,9
Mais de 2 11 12,0
Escolaridade Fundamental incompleto 8 8,7
Fundamental completo 9 9,8
Ensino médio incompleto 18 19,6
Ensino médio completo 34 37,0
Ens. Superior incompleto 14 15,2
Ens. Superior completo 9 9,8
Fonte: autora (2013).
Na tabela 4, dados sobre o perfil profissional dos trabalhadores, é possível
verificar ainda que, 52,17% dos trabalhadores trabalham no salão e 46,65% na
cozinha e que a maioria (52%) possui cursos profissionalizantes na área, sendo que
71% do total de trabalhadores não ocupam cargo de chefia.
119
Considerando o tempo de atuação como profissional do setor hoteleiro, sabe-
se que 35% tem entre 3 e 10 anos de experiência e 32,6% atua igualmente de 3 a
10 anos na categoria profissional. Além disso, 55% dos entrevistados possue menos
de 1 ano de exercício no hotel atual, seguido de 29% com 1 a 3 anos, e apenas 14%
atuam a mais de 3 anos. O contrato de 76% dos trabalhadores é efetivo. As faixas
salariais que vão de R$823 a R$1000 são as que concentram o maior percentual
(60%) de trabalhadores, seguido da faixa de R$1400 com 29,3% e a faixa de
R$1000 a R$1200 com 27%. A maioria dos entrevistados, cerca de 64%, trabalhou
em no máximo dois hotéis. Nota-se também que a maioria (64%) utiliza-se do
transporte público e que moram a mais de 20km do estabelecimento onde
trabalham. Dos que utilizam o transporte público, apenas 45,2% afirmaram que
estão satisfeitos com o horário praticado nos transportes públicos, satisfazendo as
necessidades deles.
Realizando o cruzamento entre as variáveis Setor e Salário, observa-se que
dentre os trabalhadores da cozinha, 57,1% recebem até R$1200. Já entre os que
trabalham no salão, considerando a mesma faixa, este percentual sobe para 66,6%.
Quadro 10 – Perfil dos funcionários pesquisados – dados profissionais
Variável Tipo Número %
7.Cursos profissionalizantes na área que
atua
Sim 48 52,2
Não 44 47,8
8.Setor que atua Cozinha 42 46,6
Confeitaria
Salão 48 52,17
9.Exerce cargo de chefia Sim 27 29,3
Não 65 70,7
10. Tempo de exercício como profissional
do setor hoteleiro
Menos de 1 ano 28 30,4
De 1 a 3 anos 21 22,8
Mais de 3 a 10 anos 33 35,9
Mais de 10 a 20 anos 10 10,9
11. Tempo na categoria profissional Menos de 1 ano 22 23,9
De 1 a 3 anos 18 19,6
Mais de 3 a 10 anos 30 32,6
Mais de 10 a 20 anos 21 22,8
120
Variável Tipo Número %
12. Tempo de exercício no hotel atual Menos de 1 ano 51 55,4
De 1 a 3 anos 27 29,3
Mais de 3 a 10 anos 13 14,1
Mais de 10 a 20 anos 1 1,1
Mais de 20 anos 0
13. Tipo de contrato Experiência 22 23,9
Efetivo 70 76,1
14. Em quantos hotéis já trabalhou De 1 a 2 59 64,1
De 3 a 4 21 22,8
Mais de 4 11 12,0
15. Qual a sua faixa salarial (bruto) Até R$ 622,00 0
De R$ 622,00 a R$ 822,00 2 2,2
De R$823,00 a R$1.000,00 30 32,6
De R$ 1001,00 a R$ 1.200,00 25 27,2
De R$ 1.201,00 a R$ 1.400,00 8 8,7
De R$ 1.401,00 ou mais 27 29,3
16. Meio de transporte para o local de
trabalho
Próprio 32 34,8
Público 59 64,1
17. Qual a distância de sua residência ao
seu local de trabalho
Menos de 5 km 16 17,4
De 5 Km a 20 Km 32 34,8
De 21 Km a 50 Km 40 43,5
Mais de 50 Km 3 3,3
Fonte: autora (2013).
4.1.2 Identificar as dimensões do trabalho que provocam maior satisfação e
insatisfação profissional
Na seção B do questionário, foi aplicado a Escala de Satisfação do Trabalho
(EST), desenvolvido por Siqueira (2008). A EST é uma escala multidimensional que
avalia o grau de comportamento do trabalhador frente às cinco dimensões do
trabalho, satisfação com os colegas, com o salário, com a chefia, com a natureza do
trabalho e as promoções.
As Tabelas correspondentes às variáveis satisfação no trabalho encontram-se
no Apêndice D.
121
Quadro 11 - Média das variáveis Satisfação/Insatisfação no trabalho
Dimensões Variáveis N Média
Satisfação com os
colegas
V1) Espírito de colaboração dos colegas de trabalho 92 4,8
V6) Tipo de amizade demonstrada pelos colegas 92 5,2
V14) Maneira como se relaciona com os colegas 92 5,4
V17) Quantidade de amigos entre os colegas 92 5,2
V24) Confiança nos colegas de trabalho 92 4,9
Escore médio 5,08
Satisfação com o
salário
V5) Salário comparado ao quanto trabalha 92 3,9
V8) Salário comparado a capacidade profissional 92 3,8
V12) Salário comparado ao custo de vida 92 3,4
V15) Com a quantia em dinheiro que recebo a cada mês 92 4,0
V21) Salário comparado aos esforços no trabalho 92 3,7
Escore médio 3,74
Satisfação com a
chefia
V2) Como o chefe organiza o trabalho do setor 92 5,0
V9) Interesse do chefe pelo trabalho do profissional 92 5,1
V19) Entendimento entre o profissional e o chefe 92 5,5
V22) Maneira como é tratado pelo chefe 92 5,3
V25) Capacidade profissional do chefe 92 5,3
Escore médio 5,24
Satisfação com a
natureza do
trabalho
V7) Grau de interesse despertada pelas tarefas 92 5,1
V11) Capacidade de o trabalho absorver o profissional 92 4,8
V13) Oportunidade de fazer o tipo de trabalho que realiza 92 5,0
V18) Preocupações exigidas pelo trabalho 92 4,9
V23) Variedade de trabalho que realiza 92 4,7
Escore médio 4,87
Satisfação com as
promoções
V3) Número de vezes que foi promovido pela empresa 92 4,2
V4) Garantias que a empresa oferece 92 4,4
V10) Maneira como a empresa promove o pessoal 92 4,2
V16) Oportunidades de ser promovido pela empresa 92 4,4
V20) Com o tempo que leva para receber uma promoção 92 4,1
Escore médio 4,25
Fonte: autora (2013).
122
Considerando que valores entre 5 e 7 tendem a indicar satisfação, valores
entre 1 e 3,9 insatisfação e valores entre 4 e 4,9 informam um estado de
indiferença, na tabela 5 verifica-se que, no geral, as variáveis relacionadas com a
‘Satisfação com a chefia’ e ‘Satisfação com os colegas’ atingiram um escore médio
um pouco acima de 5, indicando satisfação, enquanto que as variáveis relacionadas
‘com a natureza do trabalho’ e ‘Satisfação com as promoções’ indicaram um estado
de indiferença e a dimensão satisfação com o salário indicou insatisfação. A
média geral da Satisfação foi de 4,63.
Dentro da dimensão ‘Satisfação com colegas de trabalho’ (V1, V6, V14, V17,
V24), a maior média encontrada (5,4) foi na afirmação V14 ‘Com a maneira como me
relaciono com os meus colegas de trabalho’. A menor média encontrada (4,8) foi na
afirmação V1 ‘Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho’. Não
foram encontrados nesta dimensão valores médios que indiquem insatisfação. Os
valores médios calculados para todas as afirmações encontram-se no Apêndice B.
Média geral da dimensão: 5,08
Analisando a dimensão ‘Satisfação com o salário’ (V5, V8, V12, V15, V21), a
maior média encontrada (4,0) foi na afirmação V15 ‘Com a quantia em dinheiro que
eu recebo desta empresa ao final de cada mês’. A menor média encontrada (3,4) foi
na afirmação V12 ‘Com o meu salário comparado ao custo de vida’. Não foram
encontrados nesta dimensão valores médios que indiquem satisfação. Os valores
médios calculados para todas as afirmações encontram-se no Apêndice B. Média
geral da dimensão: 3,74
Na dimensão ‘Satisfação com a chefia’ (V2, V9, V19, V22, V25), a maior
média encontrada (5,5) foi na afirmação V19 ‘Com o entendimento entre eu e meu
chefe’. A menor média encontrada (5,0) foi na afirmação V2 ‘Com o modo como meu
chefe organiza o trabalho do meu setor’. Não foram encontrados nesta dimensão
valores médios que indiquem insatisfação ou indiferença. Ou seja, esta é a
dimensão com as maiores médias. Os valores médios calculados para todas as
afirmações encontram-se no Apêndice B. Média geral da dimensão: 5,24
Dentro da dimensão ‘Satisfação com a natureza do trabalho’ (V7, V11, V13,
V18, V23), a maior média encontrada (5,1) foi na afirmação V7 ‘Com o grau de
interesse que minhas tarefas me despertam’. A menor média encontrada (4,7) foi na
afirmação V23 ‘Com a variedade de tarefas que realizo’. Não foram encontrados
nesta dimensão valores médios que indiquem insatisfação. Os valores médios
123
calculados para todas as afirmações encontram-se no Apêndice B. Média geral da
dimensão: 4,87
Na dimensão ‘Satisfação com as promoções’ (V3, V4, V10, V16, V20), as
maiores médias encontradas (4,4) foram nas afirmações V4 ‘Com as garantias que a
empresa oferece a quem é promovido’ e V16 ‘Com as oportunidades de ser
promovido nesta empresa’. A menor média encontrada (4,1) foi na afirmação V20
‘Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa’.
Não foram encontrados nesta dimensão valores médios que indiquem insatisfação
ou satisfação. Ou seja, esta é a dimensão onde encontra-se maior número de
afirmações com médias indicando indiferença. Os valores médios calculados para
todas as afirmações encontram-se no Apêndice B. Média geral da dimensão: 4,25
4.1.3 Verificar se os funcionários reconhecem as compensações que recebem
da empresa como retorno para os investimentos no trabalho
Para se alcançar este objetivo utilizou-se da Escala de Percepção de Justiça
(EPJD) que consiste em uma escala formada por cinco afirmativas que medem a
percepção de justiça dos trabalhadores. Conforme Siqueira (2008), quanto maior o
valor médio obtido, maior será a percepção do empregado sobre o quanto a
empresa o recompensa de maneira justa. Valores entre 5 e 7 tendem a representar
percepção de justiça distributiva; valores entre 1 e 3,9 revelam percepção frágil e
valores entre 4 e 4,9 podem representar uma certa indiferença ou desconfiança do
indivíduo naquele momento acerca de recompensas justas ofertadas pela empresa.
Dentro da dimensão ‘Percepção de Justiça’ (V26, V27, V28, V29, V30), a
maior média encontrada (4,2) foi na afirmação V27 ‘Sou recompensado, de maneira
justa, por minha experiência profissional’. A menor média encontrada (3,9) foi na
afirmação V30 ‘Sou recompensado de maneira justa, pelo estresse a que sou
submetido durante meu trabalho’. Os valores médios calculados para todas as
afirmações encontram-se no Apêndice E. Média geral da dimensão: 4,10.
Pode-se considerar, portanto, que no geral os funcionários manifestaram
indiferença ou desconfiança, conforme a média encontrada na tabela 6, de 4,1,
sendo que nenhuma variável apresentou percepção de justiça, ou seja, valores
maiores do que cinco.
124
Quadro 12 - Média das variáveis da Justiça Distributiva
Variáveis N Média
V26) Recompensa pela responsabilidade no trabalho 92 4,1
V27) Recompensa pela experiência profissional 92 4,2
V28) Recompensa pelos esforços no trabalho 92 4,1
V29) Recompensa pela qualidade do trabalho que apresenta 92 4,1
V30) Recompensa pelo estresse que é submetido durante o
trabalho
92 3,9
Escore médio 4,1
Fonte: autora (2013).
4.1.4 Estabelecer relações entre dimensões de satisfação e as variáveis sócio-
demográficas e profissionais
Análise Inferencial:
Depois de todas as variáveis terem sido analisadas de forma univariada, o
segundo passo foi analisar as possíveis interações entre as variáveis que medem
satisfação, percepção de justiça distributiva e as variáveis demográficas.
Para este fim, foram utilizadas técnicas estatísticas (Teste T e ANOVA) que
permitem comparar médias de dois ou mais grupos e verificar se a diferença
existente entre estas médias é estatisticamente relevante. Para maiores detalhes
sobre a teoria por trás destas técnicas, consultar o Apêndice F.
Foram testadas interações com todas as variáveis demográficas. Todos os
dados encontram-se na tabela com as médias correspondentes no Apêndice F.
Diferenças significativas nas médias foram detectadas nos casos a seguir.
Gênero
Considerando um nível de significância de 5%, é possível afirmar que as
mulheres apresentaram maior média com relação à ‘Satisfação com o salário’ (4,24
das mulheres contra 3,46 dos homens); ‘Satisfação com promoções’ (4,70 das
mulheres contra 4,07 dos homens) e na Satisfação de modo geral (4,88 das
mulheres contra 4,50 dos homens).
Chefia
Considerando um nível de significância de 5% pode-se afirmar que os
trabalhadores que não exercem cargo de chefia possuem uma média de ‘Percepção
de Justiça distributiva’ maior do que aqueles que exercem cargo de chefia (4,33
contra 3,56).
125
Tempo no hotel atual
A um nível de significância de 5%, podemos afirmar que os trabalhadores que
trabalham há menos de um ano no hotel atual têm uma média maior quando se trata
de ‘Percepção de Justiça distributiva’ do que os trabalhadores que estão no hotel
atual por um período entre um e três anos (4,37 contra 3,37).
Além disso, também com relação à ‘Percepção de Justiça distributiva’, os
trabalhadores que estão no hotel atual por um período maior que três anos (as
categorias 3, 4 e 5 foram agrupadas por causa do volume de respostas) têm uma
média mais alta do que os trabalhadores que estão no hotel atual por um período
entre um e três anos (4,57 contra 3,37).
Cursos Profissionalizantes
Considerando um nível de significância de 5%, se pode afirmar que
trabalhadores que não realizaram cursos profissionalizantes apresentam uma média
mais alta com relação à ‘Satisfação com promoções’ do que aqueles que fizeram
cursos (4,55 contra 3,98).
Satisfação vs. Percepção de Justiça Distributiva
Apesar de não estar especificado nos objetivos, considerou-se importante
determinar se é possível estabelecer uma relação entre Satisfação e Percepção da
Justiça, pois alguns trabalhos mostraram esta relação no referencial teórico e,
portanto, confrontar os resultados é relevante para a pesquisa. Este estudo foi feito
utilizando o coeficiente de correlação de Pearson. Este coeficiente varia entre -1 e 1.
Os extremos indicam correlações mais fortes, sendo estas positivas ou negativas.
Valores próximos de zero indicam ausência de correlação. O resultado pode ser
visto na tabela abaixo.
Quadro 13 – Teste de correlação
Correlations
Média Satisfação Média Justica
MediaSatisfacao
Pearson Correlation 1 ,663**
Sig. (2-tailed) ,000
N 90 90
MediaJustica
Pearson Correlation ,663** 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 90 129
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Fonte: autora (2013).
