ALTERAÇÕES EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES … · Figura 1: Tipos de projeto em uma edificação...
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ALTERAÇÕES EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES MULTIFAMILIARES – ESTUDO DE ALTERNATIVAS AO USO DE CÓPIAS EM MEIO FÍSICO EM OBRAS. Eduarda Bacellar Cordeiro Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Agosto 2014
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ALTERAÇÕES EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES MULTIFAMILIARES –
ESTUDO DE ALTERNATIVAS AO USO DE CÓPIAS EM MEIO FÍSICO EM OBRAS.
Eduarda Bacellar Cordeiro
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador:
Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Agosto 2014
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ALTERAÇÕES EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES MULTIFAMILIARES –
ESTUDO DE ALTERNATIVAS AO USO DE CÓPIAS EM MEIO FÍSICO EM OBRAS.
Eduarda Bacellar Cordeiro
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
____________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D. Sc.
____________________________________________
Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
____________________________________________
Prof. Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
____________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva, Arq.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
AGOSTO, 2014
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Cordeiro, Eduarda Bacellar
Alterações em Projetos Multifamiliares –
Estudo de Alternativa ao Uso em Cópias em Meio Físico em
Obras. / Eduarda Bacellar Cordeiro. – Rio de Janeiro:
UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2014.
X, 88 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Engenharia Civil, 2014.
Referências Bibliográficas: p. 82-88
1. Introdução. 2. Projetos de edificações -
Conceituação. 3. A importância do projeto para a
Construção Civil 4. A Qualidade no processo de projetos 5.
Práticas adotadas para o desenvolvimento de Projetos. 6.
Estudo de Caso. 7. Considerações Finais. I. Santos, Jorge
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Título.
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AGRADECIMENTOS
A minha família, por estar ao meu lado e fazer parte da jornada que me trouxe
onde estou hoje, me dando todo o suporte, incentivo e motivação necessária para
alcançar minhas metas.
Aos meus amigos, que são a segunda família, que me acompanha desde os
tempos de escola até os dias de hoje. Agradeço pelo suporte, pelos momentos de
diversão e pelos momentos de estudo. Toda essa ajuda foi essencial para que eu
atingisse meus objetivos.
A duas amigas em especial, Fernanda e Mariana, que enfrentaram a jornada
da faculdade sempre ao meu lado. Agradeço a todos os momentos de estudo,
diversão, risadas, noites fazendo trabalhos ou noites de descontração. Agradeço a
toda paciência e boa vontade para ensinar e ajudar. Agradeço por serem essas
amigas maravilhosas que estarão comigo a vida toda.
A engenharia Básico que foi onde comecei a minha jornada acadêmica na
universidade. Ter entrado em um meio teoricamente de competição no início da
faculdade me forçou a estudar e a valorizar mais ainda os ensinamentos que recebi.
Aos amigos que fiz ao longo da faculdade e em especial amigos da engenharia
Mecânica e Química que fizeram meus almoços mais divertidos e as tardes na
faculdade mais prazerosas.
Ao professor e orientador Jorge dos Santos, pela orientação deste projeto final,
sempre com muita paciência, atenção e também com muito conhecimento, que foi
essencial para todo o aprendizado adquirido.
A todos meus líderes e amigos feitos da Odebrecht, em especial, a minha líder
atual Elaine Soanes que sempre esteve ao meu lado ensinando e valorizando a minha
vida acadêmica, sempre me apoiando e compreendendo cada etapa que passei e
passo.
E a todos os demais professores e pessoas que contribuíram de alguma forma
para o meu projeto final e para a minha formação pessoal e profissional.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ
como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ALTERAÇÕES EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES MULTIFAMILIARES –
ESTUDO DE ALTERNATIVAS AO USO DE CÓPIAS EM MEIO FÍSICO EM OBRAS
Eduarda Bacellar Cordeiro
Agosto/2014
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
Tendo em vista que muitos dos problemas relacionados à falta de qualidade
em edificações têm como causa erros na gestão de projeto, essa etapa torna-se uma
das mais importantes para o sucesso de um empreendimento.
Atualmente, as empresas do setor da construção civil encontram-se
desenvolvendo e aprimorando o trabalho de coordenação de projetos e incluem, além
das atribuições de coordenação, responsabilidades como: planejamento de custos,
etapas e prazos do processo de projeto, contratação de projetistas, análise de projeto,
controle de revisões e controle de distribuição de projetos na obra. Dentre todas essas
atribuições, o controle de revisões e controle de distribuição de projetos são as etapas
menos discutidas e são essas as que este trabalho aborda.
O trabalho em questão aborda as práticas adotadas para o desenvolvimento de
projetos com enfoque no impacto que as alterações de projeto de edificações
multifamiliares causam nas obras. Foi realizado um estudo de caso sobre o que existe
no mercado sobre distribuição de projetos e o uso de alternativas ao projeto em meio
físico.
Palavras Chaves: Projeto, Qualidade, Coordenação, Controle, Revisões.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial
fulfillment of the requirements for the degree of Engineer.
DESIGN CHANGES IN MULTIFAMILY BUILDING – ESTUDY FOCUS ON THE
USE OF ALTERNATIVES TO PAPER BASED WORKSHEETS PROJECT HAS BEEN
DEVELOPED ON THE CONSTRUCTION.
Eduarda Bacellar Cordeiro
August/2014
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engeneering
Considering that many of the problems related to the lack of quality in buildings
are caused by errors in project management, this has become one of the most
important steps in the success of the enterprise.
Lately, companies in the construction industry have been developing and
improving project coordination which has come to include, in addition to coordinating
tasks, responsibilities such as: cost planning, monitoring and control of project
schedules, recruitment of product designers, project analysis, revision control and
project distribution in the construction site. From among the aforementioned tasks, both
revision control and project distribution are the least discussed and therefore chosen to
be discussed in this paper.
The paper in question covers the practices in use for the development of
projects, focusing on the impact that design changes in multifamily buildings cause in
the construction site. A case study on what already exists in the market regarding
project distribution and the use of alternatives to paper based worksheets project has
been developed.
Keywords: Project, Quality, Coordinating, Control, Revision.
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Sumário
1 Introdução ................................................................................................... 1
1.1 A importância do tema ......................................................................... 1
1.2 Justificativa da escolha do tema ........................................................... 2
1.3 Objetivos .............................................................................................. 3
1.4 Métodos Empregados no desenvolvimento do trabalho ....................... 3
1.5 Estrutura do Trabalho .......................................................................... 4
2 Projetos de edificações – Contextualização ................................................ 5
2.1 Disciplinas de um Projeto de edificações multifamiliar.......................... 6
2.1.1 Projeto de Arquitetura ..................................................................... 7
2.1.2 Projeto de Estruturas .................................................................... 11
2.1.3 Projeto de Fundação ..................................................................... 11
2.1.4 Projeto de Instalações ................................................................... 13
2.1.5 Projeto de Elétrica ......................................................................... 13
2.1.6 Projeto de Hidráulica ..................................................................... 13
2.1.7 Projeto de Esgoto ......................................................................... 13
2.1.8 Projeto de Gás .............................................................................. 14
2.1.9 Projeto de Incêndio ....................................................................... 14
3 A importância do projeto para a construção civil ....................................... 15
3.1 Principais problemas no processo de projetos ................................... 19
3.2 A influência do projeto na obtenção da qualidade da edificação ........ 22
4 A qualidade no processo de projetos ........................................................ 24
4.1 Breve histórico da qualidade na construção civil no Brasil ................. 24
4.2 A qualidade na construção de edifícios .............................................. 26
4.3 A Gestão da Qualidade no Processo de Projeto ................................ 30
4.4 ISO 9001 (2008) – Projetos ................................................................ 33
4.4.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento ................................. 34
4.4.2 Entradas de projeto e desenvolvimento ........................................ 35
4.4.3 Saídas de projeto e desenvolvimento ........................................... 35
4.4.4 Análise crítica do projeto e desenvolvimento ................................ 36
4.4.5 Verificação de projeto e desenvolvimento ..................................... 37
4.4.6 Validação de projeto e desenvolvimento ....................................... 38
4.4.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento ................... 38
4.5 PBQP-H ............................................................................................. 39
4.6 Gestão da informação ........................................................................ 40
viii
4.7 Diretrizes para a Melhoria da Qualidade do Processo de Projeto ....... 43
5 Práticas adotadas para o desenvolvimento de Projetos ............................ 48
5.1 Contratação de Projetos..................................................................... 48
5.2 Coordenação de Projetos ................................................................... 50
5.3 Compatibilização dos Projetos ........................................................... 52
6 Práticas adotadas para o controle e distribuição de projetos em meio físico
57
7 Estudo de Caso ......................................................................................... 60
7.1 Controle de distribuição de Projetos ................................................... 60
7.2 Alternativa Estudada – Uso do Tablet ................................................ 62
8 Conclusão ................................................................................................. 71
8.1 Atendimento aos objetivos do Estudo ................................................ 71
8.2 Sugestões para trabalhos futuros ....................................................... 72
Anexos ............................................................................................................ 73
Anexo A – Resultado da Pesquisa Realizada por NÓBREGA JÚNIOR E
MELHADO em 2013. – Perfil de um Coordenador de Projetos................................ 73
Anexo B – Exemplo de controle de distribuição e recebimento de projetos.. 80
Anexo C - Roteiro de pesquisa: Como o mercado pratica o controle e
distribuição de projetos em obras de edificações multifamiliares. ............................ 81
Referências Bibliográficas ............................................................................... 82
ix
Lista de Figuras
Figura 1: Tipos de projeto em uma edificação multifamiliar. Baseado em
Garrido, Elaine (apostila Arquitetura 1 - UFRJ, 2012). .................................................. 7
Figura 2: Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de
edifício ao longo de suas fases (PICCHI, 1993) .......................................................... 15
Figura 3: A chance de reduzir o custo de falhas de edifício em relação ao
avanço do empreendimento. Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992 .......................... 16
Figura 4: Relação entre o tempo de desenvolvimento de empreendimento e o
custo das atividades, demonstrando o efeito de um maior “investimento” na fase de
projeto. Fonte: Barros, Melhado, 1997. ....................................................................... 16
Figura 5: Relação entre custo e número de pessoas envolvidas em um
empreendimento. Fonte: Bertezini, Ana Luisa, 2006. .................................................. 17
Figura 6: Requisitos da qualidade. Fonte: baseado em NOVAES (1996). ....... 28
Figura 7: Diagrama Simplificado de fluxo de informação no processo de projeto.
Fonte: OLIVEIRA; MELHADO, 2005. .......................................................................... 42
Figura 8: Modelo de sistema de gestão da qualidade em projeto. Fonte:
baseado em SILVA; SOUZA. 2003. ............................................................................ 44
Figura 9: Síntese de qualidade do processo do Projeto. Fonte: baseado em
Nóbrega, 2009. ........................................................................................................... 47
Figura 10: Sobreposição de projetos em 2D (Estrutura x Hidráulica ) .............. 54
Figura 11: Sobreposição de projetos em 2D (Estrutura x Hidráulica ) .............. 54
Figura 12: Exemplo de Planilha de Compatibilização. Fonte: Miszura, 2013. .. 55
Figura 13: Exemplo de Compatibilização 3D. Fonte:
www.blogengenhariacompartilhada.com/2011/02/gestao-remodelada.html acessado
em: 28/07/2014 ........................................................................................................... 56
Figura 14: Treinamento da equipe. Fonte: o autor, 2013. ................................ 63
Figura 15: Fluxograma do processo de projetos da obra em questão. Fonte:
PQO Obra em questão, 2013. .................................................................................... 64
Figura 16: Página inicial do Tablet. Fonte: o autor, 2014. ................................ 65
Figura 17: Página inicial do Dropbox. Fonte: o autor, 2014. ............................ 66
Figura 18: Página de Projetos. Fonte: o autor, 2014. ....................................... 66
Figura 19: Visualização do Projeto pelo Tablet. Fonte: o autor, 2014. ............. 67
Figura 20: Ampliação do projeto. Fonte: o autor, 2014. ................................... 67
Figura 21: Visualização do projeto pelo mestre de obras. Fonte: o autor, 2014.
................................................................................................................................... 68
x
Figura 22: Exemplo de tablet com a tela quebrada. Fonte: o autor, 2014. ....... 69
Figura 23: Abrigo Provisório. Fonte: o autor, 2014. .......................................... 70
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Distribuição percentual da origem das falhas registradas em diversas
obras civis. Fonte: MAWAKDYE( 1993) ...................................................................... 18
Lista de Tabelas
Tabela 1: Fases de Projeto - Adaptado AsBEA ............................................... 10
Tabela 2: Dificuldades do setor de projetos. Adaptado: PSQ, 1997. ................ 21
Tabela 3: Compatibilização de projetos. Fonte: baseado em NOVAES, 1996. 53
Lista de Abreviaturas e Siglas
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ART - Anotação de Responsabilidade Técnica
AsBEA - Associação Brasileira de Escritório de Arquitetura
CEF - Caixa Econômica federal
CREA – Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
GLP - Gás Liquefeito de Petróleo
GN - Gás Natural
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
IPTU - Imposto Predial e Territorial Urbano
ISO - International Organization for Standardization
NBR – Norma Brasileira
PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat
PRONAT - Programa Nacional da Tecnologia e Habitação
PROTECH - Programa de Difusão de Tecnologia para Construção de Baixo Custo
PSQ – Programa Setorial da Qualidade
RRT - Registro de Responsabilidade Técnica
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
SiaC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil
SINMETRO - Sistema Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
SiQ - Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras
TI – Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação
1
1 Introdução
1.1 A importância do tema
O aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos
projetos em construção civil vêm exigindo das construtoras a adoção de melhores
práticas de gestão. Neste contexto, as práticas de gestão de projetos vêm ganhando
importância dentro das corporações. (Polito, 2010). De acordo com Prado e Archibald
(2007) apud Polito (2010), dominar a arte de executar projetos se tornou uma das
necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna. O gerenciamento
de projeto tem como proposta estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar
com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.
Segundo Drucker (1998), o trabalho por projetos é o futuro das organizações.
O projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, nem
mais, nem menos. O sucesso em um projeto é medido pelo atendimento ao prazo,
custo, qualidade, entre outros. Segundo o Standish Group em seu Chaos Report de
2009 somente 32% de todos os projetos terminam dentro do prazo e orçamento
previstos. O aumento médio dos custos é de 189% e o de prazo é de 222%, ambos
em relação ao previsto. Segundo Prado e Archibald (2007), existe uma estreita relação
entre o nível de maturidade em gestão de projetos de uma companhia e o sucesso
alcançado em seus projetos, ou seja, quanto maior o nível de maturidade, melhores
resultados são alcançados.
Segundo Rodriguez (2008) apud Miszura (2013), a gestão do processo de
projeto passou a ter maior importância no Brasil após a implantação da gestão da
qualidade nas empresas brasileiras da construção civil a partir do ano de 1990. Na
época, e ainda hoje, a maior ênfase da gestão na construção foi dada às etapas de
execução, entretanto, empresas pioneiras e pesquisadores começaram a discutir o
processo de projeto, pois era evidente que os sistemas de gestão aplicados apenas na
execução das obras não eram suficientes para racionalizar os recursos dos
empreendimentos.
A qualidade de projeto é considerada, assim, um dos componentes mais
importantes da qualidade do empreendimento, pois através desta são definidas as
características do produto que vão determinar o grau de satisfação das expectativas
dos clientes (PICCHI; SOUZA, 1993, 1997 apud Peralta 2002). A solução de projeto
tem um forte impacto com relação à eficiência no processo de produção da obra, pois
define elementos que determinam a maior ou menor facilidade de construir, afetando
assim os custos do empreendimento (SOUZA; MELHADO, 1997, 1994 apud Miszura
2013).
2
Segundo Leitão Neto (2008) o setor da construção de edifícios sofreu várias
mudanças nos últimos anos, exigindo das empresas procedimentos de gestão
rigorosamente associados à qualidade e produtividade. Estas mudanças envolvem
essencialmente o advento da globalização, aumento da competitividade, maiores
exigências dos clientes/usuários, desenvolvimentos tecnológicos, inovações por parte
da indústria de materiais e componentes, importância da sustentabilidade, mudança
da cultura no setor, etc.
De acordo com o mesmo autor, na maioria das práticas de desenvolvimento de
projetos na construção de edifícios ocorre a falta de sistematização e racionalização
decorrentes de problemas amplamente conhecidos e comuns: falta de um projeto
voltado à produção, normas e critérios desajustados da realidade, ausência de
critérios de coordenação, falta de gerenciamento da equipe de projeto para recolher
versões obsoletas de projetos, entre outros. Como consequência, a desorganização
da atividade de projeto constitui uma forma de bloqueio à inovação tecnológica e à
racionalização progressiva do processo de produção como um todo.
