CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:

Uma análise dos ambientes interno e externo de uma

construtora na cidade de Londrina/PR.

LONDRINA

2010

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:

Uma análise dos ambientes interno e externo de uma

construtora na cidade de Londrina/PR.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Arthur Thomas, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. MSc. Renato Rocha Neto

LONDRINA

2010

ROBERTA PIRES DESTACIO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL:

Uma análise dos ambientes interno e externo de uma

construtora na cidade de Londrina/PR.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Arthur Thomas como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Msc. Renato da Rocha Neto

Londrina, 22 de Novembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

Prof. Renato da Rocha Neto – Mestre – Orientador

________________________________________________________________

Prof. Alexandre Marinho Teixeira – Mestre – Faculdade Arthur Thomas

_______________________________________________________________

Prof. Diego D Leon Correia – Especialista – Faculdade Arthur Thomas

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela minha vida, de minha família, e todos

aqueles que fazem parte da minha história.

Agradeço aos meus pais, Aparecida e Roberto, por serem os

responsáveis pela criação de todos os meus valores e princípios, cujos quais me

fizeram ser o que sou hoje e me trouxeram a mais uma etapa importante da

minha vida. Agradeço a eles também pela paciência que tiveram comigo durante

todo esse período de faculdade.

Agradeço a empresa estudada, seus colaboradores e aos

entrevistados que colaboraram muito na realização deste estudo.

Ao Prof. Msc. Renato Rocha Neto, meu orientador por todo

apoio, dedicação, paciência e, principalmente, por todo o conhecimento

transmitido na orientação deste trabalho.

Agradeço a Prof. Msc. Eleonora Louise Woutera Gonçalves

Smits pela atenção dispensada à realização deste trabalho, pelo incentivo e pelo

vasto conhecimento compartilhado.

Agradeço também a todos os professores que passaram pela

turma e que de alguma forma, contribuíram para a nossa formação.

Agradeço a todos os meus amigos da turma de Administração

ADM-A/2007 por toda a amizade, companheirismo e apoio durante essa longa

jornada.

RESUMO

O objetivo deste estudo de caso é analisar o ambiente interno e externo de uma

construtora da cidade de Londrina/PR. e mostrar o nível de importância de um

bom conhecimento, por parte da organização, desses ambientes. Para isso, foi

realizada uma pesquisa bibliográfica que abordou temas como, estratégia,

análise do ambiente, ambiente interno e ambiente externo de uma organização,

além de apresentar ferramentas para a realização da análise. Depois de

concluída a parte de fundamentação teórica, iniciou-se uma pesquisa

exploratória acerca da organização, com observação participante, realização de

pesquisas qualitativas através da aplicação de roteiros semi-estruturados junto

aos diretores da empresa e análises documentais. Ao final do trabalho foi

possível conhecer um pouco mais da estratégia utilizada pela empresa, seus

pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças presentes atualmente no

setor de construção civil, além de observar a forma como as variáveis do

ambiente influenciam na estratégia competitiva da empresa.

PALAVRAS-CHAVE: estratégia; ambientes; vantagens; análise interna e

externa.

ABSTRACT

The objective of this case is to analyze the internal and external environment of a

construction company located in Londrina city. Show the importance level of a

good knowledge about these environments by the company. To do that, it was

researched in the literature that covered topics as strategy, environment

analysis, internal environment and external environment of an organization and

presents tools for analysis. After this, completing the theoretical part, began an

exploratory research on the organization, with participant observation,

conducting qualitative research through the application of semi-structured

interview with the directors of the company and documentary analysis. At the

end of the study was possible to know a little more about the applied strategy by

the company, the strengths and weaknesses, opportunities and threats currently

in the construction industry, and to observe how environmental variables can

influence the company's competitive strategy.

Key-Words: strategy; environment; advantages; internal and external analysis.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 8

2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 9

2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 9

2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 9

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 10

3.1 O que é estratégia? ...................................................................................... 10

3.2 A análise dos ambientes como parte da estratégia ...................................... 11

3.2.1 Ambiente externo ...................................................................................... 12

3.2.2 Ambiente Interno ...................................................................................... 15

3.3 Ferramentas e técnicas ................................................................................ 17

3.3.1 O modelo das Cinco Forças de Porter ....................................................... 17

3.3.2 Análise SWOT ........................................................................................... 18

4 METODOLOGIA .............................................................................................. 20

4.1 Classificação do Estudo ............................................................................... 20

4.2 Local de Estudo ............................................................................................ 20

4.3 Coleta de Dados ........................................................................................... 21

4.4 Respondentes ............................................................................................. 21

4.5 Limitações do Estudo .................................................................................. 22

5 ANÁLISE DO CASO ........................................................................................ 23

5.1 Apresentação da empresa ........................................................................... 23

5.2 Análise do ambiente interno ........................................................................ 24

5.3 Análise do ambiente externo ....................................................................... 29

5.4 Cinco forças de Porter ................................................................................. 32

5.5 Análise SWOT .............................................................................................. 40

5.5.1 Análise interna ........................................................................................... 40

5.5.2 Análise externa .......................................................................................... 47

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 50

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 52

ANEXOS ............................................................................................................ 54

Anexo 1 ............................................................................................................. 55

8

1 INTRODUÇÃO

O surgimento do conceito de estratégia deve-se à existência de

concorrência. Para sobreviver no mercado as organizações precisam se adaptar

ao ambiente em que estão inseridas e criar diferenciais, algo único que lhes

trará uma vantagem competitiva.

Assim como na seleção natural de Darwin, em que a

sobrevivência existe para as espécies que melhor se adaptem ao ambiente, as

empresas também precisam criar estratégias que poderão aumentar suas

chances de sobrevivência (HENDERSON, 1998).

Ao contrário da natureza, as organizações podem se valer da

imaginação e da capacidade de raciocínio lógico de seus dirigentes para

elaborar uma estratégia e com ela acelerar o processo de competição. Segundo

Henderson (1998, p. 5) “Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação

para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.” Então

partindo do pressuposto de que uma organização é um sistema aberto que

mantém relações com o ambiente, esse plano de ação deverá levar em

consideração as influências deste (HENDERSON, 1998; MORGAN, 2009).

Ao realizar suas escolhas, a organização aumenta suas chances

de definir uma boa estratégia e não há como realizar essas escolhas sem a

análise dos ambientes externo e interno. As análises do ambiente externo

ajudarão a empresa a lidar melhor com suas oportunidades e ameaças,

enquanto a análise interna identificará quais seus pontos fortes e fracos,

possibilitando à empresa melhorar ou eliminar seus pontos fracos e potencializar

seus pontos fortes (BARNEY; HESTERLY, 2009).

Portanto, este trabalho visa analisar os ambientes interno e

externo de uma empresa do ramo da construção civil em Londrina/PR. e mostrar

as influências desses ambientes nas vantagens competitivas da empresa

através de uma pesquisa exploratória.

9

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Analisar o ambiente externo e interno de uma construtora da

cidade de Londrina/PR.

2.2 Objetivos Específicos

Conceituar os temas relacionados à estratégia e à análise de

ambientes;

Identificar as oportunidades e ameaças encontradas no

ambiente externo da organização;

Diagnosticar os pontos fortes e fracos da organização;

Averiguar o impacto dos ambientes sobre o planejamento

estratégico;

Verificar a influência das cinco forças ambientais de Porter na

empresa estudada.

10

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 O que é estratégia?

Antigamente, o termo estratégia era empregado na área militar

referindo-se à ciência que aumenta as possibilidades de vitória através do

posicionamento do exército. Hoje, trazendo o termo para o contexto

organizacional, uma simples definição pode ser a de que a estratégia represente

o trajeto e as direções que a empresa terá que percorrer para alcançar seus

objetivos. Através dela, a empresa consegue administrar melhor seus recursos

físicos, humanos e financeiros, diminuir suas dúvidas, erros e pontos fracos, e

aproveitar de forma mais eficiente suas capacidades e oportunidades

(OLIVEIRA, 2005).

Porter (2002) afirma que para a elaboração de uma boa

estratégia é importante definir um objetivo que trará retorno à empresa a longo

prazo e não a curto prazo, pois objetivos traçados a curto prazo impossibilitam a

empresa de olhar para o futuro. É importante também analisar o setor em que a

empresa atua e descobrir como ela está posicionada dentro dele.

Para contribuir com essas ideias e também colocá-las em

questionamento, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem os Cinco Ps,

que consistem em cinco olhares diferentes para a estratégia. O primeiro olhar é

o da estratégia como plano, algo criado hoje com visão no futuro, que precisa

realizar previsões a respeito do que ainda está por vir. O problema é que nesse

enfoque o termo estratégia tende a ser definido de uma forma e vivenciado de

outra, já que uma empresa raramente consegue realizar fielmente tudo o que foi

planejado inicialmente.

O segundo olhar trabalha a estratégia de forma contrária, ao

colocá-la como um padrão que a empresa deve desenvolver através de suas

experiências passadas. Ou seja, enquanto o primeiro traça uma estratégia com

o foco no futuro, o segundo traça sua estratégia valendo-se do passado da

empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

11

O terceiro olhar é o da estratégia como posição, que foca a

maneira como a empresa posiciona seus produtos no mercado, como se

localizam (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Para contrastar com esse olhar existe o da estratégia como

perspectiva, baseado na forma de atuar da empresa, na maneira com que ela

realiza suas ações, mantendo sempre sua identidade. Assim, estratégia como

posição visa o exterior, o mercado, o encontro com o cliente e a estratégia como

perspectiva valoriza o interior da empresa, sua visão e o pensamento dos

diretores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Por fim, o quinto olhar é o da estratégia como truque, utilizada

com o objetivo de enganar o concorrente, fazendo-o acreditar no que “parece

ser”, mas na verdade não é (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Embora não haja um consenso para a definição de estratégia,

há algumas áreas de pensamento comum em relação a sua natureza. A

primeira área diz que a estratégia é comum tanto à organização quanto ao

ambiente, a segunda afirma que a estratégia possui uma essência complexa; e

a terceira que a estratégia afeta o bem-estar da organização (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

3.2 A análise dos ambientes como parte da estratégia

A competição existe desde o surgimento dos primeiros

organismos vivos. Duas espécies que necessitam de um mesmo recurso

competem entre si e na ausência de uma vantagem competitiva apenas uma

sobrevive. Assim, todas as espécies existentes hoje possuem uma vantagem

única, as que não possuíam diferencial algum foram eliminadas, dando lugar a

novas espécies. Por isso, as espécies têm que encontrar no ambiente a

combinação de variáveis que melhor atenda suas necessidades. Essa

adaptação ao ambiente é tida como a seleção natural de Darwin que, se

transferida à realidade dos negócios, segundo Henderson (1998), se encaixa

perfeitamente nas organizações.

12

Neste enfoque, as organizações são vistas como sistemas

abertos que funcionam com trocas mútuas com o ambiente. Nos sistemas

abertos a burocracia é descartada e o que prevalece é um modelo contingencial

em que a maneira adequada de administrar a empresa depende das variáveis

do ambiente em que ela está inserida. Aqui entra a equifinalidade, uma das

principais características de sistemas abertos, que consiste em buscar

resultados desejados a partir de diversas formas e pontos de partida, ou seja,

não existe um único caminho para se chegar a um resultado (MORGAN, 2009).

Os resultados de uma organização dependem muito da

estratégia utilizada por ela. Ao contrário da natureza, as organizações podem

utilizar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico de seus estrategistas

para se diferenciarem das demais. A estratégia é a responsável pela geração de

vantagens competitivas, e deve ser estruturada a partir de uma análise completa

dos seus ambientes externo e interno (BARNEY; HESTERLY, 2007;

HENDERSON, 1998).

As análises externa e interna devem ocorrer de forma

simultânea. O objetivo dessas análises é identificar as oportunidades e ameaças

presentes no ambiente externo à empresa e quais as forças e fraquezas da

empresa, para com isso estabelecer quais pontos poderão ser transformados

pela organização em vantagem competitiva e quais pontos precisam ser

melhorados para diminuir suas fraquezas (BARNEY; HESTERLY, 2007).

3.2.1 Ambiente Externo

Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência

no desempenho da empresa.

Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das

ameaças e oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio

do ambiente em que ela atua ou deseja atuar, como afirmam Barney e Hesterly

(2009, p. 28):

Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no

13

contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. [...] o ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos internacionais específicos.

A primeira tendência, citada como mudanças tecnológicas,

acontece muito rapidamente e causa grandes impactos nas organizações,

podendo ser vista como oportunidade ou ameaça, dependendo da maneira com

que é encarada por elas. Quando utilizadas para inovação, as mudanças

tecnológicas são oportunidades, mas quando atuam como agentes que obrigam

a empresa a mudar sua estratégia, podem representar ameaças (BARNEY;

HESTERLY, 2009).

Acompanhar os avanços tecnológicos é garantir a sobrevivência

da empresa. E não importa se a organização vai ser a geradora do avanço ou

simplesmente a sua consumidora, o que importa é estar atualizada

(MAXIMIANO, 2000).

As tendências demográficas vêm logo em seguida. A relevância

dessas tendências está no fato de que dentro do estudo populacional

encontram-se alguns conjuntos de atributos que caracterizam um indivíduo e

que devem ser levados em consideração pela empresa no momento da

definição de sua estratégia. Por exemplo, idade, estado civil, etnia, renda, sexo,

nível de instrução são conjuntos de atributos que, juntos, constituem o perfil

demográfico de uma região e determinam o seu poder de compra. Com esses

dados, a organização pode delinear melhor o segmento em que pretende atuar

e criar uma vantagem competitiva, especializando-se no seu público-alvo. O

lado negativo é que a área de atuação pode ficar muito restrita (BARNEY;

HESTERLY, 2009).

Em terceiro lugar, as tendências culturais também afetam as

organizações, de modo que, ao entrar em um novo país, as crenças, tradições,

religiões e costumes do público a ser conquistado devem ser levados em

consideração para o alcance dos objetivos organizacionais. Sem entender da

cultura da região, fica muito difícil criar uma vantagem competitiva, porém o

sucesso pode ser alcançado se elementos de outra cultura forem popularizados

no novo mercado (BARNEY; HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).

14

O clima econômico, quarto colocado na lista das tendências do

ambiente, acontece em ciclos de negócios, alternando-se entre prosperidade e

recessão. A prosperidade ocorre quando a demanda está em alta e o

desemprego em baixa, a recessão é o inverso. Um longo período de recessão

pode acabar com o valor de uma empresa se esta não souber se reposicionar

no mercado. Além disso, as vendas para o consumidor, as compras de insumos,

os preços, impostos, enfim, todos esses fatores são afetados pelo clima

econômico (BARNEY; HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).

As condições legais e políticas, listadas como a quinta tendência

do ambiente externo, dizem respeito ao relacionamento entre empresa, leis que

a regem, e o governo. A qualidade do relacionamento entre empresa e governo

é importante para o seu desenvolvimento e esse relacionamento é moldado

através da política empregada no país onde ela atua. Alguns países possuem

uma relação mais estreita entre governo e empresa e outros mais distantes. Os

regimes políticos modificam fatores econômicos e organizam o trabalho

humano, deixando as organizações dependentes de suas decisões (BARNEY;

HESTERLY, 2009; BETHLEM, 2009).

O último elemento citado são os acontecimentos internacionais

específicos, “[...] que incluem guerras civis, golpes políticos, terrorismo, guerras

entre países, fome e recessão econômica em um país ou região.” Qualquer um

desses acontecimentos pode gerar uma crise mundial e prejudicar as

organizações (BARNEY; HESTERLY, 2009).

Existem ainda algumas considerações sobre o ambiente externo

que não são tão focadas pelas bibliografias de administração, mas que são

muito importantes, tais como a estabilidade, a complexidade, a diversidade de

mercado e a hostilidade (MINTZBERG, 2009).

A estabilidade diz respeito à frequência com que ocorrem

imprevistos no ambiente, que pode variar de estável a dinâmico. Quanto mais

imprevistos, como mudanças na economia, instabilidades governamentais,

exigências dos clientes, mudanças tecnológicas, mais dinâmico é o ambiente de

uma organização (MINTZBERG, 2009).

A complexidade refere-se à tecnologia utilizada pela

organização, o que faz com que o ambiente desta varie de simples a complexo.

15

Quanto maior a complexidade da tecnologia, maior a exigência de conhecimento

sobre o trabalho a ser realizado. Entretanto, isso pode em alguns casos se

tornar relativamente simples, em virtude do conhecimento acumulado que a

organização possui a respeito da tecnologia empregada (MINTZBERG, 2009).

De integrados a diversificados podem ser classificados os

mercados de uma organização. A ampla variedade de clientes, produtos,

regiões atendidas, são, entre outras variáveis, as responsáveis pela diversidade

do mercado. Isso implica na estrutura que a organização utilizará para

desenvolver seu trabalho (MINTZBERG, 2009).

Por último, o nível de hostilidade define a velocidade com que a

organização deve responder às mudanças, já que é medida pelo nível de

concorrência, pelas relações com sindicatos e com o governo, pela escassez de

recursos etc. Então, a organização se torna mais hostil, e consequentemente,

mais dinâmica, ao passo em que esses níveis se intensificam (MINTZBERG,

2009).

O conhecimento desses elementos e fatores constituintes do

ambiente externo possibilita à empresa encarar melhor suas ameaças e

aproveitar melhor suas oportunidades, auxiliando os dirigentes da empresa na

elaboração de previsões que ajudem a tornar esses elementos mais favoráveis

à estratégia da empresa ou a reduzir seus impactos (BARNEY; HESTERLY,

2009; BETHLEM, 2009).

Como ferramenta de análise do ambiente externo, tem-se o

Modelo das Cinco Forças, desenvolvido por Porter, explicado no item 3.3.1.

3.2.2 Ambiente Interno

Simultaneamente à análise do ambiente externo deve ocorrer a

análise do ambiente interno, que tem como objetivo a identificação dos pontos

fortes e fracos da organização (MAXIMIANO, 2008).

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 51) “Uma coisa é perceber

oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito

delas.” Assim, as organizações devem aproveitar não só as oportunidades para

16

as quais dispõem de recursos, mas também as oportunidades que exigirão um

maior desenvolvimento de suas forças e uma maior união de sua equipe.

Para isso, a empresa pode realizar uma análise de suas

principais áreas funcionais: marketing, finanças, produção e pessoas, e verificar

sua estrutura organizacional e suas políticas internas, considerados aspectos

organizacionais relevantes, além de realizar um estudo de seu desempenho e

utilizar a técnica de benchmarking (MAXIMIANO, 2000; OLIVEIRA; SILVA,

2006).

A análise de marketing levará em consideração se os produtos

desenvolvidos pela empresa atendem à necessidade e expectativa dos clientes,

se as necessidades dos clientes estão sendo bem percebidas pela organização,

se existem e se são eficientes as formas de fidelização dos clientes etc. Em

finanças, serão analisados índices gerais, lucros e retornos, capital de giro,

entre outros. A área de produção terá suas tecnologias e equipamentos

avaliados, os tempos de ociosidade estudados, e o uso de sistemas de controle

analisados. Por último, será observada a parte de gestão de pessoas dentro da

empresa, por exemplo, a forma com que a organização vê as pessoas e o

quanto elas são valorizadas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Depois dessa análise das áreas funcionais da empresa, vem a

análise dos aspectos organizacionais. A estrutura organizacional deve estar de

acordo com as exigências do mercado, atender as necessidades da

organização e promover a eficiência, e as políticas internas devem ser

compatíveis, pertinentes à organização e atualizadas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).

Por último, a técnica de benchmarking, é utilizada como forma

de aumentar a vantagem competitiva da empresa, através da sua comparação

com as outras (MAXIMIANO, 2000).

Kotler e Keller (2006) ainda citam alguns fatores internos da

empresa que devem ser verificados ao se realizar uma análise de forças e

fraquezas. Entre eles, estão a reputação da empresa, a eficiência na

determinação do preço, a cobertura geográfica, a estabilidade financeira, as

instalações, a capacidade de produção e a liderança.

Ao término das análises dos ambientes externo e interno, terá

sido concluída a Análise SWOT (ver item 3.3.3), originada dos termos em inglês

17

strengths, weaknesses, opportunities, threats, que significa forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças (KOTLER; KELLER, 2006).

3.3 Ferramentas e técnicas

3.3.1 O modelo das cinco forças de Porter

Dentro do ambiente externo, existem cinco forças que

determinam a competição em um setor, mas que podem ser amenizadas

mediante uma boa estratégia que imponha a elas uma barreira. Essas cinco

forças são definidas como clientes, fornecedores, rivalidade entre concorrentes,

novos entrantes em potencial, e produtos substitutos (PORTER, 1998).

A força dos clientes está em seu poder de barganha. Eles

podem modificar o preço e exigir maior qualidade do produto ou serviço,

provocando uma disputa entre os concorrentes (PORTER, 1998).

Os fornecedores, assim como os clientes, possuem poder de

barganha no preço e na qualidade. Os fornecedores podem elevar seus preços

ou diminuir a qualidade de seus produtos e com isso, diminuir os lucros de um

setor incapaz de aumentar sua margem devido a intensa concorrência

enfrentada por eles (PORTER, 1998).

A rivalidade entre os concorrentes faz com que as empresas

criem novos produtos, realizem campanhas de publicidade acirradas e gerem

competições através do preço. A redução dos lucros de uma empresa pode se

dar em razão da rivalidade entre seus concorrentes diretos (BARNEY;

HESTERLY, 2009; PORTER, 1998).

Os novos entrantes em um setor constituem a ameaça de

entrada. Eles chegam ao mercado trazendo novidades em produtos, serviços

e/ou processos com o intuito de abocanhar uma fatia desse mercado. Os altos

lucros que algumas empresas de um setor têm podem ser um dos motivos

responsáveis pelo desejo dos novos entrantes de atuarem nesse mercado

(BARNEY; HESTERLY, 2009; PORTER, 1998).

18

Os produtos substitutos causam uma limitação dos lucros das

empresas constituintes do setor tanto em épocas normais quanto em épocas de

prosperidade. Quanto melhor for o preço/desempenho de um produto substituto,

menor será o lucro alcançado pelo setor. Dessa forma, eles provocam melhorias

no desempenho do setor, reduzem os custos e aumentam a competição

(PORTER, 1998).

3.3.2 Análise SWOT

Como já mencionado anteriormente, a análise SWOT origina

dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats que

significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente; é uma

análise da situação (DAFT, 2010; KOTLER; KELLER, 2006).

Esta análise engloba os ambientes interno e externo da

empresa, ao avaliar as forças e fraquezas do ambiente interno e as ameaças e

oportunidades do ambiente externo da organização. Esses quatro fatores

afetam o desempenho organizacional (CHURCHILL, 2000; DAFT, 2010).

O uso da Análise SWOT pode ajudar para que a empresa

consiga elaborar sua estratégia de modo a combinar os pontos fortes contidos

em seu ambiente interno com as oportunidades encontradas no ambiente

externo, e através dessa combinação gerar uma vantagem competitiva de seus

concorrentes (CHURCHILL, 2000).

A análise das forças e fraquezas da organização pode ser

realizada através de reuniões e discussões com colaboradores de todos os

níveis hierárquicos da empresa ou através de sua comparação com

concorrentes (DAFT, 2010).

As forças são aspectos positivos de uma empresa que

possibilitam o alcance de seu desempenho inicialmente almejado pela

estratégia, seja em relação à conquista e fidelização do cliente, ao nível de

produção e inovação da empresa, aos custos da produção, à disponibilidade de

recursos financeiros, enquanto as franquezas são características internas que

restringem o desempenho da empresa. Exemplos de fraqueza podem ser a

19

baixa capacidade de produção, custos elevados para produzir e/ou falta de

recursos financeiros (DAFT, 2010; CHURCHILL, 2000).

Para a análise do ambiente externo, vários fatores devem ser

observados (ver itens 3.2.1 e 3.3.1). Com isso, a empresa pode descobrir

oportunidades e ameaças em potencial. As oportunidades podem, geralmente,

aumentar a chance de alcançar vantagens competitivas. As ameaças, ao

contrário das oportunidades, podem reduzir as chances de alcance de

vantagens competitivas por parte da organização (DAFT, 2010).