126
A correlação entre Satisfação e Percepção de Justiça Distributiva é positiva,
ou seja, maiores valores na Satisfação levam a maiores valores de Justiça
Percebida. O valor encontrado (0,67) é considerado moderado/forte.
4.2 ANÁLISES DA FASE QUALITATIVA - ENTREVISTAS
4.2.1 Verificar se os hotéis em estudo estão preocupados com a qualidade de
vida dos colaboradores
Além de determinar o objetivo acima, a entrevista ainda teve como objetivo
conhecer o perfil desses profissionais e as dificuldades e desafios na gestão de
pessoas do setor de Alimentos e Bebidas. As variáveis estabelecidas para se
esclarecer os objetivos foram:
V1 = Perfil bio-sócio-cultural (idade, gênero, estado civil, escolaridade,
cargo/função).
V2 = Formação e experiência profissional (cursos de formação profissional,
tempo de atuação na profissão).
V3= Percepção dos conceitos de QVT.
Quanto à V1, verificou-se que o gênero predominante é o masculino (3 contra
1). Com relação ao estado civil, dois são solteiros e dois estão em relações estáveis
e apenas um tem filhos. A faixa etária predominante está entre 30 e 40 anos.
Observou-se com relação à V2 que três possuem o nível superior completo e que a
área de formação encontra-se bastante diversificada, tais como a gestão de
finanças, nutrição e hospitalidade. Todos eles ressaltaram que os conhecimentos
que adquiriram ao longo da carreira acadêmica foram importantes, principalmente na
área da administração, controle de custos e planejamento, mas que é necessário
aliar esses conhecimentos à prática do dia a dia. Foi levantado que os cursos
pontuais na área da hospitalidade são importantes para o aprendizado, mas que
nem sempre as empresas valorizam essa busca pessoal do profissional. Muitas
vezes essa busca é uma iniciativa isolada do profissional. Alguns desses gestores
tiveram experiências em redes hoteleiras internacionais e destacaram o quanto
aprenderam durante o período em que lá trabalharam, participando de treinamentos
e estágios que foram de grande valor para suas carreiras.
Com relação ao quesito ‘tempo que trabalha na hotelaria’, dois estão acima
de quinze anos e dois abaixo dos dez e, quanto ao ‘tempo de trabalho na empresa’,
127
a maioria está há mais de cinco anos.
As entrevistas também permitiram que a pesquisadora indagasse aos
gestores dos hotéis que possuem o serviço de A e B terceirizado se existe uma
padronização dos processos desse setor que eles têm que seguir e o quanto de
interferência sofrem com relação aos recursos humanos.
A rede dos hotéis C e F estabelece um padrão a ser seguido e um percentual
de requisitos a serem alcançados para manter o contrato, devendo atingir índices
que no caso desta rede é de 85%. O gestor chamou atenção para a última auditoria
realizada, na qual conseguiram atingir 90% de conformidade. Ressalta a existência
de um rígido padrão de Segurança Alimentar onde são auditados a cada dois
meses. Tudo é monitorado desde o recebimento de mercadorias, estoque e técnicas
de produção dos alimentos. Quanto ao RH não há interferência, e acrescenta:
“Querem resultados”. O café da manhã do hotel C foi pontuado por meio de
avaliações dos hospedes como o melhor do Brasil e o segundo melhor da América
latina, comentou o orgulhoso entrevistado.
A rede nacional a qual pertence o hotel B também apresenta uma
padronização. Existe uma cartilha bem detalhada dos processos a serem seguidos.
A rede do hotel B entra mais na questão do RH do que a rede dos hotéis C e F,
segundo o gestor, pois exigem treinamentos a cada três meses e cursos de
manipulação de alimentos a cada seis meses. Ambos exigem uma nutricionista
contratada pela empresa e atualmente essa profissional cuida dos três restaurantes.
Não foi realizada a entrevista no restaurante terceirizado do hotel G,
pertencente à uma rede regional, primeiramente devido ao pouco tempo disponível
que a pesquisadora ainda dispunha. Em segundo lugar, durante uma conversa com
a proprietária, a pesquisadora compreendeu que o restaurante funciona naquele
hotel há mais de quinze anos, bem antes do hotel iniciar a expansão com o intuito de
se tornar uma rede. Portanto, o restaurante funciona totalmente independente do
hotel e, por essa razão, a pesquisadora resolveu focar apenas nos trabalhadores do
restaurante.
Quanto aos hotéis de rede que possuem o setor de A e B próprio, quando
indagados se existe um padrão a ser seguido estabelecido pela rede, responderam:
No hotel A, pertencente à uma rede nacional, não foi relatado uma
padronização da rede quanto à esse setor, tendo sido mencionado que até cerca de
um ano atrás não havia um setor de RH definido. Cada chefe de setor tinha que se
128
preocupar com o seu setor e fazer o RH junto “Não tinha uma política colocada no
papel...a gente sempre buscava o melhor....reivindicava”. Assim, os processos ali
estabelecidos foram criados e conquistados pelo profissional gerente do setor de A e
B.
O hotel D, também pertencente a uma rede nacional, relatou que existem
vários procedimentos já implantados e auditorias em outros setores do hotel. Os
procedimentos no setor de A e B estão começando a serem desenvolvidos, como a
padronização do café da manhã.
O hotel E, como mencionado anteriormente, não pertence à uma rede.
Porém, devido ao seu tamanho, estrutura para eventos e por apresentar um número
significativo de trabalhadores no setor de Alimentos e Bebidas, considerou-se válida
a inclusão dele na pesquisa.
Nota-se, portanto, que no presente estudo a empresa que terceiriza os
serviços do setor de A e B de três hotéis de rede (B, C e F) segue uma padronização
dos processos de produção, principalmente quanto à segurança alimentar, para
garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Essa condição
pode gerar um comprometimento maior por parte da empresa em procurar reter seus
funcionários, formando equipes coesas e comprometidas.
Quadro 14 - Com relação à V3, percepção dos conceitos de QVT.
H-A “QVT é trabalhar melhor, com estrutura melhor para fazer com mais calma o que o gestor tem que fazer, planejar melhor. Para isso requer uma série de suportes. Hoje é muito corrido. As coisas que eu faço não consigo que esteja em um nível ótimo porque a gente não tem muito tempo para planejar porque falta suporte. Hoje podia ser melhor se os diretores investissem em algumas coisas que nós gestores pedimos como melhoria na estrutura e treinamento”.
H-B,C,F “QVT é você se sentir bem. Não se sentir obrigado a vir para o trabalho. Você tem que criar um ambiente harmônico, onde as pessoas possam colocar o seu ponto de vista sem ser repreendido, onde possa ser flexível com horário. Minhas chefias sabem o que eu quero e trabalham por produtividade. Já as bases precisam de uma doutrina de horário e querem assim. Mas o mais importante é a transparência, a gente tem que ser honesto com as pessoas. Eu não gosto de enganar ninguém.”
H-D “É ter ferramentas para conseguir recursos tanto pessoal quanto para o trabalho para conseguir um trabalho bem feito e dentro dos padrões exigidos tanto pelo cliente quanto da própria empresa para conseguir manter a excelência nos serviços que é o que hoje em dia todas as empresas querem. Tendo esses recursos você vai conseguir ter uma QVT, vai conseguir ter tranquilidade...”
H-E “QVT é fundamental para o sucesso do profissional e da empresa. Engloba tudo. Qual a sua relação dentro e fora da empresa, como você aproveita o seu tempo dentro da empresa e fora dela. É tudo uma coisa só, não se consegue separar. Engloba tudo. É abrangente e não depende somente de você. Depende de quem está acima de você, depende de quem está ao seu lado e abaixo de você.”
Fonte: autora (2013).
129
De maneira geral, segundo Tolfo e Silva (1999), a QVT inclui vários conceitos
envolvendo aspectos como satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança,
motivação, gerenciamento do estresse, entre outros. Nota-se, no presente estudo,
que enquanto os gestores do hotel A e D reforçam a necessidade de se criar
melhores condições de trabalho, o gestor dos restaurantes dos hotéis B, C e F traz
no seu conceito o ambiente de trabalho, o estilo de liderança e a flexibilidade no
trabalho. O gestor do hotel E demonstra ter uma visão de QVT mais abrangente,
percebendo os trabalhadores de forma mais holística, não apenas como indivíduos a
desempenhar as funções no trabalho, mas também envolvendo no conceito o
relacionamento com a vida, ou seja, fora do trabalho.
Vale ressaltar que na hotelaria alguns setores exigem mais estrutura física do
que outros e, por isso, as condições de trabalho crescem em importância. O setor
cozinha, por exemplo, requer o uso de vários equipamentos e uma lógica de
distribuição e aproveitamento do espaço físico que pode otimizar os processos,
permitindo aos profissionais envolvidos a melhor condição possível para utilizar as
habilidades e o tempo disponível. Além disso, uma condição de trabalho
desfavorável causa esgotamento físico e mental, gerando estresse.
O gestor do hotel A apontou durante a entrevista exatamente essa
necessidade ao comentar:
A cozinha que é mais pesado falta ainda dois ou três equipamentos que ia melhorar a vida deles e muito. Em termos de agilidade de alguns procedimentos que são demorados podiam ser feitos em um terço do tempo. Armazenagem e limpeza....quando tem espaço fica mais fácil. O salão já tem o processo deles, não falta nada, tem os procedimentos certinhos. A QVT deles, para a função, está ok.
Além disso, parece ser um consenso a importância do se sentir bem no
trabalho, de ter tranquilidade para realizar as tarefas. Assim, em termos conceituais,
conforme afirma Ferreira (2012), a QVT se constitui uma área científica do
conhecimento interessada em investigar as características do contexto de trabalho
que podem ser fontes geradoras de bem-estar e mal-estar.
130
Quadro 15 - Principais dificuldades na gestão de pessoas da área
H-A “Achar gente...que queira trabalhar, mas também melhorar a política salarial e investir nos que estão aqui....em treinamento. No ano passado achei bastante treinamento para eles...alguns eu mandei....mas entra naquele ciclo vicioso da rotatividade....onde os gestores dizem...porque treinar se historicamente daqui a 7, 8 meses ele (o funcionário) saí? Acredito que a rotatividade também é alta porque o salário podia ser melhor. Esse ciclo vicioso ocorre em todo lugar!”
H-B,C,F “A questão salarial. Enquanto a pessoa não conhece a empresa, ela é só mais uma empresa. Então até o colaborador conhecer a empresa e acreditar nela demora de 3 a 6 meses e nesse período e principalmente no final do ano, por exemplo, de novembro a março a gente não consegue esse tempo para fidelizar esse colaborador.”
H-D “Faltas e rotatividade são as principais. Independente da empresa a rotatividade na área é muito grande, então quando você consegue às vezes qualificar a pessoa, ensinar ela, muitas vezes o mercado te rouba. E a parte talvez, de conflitos internos. Fazer a intermediação de conflitos por que às vezes você tem que aprender a fazer uma gestão do seu tempo com todas as outras coisas operacionais, organização e administrativo e operação com pessoas. Então você tem que administrar o tempo, mas muitas vezes você tem que interromper o teu tempo para resolver outra coisa, um conflito interno entre eles...”
H-E “Tem essa questão cultural. Mão de obra local ou não gosta de hotelaria ou não gosta de trabalhar. Questão cultural. Vários aspectos. Primeiro uma tendência histórica/cultural e de educação formal e informal. A questão de você tratar bem o outro de você receber bem o outro de se submeter à algumas situações. Isso não se ensina. Então você pega algumas regiões com descendências que valorizam muito o trabalho, como os italianos (do interior do estado)”.
Fonte: autora (2013).
O setor de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é complexo e possui
um importante papel mediador entre a organização e os trabalhadores, procurando
atender às demandas organizacionais e às aspirações humanas. Sendo assim,
ressalta-se que a intenção de adentrar na questão de gestão de pessoas é dar uma
subjetividade na contextualização do setor de A e B, que é onde atua o trabalhador,
foco do estudo.
Algumas questões foram levantadas como desafios ou dificuldades que
seriam a questão salarial, conseguir a fidelização do trabalhador devido à
sazonalidade, faltas e rotatividade, mais investimento/treinamento nos funcionários
atuais e as características da mão de obra local.
Quanto à questão cultural alavancada, é interessante destacar o estudo
realizado nos EUA por Lee e Lee (2012). O objetivo geral do estudo consistiu em
investigar as relações entre os fatores da satisfação no trabalho, a satisfação geral e
a intenção do trabalhador em permanecer no hotel atual e a relação entre a
diversidade da mão de obra e a satisfação geral de acordo com o gênero, idade,
língua nativa e a etnia racial. Os autores colocam que vários estudos sobre
satisfação no trabalho identificaram o papel das características demográficas, tais
131
como gênero, idade, nível de educação, remuneração e tempo no emprego. No
entanto, poucos estudos exploraram a língua e etnia racial para medir a satisfação
no ambiente de trabalho no setor hoteleiro. Os resultados indicaram que o impacto
da diversidade da mão de obra na satisfação com o ambiente de trabalho foi
significativa para todos os respondentes, independentemente do gênero, idade,
língua nativa e etnia racial. O estudo sugere ainda que para utilizar de forma efetiva
uma mão de obra cada vez mais diversificada, os gestores necessitam criar um
ambiente de trabalho que seja capaz de fornecer serviços customizados, não
apenas para o cliente, mas também para os funcionários. Já que as expectativas
dos funcionários sobre o ambiente de trabalho diferem de acordo com as
características individuais, os gestores precisam compreender que a mentalidade
sobre o treinamento onde “o que funciona para um, funciona para todos”, pode não
funcionar no setor hoteleiro devido à diversidade dos funcionários.
Traçando um paralelo, mesmo levando em conta as diferenças culturais entre
os países e o fato de que os Estados Unidos da América possui mais imigrantes
atuando na hotelaria, deve-se considerar a própria diversidade interna do Brasil.
Santa Catarina, por exemplo, teve muitas influências de imigrantes europeus que
ainda guardam costumes e cultura, como a italiana, alemã, austríaca e
especialmente a açoriana no litoral catarinense. Assim, alguns afirmam que as
pessoas que vem do interior ou até do nordeste estão mais acostumadas ao
trabalho duro da roça e encaram a hotelaria como trabalho e sustento, por outro lado
os trabalhadores do litoral são menos comprometidos com o trabalho, encarando a
hotelaria como trabalho casual. Tais observações deveriam ser aprofundadas
cientificamente em outros trabalhos para que os gestores tenham informações mais
concretas, possibilitando lidar melhor com a diversidade de mão de obra.
132
Quadro 16 - Elementos importantes e propostas para melhorar a QVT
H-A “Eu acho que melhorar a estrutura do local. Mais e melhores equipamentos, mais modernos, facilita o trabalhado do funcionário, não fica tão pesado, ele rende melhor e sai menos cansado. No final das contas uma QVT melhor ajuda o hotel também...é uma roda. Se o funcionário trabalha melhor, sai menos cansado, dá menos problema e a rotatividade é menor.” “Em primeiro lugar um plano de cargos e salários, mais reconhecimento, investimento nos funcionários. Acho que é tudo isso junto, uma estrutura melhor, salário e investimento nas formações faria uma grande diferença, com certeza. As empresas que têm isso hoje em dia conseguem captar os melhores colaboradores, afinal, não se retém talentos só com o amor à camisa....não existe mais isso hoje em dia.”
H-B,C,F “Trabalho com um quadro muito completo. Isso faz toda a diferença. Porque tem gente que quer economizar... se eu tirar um de cada setor (cozinha e salão) nos dois turnos, significaria 4 pessoas a menos e uma economia de R$ 7.000 a R$ 8.000 por mês. O que esses 8.000 me geraria de qualidade de serviço aos demais? Produtividade? Qualidade? A qualidade da comida também será afetada. Acho que tem que estar bem para produzir bem”.
