Bartira Mônaco Rondon

ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMBASA (1995 a 2004)

Salvador, 2005

ii

BARTIRA MÔNACO RONDON

ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMBASA (1995 a 2004)

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial e conclusivo para a obtenção do grau de Mestre.

ORIENTADOR: PROF. DR. ÉLVIA MIRIAN CAVALCANTI FADUL

SALVADOR 2005

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Biblioteca da Escola de Administração da UFBA R771 Rondon, Bartira Mônaco. Análise da gestão estratégica da EMBASA (1995 a 2004)/ Bartira Mônaco Rondon. – 2005. 170 f. Orientador: Profº Drª Élvia Mirian Cavalcanti Fadul. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração, 2005.

1. Empresa Baiana de Saneamento – Administração – 1995-2004. 2. Planejamento estratégico. I. Fadul, Élvia Mirian Cavalcanti. II. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. III. Título. CDD – 658.4012

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BARTIRA MÔNACO RONDON

ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMBASA (1995 a 2004)

Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração.

Salvador, 2005 Banca Examinadora:

Élvia Mirian Cavalcanti Fadul _______________________________________ Universidade Federal da Bahia

José Célio Andrade Silveira ________________________________________ Universidade Federal da Bahia

Sílvio Roberto Magalhães Orrico_____________________________________ Universidade Estadual de Feira de Santana

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Dedico este trabalho ao meu pai, Valter Mônaco Conceição, que me ensinou a acreditar em mim e a amar a vida.

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AGRADECIMENTOS A minha mãe, Lourdes, pela família unida e solidária que construiu em conjunto com meu pai. As minhas pequenas, Mila e Carol, que a cada dia me dão motivação para aprender, ensinar e viver. Aos meus irmãos, Wagner, Walker, Valter e Graça, que sempre dividiram comigo as conquistas e as dificuldades da vida. A Rodrigo, por partilhar momentos de ansiedade e de alegria. À Prof. Élvia Fadul, Mestre e amiga, pela disponibilidade e serenidade na condução da orientação desta dissertação. Aos professores do Mestrado profissional que nos fizeram redescobrir conhecimentos e refletir sobre a realidade do nosso país, e em particular ao Prof. Célio Andrade, coordenador do NPGA/MPA, sempre aberto ao diálogo e que se tornou um referencial. À Embasa, em especial a Dr. José Lúcio Machado e Dr. Jessé Motta, pela oportunidade concedida e confiança em mim depositada. Aos colegas da Embasa, pela contribuição ao responder os questionários, pelas sugestões, críticas e disposição em ajudar. Aos companheiros de jornada do MPA 4, com quem dividi ricos momentos, em especial a Paulo Costa e Amália, pelo grande incentivo. À equipe de apoio do NPGA, em particular a Jade e Artur, sempre prontos a nos apoiar.

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RESUMO

Este estudo tem como objetivo analisar a forma de construção do processo estratégico da Embasa, buscando identificar os fatores que conduziram ao sucesso ou fracasso das estratégias entre 1995 e 2004. Considerou-se a influência da cultura organizacional, que permeia diversos aspectos críticos em todo o processo, especialmente aqueles relativos à valorização das pessoas e a integração e cooperação entre as áreas. O estudo partiu do entendimento de que o êxito na implementação das estratégias depende do alinhamento entre o planejamento estratégico e as ações operacionais da empresa, ou seja, o pensamento e a ação. Para tanto, é condição fundamental a participação das pessoas dos diversos níveis da organização na etapa de formulação das estratégias. Foram adotados como referenciais os seguintes princípios: (1) descrever e comunicar a estratégia de modo eficaz e compreensível para todos na organização; (2) criar sinergias entre as unidades de negócio e as unidades de apoio, que devem convergir seus esforços no sentido da visão; (3) transformar a estratégia em tarefa de todos; (4) converter a estratégia em um processo contínuo de aprendizado e (5) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Com apoio no referencial teórico, na análise dos documentos e da percepção dos gestores e dos empregados, o estudo de caso da Embasa apontou como pontos fortes, a motivação e comprometimento da sua força de trabalho, bem como a metodologia participativa de formulação das estratégias. Foram identificados alguns pontos críticos, como o sistema de informações existente, as práticas de gestão de pessoas e as dificuldades na comunicação das estratégias.

Palavras-chave: Administração estratégica, planejamento estratégico, estratégia.

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ABSTRACT This study has target to analyze the way the strategic process in Embasa was built up, trying to identify the factors that drove the strategies success or failure between 1995 and 2004. It was considered the influence of organizational culture that pass through many critical aspects in the whole process, mainly that one relate with people valorization and integration and cooperation between the areas. The study began the understanding what the success of strategic implementation depends on straightness between strategic planning and operational actions of the company, that means, the thought and action. That for, it is fundamental conditions the people participation in different organization levels during the step of strategic formulation. It was adopted as references the following principles:(1) describe and communicate the strategy in an efficient way and comprehensible for everybody in the organization;(2) creating synergy between the business units and support units, which may converge their efforts in the sight vision; (3) transforming strategic as a task for everybody;(4) converting the strategy in a continuous process of learning and (5) mobilizing the change by the executive leadership. With support on theoretical reference, documents analysis and perception of managers and employees, the Embasa case indicates as strong points the motivation and commitment of his work power, as well, the participative methodology of strategy formulation. It was identified some critical points as the information system current, people management procedures and difficulties in communication of the strategies. Key Words: Strategic Administration, Strategic Planning; strategy

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 1

2. REFERENCIAL TEÓRICO 8 2.1 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 9

2.1.1 Estratégia 10 2.1.2 Planejamento Estratégico 14 2.1.3 Do Planejamento Estratégico à Estratégia Moderna 18 2.1.4 A Administração Estratégica 24

2.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO 27 2.2.1 A Escola do design 30 2.2.2 A Escola do planejamento 31 2.2.3. A Escola do aprendizado 34 2.2.4 A Escola cultural. 35

2.3 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À ESTRATÉGIA 37 2.4 O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 44 2.5 O MODELO DE EXCELÊNCIA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (FPNQ,2003) 48 2.6 CULTURA E ESTRATÉGIA 51

2.6.1 As pessoas na organização 54 2.6.2 A sinergia entre as áreas 58

3. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMBASA 61 3.1 O CONTEXTO DO SANEAMENTO NA ÚLTIMA DÉCADA 61 3.2 O PERFIL DA EMBASA 64 3.3 O MODELO DE GESTÃO ADOTADO A PARTIR DE 1995 70

3.3.1 Desenho Organizacional 71 3.3.2 O PMSS como marco institucional 73

3.4 A ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGIA DA EMBASA (1995 A 2004) 76 3.4.1 Análise dos ciclos de planejamento estratégico 77 3.4.2 A Pesquisa de Clima Organizacional - a percepção dos funcionários 112 3.4.3 Análise do questionário respondido pelos gestores 117 3.4.4 Evolução institucional - resultados 132

4 CONCLUSÕES 140

5. REFERÊNCIAS 145

6. ANEXOS 149 Anexo A - Organograma da Embasa 149 Anexo B - Mapas das áreas de atuação das Unidades de Negócio 150 Anexo C - Metas e Resultados - 2000 a 2003 151 Anexo D - Indicadores de desempenho PE 2004/2007 152 Anexo E - Questionário aplicado aos gestores 154 Anexo F - Premiações conquistadas 159

x

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Marcos históricos da estratégia nas empresas Figura 2 - Escolas de pensamento na formação da estratégia Figura 3 - Fluxograma do sistema de gerenciamento pelas diretrizes Figura 4 - Correlação entre o PE, o GPD e o Gerenciamento da Rotina Figura 5 - Modelo de Excelência do PNQ Figura 6 - Organizações vistas como máquinas e como organismos Figura 7 - Principais processos da área operacional - Embasa Figura 8 - Distribuição dos clientes por categoria - Embasa Figura 9 - Principais clientes - Embasa Figura 10 - Principais fornecedores - Embasa Figura 11 – Marcos históricos - Embasa Figura 12 - Pontos fortes e pontos fracos PE 1995 - Embasa Figura 13 - Diretrizes 1996 a 1998 - PE 1995 Figura 14 - Comparativo do GPD 1998 e 1999 Figura 15 - Oportunidades e ameaças GPD 2000 a 2001 Figura 16 - Pontos Fortes e Pontos Fracos - GPD-2000 a 2001 Figura 17 - Diretrizes Organizacionais 2000 a 2001 Figura 18 - Forças e fraquezas - PE 2004/2007 Figura 19 - Ameaças e oportunidades - PE 2004/2007 Figura 20 - Identidade organizacional Embasa Figura 21 - Objetivos x partes interessadas x perspectivas do BSC Figura 22 - Metas globais do PE 2004/2007 Figura 23 - Ações estratégicas PE 2004/2007 Figura 24 - Pesquisa de clima organizacional - Embasa Figura 25 - A opinião dos gestores quanto à formulação das estratégias Figura 26 - A opinião dos gestores quanto à implementação das estratégias Figura 27 - A opinião dos gestores quanto ao comprometimento das pessoas Figura 28 - A opinião dos gestores quanto à sinergia entre as áreas Figura 29 - Quadro resumo da opinião dos gestores Figura 30 - Evolução do Índice de Eficiência Operacional Figura 31 - Principais Indicadores corporativos (1998 a 2004) Figura 32 - Avaliação dos clientes quanto ao serviço prestado pela Embasa

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental ABGC - Associação Baiana para a Gestão Competitiva AE - Administração Estratégica AMPE - Aprendizagem Metódica no Próprio Emprego ANC - Água Não Contabilizada BID - Banco Interamerico de Desenvolvimento BIRD - Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (Banco Mundial) BSC - Balanced Scorecard CCQ - Círculos de Controle da Qualidade CETEAD/UFBA - Centro Educacional de Tecnologia em Administração COMAE - Companhia Metropolitana de Água e Esgoto CONAMA - Conselho Nacional do Meio Ambiente COSEB - Companhia de Saneamento do Estado da Bahia DEX - Despesa de Exploração DIREX - Diretoria Executiva EMBASA - Empresa Baiana de Águas e Saneamento ER - Escritório Regional ERP - Enterprise Resource Planning ETA - Estação de Tratamento de Água FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FNU - Federação Nacional dos Urbanitários FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GPD - Gerenciamento pelas Diretrizes GQT - Gestão pela Qualidade Total IEE - Índice de Eficiência Empresarial IEO - Índice de Eficiência Operacional IMIC - Instituto Miguel Calmon de Estudos Sociais e Econômicos IQA - Índice de Qualidade da Água OM - Superintendência da Região Metropolitana OMS - Organização Mundial da Saúde PDCA - Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action) PDHC - Plano de Desenvolvimento de Habilidades e Competências PDI - Plano Diretor de Informática PE - Planejamento Estratégico PGQB - Prêmio Gestão Qualidade Bahia PLANASA - Plano Nacional de Saneamento Planos de Ação 5W2H - Plano organizado em cinco perguntas: What, When, Who, Why, How e How Much. PME - Programa de Modernização da Embasa PMSS - Projeto de Modernização do Setor de Saneamento PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNSA - Política Nacional de Saneamento Ambiental PQB – Programa Qualidade Bahia PROCON - Superintendência de Proteção e Defesa do Consumidor SAA – Sistema de Abastecimento de Água SEDUR – Secretaria de Desenvolvimento Urbano SES – Sistema de Esgotamento Sanitário

xii

SMSS - Série Modernização do Setor Saneamento SWOT Analysis - Pontos fortes (Strenghts), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats). TI - Tecnologia da Informação UCE - Universidade Corporativa da Embasa UN - Unidade de Negócios

1

1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste estudo é analisar a forma de construção do processo

estratégico na Embasa, desde as primeiras iniciativas de adoção do planejamento

estratégico formal em 1995 até o momento atual, lançando um olhar sobre os

aspectos da cultura organizacional e da sua influência em todo o processo.

A inquietação que motivou a escolha do tema surgiu do ambiente

profissional, já que a autora atua na empresa estudada e pretende contribuir para o

levantamento de possíveis pontos críticos da gestão estratégica da Embasa, que

poderão subsidiar futuras mudanças a serem empreendidas em termos de

ferramentas e modelo de gestão.

Outra força motivadora foi o interesse acadêmico pelos estudos de

estratégia, vislumbrando a possibilidade de conciliar o referencial teórico com a

prática profissional, na abordagem do tema de pesquisa.

Procurando adequar-se a uma realidade de competição crescente, as

organizações são premidas aos ganhos de eficiência nos seus processos internos e

à redução de custos e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, com

demonstração de foco crescente no mercado e no cliente.

No atual ambiente de negócios, as empresas precisam ainda construir uma

boa imagem corporativa, através da visibilidade de suas ações em termos de

responsabilidade ambiental, social e valores éticos. Torna-se essencial ao êxito das

organizações contar com um sistema de gestão de pessoas sustentado por

programas que contribuam para manter seus empregados comprometidos e

motivados.

2

Dessa forma, ganha cada vez mais relevância a gestão estratégica -

conjunto de práticas administrativas adotadas pelos dirigentes capaz de conduzir a

organização a caminho da sua visão.

A gestão estratégica é um processo contínuo, no qual a formulação envolve

uma etapa de reflexão, podendo ser formalizado ou implícito e a implementação é a

estratégia em ação, a intenção convertendo-se em resultado.

A Embasa adotou até o ano de 1995 uma forma de organização fortemente

hierarquizada, pautada nos modelos tradicionais de gestão das empresas estatais,

apresentando um quadro institucional semelhante à maioria das empresas de

saneamento do país na época: baixa eficiência operacional, nível insatisfatório dos

índices de cobertura dos serviços de água e esgoto e necessidade de melhoria da

qualidade da prestação dos serviços.

A aprovação da Lei de Concessões - Lei 8987, de 13/02/95, que dispõe

sobre o regime de concessão e permissão de serviços públicos abre uma

possibilidade de privatização dos serviços de saneamento e define um novo

contexto para o setor. As empresas de saneamento despertam então, para a

necessidade de modernizar sua gestão como forma de garantir sua sobrevivência

enquanto empresas públicas. Assim, a partir do ano de 1995 a Embasa começa a

discutir o seu modelo de gestão, elabora o primeiro planejamento estratégico

sistematizado e promove significativas alterações no desenho organizacional. Na

verdade, este conjunto de ações teria como pano de fundo a intenção de inserir a

empresa no Projeto de Modernização do Setor de Saneamento - PMSS, criado pelo

Governo Federal, que implicaria no acesso a significativo volume de recursos de

organismos internacionais para aplicação em obras de saneamento no Estado, bem

como em ações relativas a desenvolvimento institucional da Embasa.

3

Ao trilhar o caminho da modernização, diversas estratégias foram

formuladas e implementadas no período estudado. Este estudo buscou, portanto,

um maior entendimento do processo estratégico, apontando pontos positivos

identificados e indicativos de evolução do aprendizado, bem como levantando

pontos críticos que permaneceram sem solução até o momento atual.

A questão de partida, fio condutor deste estudo de caso foi a seguinte:

“Quais os fatores que conduziram ao sucesso ou fracasso das estratégias da

Embasa entre 1995 e 2004?”

Procurou-se investigar a evolução da administração estratégica na Embasa

no período de 1995 a 2004, através de quatro dimensões:

• Formulação das estratégias;

• Implementação;

• Comprometimento das pessoas;

• Sinergia entre as áreas.

A ferramenta de pesquisa adotada foi o estudo de caso, por ser a opção que

melhor atendia aos objetivos deste trabalho, considerando a abordagem de Yin

(2001, p.19), que caracteriza o estudo de caso como uma investigação empírica

sobre um fenômeno contemporâneo, dentro do seu contexto da vida real, além da

identificação de uma tendência rumo à avaliação da complexidade dos fenômenos

organizacionais, para os quais o estudo de caso pode ser o mais adequado método

de pesquisa.

O tema escolhido - gestão estratégica - é desenvolvido nesta dissertação

com base no referencial teórico e na análise do caso aplicado a Embasa, a partir das

seguintes fontes de evidências:

4

a) Documentação:

Documentos oficiais da empresa relativos ao planejamento estratégico,

elaborados em 1995, 2000 e 2004, a partir dos quais foram identificados a

metodologia adotada na formulação das estratégias e os métodos e ferramentas

aplicados para sua implementação;

Documentos corporativos relativos ao gerenciamento pelas diretrizes

(GPD) dos anos 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004, que espelham a

forma adotada para tornar operacional a cada ciclo anual, o planejamento

estratégico da empresa;

Pesquisas de Clima Organizacional de 1999 e 2003, a partir das quais

foram extraídas informações que retratam o nível de conhecimento e

compreensão dos empregados com relação à visão, missão e metas globais da

Embasa, além das metas do setor onde trabalham e aspectos relativos à

motivação e comprometimento com resultados;

Relatório Final do Projeto de Revisão do Plano Diretor de Informática -

PDI; de novembro de 2004, que compreende um diagnóstico e direcionamento

estratégico da tecnologia da informação na Embasa.

b) Questionário:

Foi o instrumento de coleta de dados aplicado aos gestores, elaborado

para o objetivo desta dissertação. Tratou-se de questionário estruturado, com

perguntas fechadas, no qual o respondente indicou o grau de concordância ou

discordância com relação às afirmações apresentadas, numa escala de 0 a 10.

