Ana Maria Soares1 2 Gestão Estratégica Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar)...
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Gestão Estratégica Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre
Suplementar)
Ano lectivo: 2007/2008
Docente responsável pela unidade curricular:
Ana Maria Soares
Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas às 18 Horas
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Gestão Estratégica
Programa
-Sentido e alcance do conceito de estratégia da organização
-Fundamentos da análise estratégica-Processo de elaboração de estratégica
e planeamento-Desafios actuais à estratégia
empresarial
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Gestão EstratégicaBibliografia base:António, Santos Nelson (2003),
“Estratégia Organizacional”, Lisboa, Edições Sílabo,Ldª
Cardoso, Luís (2001), “Gestão Estratégica das Organizações, Como Vencer o Século XXI”, Lisboa, Editorial Verbo
Freire Adriano (2005), “Estratégia, Sucesso em Portugal” Editorial Verbo
Miller, Alex (1998), Strategir Management 3ª Edition Mc-Grw-Hill
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Avaliação
A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (dois) trabalhos escritos,1 (um) individual e 1 (um) em grupo, tendo este último apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a toda esta avaliação uma ponderação de (40%)
Um teste escrito, com a ponderação de (60%). Serão dispensados de exame final os alunos, que
tenham uma média ponderada do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de grupo e do teste final superior a 9,5 valores e não tenham tido nota inferior a 8,5 valores em nenhuma destas avaliações.
Só poderão ir a exame final os alunos que tiverem nota inferior a (9,5)valores nas avaliações de trabalhos e frequência e os que queiram melhorar a nota.
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Avaliação
1º Trabalho dia 11 de Outubro2º Trabalho dia 15 de Novembro
Frequência dia 6 de DezembroTeste de Recuperação 13 de
Dezembro
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Avaliação1º TrabalhoSerá que as organizações devem ter
uma estratégia? Porquê? e Para quê?
2º TrabalhoPartindo de uma empresa concreta qual
deverá ser a estratégia a implementar, para a empresa no futuro.
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Gestão Estratégica
“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”
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Gestão Estratégica
Condicionalismos empresariais:- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes
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Gestão Estratégica
Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:
Organismo Social Conjunto de Meios Sistema de Relações Centro de Decisões
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Tipos de Departamentalização
Por Funções: agrupam as actividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas;
Por Produtos ou Serviços: uma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de decisão.
Por Clientes: a divisão das tarefas é feita em função das actividades que têm por objecto o mesmo segmento de mercado.
Por Áreas Geográficas:consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde vão actuar.
Por Projectos: este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande envergadura.
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Natureza da Estrutura Organizacional
A formalização dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactos distintos:
Contribui para a minimização da incerteza organizacional, através da definição clara das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional
Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o espírito de inovação na empresa
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Tipos de Estruturas Organizacionais
Macro estruturas Básicas Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Divisional
Macro estruturas Avançadas Estrutura por Unidades Estratégicas de
Negócios Estrutura de Holding (ou conglomerados) Estrutura Matricial Estrutura em Rede
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples
A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas
empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;
Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.
Trabalhadores
Em presárioou Gestor
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional
Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.
Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.
Produção Com ercial Adm inistrativo Pessoal Financeiro
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional
Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.
As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.
A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.
Produçaõ Com ercial Financeiro Pessoal
Produto A
Produção Com ercial Financeiro Pessoal
Produto B
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.
A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.
Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.
Divisão 1 Divisão 2
UEN A
Divisão 3
UEN B
Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6
UEN C
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
Estrutura por U nida des Estra tég ica s de N egócios no G rupo Espírito Sa nto
BE SE m presa M ãeBanca de E m presase Particula resBICC rédito àHabitaç ãoBE S S IBanca deInves tim entoBE S S AE spanhaBE S O rie nteM aca uBoa vis taInte r-A tla nticoBras i lS BPF rança
Banca
BE S L E A S INGM obil iá r iaBE S L E A S INGIm obil iá r ia
L eas ing
C RE D IF L A S HC RE D IBO M
A quis ições aC rédito
E S E RC orre tagem
C orre tagem deT ítu los
T RA NQ UIL ID A D ET RA NQ UIL ID A D EV ID AS eguros V idaE S S E G URO SS eguros nã ovidaE URO PA S S IS T A NC EA ss is tê nc ia
S eguros
E S A F S G PSE S A F F IIE S A F F IME S A F F PE S A F A FE S A F G PE S C GE S INV E S TBras i lL A T IN MIlha s V irgens InglesasE S A F C MF rança
G estã o deA ctivos
F inance iros
E URO G E SF actor ingE S C A PIT A LC apita l deRisc o
O utros
A dm inis tração
Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.