H-D “Ações de promoção de saúde. Tanto palestras quanto cursos de qualificação profissional e incentivos como a que a empresa oferece de incentivo aos estudos... Não tem como forçar a pessoa a fazer, mas você tem como incentivar para que ela também desperte e veja que para ela crescer ela também precisa se desenvolver tanto na forma de comportamento quanto intelectualmente.”
H-E “Em muitos aspectos está subentendido pela quantidade de funcionários por turno, quantidade de funcionários por departamento, pela contratação de extras. Isso é uma questão de sobrecarga de trabalho. Em todos os aspectos é respeitado dentro da lei a questão do horário de trabalho e do máximo que ele pode ser utilizado ou solicitado do cumprimento de uma hora extra a mais. Acho que é correto preservar a parte física e psicológica do funcionário isso em qualquer empresa, mas principalmente na hotelaria. “Hotelaria basicamente é isso serviço e atendimento. Estalagem para viajantes. Falta respeito entre hóspede e funcionário. Com o amparo da lei o hóspede/consumidor abusa dos seus direitos e esquece os deveres. Por mais que você dê condições de trabalho....essa relação pesa bastante.” “QVT dos gestores e demais funcionários não vai passar pela questão do salário. Não é o salário que vai melhorar a tua QV, vai ser aquilo que você encontra dentro do seu trabalho com as condições mínimas para que você possa trabalhar e se desenvolver. Desde as ferramentas básicas como telefone, internet, computador.....”
Fonte: autora (2013).
Apesar de a satisfação profissional ser um construto diferente do de QVT, ela
é um dos seus muitos resultados. Além do mais, a QVT, segundo Martins (2010),
parece potencializar as condições necessárias na organização para promover a
aprendizagem e o desenvolvimento pessoal para aumentar as avaliações positivas
do colaborador sobre o interesse e o significado do trabalho e para ser fonte de
satisfação pessoal.
Percebe-se, nos relatos acima, que nenhum dos hotéis possui programas
voltados à qualidade de vida no trabalho, no entanto os gestores entrevistados têm
noção de que o conceito relaciona-se com o bem estar dos trabalhadores. As ações
em cada um dos hotéis são isoladas e parece sugerir uma relação com o
amadurecimento de cada um deles como organização ou como uma rede
constituída e solidificada.
133
O gestor dos setores de A e B dos hotéis B, C e F e do hotel E salientam a
importância de não haver sobrecarga de trabalho, o que é positivo pois nesse setor,
muitas vezes, a pressão pela lucratividade faz com que os gestores diminuam ao
máximo a mão de obra, gerando pressão ao aumentar a carga de trabalho para os
que remanescem, aumentando o estresse e comprometendo a QVT.
Quanto ao objetivo da pesquisa ‘Verificar se os hotéis em estudo estão
preocupados com a qualidade de vida de seus colaboradores’, será possível
responder parcialmente, já que algumas limitações devem ser consideradas.
Primeiramente deve-se considerar o fato de ter setores de A e B próprios e
terceirizados dentro da pesquisa. No presente estudo uma empresa terceiriza os
setores de A e B de três hotéis de rede, sendo que o entrevistado encarrega-se de
todo o setor de RH e é também um dos proprietários da empresa. Assim sendo, é
ele o responsável pelas tomadas de decisão e percebeu-se, pela entrevista, que
existe uma preocupação com o bem estar dos colaboradores, procurando
estabelecer uma política de cargos e salários (promoção a cada dois anos),
benefícios (vale alimentação, vale transporte ou gasolina, assistência médica), e
salários 20% acima do piso da categoria para quem começa na empresa. Também
manifestou preocupação em ouvir as emoções dos funcionários e em buscar
comprometimento, valorizando a importância do bem estar de seus colaboradores.
Na outra ponta, o gestor do setor de A e B do hotel A, que não é terceirizado,
manifestou uma preocupação com a QVT dos colaboradores e identificou as
necessidades imediatas que estão ligadas especialmente à falta de estrutura,
principalmente no setor cozinha, melhores salários e treinamentos, porém ressalta a
falta de apoio dos diretores quanto às necessidades identificadas. O gestor acha que
a QVT dos trabalhadores poderia ser bem melhor se houvesse mais apoio dos
diretores. Assim, percebe-se que o gestor possui liberdade de ação até certo ponto,
na verdade a liberdade vai até a necessidade de haver investimentos financeiros
tanto em melhorias de condição de trabalho quanto com treinamento dos
funcionários. As falas explicam a visão de muitos gestores de hotéis que entendem a
alta rotatividade como evidência de mão de obra pouco confiável e, portanto,
treinamento e promoção consistem em investimentos arriscados. Como resultado, os
gestores acabam reforçando o quadro de postos de trabalho pouco atraentes que
implicam a procura de outras oportunidades.
134
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um ambiente cada vez mais competitivo, a satisfação dos clientes é um
dos fatores determinantes para garantir a fidelidade a um destino em particular. Mas,
para que tal objetivo seja alcançado é necessário desenvolver novas práticas de
gestão. As estratégias competitivas partem de uma visão em longo prazo e estão
baseadas num entendimento profundo da necessidade e exigência dos
consumidores (OMT, 2001; MULLINS, 2004; YANG, 2010; VERMA, 2009;
SPECTOR, 2010; GUZMAN; CAÑIZARES; JESUS, 2009; PERREIRA, 2005;
GONZALEZ; SÁNCHEZ; LÓPEZ-GUZMÁN, 2011; LOVELOCK; WRIGHT, 2002).
Sabe-se que a satisfação do cliente vem com a qualidade do serviço
prestado, ou seja, que atenda adequadamente às necessidades dos consumidores e
dar resposta às expectativas. Nos estabelecimentos voltados ao setor de serviços, o
consumidor está em constante contato com os trabalhadores direta ou indiretamente
e, portanto, o sucesso (ou fracasso) do negócio depende da qualidade que poderá
ser atingida na execução e percepção desse serviço ou produto. O resultado dessa
qualidade, entretanto, pressupõe colocar-se abaixo da expectativa se o trabalhador
for mal pago, receber pouco ou nenhuma qualificação profissional, não possuir
comprometimento ou mesmo compreensão dos objetivos da empresa, e muitas
vezes, possuir baixa estima. Por outro lado, um serviço de maior qualidade pode ser
obtido se esses trabalhadores forem selecionados cuidadosamente, se oferecidos à
qualificação, oportunidades de crescimento e condições de trabalho dignas. Eles
também precisam se sentir necessários para se identificarem com os objetivos da
empresa, ter orgulho da profissão que exercem e, assim, realizar um serviço com
qualidade.
Castelli (2001, p. 39) afirma que a excelência dos bens de serviço depende da
qualidade dos processos e, esses da qualidade das pessoas que os executam. Por
meio da educação e do treinamento pode-se agregar mais valor às pessoas,
tornando-as mais eficazes e, com isso, aumentar a empregabilidade.
Na contramão desta demanda do aumento de qualidade na prestação de
serviços, estudos sobre o setor hoteleiro têm apontado os trabalhadores como
pouco qualificados, apresentando baixo grau de instrução, pouco tempo de vínculo
de emprego e uma jornada superior de trabalho (ARBACHE, 2001).
135
Nesse contexto, se evidencia a necessidade dos hotéis se adequarem a esta
nova realidade de competitividade instalada na atualidade diante da pressão por
corte de custos, maximização dos lucros e a terceirização do setor de Alimentos e
Bebidas. Compreender se os trabalhadores estão satisfeitos com os postos de
trabalho e as compensações, além de identificar se existe alguma política de
qualidade de vida no trabalho foi o ponto de partida desta dissertação, sendo
importante também identificar o perfil desses trabalhadores, dado o nível de
qualificação demandado pelo mercado.
Desta forma, a pesquisa realizada junto aos profissionais do setor de A e B,
utilizando um levantamento de perfil e escalas para mensurar a satisfação no
trabalho e a percepção de justiça distributiva, possibilitaram atingir o objetivo geral
proposto neste estudo, ou seja, verificar o nível de satisfação no trabalho dos
trabalhadores do setor de Alimentos e Bebidas dos hotéis situados no Distrito Sede
de Florianópolis.
Verifica-se através da revisão bibliográfica uma quantidade razoável de
pesquisas sobre a satisfação no trabalho que se preocupam em desenvolver
definições conceituais do construto, bem como verificar as diversas dimensões, tais
como satisfação com o trabalho em si, com os colegas, chefia, salário e promoções.
Nos dados fornecidos pela amostra foi possível estabelecer comparações
com estudos internacionais. No entanto, deve-se levar em conta que as ferramentas
de medição utilizadas foram diferentes, portanto a comparação assumirá uma forma
indireta, sendo, contudo, válida pois algumas delas, JDI e JSS, por exemplo utilizam-
se igualmente de dimensões como remuneração, promoção, supervisão, colegas e
natureza do trabalho, estabelecendo, assim, uma comparação possível (SPECTOR,
1997). Segundo Spector (1997 e 2010) e Saif et al. (2012), também se deve levar
em conta as diferenças culturais entre os diferentes países.
Assim, quanto ao objetivo geral, a pesquisa mostrou que os trabalhadores do
setor de Alimentos e Bebidas do Distrito Sede de Florianópolis não estão satisfeitos
nem insatisfeitos com os postos de trabalho que exercem, já que a média geral da
satisfação foi de 4,63, indicando indiferença. Esse dado é relevante, pois mostra que
existem pontos a serem melhorados quanto à saúde organizacional dessas
empresas. Conforme Coelho e Faiad (2012) a EST é um instrumento diagnóstico
acerca dos principais fatores que geram satisfação ou insatisfação dos indivíduos no
136
trabalho, sendo considerada uma ferramenta bastante útil na delimitação ou
reorientação das práticas e procedimentos de recursos humanos nas organizações.
Com relação às dimensões que mais causam satisfação e insatisfação,
registrou-se um nível elevado de insatisfação com a dimensão salário (com a média
de 3,74) o que identifica que os trabalhadores estão insatisfeitos com o salário
comparativamente com o trabalho que realizam, com a capacidade profissional, com
o nível de vida que este lhes proporciona, bem como com os esforços feitos na
realização do trabalho. A dimensão promoção apresentou a segunda menor média
(4,25), indicando indiferença, sendo que não foram encontrados nesta dimensão
valores médios que indiquem insatisfação ou satisfação. Ou seja, esta é a dimensão
onde se encontra maior número de afirmações com médias, indicando indiferença. O
fato de não existir contentamento com as vezes que foi promovido ou com o modo
como se processam as promoções nos hotéis em estudo, sugere um vagaroso
crescimento profissional, falta de transparência ou comunicação quanto às políticas
salariais ou de promoção ou ausência delas.
A remuneração é tida como um dos principais determinantes da satisfação. A
importância dela deriva do fato de permitir a satisfação das necessidades
individuais, desde as mais básicas ao nível de subsistência, até as mais elevadas,
como o reconhecimento social. Sendo o salário e as promoções fatores extrínsecos
de motivação do indivíduo, os gestores deverão desenvolver meios que promovam e
elevem estes níveis de insatisfação para níveis de satisfação. Tendo em mente que
agir em apenas uma das dimensões isoladamente não altera o nível de satisfação
dos trabalhadores, uma atuação sobre cada uma das dimensões em conjunto
(promoção e salário) poderá aumentar a probabilidade de se alcançar melhores
resultados. Além disso, o fato do salário se constituir a dimensão que menos
contribui para a satisfação no trabalho no setor de A e B, sugere que poderá ser um
empecilho para o desenvolvimento da hotelaria em Florianópolis, explicando, em
grande medida, a pouca atratividade do setor, principalmente junto aos jovens e os
mais qualificados. Além da atratividade, estudos como o de Ineson e Berechet
(2011) mostram que além de causar insatisfação, a falta de desenvolvimento da
carreira e oportunidades para promoção são razões chaves associados à
rotatividade.
Face aos resultados obtidos pode-se afirmar que os dados coincidem com a
maioria dos estudos realizados no setor (SILVA Jr., 2000; PEREIRA, 2005;
137
TUTUNCU, 2007; GUZMAN; CAÑIZARES; JESUS, 2009; GONZALEZ; SÁNCHEZ;
LÓPEZ-GUZMÁN, 2011; OLIVEIRA, 2012) em que a dimensão satisfação com o
salário e a satisfação com as promoções também são as dimensões que aparecem
com elevados índices de insatisfação.
Quanto às dimensões que mais causam satisfação, identificou-se que a
dimensão ‘satisfação com a chefia’ teve a maior média de satisfação no trabalho
(5,24), seguida pela dimensão ‘satisfação com os colegas’ (5,08), corroborando com
vários estudos (TUTUNCU; KOZAC, 2007; ABDULLAH et al., 2010; GONZALEZ;
SÁNCHEZ; LÓPEZ-GUZMÁN, 2011). Nota-se, porém, que as médias não foram
muito altas, indicando uma satisfação moderada. As relações interpessoais são
importantes pois expressam as formas de integração social do indivíduo na
organização, especialmente em um setor como o hoteleiro onde a atividade é
caracterizada pelo ritmo de trabalho intenso, inclusive nos fins de semana e feriados
(HÖPNER, 2008; GUEIROS; OLIVEIRA, 2002). Além disso, as atividades
desempenhadas no setor da cozinha e restaurante demandam esforço físico e
psicológico que podem gerar estresse, fadiga, irritação, dores musculares e muitos
outros problemas de saúde e, com isso, comprometer a realização do trabalho e a
saúde do profissional, causando faltas, insatisfação, podendo, inclusive,
comprometer a qualidade de vida no trabalho.
Vale ressaltar que no setor de A e B, especialmente na cozinha, essa relação
com a chefia imediata se manifesta fundamental, pois ele (a) é o encarregado (a)
pela organização da cozinha e os respectivos setores tais como cozinha fria e
quente, confeitaria e lavação. Existe uma inter-relação entre esses setores que
necessita ser harmoniosa e organizada para que as refeições cheguem até o cliente
pontualmente, com qualidade e segurança alimentar.
Os resultados do estudo de Abdullah et al. (2010) sobre os fatores que
contribuem para a rotatividade de Chefs em hotéis na Malásia, mostram que, no
contexto da cozinha, as relações entre os funcionários e seus superiores, o
rendimento em comparação com a carga de trabalho e o nível de educação,
desempenham um papel importante em determinar se eles vão continuar na
organização ou procurar mudar para um ambiente de trabalho melhor remunerado,
mais satisfatório, ou ainda, buscar melhores oportunidades em outra organização.
Um bom relacionamento com o supervisor/chefia também significa que eles estão
ganhando reconhecimento, valorização e atenção do supervisor.
138
O relacionamento com os colegas de trabalho deve ser encorajado e
aprofundado, sendo que, no caso do presente estudo, o espírito de colaboração
entre os colegas recebeu a menor média (4,8), significando que é um campo a ser
explorado e melhorado. Para tanto, é necessário deixar que os colaboradores
expressem as emoções e que essas sejam ouvidas e respeitadas, o que na correria
de um restaurante é bastante raro acontecer. No entanto, é importante achar um
tempo para reuniões internas em que possam ser levantadas questões relevantes
como o relacionamento interno.