Para a tabulação dos resultados numéricos foi adotada uma tabulação

ponderada, a “Escala de Likert”. (Samara, p.109, 2002), que estabelece a média

a partir da freqüência e dos pesos atribuídos a cada resposta. O escore para

5

cada dimensão foi obtido através da média simples entre os escores de cada

questão, conforme tabulação apresentada no Anexo E - Questionário Aplicado

aos Gestores. Para efeito de análise dos resultados, a linha de corte escolhida foi

o escore igual a 7, assim questões com grau de concordância superior a 7 foram

consideradas satisfatórias. Observando-se também as questões com grau de

concordância inferior a média obtida para cada dimensão, o que significa uma

avaliação insatisfatória.

Foram enviados 69 questionários, sendo 5 aos diretores e 64 aos demais

ocupantes de cargos da média gerência, assim distribuídos: assessores (19),

superintendentes (4), gerentes de departamentos (22), e gerentes de unidades

de negócio (19). Todos os entrevistados participaram do processo de

planejamento estratégico 2004/2007.

O período de coleta de dados foi de julho a setembro de 2004 e o índice

de resposta foi de 64%, com 44 questionários preenchidos válidos.

O objetivo deste instrumento foi obter a percepção dos gestores relativa à

situação atual da administração estratégica na Embasa, nas quatro dimensões

escolhidas: formulação das estratégias, implementação das estratégias,

comprometimento das pessoas e sinergia entre as áreas.

c) Observação participante:

A autora desempenhou as funções de superintendente regional sul e

assessora da Diretoria de Operações da empresa estudada, sendo ainda

membro do comitê gerencial de qualidade e do grupo facilitador do projeto de

revisão do Plano Diretor de Informática, durante grande parte do período de

elaboração desta dissertação. Participou ainda, da formulação e

acompanhamento do planejamento estratégico de 2000/2001 e 2004/2007 e do

6

sistema de gerenciamento pelas diretrizes desde sua implantação em 1998 até

2004. Tais fatores contribuíram para o conhecimento do objeto de estudo,

comportamentos e razões interpessoais, assim como a facilidade de acesso aos

documentos corporativos e outras informações relevantes.

Segundo Yin (2001) a observação participante fornece oportunidades

incomuns para a coleta de dados e destaca a capacidade de trazer a percepção

de alguém de “dentro” do estudo de caso, e não de um ponto de vista externo, e

que esta perspectiva é de grande valor para a produção de um retrato “acurado”

do fenômeno estudado. Entretanto os maiores problemas têm a ver com

possíveis pontos de vista tendenciosos que possam vir a ser produzidos. Desse

modo, alguns cuidados foram tomados, como a não inclusão do autor desta

dissertação na relação de entrevistados.

Um ponto forte da coleta de dados para um estudo de caso é a

oportunidade da utilização de várias fontes diferentes de evidências, mas que

convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos e descobertas. A

triangulação das fontes, ao estabelecer um encadeamento das evidências torna

qualquer conclusão muito mais acurada, pois obedece a um estilo corroborativo

de pesquisa. YIN (2001, p.120, 121).

Esta dissertação conta com quatro capítulos. O primeiro é a introdução,

o segundo, apresenta o referencial teórico metodológico, estruturado em seis

seções:

• Evolução dos conceitos de estratégia, planejamento estratégico e

administração estratégica, nas perspectivas de autores como Mintzberg,

Zaccarelli, Ansoff, Porter e outros;

7

• As escolas de pensamento estratégico, conforme a elaboração de

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000);

• Os princípios da organização orientada à estratégia, desenvolvidos por

Kaplan & Norton (2000);

• O sistema do gerenciamento pelas diretrizes - GPD, segundo a

abordagem de Campos (1996);

• O modelo de excelência do desempenho do Prêmio Nacional da

Qualidade - PNQ

• Cultura organizacional e estratégia.

O terceiro capítulo analisa os resultados do estudo de caso, precedido

de uma contextualização do setor de saneamento na última década e do perfil da

empresa, contendo uma seção sobre o modelo de gestão adotado na Embasa a

partir de 1995. A análise da gestão estratégica compreende um detalhamento

dos três últimos ciclos de planejamento estratégico, a análise dos resultados da

pesquisa de clima organizacional, uma discussão dos resultados do questionário

aplicado aos gestores e por fim, apresenta alguns resultados relativos à evolução

institucional.

O quarto capítulo delineia as principais conclusões deste estudo, ressaltando

pontos positivos do processo estratégico e apontando aspectos críticos a serem

trabalhados para o aperfeiçoamento da gestão estratégica na empresa.

8

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como objetivo fazer uma revisão da literatura sobre

estratégia, nas diversas abordagens com que este tema é tratado, de modo a

sustentar a análise do estudo de caso apresentado. Devido à própria complexidade

dos conceitos e definições de estratégia, aliada ao amplo leque de abordagens e

idéias, foi feita a opção de priorizar o enfoque nos aspectos teóricos que possam

embasar a compreensão dos resultados encontrados na pesquisa realizada no

contexto desta dissertação.

A intenção é resgatar conceitos gerais de estratégia, planejamento,

planejamento estratégico, incluindo os modelos utilizados ao longo do tempo,

críticas que levaram ao surgimento da administração estratégica, de modo a buscar

contribuições para a análise do processo estratégico da Embasa, através da

compreensão das etapas de formulação e implementação.

O referencial teórico está estruturado em seis seções: a primeira apresenta

os conceitos de estratégia, planejamento, planejamento estratégico e administração

estratégica, envolvendo um histórico da evolução desses conceitos; a segunda

discorre sobre as escolas de pensamento estratégico, particularmente as escolas do

design, do planejamento, cultura e aprendizagem, conforme a elaboração de

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); a terceira seção dedica-se aos princípios da

organização orientada à estratégia, desenvolvidos por Kaplan & Norton (2000); a

quarta apresentada o sistema do gerenciamento pelas diretrizes, segundo a

abordagem de Campos (1996); na quinta seção é tratado o modelo de excelência

do desempenho do Prêmio Nacional da Qualidade e finalmente, a sexta seção é

dedicada a uma revisão da literatura sobre cultura organizacional relacionando com

as diversas formas pelas quais a cultura permeia a gestão estratégica.

9

2.1 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Zaccarelli (2000, p.3), nos últimos trinta anos os administradores

têm dado um destaque crescente à estratégia. Embora a importância do marco

inicial que representou o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, de 1965, a difusão

mais intensa do conhecimento sobre o assunto se deu a partir dos anos 1970.

Assim, em pouco tempo, acumulou-se um vasto conhecimento, que resultou na

enorme bibliografia existente hoje. A figura 1 a seguir apresenta marcos históricos

relativos ao desenvolvimento do conhecimento sobre estratégia nas empresas.

Ano Evento

Anos 1950 O planejamento estratégico chega às empresas e universidades. Surge o modelo de análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis)

1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff: Estratégia Empresarial. 1970 A General Eletric começou a utilizar o planejamento estratégico, seguida por muitas

empresas, que começaram a empregar esta ferramenta como fator de diferenciação.1973 Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade de

Vanderbilt, onde surgem as primeiras críticas ao planejamento estratégico. A partir de 1976-1977

Popularizou-se o uso de matrizes como a Business Consulting Group (BCG) e outras. As empresas de consultoria se fortaleceram e ficaram famosas.

1980 Publicação do primeiro livro com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia, de autoria de Michael Porter: Estratégia Competitiva, (1980). Seguido do livro Vantagem Competitiva (1985) que definia estratégias gerais e ampliava os conceitos de estratégia.

1994 Edição do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, marcado pelo tom crítico, que inicia uma nova fase dos conceitos de estratégia.

Década de 1990

Na primeira metade há uma retomada do pensamento estratégico, levando-se em conta as críticas ao modelo. Na segunda metade, algumas empresas abandonaram completamente a estratégia. Cai a relevância dos serviços de planejamento estratégico para as empresas de consultoria européias. Kaplan & Norton criam o Balanced Scorecard.

A partir de 2000

São propostos novos modelos com foco na flexibilidade e no aprendizado organizacional. A nova década passa a ser marcada pela ênfase na obtenção de vantagem competitiva por meio de seus empregados.

Figura 1 - Marcos históricos da estratégia nas empresas Fonte: adaptado de Zaccarelli (2000, p. 4)

10

O autor resume a evolução histórica no texto a seguir:

Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, de 1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas nos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demandas por livros e serviços do que se passou a denominar planejamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra “planejamento”, ficando só a palavra “estratégia”, com conceitos amadurecidos pelo tempo. ZACARRELLI (2000, p.70),

2.1.1 Estratégia

São inúmeros os conceitos de estratégia encontrados na literatura. Esta

seção apresenta, como ponto de partida, algumas definições que se complementam,

pois são muitas as diferentes abordagens do tema. Uma ou outra pode ser mais

adequada em função do contexto no qual é utilizada.

Ansoff (1965, p.5) em seu livro “Corporate Strategy” conceitua estratégia

como algo pertencente “à relação entre a empresa e seu meio.” O mesmo autor,

anos depois define estratégia como “um conjunto de regras de tomada de decisão

para orientação do comportamento de uma organização”. ANSOFF (1993, p.70)

Estratégia pode ser definida como: “Padrão básico do deslocamento de

recursos atual e planejado e das interações ambientais que indicam como a

organização irá atingir seus objetivos”. HOFER E SCHENDEL, 1978 apud

QUINTELLA (1993, p.8).

Segundo Chandler, 1962, apud Quintella (1993, p.8), estratégia pode ser

conceituada como “a determinação dos objetivos e metas básicas a longo prazo de

uma empresa; a adoção de trajetórias de ação e a alocação de recursos necessários

para executar essas metas.”

Lobato (1997, p.15) conceitua estratégia como um caminho, estabelecido

para vislumbrar os objetivos organizacionais e cumpri-los vitoriosamente.

11

Certo e Peter, (1993, p.6) definem estratégia como um processo contínuo e

interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente

integrado a seu ambiente.

Zaccarelli (2000, p.73) apresenta uma definição, que segundo ele próprio é

completa, porém muito complexa para o uso cotidiano. Considera estratégia como

uma guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis.

Enfatiza duas partes distintas: as ações e reações envolvendo aspectos do negócio

e a preparação para obter vantagens nas interações.

Na visão de Mintzberg (2001, p.26) não há nenhuma definição fácil. Ao

contrário, a estratégia requer uma série de definições, cinco em particular. Dessa

forma o autor introduz a conceituação que denominou de os cinco Ps da estratégia:

• Estratégia como um Plano

Algum tipo de direção, guia ou curso de ação para o futuro, engendrado

conscientemente ou uma diretriz para lidar com uma situação. Trata de como os

líderes tentam estabelecer orientação e direcioná-las para determinados modos de

atuação.

• Estratégia como um Pretexto

Manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou

competidor, para obter vantagens.

• Estratégia como um Padrão

A estratégia é um padrão, especificamente um padrão em um fluxo de ações

(MINTZBERG e WATERS,1985).

Estratégia é consistência no comportamento ao longo do tempo, quer seja

pretendida ou não.

12

Os planos podem não ser atingidos (estratégia pretendida), enquanto os

padrões podem surgir sem suspeita (estratégia realizada). É possível distinguir

estratégias deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram

realizadas, de estratégias emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram na

ausência de intenções ou a despeito delas. O conceito de estratégia emergente

considera que o padrão pode emergir e ser reconhecido a ponto de provocar um

plano formal.

É preciso, portanto, observar o padrão emergente real das políticas e dos

principais programas para constatar o que é estratégia verdadeira. Se ela for

conscientemente estabelecida de antemão ou se for simplesmente uma

compreensão generalizada resultante de uma torrente de decisões, este padrão se

torna a estratégia real da organização.

• Estratégia como Posição

Maneira de colocar a organização em um ambiente, com a estratégia como

força de mediação entre a organização e o ambiente, ou seja, entre os contextos

interno e externo.

• Estratégia como Perspectiva

Olha para dentro da cabeça dos estrategistas, entretanto a perspectiva é

compartilhada pelos membros da organização através de suas intenções e/ou

ações. A estratégia como perspectiva levanta a questão de como as intenções

estratégicas se difundem através de um grupo de pessoas para se tornarem

compartilhadas como normas e valores, por todos na organização.

James Quinn (2001, p.20) apresenta e discute algumas definições, que

denomina de “úteis” e que serão adotadas para esta dissertação: Estratégia é o

13

padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de

uma organização em um todo coerente.

Metas (ou objetivos): ditam quais e quando os resultados precisam ser

alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos. Objetivos de valor

expressam as amplas premissas de valor no sentido das quais a empresa deve se

movimentar; através de objetivos organizacionais gerais, que estabelecem a

natureza pretendida do empreendimento, até uma série de objetivos menos

permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional, suas

subunidades e as atividades dentro delas. As metas principais que afetam a direção

e a viabilidade total da entidade são chamadas metas estratégicas.

Políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais

a ação deve ocorrer. Políticas que orientam a postura geral são chamadas políticas

estratégicas.

Programas estabelecem a seqüência passo-a-passo das ações necessárias

para que se atinja os principais objetivos. Expressam como os objetivos serão

alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política. Asseguram que os

recursos estejam comprometidos para realização das metas. Os programas de porte

que determinam a viabilidade geral da entidade são chamados programas

estratégicos.

Decisões estratégicas ditam os recursos aos quais o empreendimento terá

acesso para suas tarefas, quanto os principais padrões nos quais estes recursos

serão alocados.

Estratégias versus Táticas. Estratégias existem em vários níveis dentro da

organização, desde a diretoria até os níveis de departamentos e divisões. As táticas

podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis,

14

realinhamentos interativos de ação que as forças opostas usam para atingir

objetivos limitados após seu contato inicial. A Estratégia define uma base contínua

para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos.

Estratégias podem ser encaradas como afirmações a priori para orientar

providências ou resultados a posteriori .

Kallás (2003, p.9) resume as definições com propriedade através do

conceito: “a estratégia focaliza os direcionadores relevantes de médio e curto prazo

que influenciam na tomada de decisões de uma organização, de acordo com o

ambiente competitivo em que a mesma se encontra”.

2.1.2 Planejamento Estratégico

Inicialmente são colocadas algumas definições formais de Mintzberg (2004,

p.22) referentes a planejamento: para alguns, planejamento é pensar no futuro, é

levar o futuro em consideração; para outros, planejamento é controlar o futuro, não

apenas pensar nele. As duas definições apresentam o mesmo problema de

amplitude excessiva. Alguns escritores consideram que planejamento é tomada de

decisão, assim o planejamento passa a ser definido pelo processo que representa.

Considera definições mais limitadas como “Planejamento é tomada de decisão

integrada”. Essa visão conduz à esfera da elaboração da estratégia, pois este

processo também trata das inter-relações entre as decisões (importantes) em uma

organização. Para Mintzberg o que diferencia a idéia do planejamento é a sua

ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o

planejamento. Oferece outra definição: “Planejamento é um procedimento formal

para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de

decisões”. Formalização significa decompor, articular e racionalizar os processos

15

pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações. Assim a

principal suposição subjacente ao planejamento estratégico é que a decomposição

do processo de formulação da estratégia em uma série de passos articulados, cada

um a ser realizado como especificado em seqüência, produzirá estratégias

integradas. Compara à suposição da “máquina”, onde na linha de montagem, se

cada componente for colocado na ordem prescrita, ao final surgirá um produto

integrado e provoca a reflexão quando argumenta que estratégias organizacionais

não podem ser criadas pela mesma lógica usada para montar automóveis.

Encontra-se na literatura uma série de definições para planejamento

estratégico. Segundo Stonner (1985, p.70), “é o processo de planejamento

formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos

organizacionais”.

A definição de Fishmann & Almeida (1991, p.25) acrescenta outros

elementos:

[...] planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.

Para Certo e Peter (1993, p.17), “Formular estratégias é, então, projetar e

selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais”.

Afirmam que uma vez analisado o ambiente e estipulada a diretriz organizacional, a

administração será capaz de traçar cursos alternativos de ação que assegurem o

sucesso da organização.

Ao tratar a estratégia como um plano, de um modo geral a literatura

apresenta etapas básicas bem definidas e a forma como as etapas devem estar

conectadas para facilitar a administração estratégica. Apesar dos diversos modelos

16

propostos na literatura que seguem a mesma lógica, cabe aos administradores

adaptar seus usos à realidade da organização: A seguir são detalhadas as etapas

típicas usualmente adotadas pelas organizações:

a) Definição da orientação:

Missão: razão pela qual a organização existe. Para Campos (1996, p.304),

“A missão é definida nos fins. Portanto, será sempre determinada com os olhos

voltados para fora do seu negócio, em direção às pessoas (seu mercado)”.