A aplicação dos conceitos e metodologias da gestão da produção tem
mostrado caminhos novos e promissores quanto a sua aplicação no setor da
construção civil. Vários trabalhos acadêmicos e iniciativas de empresas comprovam
que uma nova maneira de pensar a construção vem revolucionando o setor, com
resultados bastante otimistas para o alcance de maior competitividade, que levam ao
despertar para a cultura da qualidade, produtividade, maior preocupação com o cliente
e com o meio ambiente. (PERALTA 2002)
Dentro deste contexto e buscando a aplicação específica e inovadora surge a
seguinte questão de pesquisa que norteará este trabalho: Quais são as práticas de
gerenciamento de projetos utilizadas por construtoras e quais as alternativas ao uso
de cópias em meio físico de projetos para os intervenientes na obra?
1.2 Justificativa da escolha do tema
Na indústria da Construção Civil, o processo de produção dos projetos bem
como sua gestão adequada é essencial para garantia de um correto e harmonioso
progresso do empreendimento. Diante dos avanços da tecnologia digital, bem como
da difusão da informática, a indústria da Construção Civil conta, hoje, com excelentes
ferramentas de concepção e representação de projetos, constituindo-se a informação
gráfica digital um dos principais recursos utilizados nas diversas etapas de
desenvolvimento de um empreendimento.
3
O presente trabalho, desenvolvido em meio a esse contexto, teve como
objetivo principal analisar como as alterações em projetos de edificações
multifamiliares impactam na construção de uma obra e estudar alternativas ao uso de
cópias em meio físico.
As crescentes exigências do mercado quanto à qualidade das edificações, bem
como a pressão no sentido de se reduzirem prazos e custos, tem exigido das
empresas construtoras uma adequação do seu perfil estratégico e operacional frente a
essa conjuntura. Devido as comuns incompatibilidades encontradas nas obras
ocorridas por erros de projetos e revisões incorretas, que acabam causando atrasos
no planejamento e aumento de custo, algumas empresas tiveram que mudar suas
estratégias de gerenciamento de projetos.
Em função da abrangência do tema, a revisão bibliográfica visou o
levantamento de práticas usadas pelas empresas construtoras para o gerenciamento
de projetos de forma a permitir a completa contextualização do problema. Por outro
lado, o estudo de caso ficou restrito ao levantamento de alternativas ao uso de cópias
em meio físico de projetos nas obras, por ser uma das grandes causas de deficiência
no processo produtivo das obras de edificações.
1.3 Objetivos
Os objetivos principais da dissertação são identificar as práticas concernentes
à coordenação de projetos de edificações e estudar como as alterações em projetos
de edificações multifamiliares impactam na construção de uma obra, além disso, expor
uma alternativa ao uso de cópias ao meio físico.
Além destes, o presente trabalho aborda o processo de desenvolvimento dos
projetos de edificações.
1.4 Métodos Empregados no desenvolvimento do trabalho
Os métodos de pesquisa, para atenderem aos objetivos da presente
dissertação, consistiram em revisão bibliográfica e realização do estudo de caso.
A revisão bibliográfica pesquisou, principalmente, os temas sobre as atividades
de coordenação de projetos e a gestão do conhecimento. Além de outros conteúdos
que embasam o trabalho, relevantes ao seu desenvolvimento, como a qualidade na
construção de edifícios e nos projetos, a gestão do processo de projeto, os sistemas
de informação e os recursos de informática aplicados ao projeto.
O estudo de caso foi desenvolvido em cima do controle e distribuição de
projetos em obras de edificações multifamiliares. O estudo de caso foi elaborado,
4
segundo uma abordagem qualitativa, para obter informações a respeito dos
procedimentos de mercado em relação ao tema e à alternativa de uso de cópias em
meio físico. Teve caráter exploratório e não existiu a preocupação em estabelecer
qualquer tipo de validade estatística na coleta de dados e informações. As
informações necessárias foram obtidas através de contatos realizadas junto aos
responsáveis técnicos pela coordenação de projetos e pela gestão de documentos,
por meio de entrevistas tendo base um questionário aberto e semi-estruturados.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho compõe-se de sete capítulos. O primeiro capítulo “Introdução”
apresenta o trabalho.
O segundo capítulo “Projetos de edificações – Contextualização” enfoca no
conceito de projeto e nas diversas disciplinas necessárias para um projeto completo
de uma edificação multifamiliar.
O terceiro capítulo “A importância do projeto na construção civil” destaca a
importância do projeto para o empreendimento em si. Enfatiza as possíveis falhas de
projeto e seus impactos. Além disso, destaca a importância de projeto para a
qualidade do empreendimento.
O quarto capítulo “A gestão da qualidade no desenvolvimento e controle da
qualidade dos projetos de edificações” expõe o histórico de qualidade, garantia da
qualidade e gestão da qualidade. Apresenta as normas em vigor que baseiam a
gestão da qualidade em projetos. Discorre sobre os componentes da qualidade em
projetos, da gestão de informação e dá diretrizes para melhorias.
O quinto capítulo “Práticas adotadas para o desenvolvimento de projetos”
descreve as práticas de coordenação de projetos utilizadas por construtoras e
incorporadoras no mercado atual.
O sexto capítulo “Praticas adotadas para o controle de distribuição de projetos
em meio físico” expõem como o mercado atual faz o controle de versões de projetos.
O sétimo capítulo “Estudo de caso” descreve como as empresas fazem para
controlar e distribuir cópias de projetos em meio físico para os intervenientes de uma
obra. Aborda, também, o uso de alternativas ao projeto em meio físico.
O oitavo capítulo “Considerações finais” apresenta as considerações finais e
sugere trabalhos futuros em continuidade aos temas pesquisados nesta dissertação.
5
2 Projetos de edificações – Contextualização
O projeto na construção civil constitui uma das primeiras etapas do processo de
construção, portanto, tem um papel fundamental na obtenção da qualidade na
produção de edifícios, pois é na etapa do projeto que são definidos os conceitos de
organização do espaço, bem como a tecnologia a ser adotada na fase de execução.
Define-se projeto, na Construção Civil, como a “atividade ou serviço integrante
do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a
serem consideradas na fase de execução” (MELHADO, 1994). Trata-se de um
processo de criação de um produto.
Além dessa, existem muitas definições para o que seja um projeto, porém ao
entendermos grande parte delas é possível perceber que em todas há uma conexão.
A Associação Brasileira de Escritório de Arquitetura (ASBEA, 1992) define que
“a palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em
sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas,
necessárias a concretização de um objetivo”.
Na NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa: Definição qualitativa e
quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e financeiros de um serviço ou obra de
engenharia e arquitetura, com base em dados, elementos, informações, estudos,
discriminações técnicas, cálculos, desenhos, normas, projeções e disposições
especiais.
A NBR 13.531 (ABNT, 1995) define a elaboração de projeto de edificação
como: Determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais e
técnicos de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar,
(...), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e projetos de elementos da
edificação e das instalações prediais.
Ferreira (1988) apud Peralta (2002) define projeto como um plano para a
realização de uma intenção. Representação gráfica e escrita com relação de materiais
de uma obra que se vai realizar. Projeto padronizado que deve ser seguido em
diversas obras da mesma natureza.
Para Leusin (1995), projeto é um conjunto de atividades não repetitivas,
multidisciplinares, visando alcançar um objetivo final, com uso de recursos materiais e
humanos, respeitando as condições de tempo, custo e qualidade.
Segundo os autores citados, projeto é uma junção de ações que desencadeiam
em um determinado objetivo, o produto final. Todas essas tarefas devem ser feitas em
um tempo hábil para que o empreendimento seja realizado no prazo idealizado e com
6
um nível de assertividade grande para evitar retrabalho, gasto de tempo e para que o
custo não extrapole.
Para atender à necessidade de transmissão das características físicas e
tecnológicas da obra, o projeto deve ser entendido como mais do que elaboração de
desenhos e memoriais descritivos. O projeto deve ser capaz de construir no papel. Ele
deve obter todas as informações, detalhes, quantificações, especificações de tudo que
será executado para que na hora que ele for efetivamente posto em prática não haja
dúvidas.
A complexidade de um projeto de edificações multifamiliar está no grande
número de subsistemas com variadas interfaces que devem ser compatibilizadas por
uma equipe de profissionais. São várias disciplinas sendo projetadas
concomitantemente e consequentemente diversos profissionais com ideias distintas,
experiências únicas e noções adversas, tentando chegar ao produto final.
2.1 Disciplinas de um Projeto de edificações multifamiliar.
A compatibilização de projetos é a atividade que compreende gerenciar e
integrar os projetos correlatos, visando o perfeito ajuste entre os mesmos e
conduzindo para a obtenção dos padrões de qualidade total de determinada obra
(SINDUSCON PR, 1995 apud MIKALDO, 2006).
Compatibilizar projetos é verificar se os componentes dos sistemas ocupam
espaços não conflitantes entre si e, além disso, garantir que os dados compartilhados
tenham consistência e confiabilidade até o final do projeto (GRAZIANO, 2003).
A compatibilização de uma edificação multifamiliar deve ser minuciosa
confrontando as informações do projeto de arquitetura, estrutura, fundação,
instalações, luminotécnica, paisagismo, decoração, entre outros.
A figura 01 apresenta resumidamente os principais projetos envolvidos no
processo.
7
Figura 1: Tipos de projeto em uma edificação multifamiliar. Baseado em Garrido, Elaine (apostila Arquitetura 1 - UFRJ, 2012).
2.1.1 Projeto de Arquitetura
O projeto de arquitetura da edificação é o mais complexo de todos, pois ele é
elaborado em diversas fases como, Levantamento de dados, Estudo Preliminar,
Anteprojeto, Projeto Legal, Projeto de Execução e “As Built” que se caracterizam como
blocos sucessivos de coleta de informações, desenvolvimento de estudos/serviços
técnicos e emissão de produtos finais. Além disso, ele é a linha principal dos projetos
que condiciona a execução dos demais, paralelamente o mesmo tem que se adequar
a todas as outras matérias e servir como base para a compatibilização do resto das
disciplinas.
A primeira etapa é o levantamento de dados que o próprio nome diz nada mais
é do que o levantamento de dados fundamentais para o início da concepção de um
produto. É uma fase de pesquisa e estudo de vizinhos, terreno, legislações vigentes,
pesquisa de mercado objetivando a obtenção de um conjunto de informações capazes
de delinear o objeto e proporcionar elementos para estudo de viabilidade tecnológico-
legal e econômico.
O Estudo Preliminar compreende o desenvolvimento do levantamento de
dados, já com configuração preliminar de sua arquitetura e princípios construtivos. São
os primeiros esboços, croquis e plantas do futuro projeto em que se começa a
transferir para o “papel” todas as necessidades do contratante. É importante que o
8
produto seja bem definido nessa fase, pois a evolução dela é o projeto legal que será
aprovado junto à prefeitura.
Depois que o Estudo Preliminar for finalizado o Projeto Legal será executado.
Normalmente, é contratado pela área de incorporação e não necessariamente o
mesmo escritório de arquitetura que o faz, fará os demais. É o projeto que deve
atender aos requisitos e normas técnicas de apresentação e representação gráfica
determinada pelos órgãos públicos e deverá conter uma memória de cálculo que está
ligada à parte da legislação referente aos índices urbanísticos. Esses índices são
compostos de: taxa de ocupação (toda a área de projeto de edificação no solo),
coeficiente de aproveitamento, áreas computáveis e não computáveis, recuos
obrigatórios, taxas de permeabilidade e gabarito da edificação. Ao dar entrada do
projeto na prefeitura local, o projeto legal precisa ser instruído com o pedido de alvará,
cópia do documento que comprove a propriedade do imóvel, cópia da folha de dados
do terreno, do carnê do IPTU e cópia da Anotação de Responsabilidade técnica (ART).
Toda documentação deve ser assinada pelo responsável técnico do empreendimento
e pelo autor do projeto. Com o projeto aprovado pelos órgãos competentes a obra está
autorizada a iniciar legalmente, porém ainda falta a adequação do projeto para tal.
(MORAES, 2011). A fase de anteprojeto é iniciada paralelamente ou após a fase do
projeto legal e é nela que os projetos complementares começam a entrar em questão.
Nessa fase o projeto começa a ser desenvolvido com o objetivo de consolidar
as informações do estudo preliminar, definir padrões de construção, alguns
acabamentos pretendidos, proporcionar um conjunto de informações técnicas da
edificação necessárias para a elaboração dos projetos complementares e suficientes à
elaboração de estimativa de custo e de prazos dos serviços de obra.
Com a maior parte dos parâmetros definidos, começa o detalhamento de
informações essenciais para a execução da obra e então nasce o Projeto Executivo,
aquele que vai efetivamente para o campo. Ele tem como finalidade suprimir qualquer
incompatibilidade entre todas as disciplinas e facilitar a visualização do todo em um
único projeto. Porém, algum conflito entre subsistemas pode ocorrer durante a
execução, e então o projeto executivo sofre modificações. O grande número de
revisões demanda um nível alto de gerenciamento das cópias emitidas a fim de evitar
retrabalhos in loco, aumento de custo e atrasos no processo executivo. Outro quesito
que faz essa fase ser de extrema importância é o fato de que o projeto não será
destinado mais à compreensão apenas de projetistas, mas para toda a equipe de
profissionais da obra. Profissionais esses que possuem níveis de instrução diversos,
ou seja, o projeto deve estar o mais explicativo possível.
9
Por mais minucioso que seja o gerenciamento de todas as etapas
mencionadas anteriormente os projetos, muitas vezes, não representam o objeto
construído o que dificulta a manutenção e futuras intervenções, como reformas e
ampliações. As Built é uma expressão inglesa que significa “como construído” e é um
registro das alterações ocorridas durante a obra. O trabalho consiste em revisar o
projeto executivo, levantando todas as medidas existentes na edificação,
transformando as informações aferidas, em um desenho técnico que irá representar a
atual situação de dados e trajetos de instalações hidráulicas, elétricas, estruturais etc.
Com isso, chega-se na última revisão de todas e um conjunto de informações
contendo a parte gráfica e memoriais é entregue no recebimento definitivo da obra.
Podemos ilustrar as fases a serem seguidas e os profissionais envolvidos em
cada uma delas no quadro abaixo, baseados no manual de contratação de serviços de
arquitetura e urbanismo da AsBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de
Arquitetura.( tabela 1).
10
Tabela 1: Fases de Projeto - Adaptado AsBEA
11
2.1.2 Projeto de Estruturas
O Projeto Estrutural, também chamado de Cálculo Estrutural é o
dimensionamento das estruturas, que vão sustentar a edificação, transmitindo as suas
cargas ao terreno, a estrutura pode ser em aço, madeira, mas na construção de
edificações multifamiliares é geralmente de concreto armado. Elaborado por um
engenheiro civil, esse projeto é de fundamental importância, pois é o responsável pela
segurança do prédio contra rachaduras (trincas) e desabamentos. O projetista visa
adaptar o projeto arquitetônico ao sistema estrutural mais adequado através de
cálculos criteriosos. Uma estrutura com lajes, vigas, pilares e fundações
superdimensionados representa custos altos e não significa obrigatoriamente
segurança. É preciso que haja um perfeito equilíbrio entre o concreto e o aço dentro
dos elementos estruturais para que as peças sejam consideradas seguras e,
consequentemente, toda a obra. Uma estrutura mal dimensionada pode, até, não cair,
mas trazer problemas como trincas que são, na maioria das vezes, de solução muito
difícil e cara. (SILVA, 2004) Um bom dimensionamento da estrutura proporciona
rapidez na execução da obra, economia de investimento de materiais excedentes,
facilidade de obtenção de orçamentos assertivos, além de proporcionar a segurança
para a obra e futuros moradores. (CAMARA, 2005)
Para elaboração do Projeto Estrutural é necessário, além do Projeto Arquitetônico,
o laudo de sondagem. Esse documento, detalhadamente confeccionado por empresas
especialistas em sondagens, apresenta o perfil do solo abaixo do nível zero, ou seja,
com todos os tipos de camadas de solos e suas respectivas resistências à
compressão. Este laudo é necessário para o dimensionamento adequado das
fundações. Sem ele o engenheiro projetista de estruturas deverá prever, por medida
de segurança, resistências do solo inferiores, aumentando consequentemente as
bases das fundações. (SILVA, 2004)
Após o dimensionamento das cargas da estrutura é possível fazer o projeto de
fundação.