Como apontado por Kim e Jogaratnam (2010), baseado no trabalho de Wood
e Macaulay (1989), que enfatizam a importância da qualidade da chefia/supervisão,
sendo que a liderança aparece como um dos melhores preditores sobre a intenção
de sair do emprego mais do que a satisfação no trabalho. Assim, segundo esses
autores, as chefias devem ser encorajadas a serem atuantes em atitudes, tais como
demonstrar maneiras para aumentar o desempenho e fornecendo horários mais
flexíveis como potenciais alternativos para aumentar a retenção.
Para Lee e Lee (2012), identificar quais fatores demográficos apresenta maior
impacto no nível de satisfação é válido e necessário, tanto na seleção quanto no
desempenho dos profissionais, especialmente em um setor tão fundamentado nas
interações humanas como o setor hoteleiro.
Os resultados mostraram que houve pouca relação significativa na satisfação
do trabalho entre os profissionais com relação às variáveis sócio-demográficas. Ou
seja, os dados da pesquisa sugerem que os níveis da satisfação no trabalho variam
entre os grupos das variáveis, idade, naturalidade, estado civil, filhos e o nível de
escolaridade. No entanto, não chega a ser estatisticamente significativo (APÊNDICE
F).
Estes dados são interessantes, pois, esperava-se encontrar mais variações
na satisfação dentro dos grupos e nesse sentido o resultado não condiz com a
literatura, visto que, uma revisão mostra, por exemplo, estudos que encontraram
alguma associação entre a idade do empregado (SIMONS; ENZ, 1995; LAM; BAUM;
PINE, 2001; FRYE; 2001; SARKER et al., 2003; PEREIRA, 2005), o nível de
escolaridade (GUZMAN; CAÑIZARES; JESUS, 2009) e a satisfação no trabalho.
Sarker et al. (2003) comprovam, no trabalho empírico dele sobre hotéis
tailandeses, que a satisfação no trabalho experimenta um crescimento conforme a
idade dos trabalhadores. Não obstante, esta relação direta não é estatisticamente
139
significativa e se encontra moderada pelo efeito do tempo no emprego. Frye (2001)
também afirma que há uma relação positiva, mas estatisticamente insignificante,
entre a idade e a satisfação no trabalho manifestado entre os trabalhadores dos
hotéis.
O presente estudo vai ao encontro dos trabalhos de Sarker et al. (2003) e de
Frye (2001) pois, embora não tenha sido encontrada uma relação estatística
significativa, pode-se notar, ao compararmos o valor das medianas (APÊNDICE G),
que existe um crescimento da satisfação conforme a idade, sendo que a faixa etária
entre 16 e 25 anos demonstra insatisfação com o salário (35,7% contra 27,1%), com
as promoções (39,6% contra 23,4%) e com a satisfação geral (34,1% contra 28,3%);
já na faixa etária entre 26 e 35 anos a situação se inverte, pois eles apresentam
mais satisfação com o salário (47,9% contra 38,1%), maior satisfação com relação à
promoção (48,9 contra 37,2%) e na satisfação geral (47,8% contra 38,6).
O trabalho de Simons e Enz (1995) destaca as diferenças dos interesses dos
funcionários do hotel de diferentes idades. O estudo sugere que, enquanto os mais
jovens que estão na faixa etária abaixo dos 30 anos procuram mais oportunidades,
manifestam interesse no trabalho realizado e não acreditam que a segurança no
emprego seja uma prioridade, não constituindo, portanto, uma expectativa
imediata, os de idade superior preferem acima de tudo a segurança e boas
condições de trabalho.
Além disso, Lam, Baum e Pine (2001) concluem que os trabalhadores com
idade entre 21 e 25 anos estão mais satisfeitos com a relação deles com os pares
do que os outros grupos etários .
A única variável sócio-demográfica a apresentar diferença estatística
significativa na satisfação no trabalho entre os profissionais foi com relação ao
gênero onde as mulheres apresentaram maior média no tocante à ‘Satisfação com o
salário’ (4,24 das mulheres contra 3,46 dos homens), ‘Satisfação com promoções’
(4,70 das mulheres contra 4,07 dos homens) e na Satisfação de modo geral (4,88
das mulheres contra 4,50 dos homens). Quanto à dimensão promoção, o fato do
gênero masculino ter o menor nível de satisfação, sugere que este tenha uma
expectativa maior com relação à promoção do que o gênero feminino,
acompanhando as conclusões de Pereira (2005). Mas, foi na satisfação com o
salário que a diferença se mostra mais significativa, podendo ser explicada pelo fato
dos homens visarem os postos de trabalho como um importante status social (LEE;
140
LEE, 2012) e sugere também que, apesar da maioria da amostra ser de solteiros
(52,1%), ainda assim uma porcentagem expressiva é casada (42,4%) e tem filhos
(36%), o que pode gerar mais pressão para o gênero masculino.
Outro fato que pode explicar a maior satisfação das mulheres é que, conforme
Lee e Lee (2012), as mulheres são mais ligadas ao ambiente no trabalho do que os
homens, independentemente do nível de satisfação com o seu ambiente de trabalho.
O gênero feminino tende a valorizar o fato de pertencer a uma organização, além de
apresentar uma tendência de visar menos os postos de chefias do que os homens,
se permitindo vivenciar uma maior variedade de tarefas e desenvolvendo o próprio
valor dentro da empresa. Sendo assim, os gestores deveriam valorizar e aumentar
ainda mais os sentimentos positivos das mulheres em relação ao seu ambiente no
trabalho, fornecendo mais oportunidades para aguçar as habilidades.
Percebe-se que seriam importantes novas investigações que ampliem as
discussões acerca da relação entre satisfação e gênero para que seja possível
formular propostas de intervenção com a população masculina do setor de A e B,
que leve em conta as características específicas destes indivíduos.
Quanto ao perfil profissional dos funcionários, um dos dados mais importantes
a se considerar foi o fato da maioria deles estarem no emprego a menos de um ano,
indicando uma alta taxa de rotatividade de funcionários. Apenas 14% estão no
mesmo emprego a mais de 3 anos, 29,3% estão entre 1 e 3 anos e 55,4% a menos
de 1 ano, ou seja, 84,7% não chegaram a três anos no mesmo hotel.
Considerando as medianas (APÊNDICE G), percebe-se que os trabalhadores
com menos de um ano no emprego apresentam maior satisfação com as promoções
(64,6% contra 45,5%), revelando uma grande expectativa quanto à essa variável, já
os trabalhadores entre 1 e 3 anos apresentam maior insatisfação (38,6% contra
20,8%), indicando talvez uma certa frustração com o número de vezes que foi
promovido ou com a possibilidade de crescimento profissional que a empresa
oferece.
Aqui é possível analisar do ponto de vista da percepção de justiça distributiva
que mostrou uma relação com a variável ‘tempo no hotel atual’, sendo possível
afirmar que os trabalhadores que trabalham há menos de um ano no hotel atual têm
uma média maior quando se trata de ‘Justiça Distributiva’ do que os trabalhadores
que estão no hotel atual por um período entre 1 e 3 anos (4,37 contra 3,37). Além
disso, também com relação à ‘Justiça Distributiva’, os trabalhadores que estão no
141
hotel atual por um período maior do que 3 anos (as categorias 3, 4 e 5 foram
agrupadas por causa do volume de respostas), têm uma média mais alta do que os
trabalhadores que estão no hotel atual por um período entre 1 e 3 anos (4,57 contra
3,37). Esse fato parece indicar que os gestores estão com dificuldade em fidelizar os
trabalhadores mais novos, ou simplesmente deixam o “barco correr”, mantendo o
ciclo vicioso da rotatividade. Nos estudos de Rego (2000, p. 251-252), a justiça
social relaciona-se com a justiça organizacional e esta, por sua vez, desempenha
um papel fundamental no funcionamento eficaz das organizações. Nos estudos
sobre justiça distributiva, identificou-se que indivíduos que consideravam injustos os
resultados recebidos poderiam apresentar resultados muito negativos em relação ao
esperado pela organização empregadora. Dentre esses resultados encontram-se:
insatisfação, pior desempenho individual e/ou organizacional, turnover e
absenteísmo (REGO, 2000, p. 252). Siqueira (2006) conclui, na pesquisa dele sobre
comprometimento organizacional e percepção de justiça, que os indivíduos que
percebem justiça entre as contribuições e as recompensas, tendem a ser mais
comprometidos com a organização.
Quadro 17 - Análise dos grupos que apresentaram diferenças.
Salário Promoções Satisfação Justiça
Abaixo Acima Abaixo Acima Abaixo Acima Abaixo Acima
% % % % % % % %
V12tempohotat_NEW
Menos de 1 ano 59,1% 52,1% 45,5% 64,6% 52,2% 58,7% 50,0% 60,4%
1-3 anos 25,0% 33,3% 38,6% 20,8% 32,6% 26,1% 38,6% 20,8%
3-20 anos 15,9% 14,6% 15,9% 14,6% 15,2% 15,2% 11,4% 18,8%
Fonte: autora (2013).
Outro resultado que chama a atenção é com relação a variável Setor,
mostrando que os trabalhadores da Cozinha estão mais insatisfeitos (86,4% contra
79,2%) com relação ao Salário do que os trabalhadores do salão. Realizando o
cruzamento entre as variáveis Setor e Salário, observa-se que entre os funcionários
do salão, considerando a mesma faixa, este percentual sobe para 66,6%. Vale
lembrar que os trabalhadores do salão aumentam seus ganhos consideravelmente
através das gorjetas. O piso da categoria hoje está em R$ 875,00 e as faixas
salariais que vão de R$823 a R$ 1200 são as que concentram o maior percentual
(60%) de trabalhadores, corroborando com as pesquisas setoriais nacionais.
142
Alguns estudos sugerem que o estresse impede a satisfação no trabalho e,
portanto, precisa ser removido do local de trabalho ou pelo menos controlado.
Segundo Yang (2010), como o estresse negativo se acumula, empregados
experimentam choque de realidade, afetando ainda mais o aspecto organizacional,
resultando em impactos sobre o absentismo, a intenção de deixar o emprego,
dificuldades interpessoais, e mau desempenho. Chama a atenção quanto à
dimensão de percepção de justiça distributiva dos trabalhadores selecionados na
amostra, onde a menor média encontrada (3,9) foi na afirmação V30 ‘Sou
recompensado de maneira justa pelo estresse a que sou submetido durante meu
trabalho’, indicando uma percepção frágil quanto à justiça no tratamento que
recebem em relação ao estresse a que são submetidos.
Um dos resultados encontrado no estudo de Kim e Jogaratnam (2010) e de
Karatepe (2007) é que os trabalhadores que experienciam menos estresse e
pressão tendem a estar mais satisfeitos, portanto, as chefias deveriam avaliar se
seus colaboradores vivenciam altos níveis de estresse e pressão nos postos de
trabalho. Isso pode ser feito por meio da melhoria dos canais de comunicação e
reuniões informais para que se avaliem as necessidades imediatas e identifiquem as
origens principais do estresse, tais como carga de trabalho e interferência nas
tomadas de decisão. Essas atitudes podem facilitar mecanismos objetivando a
gestão do estresse/pressão.
Outra variável que apresentou uma forte relação com a satisfação no trabalho
foi com relação aos cursos profissionalizantes. Considerando um nível de
significância de 5%, é possível afirmar que trabalhadores que não realizaram cursos
profissionalizantes apresentam uma média mais alta com relação à ‘Satisfação com
promoções’ do que aqueles que fizeram cursos (4,55 contra 3,98). Esse resultado
mostra que os profissionais que procuram um crescimento profissional através de
cursos têm uma expectativa maior em receber uma promoção. O resultado também
pode indicar um aproveitamento inadequado da mão de obra disponível. Muitas
vezes um profissional faz um curso voltado para a gestão objetivando um
crescimento profissional, mas aceita um cargo operacional como uma porta de
entrada na empresa, e quando percebe que a promoção nunca chega ficará
descontente e poderá desencadear uma série de atitudes negativas.
Outro fator que pode atrapalhar a solidificação da idéia de encarar as
posições ligadas ao setor hoteleiro como carreira pode estar relacionado às
143
características do setor hoteleiro e especialmente do setor de A e B e restauração,
tais como postos de trabalho que exigem pouca qualificação e a sazonalidade a
qual requer flexibilidade, ou seja, uma mão de obra casual e temporária, permitindo
muitos trabalhadores entrar e sair das organizações livremente. O fato de muitas
posições serem casuais e requererem pouca qualificação, permite que esses
trabalhadores tratem o setor da hospitalidade/hotelaria como um emprego
secundário para fornecer uma renda extra para a família (PANWAR; DALAL,
KAUSHIK , 2012).
Nas entrevistas com os gestores, foi mencionada a dificuldade de encontrar
mão de obra que “queira trabalhar” ou comprometida, especialmente durante o
verão, na alta temporada, quando os hotéis de praia começam a empregar mão de
obra e uma busca frenética tem início ou, como foi mencionado, existe um leilão de
mão de obra, principalmente no setor de A e B e governança. Essa característica,
sem dúvida, representa um desafio para os gestores da hotelaria em Florianópolis e
o setor deveria discutir com mais seriedade e formas de lidar com essa questão. A
sazonalidade sempre irá existir, no entanto os trabalhadores que queiram
desenvolver uma carreira no setor devem sentir-se encorajados a procurar
qualificação e compreender que é importante para seu crescimento pessoal e
profissional. Nas entrevistas, percebeu-se que as empresas não dão a importância e
incentivo necessários para os colaboradores buscarem essa qualificação.
A correlação entre Satisfação no Trabalho e Justiça Distributiva foi positiva,
ou seja, maiores valores de Percepção de Justiça Distributiva levam a uma maior
Satisfação no trabalho. O valor encontrado (0,67) é considerado moderado/forte.
Pesquisas anteriores têm demonstrado que as percepções globais de justiça
irá influenciar as atitudes relacionadas com o trabalho de funcionários (NADIRI;
TANOVA, 2010; SPECTOR, 2010). Spector (2010) encontrou correlações
significativas na meta-análise de Cohen-Carash e Spector (2001), onde a satisfação
geral com o trabalho, o salário, a supervisão e natureza do trabalho apresentaram
correlações significativas com a justiça distributiva e de procedimentos. No entanto,
chama a atenção a justiça distributiva, que apresentou maior correlação do que a
justiça de procedimento com relação à satisfação com o salário, sugerindo que a
distribuição de salário é mais importante para a satisfação do que os procedimentos
de distribuição, embora ambos sejam importantes. Nadiri; Tanova (2010), reforçam
esse resultado no estudo que investigou o papel da justiça na intenção de
144
rotatividade, satisfação no trabalho e o comportamento de cidadania organizacional
no setor hoteleiro da Turquia. Os resultados indicaram que a decisão dos
funcionários em deixar o hotel onde eles trabalhavam relaciona-se com a maneira
pela qual as decisões sobre a alocação das retribuições são efetuadas. Mas mesmo
que as percepções de justiça nos procedimentos na tomada de decisão pudessem
ser alcançados, as recompensas reais que receberam explicam melhor a decisão
para sair. Afirmam não ser suficiente o desenvolvimento de políticas de gestão de
recursos humanos que sejam justos, mas também é muito importante que os
resultados finais dos procedimentos sejam percebidos como justos. Sendo assim, o
salário que é o resultado final, tem um peso significativo a ser considerado para
melhorar o nível de percepção de justiça distributiva e consequentemente a
satisfação no trabalho, o comprometimento e aumentar a retenção dos
trabalhadores.