A maior parte das declarações de Missão contêm as seguintes informações:

produto ou serviço da companhia; mercada; tecnologia; objetivos da companhia;

filosofia; autoconceito e imagem pública.

Para Kaplan & Norton (2000, p.85), “A missão abrangente da organização

representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a

maneira como uma unidade de negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais

ampla”. Afirmam ainda que a missão e seus respectivos valores essenciais são

bastante estáveis no tempo, enquanto que a visão da organização pinta um quadro

de futuro que ilumina sua trajetória. Além disso, a visão deflagra o movimento que se

inicia na estabilidade da missão e dos valores essenciais para promover o

dinamismo da estratégia, que por sua vez, se desenvolve e evolui no tempo, para

enfrentar as condições em mutação impostas pelo mundo real.

Visão: corresponde à direção suprema da empresa, é o sonho de futuro, o

que a empresa quer ser, onde deseja chegar. A visão deve ser inspiradora para

servir como um rumo geral. É relacionada com um sonho nobre que garanta a

sobrevivência da empresa na sociedade a quem ela serve.

Collins e Porras (1995) afirmam que uma visão bem concebida consiste de

dois componentes principais: a ideologia essencial, que compreende aquilo que

17

defendemos, os valores essenciais, a razão de nossa existência (propósito

essencial), expressando o caráter duradouro da organização e o futuro imaginado,

que expressa o que aspiramos ser, alcançar, criar. Define, pois, o direcionamento

(“para onde a organização está indo” ou “pretende ir”). Portanto a ideologia essencial

permeia e condiciona toda a gestão estratégica da organização.

Collins e Porras (1995) expressam de modo contundente essa idéia:

[...] líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias emergem e modismos de gerenciamento vêm e vão, mas a ideologia essencial de uma grande empresa permanece como uma fonte de orientação e inspiração.

b) Elaboração de diagnóstico: A formulação das estratégias tem início nesta

etapa, que envolve a análise do ambiente, tanto interno quanto externo. A análise

dos pontos fortes e fracos, seguida pela análise das ameaças e oportunidades,

denominada SWOT Analysis, que tem dois objetivos: identificar deficiências nas

competências e recursos da empresa, a serem corrigidas, bem como identificar os

pontos fortes que devem ser explorados visando aproveitar as oportunidades.

c) Formulação da estratégia:

Ao escolher ou selecionar a estratégia, pode-se utilizar classificações genéricas ou

temas estratégicos, com abordagens distintas que podem vir a ser complementares,

a exemplo de:

• As estratégias genéricas de Porter (1986, p.49): liderança no custo total,

diferenciação, enfoque.

• Os temas estratégicos propostos por Kaplan & Norton (2001, p.91): construir a

franquia, aumentar o valor para os clientes, atingir a excelência operacional, ser

bom cidadão corporativo.

• Sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995)

18

• A visão geral das diferentes estratégias proposta por Zacarrelli (2000, p.179):

Inicial (grande estratégia), Estratégicas Básicas (estratégias pelos clientes e

estratégia pela mudança do negócio) e Estratégias Complementares (intento,

preempção, oportunidades, pró-proteção, reação, sinalização, cooperação,

alianças estratégicas, agressão, desinvestimento, investimentos, imitação).

d) Estabelecimento de objetivos: estado ou resultado futuro almejado, que pode

ser quantificado, com prazo e meta. Para Certo e Peter (1993, p.81), “Um

objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus

esforços”.

e) Implementação das estratégias: diz respeito à metodologia aplicada para

colocar as estratégias em ação. Nesta fase são elaborados os programas, planos

de ação ou planos operacionais.

f) Controle estratégico: envolve três etapas, a medição do desempenho

organizacional, a comparação do desempenho com objetivos e padrões e a

análise crítica, de modo a orientar intervenções de caráter corretivo, se

necessária.

2.1.3 Do Planejamento Estratégico à Estratégia Moderna

Mintzberg (2004, p. 71) critica o planejamento estratégico na concepção de

que os objetivos descem em cascata, como mecanismos de motivação e controle.

Aponta a dificuldade de objetivos feitos em lugares diferentes (com as pessoas

envolvidas na fixação de objetivos) e depois agregados para cima, possam se

relacionar com as estratégias. Conclui que uma coisa é descrever estratégia como

sendo dirigida por valores de modo geral, como faz a escola do design, outra é

estabelecer uma ligação com alvos formais e quantitativos.

19

Por outro lado, acrescenta que não há evidências de uma cascata dedutiva

de estratégias que flua suavemente. Se os orçamentos se dividem e se somam com

facilidade, as estratégias não. Estratégias são concepções únicas que só existem na

mente das pessoas, portanto as distinções de estratégias corporativas, de negócios

e funcionais não são claras. Quando se considera o processo como emergente, as

iniciativas na hierarquia mais abaixo podem causar mudanças estratégicas mais

acima – não pretendidas e não planejadas.

Mintzberg (2004, p.183-256) dedica um capítulo às principais suposições e

falácias do planejamento estratégico, resumidos a seguir:

Suposição de formalização, isto é, o processo de formação da estratégia

pode ser programado pelo uso de sistemas. A intuição dos gerentes é reduzida a

uma série de etapas cuidadosamente identificadas, a serem executadas em ordem

seqüencial. Em outras palavras: a análise pode prover síntese.

Suposições de desligamento: se o sistema realiza o ato de pensar para

produzir as estratégias, então o pensamento deve ser desligado da ação, a

estratégia das operações, os pensadores dos executores, os “estrategistas” dos

objetos de suas estratégias.

Suposição de quantificação: o processo de formação de estratégia é

dirigido por dados reais, incluindo agregados quantitativos dos fatos detalhados

sobre a organização e seu contexto. Assim as informações relevantes a respeito de

detalhes, sem precisar se enredar neles, seriam fornecidas pelos executores aos

estrategistas.

Suposição de predeterminação: devido ao contexto de formação da

estratégia ser estável, ou previsível, o processo em si, assim como suas

conseqüências (estratégias), podem ser determinadas.

20

Ao demonstrar a falsidade dessas suposições, o autor faz uma reflexão a

respeito das armadilhas do planejamento estratégico, que chamou de falácias:

A falácia da predeterminação. O planejamento assume a predeterminação

em vários aspectos: o prognóstico do ambiente, as ações organizacionais, o

processo de formação da estratégia e a programação dos acontecimentos no prazo

certo. “A incerteza é o calcanhar de Aquiles do planejamento estratégico. (...) é um

‘roteiro’ com alvo fixo e bem definido, assim como as etapas para alcançá-lo”.

(ALLAIRE e FIRSIROTU, 1989, p. 7, apud MINTZBERG, 2004, p. 188).

A falácia do desligamento: baseada na suposição de que a gerência

poderia se concentrar nos assuntos estratégicos, abstraindo-se das questões do dia-

a-dia, delegando-as aos seus subordinados, ou seja, a separação entre pensamento

e ação, entre estratégia e operações. O modelo do PE faz uma nítida distinção entre

formulação de estratégias - uma tarefa reservada às pessoas importantes da

organização, os gerentes sênior e os planejadores - e a implementação da

estratégia, trabalho de todos os demais. A experiência demonstrou que as

informações factuais são limitadas em escopo, carentes de detalhes, deixam de

abranger importantes fatores não-quantitativos e por vezes, chegam tarde demais,

além de problema de confiabilidade.

A falácia da formalização: a suposição básica de que os sistemas podem

detectar descontinuidades, perceber parceiros, prover criatividade, programar

intuição levou à crença de que a inovação pode ser institucionalizada. Quanto mais

estruturado e formal o PE se torna, maior o cerceamento da criatividade e das

discussões.

A grande falácia da escola de planejamento: assim como análise não é

síntese, planejamento estratégico não é formação de estratégia. A análise pode

21

apoiar a síntese, não substituí-la. Nenhuma elaboração fará com que os

procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes

desligados de suas operações, criar novas estratégias.

Em contraponto às acirradas críticas de Mintzberg ao planejamento

estratégico, trazidas à tona neste capítulo, alguns autores como Zaccarelli (2000, p.

221) reforçam o importante papel do antigo instrumental do planejamento

estratégico, que apesar de ter ”passado o bastão” para a estratégia moderna, não

deve ser desprezado. Refere-se particularmente à análise dos pontos fortes e

pontos fracos e à análise de cenário, ameaças e oportunidades.

Zaccarelli (2000, p. 221-229) estabelece uma comparação entre o

planejamento estratégico e a estratégia moderna, com objetivo de identificar o que é

novo e o que se tornou ultrapassado, resumida a seguir:

Determinando quem são os estrategistas da empresa.

No antigo modelo, a definição da estratégia era atribuição exclusiva da alta

administração, cabendo aos níveis médios cuidar das táticas. Sob a ótica da

estratégia moderna, o que realmente importa é ter vantagem competitiva, o que na

maioria dos casos é conseguido no nível operacional. Portanto a estratégia mais

importante é a operacional, freqüentemente elaborada com grande participação dos

níveis médios e inferiores da organização. À alta administração cabe determinar as

estratégias de negócios e corporativa, que existem para propiciar a obtenção de

vantagens competitivas nas operações da empresa. Assim, além da mudança do

papel dos estrategistas, aumentou o número de pessoas que tomam decisões

estratégicas.

22

A expressão “tática” não é mais usada. Surge um novo termo “arquitetura

estratégica”, aplicado para designar as ligações entre a estratégia corporativa e de

negócios com as vantagens competitivas.

Apontando quais são os objetivos da empresa.

A identificação dos objetivos e missões da empresa eram etapas

indispensáveis ao processo de planejamento. Atualmente considera-se que isso não

tem importância, pois os objetivos da empresa não podem ser fixados

unilateralmente, já que existem os concorrentes. O objetivo da empresa já está

definido, é o mesmo para todas as empresas de mercados competitivos – obter ou

aumentar a vantagem competitiva da empresa.

A pergunta “qual é o nosso negócio?” foi substituída por “com quem

disputamos o sucesso?”

Levantando as ameaças e oportunidades do ambiente externo.

Na estratégia moderna esta etapa continua sendo extremamente importante,

entretanto é dada ênfase aos fatos do momento. Considera-se que, surgindo um fato

novo no ambiente empresarial, o pessoal de todos os níveis da empresa deve estar

preparado para decidir e agir imediatamente.

Destacando as vantagens competitivas internas.

Nesta etapa são identificadas as condições internas da empresa, seus

pontos fortes e fracos. Na abordagem moderna utiliza-se o termo vantagem

competitiva em lugar de pontos fortes e fracos, e considera-se que são os clientes e

consumidores os juízes do que pode ser uma vantagem competitiva. Eles não vêem

a perfeição técnica interna da empresa, não estão interessados se os custos são

altos ou baixos, só estão interessados em saber se o preço é alto ou baixo.

23

Pensando alternativas de plano estratégico e escolhendo a melhor

delas.

A estratégia moderna tem a preocupação de melhorar continuamente a

estratégia vigente, sem fazer planos grandiosos, é preciso estabelecer rotinas que

permitam que a estratégia seja revista a qualquer momento.

Enquanto a preocupação do planejamento estratégico era elaborar “planos”,

o foco atual é manter toda a empresa atenta a aspectos estratégicos e pronta a

realizar mudanças sempre que parecer oportuno.

Alocando recursos de acordo com o plano escolhido

Os investimentos estratégicos devem ser analisados sob a ótica ampla da

competitividade, não sob óticas estreitas, como a da necessidade de minimização de

custos.

Adaptando políticas à administração

A novidade nesta etapa é a possibilidade de relacionar estratégia com

motivação dos empregados. Isto era desconsiderado no planejamento estratégico,

visto que todas as decisões vinham da alta administração.

Avaliando os resultados e as estratégias

Esta etapa tratava de verificar se os objetivos seriam atingidos e realizar as

correções. Na concepção atual não existe estratégia certa ou errada, pois não se

trata de um problema de lógica pura, mas de um jogo. Assim a estratégia tem de ser

regenerada, em qualquer tempo, ao menor sinal de mudança das condições de

mercado.

Zaccarelli (2000, p. 229) conclui a sua comparação afirmando que a

metodologia tradicional deixou um saldo bastante positivo, incluindo as ferramentas

24

de análise e que as empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do

planejamento.

2.1.4 A Administração Estratégica

Ansoff e McDonnell (1993, p.15) apresentam o seguinte conceito:

A Administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.

O planejamento estratégico inventado na década de 1960 não oferecia

prova de que o investimento substancial exigido seria compensador. Em muitos

casos o planejamento estratégico foi imposto pelo presidente, assim encontrou

resistências e somente dez anos após sua invenção é que começou a ser adotado

de fato nas empresas. As principais dificuldades de transição enfrentadas pelo

planejamento estratégico foram a resistência ao planejamento, os atrasos de

implantação e as defasagens crônicas de rentabilidade. ANSOFF e MCDONNELL

(1993).

Lobato (1997, p.15) diferencia o planejamento estratégico da administração

estratégica, argumentando que o planejamento pressupõe um plano dirigido para o

futuro, um plano tópico, que pode ser depois desprezado, conforme as metas

alcançadas, enquanto que a administração estratégica é uma conduta permanente,

escolhida pelos executivos como preocupação central diante dos desafios exigidos

no cenário globalizante da atualidade. Enfatiza que enquanto o planejamento

tradicional exige dirigentes especializados, a administração estratégica implica numa

visão generalista, em que os gestores devem conhecer os diversos setores da

organização, procurando integrá-los num todo.

25

A administração estratégica confere um enfoque mais sistêmico ao processo

de planejamento, ou seja, já não basta planejar estrategicamente, é preciso, além

disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico. Assim, as

principais características da administração estratégica são:

a) Planejamento flexível: o planejamento não é um fim em si mesmo, mas

um meio para atingir as metas da empresa. Sendo flexível ele prepara a

empresa para as incertezas do futuro.

b) Direciona todos os esforços da organização para objetivos comuns

c) Integração entre planejamento e controle, com a adoção de práticas de

controle que permitam o feedback adequado.

d) Sistema de apoio na área motivacional, via reconhecimento profissional;

na área de desenvolvimento, através do planejamento de mudanças a

serem efetuadas e na área de informações e comunicações, através de

sistemas que melhorem o processo decisório na empresa.

e) Estruturação através de unidades estratégicas de negócio, que

compartilhem da mesma lógica estratégica, porém esta descentralização

deve tornar as unidades mais autônomas, e responsáveis por suas áreas

de atuação, permitindo que a empresa se torne mais ágil, mais dinâmica e

mais competitiva. (LOBATO, 1997)

Os críticos ao modelo, como Mintzberg, afirmavam que, quando o ambiente

se tornava turbulento, as empresas deviam evitar o planejamento formal e tomar

suas decisões de maneira “orgânica”, intuitiva e baseada na experiência dos

administradores. Ao mesmo tempo os defensores da proposta voltaram-se para

pesquisas num esforço de provar que o planejamento estratégico bem instalado

traria mais benefícios que custos.

26

Assim, o planejamento estratégico passou a ter outra visibilidade, com os

esclarecimentos para os problemas encontrados no planejamento estratégico,

obtidos a partir dos estudos de Chandler, bem como as maneiras para eliminar as

dificuldades levantadas. Surge desse modo, o conceito mais amplo de administração

estratégica.

[...] uma abordagem sistemática à gestão de mudanças estratégicas que compreende o seguinte: 1. O posicionamento da empresa através da estratégia e do planejamento de potencialidades. 2. Resposta estratégica em tempo real através da administração de questões. 3. A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p.16).

Segundo Albuquerque (2002, p.46), o destaque da etapa de implementação

dentro do processo de gestão estratégica tem o objetivo de chamar a atenção para a

importância da integração das etapas de formulação e implementação. A separação

dessas etapas, característica das escolas do design e do planejamento, tem sido

objeto de críticas na literatura de gestão estratégica. Os estudos que defendiam a

idéia da administração estratégica como um processo interativo e participativo

argumentam que o engajamento dos colaboradores dos mais diversos níveis é

condição fundamental para sua mobilização e comprometimento com a estratégia e

as mudanças organizacionais necessárias para implementá-las. A gestão

estratégica é, portanto, um processo contínuo, no qual a formulação é um processo

de reflexão, sistematizado e formalizado, ou implícito. A implementação é a

estratégia em ação, a intenção convertendo-se em resultado.

A administração estratégica, segundo Mintzberg (2000), tem sido descrita

como girando em torno de fases distintas de formulação, implementação e controle,

executadas em etapas quase em cascata. Propõe uma outra abordagem que se

afasta dessa visão tradicional, com uma gama de perspectivas, apresentadas

27

através das dez “Escolas de Pensamento”, tratadas na subseção seguinte, porém

com maior ênfase àquelas que mais se prestam à análise desse estudo de caso.

2.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as escolas de pensamento

surgiram em diferentes momentos do desenvolvimento da administração estratégica.

Encontram-se em diferentes estágios, algumas chegaram ao apogeu, outras estão

em declínio, outras são pequenas, mas significativas, em termos de publicação e

prática.

As dez escolas podem ser caracterizadas a partir de sua perspectiva

limitada, conforme mostrado na figura 2.