2.1.3 Projeto de Fundação
A função do projeto de fundação é dimensionar a estrutura que fica abaixo do
solo para suportar com segurança as cargas provenientes do edifício, ou seja, é o
elemento estrutural que transmite a carga de uma edificação para uma camada mais
resistente do solo. Assim, as fundações devem ter resistência adequada para suportar
12
as tensões causadas pelos esforços solicitantes. Além disso, o solo necessita de
resistência e rigidez apropriadas para não sofrer ruptura e não apresentar
deformações exageradas ou diferenciais. (BARROS, 2011)
Convencionalmente, o projetista estrutural repassa ao projetista de fundação as
cargas que serão transmitidas aos elementos de fundação. Confrontando essas
informações com as características do solo onde será edificado, conhecidas através
de testes de sondagens, o projetista de fundações calcula o deslocamento desses
elementos e compara com os recalques admissíveis da estrutura, ou seja, primeiro
elabora-se o projeto estrutural e depois o projeto de fundação. (DANZINGER, 2013)
Torna-se clara a importância da união entre o projeto estrutural e o projeto de
fundação em um único grande projeto, uma vez que os dois estão totalmente
interligados e mudanças em um provocam reações imediatas no outro.(ABCP)
São diversas as variáveis que são consideradas para definir o melhor tipo de
fundação. É preciso analisar o levantamento planialtimétrico, dados sobre taludes e
possíveis encostas no terreno, dados sobre erosões, investigação do subsolo,
variabilidade das camadas e profundidade de cada uma delas, existência de camadas
resistentes ou adensáveis, posição do nível d’água, sistema estrutural, sistema
construtivo, construções vizinhas, algum impeditivo além da esfera do terreno, entre
outros, e além dos aspectos técnicos é importante o projetista saber o custo e o prazo
de execução. Há situações em que a solução mais custosa oferece um prazo de
execução menor e então cabe a construtora contratante em fazer um estudo do que é
mais atrativo. O papel do projetista nesse momento é apresentar as melhores
soluções para a contratante poder definir seu plano de ação. (BARROS, 2003)
Um projeto otimizado pode levar uma economia significativa no custo da
fundação. Fundações bem projetadas correspondem a 3% a 10% do custo total de
uma edificação, porém se forem mal concebidas e mal projetadas, podem atingir 5 a
10 vezes mais o custo. O custo da fundação aumenta também em casos em que as
características de resistência do solo são incompatíveis com os esforços a ele
transferidos, pois nestas situações, elementos de fundação mais complexos são
exigidos, podendo-se ter, inclusive, a necessidade de troca de solo, com reaterro e
compactação, levando a custos muitas vezes não previstos inicialmente.(BARROS,
2003)
É muito importante que o projetista e o contratante tenham um bom
conhecimento dos tipos de fundação disponíveis no mercado e suas características
como velocidade de execução, tipo de equipamento, disponibilidade do equipamento
no mercado, altura do equipamento, custo e impactos no solo, pois somente com esse
13
conhecimento será possível escolher a solução de melhor atenda as características e
ao mesmo tempo se adeque a realidade da obra. (CARRAZEDO, 2010)
2.1.4 Projeto de Instalações
O projeto de instalações reúne todos aqueles projetos que vão permitir o
funcionamento do edifício como projeto de elétrica, hidráulica, gás, esgoto e especiais.
Cada um deles tem um papel fundamental na edificação e a compatibilização dos
mesmos com as outras disciplinas é uma tarefa árdua e criteriosa. É exigido que todos
sejam executados por um profissional capacitado, que esteja com seu CREA ativo, e o
mesmo deve dar entrada nas concessionárias com os projetos e memoriais para
aprovação e só assim a edificação pode receber o habite-se.
2.1.5 Projeto de Elétrica
Um projeto de instalação elétrica de uma edificação consiste em quantificar e
identificar os pontos de utilização de energia elétrica; dimensionar, definir o tipo dos
condutores, condutos e dos dispositivos de proteção e comando do sistema.
É um projeto muito importante, pois uma instalação mal dimensionada e mal
executada, apesar do emprego de material de 1ª qualidade, pode acabar gerando
grandes despesas futuras e até acidentes de grandes proporções como incêndios. A
norma utilizada para o projeto de elétrica é a 5410/2008 – Instalações elétricas de
baixa tensão.
2.1.6 Projeto de Hidráulica
O projeto de hidráulica deve garantir que o sistema projetado mantenha o
fornecimento de água quente e fria de forma contínua, em quantidade adequada em
com pressões e velocidades compatíveis com o perfeito funcionamento dos aparelhos
sanitários e peças de utilização, deve também, preservar a potabilidade da água,
promover a economia de água e energia, possibilitar a manutenção fácil e econômica,
proporcionar conforto aos usuários, prevendo peças de utilização adequadamente
localizadas, de fácil operação e com vazões satisfatórias. As normas que devem ser
seguidas são a NBR 5626 – Água fria e a NBR 7198 – Água quente. ( VASQUEZ,
2012)
2.1.7 Projeto de Esgoto
O projeto de esgoto sanitário tem a finalidade de prever um sistema que colete
e afaste da edificação todos os despejos provenientes do uso da água para fins
higiênicos, encaminhando-os para um destino adequado. (VASQUEZ, 2012) Com a
elaboração do projeto pretende-se atingir alguns objetivos bem específicos, que estão
14
explicitados na norma NBR 8160/1999 – Sistemas Prediais de Esgoto Sanitário –
Projeto e Execução, como:
a) Permitir rápido escoamento de esgoto;
b) Permitir fácil desobstrução da tubulação;
c) Vedar a passagem de gases e animais das tubulações para o interior das
edificações e,
d) Impedir a poluição ambiental, principalmente dos mananciais d’água.
2.1.8 Projeto de Gás
O projeto de instalações prediais de gás combustível em uma edificação é de
suma importância, haja vista que é através deste, que a mesma será abastecida de
forma plena do gás natural vindo da concessionária, obviamente, se o
dimensionamento for realizado de maneira satisfatória e seguindo todas as normas
competentes da ABNT. (SILVA, 2010) As normas em vigor para a execução de um
projetos e gás são a NBR 13933:1997 - Instalações internas de gás natural (GN) –
Projeto e execução; e a NBR 14570:2000 – Instalações internas para uso alternativo
dos gases GN e GLP – Projeto e execução. As recomendações em relação às
exigências normativas de instalações prediais de gás canalizado são de
responsabilidade da concessionária local, no caso do município do Rio de Janeiro é da
CEG – Companhia Estadual de Gás. A outorga de licença para a construção ou
concessão do habite-se dependerá da aprovação da instalação de gás combustível
canalizado. (VASQUES, 2012)
2.1.9 Projeto de Incêndio
O projeto de incêndio para ser validado necessita de aprovação do Corpo de
bombeiro local e além de seguir as normas brasileiras deve levar em conta os
decretos vigentes. O projetista deve ter uma expertise muito grande no que tange as
leis locais para ter seu projeto aprovado. No caso do estado do Rio de Janeiro além da
NBR 11861 – Mangueiras de incêndio: requisitos e métodos de ensaio, da NBR13434-
2004 – Sinalização de segurança contra incêndio e pânico e da NBR 12693 –
Sistemas de proteção por extintores de incêndio, existe o decreto nº 897 de 21 de
setembro de 1976 que regulamenta o Decreto-lei nº247, de 21/07/1975, que fixa os
requisitos exigíveis nas edificações e no exercício de atividades, estabelecendo
normas de segurança contra Incêndio e Pânico, levando em consideração a proteção
das pessoas e seus bens. Executar um projeto de incêndio nada mais é do que criar
dispositivos capazes de detectar, informar onde começou e debelar com presteza um
incêndio, evitando danos e perdas de vidas. (VASQUES, 2012)
15
3 A importância do projeto para a construção civil
Apesar de na fase inicial do empreendimento haver poucas despesas com
projeto, sua capacidade de influenciar nos custos é máxima. Mas mesmo assim
observa-se que os projetos ainda são pouco valorizados, sendo entregues à obra
repletos de erros. Isso leva a grandes perdas de eficiência nas atividades de
execução, bem como a perda de determinadas qualidades do produto que foram
idealizadas em seu projeto. (MELHADO, 1995; FABRICIO, 1998; NOVAES, 1998)
Pesquisas realizadas em vários países da Europa, no sentido de apropriação
de dados relativos às incidências e causa de falhas em edifícios, indicam que de 35%
a 50% das falhas têm origem na etapa de projeto, enquanto de 20% a 30% têm origem
na execução, 10% a 20% nos materiais e 10% são devidas ao uso.
Segundo PICCHI (1993) o projeto tem “... grande influência sobre os custos do
edifício, através da grande possibilidade de alternativas, existentes nesta fase, onde
poucas despesas foram realizadas: à medida que o empreendimento evolui, as
possibilidades de influência no custo final do empreendimento diminuem
sensivelmente.” (figura 02).
Figura 2: Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício ao longo de suas fases (PICCHI, 1993)
Pode-se observar na figura a cima que as decisões tomadas nas fases iniciais
do empreendimento são importantes. Podemos atribuir a elas a principal participação
na redução dos custos de falhas do edifício.
16
Observa-se na figura 3 a importância das fases iniciais do empreendimento, o
estudo de viabilidade, a concepção do projeto e a conclusão deste, ocasionando a
melhoria do processo e, consequentemente, a redução de falhas e de custos.
Figura 3: A chance de reduzir o custo de falhas de edifício em relação ao avanço do empreendimento. Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992
A partir da figura 3, pode-se dizer que um projeto com informações adequadas
é capaz de influenciar o custo global do empreendimento, proporcionando às
organizações aumento das possibilidades de lucros e de competitividade, além da
garantia da qualidade de seus processos e produtos, com a redução de desperdícios e
retrabalhos, e com aumento da produtividade.
Portanto, o investimento em projeto deve ser valorizado, ainda que se tenha
um custo e prazos maiores nessa etapa, pois este investimento inicial permitirá uma
grande economia no custo final do empreendimento, conforme ilustra a Figura 04.
Figura 4: Relação entre o tempo de desenvolvimento de empreendimento e o custo das atividades, demonstrando o efeito de um maior “investimento” na fase de projeto. Fonte: Barros, Melhado, 1997.
17
De acordo com PMI (2000) o custo e o número de pessoas envolvidas em um
empreendimento são baixo nas suas fases iniciais, sofrem incrementos o decorrer do
processo e se reduzem quando seu término está para ser alcançado (figura 5). Além
disso, as fases iniciais do empreendimento são caracterizadas pelo risco e grau de
incertezas altas, aumentando a possibilidade de sucesso à medida que o
empreendimento vai chegando ao seu término.
Pode-se dizer também que a capacidade dos agentes de influenciar as
características finais do empreendimento e seu custo total é alta no início e vai se
reduzindo com seu andamento. Isso acontece porque o custo de mudanças e
correções de erros é menor nas fases iniciais e aumenta à medida que o
empreendimento é desenvolvido.
Figura 5: Relação entre custo e número de pessoas envolvidas em um empreendimento. Fonte: Bertezini, Ana Luisa, 2006.
Conforme Picchi (1993), a importância atribuída ao projeto pode ser também
constatada pelo fato de as deficiências nessa fase serem apontadas como as maiores
responsáveis por patologias nas construções. Tal aspecto é reforçado por Cornick
(1991), ao observar que estudos têm mostrado que, aproximadamente, metade dos
erros na construção civil ocorre devido às decisões ou ausência delas, na fase de
projetos.
Além das decisões que devem ser tomadas na concepção do projeto de forma
assertiva, o desperdício é outro fator que também influencia muito na qualidade final
do produto. O desperdício pode chegar a 30% do custo total do empreendimento e o
mesmo é ocasionado por falhas. Esse tipo de omissão ocorre na especificação de
materiais, na execução, nos projetos, na mão de obra não capacitada, nos serviços
terceirizados, na durabilidade dos componentes, ou seja, em várias áreas de atuação
de uma obra. Uma pesquisa feita, no trabalho de MAWAKDYE (1993), com 378
empresas ligadas a construção civil mostra segundo gráfico 01 os percentuais das
origens de cada uma das falhas registradas.
18
Gráfico 1: Distribuição percentual da origem das falhas registradas em diversas obras civis. Fonte: MAWAKDYE( 1993)
Na origem das falhas ocasionadas por projetos, destacam-se:
a) Projetos incompletos;
b) Incompatibilidade dos diversos projetos;
c) Alterações nos projetos;
d) Conflitos entre os distintos projetos;
e) Falta de coordenação;
f) Tempo perdido em reuniões mal conduzidas;
g) Erros na especificação dos materiais;
h) Falta de detalhamento;
i) Dificuldades de interpretação da representação gráfica utilizada;
j) Planejamento inadequado;
k) Falta de padronização e construtibilidade.
A partir desses dados percebe-se o quão comum são os erros de projeto no
dia-a-dia na maioria das construtoras e, normalmente os mesmos são descobertos já
na etapa de construção ocasionando retrabalho.
Segundo Grilo et al (2005, p.12), o projeto deve ser capaz de subsidiar as
atividades de produção em canteiros de obras com informações de alto nível que não
poderiam ser igualmente geradas no ambiente de obra; a partir de um bom projeto,
torna-se possível elaborar um planejamento e uma programação mais eficientes,
assim como um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e serviços.
19
3.1 Principais problemas no processo de projetos
As falhas no processo de projetos podem acarretar sérias consequências para o
processo construtivo, chegando até mesmo a causar a inviabilidade do
empreendimento.
Segundo Tilley e Barton (1997), a baixa qualidade do projeto pode gerar os
seguintes efeitos: redução da eficiência do processo construtivo, aumento do risco do
contrato do empreendimento, aumento dos custos tanto para o construtor como para o
cliente final e aumento da ocorrência da falta de qualidade no empreendimento.
É comum ver uma frequente dissociação entre a atividade de projeto e a de
construção, em que o projeto geralmente é entendido como simples instrumento
isolado, comprimindo-se seu prazo e seu custo, recebendo mínimo aprofundamento e
assumindo um conteúdo quase meramente legal, a ponto de torná-lo simplesmente
indicativo, de tal forma que grande parte das decisões é postergada para a etapa da
obra (MELHADO & VIOLANI, 1992). Uma cena rotineira em obras de edificações é a
de o engenheiro responsável parar frentes de trabalho no meio por erro de projeto e
ter que, ali no campo, em conjunto com os empreiteiros, definir uma nova solução.
Percebe-se que esse é um problema antigo, pois Ioshimoto (1988, p.109) já
destacava as patologias encontradas nas edificações e a negligência dada ao
processo de projeto: “(...) do ponto de vista da qualidade dos produtos, neste caso as
obras, avaliados de acordo com seu desempenho durante o uso, a presença de
patologias diversas, demonstra a desconsideração de determinados aspectos relativos
às exigências de desempenho, durante o processo de elaboração dos projetos (...)”
Como já mencionado anteriormente o fato de os projetos serem executados por
diversos projetistas (arquitetura, estruturas, instalações, etc.) em locais fisicamente
distantes gera uma série de incompatibilidades e não permite clareza com relação às
funções e responsabilidades dos profissionais envolvidos, comprometendo a qualidade
do produto e causando enormes perdas de materiais e produtividade.
As diferentes formações de profissionais que atuam na atividade de projeto tem
sido um dos principais entraves à sua otimização. Além disso, como a tecnologia e a
facilidade de acesso é cada vez mais comum, em vários ambitos, é possível encontrar
em um único projeto, projetistas e consultores de estados diferentes assim cada um
traz seu regionalismo para as pranchas. Em função destas diferenças, cada
profissional desenvolve diferentes percepções com relação à nomenclatura e aos
conteúdos das atividades de projeto, dificultando o desenvolvimento e a
compatibilização dos mesmos.
20
Segundo Formoso e Fruet (1993), os principais problemas encontrados em relação
ao projeto são: erros de cotas, níveis e alturas, incompatibilidade entre diferentes
projetos, falha na especificação de materiais e detalhamento inadequado ou mesmo
falta de detalhamento.
Segundo Glavan e Tucker (1997), os problemas de projeto podem ser
elencados a partir dos seguintes macrogrupos: desenho de plantas (interferências,
discrepâncias, omissão e erro); programação (falta de informação necessária,
necessidade de esclarecimentos de algum detalhe por parte dos projetistas e
necessidade de desenhos para complementação de serviços); concepção do projeto
(erros de projeto e mudanças no projeto) e especificações (necessidade de
esclarecimento de informações, especificações incorretas e mudanças nas
especificações durante o processo).
Muitas dessas falhas são ocasionadas, também, pelo reduzido tempo para a
execução da etapa de projeto. CAMBIAGHI (1992) afirma que as necessidades dos
empreendedores em executar suas obras em um curto período de tempo para
aproveitar situações econômicas favoráveis, têm levado a uma diminuição cada vez
maior do tempo para projetos, para planejar, pensar, refletir, aferir e optar por
melhores alternativas. Isso ocorre principalmente no Brasil em que a realidade
econômica, política e social está sempre suscetível a mudanças. Por isso, as
construtoras e incorporadoras, viabilizam os empreendimentos economicamente em
um curto espaço de tempo e a etapa de projetos sempre fica espremida no ciclo.
O pequeno tempo atribuído à confecção do projeto faz com que as discussões
entre os profissionais a respeito das soluções a serem adotadas, bem como o
detalhamento do projeto se tornem insuficiente acarretando em todas as falhas de
execução do projeto, já mencionadas. Cria-se uma pressão psicológica nos projetistas
que vem prejudicando a qualidade do projeto, e são poucos os que valorizam e
reconhecem sua importância.
Birnberg (1998) aponta que projetistas raramente estabelecem mecanismos
formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos
devido às pressões das entregas e dos orçamentos.
O Programa Setorial da Qualidade (PSQ) – Setor de Projetos, apontou que as
principais dificuldades encontradas pelo setor de projetos em relação à qualidade são
a falta de integração do projeto com o processo de produção e a cadeia produtiva da
construção civil, juntamente com a falta de metodologias adequadas para a gestão da
qualidade no processo de desenvolvimento de projeto (PSQ, 1997). A Tabela 2 mostra
as principais dificuldades vividas pelo setor de projetos em relação à qualidade
segundo o Programa Setorial da Qualidade Brasileiro.