Na presente pesquisa, os trabalhadores do setor de A e B manifestaram uma
indiferença tanto com a satisfação geral, de média 4,63, quanto com a percepção de
justiça distributiva, com média de 4,10. Assim, melhorando o nível da percepção de
justiça distributiva, principalmente verificando o nível de stress a que esses
trabalhadores estão submetidos e avaliando as formas de recompensas pelos
esforços deles no trabalho, poderá, também, aprimorar o nível de satisfação e
consequentemente o comprometimento destes trabalhadores, ampliando a
qualidade do serviço final percebido pelo cliente, e finalmente, aumentando a
competitividade dessas empresas.
Como mencionado anteriormente, o comprometimento organizacional é um
laço ou ligação do indivíduo com a empresa. É o envolvimento emocional que as
pessoas sentem pela empresa. Comprometimento pode ser com o trabalho ou com
a empresa e pode tomar a forma de um compromisso de contribuir, permanecer, ou
ambos (CASCIO; BOUDREAU, 2010). O comprometimento está relacionado
diretamente com o conceito de envolvimento do funcionário. Envolvimento é um
estado mental positivo e de realização, caracterizado pelo vigor, a dedicação e a
absorção que alimenta a preocupação e os esforços voluntários para com a
qualidade. Segundo Cascio e Boudreau (2010, p. 147), “a absorção consiste em
estar totalmente concentrado, feliz e profundamente envolvido no trabalho, de
maneira que o tempo parece passar rápido e a pessoa sente dificuldade em se
distanciar de seu trabalho”. Quase 70% dos trabalhadores responderam que estão
145
satisfeitos ou muito satisfeitos com a capacidade de absorção do trabalho, sendo um
resultado positivo, mostrando que gostam do que fazem.
Vários estudos enfatizam a comunicação como importante elemento na
prestação de informações aos funcionários sobre quaisquer mudanças que possam
afetar o seu trabalho e seu futuro, sendo outro elemento importante para alcançar a
satisfação no trabalho (PEREIRA, 2005; YANG, 2010; MARÍN-GARCIA; BONAVIA;
LOSILLA, 2011; KIM; JOGARATNAM, 2010).
Os resultados acima podem proporcionar aos acadêmicos e empresas do
setor de Alimentos e Bebidas com uma maior compreensão e calibração do efeito
das condições de trabalho sobre a satisfação no trabalho. Desta forma, essas
empresas podem tomar melhores decisões ao modificar as características que têm o
maior impacto na satisfação no trabalho. O maior efeito poderia ser obtido
proporcionando apoio social em tempos difíceis (maternidade, paternidade, morte,
dificuldades financeiras) e através dos superiores, dando reconhecimento pelo
trabalho bem feito. Efeitos semelhantes seriam obtidos a partir do apoio geral
fornecido por colegas de trabalho e gestores, possivelmente facilitando o trabalho
em grupo. A satisfação no trabalho também pode ser melhorada através de uma
melhor organização do trabalho e permitindo que os funcionários expressem suas
emoções.
Nenhum conjunto de dados e fatos é igualmente aplicável a todas as
empresas. Depende em grande parte das prioridades estratégicas de cada
organização. Cascio e Boudreau (2010) afirmam que um começo é descobrir quais
as necessidades imediatas dos funcionários e da empresa, qual a projeção da força
de trabalho para daqui a três, cinco anos e quais serão suas necessidades futuras.
Ampliando o espectro da compreensão das atitudes e emoções do
trabalhador, também coloca-se nesse trabalho a qualidade de vida no trabalho como
promotor do bem-estar dos funcionários, podendo contribuir para melhorar o nível de
satisfação desses trabalhadores com todos os benefícios que tal processo acarreta.
Nessa lógica, como mostram Cascio e Boudreau (2010), as pressões por um
equilíbrio trabalho-vida provém de uma variedade de fontes. Esse programa
reconhece que os funcionários em todos os níveis da organização, sejam pais ou
não, enfrentam problemas de cunho pessoal ou familiar que podem afetar seu
desempenho no trabalho. Na entrevista com os gestores, uma das dificuldades
levantadas quanto à gestão de pessoas no setor que atuam foram as faltas e a
146
rotatividade, sendo que a maioria das vezes o desligamento do funcionário acontece
devido à motivos particulares, podendo envolver família, estudos e até a distância
entre o domicílio e o trabalho que ficou evidente no questionário que 64% moram
distantes do emprego e nas entrevistas alguns gestores comentaram que esse dado
pode contribuir para o empregado deixar a empresa.
Um programa de equilíbrio trabalho-vida inclui qualquer benefício patrocinado
pela empresa que ajude o funcionário a equilibrar as necessidades da vida pessoal e
do trabalho. De modo geral, segundo Cascio e Boudreau (2010), tais programas
abordam cinco áreas:
Benefícios aos dependentes (programas de assistência a crianças ou
idosos, programas de verão ou fim de semana para os dependentes).
Condições de trabalho mais flexíveis (horário flexível, compartilhamento de
funções, meio período, semana de cinco dias).
Licenças remuneradas (maternidade, paternidade, período sabático,
programas de aposentadoria).
Serviços de informação e políticas de RH (refeitório, programas
educacionais voltados para a vida diária, como cuidados parentais, questões de
saúde, aconselhamento financeiro e aposentadoria, ginástica laboral,
aconselhamento profissional e pessoal).
Assuntos culturais ou organizacionais (por exemplo, uma cultura
organizacional que dá apoio à questões familiares e pessoais de seus funcionários).
De acordo com os autores existem consequências comportamentais e
financeiras quanto às decisões de oferecer ou não um ou mais desses programas.
Alguns desses impactos incluem nível de estresse mais elevado, mais
esgotamentos, maior incidência de erros, etc. Nessas circunstâncias, a satisfação
com o trabalho, o comprometimento com a organização e o envolvimento no
trabalho tendem a diminuir. Quando isso acontece as pessoas começam a pensar
em deixar a empresa e como consequência, o atendimento aos clientes pode sofrer.
147
Figura 9 - A lógica do equilíbrio trabalho vida
Fonte: Adaptado de Cascio e Boudreau (2010, p. 172).
Qualquer uma dessas iniciativas representa desafios a serem superados tais
como a descrença e resistência quanto a esse tipo de programa, falta de
comprometimento dos funcionários em todos os níveis, enfim, não existe uma
fórmula mágica.
Programas dessa natureza também vão ao encontro da responsabilidade
social que as empresas têm para com a comunidade no entorno. De que maneira
ela está contribuindo para a sociedade? Apenas a geração de postos de trabalho
não garante uma boa qualidade de vida e não contribui para um desenvolvimento
verdadeiramente sustentável.
Ferreira (2012) coloca que a Qualidade de Vida no Trabalho promotora de
bem-estar no trabalho é tarefa de todos, obra coletiva, e fruto de diagnósticos,
políticas e programas institucionais (como um programa de equilíbrio trabalho-vida).
Programas de Qualidade de vida no trabalho com foco no bem estar do indivíduo/ Programa de equilíbrio trabalho-vida (benefícios, condições, flexibilidade, informações, recursos)
Comunicação, treinamento, cultura, apoio da chefia
Funcionários atingem maior equilíbrio trabalho-vida.
Redução de estresse, esgotamentos, conflitos.
Melhor satisfação, comprometimento e envolvimento
Melhor recrutamento
Menos ausências
Menor rotatividade
Melhor comporta-mento no trabalho e na carreira
Melhor qualidade de pessoal
Redução de custos de absente-ísmo
Redução de custos de rotatividade
Melhor desempenho e atendimento
148
E acima de tudo, preconiza a adoção do ideal de “produtividade saudável”. As novas
práticas de QVT, no entanto, exigem uma mudança de mentalidade, pois não se
mudam práticas de forma consequente, sem mudança de consciência. Nesse novo
paradigma, a gestão do trabalho deve valorizar os trabalhadores como principais
protagonistas dos resultados, promover o reconhecimento individual e coletivo,
estimular a criatividade e a autonomia na realização de tarefas e possibilitar a
participação efetiva. Mas acima de tudo, conforme Ferreira Ferreira, Alves e Tostes
(2009b, p. 326), quanto à implantação de um programa de QVT,
Ela deve ser transversal a toda a estrutura organizacional e conduzida com base em uma sinergia organizacional que implique efetivamente no compromisso de dirigentes e gestores, cooperação interdisciplinar de todos os especialistas envolvidos e, sobretudo, parcerias intersetoriais e sindicais.
Assim, governos, empresas, a sociedade e trabalhadores devem cooperar
para promover empresas sustentáveis e garantir a qualidade dos empregos em
bases sustentáveis.
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente estudo apresentou algumas limitações. Primeiramente a pesquisa
se limitou à cidade de Florianópolis, portanto, o resultado é indicativo e não
conclusivo. Em segundo lugar, o pequeno tamanho da amostra e a sua
representatividade já que o método de amostragem por conveniência foi utilizado.
Vale mencionar também a lentidão de todo o processo de introdução da pesquisa,
agendamento e aplicação dos instrumentos em cada um dos hotéis. Algumas vezes
foi necessário marcar várias visitas, consumindo tempo precioso disponível para
realizar a pesquisa. Também não foi possível aprofundar as diferenças na
organização do trabalho entre o setor de cozinha e salão e as consequências para o
trabalhador. Por último, como sugestão para futuras pesquisas, seria interessante
procurar estabelecer relações mais concretas e de correlação estatística entre a
satisfação no trabalho, a rotatividade ou intenção de deixar o emprego e o
absentismo, nesse setor em particular, pois são fatores que dificultam um
crescimento sustentável. Outra questão que foi levantada nas entrevistas, apontando
um campo pouco estudado e que pode ter uma importância a se considerar ao
analisar o perfil sócio demográfico dos trabalhadores, é a origem cultural dos
trabalhadores envolvidos que deve ser aprofundado e melhor explorado.
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163
APÊNDICES
164
APÊNDICE A - Questionário aplicado aos funcionários
Instruções de preenchimento de Questionário.
Este questionário tem como objetivo a elaboração de uma dissertação de
Mestrado Acadêmico na linha de pesquisa Gestão das Empresas de Turismo,
ministrado pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI.
Os dados e resultados serão tratados com todo o sigilo. É rápido e simples.
O questionário divide-se em três seções:
Na primeira seção – Seção A, pretende-se identificar as características
individuais dos inquiridos. Embora as questões sejam de caráter pessoal, o seu
anonimato está totalmente garantido.
Na segunda seção – Seção B, pretende-se medir o grau de satisfação geral
relativo ao seu trabalho e identificar onde os graus de satisfação ou insatisfação são
maiores.
Na terceira seção – Seção C, são igualmente colocados questões relativas ao
seu trabalho.
Seja franco e sincero. Todos os itens requerem uma resposta.
Agradeço a atenção e a participação.
Questionário
Seção A
1. Gênero Masculino Feminino
( ) ( )
2. Idade De 16 a 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos De 46 a 55 anos Mais de 55 anos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. Naturalidade Santa Catarina Capital Santa Catarina Interior Sul (RS, PR) Sudeste Norte Nordeste Estrangeiro
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. Estado Civil Solteiro Casado(a)/União estável Divorciado(a) Viúvo(a)
( ) ( ) ( ) ( )
165
5. Filhos menores Nenhum De 1 a 2 Mais de 2
( ) ( ) ( )
6. Escolaridade Fundamental incompleto Fundamental completo Ensino médio incompleto Ensino médio completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. Cursos profissionalizantes na area em que atua Sim
Não ( ) ( )
8. Setor que atua Cozinha Confeitaria Salão Steward Outro
( ) ( ) ( ) ( ) __________________
9. Exerce cargo de chefia
Sim Não
( ) ( )
10. Tempo de exercício como profissional do setor hoteleiro
Menos de 1 ano De 1 a 3 anos Mais de 3 a 10 anos Mais de 10 a 20 anos
( ) ( ) ( ) ( )
11. Tempo na categoria profissional
Menos de 1 ano De 1 a 3 anos Mais de 3 a 10 anos Mais de 10 a 20 anos
( ) ( ) ( ) ( )
12. Tempo de exercício no hotel atual
Menos de 1 ano De 1 a 3 anos Mais de 3 a 10 anos Mais de 10 a 20 anos Mais de 20 anos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13. Tipo de contrato Experiência Efetivo
( ) ( )
14. Em quantos hotéis já trabalhou De 1 a 2
De 3 a 4 Mais de 4
( ) ( ) ( )
15. Qual a sua faixa salarial (bruto) Até R$ 622,00
De R$ 622,00 a R$ 822,00 De R$ 823,00 a R$ 1.000,00
( ) ( ) ( )
166
De R$ 1.001,00 a R$ 1.200,00 De R$ 1.201,00 a R$ 1.400,00 R$ 1.401,00 ou mais
( ) ( ) ( )
16. Meio de transporte para o local de trabalho Próprio
Público ( ) ( )
17. Qual a distância da sua residência ao seu local de trabalho Menos de 5 Km
De 5 Km a 20 Km De 21 Km a 50 Km Mais de 50 Km
( ) ( ) ( ) ( )
18. Se na questão 16 você respondeu Público, considere a seguinte afirmação: O horário praticado nos transportes públicos satisfaz a minha necessidade quanto ao meu horário de trabalho. 1 2 3 4 5 6 □ □ □ □ □ □
Seção B ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO - EST As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7) que melhor representa a sua resposta. 1 = Totalmente insatisfeito 2 = Muito insatisfeito 3= Insatisfeito 4 = Indiferente 5 = Satisfeito 6 = Muito satisfeito 7 = Totalmente satisfeito No meu trabalho atual sinto-me...
( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor ( ) Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido ( ) Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho ( ) Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim ( ) Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam
Discordo totalmente
Concordo totalmente Totalmente
167
( ) Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional ( ) Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho ( ) Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal ( ) Com a capacidade de meu trabalho absorver-me ( ) Com o meu salário comparado ao custo de vida ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho ( ) Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe ( ) Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta
empresa ( ) Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho ( ) Com a maneira como meu chefe me trata ( ) Com a variedade de tarefas que realizo ( ) Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe
Seção C ESCALA DE PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA DISTRIBUTIVA – EPJD Abaixo estão listadas cinco frases relativas a alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto você concorda ou discorda de cada um deles. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele numero (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta. 1 = Discordo totalmente 2 = Discordo moderadamente 3 = Discordo levemente 4 = Nem concordo nem discordo 5 = Concordo levemente 6 = Concordo moderadamente 7 = Concordo totalmente Na empresa onde trabalho...
( ) Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho.
( ) Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional.
( ) Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços no trabalho ( ) Sou recompensado de maneira justa, pela qualidade do trabalho que
apresento. ( ) Sou recompensado de maneira justa, pelo estresse a que sou
submetido durante meu trabalho.
168
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista com gestores
Esta pesquisa tem por objetivo avaliar a opinião dos gestores desta organização em relação aos fatores que influenciam sua qualidade de vida no trabalho.