20

4 METODOLOGIA

4.1 Classificação do Estudo

A pesquisa se caracteriza como exploratória, visto que segundo

Marconi e Lakatos (2002) este tipo de pesquisa ocorre em estudos com

pequeno número de unidades e geralmente sem emprego de técnicas

estatísticas. Além disso, Collis e Hussey (2005) afirmam que uma pesquisa

exploratória é constituída através de evidências empíricas, ou seja, evidências

baseadas na observação ou experiência. Destaca-se também como qualitativa,

pois diz respeito a qualidade e características não-numéricas, ao contrário de

uma pesquisa quantitativa.

Outro aspecto importante a ressaltar é a caracterização do

mesmo como estudo de caso. De acordo com Collis e Hussey (2005) este se

caracteriza pela análise extensiva de um único exemplo de um fenômeno; neste

caso, o ambiente estratégico da Construtora Alfa.

4.2 Local de Estudo

Esse estudo foi realizado em uma empresa privada de pequeno

porte que atua no setor de Construção Civil há quase vinte anos e está

localizada na cidade de Londrina. Atualmente a empresa passa por um

momento de grande crescimento e investe em novos mercados. As

consequências desse crescimento já podem ser observadas no quadro de

colaboradores em seu escritório, que tem aumentado rapidamente nesse ano de

2010, passando de cinco para onze colaboradores. Isso sem mencionar o

grande número de parceiros, empresas que prestam serviços terceirizados e os

empreendimentos da construtora que empregam, individualmente, um grande

número de pessoas.

21

4.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi realizada através de uma pesquisa

documental da empresa, do método de observação participante que ocorreu

durante os meses de outubro e novembro do presente ano, entrevista em

profundidade com dois gestores com roteiro semi-estruturado, este adaptado do

modelo de Camargo et al. (2007).

A pesquisa documental consiste na extração de dados

presentes em documentos, escritos ou não, nesse caso chamados de dados

primários. O método de observação participante permite que o observador fique

próximo aos membros do grupo e veja pelo mesmo lado dos observados como

são realizadas as atividades deste grupo (COLLIS; HUSSEY, 2005).

4.4 Respondentes

Foram entrevistados dois diretores da empresa através de um

roteiro semi-estruturado.

O primeiro entrevistado é do sexo feminino, tem 24 anos, possui

Pós-graduação em Marketing, e seu cargo na Construtora é Gerente

Administrativo-financeira.

O segundo entrevistado é o Diretor Executivo da empresa, tem

26 anos e é Mestre em Administração.

Para assegurar a privacidade dos entrevistados e da empresa, o

nome da empresa foi substituído pelo nome fictício Alfa, e os entrevistados são

mencionados por meio de seus cargos. Além disso, os empreendimentos da

empresa e as empresas concorrentes citadas durante a entrevista também

tiveram seus nomes substituídos por letras e números, respectivamente.

22

4.5 Limitações do Estudo

Como limitações do estudo, pode-se levar em consideração o

curto espaço de tempo na realização deste trabalho e a dificuldade na

conciliação de horários dos entrevistados e do entrevistador.

Outra limitação pode ser o fato de que a maior parte dos dados

coletados restringe-se à opinião e ponto de vista dos gestores da empresa, não

sendo possível a constatação de todos esses dados por meio de outras fontes

de informação.

23

5 ANÁLISE DO CASO

5.1 Apresentação da Empresa

Através da análise de documentações e de observação na

empresa, destaca-se que a Construtora Alfa é uma empresa familiar, de

pequeno porte, fundada em abril de 1991 por seu diretor-presidente. Embora o

fundador tivesse se formado Engenheiro no ano de 1977, seu sonho de criar

uma empresa de engenharia só foi realizado 14 anos depois. Ao enxergar uma

oportunidade no setor da construção civil, o fundador da Construtora Alfa deixou

a agropecuária, setor em que atuava antes, e montou sua empresa.

Em seu primeiro ano de atuação na cidade de Londrina/PR, a

empresa trabalhava apenas com obras públicas, o nicho de mercado

responsável pelo surgimento da oportunidade de sua fundação. Após esse

primeiro ano, depois de se decepcionar com o setor público, o fundador muda a

estratégia da empresa e passa a atuar com o que existia de mais comum na

época: a criação de condomínios. Os condomínios consistiam em grupos de

pessoas que criavam um projeto e mensalmente bancavam a execução dos

mesmos com a injeção de capital financeiro.

Do ano de 2009 em diante, a empresa não parou mais de

crescer. A equipe de colaboradores que no início era composta por três

pessoas: o próprio fundador, a secretária que acumulava praticamente todas as

funções da empresa e um terceiro colaborador que atualmente presta serviços

de assessoria contábil à empresa, hoje conta com onze colaboradores, que

segundo os entrevistados, foram escolhidos através de indicações ou da própria

rede de relacionamento que eles possuem.

A Construtora que começou com a realização de obras públicas

e passou pela estratégia dos condomínios, hoje atua no mercado de

residenciais e comerciais. Seu portfólio consiste em mais de vinte obras

realizadas e quatro em andamento.

De acordo com pesquisas, a imagem que a Construtora possui

no mercado de construção civil em Londrina/PR é a de credibilidade. Isso pode

24

ser resultado da prática e conservação de seus valores transparência, respeito,

modernidade, citados em seu site, e também seja responsável pela

sobrevivência da empresa por quase vinte anos em um setor de grande

competição.

5.2 Análise do ambiente interno

Como afirma Maximiano (2000), a análise do ambiente interno

da empresa pode levar em consideração uma análise das áreas de finanças,

marketing, recursos humanos e produção, chamadas de áreas funcionais da

empresa.

Então, através do presente estudo de caso, pôde-se observar

que a estrutura do financeiro foi desenvolvida nesse ano de 2010. Até então, o

financeiro sempre teve suas atividades realizadas por apenas uma pessoa. Do

início da empresa até pouco tempo atrás quem fazia essas atividades era a

atual responsável por compras, depois a responsabilidade passou para a atual

Gerente e esse ano o setor financeiro da empresa teve um grande crescimento

ao serem contratadas mais duas pessoas. Por ser tão recente essa

estruturação, ainda existem aspectos a serem melhorados, mas em uma visão

geral o financeiro já progrediu bastante. Essa melhora é percebida pelo Diretor

quando ele diz que:

[...] o nosso financeiro cresceu muito este ano. Ele tem falhas? Ainda tem, mas ele melhorou muito. Melhorou muito mesmo.

Hoje a área de finanças da Construtora Alfa tem suas tarefas

divididas em três partes: contas a receber, contas a pagar e uma terceira parte

responsável por gerar entre as duas anteriores um elo capaz de permitir que

essas partes entendam os procedimentos do setor financeiro como um todo,

conforme afirma a Gerente Administrativo-Financeira:

No setor financeiro a gente viu que existia uma necessidade de dividir, uma pessoa responsável pelas saídas e outra pelas entradas [...] as duas pessoas tem que ter uma visão ampla do processo [...] Eu tenho que fazer o link, apesar de estar separado, quem faz recebimento e quem faz pagamento, tem que costurar as coisas.

25

Através da observação foi possível identificar que esse elo

realmente existe. Por estarem os três colaboradores na mesma sala, existe

muito diálogo entre as partes, e isso facilita na identificação de erros, justamente

pelo fato de que as partes conhecem o processo como um todo.

Além de criar um elo entres as partes do financeiro, a Gerente

Administrativo-Financeira, é responsável pela programação de caixa ou previsão

de caixa. Isso pode ser constatado na seguinte afirmação do Diretor:

Ela concilia o cronograma de engenharia, às vezes não existe cronograma de engenharia e quando não existe ela sempre trabalha com previsões. Essa é uma parte do financeiro muito importante, de programação de caixa.

E confirmado com a declaração da própria Gerente:

[...] eu sou a responsável final pelo financeiro, tanto por elaborar aporte, previsão de gasto de obra, cronograma físico-financeiro da obra, eu faço relatório final tanto da entrada como das saídas, fluxo de caixa.

O marketing da empresa também foi estruturado esse ano,

depois da contratação da mais recente colaboradora da empresa, admitida em

outubro de 2010, segundo documentos da empresa. Antes disso, as atividades

de marketing não eram bem definidas, nem executadas. O responsável pelas

políticas gerais de marketing da empresa é o segundo entrevistado. É ele quem

define as mídias que serão utilizadas, as peças que serão veiculadas, e além

disso, elabora os textos das peças de publicidade e propaganda. Segundo ele:

Eu estou conversando muito com a colaboradora da área de marketing e com o Gerente Comercial para tentar que o comercial participe um pouco mais e eles já estão pensando em algumas coisas. Mas em termos políticos, você sabe que política é uma coisa mais forte, ainda eu faço política mesmo. São ações muito esporádicas, ações pontuais que estouram e eu estou tomando, mas está dentro de uma política que vem concebida já por mim. Claro, eu converso com meu pai também antes de pensar estrategicamente.

Para melhorar o relacionamento com os clientes o setor de

marketing e o setor comercial estão trabalhando juntos. A justificativa para essa

união está na seguinte declaração da Gerente Administrativo-Financeira:

O comercial conhece o perfil de cada cliente, conversa, faz mil reuniões antes de fechar um contrato, então ele sabe exatamente o que esse público deseja, quais são as reclamações [...]

O setor de marketing que antes era administrado apenas pelo

segundo entrevistado e hoje conta com mais uma colaboradora, está agora em

26

fase de crescimento e vários procedimentos estão sendo elaborados e

colocados em prática no intuito de aperfeiçoar as técnicas de marketing da

Construtora. Ao observar o dia a dia da empresa isso fica muito claro.

A forma de divulgação dos empreendimentos, de acordo com o

Diretor é basicamente a mesma para todos eles. E ao ser questionado sobre a

mensuração do retorno dessa divulgação ele responde que:

É muito difícil [...] mesmo que você faça perguntas no plantão [...]

O raciocínio é que não tem com saber se o cliente está dizendo

a verdade no sentido de revelar qual foi, de fato, a mídia que chamou sua

atenção e fez com que ele procurasse pelo empreendimento. Então, o Diretor

propõe um cálculo para encontrar de forma aproximada esse retorno, que seria

descobrir o índice entre a velocidade de vendas e o investimento na campanha.

Assim, segundo ele:

[...] esse índice vai te dar um retrato muito próximo da efetividade das campanhas de marketing.

Observou-se também que em relação à área de Recursos

Humanos da empresa existe uma filosofia de recrutamento e seleção. Os dois

entrevistados concordam que a seleção de colaboradores por parte da

Construtora é feita através da rede de relacionamento. A Construtora Alfa

sempre busca no mercado pessoas e profissionais, cuja competência,

conhecimento, ou qualquer outra característica que se julgue importante, seja

conhecida pelos gestores ou pelos próprios colaboradores da empresa. Isso fica

claro na seguinte declaração da Gerente:

A partir do momento que a empresa começou a crescer a gente buscou por pessoas que já conhecia.

E também na declaração do Diretor:

[...] as seleções, as pessoas que estão aqui nessa nova fase, que é a que eu posso falar, foram pinçadas mesmo. A gente foi pinçando para tentar encontrar pessoas que pudessem contribuir com alguma coisa, porque se não, não adianta nada. [...] Não tem anúncio em jornal, não tem nada disso. Não uso agência, nada assim porque exige muita confiança dentro do escritório.

Pelos depoimentos dos entrevistados, a relação entre superiores

e subordinados é muito boa e ambas as partes têm muita liberdade para

dialogar, expor idéias e opiniões, dar sugestões e até fazer críticas aos

processos que são apresentados. Além disso, a Construtora dá muito espaço

27

para debates referentes a melhorias de processos. Devido à grande velocidade

com que a empresa cresceu muitos processos ainda não foram completamente

definidos, e por isso, a Construtora faz, constantemente, reuniões com os

colaboradores a fim de definir e elaborar melhores práticas e procedimentos

para as atividades corriqueiras da empresa. Isso pode ser constatado no

seguinte trecho da entrevista com a gerente:

[...] geralmente quando a gente da uma nova direção, um direcionamento, a gente tenta explicar o porquê de estar fazendo isso [...] Então o relacionamento sempre foi aberto, é aberto, e eu acho que tem que ser assim, não tem outra forma de o negócio funcionar, porque a gente não é o dono da verdade. A gente fala porque a gente tem que dar o direcionamento, mas às vezes você tem uma idéia que é muito melhor do que a minha, então a gente tem que acatar as idéias, as melhores idéias, não importa de onde elas estejam vindo.