21
Tabela 2: Dificuldades do setor de projetos. Adaptado: PSQ, 1997.
Essa gama de problemas enfrentados pelas falhas de projeto, principalmente
quando a obra tem início anterior à conclusão do projeto executivo, gera uma
quantidade enorme de revisões para o mesmo projeto. Essas revisões são analisadas
pelo departamento responsável pela compatibilização e gerenciamento dos projetos e
quando aprovados são liberados para a obra executar. Atualmente, os projetos são
plotados e entregues aos responsáveis de cada empreiteira para que o mesmo
distribua aos seus encarregados e aos demais interessados.
Essa prática pode gerar alguns problemas para a execução da obra se não for
bem gerenciada. Ao liberar uma determinada revisão de projeto todas as obsoletas
devem ser recolhidas e carimbadas para que não voltem para o campo. Contudo uma
situação rotineira de obra é, por exemplo, a equipe de armação cortar e dobrar o aço
de acordo com a revisão “n” e a equipe de carpintaria montar as formas se baseando
na revisão “n-1”, resultando incompatibilidade de execução, atraso no cronograma,
aumento de custo.
Todos os fatos mencionados anteriormente só reforçam a preocupação de ter o
projeto mais redondo possível para mitigar as tais falhas.
22
O projeto e a execução não podem ter tratamento distinto como se fossem
duas etapas separadas, é importante que haja uma união entre essas duas principais
etapas da obra, como já explicado anteriormente. Portanto, os projetos devem ser
realistas e levar em conta a praticidade no construir. A tarefa de compatibilização deve
ser voltada para a execução e desenvolvida por uma equipe de projetos na qual haja
uma coordenação capaz de designar as responsabilidades com enfoque no estudo e
exame das diversas interferências entre os projetos e detalhes necessários à
execução.
O planejamento da obra para todas as etapas deve ser estudado para que tudo
tenha seu tempo hábil de realização da melhor maneira possível, proporcionando uma
troca de informação produtiva em que não falte nenhum detalhe e que consiga se
desenvolver as soluções mais adequadas.
É necessária a realização de projetos com qualidade e igualmente necessário
controlar a qualidade do seu processo de elaboração com o objetivo de aumentar a
qualidade do produto final.
3.2 A influência do projeto na obtenção da qualidade da
edificação
Para a implantação de sistemas da qualidade em um setor da construção civil, é
importante considerar as peculiaridades que apresentam os seus produtos. Dentro do
contexto atual, o projeto tem sido incoerente apresentando reflexos negativos sobre a
qualidade. (VANNI, 1999)
Segundo o mesmo autor, quando se fala em qualidade na construção civil, muitas
pessoas se lembram das condições técnicas precárias de um canteiro de obras e,
também, da falta de preparo dos trabalhadores. Uma minoria sabe que essas
características representam somente uma parte das dificuldades enfrentadas. Em todo
o mundo, até mesmo em países desenvolvidos, observa-se que os maiores problemas
em relação à qualidade são provenientes de falhas em projeto. Sendo que nesses
países o tempo gasto para elaborar um projeto, normalmente, é o mesmo para
executar a obra.
MERLI (1993) destaca que, a indústria japonesa, considerada líder em
qualidade, vem aplicando a qualidade na elaboração de projetos objetivando aumentar
a qualidade do produto final.
Como já mencionado anteriormente, um dos grandes vilões da qualidade é
improvisação de algumas etapas de trabalho que são resolvidas pelos engenheiros da
obra. Muitas delas devido a erros de projeto, falta de definição, falta de detalhamento,
23
dissociação do projeto e da execução que fazem a produção de um serviço parar. A
consequência dessa falta de qualidade nas etapas de projeto acarretam um maior
número de revisões dos projetos e mais alterações para serem colocadas no “as built”.
AUSTIN et al. (1994) também consideram que a falta de um planejamento e
organização da atividade de projeto acabam fornecendo informações insuficientes
para seu adequado desenvolvimento, resultando em um projeto falho, onde não são
propostas as soluções mais adequadas.
A gestão da qualidade no processo de projeto se mostra uma das etapas
primordiais dentro da construção de edificações e é fundamental para a sobrevivência
de qualquer empresa no mercado.
24
4 A qualidade no processo de projetos
As crescentes exigências do mercado quanto à qualidade das edificações, bem
como a pressão de redução de custos, têm exigido das empresas construtoras a
adequação de suas estratégias. (FORMOSO, 1995). Em função disso, as empresas
despertaram para a necessidade de modificarem suas práticas gerenciais, pela adição
de sistemas de gestão e garantia da qualidade. (ANDERY e VIEIRA, 2002).
Em dezembro de 1998, ao estabelecer o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat, PBQP-H, o Governo federal deixou claro que o objetivo
básico seria “apoiar o esforço brasileiro de modernidade e promover a qualidade e
produtividade do setor da construção civil, com vistas a aumentar a competitividade de
bens e serviços por ele produzido”. (FIGUEIREDO, 2007)
Com a adesão da Caixa Econômica Federal ao PBQP-H, em 2000, muitas
construtoras, decididas a ingressar no programa, viram-se obrigadas a investir em
qualidade, pois a CEF passou a exigir a certificação das empresas que se
candidatassem a financiamentos na área habitacional. As empresas construtoras se
viram obrigadas a evoluir de uma situação na qual a qualidade (entendida como um
sentido amplo) eram negligenciadas, para uma situação na qual se adotam posturas
de “prevenção e erro e não conformidades” e, em alguns casos, a dimensão qualidade
passa inclusive a compor a visão estratégica das empresas (VIEIRA e ANDERY,
2002).
Atualmente, é preciso produzir o melhor produto com a maior produtividade,
eficiência e economia possível de acordo com as necessidades e desejos do cliente
(PAULA e MELHADO, 2005).
4.1 Breve histórico da qualidade na construção civil no
Brasil
As primeiras preocupações relacionadas com a qualidade foram observadas,
no Brasil, em meados dos anos 80, com foco direcionado estritamente ao produto
final, em áreas específicas da indústria e em poucas empresas. Nos anos seguintes,
entretanto, o crescimento da competitividade iria impor às empresas, como condição
de sua permanência no mercado, a busca de inovações que gerassem o incremento
da produtividade, a redução de custos e maior controle de qualidade dos produtos. As
técnicas de gestão e o conceito de qualidade total, antes adotados apenas na linha de
produção, estenderam-se então ao conjunto da organização. (FIGUEREDO, 2007)
25
Na década de 80, o setor da construção civil mais direcionado para
empreendimentos habitacionais, iniciou uma fase com pouco investimentos no setor
tendo como consequência um maior aumento na competição entre as empresas. Uma
das alternativas para enfrentar esta fase foi realizando uma análise do sistema de
produção por parte das empresas buscando uma diminuição dos custos, dos
desperdícios e aumentando a produtividade (CARDOSO,2003)
Entretanto, devido ás condições insatisfatórias do processo e devido à
precariedade do sistema entre elas: falta de organização e integração entre projeto e
execução, falhas de planejamento, condições impróprias e inadequadas relacionadas
a suade e segurança do trabalhador nos canteiros de obra e baixa qualificação
profissional, a partir da metade dos anos 80, houve uma maior prioridade do estado de
implantação de plano composto por diversas séries de ações visando o
desenvolvimento tecnológico do setor. Tendo como primeiro ponto de partida, o
Ministério da Ciência e Tecnologia em conjunto com a FINEP – Financiadora de
Estudos e Projetos, desenvolveram o programa denominado “ Habitare” e em 1991, os
programas PRONAT – Programa Nacional da Tecnologia e Habitação do então
Ministério de Ação Social, e posteriormente o PROTECH – Programa de Difusão de
Tecnologia para Construção de Baixo Custo, do Ministério do bem Estar Social,
sucessor do antigo ministério. (BRAGA, 2011).
Devido ao PRONAT, houve diversos incentivos para a criação de outros
programas setoriais e em 1993 surge o PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade, se tornando a partir daí o subprograma Setorial da Qualidade e
Produtividade da Indústria da Construção Civil ( JESUS, 2004).
Posteriormente, já no final dos anos 90, o Governo federal instituiu o Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade Habitacional – PBQP-H, que através do tempo
e devido a necessidade de englobar outros setores importantes têm seu escopo
definido e ampliado para Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat,
lastreado na ISO 9000 e voltado para a construção civil. O programa, abordando
aspectos de gestão que envolvem processos, serviços e materiais, veio em apoio a
um setor carente de qualidade e foi um reflexo do que vinha ocorrendo em outras
áreas da indústria. (FIGUEREDO, 2007) Segundo Paula e Melhado (2005), o setor
público agiu, assim, como indutor de um processo evolutivo, enquanto o setor privado
assumia o compromisso de adotar os sistemas propostos.
Foi fundamentado no sucesso das normas ISO em todo o mundo, que o PBQP-
H criou o SiQ Construtoras - Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e
Obras que é uma norma regulamentadora para as empresas no setor da construção
civil. Enquanto esteve em vigor, o SiQ apresentou ao setor um único regimento, que
26
balizava as certificações e abrangia a área de execução de edificações, razão pela
qual ficou sendo conhecido como SiQ Construtoras. As empresas só podiam ser
certificadas em um único escopo: edificações.
A portaria nº 118, em março de 2005, foi publicada pelo Ministério das Cidades,
substituiu o SiQ Construtoras pelo SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil, no âmbito do PBQP-H.(
BRAGA,2011). Segundo Santos, foi nesse momento em que o programa começou a
ganhar mais força nas construtoras.
Entre as alterações importantes introduzidas com o SiAC, destacam-se a nova
estrutura documental, a designação do INMETRO como entidade acreditadora do
sistema e sua integração ao SINMETRO, a definição de uma listagem mínima de
materiais e serviços controlados e o estabelecimento de regras para a qualificação de
auditores e técnicos especialistas.(FIGUEIREDO, 2007)
O SiAC foi baseado na norma ISO 9001:1994, passando pela sua primeira
revisão em 2002 e a atualmente em vigor é a versão de 2012. Nesse meio tempo foi
implantado, em setembro de 2008, também, pelo Ministério das Cidades a
Regulamentação da Especialidade Técnica – Elaboração de Projetos ( SiAC –
Projetos), criado especificamente para empresas e Projeto (SALGADO, 2010).
O SiAC – Projetos tem como característica a criação de 04 ( quatro) estágios
normativos que possuem caráter evolutivo:
“a) para o Estágio “1”, requisitos que o sistema de gestão da qualidade (SGQ)
da empresa de projeto deve atender no processo de Declaração de Adesão e de
Conformidade ao Referencial Normativo Estágio “1”;
b) para o Estágio “2”, requisitos que o sistema de gestão da qualidade (SGQ)
da empresa de projeto deve atender para a sua certificação nesse estágio;
c) para os estágios “3” e “4”, requisitos que o sistema deve atender para a sua
certificação nesses estágios, que permitem levar a uma posterior certificação baseada
na norma NBR ISO 9001. “( SiAC – Projetos, 2008)
Segundo Salgado (2011), até 2010 poucas empresas de projeto procuraram a
certificação do PBQP-H e em estudo realizado pelo autor o principal motivo dessa não
adesão ao programa é informalidade na organização das empresas de projeto.
4.2 A qualidade na construção de edifícios
Em geral, qualidade na construção civil significa o consumidor estar
constantemente informado e ciente de algumas exigências requeridas a um
determinado produto que, em princípio, precisa ser compatível com o seu poder de
27
compra. Da mesma forma, é o produtor atendendo a essas exigências com um mínimo
de dispêndio de recursos possível (THOMAZ, 1994).
Como sabemos, o conceito de qualidade evolui continuamente acompanhando
o ritmo das mudanças, e as ideias que ontem pareciam certas, hoje já estão
ultrapassadas. Segundo SOUZA et al. (1995), o que se aplica à qualidade na
construção civil é:
Obras de qualidade atendem às expectativas do cliente e necessidades do
usuário;
a) Qualidade consiste no cumprimento dos requisitos e especificações do cliente;
b) Qualidade é prevenir ocorrência de erros ou desvios em relação às
especificações nas várias etapas do processo de produção;
c) A responsabilidade da qualidade é compartilhada por todos e exige total
envolvimento dos funcionários.
d) Indicadores da qualidade medem a satisfação do cliente; indicadores da
produtividade medem a eficiência no uso de recursos.
e) Não se conformar com perdas e erros; promover melhorias contínuas, visando
minimizar os desperdícios.
Segundo Souza (1995), a parceria entre empresa, colaboradores e
fornecedores deve ser entendida como rotina normal nas construtoras. É importante
romper as barreiras entre a classe “pensante” (alta administração) e a classe “não
pensante” (operários) que apenas executa tarefas, devolvendo-lhes a possibilidade de
pensar, ou seja, planejar, executar, controlar e aperfeiçoar o próprio trabalho. Os erros
ocasionados pela má gestão organizacional, com relação ao comprometimento da alta
administração e a definição de responsabilidades e autoridades, têm merecido estudos
mais aprofundados.
Para implantar a qualidade, é necessário que toda a empresa esteja consciente
da mudança de paradigmas e haja o comprometimento do empresário, do engenheiro
e dos operários com a gestão da qualidade e com os procedimentos que devem ser
padronizados. Esta deve ser implantada de forma integrada para que os resultados
sejam satisfatórios (SOUZA, 1995).
O autor afirma existir uma grande dificuldade para implantar a qualidade – a
cultura de toda a empresa, em especial da alta administração, seguida dos gerentes,
engenheiros, mestres, encarregados e operários. Se os gerentes, engenheiros e
mestres da construtora estiverem cientes da importância econômica e social da
qualidade, eles poderão ser os principais agentes desta mudança.
Para o autor, com a implantação da qualidade na construção civil as empresas
conseguem otimizar gastos, aperfeiçoar materiais, projetos, serviços e execução, bem
28
como, padronizar procedimentos e implantar ferramentas de planejamento e controle
de obras. Desta forma serão minimizadas, as manutenções na fase pós-ocupação
elevando o nível de satisfação dos clientes.
SOUZA (1995) conclui que a sensibilização para a qualidade deverá estar
presente em todo o processo de edificação, ou seja, planejamento, projeto,
especificação e execução.
A fase de planejamento e projeto deve envolver o programa de necessidades,
soluções quanto às questões de construtibilidade, custos e prazos de execução,
padronização do processo, bem como, procedimentos de documentação e arquivos.
Seguindo a mesma linha de pensamento de Souza (1995), Novaes (1996)
expõe que os profissionais de projeto e construtores empenhados na melhoria da
qualidade do produto devem atender tanto às exigências do empreendimento, como
as de desempenho e da eficiência da produção da edificação. Estas exigências são
apresentadas na figura 06, a seguir:
Figura 6: Requisitos da qualidade. Fonte: baseado em NOVAES (1996).
As exigências dos usuários, em relação ao desempenho da edificação, de
acordo com a norma ISO 6241 (1984) são: estabilidade estrutural, segurança ao fogo,
segurança ao uso, estanqueidade, conforto higrotérmico, pureza do ar, conforto
acústico, conforto visual, conforto tátil, conforto antropodinâmico, higiene,
adequabilidade a usos específicos, durabilidade e economia. Exigências de
desempenho são também contempladas no projeto de norma “Desempenho de
edifícios habitacionais de até cinco pavimentos”, em desenvolvimento na comissão de
estudos do Comitê Brasileiro de Construção Civil da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT, 2004).
29
No setor de edificações é crescente o número de programas de gestão e de
certificação da qualidade. Atualmente, as construtoras precisam ser certificadas para
obterem determinados financiamentos, participarem de cadastros, concorrências e
licitações públicas, como mencionado anteriormente.
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) é
um programa federal de gestão da qualidade, que tem como objetivo avaliar a
conformidade de sistemas de gestão da qualidade em níveis ou estágios definidos
conforme a especialidade técnica das empresas do setor de serviços e obras atuantes
na construção civil, visando a contribuir para a evolução da qualidade, produtividade e
sustentabilidade no setor. (SiaC- Sistema de avaliação de conformidade de empresas
de serviços e obras , 2012) Para tanto, desenvolve programas setoriais da qualidade
(PSQ_Construtoras e PSQ_Projetos) e os sistemas de qualificação (SIQ_Construtoras
e SIQ_Projetos) para empresas de construção e de projetos.
A certificação do sistema de gestão da qualidade de uma empresa garante que
o seu sistema assegura a estabilidade de seus processos em padrões de qualidade
predefinidos. Através de documentação específica, estabelece-se um controle das
atividades realizadas pela empresa e a verificação da conformidade de seus produtos.
(SILVA, 2004)
A gestão da qualidade conceituada pela NBR ISO 9000 compreende “as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade” (ABNT, 2000a). As normas da família NBR ISO 9000 após um amplo
processo de revisão baseado na experiência internacional de sua aplicação,
resultaram nas suas versões atuais das normas NBR ISO 9000, 9001 e 9004:
a) NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulários - descreve os fundamentos dos
sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes
sistemas. (ABNT, 2000a)
b) NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
– especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
inclusive, em projeto e desenvolvimento. Visa controlar a concepção e o
desenvolvimento do projeto do empreendimento, atender as
expectativas do cliente e suprir a produção com informações confiáveis.