A pesquisa é anônima e suas respostas serão totalmente confidenciais. Caracterização do entrevistado: 1. Idade:__________ Genero: ( ) F ( ) M 2. Estado civil: ( ) solteiro ( ) casado ( ) divorciado ( ) viúvo ( ) separado 4. Filhos n._____ idade______ 5. Cargo/função:____________________________ 6. Escolaridade:________________________________ 7. Outros cursos de formação já realizados. a) Qual a importância percebida ou a valorização deste tipo de formação dentro da empresa? b) O que você aprendeu ao longo da sua formação acadêmica que realmente é aplicado e reconhecido dentro da atividade que você desenvolve hoje? c) Tempo que trabalha na hotelaria___________ d)Turno de trabalho: ( ) manhã ( ) tarde ( ) noite ( ) horário administrativo e) Tempo de trabalho nesta empresa: _______________________ 8. Como você entende a qualidade de vida no trabalho 9) Pensando em qualidade de vida no trabalho a. Sua empresa demonstra preocupação com relação ao tema junto aos funcionários? b. De que forma é concretizada essa preocupação/política por parte do Hotel? c. Existe espaço e liberdade de ação para por em prática medidas que melhorem o ambiente/organização do trabalho? d. Que elementos você identifica como existentes ou necessários para criar e/ou modificar a melhoria para a qualidade de vida no trabalho dos funcionários? e. Quais as principais dificuldades que você vivencia na gestão de pessoal da sua área? f. Na sua atuação profissional que propostas faria para melhorar a qualidade de vida tanto dos gestores como dos demais funcionários?
a) atitudinal b) reconhecimento c) Plano de carreira d) Remuneração
169
APENDICE C - Análise descritiva – variáveis demográficas
Frequências
V1genero
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 59 64,1 64,1 64,1
2 33 35,9 35,9 100,0
Total 92 100,0 100,0
V2Idade
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 28 30,4 31,1 31,1
2,0 39 42,4 43,3 74,4
3,0 17 18,5 18,9 93,3
4,0 4 4,3 4,4 97,8
5,0 2 2,2 2,2 100,0
Total 90 97,8 100,0
Missing System 2 2,2
Total 92 100,0
V3Naturalidade
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 21 22,8 22,8 22,8
2,0 19 20,7 20,7 43,5
3,0 27 29,3 29,3 72,8
4,0 5 5,4 5,4 78,3
5,0 3 3,3 3,3 81,5
6,0 13 14,1 14,1 95,7
7,0 4 4,3 4,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
V4estcivil
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 47 51,1 51,1 51,1
2,0 39 42,4 42,4 93,5
3,0 5 5,4 5,4 98,9
4,0 1 1,1 1,1 100,0
Total 92 100,0 100,0
170
V5Filhos
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 48 52,2 52,2 52,2
2,0 33 35,9 35,9 88,0
3,0 11 12,0 12,0 100,0
Total 92 100,0 100,0
V6Escol
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 8 8,7 8,7 8,7
2,0 9 9,8 9,8 18,5
3,0 18 19,6 19,6 38,0
4,0 34 37,0 37,0 75,0
5,0 14 15,2 15,2 90,2
6,0 9 9,8 9,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
V7CProf
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 48 52,2 52,2 52,2
2,0 44 47,8 47,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
V8corr
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
1,00 42 45,7 45,7 45,7
2,00 48 52,2 52,2 97,8
5,00 2 2,2 2,2 100,0
Total 92 100,0 100,0
V9Chefia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 27 29,3 29,3 29,3
2,0 65 70,7 70,7 100,0
Total 92 100,0 100,0
171
V10tempoprofhot
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 28 30,4 30,4 30,4
2,0 21 22,8 22,8 53,3
3,0 33 35,9 35,9 89,1
4,0 10 10,9 10,9 100,0
Total 92 100,0 100,0
V11tempocatprof
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 22 23,9 24,2 24,2
2,0 18 19,6 19,8 44,0
3,0 30 32,6 33,0 76,9
4,0 21 22,8 23,1 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
V12tempohotat
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 51 55,4 55,4 55,4
2,0 27 29,3 29,3 84,8
3,0 13 14,1 14,1 98,9
4,0 1 1,1 1,1 100,0
Total 92 100,0 100,0
V13Contrato
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 22 23,9 23,9 23,9
2,0 70 76,1 76,1 100,0
Total 92 100,0 100,0
V14NHoteis
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 59 64,1 64,8 64,8
2,0 21 22,8 23,1 87,9
3,0 11 12,0 12,1 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
172
V15Salario
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
2,0 2 2,2 2,2 2,2
3,0 30 32,6 32,6 34,8
4,0 25 27,2 27,2 62,0
5,0 8 8,7 8,7 70,7
6,0 27 29,3 29,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
V16Transp
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 32 34,8 34,8 34,8
2,0 59 64,1 64,1 98,9
6,0 1 1,1 1,1 100,0
Total 92 100,0 100,0
V17Distancia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 16 17,4 17,6 17,6
2,0 32 34,8 35,2 52,7
3,0 40 43,5 44,0 96,7
4,0 3 3,3 3,3 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
V18TranspB
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 9 9,8 14,5 14,5
2,0 9 9,8 14,5 29,0
3,0 4 4,3 6,5 35,5
4,0 4 4,3 6,5 41,9
5,0 8 8,7 12,9 54,8
6,0 28 30,4 45,2 100,0
Total 62 67,4 100,0
Missing System 30 32,6
Total 92 100,0
173
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
V18TranspB 62 1,0 6,0 4,242 1,9726
Valid N (listwise) 62
Setor vs. Salário
Cozinha Salão
Count Column N % Count Column N %
V1 Salario
R$622-R$822 1 2,4% 1 2,1%
R$823-R$1000 14 33,3% 15 31,2%
R$1001-R$1200 9 21,4% 16 33,3%
R$1201-R$1400 5 11,9% 3 6,2%
R$1401+ 13 31,0% 13 27,1%
Total 42 100,0% 48 100,0%
174
APÊNDICE D - Análise descritiva - EST
Médias das Pontuações
N Min Média Mediana Max
V1 92 1,0 4,8 5,0 7,0
V6 92 1,0 5,2 5,0 7,0
V14 92 1,0 5,4 5,0 7,0
V17 92 1,0 5,2 5,0 7,0
V24 92 1,0 4,9 5,0 7,0
V5 92 1,0 3,9 3,5 7,0
V8 92 1,0 3,8 3,0 7,0
V12 92 1,0 3,4 3,0 7,0
V15 92 1,0 4,0 4,0 7,0
V21 92 1,0 3,7 3,0 7,0
V2 92 1,0 5,0 5,0 7,0
V9 92 1,0 5,1 5,0 7,0
V19 92 1,0 5,5 5,0 7,0
V22 92 1,0 5,3 5,0 7,0
V25 92 1,0 5,3 5,0 7,0
V7 92 1,0 5,1 5,0 7,0
V11 92 1,0 4,8 5,0 7,0
V13 92 1,0 5,0 5,0 7,0
V18 92 1,0 4,9 5,0 7,0
V23 92 1,0 4,7 5,0 7,0
V3 92 1,0 4,2 4,0 7,0
V4 92 1,0 4,4 5,0 7,0
V10 92 1,0 4,2 5,0 7,0
V16 92 1,0 4,4 5,0 7,0
V20 92 1,0 4,1 4,0 7,0
Média das Dimensões
Minimum Percentil 25 Mean Mediana Percentil 75 Maximum
MediaSatisfSalario 1,00 3,00 3,74 3,60 4,80 7,00
MediaSatisfColegas 2,40 4,60 5,08 5,00 5,70 7,00
MediaSatisfChefia 1,80 4,80 5,24 5,20 6,00 7,00
MediaSatisfPromocoes 1,20 3,80 4,25 4,40 5,00 7,00
MediaSatisfNatTrabalho 2,20 4,40 4,87 5,00 5,30 6,80
MediaSatisfacao 2,44 4,28 4,63 4,64 5,04 6,60
175
Satisfação com os colegas de trabalho
V1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 3 3,3 3,3 3,3
2,0 2 2,2 2,2 5,4
3,0 11 12,0 12,0 17,4
4,0 8 8,7 8,7 26,1
5,0 51 55,4 55,4 81,5
6,0 9 9,8 9,8 91,3
7,0 8 8,7 8,7 100,0
Total 92 100,0 100,0
V6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 2 2,2 2,2 4,3
3,0 1 1,1 1,1 5,4
4,0 16 17,4 17,4 22,8
5,0 34 37,0 37,0 59,8
6,0 25 27,2 27,2 87,0
7,0 12 13,0 13,0 100,0
Total 92 100,0 100,0
V14
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 1 1,1 1,1 2,2
3,0 2 2,2 2,2 4,3
4,0 6 6,5 6,5 10,9
5,0 45 48,9 48,9 59,8
6,0 19 20,7 20,7 80,4
7,0 18 19,6 19,6 100,0
Total 92 100,0 100,0
176
V17
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 2 2,2 2,2 3,3
3,0 2 2,2 2,2 5,4
4,0 17 18,5 18,5 23,9
5,0 39 42,4 42,4 66,3
6,0 14 15,2 15,2 81,5
7,0 17 18,5 18,5 100,0
Total 92 100,0 100,0
V24
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
3,0 10 10,9 10,9 13,0
4,0 19 20,7 20,7 33,7
5,0 35 38,0 38,0 71,7
6,0 17 18,5 18,5 90,2
7,0 9 9,8 9,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
Satisfação com o salário
V5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 8 8,7 8,7 8,7
2,0 4 4,3 4,3 13,0
3,0 34 37,0 37,0 50,0
4,0 3 3,3 3,3 53,3
5,0 34 37,0 37,0 90,2
6,0 5 5,4 5,4 95,7
7,0 4 4,3 4,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
177
V8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 9 9,8 9,8 9,8
2,0 5 5,4 5,4 15,2
3,0 33 35,9 35,9 51,1
4,0 11 12,0 12,0 63,0
5,0 22 23,9 23,9 87,0
6,0 7 7,6 7,6 94,6
7,0 5 5,4 5,4 100,0
Total 92 100,0 100,0
V12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 13 14,1 14,1 14,1
2,0 7 7,6 7,6 21,7
3,0 39 42,4 42,4 64,1
4,0 10 10,9 10,9 75,0
5,0 15 16,3 16,3 91,3
6,0 5 5,4 5,4 96,7
7,0 3 3,3 3,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
V15
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 8 8,7 8,7 8,7
2,0 3 3,3 3,3 12,0
3,0 29 31,5 31,5 43,5
4,0 11 12,0 12,0 55,4
5,0 30 32,6 32,6 88,0
6,0 6 6,5 6,5 94,6
7,0 5 5,4 5,4 100,0
Total 92 100,0 100,0
178
V21
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 10 10,9 10,9 10,9
2,0 6 6,5 6,5 17,4
3,0 36 39,1 39,1 56,5
4,0 6 6,5 6,5 63,0
5,0 26 28,3 28,3 91,3
6,0 4 4,3 4,3 95,7
7,0 4 4,3 4,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
Satisfação com a chefia
V2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 1 1,1 1,1 3,3
3,0 9 9,8 9,8 13,0
4,0 7 7,6 7,6 20,7
5,0 46 50,0 50,0 70,7
6,0 16 17,4 17,4 88,0
7,0 11 12,0 12,0 100,0
Total 92 100,0 100,0
V9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 4 4,3 4,3 5,4
3,0 6 6,5 6,5 12,0
4,0 9 9,8 9,8 21,7
5,0 39 42,4 42,4 64,1
6,0 18 19,6 19,6 83,7
7,0 15 16,3 16,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
179
V19
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 2 2,2 2,2 3,3
3,0 5 5,4 5,4 8,7
4,0 3 3,3 3,3 12,0
5,0 38 41,3 41,3 53,3
6,0 21 22,8 22,8 76,1
7,0 22 23,9 23,9 100,0
Total 92 100,0 100,0
V22
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 2 2,2 2,2 4,3
3,0 6 6,5 6,5 10,9
4,0 5 5,4 5,4 16,3
5,0 42 45,7 45,7 62,0
6,0 14 15,2 15,2 77,2
7,0 21 22,8 22,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
V25
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 2 2,2 2,2 3,3
3,0 7 7,6 7,6 10,9
4,0 10 10,9 10,9 21,7
5,0 31 33,7 33,7 55,4
6,0 19 20,7 20,7 76,1
7,0 22 23,9 23,9 100,0
Total 92 100,0 100,0
180
Satisfação com a natureza do trabalho
V7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 1 1,1 1,1 1,1
2,0 4 4,3 4,3 5,4
3,0 4 4,3 4,3 9,8
4,0 10 10,9 10,9 20,7
5,0 42 45,7 45,7 66,3
6,0 22 23,9 23,9 90,2
7,0 9 9,8 9,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
V11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 2 2,2 2,2 4,4
3,0 7 7,6 7,8 12,2
4,0 17 18,5 18,9 31,1
5,0 41 44,6 45,6 76,7
6,0 18 19,6 20,0 96,7
7,0 3 3,3 3,3 100,0
Total 90 97,8 100,0
Missing System 2 2,2
Total 92 100,0
V13
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 2 2,2 2,2 4,3
3,0 6 6,5 6,5 10,9
4,0 14 15,2 15,2 26,1
5,0 40 43,5 43,5 69,6
6,0 16 17,4 17,4 87,0
7,0 12 13,0 13,0 100,0
Total 92 100,0 100,0
181
V18
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 2 2,2 2,2 2,2
2,0 2 2,2 2,2 4,3
3,0 11 12,0 12,0 16,3
4,0 7 7,6 7,6 23,9
5,0 45 48,9 48,9 72,8
6,0 16 17,4 17,4 90,2
7,0 9 9,8 9,8 100,0
Total 92 100,0 100,0
V23
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 3 3,3 3,3 3,3
2,0 1 1,1 1,1 4,3
3,0 10 10,9 10,9 15,2
4,0 18 19,6 19,6 34,8
5,0 40 43,5 43,5 78,3
6,0 13 14,1 14,1 92,4
7,0 7 7,6 7,6 100,0
Total 92 100,0 100,0
Satisfação com as promoções
V3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 9 9,8 9,8 9,8
2,0 4 4,3 4,3 14,1
3,0 13 14,1 14,1 28,3
4,0 22 23,9 23,9 52,2
5,0 27 29,3 29,3 81,5
6,0 10 10,9 10,9 92,4
7,0 7 7,6 7,6 100,0
Total 92 100,0 100,0
182
V4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 5 5,4 5,4 5,4
2,0 4 4,3 4,3 9,8
3,0 9 9,8 9,8 19,6
4,0 23 25,0 25,0 44,6
5,0 37 40,2 40,2 84,8
6,0 8 8,7 8,7 93,5
7,0 6 6,5 6,5 100,0
Total 92 100,0 100,0
V10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 6 6,5 6,5 6,5
2,0 5 5,4 5,4 12,0
3,0 14 15,2 15,2 27,2
4,0 20 21,7 21,7 48,9
5,0 35 38,0 38,0 87,0
6,0 9 9,8 9,8 96,7
7,0 3 3,3 3,3 100,0
Total 92 100,0 100,0
V16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 5 5,4 5,5 5,5
2,0 5 5,4 5,5 11,0
3,0 10 10,9 11,0 22,0
4,0 20 21,7 22,0 44,0
5,0 35 38,0 38,5 82,4
6,0 11 12,0 12,1 94,5
7,0 5 5,4 5,5 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
183
V20
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 9 9,8 9,9 9,9
2,0 2 2,2 2,2 12,1
3,0 15 16,3 16,5 28,6
4,0 26 28,3 28,6 57,1
5,0 30 32,6 33,0 90,1
6,0 5 5,4 5,5 95,6
7,0 4 4,3 4,4 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
184
APÊNDICE E - Análise descritiva - EPJD
Médias das Pontuações
Count Minimum Mean Mediana Maximum
V26Justica 92 1,0 4,1 4,0 7,0
V27Justica 92 1,0 4,2 4,0 7,0
V28Justica 92 1,0 4,1 5,0 7,0
V29Justica 92 1,0 4,1 4,0 7,0
V30Justica 92 1,0 3,9 4,0 7,0
Média da Dimensão
Count Minimum Mean Mediana Maximum
MediaJustica 92 1,00 4,10 4,20 7,00
Frequências
V26Justica
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 13 14,1 14,3 14,3
2,0 7 7,6 7,7 22,0
3,0 16 17,4 17,6 39,6
4,0 10 10,9 11,0 50,5
5,0 17 18,5 18,7 69,2
6,0 21 22,8 23,1 92,3
7,0 7 7,6 7,7 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
V27Justica
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 7 7,6 7,7 7,7
2,0 12 13,0 13,2 20,9
3,0 14 15,2 15,4 36,3
4,0 14 15,2 15,4 51,6
5,0 15 16,3 16,5 68,1
6,0 21 22,8 23,1 91,2
7,0 8 8,7 8,8 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
185
V28Justica
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 15 16,3 16,5 16,5
2,0 6 6,5 6,6 23,1
3,0 14 15,2 15,4 38,5
4,0 9 9,8 9,9 48,4
5,0 21 22,8 23,1 71,4
6,0 18 19,6 19,8 91,2
7,0 8 8,7 8,8 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
V29Justica
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 8 8,7 8,8 8,8
2,0 5 5,4 5,5 14,3
3,0 26 28,3 28,6 42,9
4,0 10 10,9 11,0 53,8
5,0 17 18,5 18,7 72,5
6,0 21 22,8 23,1 95,6
7,0 4 4,3 4,4 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
V30Justica
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1,0 16 17,4 17,6 17,6
2,0 8 8,7 8,8 26,4
3,0 12 13,0 13,2 39,6
4,0 17 18,5 18,7 58,2
5,0 14 15,2 15,4 73,6
6,0 17 18,5 18,7 92,3
7,0 7 7,6 7,7 100,0
Total 91 98,9 100,0
Missing System 1 1,1
Total 92 100,0
186
APENDICE F - Teste de hipóteses
ANOVA Testa a diferença entre médias (3 ou mais) Premissas:
Escala intervalar; Amostras independentes de população Normal (se nº de casos grande, a
suposição de distribuição normal pode ser relaxada); Variâncias das populações iguais
Teste T Testa a diferença entre 2 médias Premissas:
Escala intervalar; Amostras independentes de população Normal (se nº de casos grande, a
suposição de distribuição normal pode ser relaxada);
Variâncias das populações desconhecidas
Exemplo: H0: Média (Cozinha =1) = Média (Salão = 2) Interpretação: H0 diz que as médias são iguais. Queremos REJEITAR esta hipótese e encontrar diferenças entre as médias dos dois grupos. Logo, buscamos os casos em que Sig <0.05 Significância < 0.05 --> Médias dos grupos são diferentes. INTERESSE Significância > 0.05 --> Médias dos grupos são iguais.