Escola Visão do Processo Design Concepção Planejamento Formal Posicionamento Analítica Empreendedora Visionária Cognitiva Mental Aprendizado Emergente Do poder Negociação Cultural Coletivo Ambiental Reativo Configuração Transformação

Figura 2- Escolas de pensamento na formação da estratégia Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

As três primeiras têm caráter prescritivo, ou seja, buscam apontar maneiras

“corretas” de formular a estratégia, como devem ser formuladas, em lugar de como

são de fato, formuladas.

Somente a estratégia deliberada foi reconhecida nas três escolas

prescritivas, pois enfatizam o controle quase com exclusão do aprendizado. Nestas

escolas a atenção está presa à realização de intenções explícitas, não na adaptação

dessas intenções a novas compreensões.

28

A primeira é a “escola do design”, que considera a formulação estratégica

como um processo de desenho informal, que está na mente consciente de um líder.

Este modelo, também denominado SWOT, para comparar forças [Strenghts], e

fraquezas [Weaknesses] internas da organização com as oportunidades

[Opportunities] e ameaças [Threats] do ambiente externo, também serve de base

para a segunda, a “escola do planejamento”. Esta acata todas as premissas da

primeira exceto duas: que o processo deve ser informal e o executivo-chefe o ator

principal.

A “escola do posicionamento” vê a formulação de estratégias como um

processo de planejamento formal, separado e sistemático.

As outras seis escolas de formulação da estratégia são mais descritivas que

prescritivas: a “escola empreendedora” trata o processo de elaboração da

estratégia como resultante da visão de um líder forte; a “escola cognitiva”

considera o que acontece em uma cabeça humana que tenta lidar com a estratégia;

a “escola do aprendizado” acha que a estratégia surge de um processo de

aprendizado coletivo, emergem à medida que empresas e pessoas se tornam

capazes de lidar com situações complexas; a “escola do poder” trata a formulação

de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos em conflito ou

pelas próprias organizações em ambientes externos; a “escola cultural” considera

a dimensão coletiva e cooperativa no processo; a “escola ambiental” vê a

formulação da estratégia como uma resposta às forças do ambiente externo.

O grupo final é composto pela “escola da configuração” que combina

todas as outras e procura colocar todas as outras escolas no contexto de episódios

específicos no processo.

29

Quatro escolas foram escolhidas para um maior detalhamento, considerando

sua aplicabilidade e contribuição à compreensão e análise do estudo de caso da

Embasa:

• Escola do design. Representa a visão mais influente do processo de formação

da estratégia. Seus conceitos fundamentais são a base da grande parte da

prática da administração estratégica.

• Escola do planejamento. Reflete a formação da estratégia como um processo

formal e sistemático. A escolha dessas duas escolas de pensamento está

fundamentada na contribuição que prestam à análise do estudo de caso da

Embasa, onde as práticas adotadas permitem a identificação de etapas

claramente delineadas que sucedem o modelo de análise do ambiente interno e

externo através da matriz SWOT.

• Escola do aprendizado. Representa a visão de que a formação da estratégia é

um processo emergente. Fornece elementos para a análise dos aspectos

relativos ao comprometimento e motivação das pessoas.

• Escola cultural. Reflete a concepção de que a formulação da estratégia é um

processo coletivo. Esta escola oferece elementos fundamentais à análise das

ligações entre cultura e estratégia, destacando: o estilo de tomada de decisões, a

resistência a mudanças estratégicas e a superação a essa resistência.

30

2.2.1 A Escola do design

Na versão de Mintzberg (1994) para o modelo, a estratégia é criada na

interseção de uma avaliação externa das ameaças e oportunidades com que uma

organização se defronta em seu ambiente, consideradas em termos de fatores-

chave para o sucesso, e uma avaliação interna das forças e fraquezas da própria

organização. As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas e as

ameaças são evitadas e as fraquezas contornadas.

Premissas da escola do design

1. A formação de estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento

consciente. Supõe que a ação vem depois que as estratégias tiverem sido

elaboradas. Assim as estratégias não devem ser desenvolvidas nem de forma

intuitiva nem emergente, ou ainda devem ser tanto deliberadas quanto possível.

2. A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: esta pessoa é

“O estrategista”.

3. O modelo de formação da estratégia deve ser simples e informal.

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de

design individual.

5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem bem

formuladas como perspectiva.

6. As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, de forma que os

outros membros da organização possam compreendê-las.

7. Finalmente, depois de essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e

simples tiverem sido totalmente formuladas, devem então ser implementadas.

Por exemplo, a estrutura deve seguir a estratégia, sendo revisada sempre que

uma nova estratégia é formulada.

31

Críticas à escola do design

A organização separa o trabalho dos pensadores daquele dos executores,

por outro lado considera a formulação da estratégia como um processo de

concepção, ao invés de aprendizado.

Existem críticas à avaliação dos pontos fortes e pontos fracos. Como pode

uma organização estar segura desta avaliação antes de testá-la?

Esta escola promove a máxima de que a estrutura deve seguir a estratégia e

ser por ela determinada. A crítica argumenta que uma estrutura não pode ser

alterada à vontade apenas porque o líder concebeu uma nova estratégia e que

muitas organizações foram prejudicadas por essa crença.

Tornar a estratégia explícita acaba por promover a inflexibilidade e por fim, a

separação entre formulação e implementação, baseada na suposição de que os

dados podem ser agregados e transmitidos hierarquia acima, sem distorções

relevantes. Esta é uma suposição que falha com freqüência, lançando por terra toda

uma estratégia bem formulada.

2.2.2 A Escola do planejamento

O modelo básico do design serviu de base para a escola do planejamento,

com a principal diferença na ênfase dada à formalização do processo. Desse modo

o que pressupunha uma estrutura conceitual solta para o pessoal do design, passou

a ser um procedimento altamente formalizado, decomposto em uma seqüência

elaborada de etapas apoiadas por técnicas, executadas quase que mecanicamente,

a exemplo do conhecido modelo Ansoff de planejamento estratégico (1965) e o

modelo de Steiner (1969).

32

Os executivos da empresa são os estrategistas e os demais níveis são

responsáveis por implementar os planos operacionais concebidos a partir das

estratégias.

Premissas básicas da escola de planejamento:

1. A formação da estratégia deve ser um processo controlado e consciente, bem

como formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, apoiada por

técnicas, como em um modelo mecanicista.

2. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao executivo

principal; na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.

3. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como posições

genéricas, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas pela

atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de

vários tipos. Os papéis são delimitados, quem formula não implementa as

estratégias.

Críticas à escola do planejamento:

As estratégias são sempre deliberadas. Com isso, não há comprometimento

dos demais níveis hierárquicos com a implementação das estratégias.

Ocorreu de fato uma incoerência devido à necessidade de formalização do

planejamento. A formulação deve ser o processo aberto, divergente, que permita o

surgimento de estratégias novas, enquanto que a implementação deve ser o

processo fechado, convergente, pelas restrições impostas na operacionalização. A

implementação propicia liberdade para decompor, elaborar, descendo ao longo da

hierarquia. Como conseqüência, a formulação perde seu potencial criativo e a

implementação proporciona grandes poderes de controle.

33

A partir das dificuldades de avaliar o ambiente externo ou identificar as

competências distintivas, o modelo de planejamento chega naturalmente aos

detalhes concretos para tornar as estratégias operacionais, naturalmente receptivo à

formalização.

A operacionalização das estratégias dá origem a um conjunto de hierarquias,

com o planejamento de longo prazo (geralmente cinco anos) no topo, seguidos pelos

de médio prazo (dois ou três anos) e embaixo os de curto prazo para o ano seguinte.

Isso gera uma hierarquia de objetivos na qual as metas básicas são decompostas

em objetivos específicos, divididos em subobjetivos, com uma hierarquia de

orçamentos que impõem restrições financeiras a todas as unidades da organização.

As estratégias por sua vez são aperfeiçoadas em uma hierarquia de subestratégias,

em três níveis: estratégias corporativas, para considerar a carteira de negócios

global da empresa diversificada; estratégias de negócios, para descrever as

posições de produto-mercado de cada negócio individual e estratégias funcionais,

para definir os métodos de comercialização, fabricação, pesquisa, e outros. Havia

também programas de ação com cronogramas específicos. Enfim definia-se todo um

conjunto de planos operacionais integrados, que cobrisse os principais elementos do

negócio.

Os críticos levantam a grande falácia do planejamento estratégico: “Assim

como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de

estratégias”. Nenhuma elaboração pode fazer com que procedimentos formais

possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas

estratégias.

34

2.2.3. A Escola do aprendizado

De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as pessoas, ao

atuarem individualmente ou coletivamente, aprendem a respeito de uma situação

tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela.

A escola do aprendizado preocupa-se mais com a compreensão de como as

estratégias de fato se formam nas organizações do que procurar entender como as

estratégias são formuladas.

Os simpatizantes da abordagem do aprendizado defendem a idéia de que

pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o

processo da estratégia. E mais, alguns pesquisadores identificaram que um

redirecionamento estratégico importante raramente se originava de um esforço

formal de planejamento, mas se deviam a pequenas ações e decisões tomadas por

diferentes pessoas, de forma até mesmo acidental. Tomadas em conjunto ao longo

do tempo, essas pequenas mudanças conduziam a grandes mudanças de direção.

O conceito de estratégia emergente visto na seção 2.1.1, permite a abertura

para o aprendizado estratégico, pois reconhece a capacidade da organização para

experimentar. Uma ação isolada pode ser empreendida e gerar uma convergência

da organização para o padrão que passa a ser sua estratégia.

Premissas básicas da escola do aprendizado:

1. Devido à imprevisibilidade do ambiente organizacional, a formação da estratégia

precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, na

qual formulação e implementação tornam-se indistinguíveis.

2. Embora o líder também deva aprender, em geral é o sistema coletivo que

aprende.

35

3. Este aprendizado procede de forma emergente, ou seja, iniciativas bem

sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões

que se tornam estratégias emergentes.

4. O papel da liderança evolui de preconceber estratégias para gerenciar o

processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem

emergir.

5. As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como

planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento

geral.

Críticas à escola do aprendizado:

A organização que aprende não é panacéia para nada. As pessoas têm que

aprender, mas precisam continuar realizando seu trabalho cotidiano

eficientemente.

A aprendizagem pode ser cara. Ela leva tempo, corre-se o risco da

dispersão e recursos podem ser investidos em falsas iniciativas. Assim os

gerentes devem selecionar sobre o que aprender para evitar desperdício de

recursos.

2.2.4 A Escola cultural.

A literatura da escola cultural - formação da estratégia como um processo

enraizado na força social da cultura, espelha a escola do poder. Enquanto uma lida

com a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a

outra se preocupa com a influência da cultura na manutenção da estabilidade

estratégica e, em alguns casos resistindo ativamente às mudanças estratégicas.

Nesta escola a formação de estratégia torna-se algo difícil de administrar,

em especial no caso de organizações “missionárias”, com culturas ricas; também

36

organizações grandes e estabelecidas, cujas culturas estagnadas reforçam suas

estratégias de longa duração. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.

197).

Premissas básicas da escola cultural

1. A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas

crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.

2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou

socialização, às vezes reforçado por um processo de doutrinação mais formal.

3. As origens e explicações para as crenças que sustentam uma cultura podem

permanecer obscuras.

4. Assim a estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções

coletivas e refletidas nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da

organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto a

estratégia é melhor descrita como deliberada.

5. A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a

perpetuação da estratégia existente.

Críticas à escola cultural

Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias,

e ao contrário, reforçar uma certa estagnação. Cultura é pesada, estabelecida,

firmada; os recursos são enraizados, enfatizando tradição e consenso, além de

caracterizar mudanças como algo complexo e difícil.

Outro perigo é que ela iguala vantagem estratégica à singularidade

organizacional. Ser diferente com freqüência é bom, mas não em si mesmo.

37

2.3 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À ESTRATÉGIA

A evolução dos estudos de estratégia, estimulados pelos problemas

apontados no planejamento estratégico conduziram a constatações como aquelas

trazidas por Kaplan & Norton (2000, p. 11):

• “Uma pesquisa entre consultores gerenciais revelou que menos de 10% das

estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito”. (KIECHEL,

1982, P. 38);

• “Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar

a estratégia é mais importante que a estratégia em si”;

• “Na maioria dos casos-estimamos em 70% - o verdadeiro problema não é [má

estratégia, e sim] (...) má execução” (CHARAN & GOLVIN, 1999).

Em estudo realizado no Brasil, considerando empresas de grande porte, de

diversos segmentos da indústria, Schwarz (2000, p. 03) indica os seguintes fatores

que contribuem para o fracasso das estratégias:

• Visão: apenas 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão

de futuro da sua organização;

• Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e

incentivos à estratégia;

• Recursos: somente 22% das empresas estabelecem uma vinculação entre

orçamento e estratégia;

• Administração da estratégia: apenas 32% das organizações brasileiras são

dotadas de ferramentas eficazes de monitoramento das estratégias.

A conclusão final desse estudo foi de que mais de 90% das organizações

brasileiras pesquisadas também não obtêm êxito na implementação da estratégia,

estando o Brasil dentro dos padrões observados mundialmente.

38

Em 1996, Kaplan & Norton lançaram o livro “A Estratégia em Ação: Balanced

Scorecard” no qual apresentavam informações sobre como construir e implementar

o BSC -um veículo para esclarecer e comunicar a estratégia. Na verdade, o BSC

deixou de ser apenas um bom sistema de medição para se transformar numa

ferramenta gerencial que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de

um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho.

Em 2000, após a criação de empresa de consultoria e capacitação, a

Balanced Scorecard Collaborative - BSCOL, exclusivamente focada no BSC,

lançaram a segunda publicação sobre o assunto, sob o título “A Organização

orientada para a estratégia”, na qual afirmam terem constatado que os diversos tipos

de organização, independente de porte, maturidade ou se pública ou privada, que

adotaram o BSC como ferramenta gerencial, na verdade estavam resolvendo um

problema muito mais importante do que a mensuração do desempenho na era da

informação.

“A questão, da qual francamente não estávamos conscientes quando concebemos de início o Balanced Scorecard, consistia em como implementar novas estratégias. Estudos de várias fontes comprovavam que as organizações enfrentavam grandes dificuldades e muitas vezes fracassavam na execução da estratégia. [...] Os executivos das organizações adotantes aplicavam o Balanced Scorecard para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Em conseqüência, os processos gerenciais críticos - planejamento, alocação de recursos, orçamento, relatórios periódicos e reunião de gerentes - se concentravam em torno da estratégia”. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 8).

Os autores afirmam que os sistemas concebidos para controle gerencial,

utilizados em fins da década de 1970, a exemplo do orçamento são inadequados

para o ambiente dinâmico de hoje, entretanto muitas organizações ainda utilizam

essas mesmas ferramentas gerando dificuldades na implementação das suas

estratégias.

39

Adotam um posicionamento crítico com relação aos modelos adotados até

então, onde a ênfase na estratégia e na visão dava origem à crença enganosa de

que a estratégia certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso.

Efetivamente o principal motivador do desenvolvimento do BSC foi a

necessidade de melhorar os métodos de medição:

Um problema é que as estratégias – única maneira sustentável pela qual as organizações criam valor – estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram para trás. (...) Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 13).

O Balanced Scorecard preconiza que as medidas financeiras e não-

financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos

os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender

as consequências financeiras de suas decisões e ações, enquanto que os altos

executivos precisam identificar os vetores de sucesso de longo prazo. As medidas

do BSC não são apenas um conjunto aleatório de indicadores, pois derivam de uma

conexão, uma relação causa-efeito entre as diversas perspectivas, representando o

equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes e

indicadores internos dos processos de negócio e aprendizado.

O novo sistema resgata a abordagem da escola do aprendizado, que

considera a formulação e implementação da estratégia como um processo coletivo,

ao defender o seguinte ponto de vista:

A implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo. (...) O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 13).

Desse modo, o novo sistema concebido por Kaplan e Norton para gerenciar

a estratégia, contava com três dimensões distintas:

40

1. Estratégia. A estratégia passa a ser descrita e comunicada de maneira

compreensível, servindo de base para a ação.

2. Foco. Todos os recursos e atividades da organização se alinham com a

estratégia.

3. Organização. Todo o pessoal se mobiliza para novas formas de atuação,

onde há formação de novos elos organizacionais entre as unidades de

negócio, os serviços compartilhados e os diferentes empregados.

A idéia central do sistema proposto é o alinhamento do planejamento estratégico

com as ações operacionais da empresa, por meio dos seguintes processos

gerenciais:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: a estratégia da unidade de

negócio deve ser traduzida em objetivos estratégicos específicos, utilizando-

se um diagrama simples que mostre a relação de causa e efeito, nas

diferentes perspectivas de negócio: financeira, clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: a comunicação

cumpre o papel de mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos a

serem alcançados para o sucesso da estratégia da empresa.