É usada para fins de certificação. (ABNT, 2000b)
c) NBR ISO 9004:2010 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes
para melhorias de desempenho - estabelece diretrizes para melhoria
contínua de desempenho da empresa quanto à qualidade. (ABNT,
2000c)
30
Em geral, as maiores motivações para a implementação do Sistema da
Qualidade se referem à melhoria na organização interna da empresa e ao aumento da
eficiência produtiva, para acompanhar a tendência do mercado e obter a diferenciação
devido à notoriedade advinda da certificação.
4.3 A Gestão da Qualidade no Processo de Projeto
Segundo a terminologia adotada pela NBR ISO 9000 (ABNT, 2008), a Gestão
da Qualidade compreende “[...] as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização no que diz respeito à qualidade”.
Inclui todas as atividades da função gerencial que determinam a política da
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementa por meio do sistema
da qualidade. Seu objetivo é melhorar os sistemas e os processos para alcançar
melhoria contínua (NBR ISO 9000, 2008).
Franco (1996) expõe que a gestão da qualidade, com a implantação de
sistemas da qualidade, implica radical mudança na organização da empresa e leva ao
aumento do nível organizacional, resultando na diminuição de esforços, desperdícios,
retrabalhos e, consequentemente, de custos e prazos de execução.
A formalização e a padronização dos procedimentos de execução, monitoração
e avaliação dos métodos de gestão e de certificação da qualidade têm como “eixo” a
padronização, o controle e a melhoria dos processos. As empresas buscam, com isso,
ampliar o domínio técnico e a previsibilidade sobre os insumos utilizados e os
processos de trabalho, objetivando aumentar o controle da qualidade de produtos e
serviços gerados e facilitar a introdução consistente de novas técnicas e tecnologias
de produção em direção à melhoria contínua (MELHADO, 2001).
Amorim (1997) considera que, devido à atual concorrência do mercado, a
implementação de SGQ ocorre cada vez mais como alternativa concreta para "[...]
atender a essa demanda por mais eficiência, satisfazendo as necessidades de
projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com custo
e prazos projetuais menores”.
Silva & Souza (2003) afirmam que o sistema de gestão da qualidade no projeto
pressupõe as seguintes premissas básicas:
a) Atingir parâmetros, diretrizes e requisitos, todos os intervenientes, a partir das
necessidades de clientes internos e externos;
b) Basear-se no fato de que os operadores do processo (projetistas, consultores
e construtores) dominam o conhecimento técnico necessário para implantar os
31
mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender aos
requisitos dos clientes;
c) Formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades pelo
processo estejam perfeitamente definidas;
d) Garantir a qualidade de modo que cada agente interveniente, com base nos
procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos seus processos;
e) Aplicar mecanismos de controle da qualidade a aspectos gerais, eliminando a
verificação detalhada dos produtos gerados por todo agente;
f) Identificar claramente as relações de interface entre os vários processos – a
gestão dessas interfaces é parte integrante do sistema;
g) Gerir a comunicação entre os vários agentes;
h) Retroalimentar o processo.
Baía (1998) reforça que para a implementação de um sistema de gestão da
qualidade no processo de projetos deve-se considerar as seguintes premissas:
a) “definir os parâmetros, diretrizes e requisitos a serem atingidos por todos os
intervenientes (...);
b) Formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades sobre o
processo estejam perfeitamente definidas;
c) Partir do conceito de garantia da qualidade, de modo que cada agente
envolvido, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade
dos processos sob sua responsabilidade;
d) Proporcionar a aplicação de mecanismo de controle da qualidade eliminando-
se a necessidade de verificação detalhada dos produtos de trabalho de cada
agente;
e) Identificar (...) as relações (...) entre os vários processos e promover a sua
gestão;
f) Contemplar a gestão da comunicação entre os vários agentes do processo.”
Melhado (1994) faz uma proposta de diretrizes para estruturação do processo
de projeto, envolvendo:
g) “A adequação das relações entre projeto e planejamento do empreendimento,
projeto e suprimentos, projeto e execução, projeto e uso e manutenção, dentro
dos princípios da qualidade;
h) O caráter sistêmico da atividade de projeto, vinculada ao empreendimento e
às relações externas da empresa, considerada um subsistema do conjunto;
32
i) A inclusão no projeto do estudo dos meios estratégicos, físicos e tecnológicos
necessários para a execução;
j) A disponibilidade de informações que comporão um banco de tecnologia
construtiva para apoio à elaboração do projeto;
k) O desenvolvimento do projeto por uma equipe multidisciplinar e coordenada
de forma iterativa.”
Para o mesmo autor, a qualidade está ligada às relações entre “[...] a qualidade
do projeto e a busca de evolução tecnológica; entre a qualidade do projeto e a
aplicação de princípios de racionalização construtiva; e, entre a qualidade do projeto e
o conceito de construtibilidade”.
Alguns fatores intrínsecos à qualidade do processo de projeto incluem
(Melhado,1994 e 1998):
a) qualificação dos projetistas que compõem a equipe, refletida na qualidade das
soluções apresentadas (conteúdo);
b) existência de profissionais especializados para problemas específicos (pode
envolver a presença de consultores);
c) padronização de procedimentos de execução e controle de serviços;
d) desenvolvimento de metodologia de projeto (estabelecimento do fluxo de
atividades, definição dos momentos de tomada de decisão, coordenação
técnica e análise crítica do projeto);
e) observação das necessidades e das expectativas do empreendedor;
f) consideração das necessidades ligadas à produção e ao controle da qualidade
dos serviços;
g) coordenação das atividades e controle das interfaces entre projetistas;
h) retroalimentação do processo de projeto (visando prevenir erros).
Já os fatores extrínsecos ao desenvolvimento do projeto são:
i) qualidade dos serviços terceirizados;
j) existência de normalização adequada, tanto aquela voltada aos critérios de
projeto e dimensionamento, como as que tratam de conteúdo e apresentação
dos projetos;
k) existência e disponibilidade de acesso ao conjunto de informações técnicas
necessárias à elaboração do projeto e às especificações;
l) orientação clara e eficiente, por parte dos órgãos de aprovação, quanto às
características do projeto.
33
Para Melhado & Cambiaghi (2006) no PSQ, as maiores ações contra as
deficiências do setor de projetos incluem:
a) adesões e diagnósticos locais;
b) ações para evolução organizacional das empresas;
c) normatização de escopos e de coordenação de projetos;
d) padronização, controle e rastreabilidade de documentos;
e) ações de qualificação profissional;
f) monitoramento de indicadores e metas;
g) implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em referencial
normativo específico para o setor de projetos.
Fica claro, portanto, que são diversos os fatores que podem influenciar na
obtenção de um processo de projeto que garanta a qualidade do produto final.
4.4 ISO 9001 (2008) – Projetos
Na busca pela Qualidade, foram criadas normas internacionais de qualidade,
através das quais as empresas em todo o mundo conseguem padrões nos produtos e
serviços. Diz-se que a qualidade nas empresas só se espalhou pelo mundo em função
da criação das normas ISO pela Comunidade Econômica Europeia. (Cruz, 2002)
A gestão da qualidade refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar
seus processos ou atividades, essa gestão pode ser alcançada por meio da
implantação dos requisitos definidos pela Norma ABNT ISO 9001:2008, utilizada para
avaliar a capacidade de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os
regulamentos aplicáveis para atingir a satisfação dos clientes.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para
sistemas de gestão da qualidade, elaboradas no Brasil pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT). As normas especificam quais elementos devem integrar o
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização e como devem funcionar
em conjunto estes elementos para assegurar a qualidade dos bens e serviços que a
organização produz. Para o processo de Projetos é destinado item 7.3 do capítulo da
ISO 9001, que é dividido nos subitens abaixo e serão destrinchados a seguir:
7.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO
7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica do projeto e desenvolvimento
34
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
4.4.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento
“ A organização deve planejar e controlar o projeto e
desenvolvimento de produto.
Durante o planejamento do produto e desenvolvimento, a
organização deve determinar:
a) os estágios de projeto e desenvolvimento,
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriados
para cada estágio do projeto e desenvolvimento, e
c) as responsabilidades e a autoridade para projeto e
desenvolvimento
A organização deve gerenciar as interfaces entre os diferentes
grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a
comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.
As saídas do planejamento devem ser atualizadas
apropriadamente, na medida em que o projeto e o desenvolvimento
progredirem.
NOTA: Análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e
validação têm propósitos distintos. Estas atividades podem ser
conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação, na
forma adequada para o produto e a organização. “
(ABNT, 2008)
Segundo Freitas (2011), esse subitem solicita das organizações planejamento
e controle de todo processo de projeto e desenvolvimento. Esse planejamento requer
que a equipe divida o projeto e desenvolvimento em estágios. A necessidade das
etapas dos projetos estarem bem definidas faz com que a coordenação dite o ritmo
dos projetos baseado nos atendimento de requisitos que cada etapa exige.
Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma análise críticas, com os
profissionais envolvidos das áreas. Nessas análises, devem ser apresentadas as
evidências de validação, ou seja, deve ser provado que os requisitos de cada etapa
foram atingidos, comparando-se as entradas previstas com as saídas. Além da
35
verificação, devem ser feitas validações, para saber em cada etapa se o projeto está
coerente com o desejado pelo cliente.
É importante que o planejamento, seja um documento dinâmico, a fim de refletir a
realidade do projeto e desenvolvimento em cada fase.
Além de atentar para a necessidade todos os projetistas emitirem uma ART ou
RRT o que comprovam sua responsabilidade técnica sobre projeto.
4.4.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
“ As entradas relativas a requisitos de produto devem ser
determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4). Essas entradas
devem incluir:
a) requisitos de funcionário e de desempenho,
b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis,
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores
semelhantes, e
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à
suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambiguidades e não
conflitantes entre si.” (ABNT, 2008)
Nesse subitem a ISO define algumas entradas obrigatórias para o projeto e
desenvolvimento. Entendem-se, nesse caso, como entradas, todas as informações e
documentos que devem fazer parte integrante do projeto e desenvolvimento. Essas
entradas devem ser devidamente documentadas e anexadas ao processo, e deve
haver evidências de que todas foram consideradas e analisadas nas devidas fases.
Essas evidências devem ser guardadas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de
registros da qualidade. (Freitas, 2011)
4.4.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
“ As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas
em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de
projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem
liberadas.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem:
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e
desenvolvimento
36
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e
prestação de serviço,
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais
para seu uso seguro e adequado.
NOTA: Informações para produção e prestação de serviço podem
incluir detalhes para preservação do produto. “
(ABNT, 2008)
As saídas de projeto são o fruto de todo trabalho realizado pela equipe de projetos
para atender ao que foi considerado nas entradas. As entradas, por sua vez, já foram
determinadas previamente segundo o item 7.3.2 - Entradas de projeto e
desenvolvimento da ISSO 9001.
Esse subitem diz que as saídas devem ser mostradas de tal maneira a facilitar a
relação entre as entradas e as saídas, facilitando assim, a sua verificação.
Segundo Freitas (2011) dentre as saídas do projeto e desenvolvimento, a
equipe deve:
a) evidenciar que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;
b) documentar as informações de aquisição de cada insumo;
c) documentar as informações de produção;
d) documentar informações de prestação de serviço;
e) definir os critérios de aceitação do produto;
f) definir e especificar as características essenciais para o uso seguro do produto;
g) definir e especificar as características essenciais para o uso adequado do
produto;
h) se adequado, informar os detalhes para prestação de serviço.
De acordo com o mesmo autor, todas essas saídas devem ser devidamente
registradas para que sirva como lições aprendidas para os próximos projetos,
lembrando que uma das entradas para todo projeto é as informações dos projetos
anteriores. Assim, quanto melhor documentado o projeto e desenvolvimento, melhor
será no futuro. Visando sempre a melhoria contínua.
4.4.4 Análise crítica do projeto e desenvolvimento
“ Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento
devem ser realizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições
planejadas (ver 7.3.1) para:
37
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e
desenvolvimento em atender aos requisitos, e;
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar
incluídos representantes de funções envolvidas com o(s) estágio(s) do
projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s) criticamente.
Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de
quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4). ” (ABNT, 2008)
A Análise crítica de um projeto e desenvolvimento é um estudo ou uma
avaliação geral do andamento do projeto e desenvolvimento com relação aos
requisitos planejados no item 7.3.1 dessa norma, tendo como objetivo a identificação
de problemas, visando a solução dos mesmos ainda na fase inicial, no momento em
que a solução é mais viável técnica e economicamente. (Freitas 2011)
A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunião de
análise crítica envolvendo os representantes das funções e estágios do projeto e
desenvolvimento em questão. Esse “comitê” previamente nomeado tem a tarefa de
avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento de atender aos
requisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor ações.
Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haverá falhas e desvios, os
mesmos devem ser tratados e evidências do tratamento devem ser mantidas como
histórico para futuros projetos. Como um registro das lições aprendidas.
Freitas (2011) diz que essa sistemática garante que o caminho do projeto será
marcado com pequenas e possíveis correções, tornando o final da história muito mais
previsível, aumentando significativamente as chances de sucesso da organização.
4.4.5 Verificação de projeto e desenvolvimento
“ A verificação deve ser executada conforme disposições
planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as saídas do projeto e
desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto
e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da
verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4). ” (ABNT, 2008)
Nesse item a ISO 9001:2008 solicita à equipe de desenvolvimento e projeto
que verifique se os objetivos foram atingidos. A verificação pode simplesmente gerar
um relatório de aprovação. Nesse caso, o mesmo tem que ser guardado como um
38
registro do projeto e desenvolvimento conforme reza o item 4.2.4 – Controle de
registros da qualidade da própria ISO 9001: 2008. Pode também acontecer da
verificação detectar uma diferença entre as entradas e as saídas, nesse caso, uma
ação deve ser tomada. Quando isso acontece, além do relatório de verificação, o
plano de ação para corrigir o produto ou revisar as entradas – especificações devem
ser igualmente mantidas como registro do projeto e desenvolvimento. (Freitas 2011)
4.4.6 Validação de projeto e desenvolvimento
“ A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada
conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que o
produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação
especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a
validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do
produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de
quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4) “(ABNT, 2008)
Nesse item a norma solicita que a validação do projeto e desenvolvimento seja
realizada sempre que possível, antes da entrega ou da implantação do produto.
Diferentemente de verificação, a validação deve ser feita diretamente no objeto
final do projeto e desenvolvimento. A validação deve ser registrada conforme o
item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade da própria ISO 9001: 2008.
4.4.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
“ As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser
identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser
analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e
aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações
de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das
alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser
mantidos registros dos resultados da análise crítica e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).” (ABNT, 2008)
Durante, ou até mesmo após a conclusão de um projeto podem ser identificadas
oportunidades de melhoria daquilo que já foi realizado ou detectadas falhas no que foi
entregue. Quando isso ocorre, a ISO 9001:2008 no item 7.3.7 – Controle de alterações
de projeto e desenvolvimento exige da organização que essas alterações sejam
39
devidamente controladas. Os registros dessas alterações devem ser devidamente
mantidos para consultas futuras conforme descreve o item 4.2.4 – Controle de
registros da qualidade. Normalmente, são evidenciados em um relatório e controlados
através de uma lista mestra.
4.5 PBQP-H
A ISO 9001 é internacional e aplicável a todo tipo de empresa, já o PBQP-H é
nacional e aplicável somente às empresas do ramo de Construção Civil.
O Governo Federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
do Habitat (PBQP-H), com o intuído de organizar o setor da construção civil em torno
de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização
produtiva. A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais
se destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria
da qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de obra, normalização
técnica, capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação
ao consumidor e promoção da comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma,
espera-se o aumento da competitividade no setor, a melhoria da qualidade de
produtos e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos recursos públicos.
O objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente de isonomia competitiva, que propicie
soluções mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no
país, atendendo, em especial, a produção habitacional de interesse social.(FREITAS,
2012)
O PBQP-H foi inspirado nos requisitos da ISO 9001 e teve por base a adoção
de um sistema evolutivo de Qualidade, o Sistema de Qualificação de Empresas de
Serviços e Obras válido para empresas construtoras, também inicialmente conhecido
como SiQ - Construtoras. Atualmente esse sistema chama-se Sistema de Avaliação
de Conformidades de Empresas e Serviços e Obras da Construção Civil - SiAC, que
tem por objetivo fomentar o desenvolvimento e a implantação de instrumentos e
mecanismos de melhoria da qualidade de projetos e obras.
O PBQP-H adiciona apenas um item a respeito de projeto que a ISO
9001:2008 não possui, que é o item 7.3.8: Análise Crítica de Projeto fornecido pelo
cliente. Esse item diz:
“A empresa construtora deve realizar análise crítica dos projetos
do produto como um todo ou de suas partes que receba como
decorrência de um contrato, possibilitando a correta execução da obra ou
etapas da mesma. A empresa construtora deve prever a forma segundo a
40
qual procede à análise crítica de toda a documentação técnica afeita ao
contrato (desenhos, memoriais, especificações técnicas). Caso tal análise
aponte a necessidade de quaisquer ações, a empresa construtora deve
informar tal fato e comunicar ao cliente propostas de modificações e
adaptações necessárias de qualquer natureza.