E ressaltado com o comentário do Diretor:

Acho que é bom, acho que é tranquilo. Meu pai tem um princípio muito ético, acho que ele transmite isso pra estrutura, mesmo não falando, acho que dá para sentir no ar, é muito legal. [...] Acho que o relacionamento é bom em decorrência disso.

Em relação ao nível de rotatividade e absenteísmo na

Construtora Alfa, os entrevistados concordam que é muito baixo. A Gerente

afirma que:

É pontual também, eu não posso dizer que tem, porque não tem. Na verdade se você me perguntar isso em janeiro eu vou falar: não, absenteísmo zero. É que agora, no momento, como as pessoas estão precisando acaba marcando um pouco, mas nada significativo. [...] nós somos uma empresa pequena, nós podemos ser flexíveis com os nossos funcionários e os nossos funcionários têm que ser flexíveis com a gente também.

Através da observação, pode-se afirmar que até então, o nível

de rotatividade na empresa é zero, e que em relação ao absenteísmo, este pode

ser considerado muito baixo, pois é muito difícil a ausência de algum dos

funcionários. O bom relacionamento entre superiores e subordinados é notado

muito facilmente no dia-a-dia da empresa. Existe na empresa um clima muito

bom de amizade e respeito entre todos que ali trabalham.

Partindo para a área de produção da empresa, verifica-se que

há uma preocupação bem grande em relação à qualidade dos produtos

entregues. Os empreendimentos, segundo a Gerente:

Eu acho que na maioria das vezes eles são voltados para a classe A ou B, qualidade inquestionável, são excelentes os empreendimentos e eu acho que eles têm a cara do presidente da empresa.

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O Diretor concorda em relação à qualidade do produto e ainda

destaca outro ponto importante:

É muito boa. Nós trabalhamos com algumas pesquisas, aproveitamos pesquisas de empreendimentos para fazer pesquisas da empresa também. A empresa é reconhecida no mercado como uma empresa que entrega produtos de alta qualidade. [...] os empreendimentos são muito estudados, são muito voltados para atender muito bem um determinado público. [...] a gente é bom nisso: identificar características de grupo muito específicas e entregar isso em produto. O nosso produto tem essa característica, ele se enquadra muito bem.

Os novos projetos da Construtora Alfa são desenvolvidos pelo

presidente da empresa em parceria com o Arquiteto. Nesse desenvolvimento

também entra a área de marketing, pois será o setor de marketing o responsável

por vender a ideia desse projeto para os futuros compradores. É isso que afirma

o Diretor da empresa quando questionado sobre quem é responsável pela

elaboração dos projetos:

Meu pai, com o apoio profissional do arquiteto. O projeto não é só de engenharia, a gente precisa vender, então entra um pouco de marketing aí também.

Para a Gerente, ainda existe outro fator importante no

desenvolvimento de novos projetos: o olhar do presidente. Ela afirma que:

O meu pai é muito bom para descobrir novos negócios [...]

Além da análise do ambiente interno, a empresa ainda pode

utilizar uma técnica chamada de benchmarking, que segundo Maximiano (2000),

pode aumentar as vantagens competitivas de uma empresa ao utilizar outras

empresas como forma de comparação.

A respeito do benchmarking, ambos os entrevistados concordam

que do ponto de vista de técnicas utilizadas na construção civil é muito difícil

esconder algo dos concorrentes. A gerente ainda diz que:

[...] é difícil você esconder as coisas principalmente porque os fornecedores da construção civil são poucos, por exemplo, lógico eu estou falando de uma forma geral, mas alguns principais, por exemplo, os projetistas, quem faz as nossas perspectivas, é o mesmo que faz para todas as construtoras de Londrina. Então não tem como você esconder o que você vai fazer nem que os outros escondam o que vão apresentar para o mercado. A gente fica sabendo.

O olhar da Gerente a respeito de que o baixo número de

fornecedores no mercado da construção civil em Londrina facilita o

29

benchmarking entre os concorrentes é o mesmo do Diretor que além de abordar

as técnicas de produção cita também as campanhas de publicidade:

No nosso mercado os recursos tangíveis são muito visíveis tanto que as peças publicitárias são muito copiadas, tecnologias de construção são muito copiadas, o cara vê aqui “ah estão usando um elevador grande e um pequeno, vou copiar para mim, para o meu padrão, confio na tecnologia dele”. Os fornecedores numa cidade igual a nossa são muito poucos, então os que fornecem pra nós, fornecem para Construtora “1”, a Construtora “2”, a Construtora “4”, a tecnologia que ele ganha lá, ele usa para fazer o projeto daqui. É um mercado muito visível tudo o que se faz no mercado.

O Diretor ressalta outro ponto importante, mas que dessa vez

não é tão simples de ser copiado por outras empresas, que são os ativos

intangíveis. Para ele essa é uma das grandes fontes de vantagem competitiva

de uma empresa, pois mesmo que esse ativo intangível seja observado por

outras empresas, ele não será tão facilmente copiado. Ele afirma que:

Primeiro que nesse mercado é difícil esconder muita coisa. Por isso que a gente tenta trabalhar muito mais ativos intangíveis. Por exemplo, esses debates que a gente vem fazendo não têm preço, isso não é copiado, isso não aparece para o mercado, mesmo que a gente tivesse aqui dentro um espião isso não apareceria, porque é o clima do debate, é difícil copiar essas coisas, são muito intangíveis.

Esses debates acontecem com muita frequência dentro da

empresa e sempre têm o intuito de gerar aprendizado, o que faz com que a

empresa cresça bastante.

5.3 Análise do ambiente externo

O ambiente externo das empresas possui algumas variáveis

como as tecnológicas, demográficas, culturais, econômicas, legais e políticas, e

acontecimentos internacionais, que devem ser observadas para que seja

possível, por parte das empresas, realizar uma análise das ameaças e

oportunidades presentes nesse ambiente (BARNEY; HESTERLY, 2009).

De acordo com o Diretor as variáveis do ambiente externo da

empresa influenciam muito na sua estratégia, conforme ele afirma em sua

entrevista:

Sim. De todas as formas. Influência em tudo. Eu não tenho nem resposta específica para isso. Ela entra sobre o seu contexto.

30

E concorda também que ao definir a estratégia da empresa

essas variáveis são levadas em consideração:

Com certeza. Porque nós não estamos mais lançando em Londrina? Porque percebemos que Londrina é uma praça onde estamos perdendo competitividade a cada dia, minha competitividade relativa está diminuindo e é uma prática que representa um grande risco, um risco oculto de uma grande bolha, uma insuflação muito grande da oferta, claro, isso é um exemplo. Vai haver uma mudança ambiental, ou pode haver uma mudança ambiental, então a gente está pensando em outras coisas.

Em relação a essa questão, a Gerente também concorda que

esses aspectos são levados em consideração e cita um outro exemplo:

Com certeza a gente leva em consideração tudo isso. Você pode até pegar o exemplo de outra construtora que se eu não me engano é a Construtora “4” que lançou um prédio totalmente voltado para homens solteiros. É um prédio com um apartamento moderno, prático, super pequeno. É claro isso, até na comunicação deles eles usam “homens solteiros”, você pode perceber muito bem. E a gente é a mesma coisa, se é um apartamento para uma família, você usa na comunicação uma família. Se é para o casal, você vai usar um casal. E a gente utiliza sim, na estratégia de marketing, na estratégia da empresa. Todas essas mudanças a gente tem que considerar.

A Gerente exemplifica um pouco mais a respeito das variáveis

tecnológicas que, ultimamente, têm mostrado de forma contínua uma alta

velocidade de mudança:

A construção civil tem maquinários pesadíssimos que custam um valor muito alto. Então tecnologia para construção civil está sendo muito aprimorada. A gente tem que aderir a essa tecnologia, que custa também para a gente, mas que evita alguns erros ou alguns trabalhos que eram feitos de forma mais rudimentar, agora está sendo tudo modernizado justamente para facilitar ou para excluir alguns erros que o ser humano pode vir a cometer. Então com certeza mudança tecnológica interfere.

De acordo com Maximiano (2000) é muito importante que a

empresa se mantenha atualizada em relação às novas tecnologias.

Assim, com a declaração da Gerente é possível perceber a

influência das variáveis tecnológicas no desempenho da empresa e perceber

também que a empresa mostra-se atenta às mudanças geradas por essas

variáveis.

Outra variável do ambiente externo abordada pela Gerente é a

demográfica. As variáveis demográficas segundo Barney e Hesterly (2009) são

importantes por apresentar conjuntos de características dos indivíduos que

causam muita influência nas ações da empresa.

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A prova dessa influência está na seguinte citação da Gerente

que aborda em sua entrevista as variáveis demográficas e deixa claro como a

Construtora Alfa observa essas variáveis:

Demográfica, demais. Como eu estava comentando, Londrina a gente tem que acompanhar. Está crescendo? Está crescendo, mas que público está crescendo? Que público está vindo para cá? O empreendimento “A” a gente vendeu para muitos pais que comparam para os filhos que moram aqui para estudar, porque o empreendimento “A” é pequenininho, ou para muito homem solteiro que se divorciou. Então os casais estão tendo muitos filhos hoje em dia ou não estão tendo? Que tipo de apartamento que eles vão buscar? Então tudo isso interfere no que a gente vai oferecer.

A última variável que a Gerente exemplifica é a variável cultural.

A observação dessa variável pode aumentar as chances da empresa de

alcançar vantagem competitiva. Pelo que a Gerente expõe, os projetos de

apartamentos são mudados de acordo com as mudanças culturais e isso indica

que, mais uma vez, a empresa está atenta ao seu ambiente:

Mudança cultural [...] com certeza. As pessoas almoçam em casa todo dia? Ah, não é todo dia, mais final de semana ou faz um lanche. Então a minha cozinha não precisa ser gigante ou é melhor que a minha cozinha esteja integrada a sala para que na hora que a esposa e o marido estejam em casa, eles fiquem juntos e não separados, ela lá dentro e ele assistindo TV.

Morgan (2009) afirma que a empresa é um sistema aberto que

mantém relações com o seu ambiente e que ao desenvolver suas tarefas ela

deve levar em consideração as influências desse ambiente. Percebe-se então

que a Gerente, em outras palavras, se refere a essa relação aberta entre a

empresa e o ambiente:

Então com certeza os projetos mudam, todos os projetos mudam, a cultura muda, a política, os acontecimentos internacionais. Não tem como você entrar numa bolha e falar que isso não vai te interferir, interfere. Tudo isso interfere.

Embora a Gerente não tenha citado exemplos a respeito de

outras variáveis como as legais e políticas, pela observação na empresa pôde-

se perceber que, como um exemplo das condições legais e políticas na

construção civil, qualquer projeto que a empresa desenvolva e lance no

mercado tem que passar por várias avaliações legais e políticas. Para ser

aprovado, qualquer projeto tem que atender a todos os requisitos estipulados

pelo Estado, caso contrário, o projeto não consegue aprovação para ser

realizado.

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5.4 Cinco Forças de Porter

Conforme já mencionado anteriormente, dentro do ambiente

externo, existem cinco forças que determinam a competição em um setor, mas

que podem ser amenizadas mediante uma boa estratégia que imponha a elas

uma barreira. Essas cinco forças são definidas como clientes, fornecedores,

rivalidade entre concorrentes, novos entrantes em potencial, e produtos

substitutos (PORTER, 1998).

O perfil dos clientes da Construtora Alfa varia de classe A à

classe B, de pessoa física à pessoa jurídica e de consumidor final a investidor.