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: os altos

executivos deverão estabelecer metas que, se alcançadas transformarão a

empresa. O BSC passa a ser um indutor de mudança organizacional.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: incorpora um contexto

de aprendizado estratégico, sendo o aspecto mais inovador e importante do

método, pois permite que os executivos monitorem e ajustem a

implementação da estratégia e, se necessária efetuem mudanças na própria

41

estratégia. As revisões e atualizações gerenciais deixarão de analisar o

passado para aprender sobre o futuro. (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 11-

16).

Apresentam também cinco princípios comuns às empresas bem-sucedidas

que adotaram o Balanced Scorecard, objeto de pesquisa dos autores, que revelou

um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico, os

quais denominaram de princípios da organização focalizada na estratégia.

Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais

É preciso criar um referencial para descrever e comunicar a estratégia de

maneira coerente e imaginosa, pois não será possível implementar a estratégia, sem

que se consiga descrevê-la. Ao traduzir a estratégia de modo eficaz, as

organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as

unidades e empregados.

Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia

Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as

estratégias individuais devem ser conectadas e integradas.

As especialidades funcionais tradicionais, como finanças, fabricação,

marketing, vendas, engenharia, compras têm seu conhecimento, cultura e linguagem

próprios. Daí surgem os “silos funcionais” que se transformam em grandes

obstáculos à implementação da estratégia, pois a maioria das organizações enfrenta

sérias dificuldades de comunicação e coordenação entre essas funções

especializadas.

Kaplan utiliza a expressão “arquitetura estratégica” da organização para

referir-se às conexões entre as estratégias de todas as unidades de negócio e de

serviço compartilhado. Tais conexões descrevem como são criadas as sinergias por

42

meio da integração das atividades de unidades que do contrário seriam segregadas

e independentes. Diz ainda que a corporação existe para criar sinergias entre os

negócios componentes e as unidades de apoio.

Princípio 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos

É condição indispensável para o sucesso que todos os empregados

compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir

para o êxito da estratégia. Os indivíduos distantes da corporação e das sedes

regionais são aqueles que descobrirão formas de atuação mais compatíveis com os

objetivos estratégicos da empresa. As organizações bem-sucedidas vincularam a

remuneração por incentivo aos indicadores estratégicos, aumentando o interesse e

motivação dos empregos na execução das estratégias.

Em resposta a questionamentos sobre possíveis vazamentos de

informações para os concorrentes em conseqüência da difusão da estratégia em

toda a empresa, Brian Baker, executivo da Móbil afirma:

O conhecimento de nossa estratégia de pouco adiantará aos concorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temos condição de executar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco que precisamos assumir.

Princípio 4: Converter a estratégia em processo contínuo

As organizações começaram a conectar a estratégia ao processo

orçamentário, elaborando um orçamento estratégico e outro operacional, de modo a

resguardar as iniciativas de longo prazo das pressões por desempenho financeiro de

curto prazo.

Passaram a realizar reuniões gerenciais simples para avaliação das

estratégias, com freqüência mensal ou trimestral, de modo a permitir que um amplo

espectro de gerentes participe da estratégia.

43

Evoluíram para um processo de aprendizado e adaptação da estratégia, com

validação pelos gerentes e o refinamento dos programas em andamento, visando,

por exemplo, a melhoria da qualidade dos serviços e o aumento do grau de retenção

de clientes. Assim as idéias e o aprendizado da organização eram utilizados para

assegurar a constante sintonia fina da estratégia que se converteu em processo

contínuo.

A estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida, para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia dessa tradução. A estratégia é um dos passos desse contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 84).

Mudanças constatadas nas reuniões de avaliação exemplificam este

enfoque, vez que no passado se concentravam exclusivamente nos indicadores

financeiros e passaram a tratar do que deu certo e discutir o que deu errado,

identificando o que deve continuar a ser feito e o que se deve parar de fazer, os

recursos necessários para voltar aos trilhos, em vez de explicar as variações

negativas.

Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva

A experiência tem demonstrado que a condição isolada mais importante

para o sucesso é o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe

executiva. “Se as pessoas no topo não atuarem como líderes vibrantes no processo,

as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada, perdendo-se a

oportunidade de desempenho extraordinário”. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 20-

28).

44

2.4 O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Outro modelo conceitual difundido na literatura de administração estratégica,

desenvolvido para sanar os problemas relativos à implementação da estratégia é o

gerenciamento pelas diretrizes - GPD, que pode ser considerado como uma das

possíveis alternativas ao balanced scorecard, dentre outras práticas que se

assemelham nos seus propósitos, vincular estratégia e operação.

Pelo fato da organização estudada ter utilizado o GPD durante o período de

1998 a 2004, como principal prática de implementação da estratégia, torna-se

relevante trazer este conceito, com base na publicação “Gerenciamento pelas

Diretrizes”, de 1996, de autoria de Vicente Falconi Campos, principal referência

utilizada pela consultoria que deu suporte à Embasa.

CAMPOS (1996, p.31-32), apresenta o seguinte conceito para o

gerenciamento pelas diretrizes:

a) quando as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes crescerem mais rápido que a capacidade de melhoramento do Gerenciamento da Rotina em sua organização, é necessário introduzir o Gerenciamento pelas Diretrizes, para responder a estes desafios.

b) é uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização.

c) é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização.

d) é um sistema voltado para atingir metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia; para resolver pontos crônicos e difíceis da organização, que apesar de muito esforço ainda não foram resolvidos; para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da organização.

A filosofia do método está centrada na concepção de que os resultados são

conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. É um sistema que

focaliza o esforço de todos. Além disso, o GPD é implementado para conduzir as

mudanças visando atingir os resultados, e por fim baseia-se na inovação, com a

45

busca permanente da melhor forma de se fazerem as coisas. (CAMPOS, 1996,

p.40).

Desse modo, o gerenciamento pelas diretrizes concentra-se na definição de

medidas para romper a situação atual, através do estabelecimento de diretrizes em

nível macro, que possam numa seqüência lógica ser desdobradas para toda a

organização. Podem existir medidas desdobráveis, aquelas que serão executadas

pelos níveis hierárquicos inferiores ou por outros processos, ou medidas não-

desdobráveis, que serão executadas pelo próprio responsável pela diretriz e

transformadas em ação.

Denomina-se plano de ação um conjunto de ações decorrentes das

medidas. Assim uma meta do presidente pode ser transformada em dezenas ou

centenas de planos de ação. Somente neste ponto é que o gerenciamento pelas

diretrizes estará completo. (CAMPOS, 1996, p. 57-58)

O método de gerenciamento proposto para operacionalizar as diretrizes é o

PDCA, que significa:

P (plan) - Estabelecimento das diretrizes para todos os níveis gerenciais;

D (do) - Execução das Medidas prioritárias e suficientes;

C (check) - Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas;

A (action) - Reflexão ou análise das diferenças entre as metas e os

resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de

medidas corretivas.

As figuras 3 e 4 ilustram o fluxograma do sistema do GPD e a correlação

entre o planejamento estratégico, o GPD e o gerenciamento da rotina.

46

P

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

CONFIRMAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

GRÁFICOS DE CONTROLE

NORMALIDADE

PADRONIZAÇÃO

DESVIOS

ANÁLISE DOS FATORES

REUNIÕES MENSAIS

IMPLEMENTAÇÃO DAS MEDIDAS ESTABELECIDAS NOS PLANOS DE AÇÃO

CARACTERIZAÇÃO DOS DESVIOS

PLANO DE MELHORIAS

ANÁLISE DOS PROBLEMAS DO ANO(REFLEXÃO)

DIAGNÓSTICO DO PRESIDENTE E DOS DIRETORES

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

A

C

D

Figura 3- Fluxograma do sistema de gerenciamento pelas diretrizes Fonte: adaptado de CAMPOS, 1996, p. 158

47

Figura 4- Correlação entre o Planejamento Estratégico, o GPD e o Gerenciamento da Rotina. Fonte: adaptado de Campos (1996)

Para organizações em estágio avançado da utilização do método, é proposta

a adoção do gerenciamento interfuncional como forma de romper com as barreiras

que separam as unidades internas, promovendo a cooperação.

Cada função fundamental tem por trás de si um sistema ou “processo”, onde

é conduzido o trabalho humano. Este processo atravessa vários departamentos da

organização. Portanto o gerenciamento interfuncional é baseado na tarefa de

estabelecer, manter e melhorar sistemas, tendo como objetivo o interesse final da

empresa, que é a satisfação das pessoas. (CAMPOS, 1996, p. 236-237).

Metas Globais

Ambiente Interno

Forças Fraquezas

Negócio

Missão

Visão

Crenças e Valores

Identidade Organizacional

Ambiente Externo

Cenários/Sinalizadores

Oportunidades Ameaças

Análise Competitiva

Análise do Ambiente Interno

Posicionamento Estratégico

Ações Estratégicas

Desdobramento das Metas

Plano de Ação

Sistema de Acompanhamento

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento da Rotina

48

2.5 O MODELO DE EXCELÊNCIA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (FPNQ, 2003)

O Prêmio Nacional da Qualidade teve o primeiro ciclo de avaliação em 1992

e adotou os Critérios do Malcolm Baldrige National Award (Estados Unidos), que

estabelece critérios de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de

gestão. O objetivo do PNQ é reconhecer anualmente as organizações que atingiram

o nível de desempenho de “Classe Mundial”, ou seja, destaque pela excelência da

gestão de suas práticas e respectivos resultados.

Ao utilizar os Critérios de Excelência como referência, uma organização não

precisa necessariamente concorrer à premiação, pode simplesmente utilizar o

modelo para realizar sua auto-avaliação visando:

• Entender os requisitos para a excelência do desempenho;

• Medir e identificar onde melhorar seu desempenho;

• Considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no seu

sucesso;

• Identificar e entender de forma sistemática, os seus pontos fortes e as suas

oportunidades para melhoria; e

• Promover a cooperação interna entre os setores, os processos e as pessoas da

força de trabalho.

Os critérios de excelência do PNQ incorporam em seus requisitos as

técnicas mais atualizadas e bem sucedidas de administração das organizações, ou

seja, o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da

competitividade. Tais critérios encontram-se alicerçados nos seguintes fundamentos:

• Liderança e constância de propósitos. A alta direção deve liderar um sistema

de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro.

49

• Visão de futuro. É preciso demonstrar a intenção de continuidade das atividades

da organização e disposição de assumir compromissos de longo prazo com as

partes interessadas.

• Foco no cliente e no mercado. As estratégias e planos devem orientar-se para

a promoção da satisfação dos clientes.

• Responsabilidade social e ética. Voltado para a credibilidade e o

reconhecimento público, aumentando o valor da organização.

• Decisões baseadas em fatos. A análise dos fatos e dados gerados nos

processos e obtidos através de referenciais comparativos devem ser as bases da

tomada de decisão em todos os níveis.

• Valorização das pessoas. Análise dos aspectos relativos ao desenvolvimento,

bem-estar e satisfação das pessoas, atração e retenção de talentos e um bom

clima organizacional.

• Abordagem por processos. O sucesso do negócio requer que todas as

atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma

visão de processos.

• Foco nos resultados. A excelência reflete o atendimento de forma balanceada

das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organização,

medidos através de um conjunto de indicadores adequados. Para tornar real a

visão de futuro são formuladas estratégias, estabelecidos planos de ação e

metas, que devem ser comunicados e implementados de modo eficaz.

• Inovação. Deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio.

• Agilidade. Enfoque pró-ativo nas práticas e respostas rápidas.

• Aprendizado organizacional. Deve estar internalizado na cultura da

organização, tornando-se parte do trabalho diário.

50

• Visão sistêmica. Pressupões que as pessoas entendam o seu papel no todo, as

inter-relações entre os elementos da organização e a interação desta com o

ambiente externo.

O Modelo de Excelência do PNQ®, representado pela figura 5, propõe uma

visão sistêmica da organização e está baseado em oito critérios, que apontam os

caminhos a serem trilhados na melhoria da gestão: liderança, estratégias e planos,

cientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Figura 5- Modelo de Excelência do PNQ. Fonte: Critérios de Excelência - FPNQ 2005

51

2.6 CULTURA E ESTRATÉGIA

Os estudos de estratégia não podem deixar à margem a discussão de

cultura e poder, pelo impacto que estes aspectos representam nas organizações, na

formulação de suas estratégias, bem como a sua forte influência no sucesso ou

fracasso da implementação.

O interesse com relação à cultura nos estudos da administração teve início a

partir do livro de Peters e Waterman, In Search of Excellence (1982), no qual

organizações bem-sucedidas são relacionadas à riqueza de sua cultura e

permeadas com sistemas e crenças fortes e sustentáveis.

Mintzberg (1998, p.173-174) estabelece uma correlação entre estratégia e

cultura ao afirmar que:

[...] a estratégia não é apenas uma posição escolhida arbitrariamente nem tampouco um plano desenvolvido analiticamente, mas uma perspectiva enraizada profundamente que influencia a maneira pela qual uma organização desenvolve novas idéias, como considera e pesa opções e como reage a mudanças em seu ambiente.

O conceito de cultura oferecido por Schein, 2001 apud Fleury, 2002, p.287,

traz uma característica de dinamismo, na medida em que é a cultura é aprendida,

transmitida e mudada:

[...] cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

O mesmo autor afirma ainda que existem três níveis através dos quais a

cultura de uma organização pode ser apreendida:

• Artefatos visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das

pessoas, mitos, crenças expressas em documentos fáceis de ser percebidos,

mas difíceis de ser interpretados.

52

• Valores compartilhados: conduzem a determinados comportamentos e para

identificá-los é preciso entrevistar membros-chave ou analisar conteúdo de

documentos formais.

• Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os

membros do grupo percebem, pensam e sentem.

Alguns autores como Morgan (1998, p. 23), defendem que as metáforas implicam

num modo de pensar, de agir e de perceber nosso mundo em geral. Ao considerar

que a teoria e a prática da administração são determinadas por um processo

metafórico que influencia praticamente tudo o que fazemos, inclusive a forma com

que as decisões são tomadas nas organizações. Morgan estabelece algumas

imagens através das quais os valores culturais se manifestam: as organizações

vistas como máquinas, como organismos, como cérebros, culturas, sistemas

políticos, prisões psíquicas, como fluxo e transformação e por fim, como

instrumentos de dominação. Dentre essas imagens foram escolhidas duas:

a) Organizações como máquinas: quando os administradores tendem a

gerenciá-las e planejá-las como máquinas compostas de partes interligadas e

com função claramente definida no funcionamento do todo. São empresas

nacionais, planejadas e estruturadas para atingir determinados fins. (Morgan,

1998, p.33). A escolha dessa imagem resgata o princípio mecanicista que

norteia grande parte das organizações e o reflexo sobre os seres humanos

que nelas atuam, contribuindo assim para a análise da cultura na empresa

estudada e sua influência na estratégia.

b) Organizações como organismos: evoca a imagem de um organismo vivo

que procura adaptar-se e sobreviver num ambiente em mudança, baseada no

princípio de que as organizações são sistemas “abertos” para o ambiente. A

53

escolha dessa imagem visa trazer uma comparação com a imagem da

máquina, ressaltando a importância da integração das necessidades dos

indivíduos e das organizações e a idéia de fazer com que os empregados

sintam-se úteis e importantes (MORGAN, 1998, p. 53-57).

Aspectos Máquinas Organismos

Valores Eficiente, rotineira, confiável e previsível; Unidade de comando, linhas de autoridade, divisão do trabalho, autoridade geral centralizada, disciplina e obediência; Adequação dos seres humanos à organização.

Organismo em adaptação a um ambiente em mudança; Congruência com o ambiente é fator de sucesso; Integrar necessidades dos indivíduos e da organização; Foco de atenção na área de RH; Organizações como sistemas abertos

Implicações práticas

Organização burocrática, trabalho mecânico, repetição, rotina; Sistemas racionais; Autoridade do superior sobre o subordinado; Pouca atenção ao aspecto humano; Responsabilidade do gerente; Foco em objetivos, estrutura, eficiência.

Ênfase na importância do ambiente em que as empresas existem; Organizações como conjunto de sistemas inter-relacionados; Alinhamento entre diferentes sistemas;Eliminação de disfunções

Vantagens Quando existe tarefa clara a ser desempenhada; Ambiente estável e previsível para assegurar que os produtos sejam adequados Quando se quer produzir o mesmo produto Quando precisão e eficiência são valorizadas; Quando as partes humanas da máquina precisam ser submissas e se comportar como planejado

Prestar muita atenção no ambiente externo; Sobrevivência e evolução como pontos centrais; Congruência com o ambiente torna-se tarefa gerencial chave; Oferece metodologia para transformar organizações; O futuro está vinculado ao contexto mais amplo.

Limitações Criam formas organizacionais com dificuldades de adaptação às mudanças; Burocracia insensível e desprovida de bom-senso; Efeito desumano sobre os empregados; Divisões em níveis, papéis tendem a criar barreiras e obstáculos.

Organizações são produtos de idéias, visões, crenças; Exagera o grau de unidade funcional e coesão interna encontrado; A metáfora pode facilmente tornar-se uma ideologia.