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica (ver
4.2.4).” ( SiaC, 2012)
Outra característica que difere o PBQP-H da ISO 9001 é o caráter evolutivo, ou
seja, existem dois níveis de qualificação progressivos (A e B) nos quais a empresa
construtora pode ser certificada. Segundo Silveira, Lima e Almeida (2000), um sistema
evolutivo possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema,
que induz à melhoria contínua. De acordo com o PBQP-H (MCidades, 2009b), o nível
“A” da norma SiAC atende integralmente às exigências da NBR ISO 9001:2008,
podendo a empresa construtora solicitar certificação simultânea à certificação do
PBQP-H segundo este referencial normativo. No setor privado, a adesão de
construtoras ao Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e
Obras da Construção Civil (SiAC/PBQP-H) está se consolidando como fator de
diferenciação no mercado. Já são aproximadamente 3000 construtoras ativas nos três
níveis de avaliação do Programa. Isso demonstra o alto grau de aceitação e a
credibilidade que o Programa conquistou no segmento de obras e serviços de
construção. (PBQP-H, PORTAL DO MINISTÉRIO DAS CIDADES)
O principal acordo do PBQP-H é com a Caixa Econômica Federal - CEF que tem
sido o principal agente e parceiro ao que se refere à utilização do poder de compra. A
CEF oferece financiamentos específicos para as empresas de Construção Civil que
aderiram ao PBQP-H e, desta forma, atua como indutora do processo. Além disso,
como a grande operadora dos recursos do Ministério das Cidades, tem tido grande
responsabilidade na aplicação eficaz dos recursos. Já foram realizados acordos
setoriais em quase todos os Estados e territórios brasileiros, estabelecendo metas
regionais com o objetivo de estimular a evolução dos níveis e a adesão. (Januzzi,
2010)
4.6 Gestão da informação
Os fluxos de informações dos processos de desenvolvimento do projeto
encontram-se, na maioria das vezes, disseminados entre os intervenientes, com
diferentes escopos e variado grau de complexidade. É importante a definição do
conteúdo das informações, bem como os momentos em que estas devem ser
41
transmitidas. Pois estas informações configuram-se como recursos básicos para as
atividades de projeto, já que o desenvolvimento de uma solução de projeto adequada
está relacionado à identificação prévia dos objetivos que o produto final deve alcançar
e, principalmente, às relações de hierarquia que devem ser consolidadas a partir de
sua definição. (JACQUES; FORMOSO, 2002)
Com a evolução tecnológica, aumentou a quantidade e a velocidade de
informação gerada, e isso acarretou a necessidade de padronizar, controlar e rastrear
esses arquivos eletrônicos e as trocas de informação, de forma eficiente e eficaz. “Não
utilizar os recursos da T.I. ( tecnologia da Informação). ou fazê-lo de modo inadequado
significa uma redução potencial da qualidade” (MELHADO; CAMBIAGHI, 2006).
São ressaltadas três formas principais de informação:
a) informação física (plantas, croquis, levantamentos, rascunhos e documentos
impressos em geral);
b) informação digital (arquivos digitais de projetos, documentos, mensagens
eletrônicas e outros);
c) informações verbais (entrevistas, reuniões, conversas informais e outras).
As informações verbais também devem ser objeto de preocupação, pois elas
perdem sua precisão a cada troca realizada entre emissor-receptor e, também, em
função do tempo transcorrido. Por isso a ISO 9001 enfoca muito na questão de
registrar todos os processos. Uma simples ata de reunião transforma as informações
verbais em um documento, diminuindo a perda de precisão nos diálogos.
Segundo Tzortzopoulos (1999), as falhas na comunicação constituem uma das
maiores causas de insatisfação com relação aos projetos, gerando retrabalhos e
consequente desperdício de tempo. Essas falhas advêm de:
a) falta de padronização de procedimentos e de rotinas de desenho;
b) erros recorrentes nas fases de levantamento;
c) atraso na entrega das etapas;
d) necessidade de excessivas revisões nos produtos apresentados;
e) problemas de interoperabilidade e continuidade do fluxo de informações;
f) falta de formalidade na transmissão de informações e
g) dificuldade de atender aos objetivos do cliente.
Outros problemas no processo de projeto provenientes da ineficiência dos
mecanismos de comunicação são (Reis, 1998):
a) projetos com informações desnecessárias ou ausentes, resultado da
comunicação deficiente entre os agentes;
42
b) não consolidação em projeto das alterações das etapas do processo de
produção, resultado da ineficiência dos mecanismos de retroalimentação;
c) deficiência no processo de melhoria contínua das soluções de projeto,
resultado da ineficiência dos mecanismos de retroalimentação;
d) desconhecimento das modificações de projeto ocorridas durante a
construção, resultado do não acompanhamento da obra por parte dos
projetistas;
e) desconhecimento do grau de satisfação do usuário final, resultado da
ineficiência dos mecanismos de retroalimentação.
Na Figura 07, observa-se o fluxo simplificado da informação no Processo de
Projeto.
Figura 7: Diagrama Simplificado de fluxo de informação no processo de projeto. Fonte: OLIVEIRA; MELHADO, 2005.
Para Oliveira (2005), a gestão da informação, tanto física como digital, possui
importância fundamental no desempenho das empresas de projeto. Se bem
executada, proporciona à empresa mais padronização, segurança, economia de
tempo e produtividade pela melhor utilização da capacidade de trabalho, agregando
valor às tarefas realizadas e diminuindo a burocracia.
A tecnologia permite aumentar a produtividade, reduzir custos, mas, se mal
utilizada, dificulta o fluxo de informações. Exemplo disso são os procedimentos como
43
nomes de arquivos e controle de versões que, quando não respeitados, causam
dificuldades na comunicação entre empresas projetistas.
Com grande número de profissionais atuantes e fragmentação do processo de
elaboração do projeto, é necessário seguir padrões de procedimentos para que não
seja perdido tempo e informação entre os projetistas. Porém, não é difícil verificar a
falta da formalização de procedimentos nas empresas de Arquitetura, que são
passados verbalmente.
A falta de metodologias adequadas para a gestão da qualidade no processo de
desenvolvimento do projeto também prejudica o produto final, o que determina
prejuízo na fase seguinte, de obra.
A ausência de banco de dados baseados em retroalimentação igualmente
prejudica a qualidade do projeto, que segue sem referências podendo repetir erros
anteriores.
Tzortzopoulos (1999) afirma que “[...] o principal insumo do processo de projeto
é a informação [...]”. Portanto, o controle das informações que subsidiam cada etapa é
fundamental para que os resultados sejam satisfatórios.
Tendo o enfoque na falha de informação foi estudado, nesse trabalho,
alternativas para gerir a distribuição de projetos e diminuir as falhas devido a falta de
comunicação.
4.7 Diretrizes para a Melhoria da Qualidade do Processo
de Projeto
A gestão da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para os processos
de gerenciamento do projeto quanto para o produto ou o serviço final (POUBEL,
2007). A gestão no desenvolvimento do projeto, com métodos e procedimentos
adequados, adotando parâmetros próprios para a tomada de decisões, contribuem
para a qualidade do processo de projeto e do produto final. A figura 08, abaixo,
esquematiza os principais aspectos de um modelo de sistema de gestão da qualidade
44
que ilustra os requisitos mencionados anteriormente.
Figura 8: Modelo de sistema de gestão da qualidade em projeto. Fonte: baseado em SILVA; SOUZA. 2003.
A redução de incertezas nas fases iniciais de projeto pode ser atingida pela
definição ordenada do escopo do projeto e da consideração de todo o ciclo de vida útil
da edificação. Para atingir isso, Huovila, Koskela e Lautanala (1997) sugerem que:
a) a definição do escopo do projeto seja feita ordenadamente, buscando evitar
modificações posteriores;
b) todo o ciclo de vida da edificação seja considerado simultaneamente desde a
fase conceitual do projeto, evitando restrições tardiamente identificadas em
fases posteriores;
c) a busca de minimização da incidência de modificações de projeto ocorra em
fases avançadas;
d) a busca da redução de erros seja efetivada mediante a gestão da qualidade.
Fica claro nesses itens que os projetistas estão suscetíveis às definições e às
modificações, em fases tardias, feitas pelo cliente contratante. O que se pode fazer é
minimizar a ocorrência de falhas de desenho e incompatibilidade de projeto, dentre
outros, com a implantação da Gestão da Qualidade no processo de projeto da
empresa. (Nóbrega, 2007)
-No processo de Produção
-Para os clientes finais
Levantar as necessidades
dos clientes finais
-Segmento de mercado -Competição
-Produção
-Análise crítica do Contrato
-Planejamento
-Registro de decisões
-Controle de Alterações
-Comunicação e
controle de
documentos e dados
-Controle do Processo
-Verificação
-Controle de não conformidades
-Ação Corretiva
-Treinamento
-Auditorias
Ter parametros para tomada de decisões Selecionar e contratar fornecedores
Entregar / Receber o
Projeto
Avaliar o desempeho da
solução
Apresentar a solução
-Exigencias de desempenho
Analisar os fatores
Condicionantes do
projeto
Traduziar em atributos do
produto e requisitos de
desempenho
Analisar as
necessidades dos
clientes internos ao
processo
Analisar as estratégias
do contratante do projeto :
Analisar e escolher terrenos
Métodos e
Procedimentos Para:
ConceberDesenvolver a
solução
45
O principal objetivo da organização do processo e do registro das informações
é obter padronização de procedimentos usados no desenvolvimento do projeto, de
modo a criar uma ’memória‘ do funcionamento da empresa, permitindo a adoção de
procedimentos de controle da qualidade e de validação, e gerar mais confiabilidade e
transparência perante os clientes. O conhecimento técnico dos projetistas de
Arquitetura serve de base para a sistematização e a formalização das atividades de
projeto desenvolvidas nas empresas. (MELHADO, 2001).
Os princípios para análise e melhoria do processo de projeto, segundo Koskela
(1992), apud Tzortzopoulos (1999) são:
a) redução de atividades que não agregam valor ao produto (perdas);
b) aumento do valor do produto pela consideração sistemática dos
requisitos dos clientes;
c) redução da variabilidade;
d) redução do tempo de ciclo;
e) simplificação pela redução do número de partes e passos;
f) aumento da flexibilidade do produto;
g) aumento da transparência do processo;
h) foco no controle ao longo de todo o processo;
i) melhoria contínua;
j) equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões;
k) criação de indicadores de desempenho.
No plano de qualidade proposto por Melhado e Cambiaghi (2007), as entradas
de dados, informações e conhecimento para a análise crítica pela direção devem
incluir informações sobre:
l) resultados de auditorias internas e clientes;
m) retroalimentação das informações do cliente, incluindo
satisfação,insatisfação e reclamações;
n) desempenho do processo e conformidade de projeto;
o) situação das ações preventivas e corretivas;
p) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores
pela direção;
q) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade
(mudança na força de trabalho, novos clientes, novas tecnologias de
produção, novos processos, novos produtos, e outros) e
r) recomendações para melhoria dos indicadores;
s) recomendações para melhoria do sistema.
46
As informações de saídas da análise crítica precisam ser apresentadas de
forma que permitam a verificação em relação às entradas e devem:
a) atender aos requisitos de entrada (dados, informações e conhecimento) para o
projeto e desenvolvimento;
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, desenvolvimento para
fornecimento de serviço;
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do projeto; e
d) especificar as características do projeto essenciais para seu uso seguro e
adequado.
A determinação de requisitos relacionados ao projeto deve abranger:
a) necessidades do contratante, incluindo os requisitos para entrega e atividades
de pós-entrega;
b) requisitos não declarados pelo contratante, mas necessários para o uso
especificado (obtido pelo conhecimento acumulado da empresa);
c) requisitos estatutários, legais e regulamentares relacionados a produto ou
serviço e
d) requisitos adicionais determinados pela empresa de Arquitetura contratada.
Assim, Nóbrega (2009) conclui que as informações vindas do próprio projeto e
do processo construtivo como um todo, quando sistematizadas e transformadas em
banco de dados, constituem uma das principais fontes de melhoria contínua da
qualidade do processo de projeto.
Na Figura 09, pode-se verificar o resumo dos princípios de melhorias do
processo de projeto aplicados nas fases em que atuam.
47
Figura 9: Síntese de qualidade do processo do Projeto. Fonte: baseado em Nóbrega, 2009.
48
5 Práticas adotadas para o desenvolvimento de
Projetos
5.1 Contratação de Projetos
As grandes construtoras e incorporadoras, atualmente, possuem uma equipe
responsável pelo gerenciamento dos projetos, que são desenvolvidos por escritórios
terceiros. Essa prática tem como intuito a adequação às constantes mudanças de
negócios com a finalidade de as organizações se manterem competitivas e a frente de
seus concorrentes. (BASGAL ET AL, 2013)
Devido à complexidade e a quantidade de projetos envolvidos em uma
edificação torna-se inviável a execução dos mesmos por uma única equipe. Com a
finalidade de reduzir custos as construtoras, atualmente, buscam escritórios
capacitados para a execução dos projetos de arquitetura e os complementares.
(GEROLLA, 2012)
Como solução a essa situação, muitas construtoras/ incorporadoras buscam
parcerias com empresas terceiras especializadas em novas técnicas, tecnologias,
ferramentas, serviços e produtos para realização do produto idealizado por elas.
Através da terceirização, as empresas transferem a pressão de orçamentos apertados
e de uma demanda crescente de serviços/projetos/produtos para outros, geralmente
por um preço fixo, exigindo alta qualidade.
Segundo Silveira, 2012, com essa configuração o foco principal de um
coordenador de projeto de uma construtora é planejar o desenvolvimento do projeto,
estipulando cronogramas ou definindo como os documentos serão recebidos ao longo
do processo.
O processo de contratação de um projetista ou consultor se inicia com a área
comercial da construtora que aliada à equipe de projetos estabelece critérios para
homologar e avaliar de maneira evolutiva os fornecedores de projetos e consultores
com base na sua capacidade de atender as necessidades da obra e aos critérios pré-
definidos de qualificação e avaliação. (NASCIMENTO, 2013)
O contrato entre as incorporadoras e/ou construtoras e os projetistas deve ser
considerado como um fator influente da qualidade da prestação do serviço de projeto.
Conforme Caiado e Salgado (2006), diversos pesquisadores apresentam a qualidade
do projeto como foco de estudo, observando a ocorrência de erros durante a
compatibilização, falta de integração dos projetistas com a obra, falta de integração
entre os profissionais de projeto, entre outros problemas. Porém, segundo as autoras,
estes fatores são abordados apenas na etapa pós-contratação, sendo ignorado que a
49
forma e tipo de contrato celebrado entre o construtor e o projetista são responsáveis
pela definição das inter-relações entre a equipe de projeto e a obra, estabelecendo de
que forma e com que frequência serão realizadas as visitas à obra, definindo o grau de
detalhamento do projeto, entre outros aspectos.
O contrato deve definir os parâmetros das relações entre as partes envolvidas,
mas o modo como estas relações se estabelecem são definidas pelo contratante.
Vários pesquisadores apontam a necessidade de integração entre todos os projetistas
envolvidos num empreendimento, mas isso somente ocorrerá se os projetistas forem
contratados de forma coordenada, garantindo a divulgação das decisões de projeto
entre todos os profissionais envolvidos com o desenvolvimento do mesmo. Diante
disto, percebe-se a importância do contrato na gestão da qualidade do processo do
projeto e, por conseguinte, na qualidade do produto final (CAIADO e SALGADO,
2006).
Caiado e Salgado (2008) estabelecem algumas recomendações relacionadas à
contratação dos profissionais de projeto:
a) utilização do contrato como forma de identificação de todas as obrigações do
contratado e contratante, contendo cronograma físico-financeiro das fases de
projeto e as informações necessárias em cada fase – cronograma deve ser
realizado pelo projetista e ajustado juntamente com o contratante;
b) apresentação de propostas e alternativas contratuais, que devem ser
discutidas anteriormente à assinatura do contrato, para que ambas as partes
possam exprimir suas opiniões e possibilidades para o cumprimento das
respectivas obrigações;
c) contratação dos profissionais das diversas especialidades juntamente com a
contratação do escritório de arquitetura, ou seja, na fase do projeto legal;
d) especificação das visitas técnicas do projetista à obra, favorecendo a
diminuição dos erros de projeto e aumentando a construtibilidade;
e) estabelecimento de prazos adequados para a execução dos projetos;
f) estabelecimento das necessidades da empresa contratante na fase anterior à
formalização do contrato com o projetista, cada empresa deve diagnosticar
sua prioridades contratuais.