Desses clientes, vários compram da empresa há anos e têm amizade com o

fundador da empresa, e por isso, acompanham a Construtora em muitos de

seus empreendimentos, como pode ser observado no comentário da Gerente:

Nós temos os consumidores finais, que geralmente são amigos do meu pai de longa data, a grande maioria deles são de classe A ou B e gostam de investir no mercado imobiliário [...] Outro público forte da empresa são as pessoas jurídicas [...] Então esses clientes nós conseguimos manter na empresa e quando termina um empreendimento e começa outro eles estão junto com a gente. [...] A gente percebe que mantém cliente do início que comprou apartamento há mais de dez anos. [...] Afinal de contas ele prestigia a gente em quase toda obra que a gente lança [...]

O Diretor afirma que dentre os clientes da Construtora existem

muitos investidores e ressalta ainda que a confiança que a empresa transmite

para o cliente é um dos motivos pelos quais o cliente opta pela empresa:

Muito investidor, depende de cada produto. Como a gente está com produto bem diversificado, mas geralmente é aquele cara que gosta de coisa boa e quer comprar com segurança, porque como a nossa trajetória é muito sólida, normalmente o cliente que compra com a Construtora Alfa, ele prima muito por segurança, ele está comprando o produto de uma empresa que ele confia.

O poder dos clientes, segundo Porter (1998), está no poder de

barganha. Os clientes podem interferir no preço e exigir qualidade no produto.

Então ao serem questionados sobre a influência do cliente na estratégia da

empresa os entrevistados deram respostas diferentes. De acordo com a

gerente:

[...] são muitos compradores e você tem que ter uma tabela de vendas mais rígida, se não você perde o controle. Quando é pouco você consegue tratar caso a caso com mais particularidade, agora quando o volume aumenta a gente tem que ter um padrão.

33

Já o Diretor apresenta uma visão diferente à respeito do

assunto. Para ele o cliente tem poder ao ponto de viabilizar ou não o

lançamento de um projeto, conforme afirma no trecho a seguir:

Eles tem poder de barganha como demanda. Eles definem o preço na verdade. Em relação a preço eles têm todo poder do mundo. O cliente define se eu lanço ou não lanço o empreendimento. Se ele estiver disposto a pagar muito pouco, e isso é muito fácil de observar, é só ver o preço de todo mundo que está vendendo, ele pode inviabilizar meu lançamento, se tiver um preço que não me interessa lançar. Acho que isso em todo setor vai acontecer.

Através da análise de documentos na empresa, pôde-se

observar que as respostas são diferentes devido ao tempo em que se referem,

ou seja, a Gerente se refere à tabela de vendas utilizada pela Construtora Alfa

depois de o empreendimento já ter sido lançado, enquanto o Diretor se refere ao

projeto do empreendimento ainda em fase de análise de viabilidade.

Para reduzir o poder de barganha desses clientes a empresa

deve criar alguma barreira. Nesse caso o Diretor explica que talvez uma forma

de criar essa barreira seria a seguinte:

Poderia criar mais demanda. Poderia criar um desejo muito grande, neutralizaria um pouquinho. É o que outras construtoras estão fazendo, elevando o preço com base em desejos. Elas não estão elevando os preços com base em necessidades, muito pelo contrário, suprimentos de necessidades básicas de habitação estão mais baratos, subsídio governamental, financiamento de longo prazo [...] Então eu acho que poderia amenizar criando mais desejo.

Os fornecedores são outra força presente no ambiente externo.

Assim como os clientes, eles têm poder de barganha. Através de análises

documentais foi possível detectar que alguns dos maiores fornecedores da

Construtora Alfa são empresas de ferro e aço, madeireiras, fornecedoras de

concreto e argamassa, empresas responsáveis pela elaboração do projeto

hidráulico, projeto elétrico, além das empresas que executam esses projetos.

A respeito do poder de barganha dos fornecedores, cada um

dos entrevistados apresentou uma ideia. A Gerente afirma que:

O poder de barganha em relação aos fornecedores, eu acho que o nosso é maior. É lógico que tratando por esse lado de permuta, porque também a gente compra, apesar de ser uma pequena empresa, de alguns fornecedores nós somos os maiores compradores e nós somos fiéis também. [...] Lógico que uma Construtora “1” que compra para o Brasil inteiro, ela tem um poder de barganha muito forte também, eu diria que é diferente do nosso, a gente briga de outra forma, mas a gente está em uma situação boa em relação aos fornecedores.

34

O Diretor apresenta a ideia de que, em se tratando de permutas,

para ele os fornecedores têm um grande poder de barganha e a empresa não

tenta forçar esses fornecedores:

É bem grande. Porque o nosso fornecedor é o nosso cliente também. Geralmente quando é só fornecedor a relação é agressiva por parte da empresa. A empresa tenta comer as margens de uma forma mais brusca e às vezes o cliente também. Então é uma relação meio estranha e isso a gente sabe fazer também, a gente está aprendendo a fazer, mas historicamente a empresa tem muito caso disso.

A empresa não possui barreira para diminuir o poder de

barganha dos fornecedores, pelo contrário, na visão do Diretor os fornecedores

não devem ser pressionados em relação aos preços praticados, pois os

fornecedores também são clientes da empresa:

Em relação ao fornecedor, eu cada vez mais penso na saúde financeira do meu fornecedor, porque ele também é meu cliente e ele tem que me pagar. Eu me preocupo muito com o equilíbrio do meu fornecedor hoje a ponto de chegar a sentir que eu posso bater um pouquinho mais forte, mas a gente não bate pra assegurar uma saúde para ele, porque ele precisa me pagar também. Se ele não tiver lucro ele não vai me pagar.

De qualquer forma, existe a negociação. A empresa é flexível e

possui uma grande facilidade de negociação, conforme afirma a Gerente em

alguns trechos da entrevista:

É uma empresa bastante flexível. [...] Por a gente ter uma rede de relacionamento muito grande também a gente consegue às vezes colocar dois compradores em negociação para tentar viabilizar um negócio.

Essa relação com os fornecedores é devida a uma característica

forte da empresa: a capacidade de fazer permutas.

A terceira força presente no ambiente externo é a rivalidade

entre concorrentes que engloba todas as empresas de concorrência direta no

mercado da construção civil. Nesse caso, as outras construtoras.

Para a Gerente, as maiores concorrentes da Construtora Alfa

são:

A gente briga diretamente com a Construtora “4”, com a “3”, com a “1”, “8” começou [...] Mas eu não posso dizer que alguma construtora que atua no mercado não seja uma concorrente. As principais são as que estão em evidencia mesmo.

O Diretor analisa a concorrência de outra forma. Ele vai mais a

fundo na questão e engloba nesse contexto a bolsa de valores e assim conclui

35

que ao levar em consideração esse contexto, fica muito mais difícil saber quem

são, efetivamente, seus concorrentes:

É difícil dizer, por empreendimento em Londrina acho que a Construtora “2”, a Construtora “1”, a Construtora “3”, a Construtora “7”, Construtora “6”. Se for a fundo, essa pergunta é muito difícil de responder, porque tem aquela questão que é a internacionalização do capital da construção, aí é complicado saber quem são seus concorrentes, como é que eles atuam. Eu não conheço, de repente eu estou concorrendo com um fundo de pensão de velhinhas de Oackland, dos Estados Unidos e as ações delas lá afetam as minhas atividades aqui. Então quando as empresas começam a ser listadas em bolsas essa questão fica um pouquinho mais complicada de responder.

A rivalidade entre concorrentes no setor da construção civil é

muito grande e por esse motivo o marketing se tornou muito agressivo nos

últimos anos. Para a Gerente, a empresa teve que se adequar ao mercado e

começar a investir mais em marketing para garantir sua sobrevivência no

mercado. Isso fica claro em sua declaração:

A gente percebeu no mercado de Londrina que no mercado da construção civil era uma mudança muito drástica nos últimos dois anos, principalmente. O mercado da construção civil se aqueceu demais, então a comunicação nesse ramo de atividade partiu do dois para o onze. [...] Então o marketing na construção civil é muito agressivo, ele se tornou muito agressivo. [...] Existe hoje uma concorrência que a gente nunca viu e se existia uma concorrência forte antes, não era tão divulgada assim [...] a gente está tendo que se adequar ao mercado. [...] A gente investe mais? A gente investe mais, mas a gente constrói muita coisa e se a nossa intenção é continuar no mercado a gente tem que construir pra ir colhendo devagarzinho.

Outra característica da concorrência nesse setor, segundo o

Diretor, é a centralização. Ele explica que:

É muito forte e muito centralizado também. Ela está focada em pontos muito específicos. Por exemplo, Londrina e Ibiporã, a concorrência é muito menor em Ibiporã do que em Londrina. Existe? Existe, mas é muito menor. Dentro da própria Londrina a concorrência é muito maior na Gleba Palhano do que no centro. Ela é muito pontualizada.

Mesmo com toda essa concorrência no setor, a Gerente da

Construtora Alfa possui um olhar otimista em relação a isso. Ela acredita que os

pontos fortes da empresa podem conquistar o cliente e fazê-lo repensar na hora

de escolher a empresa para investir:

Todas essas que existem acabam sendo mais uma oportunidade para o nosso cliente, agora quando eles vão realmente conhecer a empresa ou o serviço que elas entregam, muitas delas já deixam de ser.

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Os novos entrantes em potencial foram observados por dois

pontos de vista diferentes: o de empresas novas que ingressam no mercado

agora e o de empresas já estabelecidas no mercado que vêm para a praça em

que a Construtora Alfa atua. Ao analisar empresas novas que ingressam no

mercado, o Diretor afirma que a frequência de entrada não é tão grande:

Não é alta. Tem muita empresa que entra, mas tem muita empresa que fecha também. [...] principalmente na vertical, é algo que demanda know how, demanda uma coisa que é fundamental [...] é reputação. Reputação não tem preço, reputação é muito complicado. [...] Então isso que a gente tem, por isso que não entram tantas empresas, porque é difícil construir essa reputação.

Por outro lado, o Diretor concorda que a entrada de empresas já

consolidadas em outras regiões do Brasil acontecem:

Entra assim: vem a Construtora “5” de lá para cá, mas ela possui uma reputação no Brasil inteiro. Uma das maiores empresas do Brasil é a Construtora “6”, mas são empresas que já estão no mercado, elas só se mobilizam.

A Gerente afirma que a entrada de empresas já consolidadas no

mercado da construção civil na praça em que a Construtora Alfa atua é

frequente e ainda relata que não concorda com a forma que essas novas

construtoras atuam:

Está sendo. Agora está vindo muita empresa já pronta. Até isso me estranha um pouco, porque parece que estão vendendo roupa. Vêm com modelinho pronto já de construção, de apartamento, de marketing, com ofertas que parecem promoção de feira e isso me assusta um pouco. Porque entregar um apartamento não é brincadeira, é um valor que, por menor que seja o valor do apartamento, é um valor significativo, é uma decisão importante na vida de uma pessoa. Então me assusta um pouco como novos entrantes aí no mercado têm tratado do assunto, como se fosse um mercado em liquidação a qualquer custo, diminuindo muito em qualidade [...]

Por outro lado, admite que alguns concorrentes são fortes, mas

não tem certeza de qual o objetivo desses concorrentes ao entrarem no

mercado de Londrina:

Eu acho que tem concorrências fortes que estão vindo. Agora se você me perguntar se elas estão vindo para ficar mesmo, daí eu já tenho minhas dúvidas. Às vezes elas estão montando uma unidade aqui em Londrina, aproveitando um momento bom de um mercado que está aquecido e depois talvez se retirem estrategicamente [...]

Mas, ao ser questionada sobre uma barreira para a entrada

dessas novas empresas a Gerente diz que não existe forma de barrar essa

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entrada, mas propõe uma forma para tentar segurar o cliente na empresa: a

conversa. Isso pode ser constatado no seguinte trecho da entrevista:

Não, a gente não tem como barrar a entrada dessas novas empresas. Até porque hoje não existe mais fronteira. Hoje cada um vai para onde quiser e tem espaço. O que a gente tem que fazer é conversar com o público consumidor, colocar mesmo na mesa o material do concorrente e o nosso e porque ele tem que comprar o nosso e não o do outro. Colocar toda essa nossa relação de anos, porque tudo isso pesa. Você comprar apartamento de uma empresa que você nunca viu, você não sabe quem está a frente dela, você não sabe a filosofia da empresa é arriscado. [...] Agora, as que são daqui, que apostaram, que investem em Londrina, a gente participa da construção da cidade, é diferente.