Gênero
Group Statistics
V1genero N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario 1,0 59 3,4576 1,30360 ,16971
2,0 33 4,2364 1,11182 ,19354
MediaSatisfColegas 1,0 59 5,0305 ,89428 ,11643
2,0 33 5,1697 ,80951 ,14092
MediaSatisfChefia 1,0 59 5,1492 1,09330 ,14234
2,0 33 5,3939 ,84777 ,14758
MediaSatisfPromocoes 1,0 59 4,0678 1,32489 ,17249
2,0 33 4,5697 ,78122 ,13599
MediaSatisfNatTrabalho 1,0 59 4,7729 1,02618 ,13360
2,0 33 5,0424 ,64179 ,11172
MediaSatisfacao 1,0 59 4,4956 ,87048 ,11333
2,0 33 4,8824 ,59033 ,10276
MediaJustica 1,0 58 4,1310 1,52571 ,20034
2,0 33 4,0545 1,71630 ,29877
187
Sig. (2-tailed) Mean Difference
MediaSatisfSalario Equal variances assumed ,005 -,77874
Equal variances not assumed ,003 -,77874
MediaSatisfColegas Equal variances assumed ,461 -,13919
Equal variances not assumed ,449 -,13919
MediaSatisfChefia Equal variances assumed ,269 -,24479
Equal variances not assumed ,236 -,24479
MediaSatisfPromocoes Equal variances assumed ,050 -,50190
Equal variances not assumed ,025 -,50190
MediaSatisfNatTrabalho Equal variances assumed ,176 -,26954
Equal variances not assumed ,125 -,26954
MediaSatisfacao Equal variances assumed ,025 -,38683
Equal variances not assumed ,013 -,38683
MediaJustica Equal variances assumed ,827 ,07649
Equal variances not assumed ,832 ,07649
Chefia
Group Statistics
V9Chefia N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario 1,0 27 4,0963 1,32243 ,25450
2,0 65 3,5877 1,25343 ,15547
MediaSatisfColegas 1,0 27 5,1778 ,70892 ,13643
2,0 65 5,0400 ,92141 ,11429
MediaSatisfChefia 1,0 27 5,4741 1,00023 ,19249
2,0 65 5,1385 1,01114 ,12542
MediaSatisfPromocoes 1,0 27 4,4370 1,52016 ,29255
2,0 65 4,1692 1,00947 ,12521
MediaSatisfNatTrabalho 1,0 27 4,8667 1,18061 ,22721
2,0 65 4,8708 ,78615 ,09751
MediaSatisfacao 1,0 27 4,8104 ,94992 ,18281
2,0 65 4,5612 ,72481 ,08990
MediaJustica 1,0 27 3,5556 1,68096 ,32350
2,0 64 4,3344 1,50177 ,18772
188
Sig. (2-tailed) Mean Difference
MediaSatisfSalario Equal variances assumed ,085 ,50860
Equal variances not assumed ,095 ,50860
MediaSatisfColegas Equal variances assumed ,489 ,13778
Equal variances not assumed ,442 ,13778
MediaSatisfChefia Equal variances assumed ,149 ,33561
Equal variances not assumed ,150 ,33561
MediaSatisfPromocoes Equal variances assumed ,324 ,26781
Equal variances not assumed ,406 ,26781
MediaSatisfNatTrabalho Equal variances assumed ,984 -,00410
Equal variances not assumed ,987 -,00410
MediaSatisfacao Equal variances assumed ,175 ,24914
Equal variances not assumed ,229 ,24914
MediaJustica Equal variances assumed ,032 -,77882
Equal variances not assumed ,043 -,77882
Tempo no hotel atual
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
1,00 51 3,6863 1,00 6,40
2,00 27 3,7037 1,40 5,20
3,00 14 3,9857 1,40 7,00
Total 92 3,7370 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
1,00 51 5,1059 2,40 7,00
2,00 27 4,8519 3,40 6,20
3,00 14 5,4286 4,80 7,00
Total 92 5,0804 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
1,00 51 5,3882 3,20 7,00
2,00 27 4,8667 1,80 7,00
3,00 14 5,4000 3,60 7,00
Total 92 5,2370 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
1,00 51 4,4118 1,60 7,00
2,00 27 3,9037 1,20 6,40
3,00 14 4,3143 1,20 6,80
Total 92 4,2478 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
1,00 51 4,9255 3,00 6,80
2,00 27 4,6593 2,20 6,60
3,00 14 5,0714 3,40 6,40
Total 92 4,8696 2,20 6,80
MediaSatisfacao 1,00 51 4,7035 2,44 6,56
189
2,00 27 4,3970 2,80 6,16
3,00 14 4,8400 3,28 6,60
Total 92 4,6343 2,44 6,60
MediaJustica
1,00 50 4,3680 1,00 7,00
2,00 27 3,3704 1,00 6,00
3,00 14 4,5714 1,20 6,80
Total 91 4,1033 1,00 7,00
Multiple Comparisons
Dependent Variable (I) V12tempohotat_NEW (J) V12tempohotat_NEW Mean Difference (I-J) Sig.
MediaJustica Tukey HSD
1 2 ,99763
* 0,021
3 -0,20343 0,899
2 1 -,99763
* 0,021
3 -1,20106 0,05
3 1 0,20343 0,899
2 1,20106 0,05
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Cursos Profissionalizantes
Group Statistics
V7CProf N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario 1,0 48 3,5542 1,17654 ,16982
2,0 44 3,9364 1,38549 ,20887
MediaSatisfColegas 1,0 48 5,1958 ,93124 ,13441
2,0 44 4,9545 ,77263 ,11648
MediaSatisfChefia 1,0 48 5,1667 1,09415 ,15793
2,0 44 5,3136 ,92550 ,13952
MediaSatisfPromocoes 1,0 48 3,9750 1,26061 ,18195
2,0 44 4,5455 1,01740 ,15338
MediaSatisfNatTrabalho 1,0 48 4,8792 ,85027 ,12273
2,0 44 4,8591 ,98602 ,14865
MediaSatisfacao 1,0 48 4,5542 ,78782 ,11371
2,0 44 4,7218 ,81342 ,12263
MediaJustica 1,0 48 3,8625 1,66422 ,24021
2,0 43 4,3721 1,47201 ,22448
190
Sig. (2-tailed) Mean Difference
MediaSatisfSalario Equal variances assumed ,156 -,38220
Equal variances not assumed ,159 -,38220
MediaSatisfColegas Equal variances assumed ,182 ,24129
Equal variances not assumed ,178 ,24129
MediaSatisfChefia Equal variances assumed ,490 -,14697
Equal variances not assumed ,487 -,14697
MediaSatisfPromocoes Equal variances assumed ,020 -,57045
Equal variances not assumed ,019 -,57045
MediaSatisfNatTrabalho Equal variances assumed ,917 ,02008
Equal variances not assumed ,917 ,02008
MediaSatisfacao Equal variances assumed ,318 -,16765
Equal variances not assumed ,319 -,16765
MediaJustica Equal variances assumed ,127 -,50959
Equal variances not assumed ,125 -,50959
Setor
Group Statistics
V8corr N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario C 42 3,5524 1,22718 ,18936
Salão 48 3,8792 1,33288 ,19239
MediaSatisfColegas 1,00 42 5,0095 ,76376 ,11785
2,00 48 5,1208 ,94237 ,13602
MediaSatisfChefia 1,00 42 5,2000 ,98278 ,15165
2,00 48 5,2958 1,04127 ,15029
MediaSatisfPromocoes 1,00 42 4,2667 ,93252 ,14389
2,00 48 4,2458 1,38824 ,20038
MediaSatisfNatTrabalho 1,00 42 4,6857 ,94238 ,14541
2,00 48 5,0250 ,88354 ,12753
MediaSatisfacao 1,00 42 4,5429 ,68050 ,10500
2,00 48 4,7133 ,90545 ,13069
MediaJustica 1,00 41 4,1024 1,59193 ,24862
2,00 48 4,0542 1,60517 ,23169
191
Salário
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
Até R$ 1000 32 3,4750 1,00 5,80
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 3,7394 1,40 7,00
Acima de R$ 1400 27 4,0444 1,40 6,60
Total 92 3,7370 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
Até R$ 1000 32 4,9125 2,40 7,00
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 5,2848 3,40 7,00
Acima de R$ 1400 27 5,0296 3,40 6,40
Total 92 5,0804 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
Até R$ 1000 32 5,0563 3,00 6,60
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 5,3273 1,80 7,00
Acima de R$ 1400 27 5,3407 3,40 7,00
Total 92 5,2370 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
Até R$ 1000 32 4,0188 1,60 5,40
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 4,3515 1,20 7,00
Acima de R$ 1400 27 4,3926 1,20 6,80
Total 92 4,2478 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
Até R$ 1000 32 4,6688 2,60 6,20
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 5,0242 3,20 6,80
Acima de R$ 1400 27 4,9185 2,20 6,40
Total 92 4,8696 2,20 6,80
MediaSatisfacao
Até R$ 1000 32 4,4263 2,44 5,60
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 4,7455 3,00 6,56
Acima de R$ 1400 27 4,7452 2,80 6,60
Total 92 4,6343 2,44 6,60
MediaJustica
Até R$ 1000 31 3,9742 1,00 7,00
Entre R$ 1001 e R$ 1400 33 4,3939 1,20 6,60
Acima de R$ 1400 27 3,8963 1,00 7,00
Total 91 4,1033 1,00 7,00
192
Idade
N Mean
Mínimo Máximo
MediaSatisfSalario
16-25 anos 28 3,5286 1,00 7,00
26-35 anos 39 3,8410 1,40 6,40
36 anos ou mais 23 3,9217 2,60 6,60
Total 90 3,7644 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
16-25 anos 28 5,1929 2,40 7,00
26-35 anos 39 5,1179 3,60 7,00
36 anos ou mais 23 4,9391 3,40 6,20
Total 90 5,0956 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
16-25 anos 28 5,2929 3,00 7,00
26-35 anos 39 5,2615 1,80 6,80
36 anos ou mais 23 5,2348 3,80 7,00
Total 90 5,2644 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
16-25 anos 28 3,9500 1,20 6,40
26-35 anos 39 4,4103 1,60 7,00
36 anos ou mais 23 4,3478 1,20 6,80
Total 90 4,2511 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
16-25 anos 28 4,7143 2,60 6,80
26-35 anos 39 5,0256 2,80 6,60
36 anos ou mais 23 4,8261 2,20 6,40
Total 90 4,8778 2,20 6,80
MediaSatisfacao
16-25 anos 28 4,5357 2,44 6,20
26-35 anos 39 4,7313 3,00 6,56
36 anos ou mais 23 4,6539 2,80 6,60
Total 90 4,6507 2,44 6,60
MediaJustica
16-25 anos 27 4,1852 1,00 7,00
26-35 anos 39 4,2513 1,20 6,80
36 anos ou mais 23 3,7565 1,00 7,00
Total 89 4,1034 1,00 7,00
193
Escolaridade
N Mean
Mínimo Máximo
MediaSatisfSalario
Fundamental 17 3,8118 1,00 6,40
E Médio inc 18 3,6889 2,00 6,60
E Médio comp 34 3,7412 1,40 7,00
E Superior 23 3,7130 1,40 5,60
Total 92 3,7370 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
Fundamental 17 4,9882 3,40 6,20
E Médio inc 18 5,2000 3,40 7,00
E Médio comp 34 5,0824 3,60 6,40
E Superior 23 5,0522 2,40 7,00
Total 92 5,0804 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
Fundamental 17 5,3059 3,40 7,00
E Médio inc 18 5,2111 3,00 7,00
E Médio comp 34 5,1176 1,80 6,60
E Superior 23 5,3826 3,20 6,80
Total 92 5,2370 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
Fundamental 17 4,1176 1,20 7,00
E Médio inc 18 4,5000 2,00 6,80
E Médio comp 34 4,1294 1,20 6,40
E Superior 23 4,3217 1,60 6,00
Total 92 4,2478 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
Fundamental 17 4,8706 2,20 6,60
E Médio inc 18 4,8778 2,60 6,80
E Médio comp 34 4,8235 3,20 6,20
E Superior 23 4,9304 2,80 6,40
Total 92 4,8696 2,20 6,80
MediaSatisfacao
Fundamental 17 4,6188 2,80 6,56
E Médio inc 18 4,6956 3,28 6,60
E Médio comp 34 4,5788 3,00 6,20
E Superior 23 4,6800 2,44 5,84
Total 92 4,6343 2,44 6,60
MediaJustica
Fundamental 17 3,3765 1,00 6,40
E Médio inc 17 4,2353 2,00 6,80
E Médio comp 34 4,1824 1,20 7,00
E Superior 23 4,4261 1,20 7,00
Total 91 4,1033 1,00 7,00
194
Tempo de exercício como profissional do setor
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