Figura 6 - Organizações vistas como máquinas e como organismos Fonte: adaptado de Morgan (1998)

54

2.6.1 As pessoas na organização

Segundo Albuquerque (2002, p.41), é importante entender a formulação

estratégica como um processo, uma seqüência interativa de etapas que permite à

organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias

fundamentais. A importância do foco no processo fica mais evidente quando se

examina a formulação estratégica sobre o enfoque do ativo intelectual humano.

Ressaltam-se as decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e

comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias.

A cultura permeia diversos aspectos críticos da formação da estratégia,

especialmente aqueles relativos à maneira como as pessoas são escolhidas,

desenvolvidas, estimuladas, inter-relacionadas e recompensadas na organização.

Costa (2003, p. 20) defende a idéia de que “a estratégia é um modelo de

administração que se inicia com um plano, porém, passivo de revisões e

interferências pela força de trabalho”.

Mintzberg (1998, p.175) vê a organização como um sistema de trabalho que

pode obter de seus membros mais do que produziriam separadamente: mais

esforço, mais criatividade. Isso poderá ser estratégico, do ponto de vista de como os

componentes foram combinados na organização. Ou poderá ser motivacional: diz-se

que o grupo desenvolve um “clima” ou uma “atmosfera” e que tem algum tipo de

“química”.

Dentro dessa perspectiva Kaplan & Norton (1997, p.133) argumentam que

na atualidade, com a substituição do trabalho de rotina pela crescente de automação

de sistemas, fazer o mesmo trabalho repetidamente, com mesmo nível de eficiência

não é garantia de sucesso organizacional, já que as máquinas estão realizando

estas tarefas. Assim, se as organizações quiserem crescer além dos níveis atuais de

55

desempenho financeiro e para os clientes, não basta seguir procedimentos

operacionais padronizados, é preciso criar um ambiente para absorver as idéias que

visam melhorar os processos, emanadas dos funcionários da linha de frente, que se

encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes. Essa mudança

exige capacitação dos funcionários, para que sua criatividade e competências

individuais sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.

Na perspectiva de Bartlett e Ghoshal (1990, p.181), as companhias precisam

se preocupar não apenas com sua estrutura formal, mas com os sistemas e

relacionamentos que permitem a informação fluir dentro da empresa. E precisam

desenvolver as normas compartilhadas, os valores e as crenças que moldam a

maneira pela qual os gerentes pensam e agem:

O requisito estratégico crítico não é a criação de um plano engenhoso e bem coordenado, mas construir um processo estratégico mais viável e flexível; a tarefa-chave não é formular a estrutura mais elegante, mas capturar capacidades individuais e motivar toda a organização para reagir cooperativamente a um ambiente complicado e dinâmico.

Bartlett e Ghoshal (1990, p.182), tratam de uma visão empresarial que

precisa ser trabalhada e articulada com clareza, continuidade e consistência: clareza

de expressão que torna compreensíveis e significativos os objetivos da companhia;

continuidade de propósitos que ressaltam sua importância duradoura; e consistência

de aplicação ao longo das unidades de negócios e fronteiras geográficas que

asseguram uniformidade em toda a organização. Ressaltam porém, que não basta

formular e comunicar uma visão, por mais que seja clara, duradoura e consistente, é

preciso para se ter sucesso, que funcionários, individualmente, compreendam e

aceitem as metas e objetivos declarados da empresa.

Em pesquisa realizada por Fischermann (1987) a respeito de implementação

de estratégias, foi apresentada uma síntese com 21 categorias de problemas que

56

impedem ou dificultam a implementação estratégica, entre as quais pode-se

destacar nove categorias relacionadas com o fator humano e sua gestão:

[...] as estratégias a serem implementadas estavam em conflito com os valores culturais da empresa; a liderança e comando dos gerentes não foi eficaz o bastante; a alta administração não deu sustentação o suficiente para a implementação; a coordenação das atividades de implementação não foi eficiente; a capacitação dos gerentes não foi suficiente; a disponibilidade dos recursos humanos foi imprópria; as instruções e treinamentos dados para o nível médio e subordinados não foram adequados; mecanismos de compensação, como prêmios e participação nos lucros e resultados e outros atrelados ao desempenho na implementação estratégica, não foram programados ou explicitados; e metas globais de decisão estratégica não foram bem compreendidas pelos empregados.

Tais constatações reforçam a tese do processo integrado e participativo da

formulação e implementação estratégica, onde os resultados mais importantes são a

participação das pessoas no processo, seu aprendizado, sua conscientização e seu

comprometimento com os intentos da organização.

Hipólito (2002) define remuneração variável como uma forma de

recompensa, cuja utilização vem crescendo no país, baseada numa avaliação de

performance, feita através do acompanhamento da realização de metas pré-

definidas para um período de tempo. A definição pode ocorrer em diversos níveis: no

âmbito da organização, por área, equipe ou nível individual, dependendo de fatores

como a cultura organizacional favorável e a possibilidade de acompanhar a

interferência individual no cumprimento das metas.

Kaplan & Norton (2000, p.66), ao tratarem dessa questão utilizando o estudo

de caso da Mobil, resgatam o comentário do CEO na época, McCool, onde

considera que os planos de remuneração variável funcionam apenas quando se tem

um bom conjunto de indicadores, pois os gerentes tendem a aceitar um plano de

remuneração baseado em indicadores que representem de maneira adequada as

suas metas.

57

Segundo Kaplan & Norton (2000, p.227), o desafio hoje consiste em

determinar como arregimentar os corações e mentes de todos os empregados, de

modo que eles se empenhem na melhoria contínua da qualidade, na redução de

custos e dos tempos dos processos para atender às expectativas dos clientes.

Conclui que em última instância são as pessoas que efetivamente implementarão a

estratégia. Atualmente, ao contrário da era da administração científica, as empresas

recorrem aos empregados da linha de frente em busca de novas idéias, de

informações sobre oportunidades de mercado, ameaças competitivas e

possibilidades tecnológicas.

Kaplan & Norton (2000, p.227), a partir dos estudos desenvolvidos com

empresas bem-sucedidas, identificaram três processos que possibilitaram o

alinhamento dos empregados com a estratégia:

1. Comunicação e Educação: os empregados devem conhecer e compreender a

estratégia a fim de que contribuam para sua implementação.

2. Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes: os empregados devem

compreender de que modo são capazes de influenciar no sucesso da

implementação da estratégia.

3. Sistemas de incentivos e recompensas: os empregados devem sentir que

compartilham as recompensas provenientes dos êxitos da organização. Tais

sistemas representam a conexão entre o desempenho organizacional e

recompensas individuais.

58

2.6.2 A sinergia entre as áreas

O conceito de sinergia contido na teoria de sistemas gerais sugere que as

partes de um sistema poderão produzir mais trabalhando juntas que em separado.

Porter (1987), em seu artigo “Da vantagem competitiva à estratégia

empresarial”, enfatiza que a estratégia empresarial é o que faz a empresa como um

todo acumular mais do que a soma das partes de suas unidades, porém seguir o

modelo das atividades compartilhadas requer um contexto organizacional no qual a

colaboração das unidades de negócios seja encorajada e reforçada. Para tanto a

empresa deve criar mecanismos horizontais, a exemplo de um forte sentido de

identidade empresarial, uma declaração de missão clara que enfatize a importância

da integração das estratégias das unidades de negócio, um sistema de incentivos,

além dos resultados do negócio, forças-tarefa cruzadas entre as unidades de

negócios e outros métodos.

Kaplan & Norton (2000, p.177) afirmam que a estratégia corporativa

identifica oportunidades de criação de economias de escala nos grupos de apoio

corporativos, como imóveis e compras, bem como a oportunidade de

compartilhamento de pessoal-chave e sistemas de informação, muito embora o que

se verifica na realidade é que a necessidade de conexões unificadoras e de

processos de alinhamento que parece óbvia e direta, em muitos casos não induz as

empresas a interligaram suas unidades de negócio e de serviço compartilhado à

estratégia divisional e corporativa.

Kaplan & Norton (2000, p.204) levantam as dificuldades e entraves à

sinergia entre as unidades:

59

As unidades de serviço compartilhado são criadas no nível corporativo ou divisional em razão das economias de escala e das vantagens de especialização e diferenciação delas resultante. [...] o desafio consiste em tornar os serviços centrais sensíveis às estratégias e necessidades das unidades de negócio por eles atendidas. Na prática os grupos de serviço compartilhado, embora construídos para gerar benefícios de economia de escala e especialização, freqüentemente se tornam burocráticos, insensíveis e inflexíveis, e não proporcionam os almejados benefícios econômicos às unidades operacionais.

No entanto, as organizações orientadas para a estratégia rompem esta

barreira. As estruturas de relatórios formais dão lugar a temas e prioridades

estratégicos que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adoção

de um conjunto de prioridades coerentes em todas as unidades organizacionais

dispersas. KAPLAN & NORTON (2000, p.22).

Desse modo, a busca do entendimento da forma de construção do processo

estratégico na organização estudada e dos fatores que influenciaram o sucesso ou

insucesso das estratégias formuladas, utilizou relevantes conceitos levantados neste

capítulo, dentre os quais destacam-se:

A abordagem de Mintzberg, mostrando que a estratégia pode ser bem mais

que um plano, pode estar expressa em um fluxo coerente de decisões. As falácias

do planejamento estratégico alertam para as armadilhas que podem estar contidas

nas suposições de que tudo pode ser programado e da separação entre os que

planejam e os que executam. A formulação referente às escolas de pensamento

estratégico contribui para a identificação de traços característicos de uma ou outra

corrente de pensamento, ao olhar para a empresa foco deste estudo de caso.

O reforço trazido por Zacarelli quanto à importância do papel do antigo

instrumental do planejamento estratégico, que não deve ser descartado, mas fazer

parte de uma nova concepção onde é dada ênfase à relevância da participação das

pessoas dos diversos níveis na etapa de formulação das estratégias, para que se

obtenha êxito na implementação.

60

O conceito de “organização orientada à estratégia” desenvolvido por Kaplan

& Norton foi o grande referencial para a estruturação do próprio instrumento de

pesquisa utilizado neste estudo de caso e fundamental para a análise dos

resultados.

Os modelos do gerenciamento pelas diretrizes e dos critérios de excelência

no desempenho do PNQ tornaram-se importantes pelo fato de terem sido adotados

na Embasa por um longo período.

Os estudos relativos à cultura e pessoas na organização forneceram

elementos-chave para a análise dos resultados do trabalho de campo, pois a cultura

permeia diversos aspectos críticos da formação da estratégia, especialmente

aqueles relativos à maneira como as pessoas são valorizadas na organização e

como se dá a integração e cooperação entre as áreas, ou seja, os processos de

alinhamento para convergir na direção dos objetivos estratégicos.

61

3. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMBASA

O estudo de caso desenvolvido na Empresa Baiana de Águas e

Saneamento S.A. – Embasa, discutido a seguir, analisa os ciclos de planejamento

estratégico da empresa, no período de 1995 a 2004, e sua implementação, à luz do

referencial teórico apresentado no capítulo dois.

Este capítulo encontra-se organizado da seguinte forma: inicialmente é feita

uma apresentação do contexto do setor de saneamento na última década (seção

3.1) e do perfil da Embasa (seção 3.2), depois é feita uma descrição do modelo de

gestão adotado pela empresa a partir de 1995 (seção 3.3) e finalmente é

apresentada uma análise da gestão estratégia na Embasa no período de 1995 a

2004 (seção 3.4).

3.1 O CONTEXTO DO SANEAMENTO NA ÚLTIMA DÉCADA

Os serviços de saneamento são essenciais à qualidade de vida digna às

populações. Estima-se que 80% das doenças e mais de um terço da taxa de

mortalidade de todo o mundo devem-se à má qualidade da água consumida pela

população ou da falta de esgotamento sanitário adequado.

A Organização Mundial da Saúde – OMS (1994) considera o saneamento

medida prioritária em termos de saúde pública, pelo argumento de que cada U$ 1

investido em saneamento representará uma economia de U$ 5 em gastos com

prestação de saúde curativa. (BARROSO, 2002).

Durante os últimos três anos acirrados debates foram travados com relação

à regulamentação do setor no Brasil. Além da questão política quanto à participação

da iniciativa privada, busca-se pacificar um conflito de competências potencial entre

estados e municípios no que se refere a saneamento básico, uma vez que a

62

constituição, ao repartir competências, utilizou cláusulas genéricas – interesse local,

comum e regional. Assim transfere para o intérprete a responsabilidade de definir

em cada região qual o ente estatal competente pelo saneamento.

Nos dias atuais, o setor passa por um momento singular, com perspectivas

de mudanças significativas no arranjo institucional, a partir da aprovação do

Anteprojeto de Lei que visa instituir as diretrizes para os serviços públicos de

saneamento básico e a Política Nacional de Saneamento Ambiental - PNSA, ora em

discussão no Congresso Nacional, com pontos bastante polêmicos. Existe a visão

que defende a instalação de agências reguladoras autônomas independentes dos

prestadores de serviço e a revisão e renegociação dos contratos de concessão dos

municípios com as concessionárias estaduais, com novas bases e voltados para o

interesse social. Defende a manutenção do subsídio cruzado, que hoje possibilita a

operação do que é deficitário através da tarifa arrecadada com serviços ou em áreas

mais rentáveis.

Outro ponto de vista, da Federação Nacional dos Urbanitários - FNU, afirma

ser contra as chamadas Parcerias Público Privadas - PPP, entendendo que o

serviço de saneamento é monopólio natural, incompatível com a iniciativa privada,

que só visa o lucro. Defende as empresas públicas estaduais e os serviços

municipais, afirmando que eles são deficitários devido à má administração,

ingerência política e corrupção.

O Conselho das Cidades, por sua vez, defende, com caráter deliberativo, os

subsídios cruzados e investimentos a fundo perdido no setor, para que se atinja a

universalização, inclusive com o uso do FGTS.

O anteprojeto adota o conceito de Saneamento Ambiental de forma ampla,

definido como o conjunto de ações com o objetivo de alcançar níveis crescentes de

63

salubridade ambiental, compreendendo o abastecimento de água; a coleta, o

tratamento e a disposição dos esgotos e dos resíduos sólidos e gasosos e os

demais serviços de limpeza urbana; o manejo das águas pluviais urbanas; o controle

ambiental de vetores e reservatórios de doenças e a disciplina da ocupação e uso

do solo, nas condições que maximizem a promoção e a melhoria das condições de

vida nos meios urbano e rural. Reconhece que saneamento é política pública,

favorecendo o acompanhamento da qualidade do serviço nos casos de concessão,

bem como a edição de lei que estipule as metas de expansão dos serviços, as

metas e padrões de qualidade, de eficiência e de uso racional da água, e dos

recursos naturais.

O Anteprojeto citado também estimula o diálogo do setor de saneamento

com o de recursos hídricos, adotando a bacia hidrográfica como unidade regional

para o planejamento das associações de saneamento, com a adesão de municípios

e estados.

De fato, o saneamento depende da gestão dos recursos hídricos. No II

Fórum Internacional das Águas realizado em 09 de novembro de 2004, concluiu-se

que as instituições públicas devem garantir o acesso universal aos serviços urbanos

de água e saneamento eficientes, a partir de uma gestão pública participativa.

Neste contexto de turbulência no ambiente institucional existe outro

componente relevante: “como equacionar recursos para as elevadas demandas de

investimentos no setor?” Tanto as fontes externas como aquelas provenientes do

próprio governo federal dependem da definição da Política Nacional de Saneamento

Ambiental.

64

3.2 O PERFIL DA EMBASA

A criação do Plano Nacional de Saneamento - PLANASA na década de 70,

exigia que cada estado tivesse um organismo central para implementar a Política de

Saneamento. A Bahia reformulou a estrutura existente e tornou-se o primeiro estado

a se capacitar para convênios com o extinto Banco Nacional da Habitação - BNH,

visando a captação de recursos para obras de saneamento. Surge neste contexto,

em 11/05/1971 pela Lei Estadual 2929/71, a Empresa Baiana de Águas e

Saneamento S.A - Embasa, sociedade de economia mista de capital autorizado,

tendo o Governo da Bahia como acionista majoritário. Em 1975 a Embasa

incorporou duas instituições que cuidavam do saneamento no estado: a Companhia

Metropolitana de Água e Esgoto (COMAE) e a Companhia de Saneamento do

Estado da Bahia (COSEB).

A Embasa tem por objetivo básico executar a política de abastecimento de

água e esgotamento sanitário do Estado da Bahia, operando os sistemas existentes,

que atendem à população e executando as obras de implantação de novas unidades

para expansão dos serviços à parcela da população ainda não beneficiada. A

empresa desempenha, portanto uma relevante função social, ao perseguir a

universalização dos serviços de água e esgoto no Estado, de forma sustentável no

ponto de vista social, econômico-financeiro e ambiental.