Neste contexto, o coordenador de projetos assume grande importância como
integrador dos agentes e informações. A gestão pode ser subsidiada por ferramentas
de TIC (tecnologias da informação e comunicação), como a extranet, que deve ser
utilizada em toda sua extensão, não somente como um ambiente repositório de
documentos, mas também como um ambiente de interação e discussão – este tipo de
ferramenta facilita as atividades do coordenador e dos agentes. (PAULA, 2009)
50
Os profissionais de projeto devem ser selecionados com base em um método
sistematizado, na tentativa de assegurar que as atividades desempenhadas sejam
adequadas ao desenvolvimento do projeto e ao tipo de empreendimento. A prestação
do serviço de projeto está relacionada às atividades desempenhadas, que devem ser
avaliadas também por um método sistematizado. A avaliação dos projetistas é
realizada com o objetivo de verificar a consonância do serviço prestado com as
necessidades do contratante e, portanto, do empreendimento, além de propiciar a
retroalimentação do serviço de projeto. Desse modo, é possível planejar ações de
melhoria no serviço, com foco no atendimento aos requisitos do contratante e nas
aspirações dos projetistas. (PAULA, 2009)
5.2 Coordenação de Projetos
Atualmente, as empresas do setor da construção civil encontram-se
desenvolvendo e aprimorando o trabalho de coordenação de projetos e incluem, além
das atribuições de coordenação, responsabilidades como planejamento de custos,
etapas e prazos do processo de projeto, contratação de projetistas e análise de
projeto. Portanto, a competência do coordenador de projetos torna-se decisiva para a
qualidade do projeto encaminhado à obra, e, de forma mais abrangente, o
coordenador tem grande importância para o sucesso do empreendimento e das
empresas envolvidas no processo de construção. (NÓBREGA JUNIOR; MELHADO,
2013)
Segundo Melhado (2005, p. 19), a coordenação de projetos compreende o
conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção e controle do
processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos
de demanda ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de investimentos ou
de fontes de financiamento da produção, definição de características do produto a ser
construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em
cada empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos
para etapas de projeto e coordenação da interface com os clientes ou compradores.
A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do
processo de projeto, voltada para a integração dos requisitos e das decisões a ele
inerentes. Ela deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como
objetivo apoiar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos
projetos assim desenvolvidos. (Neder, 2010)
A coordenação tem, assim, papel central não só para um desenvolvimento de
projeto exitoso e produtivo, mas também na diminuição da quantidade de retrabalhos.
51
Também ajuda a reduzir a incidência de problemas e incompatibilidades nos sistemas
propostos durante a execução - e, por consequência, gera economia para a
obra.(GEROLLA, 2012)
Nesse contexto, o coordenador de projetos surge como agente fomentador não
apenas da interação e cooperação entre todos os agentes envolvidos no processo de
projeto, mas também do bom resultado do processo e das soluções de projeto
adotadas.(NÓBREGA JÚNIOR; MELHADO,2013)
ASCE (2000) estabelece os deveres e responsabilidades do coordenador de
projetos:
a) desenvolver o orçamento do projeto, refletindo os recursos e a organização
necessária para desempenhar o trabalho;
b) desenvolver a específica programação de projeto dentro do tempo global
disponível para o empreendimento;
c) designar trabalhos para a equipe de projeto;
d) checar conteúdos e prazos de entrega dos documentos contratados;
e) monitorar e gerenciar o desempenho da equipe de projeto;
f) atualizar os documentos do projeto quando requerido por mudanças, atrasos
ou outros eventos.
Uma das responsabilidades do coordenador de projetos é gerir as mudanças
que ocorrem no projeto, conforme descrito por ASCE (2000). No contexto
multidisciplinar do processo de projeto, as mudanças são eminentes e gerenciá-las é
uma das chaves para controlar o projeto e assegurar que ele seja consistente e bem
coordenado (HEGAZY, ZANELDIN e GRIERSON, 2001).
Em 2013, Nóbrega Junior e Melhado realizaram uma pesquisa com o intuito de
traçar o perfil atual do coordenador de projetos da construção civil, o resultado da
mesma pode ser visto no anexo desse trabalho. Nesse trabalho foram estabelecidas
as competências, os conhecimentos, as habilidades, as atividades e a autonomia do
coordenador de projetos de edificações, destinadas ao mercado imobiliário da
construção civil brasileira.
A compatibilização dos projetos é uma etapa da coordenação, porém, muitos
contratos ainda colocam como obrigações do escritório de arquitetura contratado a
etapa de compatibilização dos projetos, contudo por ser uma prática de suma
importância para a qualidade do projeto entende-se que a equipe de projetos da obra
deve passar uma “malha fina”, na qual, possíveis erros possam ser detectados. Um
relatório de erros de compatibilização é gerado pela coordenação de projetos para que
o escritório contratado faça as devidas modificações. Como a responsabilidade técnica
52
do projeto é do escritório contratado o mesmo deve fazer efetivamente as
modificações cabíveis. (FREIRE, 2013)
5.3 Compatibilização dos Projetos
“Compatibilização de projetos é a atividade de gerenciar e integrar projetos
correlatos, visando um perfeito ajuste entre os mesmos e conduzindo para a obtenção
dos padrões de controle da qualidade total de determinada obra.” (SERVIÇO DE
APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL DO ESTADO DO PARANÁ, 1995, p.17).
A compatibilidade é definida como atributo do projeto, cujos componentes dos
sistemas, ocupam espaços que não conflitam entre si e, além disso, os dados
compartilhados tenham consistência e confiabilidade até o final do processo de projeto
e obra (GRAZIANO, 2003).
Logo, compatibilização de projetos é a atividade que torna os projetos
compatíveis proporcionando soluções integradas entre as diversas áreas que tornam
um empreendimento real.
Segundo PICCHI (1993), a compatibilização de projetos compreende a
atividade de sobrepor os vários projetos e identificar as interferências, bem como
programar reuniões, entre os diversos projetistas e a coordenação, com o objetivo de
resolver interferências que tenham sido detectadas.
Para RODRÍGUEZ e HEINECK (2001), a compatibilização deve acontecer em
cada uma das seguintes etapas do projeto: estudos preliminares, anteprojeto, projetos
legais e projeto executivo, indo de uma integração geral das soluções até as
verificações de interferências geométricas das mesmas. Os mesmos autores indicam
que a compatibilização fica facilitada na medida em que ela é iniciada a partir dos
estudos preliminares.
Segundo Rodriguez (2008) a compatibilização de projeto pode ser definida
como: análise, verificação e correção das interferências físicas entre as diferentes
soluções de projetos de uma edificação. Assim, cabe dizer que a compatibilização é
uma parte do trabalho do coordenador de projetos, pois apenas sobrepondo os
projetos o coordenador irá identificar as falhas e/ou conflito entre os projetos da
diferentes disciplinas. Além disso, facilita a coordenação do projeto que pode ocorrer
em outras localidades, permitindo assim, a descentralização do processo da
coordenação. Listas de verificação, reuniões de coordenação e softwares de
computador servem de apoio na atividade de compatibilização dos projetos.
53
A coordenação tem a incumbência de compatibilizar e integrar os diversos
projetos do produto e para produção, as soluções adotadas e as especificações
técnicas. A compatibilização de projetos se inicia na fase de estudos preliminares,
prossegue na fase de anteprojetos e termina com a compatibilidade parcial e final na
fase dos projetos executivos. A tabela 03 exemplifica e descreve as compatibilizações
de projeto necessárias durante as fases de estudo preliminar, anteprojeto e projeto
executivo.
Tabela 3: Compatibilização de projetos. Fonte: baseado em NOVAES, 1996.
A compatibilização de projetos é realizada através da superposição e análise de
desenhos:
a) Manualmente, analisando cada um dos projetos em desenhos impressos, em
material translúcido ou em plantas plotadas. As incompatibilidades podem ser
destacadas com “nuvens” de revisão e classificadas por cor e disciplina,
colocando-se, ao lado do desenho, uma lista por disciplinas de projeto;
54
b) Digitalmente, através de recursos de superposição de pranchas bidimensionais
ou em 3D de arquivos eletrônicos. Como ilustrado das figuras 10 e 11.
c) Digitalmente, através da análise do projeto pela plataforma BIM. Todos os
projetos devem estar em BIM para que as interferências sejam analisadas pelo
sistema.
Figura 10: Sobreposição de projetos em 2D (Estrutura x Hidráulica )
Figura 11: Sobreposição de projetos em 3D (Estrutura x Hidráulica )
Hoje já há no mercado diversas ferramentas tecnológicas que auxiliam na
compatibilização e coordenação, principalmente de projetos de grande porte. A
tecnologia BIM (Building Information Modeling), permite que os projetos sejam
desenvolvidos em um modelo 3D, o que facilita a visualização de problemas
55
executivos que possam surgir em uma obra. Apesar de ser menos eficiente que os
modelos 3D, a ferramenta mais comum no Brasil para a compatibilização dos projetos
ainda é o uso de softwares como o AutoCAD, que permitem uma visualização 2D das
plantas da edificação.(MISZURA,2013)
Conforme indicado no parágrafo anterior, a compatibilização em 2D ou 3D, que
é feita em um software como o Autocad ou Revit, gera também um relatório ou uma
análise da compatibilização que nada mais é do que um documento e/ou planilha que
lista as alterações que devem ser feitas pelos projetistas envolvidos, figura12. Este
documento, além de facilitar a visualização e entendimento dos envolvidos no
processo de projeto, auxilia também na tomada das decisões de alteração de projetos
uma vez que esclarece para cada disciplina as interferências pontuais entre os
diferentes projetos. (MISZURA,2013).
Figura 12: Exemplo de Planilha de Compatibilização. Fonte: Miszura, 2013.
É certo afirmar que a compatibilização em 2D exige que o coordenador de
projetos ou a pessoa responsável pela compatibilização dos projetos tenha mais
experiência para identificar as possíveis falhas que podem ocorrer no projeto, uma vez
que vários elementos, como a altura dos pontos elétricos e hidráulicos, entre outros
56
exemplos, não são claramente apresentados nos projetos. Já os modelos 3D
permitem uma visualização mais facilitada das interferências, o que pode ser
verificada na Figura 13, onde duas tubulações diferentes projetos estão passando na
mesma altura, como se estivessem sobrepostas.
Figura 13: Exemplo de Compatibilização 3D. Fonte: www.blogengenhariacompartilhada.com/2011/02/gestao-remodelada.html acessado em: 28/07/2014
A necessidade crescente de haver mais informações nos projetos está fazendo
com que os escritórios de arquitetura e de compatibilização ou coordenação
produzam, segundo Rodriguez (2008) os chamados “projetos executivos
compatibilizados”, que serão utilizados para a execução das obras. Geralmente, esses
projetos são os de arquitetura que são compatibilizados com as demais disciplinas e
que incorporam elementos dos outros projetos necessários para complementar as
informações, evitando que a equipe de execução venha a ter dúvidas na obra.
A compatibilização de projetos pode constituir-se em importante fator de
melhoria da construtibilidade e da racionalização construtiva, tendo por função
principal a integração das soluções adotadas nos projetos do produto e nos projetos
para produção, assim, como, nas especificações técnicas para a execução de cada
subsistema (NOVAES, 1998, p.172). Estes problemas se não corrigidos, geram graves
problemas no canteiro de obras na fase de execução da obra (SCHMITT, 1999).
A ausência de análises de interferências e implicações recíprocas entre
projetos gera a necessidade de adaptações durante a execução da obra, visando
compatibilizar os projetos e facilitar ou, algumas vezes, possibilitar a produção, com a
consequente ocorrência de paradas, esperas e retrabalhos (NOVAES, 1999).
57
6 Práticas adotadas para o controle e distribuição de
projetos em meio físico
Uma das funções da coordenação de projeto é realizar o controle e distribuição
de projetos que vão ser utilizados nas frentes de trabalho. Entretanto, não é um
assunto muito pensado nos meios acadêmicos acarretando pouca literatura específica
sobre. O assunto começou a ser estudado com a transição de projetos traçados em
papel para projetos realizados em softwares, essa mudança ocasionou em novas
formas de controlar as versões obsoletas, porém, a questão de controle de distribuição
ainda não foi muito aprofundada principalmente em decorrência do paradigma na
construção civil, segundo o qual não é possível o uso de meios eletrônicos no canteiro
de obras. Dessa forma, utiliza-se cópias plotadas de projetos executivos em meio
físico, requerendo permanente atualização em função da quantidade de revisões de
projetos que normalmente são geradas. Essa situação se agrava na medida em que
num canteiro de obras com o advento da terceirização, há muitos intervenientes de
forma sazonal ou permanente.
A coordenação de projetos deve promover o controle e troca de informações
entre os diversos intervenientes; definir diretrizes de projetos; estabelecer cronograma
de desenvolvimento dos mesmos; garantir que os diversos projetos estejam
compatibilizados em todas as fases: estudos preliminares, anteprojeto, projeto legal,
projeto executivo; visem a construtibilidade. Considerando todas estas atribuições,
suas atividades podem ser agrupadas em: planejamento, compatibilização e gerência
de documentos de projeto. No aspecto da gerência de documentos do projeto as
extranets de projeto tem possibilitado um crescimento significativo na capacidade de
comunicação entre os intervenientes de um empreendimento e tem apresentado um
grande potencial para a implementação de sistemas de informação inter-
organizacionais. (CALDAS, C.; SOIBELMAN,L..2001)
Com a informática os projetistas têm uma maior facilidade de modificar
desenhos e soluções projetuais, isso tem levado a uma perda de clareza entre as
fronteiras das etapas de amadurecimento de projeto. É cada vez mais comum
encontrar desenhos extremamente detalhados logo no começo do projeto
desassociado de conteúdo e maturação que justifiquem tais detalhes. Por outro lado, a
facilidade de mudança faz com que projetistas e clientes considerem a possibilidade
de alterações substanciais no projeto mesmo quando este já está bastante avançado e
resolvido, implicando retrabalhos pela constante revisão dos conceitos do
projeto.(FABRÍCIO; MELHADO, 2002)
58
Na prática, o principal mecanismo que vem sendo utilizado para viabilizar a
colaboração digital no processo de projeto são as extranets que permitem compartilhar
bases de dados digitais entre diferentes projetistas, eliminando a necessidade de
trocas de projetos em papel ou via email, segundo os mesmos autores.
Segundo SOIBELMAN (2000), uma extranet (ou extended Internet) pode ser
definida como uma rede de computadores que usa a tecnologia da Internet para
conectar empresas com seus fornecedores, clientes e outras empresas que
compartilham objetivos comuns.
O aumento da capacidade de comunicação faz com que a extranet seja uma
ferramenta importante na gerência de documentos de projeto, pois abrevia o tempo
gasto com transporte de arquivos via motoqueiros; cria mecanismos (monitorados pela
coordenação) que garante que os arquivos disponibilizados para cada projetista sejam
sempre os mais atualizados, independentemente da organização interna dos diversos
escritórios; “protocola” o upload de cada arquivo e suas substituições; possui
mecanismos de aviso automático aos interessados cada vez que ocorra a inserção de
novo documento no sistema, possibilita a emissão de vários tipos de relatórios com
registros de todos os acessos ao sistema: upload, download, bloqueio e/ou liberação
de arquivos, mensagens; disponibiliza mecanismos de comunicação entre os
intervenientes da obra. Todos estes registros passam a fazer parte do histórico da
obra. (PICORAL; SOLANO, 2001).
Pode-se afirmar que a principal vantagem oferecida por estes sistemas é a
velocidade do fluxo de informações (RODRIGUES, 2001, p.30). Por sua vez, Watson e
Davoodi (2002, p. 1) salientam “A vantagem logística de proporcionar a todos os
membros de um empreendimento de construção com acesso fácil às versões
atualizadas dos documentos relevantes independentemente da locação geográfica é
substancial.”. No entanto, esta possibilidade do rápido fluxo de informações, sem a
mediação e controle do coordenador de projeto, gera muitas informações sem a
qualidade desejada, causando duplicidade e retrabalho. Com isso, uma das grandes
vantagens das extranets que é a possibilidade de troca rápida de informações, acaba
tornando-se, uma das reclamações dos projetistas visto que devido a esta rapidez no
fluxo, muitas informações geradas não possuem a qualidade desejada. Daí, a
importância do coordenador, na avaliação e distribuição das informações
(GUERRERO, 2004, p.80).
As extranets de projeto podem, por um lado, ajudar na obtenção rápida de
dados atualizados, mas, por outro, causar a chamada sobrecarga de informações
(information overload)(NASCIMENTO, 2004, p.29). A sobrecarga de informações
ocorre quando indivíduos recebem mais informações do que conseguem absorver
59
(FARHOOMAND; DRURY, 2002 apud NASCIMENTO, 2004, p.29), ou quando é
enviada grande quantidade de informações não solicitadas (EDMUNDS; MORRIS,
2000, p.19). Guerrero (2004, p.96), demonstrou que a inclusão da figura do
coordenador eliminou o problema do projetista trabalhar com arquivos não analisados
e compatibilizados, evitando o acúmulo excessivo de informação desnecessária pela
falta de conhecimento e adoção de critérios para avaliar a qualidade da informação.
Não há dúvida de que a crescente disponibilidade de informações a partir de
recursos eletrônicos contribui grandemente para o aumento do volume de informações
(NASCIMENTO, 2004, p.29).