1,0 28 3,5429 1,00 5,80
2,0 21 3,9905 2,00 5,20
3,0 33 3,7212 1,40 7,00
4,0 10 3,8000 2,80 6,60
Total 92 3,7370 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
1,0 28 5,0429 2,40 7,00
2,0 21 4,9810 3,40 7,00
3,0 33 5,2970 3,60 7,00
4,0 10 4,6800 3,40 6,20
Total 92 5,0804 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
1,0 28 5,3714 3,20 6,60
2,0 21 5,0190 3,00 7,00
3,0 33 5,1939 1,80 6,60
4,0 10 5,4600 4,00 7,00
Total 92 5,2370 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
1,0 28 4,0000 1,60 6,40
2,0 21 4,5429 2,60 6,40
3,0 33 4,2485 1,20 7,00
4,0 10 4,3200 1,20 6,80
Total 92 4,2478 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
1,0 28 4,7857 3,00 6,20
2,0 21 4,8952 2,60 6,80
3,0 33 4,9212 2,80 6,60
4,0 10 4,8800 2,20 6,40
Total 92 4,8696 2,20 6,80
MediaSatisfacao
1,0 28 4,5486 2,44 6,20
2,0 21 4,6857 3,04 6,16
3,0 33 4,6764 3,00 6,56
4,0 10 4,6280 2,80 6,60
Total 92 4,6343 2,44 6,60
MediaJustica
1,0 27 4,1111 1,00 7,00
2,0 21 4,1238 1,40 6,60
3,0 33 4,1273 1,20 7,00
4,0 10 3,9600 1,00 6,40
Total 91 4,1033 1,00 7,00
195
Tempo na categoria profissional
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
1,0 22 3,5545 1,00 5,80
2,0 18 4,1556 3,00 5,20
3,0 30 3,4800 1,40 7,00
4,0 21 3,8762 1,40 6,40
Total 91 3,7231 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
1,0 22 5,0909 2,40 7,00
2,0 18 4,9556 3,40 6,00
3,0 30 5,2000 3,60 7,00
4,0 21 5,0095 3,40 7,00
Total 91 5,0813 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
1,0 22 5,2818 3,20 6,60
2,0 18 5,1333 1,80 7,00
3,0 30 5,1333 3,00 7,00
4,0 21 5,4381 3,80 7,00
Total 91 5,2396 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
1,0 22 4,1545 1,60 6,40
2,0 18 4,5556 1,60 6,40
3,0 30 4,0133 1,20 6,80
4,0 21 4,3714 1,20 7,00
Total 91 4,2374 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
1,0 22 4,7455 2,60 6,20
2,0 18 4,9889 3,20 6,60
3,0 30 4,8667 3,40 6,40
4,0 21 4,8952 2,20 6,80
Total 91 4,8681 2,20 6,80
MediaSatisfacao
1,0 22 4,5655 2,44 6,20
2,0 18 4,7578 3,00 6,16
3,0 30 4,5387 3,04 6,60
4,0 21 4,7181 2,80 6,56
Total 91 4,6299 2,44 6,60
MediaJustica
1,0 21 4,0190 1,00 7,00
2,0 18 4,3000 2,00 6,60
3,0 30 4,0267 1,20 6,60
4,0 21 4,1524 1,00 7,00
Total 90 4,1089 1,00 7,00
196
Em quantos hotéis já trabalhou
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
1,0 59 3,6102 1,00 7,00
2,0 21 4,0000 1,40 6,60
3,0 11 3,8727 3,00 5,00
Total 91 3,7319 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
1,0 59 5,1220 2,40 7,00
2,0 21 5,2381 4,20 6,60
3,0 11 4,5818 3,40 6,00
Total 91 5,0835 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
1,0 59 5,3085 1,80 7,00
2,0 21 5,3238 3,60 7,00
3,0 11 4,7091 3,40 6,60
Total 91 5,2396 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
1,0 59 4,1864 1,20 6,40
2,0 21 4,4476 1,80 7,00
3,0 11 4,2000 1,20 6,00
Total 91 4,2484 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
1,0 59 4,8068 2,60 6,80
2,0 21 5,2381 2,80 6,60
3,0 11 4,5273 2,20 5,80
Total 91 4,8725 2,20 6,80
MediaSatisfacao
1,0 59 4,6068 2,44 6,20
2,0 21 4,8495 3,00 6,60
3,0 11 4,3782 2,80 5,84
Total 91 4,6352 2,44 6,60
MediaJustica
1,0 58 3,9862 1,00 6,80
2,0 21 4,4952 1,20 7,00
3,0 11 3,7818 1,00 6,40
Total 90 4,0800 1,00 7,00
197
Naturalidade
N Mean Minimum Maximum
MediaSatisfSalario
1,00 21 4,0190 1,00 7,00
2,00 19 3,4526 1,40 5,60
3,00 27 3,9852 2,00 6,40
4,00 25 3,4480 1,00 5,80
Total 92 3,7370 1,00 7,00
MediaSatisfColegas
1,00 21 5,1333 3,40 7,00
2,00 19 4,9053 3,60 6,20
3,00 27 5,2370 3,60 7,00
4,00 25 5,0000 2,40 6,40
Total 92 5,0804 2,40 7,00
MediaSatisfChefia
1,00 21 5,4381 3,80 7,00
2,00 19 5,0737 1,80 6,60
3,00 27 5,2074 3,00 7,00
4,00 25 5,2240 3,20 7,00
Total 92 5,2370 1,80 7,00
MediaSatisfPromocoes
1,00 21 4,6381 1,20 6,80
2,00 19 3,7579 1,60 5,40
3,00 27 4,5778 2,60 7,00
4,00 25 3,9360 1,20 6,40
Total 92 4,2478 1,20 7,00
MediaSatisfNatTrabalho
1,00 21 4,9524 3,00 6,40
2,00 19 4,8105 2,80 6,00
3,00 27 5,0000 3,60 6,80
4,00 25 4,7040 2,20 6,60
Total 92 4,8696 2,20 6,80
MediaSatisfacao
1,00 21 4,8362 3,28 6,60
2,00 19 4,4000 3,00 5,24
3,00 27 4,8015 3,04 6,56
4,00 25 4,4624 2,44 6,16
Total 92 4,6343 2,44 6,60
MediaJustica
1,00 21 4,2857 1,40 6,60
2,00 19 3,7579 1,20 7,00
3,00 27 4,4667 1,20 7,00
4,00 24 3,8083 1,00 6,40
Total 91 4,1033 1,00 7,00
198
Estado Civil
(Solteiros vs. Demais)
Group Statistics
V4estcivil_new N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario 1,00 47 3,5745 1,22837 ,17918
2,00 45 3,9067 1,34001 ,19976
MediaSatisfColegas 1,00 47 4,9745 ,81146 ,11836
2,00 45 5,1911 ,90950 ,13558
MediaSatisfChefia 1,00 47 5,2043 ,93389 ,13622
2,00 45 5,2711 1,10137 ,16418
MediaSatisfPromocoes 1,00 47 4,2170 ,98142 ,14315
2,00 45 4,2800 1,36741 ,20384
MediaSatisfNatTrabalho 1,00 47 4,8851 ,84621 ,12343
2,00 45 4,8533 ,98664 ,14708
MediaSatisfacao 1,00 47 4,5711 ,71256 ,10394
2,00 45 4,7004 ,88583 ,13205
MediaJustica 1,00 46 4,2565 1,41211 ,20820
2,00 45 3,9467 1,75261 ,26126
Contrato
Group Statistics
V13Contrato N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
MediaSatisfSalario 1,0 22 3,7000 1,08100 ,23047
2,0 70 3,7486 1,35334 ,16175
MediaSatisfColegas 1,0 22 5,0364 ,94946 ,20243
2,0 70 5,0943 ,84079 ,10049
MediaSatisfChefia 1,0 22 5,3364 ,92456 ,19712
2,0 70 5,2057 1,04506 ,12491
MediaSatisfPromocoes 1,0 22 4,4182 ,80453 ,17153
2,0 70 4,1943 1,27540 ,15244
MediaSatisfNatTrabalho 1,0 22 4,8545 ,97234 ,20730
2,0 70 4,8743 ,90035 ,10761
MediaSatisfacao 1,0 22 4,6691 ,67985 ,14494
2,0 70 4,6234 ,83862 ,10023
MediaJustica 1,0 21 4,4762 1,52640 ,33309
2,0 70 3,9914 1,60016 ,19126
199
APÊNDICE G - Análise dos grupos que apresentaram diferenças
Com o objetivo de obter mais informações sobre a composição dos grupos
onde foram encontradas diferenças, calculamos a mediana dos valores médios das
dimensões e dividimos nossa população em dois grupos: os que apresentaram
valores médios acima ou abaixo da mediana, indicando assim uma maior ou menor
satisfação. Dessa forma, encontramos em quais categorias existe maior diferença
entre os dois grupos. Como a priori, espera-se que a distribuição percentual seja
igual, buscamos por categorias onde os percentuais comparados dos dois grupos
sejam diferentes.
Abaixo, mostramos na tabela alguns destaques percentuais. Exemplo: ao
observarmos a variável Salário, o grupo que recebe até R$1000 apresenta um maior
percentual de pessoas insatisfeitas com relação às Promoções (40,9% contra
29,2%). Na variável Setor, observa-se que os trabalhadores da Cozinha estão mais
insatisfeitos (86,4% contra 79,2%) com relação ao Salário.
Salario Promoções Satisfação Justiça
Abaixo Acima Abaixo Acima Abaixo Acima Abaixo Acima
% % % % % % % %
SalarioFx Até R$ 1000 38,6% 31,3% 40,9% 29,2% 41,3% 28,3% 40,9% 29,2%
Entre R$1001 e R$ 1400
38,6% 33,3% 31,8% 39,6% 32,6% 39,1% 22,7% 47,9%
Acima de R$ 1400
22,7% 35,4% 27,3% 31,3% 26,1% 32,6% 36,4% 22,9%
Setor_Final Cozinha 86,4% 79,2% 81,8% 83,3% 82,6% 82,6% 90,9% 75,0%
Salão 11,4% 18,8% 13,6% 16,7% 15,2% 15,2% 9,1% 20,8%
Outros 2,3% 2,1% 4,5% 0,0% 2,2% 2,2% 0,0% 4,2%
V1genero Masculino 77,3% 52,1% 77,3% 52,1% 80,4% 47,8% 61,4% 66,7%
Feminino 22,7% 47,9% 22,7% 47,9% 19,6% 52,2% 38,6% 33,3%
IdadeFx 16-25 anos 35,7% 27,1% 39,5% 23,4% 34,1% 28,3% 25,6% 36,2%
26-35 anos 38,1% 47,9% 37,2% 48,9% 38,6% 47,8% 46,5% 40,4%
36 anos ou mais
26,2% 25,0% 23,3% 27,7% 27,3% 23,9% 27,9% 23,4%
V3Naturalidade
SC Capital 15,9% 29,2% 13,6% 31,3% 21,7% 23,9% 18,2% 27,1%
SC interior 25,0% 16,7% 31,8% 10,4% 23,9% 17,4% 25,0% 16,7%
Sul 22,7% 35,4% 25,0% 33,3% 23,9% 34,8% 25,0% 33,3%
Sudeste 9,1% 2,1% 6,8% 4,2% 8,7% 2,2% 6,8% 4,2%
Nordeste 4,5% 2,1% 2,3% 4,2% 0,0% 6,5% 4,5% 2,1%
Norte 18,2% 10,4% 15,9% 12,5% 17,4% 10,9% 13,6% 14,6%
Estrangeiro 4,5% 4,2% 4,5% 4,2% 4,3% 4,3% 6,8% 2,1%
200
V4estcivil_new
Solteiro 56,8% 45,8% 54,5% 47,9% 54,3% 47,8% 43,2% 58,3%
Outros 43,2% 54,2% 45,5% 52,1% 45,7% 52,2% 56,8% 41,7%
V5Filhos Nenhum 56,8% 47,9% 61,4% 43,8% 58,7% 45,7% 45,5% 58,3%
1 a 2 36,4% 35,4% 34,1% 37,5% 34,8% 37,0% 36,4% 35,4%
Mais de 2 6,8% 16,7% 4,5% 18,8% 6,5% 17,4% 18,2% 6,3%
V7CProf Sim 59,1% 45,8% 63,6% 41,7% 52,2% 52,2% 59,1% 45,8%
Não 40,9% 54,2% 36,4% 58,3% 47,8% 47,8% 40,9% 54,2%
V9Chefia Sim 25,0% 33,3% 27,3% 31,3% 23,9% 34,8% 38,6% 20,8%
Não 75,0% 66,7% 72,7% 68,8% 76,1% 65,2% 61,4% 79,2%
V10tempoprofhot
Menos de 1 ano
34,1% 27,1% 34,1% 27,1% 32,6% 28,3% 29,5% 31,3%
1-3 anos 15,9% 29,2% 18,2% 27,1% 23,9% 21,7% 22,7% 22,9%
3-10 anos 36,4% 35,4% 38,6% 33,3% 32,6% 39,1% 36,4% 35,4%
10-20 anos 13,6% 8,3% 9,1% 12,5% 10,9% 10,9% 11,4% 10,4%
V11tempocatprof
Menos de 1 ano
25,0% 23,4% 27,3% 21,3% 26,1% 22,2% 25,6% 22,9%
1-3 anos 11,4% 27,7% 13,6% 25,5% 15,2% 24,4% 20,9% 18,8%
3-10 anos 43,2% 23,4% 38,6% 27,7% 37,0% 28,9% 27,9% 37,5%
10-20 anos 20,5% 25,5% 20,5% 25,5% 21,7% 24,4% 25,6% 20,8%
EscolaridadeFx
Fundamental 20,5% 16,7% 18,2% 18,8% 21,7% 15,2% 22,7% 14,6%
E Médio inc 22,7% 16,7% 13,6% 25,0% 19,6% 19,6% 18,2% 20,8%
E Médio comp 31,8% 41,7% 43,2% 31,3% 34,8% 39,1% 34,1% 39,6%
E Superior 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 23,9% 26,1% 25,0% 25,0%
V12tempohotat_NEW
Menos de 1 ano
59,1% 52,1% 45,5% 64,6% 52,2% 58,7% 50,0% 60,4%
1-3 anos 25,0% 33,3% 38,6% 20,8% 32,6% 26,1% 38,6% 20,8%
3-20 anos 15,9% 14,6% 15,9% 14,6% 15,2% 15,2% 11,4% 18,8%
V3Naturalidade_NEW
SC Capital 15,9% 29,2% 13,6% 31,3% 21,7% 23,9% 18,2% 27,1%
SC interior 25,0% 16,7% 31,8% 10,4% 23,9% 17,4% 25,0% 16,7%
Sul 22,7% 35,4% 25,0% 33,3% 23,9% 34,8% 25,0% 33,3%
Sudeste/NE/N/Estrangeiro
36,4% 18,8% 29,5% 25,0% 30,4% 23,9% 31,8% 22,9%
V14NHoteis 1 a 2 72,7% 57,4% 65,1% 64,6% 68,9% 60,9% 65,9% 63,8%
3 a 4 20,5% 25,5% 25,6% 20,8% 15,6% 30,4% 20,5% 25,5%
Mais que 4 6,8% 17,0% 9,3% 14,6% 15,6% 8,7% 13,6% 10,6%
V16Transp Próprio 38,6% 31,3% 38,6% 31,3% 37,0% 32,6% 34,1% 35,4%
Público 61,4% 66,7% 61,4% 66,7% 63,0% 65,2% 63,6% 64,6%
6,0 0,0% 2,1% 0,0% 2,1% 0,0% 2,2% 2,3% 0,0%