A área de concessão da Embasa abrange 349 municípios dos 417

municípios existentes no Estado da Bahia, que corresponde a 84% do total,

conforme mapa apresentado no Anexo B. Atende a 549 localidades, sendo 345

cidades, 125 vilas e 79 áreas urbanas isoladas, num total de 859 localidades

situadas na zona rural. Dentre os principais municípios atendidos estão: Salvador,

Lauro de Freitas, Camaçari, Candeias, Feira de Santana, Vitória da Conquista,

65

Ilhéus, Jequié, Itamaraju, Teixeira de Freitas, Eunápolis, Porto Seguro, Santo

Antônio de Jesus, Guanambi, Senhor do Bonfim, Irecê, Barreiras, Paulo Afonso.

A Embasa atende a aproximadamente 8,3 milhões de pessoas com água

tratada, o que representa 99% da população urbana da área de concessão, e a 2,46

milhões de pessoas com esgotamento sanitário, contando com tratamento e

destinação final adequados, o que representa um índice de cobertura de 29 %, cujo

maior contingente se encontra em Salvador. A defasagem entre os índices de

atendimento de água e esgoto decorre da priorização dada ao longo dos anos à

aplicação de recursos destinados aos serviços de água, condição básica para um

nível mínimo da qualidade de vida da população, em termos de saúde pública e

habitação. Ao atingir um patamar satisfatório de atendimento com abastecimento de

água, foram direcionados esforços para a ampliação da cobertura com esgotamento

sanitário, que representa um dos principais itens da infra-estrutura urbana que

influenciam positivamente na melhoria das condições de saúde da população, pelo

simples fato de afastar as pessoas do contato com os esgotos, além dos benefícios

ambientais obtidos com a coleta dos esgotos e a adequada destinação, após

tratamento.

A Embasa está classificada, com base na receita operacional líquida do ano

de 2003, e segundo a Fundação Instituto Miguel Calmon de Estudos Sociais e

Econômicos - IMIC, como a 2ª empresa de concessões públicas do Estado da

Bahia, 10ª entre todas as empresas baianas e 19ª entre as do Nordeste e 245ª entre

as 5000 maiores empresas do país.

No “ranking” de ativos e receita operacional líquida, segundo a Conjuntura

Econômica - Edição set./2004, a Embasa está classificada como a 5ª entre as

66

empresas de saneamento e a 133ª entre as 500 maiores empresas do Brasil,

tomando-se como base os balanços do exercício de 2003.

As contas da empresa são fiscalizadas pelo Conselho Fiscal, Tribunal de

Contas do Estado da Bahia e Auditoria Geral do Estado, além de consultoria externa

independente.

A estrutura organizacional básica da Embasa representada pelo

organograma da empresa no Anexo A, estabelecida pelo seu Estatuto e

complementada no seu Regimento, compreende os seguintes órgãos:

I - Assembléia Geral dos acionistas - AG

II - Conselho de Administração - CA

III - Conselho Fiscal - CF

IV - Diretoria Executiva – DIREX, composta de:

• Diretoria da Presidência – a quem compete planejar, dirigir, coordenar, orientar,

supervisionar, avaliar e controlar as atividades da Empresa;

• Diretoria Administrativa – responsável pelo exercício das atividades relacionadas

a relações trabalhistas, recursos humanos, suprimentos, patrimônio, transportes

e serviços gerais;

• Diretoria Financeira e Comercial – responsável pelo exercício das atividades

relacionadas à administração comercial, financeira, contábil e a informática;

• Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente - executa as atividades relacionadas

com projetos, obras e meio ambiente;

• Diretoria de Operações. - exercício das atividades relacionadas com a prestação

de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, bem como ações

de apoio relacionadas a tais serviços.

67

A Diretoria de Operações conta de 19 unidades de negócios vinculadas a 03

superintendências regionais: Metropolitana, Norte e Sul.

Às superintendências cabe planejar, coordenar, orientar, executar e controlar

as ações relacionadas à captação, ao tratamento e à distribuição de água, ao

gerenciamento de redes, à operação e ao tratamento de esgotos sanitários, à

manutenção preventiva e corretiva das unidades operacionais, bem como à

comercialização e ao atendimento à população no âmbito das suas respectivas

áreas de atuação.

As unidades de negócio planejam, coordenam, executam e controlam, nas

respectivas áreas geográficas, as ações operacionais a seu encargo e as

relacionadas à comercialização e ao atendimento às solicitações de usuários de

serviços da Empresa, bem como gerenciam os recursos humanos, financeiros e

materiais disponibilizados para o desempenho de suas atividades.

A Embasa, através da área operacional tem como principais atividades:

captação e adução de água bruta; tratamento de água; adução e distribuição de

água tratada; operação e manutenção de reservatórios, ETA e elevatórias; coleta de

esgotos; manutenção de redes coletoras de esgoto; tratamento de esgoto;

manutenção em adutoras, redes e ramais de água; atividades relacionadas à

comercialização e ao atendimento aos clientes; gerenciamento dos recursos

humanos, financeiros, materiais e equipamentos para o desempenho das atividades.

Os principais produtos da organização são água tratada, água bruta,

serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Os principais

processos da área operacional estão descritos na figura 7 a seguir:

68

Principais Processos da Área Operacional

Processos de produção Processos de Apoio Produção de Água Comercialização Atendimento ao Cliente Esgotamento Sanitário Manutenção de Sistema de Água Manutenção de Sistema de Esgoto Ligações de Água Ligações de Esgoto Expansão e melhoria de sistemas

Suprimentos Transporte Recursos Humanos Contabilidade e Financeiro Manutenção Eletromecânica Controle de Qualidade da Água e de Efluentes Jurídico Informática Comunicação Planejamento e Controle

Figura 7– Principais processos da área operacional - Embasa Fonte: Relatório da OM para o PNQ 2004

O quadro funcional da Embasa conta com 3.736 empregados e está

distribuído da seguinte forma: 73% na área operacional, 14,6% na área

administrativa, 7,8% na área financeira, 2,3% na diretoria de engenharia e 2,3% na

diretoria da presidência.

Com relação à escolaridade, 477 empregados possuem nível superior,

representando 12,7% do total.

Os clientes da Embasa, para efeito da sua estrutura de faturamento, estão

classificados por categorias e subcategorias, conforme a figura 8 a seguir:

Categoria Subcategoria Participação (%) Faturamento (%) Residencial

Residencial Popular Residencial Não Popular Residencial Veraneio Filantrópica

94

67

Comercial

Comércios e Prestação de Serviços Pequenos Comércios Social

5,5

19

Industrial

Industrial Construção

0,1 2

Pública

Pública 0,4 12

Figura 8– Distribuição dos clientes por categoria - Embasa Fonte: Relatório Gerencial 2003

A categoria residencial predomina, representando 94% do total de clientes e

corresponde a 67% do faturamento da empresa. Para melhor gerenciamento de

69

seus clientes foram estratificados dentre as categorias apresentadas, 02 grupos de

clientes-alvo:

Grandes Consumidores: são considerados os clientes que atendem a pré-

requisitos como: ligação com mais de 20 economias; consumo acima de 349m3/mês;

classe comercial e industrial com consumo acima de 150m3/mês; classe residencial

com consumo acima de 250 m3/mês por economia. Uma economia corresponde a

uma unidade domiciliar, assim um edifício de 40 apartamentos possui uma ligação

de água e 40 economias residenciais.

Contratos Especiais: são 21 contratos, em sua maioria indústrias que

consomem água bruta e que possuem particularidades no seu processo, requerendo

uma diferenciação na negociação e estrutura tarifária.

Principais clientes / volume consumido -Braskem -Dow Química -Petrobrás -Complexo Industrial Ford -Órgãos Públicos -Shopping Center Iguatemi -Shopping Barra -Shopping Lapa -Complexo Sauípe

-Hospital Português -Real Sociedade Beneficência -Bom Preço S.A. -Aeroporto Internacional Luis Eduardo Magalhães -Aeroclube Plaza Show -Hotel da Bahia -Telemar

Figura 9 – Principais clientes - Embasa Fonte: Relatório da OM para o PNQ 2004

O principal mercado é o município de Salvador, que representa cerca de

49% do faturamento de toda Embasa. As prestadoras de serviços são os maiores

fornecedores da Embasa. Tratam-se de empresas contratadas para a execução de

serviços específicos de cada área, conforme demonstra a figura 10, envolvendo um

número expressivo de empregados e um custo bastante representativo nas

operações da empresa.

70

Fornecedores Serviços / insumos

Prestadoras de serviço Terceirização

Extensão de rede de água Ligação de água Extensão de rede de esgoto Ligação de esgoto Manutenção de sistemas de água e esgoto Corte e religação de água Serviços comerciais Instalação /substituição de hidrômetros Leitura e entrega de contas Manutenção eletromecânica Energia elétrica (Coelba) Fornecedores de insumos Produtos químicos

Figura 10– Principais fornecedores - Embasa Fonte: Adaptado do Relatório da OM para o PNQ 2004

A Embasa está sujeita a uma série de requisitos legais e às

regulamentações inerentes ao setor saneamento e às empresas públicas de modo

geral, dentre os quais destacam-se: Lei Estadual 2929/71 - fundação da Embasa;

Lei Federal de Licitações – Lei 8666/93; Resolução CONAMA 020/86 de 30/07/86;

Resolução 004/85; Portaria 518/2004 do Ministério da Saúde, Lei Estadual 7307 de

22/01/98, regulamentada pelo Decreto 7765 de 08/03/2000, dispõe sobre a ligação

de efluentes à Rede Pública de Esgotamento Sanitário; Lei Estadual 6924 de

17/11/95, que regulamenta a publicação dos resultados de parâmetros de controle

de qualidade da água; Lei 8078, de 11/09/1990, que dispõe sobre a proteção do

consumidor.

3.3 O MODELO DE GESTÃO ADOTADO A PARTIR DE 1995

O modelo de gestão adotado pela Embasa foi a Gestão pela Qualidade Total

- GQT, identificado como o melhor caminho a seguir com vistas ao processo de

mudança e de modernização que se iniciou no final do ano de 1995.

Em 1994 a Embasa aderiu ao Programa Qualidade Bahia, formou um

Comitê para implementação, que após capacitação dos seus membros, preparou a

estruturação para lançamento do programa, que se deu em 1996.

71

Formalmente o Programa de Gestão pela Qualidade Total - Embasa foi

expresso na Resolução de Diretoria nº 198/96, de 18/06/96.

O modelo de gestão fundamentado nos princípios da qualidade total

caracteriza-se por considerar as necessidades das partes interessadas (clientes,

acionistas, empregados, sociedade) como fator essencial de sobrevivência das

organizações. Assim estabelece padrões para o atendimento dessas necessidades,

busca manter os padrões estabelecidos, como forma de garantia da qualidade

desejada e por fim, visa obter melhorias contínuas e incrementais nestes padrões,

sempre a partir de uma abordagem que contempla o ponto de vista das diversas

partes interessadas.

Foi elaborado um planejamento estratégico para os três anos seguintes e

contratada a consultoria da Fundação Christiano Ottoni, para apoiar na

implementação do Programa de Gestão pela Qualidade Total. A Embasa dava

naquele momento, seus primeiros passos a caminho da evolução da sua gestão.

3.3.1 Desenho Organizacional

No mesmo momento em que se deu o módulo de definições estratégicas, foi

aprovado um novo desenho organizacional, que tinha com objetivo tornar a empresa

apta para enfrentar com eficiência os desafios futuros do setor de saneamento e se

aproximar cada vez mais dos seus usuários e da comunidade. Destacam-se os

seguintes aspectos que influenciaram na definição da nova estrutura:

a) Postura estratégica definida para o triênio de “manutenção para o

crescimento”, onde não se buscavam soluções radicalmente inovadoras, mas

se caminhou na direção de uma nova filosofia de gestão.

72

b) Maior descentralização, principalmente na Região Metropolitana de Salvador,

com a criação das Unidades de Negócio, que passaram a ter maior

autonomia gerencial e absorveram atividades relativas ao atendimento a

clientes.

c) O enxugamento e fortalecimento das áreas corporativas para que

fornecessem o apoio logístico necessário.

d) Redução de níveis hierárquicos e mobilidade organizacional, passando de

nove para três níveis nas áreas funcionais e quatro níveis na área

operacional.

e) Introdução de mecanismos de articulação colegiada, com a criação dos

“comitês gerenciais”, que passaram a tratar de assuntos intersetoriais e

estratégicos e funcionavam como fóruns de discussão e de apoio decisório.

Ressalte-se que a criação dos comitês foi uma tentativa de eliminar

resquícios de corporativismo interno, diagnosticados como fontes de conflitos

funcionais durante a realização dos trabalhos do planejamento estratégico.

Segundo declaração do presidente da Embasa, José Lúcio Lima Machado, no

Jornal da Embasa (1996):

“Esses foram também os parâmetros adotados na formulação do novo regimento interno e que seguramente, não estão apenas em consonância com as técnicas mais atuais em administração, como também, se alinham ao esforço do Governo do Estado para modernizar suas instituições em prol de uma melhor qualidade nos serviços públicos. Neste contexto, a Embasa avança para se colocar como uma das empresas mais atuantes na busca da modernidade, na Bahia e no setor de saneamento a nível nacional”.

O que se entendia por modernidade naquele momento estava em

consonância com os requisitos do Projeto de Modernização do Setor de

Saneamento - PMSS, apresentado na seção seguinte.

73

3.3.2 O PMSS como marco institucional

O Projeto de Modernização do Setor de Saneamento PMSS foi concebido a

partir da constatação do esgotamento do modelo de financiamento do setor e da

precariedade das políticas públicas e dos serviços de saneamento no país.

O PMSS iniciou-se em 1992 e contava com duas linhas de ação, a primeira

consistia da componente institucional que visava desenvolver estudos aplicados

para a reestruturação do setor saneamento, incluindo revisão dos modelos

institucionais e de financiamento do setor, com a definição de um novo modelo de

regulação. A segunda contemplava um componente de investimentos e

modernização em três companhias estaduais de saneamento básico: a Companhia

Catarinense de Águas e Saneamento - Casan, A Empresa Baiana de Águas e

Saneamento - Embasa e a Empresa de Saneamento do Mato Grosso do Sul -

Sanesul, visando dotá-las, num prazo máximo de cinco anos, de condições técnico-

financeiras que assegurassem uma política sustentável de financiamento dos

investimentos. Essas três empresas deveriam proporcionar um efeito demonstração

para as demais empresas de saneamento do país, o que justifica a escolha de

empresas situadas em diferentes regiões: sul, centro-oeste e nordeste.

A aprovação da “Lei de Concessões” - Lei 8987, de 13/02/95, que dispõe

sobre o regime de concessão e permissão de serviços públicos abre uma

possibilidade de privatização dos serviços de saneamento e define um novo

contexto para o setor. A lei diz em seu artigo primeiro, parágrafo único, que “ a

União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios promoverão a revisão e as

adaptações necessárias à sua legislação às prescrições desta lei, buscando atender

as peculiaridades das diversas modalidades dos seus serviços. “

74

A relevância desse Projeto para a Embasa, além de permitir na etapa

posterior, o acesso a recursos financiados pelo Banco Mundial, foi o seu efeito

impulsionador de mudanças na organização de forma a garantir a necessária

“elegibilidade”, ou seja, atingir padrões mínimos de eficiência, segundo critérios do

agente financeiro. De fato, são destacadas referências a estes aspectos no

documento Série Modernização do Setor Saneamento SMSS (1995), tais como:

“Esta segunda linha de ação busca induzir as empresas de saneamento a atuar em bases empresariais, através de maior independência financeira, padrões eficientes e eficazes de atuação, e ampliação da autonomia e da responsabilidade de seus quadros dirigentes sobre os resultados gerenciais apresentados”.

Ou ainda quando afirma que para modernizar o setor de saneamento é

preciso eliminar ineficiências e maximizar os processos de produção, distribuição e

comercialização dos serviços.

O desafio posto naquele momento para a Embasa consistia na adoção de

estratégias empresariais de gestão, que levassem em conta pressupostos pré-

definidos tais como: perseguir objetivos comerciais, seguir os padrões técnicos da

contabilidade comercial, praticar preços de serviços, salários e outros compatíveis

com os de mercado, adotar padrões de eficiência alcançados no mercado e

conhecer o custo real da prestação dos serviços. (SMSS, 1995).

É possível identificar claramente a influência desses pressupostos nas

estratégias empresariais que passaram a ser adotadas pela Embasa a partir deste

marco, evidenciando que influências externas induzem as organizações no seu

direcionamento estratégico, ou seja, a empresa adotou um plano unificado e

abrangente com a finalidade de assegurar que seus objetivos básicos seriam

atingidos. Além disso, ao serem detalhados os objetivos e metas de cada ciclo do

planejamento estratégico (seção 3.4.1), revelam-se as evidências da correlação

entre as estratégias e os requisitos do PMSS.

75

Diante dos elementos trazidos nesta sessão é possível inferir que não foi por

acaso que a partir do ano de 1995 a empresa começou a discutir o modelo de

gestão, elaborou seu primeiro planejamento estratégico formal e promoveu

alterações no desenho organizacional. Na verdade, este conjunto de ações teria

como pano de fundo a intenção de inserir a Embasa no PMSS, a partir de uma

decisão do Governo do Estado, seu acionista majoritário, como forma de obter

recursos para investimentos em saneamento.