E assim a Gerente demonstra sua confiança de que o público

consumidor vai se atentar a essas questões na hora em que for tomar decisões

e escolher a empresa em que investirá:

Eu acho que o público consumidor vai perceber isso e vai investir em quem vai ficar aqui para poder responder depois pelo que está acontecendo.

Os produtos substitutos de uma empresa também podem ser

considerados uma ameaça, pois podem limitar os lucros da empresa (PORTER,

1998).

Assim, são definidos como substitutos da Construtora Alfa

empresas que oferecem produtos na horizontal, as locações, e até produtos

mais simples, como apartamentos menores e mais sofisticados. Essa é a

opinião do Diretor presente em uma parte de sua entrevista:

Para quem atua na vertical, o horizontal é um substituto, tirou muito cliente da vertical; a locação é um substituto da venda [...] Outro substituto: antigamente a casa do cara tinha que ser um negócio extraordinário, um grande imóvel. Hoje as pessoas repensam. [...] Então o cara que tem dinheiro, ele quer uma coisa mais sofisticada, mas não quer uma coisa grande. [...] Esse é um raciocínio que tem aflorado cada vez mais, pode ver que se lança muito menos prédios de luxo hoje do que se lançava no passado, muito menos em Londrina, porque é difícil de vender hoje em dia.

As locações, embora sejam substitutos não representam,

necessariamente, perda nas vendas, pois a unidade que seria vendida para o

consumidor final passa a ser vendida para o investidor. O investidor compra

essas unidades para depois utilizá-las como fonte de aluguel ou de qualquer

outro retorno financeiro.

Segundo o Diretor, além disso, as locações podem ser resultado

de um avanço da sociedade em que as pessoas, ao possuírem mais capital,

38

passam a desejar menos uma casa própria. O trecho a seguir confirma e

exemplifica o pensamento do Diretor em relação a este assunto:

[...] a locação é um substituto da venda, mas em contrapartida ela gera venda para o investidor que quer fazer a locação, mas em certo sentido ela é também conforme as sociedades vão se modernizando, o sonho da casa própria tende a cair. [...] a locação é um substituto da venda, mas em contrapartida ela gera venda para o investidor que quer fazer a locação, mas em certo sentido ela é também conforme as sociedades vão se modernizando, o sonho da casa própria tende a cair. [...] Então, conforme as sociedades vão se modernizando, as pessoas vão tendo mais renda, elas podem comprar a casa própria, “agora eu já posso comprar. Será que eu compro ou eu alugo?”. Acontece muito isso.

Para lidar com isso, o Diretor sugere algo bem simples:

Você vai ter que mudar o jeito de fazer marketing.

Além desses substitutos citados pelo Diretor, a Gerente ainda

coloca outros produtos substitutos. Ela observa que pelo fato de a empresa

oferecer produtos de valor significativo, vários podem ser os substitutos nesse

setor. Primeiro, ela cita produtos como chácaras, algo para lazer. Isso pode ser

observado na seguinte fala:

Eu acho que tudo o que é muito significativo na vida de uma pessoa pode ser um produto substituto. Porque são decisões mais bem pensadas, são decisões que você não toma de uma hora para outra. Eu acho que a pessoa estuda antes de adquirir alguma coisa com um valor alto, então, por exemplo, uma chácara pode ser um produto substituto, alguma coisa para lazer, ou qualquer outro investimento.

E também cita, no decorrer da entrevista, outras formas de

investimento financeiro como substitutos dos produtos da empresa. Depois

expõe outro bem de valor significativo: um automóvel, por exemplo:

Para quem compra como investidor, ele analisa entre um imóvel ou uma aposentadoria, por exemplo. Aí ele analisa entre um imóvel ou colocar o dinheiro na poupança. Então se você partir para esse pensamento a gente tem uma infinidade de produtos substitutos. Agora quem está ali decidindo entre comprar uma casa própria ou um carro, porque o carro seria um instrumento até de trabalho para a pessoa, isso também vai se tornar, não sei se um produto substituto, mas atrapalha um pouco na hora do comprador decidir pela compra.

Anteriormente, foi definido o perfil do cliente da Construtora Alfa,

e nessa definição pôde-se notar que muitos são investidores. Assim, o risco de

perder clientes pode aumentar conforme os investimentos financeiros em

aposentadoria ou caderneta de poupança, como citou a Gerente, ficam mais

atrativos do que o investimento no mercado imobiliário.

39

Essa ameaça é reconhecida pela Gerente por saber que ao

comparar a liquidez de um investimento financeiro com a liquidez de um

investimento imobiliário o cliente pode desistir da compra de um imóvel:

Como um investimento pode ter uma ameaça grande. Porque o imóvel é um excelente investimento hoje. Ele tem se valorizado muito rápido só que para uma pessoa que não está com esse dinheiro sobrando, ele também não tem liquidez instantânea, então é muito inseguro, a pessoa só tem aquele dinheiro ali para a vida dela, se ela investir em um apartamento, ficar doente daqui um ano e precisar desse dinheiro, ele vai ter uma dificuldade para resgate, a medida em que ele tem mais opções de ter liquidez mais rápido. Então não deixa de ser uma ameaça que existe.

Mesmo assim, a Gerente ainda considera um imóvel uma

excelente forma de investimento:

Eu diria que um imóvel é uma excelente possibilidade de investimento dependendo do perfil e da condição de cada comprador e pra que você quer comprar também, se é para morar, se é para deixar para um filho seu, ou é só para investir ou estar com dinheiro sobrando, vai depender.

A empresa utiliza como forma de diminuir a força dos produtos

substitutos uma habilidade de negociação e a filosofia do presidente da empresa

para convencer o cliente a fechar o negócio com a Construtora Alfa, conforme

explica a Gerente:

Acho que a principal estratégia da empresa é tentar negociar, a gente quase não perde vendas. Então se o cara para comprar o apartamento ele precisa vender o carro, a gente dá um jeitinho de vender esse carro ou tenta ajudar a pessoa, se ela tem que vender um terreno para ficar com o imóvel o próprio corretor se disponibiliza a tentar viabilizar essa venda para o cliente. Então a gente tenta não perder venda, porque a gente não tem como tentar medir o que é importante para você, quem sabe disso no fundo e no final das contas vai ser você mesmo. Agora sem sombra de dúvidas que você ter imóveis no seu nome, seja no nome de um filho ou da esposa é uma segurança muito grande porque também tem o outro lado de que você pôs dinheiro na poupança surgiu qualquer coisa, um desejo de comprar alguma coisa você tem muito fácil. Se você está com o dinheiro colocado em um apartamento, você vai pensar muito melhor antes de comercializar o apartamento pra comprar alguma coisa e vir a se arrepender depois. Então a gente tenta, eu vejo que a filosofia de vida do meu pai, ele tem muito isso de segurança. O apartamento ele é uma segurança, se não é para você morar, ele está alugado, ele está te rendendo, é um dinheiro ali que você não vai usar mais para nada, se você quiser fazer outro negócio você tem que dar outro jeito. Então é uma filosofia de vida dele que ele tenta vender para os clientes, mas porque ele acredita nisso.

Portanto, percebe-se através dessa análise que para a maioria

das forças citadas por Porter, a empresa não tem claramente uma estratégia de

barreira bem definida. O que conta são as parcerias, a amizade, a fidelidade dos

40

clientes, a qualidade dos produtos entregues ao público consumidor, a

reputação da empresa, os valores e princípios do presidente, a habilidade de

negociação e a flexibilidade da empresa. Talvez estes sejam os segredos que

fizeram com que a empresa sobrevivesse durante quase vinte anos em um setor

que, ultimamente, tem se mostrado tão competitivo.

5.5 Análise SWOT

A análise SWOT identifica as forças e fraquezas da organização

e as ameaças e oportunidades presentes no ambiente externo à organização.

Esses quatro fatores afetam o desempenho organizacional (CHURCHILL, 2000;

DAFT, 2010).

5.5.1 – Análise interna

Então, nesse contexto, após analisar o ambiente interno da

Construtora Alfa pôde-se observar os seguintes pontos fortes e fracos:

Quadro 01 – Pontos fortes e fracos

Pontos Fortes Pontos Fracos

• Porte pequeno

• Contato direto com clientes

• Credibilidade do fundador da

empresa

• Qualidade dos produtos

• Processo de recrutamento e seleção

(escritório)

• Bom relacionamento entre

superiores e subordinados

• Princípios éticos da organização

• Capacidade de descobrir novos

• Lentidão nos processos

• Estresse da equipe

• Processo de recrutamento e

seleção (obra)

• Nível de rotatividade (obra)

• Falta de capital

41

negócios

• Capacidade de negociação com

fornecedores

• Administração relativamente simples

• Inteligência organizacional

• Competência para atender públicos

consumidores bem específicos

• Confiança transmitida aos clientes

Fonte: Elaborado pelo autor

A respeito dos pontos fortes e fracos da organização, estes

foram retirados de vários trechos das entrevistas.

Os pontos fortes da empresa são aspectos positivos que a

empresa deve manter ou ainda melhorar. Os quatro primeiros pontos fortes do

Quadro 01 foram citados pela Gerente ao ser questionada sobre os pontos

fortes da empresa. De acordo com ela:

Um ponto muito forte da empresa é o porte dela. Por ela ser uma pequena empresa possibilita o contato direto com nossos clientes. A gente mantém esses mesmos clientes que não precisam ser numerosos pelo tamanho da empresa, mesmo porque nós não temos muita oferta. Então esses clientes nós conseguimos manter na empresa e quando termina um empreendimento e começa outro eles estão junto com a gente. Isso porque outro ponto fortíssimo é a credibilidade do fundador da empresa, que é o meu pai. A pessoa dele conta muito para conseguirmos fazer o negócio do jeito que a gente faz. Outro ponto fortíssimo da empresa é a qualidade dos produtos entregados que se comparados a outras empresas do mercado percebe-se que a gente ta ali brigando entre as mais qualificadas. De longe para outras que entraram no mercado há pouco tempo nós estamos muito superiores e é isso que fideliza nossos clientes.

Alguns desses pontos também foram citados pelo Diretor em

alguns trechos de sua entrevista. Em relação ao porte da Construtora Alfa ele

afirma que:

Não é um mercado em que empresas pequenas se dão muito bem, mas para o nosso propósito de trabalho sim. Então acho que é um ponto forte hoje.

A qualidade dos produtos entregues, já ressaltada anteriormente

pela Gerente, é confirmada pelo Diretor nessa afirmação:

É muito boa. Nós trabalhamos com algumas pesquisas, aproveitamos pesquisas de empreendimentos para fazer pesquisas da empresa também. A empresa é reconhecida no mercado como uma empresa que entrega produtos de alta qualidade.

42

O processo de recrutamento e seleção, já abordado no item 5.2

deste trabalho, é destacado como um dos pontos fortes da organização. Na

Construtora Alfa todo o processo de recrutamento e seleção dos colaboradores

do escritório é feito através da rede de relacionamentos dos dirigentes da

empresa. Ocorre também por indicação. E este é considerado um ponto forte

pelo Diretor que ao justificar o processo de recrutamento e seleção através da

rede de relacionamentos afirma o seguinte:

A grande maioria das empresas de pequeno porte trabalha com pessoas que não têm muito a contribuir e aí se perde em diferencial, que é um diferencial muito legal, a gente evolui muito rápido. De maio até hoje a gente já evoluiu muito, é um percentual absurdo, o que me deixa contente porque era o que eu estava querendo mesmo, eu estava planejando que isso acontecesse.