A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.
Fon
te: w
ww
.son
ae.p
t; N
ov. 2
000
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Matricial
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede
SEDEEmpresaExterna
EmpresaExterna
Empresa
Empresa Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
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Natureza da Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização
A estrutura de qualquer organização pode ser avaliada em função de 3 factores:
Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa;
Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa
Complexidade: Características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa.
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AS FUNÇÕES DA EMPRESA
A Direcção A Função Produção A Função Marketing A Função Recursos Humanos A Função Administrativo Financeira
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Gestão Estratégica
Níveis de Gestão
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NÍVEIS DE GESTÃO
NÍVEL INSTITUCIONAL- A gestão caracteriza-se fundamentalmente, por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento toda totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa
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NÍVEIS DE GESTÃO
NÍVEL INTERMÉDIO – Predomina uma componente táctica, que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor
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NÍVEIS DE GESTÃO
NÍVEL OPERACIONAL- Predomina a componente técnica e actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos
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FUNÇÃO DIRECÇÃO Estratégia Empresarial - Análise Estratégica -Formulação da Estratégia -Implementação e Controlo da
Estratégia Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional e Liderança
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As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial
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Gestão Estratégica
Análise Estratégica
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Gestão Estratégica
Formulação da Estratégia
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Gestão Estratégica
Organização e Implementação da Estratégia
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Gestão Estratégica
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Gestão EstratégicaMeio envolvente Contextual Contexto económico Contexto sócio-cultural Contexto Político Contexto tecnológico
Meio envolvente Transaccional Comunidade Concorrentes Fornecedores Clientes
Ameaças e Oportunidades
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Gestão Estratégica
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Gestão EstratégicaFases da EstratégiaQualquer gestor tem que gerir
simultaneamente duas Empresas A empresa do presente A empresa do futuroDilema permanente da Gestão:
Consolidar: O que é urgente (dia a dia)
Com o que é Importante (o futuro)
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Natureza da estrutura Organizacional
Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico onde as decisões são tomadas. A centralização:
Facilita o controlo e coordenação das actividades da empresa, mas, em contrapartida,
Pode induzir o aumento do tempo de resposta às solicitações do mercado e afectar negativamente a motivação dos membros de níveis inferiores da organização
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Natureza da Estrutura Organizacional
O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos:
Dispersão espacial: número de localizações e de mercados geográficos onde a empresa actua.
Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização
Diferenciação das tarefas desempenhadas pelos grupos homogéneos de membros da empresa
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FUNÇÕES DE GESTÃO
A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização direcção e controlo, de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos
As quatro funções fundamentais da Gestão
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO DIRECÇÃO CONTROLO
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Ciclo do planeamento
Optimização de :Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos)Tempo (cumprimentos dos prazos)
Por meio de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com vista à
tomada de decisões)
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PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO
Tomar conhecimento de uma oportunidadeEstabelecer Objectivos: O quê QuandoIdentificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de ValorIdentificar Alternativas; Seleccionar uma
Alternativa; Elaborar Planos Quem Como
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Níveis de Planeamento:
-ESTRATÉGICO-TÁCTICO-OPERACIONAL
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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Define: Que negócio/Para quê; Para quem Quais os meios/Capacidade
/Localização Mercados/Produtos/Tecnologias Investimentos
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PLANEAMENTO TÁCTICO
Define: Quais os Meios a Mobilizar Quais os ajustes da
Capacidade
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PLANEAMENTO OPERACIONAL
Define: Acções para satisfação da
procura
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Departamentalização
“ Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais e em unidades de gestão”
Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, já que há um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações
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Razões da Implementação da Departamentalização
Volume de trabalho Agrupamento de funções similares Tradições e lei do trabalho Separação de Funções para evitar
conflitos de interesses Necessidade de controlo de
funções não semelhantes
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Eficiência “ É a relação proporcional, entre a
qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de oupts produzidos”
Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produzidos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável
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Eficácia “ É a medida em que os outputs
produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos”
Assim quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficiência do gestor em causa
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Empresa Ideal: ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo
Eficiência EficáciaÊnfase nos meiosPreocupação com métodos e procedimentosMelhor aplicação dos recursosExecutar correctamente uma tarefaResolver problemasJogar futebolEstudar muito e não faltar
Ênfase nos finsPreocupação com resultados
Melhor alcance dos objectivosExecutar a tarefa que é importanteAtingir objectivosMarcar GolosPassar de ano
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APTIDÕES DOS GESTORES
APTIDÃO CONCEPTUAL É a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas: Engloba, a capacidade para ver a organização como
um todo.O gestor deve aperceber-se da forma como as várias
funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode efectuar a outra parte
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APTIDÕES DOS GESTORES
APTIDÃO TÉCNICAÉ a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas
específicas no seu trabalho concreto, conhecimentos e experiências em engenharia, informática, contabilidade, marketing, produção… etc.
APTIDÃO EM RELACÇÕES HUMANAS É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das
outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples
A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas
empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;
Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.
Trabalhadores
Em presárioou Gestor
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional
Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.
Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.
Produção Com ercial Adm inistrativo Pessoal Financeiro
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional
Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.
As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.
A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.
Produçaõ Com ercial Financeiro Pessoal
Produto A
Produção Com ercial Financeiro Pessoal
Produto B
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.
A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.
Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.
Divisão 1 Divisão 2
UEN A
Divisão 3
UEN B
Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6
UEN C
Adm inistração
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
Estrutura por U nida des Estra tég ica s de N egócios no G rupo Espírito Sa nto
BE SE m presa M ãeBanca de E m presase Particula resBICC rédito àHabitaç ãoBE S S IBanca deInves tim entoBE S S AE spanhaBE S O rie nteM aca uBoa vis taInte r-A tla nticoBras i lS BPF rança
Banca
BE S L E A S INGM obil iá r iaBE S L E A S INGIm obil iá r ia
L eas ing
C RE D IF L A S HC RE D IBO M
A quis ições aC rédito
E S E RC orre tagem
C orre tagem deT ítu los
T RA NQ UIL ID A D ET RA NQ UIL ID A D EV ID AS eguros V idaE S S E G URO SS eguros nã ovidaE URO PA S S IS T A NC EA ss is tê nc ia
S eguros
E S A F S G PSE S A F F IIE S A F F IME S A F F PE S A F A FE S A F G PE S C GE S INV E S TBras i lL A T IN MIlha s V irgens InglesasE S A F C MF rança
G estã o deA ctivos
F inance iros
E URO G E SF actor ingE S C A PIT A LC apita l deRisc o
O utros
A dm inis tração
Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.
A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.
Fon
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Matricial
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Matricial
A estrutura matricial tende a ser adoptada por empresas de grande dimensão, que oferecem um vasto conjunto de produtos similares, em muitos mercados.
A estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas estruturas fundamentais – a funcional e a divisional.
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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede
SEDEEmpresaExterna
EmpresaExterna
Empresa
Empresa Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
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PLANEAMENTO Fases do Planeamento
Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)
Ana Maria Soares 63
NÍVEIS DE PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA
DIRECÇÃO
GESTORES
OPERACIONAIS
DIRECÇÃO
GESTORES
OPERACIONAIS
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Processo da Gestão Estratégica
Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos
chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças
e evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais
concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no
nosso negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas
estratégias ?
Ana Maria Soares 65
O que é o P.G.E.?
É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro;
É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos;
É pensar e executar conforme a Missão do negócio;
Ana Maria Soares 66
Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de
acção
O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a
colaboração dos outros? Como medir o seu desempenho?