60
7 Estudo de Caso
Conforme mencionado anteriormente, existe pouca literatura específica
atualizada a respeito do controle de distribuição de projetos e para compor o estudo de
caso do presente trabalho foram realizadas entrevistas com profissionais que
trabalham na área de projetos, na cidade do Rio de Janeiro.
As entrevistas foram realizadas com o intuito de apresentar o cenário do
mercado sobre como é feito o controle de distribuição de projetos nas obras de
edificações multifamiliares no Rio de Janeiro.
Foram entrevistados 14 profissionais com os seguintes perfis profissionais:
a) 07 arquitetos, que atuam na área de projetos em obras, sendo que 03 deles
são coordenadores de projetos;
b) 03 engenheiros civis que são engenheiros de obra;
c) 01 engenheiro civil que atua na área comercial de obra;
d) 01 engenheiro civil que é gerente de obras e
e) 02 mestres de obra
Com base na importância do tema e nas falhas encontradas devido a muitas
alterações de projeto e consequentemente a geração de muitas revisões foi estudada
uma nova forma de controle e distribuições de projetos.
Essa alternativa ao uso de cópias em meio físico de projetos nas obras foi
idealizada pela gerencia e equipe de projetos de um empreendimento residencial,
situado na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro. É um empreendimento de alto padrão
constituído por 7 (sete) blocos, ao todo contendo 384 unidades, perfazendo uma área
total de construção de 66.230,83 m2. A obra está na fase de estrutura em todos os
seus 07 (sete) blocos e iniciando alvenaria e instalações no Bloco 3.
Após idealização dessa nova alternativa foram realizados diversos estudos das
ferramentas para distribuição de projetos, os meios de comunicação com o campo,
modelos de tablets e proteções existentes no mercado. Incluindo reuniões com a área
de T.I. ( tecnologia da informação) da obra para viabilizar uma infra estrutura de
internet capaz de suportar o novo sistema.
Será explicada essa nova alternativa, como a mesma foi colocada em prática e
algumas vantagens e desvantagens sinalizadas pelos integrantes da obra, tanto
profissionais da engenharia como da área de projetos.
7.1 Controle de distribuição de Projetos
Faz, aproximadamente, 15 anos da inclusão dos extranets no mercado e o
sistema ainda é utilizado para controle de projetos nas obras de acordo com os
61
profissionais entrevistados. Segundo Schimitt, em 2001, os profissionais passaram por
certa dificuldade de adaptação ao novo recurso, porém, hoje em dia, o mesmo já foi
completamente incorporado ao gerenciamento de projetos.
A responsabilidade pela gestão de projetos no sistema extranet normalmente é
atribuída pela equipe de engenharia, que pode ser do próprio setor de projetos ou do
setor da qualidade, com apoio da TI– Tecnologia da Informação. Os setores atribuídos
ficarão responsáveis por definir o mapeamento do processo (rotina) do recebimento,
análise e validação dos projetos, onde após a validação (conforme rotina definida na
ferramenta de gestão eletrônica) é autorizada a publicação dos arquivos.
O processo é basicamente o mesmo em todas as construtoras. Todos os
projetistas são cadastrados no sistema e cada um possui sua pasta. Assim que os
projetos são cadastrados a equipe responsável pela gerência dos mesmos é
notificada, normalmente, através de email. Inicia-se a fase de compatibilização e
identificação, se as saídas propostas foram executadas corretamente de acordo com
as entradas. Após essa análise, são gerados relatórios pelo departamento de projeto,
que posteriormente são devolvidos para os projetistas, gerando assim uma nova
revisão de projeto.
Os projetos são considerados validados quando o produto resultante é capaz
de atender os requisitos para uso pretendido. Quando o projeto executivo é aprovado
o mesmo é liberado para a obra. A etapa de distribuição de projetos é controlada
através de uma planilha em que é descrito o destinatário, a data da entrega, o nome
do documento, o número da revisão e a quantidade de cópias entregues. Em algumas
construtoras essa etapa é realizada pela equipe de qualidade da obra.
Quando um projeto original é liberado para uso, deve constar carimbo
“APROVADO”. Todo projeto liberado para uso com ressalvas é identificado como
“PRELIMINAR”. As cópias que forem distribuídas devem ter carimbo de “CÓPIA
CONTROLADA”. As cópias obsoletas devem ser retiradas e destruídas ou guardada a
última revisão com carimbo de “CÓPIA OBSOLETA”;
Sempre que há uma revisão de um projeto o responsável pela tarefa deve
recolher todos os obsoletos e entregar as novas pranchas. As novas revisões só são
entregues quando a obsoleta é devolvida e em algumas empresas existe uma ronda
semanal no campo, chamada de “blitz”, para retirada dos projetos defasados.
O processo de distribuição é algo muito mecânico que requer bastante atenção
de todos os envolvidos, não só de quem controla. A cada pequena mudança a planilha
deve ser toda revisada manualmente e esse processo gera interferência no trabalho
de todos os envolvidos. Tratando-se de uma edificação multifamiliar, como já exposto
anteriormente, existe uma enorme variedade de disciplinas envolvidas no processo e
62
consequentemente uma enorme variedade de profissionais nas frentes de serviço
devem ser atualizados de todas as mudanças.
De acordo com os entrevistados é comum nesse processo haver projetos
desatualizados, rasurados, rasgados, sujos e perdidos, o que dificulta bastante o
controle. Com isso, ao executar a obra é verificado divergências de versões de
projetos o que acarreta em atraso no cronograma, retrabalho, gasto extra com
materiais e insatisfação de todos.
7.2 Alternativa Estudada – Uso do Tablet
Com o objetivo de aperfeiçoar o controle da distribuição de projetos e garantir a
assertividade das informações disponibilizadas à área de produção, foi implantado em
todos os ambientes da obra o uso de tablet para visualização dos projetos.
A solução da visualização de projetos por meio do tablet foi inspirada no
Terminal avançado de informações – TOTEM, participante de um premio institucional
da empresa, da categoria Inovação, no ano de 2012, que no caso era um terminal
estático onde eram disponibilizados documentações do sistema de gestão da
qualidade de outra obra.
O projeto foi iniciado em março de 2013 com a primeira reunião com a equipe
da Engenharia e Produtividade da Organização sobre o BIM (Building Information
Modeling) na obraApós essa reunião iniciou-se o estudo das ferramentas para
distribuição de projetos, os meios de comunicação com o campo, modelos de tablets e
proteções existentes no mercado. Em abril de 2013, já havia sido decidida a
ferramenta e equipamentos a serem utilizados, e então, ocorreu o primeiro
treinamento com a equipe de campo sobre as "mudanças", treinamento registrado
pela figura14.
63
Figura 14: Treinamento da equipe. Fonte: o autor, 2013.
O processo consiste em cadastrar todos os projetos na extensão de arquivo
PDF (Portable Document Format) no dropbox corporativo para que possam ser
consultados pelos usuários. Dropbox é um serviço para armazenamento e partilha de
arquivos, baseado no conceito de "computação em nuvem" ("cloud computing"). Pelo
fato do PDF se assemelhar ao projeto impresso, possuindo as mesmas configurações
de linhas, e pelo dropbox ser uma ferramenta intuitiva, garantiram a receptividade de
toda a equipe. A agilidade na atualização das versões de projeto dá a certeza de que o
projeto da revisão mais atual está na frente de trabalho e podem ser consultados por
todos os usuários com rapidez.
Com a alteração do processo de distribuição de projetos o fluxograma do
processo também teve de ser alterado, figura 15.
64
Figura 15: Fluxograma do processo de projetos da obra em questão. Fonte: PQO Obra em questão, 2013.
O aparelho remoto é disponibilizado para todos os engenheiros, estagiários,
mestres e encarregados que atuam nas frentes de serviço. As empresas contratadas
também recebem os tablets só que por meio de comodato e os mesmos são
entregues através da assinatura de um documento de responsabilidade para quantos
encarregados forem necessários para execução dos serviços.
Foi definido que a coordenadora de projetos é a responsável pela colocação
dos arquivos no dropbox, garantindo que os projetos serão verificados e liberados,
sem restrições, antes de serem disponibilizados para a equipe da produção.
Os tablets possuem limitações de recursos configuradas no setor de TI,
executando somente os programas liberados para o setor de atuação. Qualquer
inclusão ou liberação de ferramentas nos tablets serão realizadas por meio de
solicitação/autorização encaminhada pelo setor de projetos ao setor de TI, para que
65
seja analisado e reconfigurado no aparelho. Abaixo o passo a passo para acessar aos
arquivos:
Figura 16: Página inicial do Tablet. Fonte: o autor, 2014.
66
Figura 17: Página inicial do Dropbox. Fonte: o autor, 2014.
Figura 18: Página de Projetos. Fonte: o autor, 2014.
67
Figura 19: Visualização do Projeto pelo Tablet. Fonte: o autor, 2014.
Figura 20: Ampliação do projeto. Fonte: o autor, 2014.
68
Com o intuito da equipe de campo conseguir acesso ao programa em toda a
extensão da obra foi necessário algumas adaptações de infraestrutura. Uma antena
direcional posicionada para cobrir com sinal wifi toda a extensão do canteiro da obra
teve que ser instalada. A infraestrutura será ampliada de acordo com o avanço físico
da obra e serão instaladas novas antenas à medida que forem sendo executadas as
estruturas das torres.
Nessa prática, o maior desafio é o tempo para atualização das versões dos
projetos, que afetam e comprometem a assertividade da equipe de produção e a
tomada de decisão. O uso do tablet tem se mostrado eficaz no controle de
distribuições de cópias de projetos, eliminando os projetos desatualizados das frentes
de trabalho, garantindo que todos os usuários, independentemente da organização
interna de cada um dos escritórios, têm a sua disposição todos os documentos
atualizados, facilitando a consulta por todos os usuários e garantindo a rapidez na
tomada de decisão pelas equipes.
Além disso, o uso do tablet ocasionou a eliminação dos gastos com plotagens
e cópias de projetos; eliminou o uso do papel, toners de impressão e respectivos
resíduos, com foco na sustentabilidade; criou oportunidade para autodesenvolvimento
e capacitação da equipe; aumentou a autoestima de todos envolvidos e possibilitou o
uso do sistema para outras áreas como comercial, custos, qualidade e planejamento.
Apenas a título de ilustração a figura 21 apresenta o mestre de obras
visualizando o projeto no tablet.
Figura 21: Visualização do projeto pelo mestre de obras. Fonte: o autor, 2014.
69
Após um ano de utilização do novo sistema já é possível verificar alguns
aspectos negativos. Como a base de tudo é a utilização de um aparelho eletrônico,
uma das maiores reclamações é a fragilidade e a sua vulnerabilidade a quebra. Foram
comprados 78 (setenta e oito) tablets desde que a obra iniciou (Maio 2013), e em maio
de 2014 foram contabilizados 20(vinte) tablets sem condições de uso, figura 22. Fora
os que estão com a tela quebrada, imagem abaixo, mas ainda estão operando.
Figura 22: Exemplo de tablet com a tela quebrada. Fonte: o autor, 2014.
Algumas outras reclamações por parte dos usuários também foram
identificadas, como:
a) Dificuldade de utilização do aparelho eletrônico em dias de chuva em
áreas descobertas da obra;
b) Dificuldade de visualização dos projetos em dias de muito sol em áreas
descobertas da obra;
c) Término da bateria do tablet no meio do serviço;
d) Superaquecimento do aparelho em dias de sol;
e) Alguns usuários apagam os projetos sem querem.
A equipe de engenharia para tentar amenizar parte dos problemas construiu
abrigos espalhados pela obra, figura 23, a fim de facilitar a visualização dos projetos
em locais de trabalho a céu aberto e minimizar o superaquecimento. Nesse abrigo
foram colocados filtros de linha para recarregar os aparelhos. Já o fato de alguns
projetos serem deletados pelos usuários, está sendo estudada uma solução pela
equipe de TI. O ideal seria o bloqueio dessa função.
70
Figura 23: Abrigo Provisório. Fonte: o autor, 2014.
O engenheiro responsável pela produção reitera que o uso do tablet além de
impactar na gestão de projetos ajudou na gestão da obra como um todo, possibilitando
o uso do mesmo para outros fins como:
a) Preenchimento de FVS (Fichas de Verificação de Serviço)
b) Preenchimento do Diário de Obra;
c) Controles de produtividade;
d) Facilitou a comunicação interna entre integrantes através de email e
comunicadores, principalmente para os que passam a maior parte do
tempo no campo e longe de computadores;
e) Economia na utilização de papel para entrega de Planejamentos
semanais.
O mesmo engenheiro afirma que o uso do tablet foi eficaz em seu objetivo
principal que é garantir que os responsáveis de frente se serviço sempre tenham a
última revisão, porém sinalizou que o uso do tablet seria mais ideal se fosse restrito
apenas para líderes de equipe como engenheiros, estagiários, mestres e
encarregados, assim os mesmos ficariam incumbidos de verificar e certificar que suas
equipes estão com a última versão do projeto.
71
8 Conclusão
8.1 Atendimento aos objetivos do Estudo
Este trabalho foi escrito para apresentar as práticas concernentes à
coordenação de projetos de edificações e como as alterações em projetos de
edificações multifamiliares impactam na construção de uma obra. Dentro deste tema,
foram abordados questões como gerenciamento, qualidade e dificuldades encontradas
na gestão de projeto em uma obra de edificação multifamiliar. Além disso, foi
identificada uma alternativa ao uso de cópias de projeto em meio físico.
Ao final do estudo, fica evidente que a coordenação de projetos é uma
atividade cada vez mais necessária nos empreendimentos e nos últimos anos tem
agregado ferramentas importantes para tentar minimizar os erros e possíveis impactos
de maior escala no empreendimento como um todo. Neste estudo, verifica-se que,
apesar disto, ainda é possível ter inúmeros benefícios para o empreendimento, na
medida em que houver maior compreensão da importância da etapa de projetos,
como: redução do tempo da etapa de projeto; redução do número de alterações de
projetos; redução do retrabalho; ajuste do custo do projeto com o orçamento previsto
para o empreendimento.
No estudo de caso, percebeu-se que as tentativas de melhoria no
gerenciamento de controle e distribuição de projetos giraram em torno apenas do que
diz a respeito ao controle. Após a inclusão da tecnologia para a realização de projetos
as tratativas com projetistas tiveram que ser repensadas. Com o intuito de
acompanhar a velocidade e a facilidade de alterações de projetos o mercado teve de
se adequar e se adaptar ao uso dos extranets. Porém, a distribuição de projetos para
o campo, na maioria dos casos, continua convencional, com a utilização de projetos
em papel.
O caso estudado mostra o início de uma preocupação com a
distribuição de projetos e que tentativas estão sendo realizadas para aperfeiçoar o
controle da distribuição de projetos e garantir a assertividade das informações
disponibilizadas à área de produção. Foi constatado que o objetivo principal foi
alcançado e que o uso do tablet tem facilitado bastante o controle de versões que
estão sendo utilizadas nas frentes de trabalho. Além disso, o sistema agregou valor
em outras áreas importantes para a realização de uma obra, mas, sobretudo agilizou
as tomadas de decisão.
Vale ressaltar, que o sistema ainda está em fase de estudo e que não
foi utilizado até o final da obra podendo encontrar algum obstáculo. A fim de obter
72
informações mais precisas do novo sistema seria interessante uma nova avaliação ao
final da obra para analisarmos as possíveis melhorias. Todo processo implantado deve
sempre estar em melhoria contínua a fim de satisfazer todos os objetivos em sua
plenitude.
Pode-se concluir que o processo de projeto tem capacidade de impactar
todas as áreas necessárias para execução de uma obra de edificação multifamiliar e
por isso a identificação e melhoria desse processo é sempre válida e importante para
o empreendimento como um todo. É importante destacar, que para haver uma
melhoria, todos devem estar dispostos a mudar de alguma forma, seja a forma de
trabalho ou de postura.
8.2 Sugestões para trabalhos futuros
A recomendação para extensão e continuidade desse trabalho é o
desenvolvimento de estudos de aperfeiçoamento do sistema estudado. O estudo
permitirá a confirmação de melhoria no processo de projeto e na obra em si.
.
73
Anexos
Anexo A – Resultado da Pesquisa Realizada por
NÓBREGA JÚNIOR E MELHADO em 2013. – Perfil de um
Coordenador de Projetos.
74
75
76
77
78
79
80
Anexo B – Exemplo de controle de distribuição e
recebimento de projetos.
81
Anexo C - Roteiro de pesquisa: Como o mercado pratica o
controle e distribuição de projetos em obras de edificações
multifamiliares.
Nome:______________________________________________ ( se quiser)
Empresa /Obra que trabalha: __________________________
Trabalha na área de projetos: sim ( ) não ( )
Empreendimento Residencial ( ) ou Comercial ( )
1. Como é feito o controle e distribuições de projetos na sua obra atual?
2. Em outras obras, sempre foi feito dessa forma? Qual (is) as diferenças?
3. Quais são as vantagens e desvantagens desse sistema de distribuição e
controle de projetos?
4. Consegue pensar uma maneira de melhorar o processo? Qual?
82
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