Outro ponto forte da empresa, reconhecido por ambos os

entrevistados, é o relacionamento entre os colaboradores e os dirigentes. Esse

relacionamento é considerado pelo Diretor decorrência de outro ponto forte da

empresa: os princípios éticos. Esses princípios, segundo ele, vêm do presidente

da empresa e são transmitidos para a empresa:

Acho que é bom, acho que é tranquilo. Meu pai tem um princípio muito ético, acho que ele transmite isso pra estrutura, mesmo não falando, acho que dá para sentir no ar, é muito legal. Este é um recurso que é intangível, é difícil de copiar, é uma cara muito nossa essa. A gente tem essa cara mesmo, isso é legal. Primeiro porque ele acredita, eu acredito nisso, eu acho que as pessoas aqui acreditam em princípios éticos muito claros e depois porque a gente converte em competitividade, é uma conseqüência, a ética não é instrumental, aqui não é instrumental. Em muitas empresas é instrumental, uma ética meio falsa, que não é... não é falsa, pode até ser verdadeira, mas o negócio não tá muito no ar, tá mais no papel do que no ar. Aqui eu acho que ela está no ar. É um diferencial muito legal nosso. Acho que o relacionamento é bom em decorrência disso.

A capacidade de descobrir novos negócios, enxergada tanto

pelo Diretor quanto pela Gerente da empresa, vem de seu pai, o presidente.

Isso é observado na simples citação do Diretor:

Meu pai tem um olhar muito treinado [...]

E também na declaração da Gerente:

O meu pai é muito bom para descobrir novos negócios. [...] nós temos uma pessoa, meu pai, que é “capacitadíssimo” para analisar se aquilo vai ser bom ou não. Eu não sei se isso é intuição, se é experiência, eu não sei o que é, mas funciona muito bem. Posso te dizer que a gente nunca lançou alguma coisa que desse prejuízo ou que a gente tenha se arrependido. Então, novos negócios ficam a cargo dele para procurar, ele que vai atrás disso.

43

Ainda segundo a Gerente, a Construtora Alfa possui uma grande

vantagem competitiva nesse mercado da construção civil: a capacidade de

negociar com fornecedores. Essa habilidade é pouco explorada nesse setor e a

empresa consegue fazer isso muito bem:

Eu diria que quase nenhuma. Se existir a gente desconhece, mas com certeza a nossa empresa é a empresa que mais faz permuta hoje em dia. Isso é uma vantagem competitiva muito forte. Por isso que talvez, os outros possam olhar para a gente e falar “nossa, mas eles são pequenos, não tem tanto capital de giro assim, como é que consegue fazer essas coisas?”. A gente consegue porque tem outras competências. Lógico que eles devem saber dessas competências, pois não tem como a gente esconder, mas fazer como a gente faz já é outro passo.

A partir de documentos da empresa, foi possível identificar que a

empresa possui muitos contratos de compra e venda de apartamentos firmados

com fornecedores. Esses fornecedores, na maioria das vezes têm contratos

fechados em vários empreendimentos. Essa pode ser uma prova da capacidade

de negociação com fornecedores de que a Gerente se refere no trecho acima

transcrito e da fidelização de clientes também já comentada há alguns

parágrafos.

A administração da empresa, classificada pelo Diretor como

uma administração relativamente simples, é estabelecida por ele como outro

ponto forte da Construtora. A comprovação disso está no seguinte trecho:

Ela tem uma administração relativamente simples hoje, o que por um lado diminui um pouco o risco. Grandes empresas do nosso setor trabalham com administrações mais complexas e todo mundo fica em dúvida. Os próprios funcionários não têm certeza sobre a saúde da empresa, até quando se sustenta mesmo vendendo bem porque é um problema de administração, muita coisa acontecendo ao mesmo tempo em um setor que já é complexo. Então acho que esse é um ponto forte.

Na empresa, existe muita participação por parte dos

colaboradores, a relação entre todos da empresa é muito aberta e, por isso, são

produzidos muitos debates na organização para criar novos processos, resolver

falhas, enfim a comunicação é muito utilizada. Isso tem uma justificativa. O

Diretor explica que o custo da comunicação em uma empresa pequena é muito

baixo e que a empresa gera muito conhecimento a partir de debates e

discussões. Com isso, surge a inteligência organizacional. Assim, mais um

ponto forte da Construtora é constatado na entrevista do Diretor quanto surge a

44

pergunta em relação ao fato de essa comunicação ser mais um ponto forte da

empresa:

Com certeza. O bom é que em regra motiva todo mundo, cria inteligência, a gente aprende muito aqui, está todo mundo aprendendo muito. [...] Enfim, esse é um ponto rico hoje.

Outra habilidade da Construtora Alfa está é conseguir entender

características de grupos consumidores, que geralmente são difíceis de serem

identificadas. Essa habilidade se torna uma vantagem competitiva, pois a

empresa entrega essa leitura em forma de produto. Em relação a isso o Diretor

afirma que:

Tem. A gente lê a característica do público, lê características difíceis, talvez porque seja rudimentar, aí é que está a força da leitura, eu acho que está aí mesmo. [...] Não é tão fácil de ler, se não outros já teriam lido, mas a gente é bom nisso: identificar características de grupo muito específicas e entregar isso em produto. O nosso produto tem essa característica, ele se enquadra muito bem.

Segundo o Diretor, as pesquisas de mercado realizadas pela

Construtora Alfa revelam que a Construtora transmite segurança para o

consumidor:

É um item que aparece também em pesquisa: confiabilidade, nós passamos segurança para o consumidor hoje aqui em Londrina e em Ibiporã também, nós percebemos isso.

Vários dos pontos fortes citados pelos entrevistados puderam

ser constatados durante o período de observação. O bom relacionamento com

fornecedores e clientes, a comunicação que acontece de forma bem aberta, o

bom relacionamento entre os dirigentes e os colaboradores, as reuniões,

discussões e debates que são realizados na empresa com o objetivo de

aumentar o nível de crescimento do conhecimento, tanto dos colaboradores,

quanto da organização.

Por outro lado, a empresa também apresenta pontos fracos, que

precisam ser melhorados ou neutralizados para não atrapalharem o

desempenho da empresa.

O primeiro ponto fraco detectado pela Gerente é a lentidão nos

processos da empresa. Por, nesses últimos anos, o crescimento da Construtora

ter acontecido muito rapidamente, nem todos os processos foram definidos,

alguns estão em fase de construção, outros em fase de adaptação. Isso acaba

45

atrasando o desenvolvimento da empresa. Essa observação é feita no seguinte

trecho:

O principal ponto fraco da empresa é a lentidão, nós estamos muito devagar em relação a alguns aspectos, até porque nós estamos passando por reestruturação decorrente desse último ano. Até definir direitinho os cargos, os papéis, fazer esse desenho mesmo de funções, papéis, de como utilizar o sistema, fazer nossas ferramentas trabalharem a favor e não contra a gente, a gente tem “penado” um pouquinho e isso tem tornado os processos muito lentos. Acho que depois do crescimento, muitos problemas vieram à tona, acho que eles sempre existiram mais estavam encobertos [...]

A Gerente enxerga um lado positivo no fato de estar ciente

desse ponto fraco, pois só é possível enfrentar um problema que seja visível:

mas isso é muito bom, ter noção do que está ruim, pois só assim a gente consegue melhorar.

O segundo ponto fraco é o estresse gerado na equipe, originado

dessa lentidão na definição de processos. Quem afirma isso é a Gerente:

O processo de mudança é devagar, gera estresse [...] A gente sempre faz reunião pra trocar idéia e pra saber de todo mundo o que acha que vai ser melhor. Porque não tem nada pronto, a gente tá construindo. E é bom isso, é muito bom, e ao mesmo tempo gera um estresse na equipe de não ter muito clara a função de como realizar.

Provavelmente, esse é um ponto fraco que poderá ser reduzido

conforme o primeiro ponto fraco for melhorado. Assim que todos os processos

da organização forem definidos, esse estresse acabará. Pode ser surjam outros

motivos que gerem estresse nos funcionários, aí será responsabilidade da

empresa identificar esses novos motivos, mas por enquanto esse estresse finda

quando todos tiverem seus cargos, funções e todos os processos bem definidos.

Ao contrário do eficiente processo de recrutamento e seleção

utilizado para contratar pessoas para o escritório da construtora, o processo de

recrutamento e seleção para colaboradores das obras não é tão eficiente. Esse

é uma ponto fraco, que segundo o Diretor precisa ser melhorado:

Obra não, eu nem sei quem é que está sendo contratado. Isso é um erro, tem que melhorar. [...] Então tem que melhorar isso na obra. Vai melhorar ano que vem quando a gente abrir a caixa da engenharia. [...] Aí um dos pontos que nós queremos trabalhar é esse mesmo, ter um maior critério na contratação de mão-de-obra, para a obra. Mesmo assim, nunca vai ser igual ao escritório.

Na obra existe outro ponto fraco da empresa: o alto nível de

rotatividade de colaboradores. O Diretor também comenta sobre isso e expõe o

trabalho transacional que a empresa tem em conseqüência dessa rotatividade.

46

Além disso, ressalta que às vezes o colaborador dá mais trabalho do que presta

trabalho para a empresa:

chega ao cúmulo de você ter rotatividade assim: nós já contratamos funcionários de manhã que foram dispensados a tarde, ou seja, ele me deu mais trabalho do que prestou trabalho para mim. Trabalho transacional de contratação, de demissão.

Novamente um ponto fraco depende do outro para ser

melhorado ou neutralizado. Para que o nível de rotatividade de colaboradores

na obra caia é precisa que o processo de recrutamento e seleção seja mais

eficiente. Assim, não que o problema de rotatividade seja resolvido

completamente, mas será no mínimo amenizado.

O último ponto fraco observado pelos entrevistados é a falta de

capital. De acordo com o Diretor:

Falta de capital em um mercado que demanda capital. A gente tem uma deficiência de capital muito grande. Hoje a gente trabalha com três executivos: a Gerente Administrativo-financeira, o Gerente Comercial e eu. Em relação a falta de capital, se a gente pudesse estar com diretores executivos com muito mais experiência, a gente quebraria menos a cabeça e talvez chegasse mais rápido em algum lugar.

O Diretor termina o assunto referente a falta de capital

afirmando que esse ponto fraco que hoje diminui a competitividade da empresa

pode na verdade ser um fator que futuramente dará à empresa e aos seus

colaboradores uma grande competência que nem mesmo grandes executivos

possuem:

São ponto fracos, mas não tem como fugir deles. É uma questão que precisa ser trabalhada. Talvez ele nem seja um ponto fraco, porque talvez ele esteja nos dando uma competência que com o passar do tempo pode se tornar muito maior do que a de um executivo que já estivesse pronto, que já estivesse trabalhando em nosso lugar. Então são fracos no sentido de que diminuem a nossa competitividade [...] É um ponto fraco, mas se a gente tem que passar por ele a gente vai se virando, a gente ganha novas competências. [...] Então os nossos pontos fracos podem nos levar a um lugar superior, é isso que eu quero dizer.

Assim, ele fecha com o raciocínio de que todas essas

dificuldades que a empresa enfrenta, todos os pontos fracos que ela tem servem

como forma de aprendizado e que, a longo prazo, esses fatores podem vir a se

tornar pontos fortes por darem a empresa muita experiência.

47

5.5.2 – Análise externa

Através da análise do ambiente externo da Construtora Alfa,

puderam ser identificadas as seguintes oportunidades e ameaças:

Quadro 2 – Oportunidades e ameaças

Oportunidades Ameaças

• Novos mercados

• Alcançar o patamar de

grandes construtoras

• Entrada de nova empresas

• Falta de mão-de-obra

• Aumento da atratividade de

investimentos financeiros

Fonte: Elaborado pelo autor.

A primeira oportunidade observada no decorrer do trabalho foi a

de novos mercados. O surgimento de novos mercados possibilitou à Construtora

Alfa o lançamento de dois empreendimentos em uma cidade vizinha. O primeiro

lançamento, de acordo com documentos da empresa, já teve 95% de suas

unidades vendidas. O segundo acaba de ser lançado e o seu número de vendas

cresce a cada dia. Isso pode ser o resultado da capacidade da empresa em

descobrir novos negócios, conforme já mencionado no item 5.5.1. Por estarem

atentos às mudanças de mercado, essa oportunidade pôde ser identificada

pelos dirigentes da empresa.

A Gerente acredita que por haver constantes mudanças no

mercado, as ameaças e oportunidades são muito relativas. Ou seja, o que hoje

é uma ameaça, amanhã pode se tornar uma oportunidade, e o contrário também

é válido. Tudo depende para a forma em que as variáveis externas são

encaradas. Isso fica claro no seguinte trecho:

Porque as ameaças mudam, elas não são as mesmas. Então, há dois anos a gente tinha uma ameaça, hoje aquela ameaça se tornou uma oportunidade, ou a gente enxerga isso como uma oportunidade. [...] Então uma ameaça se torna uma oportunidade em alguns momentos e vice-versa [...]