Ana Maria Soares 67
Para se implementar o P.G.E. é necessário:
Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…;
Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade;
O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha; As lideranças mantém estratégicas definidas e por
escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho;
A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização;
A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa;
Ana Maria Soares 68
Estratégia Empresarial
Fundamentos da Estratégia Empresarial
Clientes
ConcorrênciaEmpresa
Valor Valor
PreçoPerformance
RapidezServiço
Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.
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Estratégia Empresarial
A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.
Ana Maria Soares 70
Estratégia Empresarial
Modelo de Estratégia Empresarial
Análise Estratégica
Análise do MeioEnvolvente
Análise daEmpresa
EstruturaOrganizacional
Política deGestão
Formulaçãoda
Estratégia
Organizaçãoe Implemento.da Estratégia
Missão, ObjectivosEstratégia
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Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa):
Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria
Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria.
Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna):
Recursos da empresa; Competências Centrais.
Análise SWOT
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Análise Swot
Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas
Ana Maria Soares 73
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
VisãoInspiração da estratégia para todos os membros da
organização
MissãoDeclaração escrita que traduz os ideais e orientações globais
Definição do motivo da existência da organização
ObjectivosMetas quantificadas e enquadradas no tempo
NegóciosÁreas de efectiva actuação da organização
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Missão
Geralmente a missão contém informações sobre: A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a
empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir
Ana Maria Soares 75
MISSÃO
Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro
Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa
Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta
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MISSÃODeverá ter um número limitado de metas: A declaração deve ser muito
pretensiosa Enfatizar as principais politicas e
valores, que organização pretende honrar
Definir as principais esferas competitivas dentro das quais a organização operará
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MISSÃO
Com os tempos a MISSÃO pode mudar:
Para aproveitar novas oportunidades;
Para responder a mudanças nas condições do mercado
Ana Maria Soares 78
Missão: Deve Incluir Os clientes Os produtos ou serviços Os principais mercados As convicções da empresa face à
sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta
Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa desenvolve a sua actividade
Ana Maria Soares 79
DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES
Desenvolverem estratégias Estabelecerem prioridades Dimensionarem as consequências Desenvolverem uma base coerente
para a tomada de decisões Controlarem as suas decisões Tomarem decisões em diferentes
níveis de funções Responderem a situações mutuantes
Ana Maria Soares 80
Etapas para o Planeamento Estratégico das IPSS
1-Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais
Ana Maria Soares 81
Etapas para o Planeamento Estratégico
2- Fixação de objectivos; diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico
3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos
Ana Maria Soares 82
Etapas para o Planeamento Estratégico
4 – Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos
5 – Controle e avaliação : diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado
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Ciclo de Vida
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fases do Ciclo de Vida de Um Produto
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CADEIA DE VALOR
Numa economia extremamente competitiva, com os utentes cada vez mais exigentes, diante de uma abundância de opções, a organização só pode vencer o processo de valor se forem aguerridas em termos de questões de qualidade, recursos ou estilo.
Assim as organizações devem projectar ofertas para mercados-alvo, bem definidos e desenvolvendo estratégias no desenvolvimento do serviço, pois há que anunciar, desenvolver, distribuir e prestar assistência
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CADEIA DE VALOR (cont.) Gera-se valor através de: Processo de compreensão do mercado; Processo de realização de uma nova oferta
para os utentes; Processo de aquisição dos utentes; Processo de atendimento e relacionamento
com os utentes; Processo de gerência do processo pedido.
Ana Maria Soares 86
CADEIA DE VALOR (cont.)
Segmentação de mercado
Seleccionar o mercado-alvo
Desempenho de actividades
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CADEIA DE VALOR (Cont.)
Entender a relação e interacção entre três espaços
Espaço cognitivo de utente; Espaço de competência e
profundidade da Organização; Espaço de recurso.
Ana Maria Soares 88
BENCHMARKING
“Instrumento de apoio à melhoria do desempenho das organizações de modo a conquistar a sua superioridade em relação à concorrência, de modo a conduzi-la à liderança”
Ana Maria Soares 89
BENCHMARKING“ Processo contínuo e sistemático,
que visa permitir às organizações a comparação das suas performance e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “ o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem”
http:// www.iapmei.pt