Com isso, ela também cita um exemplo de uma oportunidade

que há algum tempo era tida como uma ameaça e hoje a empresa considera

48

uma oportunidade. Essa oportunidade é poder estar no mesmo patamar das

grandes construtoras. Ela afirma que:

[...] há dois anos a gente se via no mesmo patamar da Construtora "3” e da Construtora “1” e isso era uma grande ameaça para a gente, eu falava “nossa, a gente nunca vai chegar a entregar tantos empreendimentos ao mesmo tempo, a ter tudo isso de funcionário, um programa de qualidade tão bom” uma série de aspectos e hoje isso pra gente não é uma ameaça, isso é uma oportunidade e se a gente não pode ser igual, a gente tem que ser melhor no nosso diferente. [...] Então se a gente vai ser uma pequena empresa, vamos assumir essa posição, trabalhar bem como uma pequena empresa, não visar crescer assustadoramente para chegar na Construtora "3”, por exemplo. [...] a gente tem um olhar muito voltado para o mercado e eu acho que o mercado também tem um olhar muito voltado para a nossa empresa hoje em dia. A gente está chamando mais a atenção hoje ou se tornando mais uma ameaça para ele do que há algum tempo.

Assim, para a Construtora Alfa essa é a oportunidade de ser tão

boa quanto uma grande construtora sem perder a estratégia, sem almejar se

igualar às outras em relação a tamanho.

Analisado agora as ameaças da Construtora, percebem-se

duas: a entrada de novas empresas no mercado e a falta de mão-de-obra.

Segundo a gerente uma das ameaças para a empresa é a

entrada de muitas empresas no mercado de Londrina/PR:

Lógico que a gente tem várias ameaças, mas a vinda de tantas construtoras para cá, o mercado de Londrina ficou muito interessante, principalmente porque Londrina tende só a crescer, porque nós somos uma cidade universitária, então as pessoas vêm para cá para estudar e muitas delas acabam ficando e tem que aumentar moradia, porque se todo mundo vai ficando, vai sempre existir procura por lugar para morar. O perfil disso é que tem que ser estudado. Mas a vinda de novas construtoras para o mercado de Londrina com certeza é uma grande ameaça para a gente.

A segunda ameaça, também citada pela Gerente é em relação à

falta de mão-de-obra no mercado da construção civil. Os colaboradores, por

saberem dessa necessidade das empresas valorizam muito o seu trabalho. É o

que afirma a Gerente na seguinte declaração:

Uma outra ameaça que a gente tem é a falta de mão-de-obra no mercado de Londrina principalmente, o pessoal tá colocando o preço deles lá em cima, está difícil de manter os que você já tinha, porque eles são requisitados em outros lugares e todo mundo está pagando o que eles pedem. Isso já era previsto? Já era previsto, mas o que fazer? Como formar nova mão-de-obra em um tempo tão curto? Então se você pega um pessoal novo, você pega um pessoal muito desqualificado que acaba pegando uma oportunidade de entrar nesse mercado sem conhecimento. Então isso também é uma ameaça para a gente hoje.

49

A existência de pouca mão-de-obra qualificada gera um

aumento nos custos da empresa. Talvez, uma solução para essa ameaça seja o

investimento da empresa em capacitação de colaboradores para não ficar a

mercê deles.

Uma terceira ameaça identificada pela Construtora é a

possibilidade de os investimentos financeiros ficarem mais atrativos e, com isso,

acarretarem uma diminuição na venda de imóveis, já que uma boa parte dos

clientes da empresa são investidores. A Gerente afirma isso:

Como um investimento pode ter uma ameaça grande. [...] para uma pessoa que não está com esse dinheiro sobrando, ele também não tem liquidez instantânea, então é muito inseguro [...] Para quem compra como investidor, ele analisa entre um imóvel ou uma aposentadoria, por exemplo. Aí ele analisa entre um imóvel ou colocar o dinheiro na poupança. [...] Então não deixa de ser uma ameaça que existe.

Com isso, fica fácil observar como as variáveis externas podem

afetar a organização, de maneira positiva ou negativa. Toda a estratégia da

empresa tem que ser revisada constantemente, pois embora a estratégia macro

não seja modificada, algumas partes dela têm que ser mudadas para se adaptar

às mudanças do ambiente externo.

Isso implica em mudanças internas também. Os procedimentos,

os processos também têm que ser alterados para realizar as ações que as

mudanças exigem.

Somente assim, através da observação das mudanças externas

e da adaptação dos procedimentos internos a empresa conseguirá criar

vantagens competitivas para garantir sua sobrevivência no mercado.

50

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A respeito do objetivo geral traçado no início deste trabalho, de

analisar o ambiente interno e externo de uma construtora de Londrina/PR. pode

se considerar que ele foi atingido.

Os ambientes interno e externo da organização puderam ser

analisados através da aplicação dos roteiros semi-estruturados, das consultas

aos documentos da empresa e do método de observação.

Com essas técnicas de pesquisa foi possível identificar fatores

do ambiente externo que causam influências na empresa, tanto positiva quanto

negativamente, além de apontar quais as habilidades, deficiências e ações que

a organização tem tomado para melhorar o seu desempenho no ambiente

competitivo.

O objetivo específico de conceituar os temas relacionados à

estratégia e à análise de ambientes também foi alcançado. Os temas foram bem

abordados através da utilização de autores conceituados no mundo acadêmico.

A junção dos vários pontos de vista desses autores gerou a fundamentação

teórica do presente trabalho.

Também foi alcançado o objetivo específico de identificar as

oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo da organização. Na

análise do caso algumas oportunidades e ameaças foram levantadas e expostas

de maneira clara, demonstrando assim, a atenção por parte dos dirigentes da

empresa quanto ao seu ambiente externo e todas as variáveis presentes nele.

Durante a análise do caso foi possível observar que não existe,

por parte da empresa, ferramentas para detectar as oportunidades e ameaças

do ambiente externo. Tudo é feito através da observação e do olhar atento de

seus dirigentes.

O terceiro objetivo específico proposto, de diagnosticar os

pontos fortes e fracos da organização foi atingido e seus resultados

apresentados no item 5.5.1 (Análise interna). Neste item foram relacionadas as

forças e fraquezas da organização e a opinião dos dirigentes a respeito das

mesmas. As ações em andamento na empresa para melhorar ou manter os

51

pontos fortes e minimizar ou anular os pontos fracos também foram

apresentadas.

A empresa passa por um momento de grande crescimento e de

reestruturação. Existem muitos processos da empresa em fase de elaboração.

Com isso, os poucos pontos fracos que a empresa possui hoje são devidos a

essa reestruturação e que muito em breve, deixarão de existir e passarão a ser

pontos fortes. É nisso que os dirigentes da empresa também acreditam.

O quarto objetivo que consiste em averiguar os impactos dos

ambientes sobre o planejamento estratégico foi cumprido ao demonstrar como a

empresa se molda a partir das mudanças do mercado. As variáveis presentes

no ambiente externo fazem com que a empresa mude sua forma de atuação,

alterando projetos, técnicas de produção, marketing.

O último objetivo específico de verificar a influência das cinco

forças ambientais de Porter na empresa estudada foi atingido ao expor quais os

impactos causados por essas forças. Algumas com menor poder de influência e

outras com maior poder, consideradas até ameaças à empresa.

Por fim, após a realização deste estudo de caso, fica a sugestão

de trabalhos futuros que possam elaborar, a partir do contexto aqui abordado,

um planejamento estratégico acerca da empresa estudada ou até mesmo

avaliar qual o posicionamento desta empresa frente às adversidades do

mercado em que atua.

52

REFERÊNCIAS BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BETHLEM, Agricola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CAMARGO et. al. Diagnóstico organizacional da empresa Nova Silk’s Serigrafia e Confecções Ltda.: Auditoria de processos. Disponível em <http://www.udc.edu.br/monografia/monoadm01.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2010 CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010. HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 18. reimp. Rio de Janeiro: 1998. cap. 1, p. 3-9. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. 5. reimp. São Paulo: Atlas, 2009. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

53

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006. PORTER, Michael. A nova era da estratégia. In: JÚLIO, Carlos Alberto.; SALIBI NETO, José. (org.). Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. cap. 2, p. 21-38. PORTER, Michael E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 18ª Reimpressão. Rio de Janeiro: 1998. Parte I, cap. 2, p. 11-27.

54

ANEXOS

55

Anexo A - CHECKLIST DE AUDITORIA DE PROCESSOS

1 Sobre a empresa

1.1 Como surgiu a idéia de se implantar uma empresa no ramo da construção

civil? Quem inicialmente idealizou essa idéia?

1.2 Que público inicialmente se pretendia atingir?

1.3 Quando foi inaugurada a construtora? Que número de funcionários possuía e

possui atualmente?

1.4 Qual o perfil da gerência (sexo, idade e grau de escolaridade e cargo na

construtora)?

2 Diagnóstico empresarial

2.1 Quais os pontos fortes da empresa? O que sugeriria para aproveitá-los

melhor?

2.2 Quais os pontos fracos da empresa? Existe algo em ação para eliminá-los ou

neutralizá-los?

2.3 Existe alguém responsável pelas políticas gerais de finanças da empresa?

Quem?

2.4 Como é estruturado o setor financeiro da empresa?

2.5 Como são controlados os resultados de cada empreendimento?

2.6 Existe alguém responsável pelas políticas gerais de marketing da empresa?

2.7 Existe estratégia de diferenciação de produtos e serviços? Quais?

2.8 Como é feita a divulgação dos empreendimentos? É possível medir o

resultado da divulgação?

2.9 Como é feito o recrutamento e seleção do pessoal? O procedimento é o

mesmo para os empreendimentos e o escritório? Explique.

2.10 Os funcionários estão corretamente alocados em suas funções/cargos?

2.11 Como é o relacionamento entre superiores e subordinados?

2.12 Qual o nível de absenteísmo e rotatividade na empresa?

2.13 Dê uma descrição geral dos empreendimentos da empresa?

2.14 Como são feitos os projetos de novos empreendimentos? Quem é o

responsável pela criação?

2.15 Como você define a qualidade de seus empreendimentos?

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2.16 Você tem conhecimento das ameaças e oportunidades da empresa?

2.17 A estratégia da empresa leva em consideração possíveis mudanças no

mercado?

2.18 Como são identificadas as novas oportunidades de mercado?

2.19 Atualmente, o que você considera como ameaça a empresa?

2.20 Você acredita que as mudanças tecnológicas, demográficas, culturais,

econômicas, legais e políticas, e acontecimentos internacionais, interferem na

estratégia da empresa? De que forma?

2.21 Ao definir a estratégia, essas variáveis foram levadas em consideração?

2.22 Você já adotou alguma prática de empresas concorrentes por achá-las

melhores? (Benchmarking)

3 Aspectos mercadológicos

3.1 Quem são os clientes da empresa?

3.2 Eles exercem alguma influência sobre a empresa? Qual?

3.3 Quem são seus fornecedores? Qual o poder de barganha deles?

3.4 Existe estratégia para reduzir ou anular o poder de barganha dos clientes e

fornecedores?

3.5 Como é a concorrência no setor da construção civil?

3.6 Qual é o porte dos seus concorrentes?

3.7 Como é feita a análise da concorrência?

3.8 Existem atividades que a empresa execute melhor do que seus concorrentes

e que eles não consigam imitar? Quais?

3.9 Existe alguma barreira em relação a concorrência?

3.10 Qual a freqüência de entrada de novas empresas no ambiente

competitivo da Construtora?

3.11 Na sua opinião, qual o nível de ameaça dessas novas empresas?

3.12 Como dificultar a entrada dessas empresas no mercado em que a

Construtora atua?

3.13 Quem são os seus substitutos?

3.14 Qual o nível de ameaça representada por eles?

3.15 Qual a estratégia da empresa em relação a esses substitutos?

Fonte: adaptado de CAMARGO et. al. (2007)