Fica evidente a influência do advento do PMSS na formação da estratégia

da Embasa naquele momento, refletindo segundo uma reação da empresa ao

ambiente institucional que ora se configurava.

A avaliação de desempenho das três empresas que participaram do PMSS

foi considerado satisfatório, segundo o documento do Banco Mundial

“Implementation Completion Report- nº 21305- april 3, 2001- Loan 3442-BR”,

traduzido no Relatório anual da Administração Embasa (2001): “Considerando o

montante total aplicado, o desempenho da Embasa superou as metas previstas e

induziu realocação dos recursos, ao longo do projeto...”. “Este componente foi

avaliado na média como satisfatório. O projeto foi bem sucedido na modernização

das três companhias piloto, com introdução da operação orientada

empresarialmente, com auto-suficiência financeira, responsabilidade e autonomia

empresarial, mas em níveis diferentes para cada companhia. Em termos de

resultados específicos por companhia, o subcomponente Embasa foi classificado

como muito satisfatório”.

76

3.4 A ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGIA DA EMBASA (1995 A 2004)

Esta seção descreve e analisa a evolução do processo de formulação e de

implementação das estratégias na empresa estudada, utilizando as seguintes fontes:

a) documentos do planejamento estratégico de 1995, 2000 e 2004 e do

gerenciamento pelas diretrizes (GPD) do período de 1998 a 2004 (seção 3.4.1); b)

pesquisa de clima organizacional, realizada em 1999 e 2003, contendo a

percepção dos empregados (seção 3.4.2) e c) questionário aplicado aos

gestores, específico para o objetivo desta dissertação (seção 3.4.3).

A figura 11 apresenta marcos históricos relativos à gestão da empresa, que

permitem uma melhor compreensão da evolução do processo estratégico,

correlacionando com fatos históricos do ambiente institucional.

Ano Evento 1993 Início do PMSS na empresa 1994 Adesão ao Programa Qualidade Bahia 1995 Fev. - Aprovação da Lei de Concessões

Out. – Início o Programa de Modernização da Embasa – PME Início das obras do Programa Bahia Azul Revisão da estrutura organizacional 1º ciclo de planejamento estratégico da Embasa (1996 a 1998)

1996 Lançamento do Programa de Gestão pela Qualidade Total Embasa 1998 Início do sistema Gerenciamento pelas Diretrizes

Primeiras premiações no PGQB 1999 2º ciclo de planejamento estratégico da Embasa (2000 a 2001)

Premiações no PGQB e primeira premiação no PNQS 2000 Implementação do Plano de Desenvolvimento de Habilidades e Competências - PDHC 2002 Criação da Universidade Corporativa Embasa – UCE

Troféu Ouro no PGQB – Superintendência Metropolitana Certificação ISO 9001/ 2000 – Laboratório Central

2003 3º ciclo de planejamento estratégico da Embasa (2004 a 2007) Troféu Ouro no PNQS - Superintendência Metropolitana e ER Cruz das Almas Certificação ISO 14001– SAA Porto Seguro

2004 Elaboração do Plano Diretor de Informática Certificação ISO 9001/2000 – Sistema de produção de água de Salvador Certificação ISO 14001 - SIAA de Praia do Forte

Figura 11– Marcos históricos - Embasa Fonte: Elaboração própria

77

3.4.1 Análise dos ciclos de planejamento estratégico

A análise desenvolve-se com base na documentação levantada a respeito

da formulação do planejamento estratégico, metodologia adotada em cada ciclo,

nível de participação, estratégias, diretrizes organizacionais e metas estabelecidas.

O resultado do trabalho de pesquisa apresentado nesta seção tem com suporte o

referencial teórico do capítulo 2.

3.4.1.1 Primeiro ciclo - Ano 1995, referente ao período 1996 a 1998

• O processo de formulação

O planejamento estratégico elaborado no período de agosto a outubro de

1995, fez parte do Programa de Modernização da Embasa - PME, conduzido pela

consultoria do CETEAD/UFBA, e consistia de quatro módulos, assim caracterizados:

1º - Definições estratégicas; define os alicerces para a montagem do planejamento

empresarial e o seu espelho econômico-financeiro, o orçamento programa;

2º - Desenho organizacional; define a nova estrutura orgânica funcional da empresa;

3º - Gestão de pessoal; instrumento efetivo de renovação, manutenção e

aprimoramento profissional;

4º Reengenharia de processos; traz novas definições para os principais documentos

regulamentadores e rotinas administrativas da empresa.

Assim pode-se constatar que o módulo definições estratégicas, composto de

duas etapas: auto-diagnóstico organizacional e planejamento estratégico teve

relevante papel no início do processo de planejamento formal na Embasa.

A metodologia utilizada envolveu quatro jornadas de diagnose, envolvendo

100 pessoas, cujos elementos levantados foram o referencial básico utilizado pelos

dirigentes na etapa seguinte - o “Seminário de Planejamento Estratégico”, este com

a participação de vinte profissionais, contando com a presença dos diretores,

78

superintendentes, assessores, gerentes e técnicos. A avaliação do citado seminário

pelos presentes considerou que a efetiva participação dos dirigentes foi uma prova

da intenção e da disposição em implementar o processo de mudança

organizacional. Demonstraram, porém, a preocupação de que os assuntos e

questões tratadas tivessem continuidade interna na organização.

O processo metodológico adotado no seminário consistiu de:

a) Elaboração de análise interna da organização, resultando nos principais

atributos identificados para que a Embasa chegasse ao nível de excelência, que

foram aqueles relacionados a atendimento, qualidade dos serviços, recursos

humanos e performance econômico-financeira.

A análise potencial para crescimento do mercado sugeriu que o serviço de

abastecimento de água, na época com 84% de participação no mercado, poderia

atingir 95%, enquanto o esgotamento sanitário, com 12,4% do mercado poderia

alcançar de 35% a 60%.

O autodiagnóstico está esquematizado na figura 12 a seguir:

Pontos fortes Pontos fracos Mercado (monopólio, mercado assegurado) Falta de definição de objetivos estratégicos Qualidade do produto Ausência de política de recursos humanos Quantidade do produto água Estrutura organizacional pesada Produtos e serviços essenciais Ingerência política Apoio do acionista majoritário (Estado) Perdas físicas, financeiras e administrativas Postura positiva da direção da empresa Falta de profissionalização gerencial Participação do corpo gerencial Falta de tecnologia e qualidade no âmbito geral

da Empresa Esforço e abnegação do corpo gerencial Falta de sistemas de informação e comunicação

deficiente (interna/externa) PMSS – BID Centralização do poder, decisão e recursos Nível salarial Falta de integração e cooperação entre as áreas

da Empresa Disposição do corpo funcional Capacidade de realização Acervo tecnológico A consciência da necessidade de melhoria da Empresa

Tendência ao equilíbrio econômico-financeiro Figura 12– Pontos fortes e pontos fracos PE 1995 - Embasa Fonte: Planejamento Estratégico 1995

79

É possível identificar algumas distorções na análise do ambiente interno

apresentada na figura 12, a exemplo da caracterização do mercado assegurado

como um ponto forte. A existência de um monopólio, na verdade significa uma

oportunidade, por estar relacionada ao ambiente externo. Outro ponto forte

apontado, a quantidade do produto água, da mesma forma, deveria ser reconhecida

como uma oportunidade, não um ponto forte, a menos que esteja sendo considerada

a capacidade instalada de produção de água. Ainda assim, considerando-se a

deficiência de recursos hídricos no Estado, principalmente na região semi-árida,

pode-se concluir que a análise mais adequada é aquela que considera os recursos

hídricos como uma ameaça, conforme identificado mais adiante, no planejamento

estratégico de 2004/2007: “escassez de recursos hídricos e conflito pelo seu uso”.

Outro ponto forte apontado, o apoio do acionista majoritário (Estado), também se

trata de uma oportunidade, por ser um fator externo. A ingerência política

considerada um ponto fraco, se causada pelas interferências externas na gestão da

empresa, ficaria melhor caracterizada como uma ameaça.

Como limitações ao desempenho da Empresa foram identificados os

seguintes fatores: ausência de política de saneamento nas esferas nacional,

estadual e municipal; falta de instituições nacionais que financiem o setor de

saneamento; política tarifária; absorção de sistemas deficitários; elevada carga

tributária; carência de recursos hídricos em regiões do estado; legislação de pessoal

(contratação exclusivamente por meio de concurso público) e de licitações; níveis

culturais, sociais e de renda dos consumidores.

Para a compreensão desses elementos é preciso ir além da análise

documental, no caso da política tarifária, a empresa não tem autonomia para definir

tarifas de água, tratando-se de decisão do Governo do Estado. A incorporação de

80

sistemas deficitários, onde a receita proveniente da tarifa não é suficiente para cobrir

os custos operacionais, foi considerada uma limitação, entretanto sabe-se que a

estrutura do sistema de saneamento pressupõe a existência do subsídio cruzado, ou

seja, os sistemas de maior porte geram um excedente capaz de permitir a operação

daqueles sistemas deficitários.

b) Elaboração da análise externa, mediante pontuação dos eventos

(ameaças ou oportunidades) que impactariam a Empresa e as respostas

necessárias a tais eventos. Assim foram elencados impactos decorrentes de

variáveis econômicas, sociais, políticas, culturais, legais, tecnológicas, ecológicas e

demográficas, a exemplo do advento da ISO 14001, crescimento desordenado dos

centros urbanos, Lei de Concessões, PMSS, estrutura tarifária, nível de consciência/

cultural da população, política de privatização e destruição do meio ambiente.

c) Definição da postura estratégica da Embasa, a partir das análises

interna e externa. A postura eleita pelos diretores foi justificada levando em conta,

além da perspectiva de tempo definida (três anos), a complexidade do ambiente

externo, em especial no que se refere ao mercado. A “Lei de Concessões”, por

exemplo, era vista como um poderoso instrumento de poder dos Municípios, diante

do forte interesse da iniciativa privada nos sistemas rentáveis. Entendia-se que

naquele momento a Embasa não teria condições de competir com a iniciativa

privada, justificando a opção pela estratégia de sobrevivência.

d) Montagem da filosofia empresarial, que contou com o primeiro esforço de

construção das definições do Negócio, Missão, Visão e Valores, (figura13):

81

Negócio Produção e distribuição de água e coleta de esgotos sanitários. Visão Empresa Moderna, Competitiva, auto-sustentável, em Interação Permanente Com

a Comunidade, Contribuindo para a Qualidade de Vida da População do Estado da Bahia

Missão Assegurar o Abastecimento de Água e os Serviços de Esgotamento Sanitário à Comunidade Baiana, com padrões crescentes de Qualidade, garantindo a remuneração dos investimentos realizados, a satisfação dos Clientes e Fornecedores internos e externos, contribuindo para o desenvolvimento do Estado e melhoria da Qualidade de Vida

Valores Ética, Compromisso, Competência, Excelência, Criatividade Metas Globais

janeiro/96 a

dezembro/98:

4. Atender eficientemente, com serviço de Abastecimento de Água, a 91% da população urbana na área de Concessão.

5. Atender eficientemente, com serviço de esgotamento sanitário, a 30% da população urbana na área de Concessão.

6. Estabelecer os patamares mínimos abaixo especificados para a relação entre os seguintes volumes: Volume consumido/volume produzido ≥ 58%, Volume faturado/volume produzido ≥ 62%.

7. Perseguir para a relação ativo circulante/ passivo circulante valor mínimo igual a 1.

8. Fixar em 95% o percentual a ser atingido entre a arrecadação e o faturamento. 9. Manter os valores das tarifas médias de água e esgotamento sanitário nos

patamares mínimos de R$ 0,70/m3 e R$ 0,52/m3, respectivamente. 10. Elevar para 70% o índice de hidrometração, mantendo o índice de hidrômetros

lidos e em funcionamento no patamar de 95%. 11. Manter o quadro de colaboradores atualizado em relação às tecnologias e

especificidades de suas áreas de atuação, motivado e adaptado às suas condições de trabalho, proporcionando, no mínimo, 1.200.000 horas de treinamento, no período de execução deste plano.

12. Alcançar o número de 240 ligações por empregado próprio 13. Estabelecer a redução progressiva da relação entre as despesas de

exploração sobre receitas operacionais, para atingir no período o patamar máximo de 65%.

Figura 13 – Diretrizes 1996 a 1998 - PE 1995 Fonte: Elaboração própria a partir do PE - Embasa 1995

Nos ciclos de planejamento seguintes passou-se a adotar a terminologia

comum a todas as empresas de saneamento, que avaliam as perdas de água

através do indicador “águas não contabilizadas – ANC”, expresso pela diferença

percentual entre os volumes produzidos e consumidos, bem como do índice de

águas não faturadas - ANF, obtido pela diferença percentual entre os volumes

produzidos e faturados. Os conceitos básicos são os seguintes: volume produzido

representa o volume de água disponível para consumo, após tratamento. Volume

consumido é composto pela parcela medida e outra estimada, entregues aos

82

clientes. Volume faturado corresponde aquele debitado ao total de economias para

fins de faturamento.

Os participantes do seminário definiram também as seguintes políticas

organizacionais:

Política tecnológica: Atualização tecnológica permanente

Política financeira: Alcançar e manter o equilíbrio econômico-financeiro, com

geração interna de caixa.

Política Comercial: Proporcionar um atendimento que satisfaça à expectativa dos

clientes; Investir permanentemente na imagem institucional.

Política de Recursos humanos: Promover, desenvolver e, reconhecer e valorizar os

seres humanos na Empresa.

Política de Operações: Buscar a terceirização como ferramenta de melhoria da

eficácia da gestão do negócio; racionalizar a produção, reduzindo perdas e

melhorando o abastecimento.

Política de Gestão: Dispor de um sistema gerencial ágil e confiável.

Conforme a descrição apresentada, este processo de formulação do

planejamento estratégico evidenciou a estratégia como um Plano, ou seja, um

guia, um curso de ação para o futuro. Trata de como os líderes tentam estabelecer

orientação e direcioná-las para determinados modos de atuação, conforme a

abordagem dos 5Ps da estratégia (MINTZBERG, 1998, P.17).

A estratégia é vista como um plano e conta com etapas seqüenciais bem

caracterizadas, seguindo a metodologia tradicional, conforme detalhado na seção

2.1.2, ou seja: definição da orientação estratégica (Missão, Visão e Valores);

seguida da fase de diagnóstico, onde tem início a formulação das estratégias e

envolve a análise do ambiente, tanto interno quanto externo, através da identificação

83

dos pontos fortes e fracos, bem como das ameaças e oportunidades oriundas do

ambiente externo. O passo seguinte é a formulação da estratégia propriamente

dita, utilizando como referencial a abordagem escolhida que no caso em estudo

tratou-se da estratégia de sobrevivência. Em seguida vem a etapa de

estabelecimento de objetivos e metas quantificadas e seu detalhamento por meio

de medidas especificadas para cada objetivo, como mostrado a seguir na fase de

implementação.

É possível enxergar os traços da escola do planejamento (seção 2.2.2),

como a formação da estratégia através de um processo controlado e consciente

formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, bem como a

responsabilidade por todo o processo ser competência do executivo principal,

ressalvando a abertura para um grupo ampliado na fase inicial, que permitiu levar o

ponto de vista de outras pessoas, além do corpo dirigente e gerentes.

A visão explicita o desejo de tornar-se uma empresa moderna, competitiva e

auto-sustentável. Tais expressões mostram o grande enfoque nos resultados

financeiros, requisitos do PMSS, conforme apresentado na seção 3.3.2.

Dentre as dez metas globais, nove estão diretamente relacionadas com

eficiência operacional, modernização, equilíbrio econômico-financeiro e apenas uma

trata de capacitação das pessoas, a partir de uma constatação da necessidade de

preparar as pessoas para atingir as metas da empresa.

Note-se que a declaração de missão contempla os acionistas, a sociedade,

os clientes e fornecedores, não deixando explícito o compromisso com as pessoas

da organização, apesar da identificação da “Ausência de política de recursos

humanos” como um ponto fraco. Da mesma forma, o poder concedente não teve

destaque, apesar de ser levantada a “Lei de Concessões” como uma ameaça, ou

84

seja um aspecto do ambiente institucional a ser observado pelo impacto que

causaria sua aprovação.

• A implementação das estratégias

Após o fechamento e validação do planejamento estratégico, foi elaborado o

“documento mestre”, a ser divulgado para o corpo gerencial e funcional, além de

levá-lo ao Conselho de Administração, de forma a agregar os seus membros como

parceiros do planejamento estratégico da empresa. Nota-se desde aquela época a

preocupação com a formalização de todo o processo, característica da escola de

planejamento (seção 2.2.2).

Para os anos de 1996 e 1997 foram efetivamente trabalhadas as medidas

relacionadas diretamente às Metas prioritárias 1 e 2:

Meta 1 – Redução das perdas físicas de água em 20% até 31/12/96, mantendo esta

mesma meta para o ano de 1997, contendo as seguintes medidas:

1. Instalação de 110.000 micromedidores em 1996 e 250.000 em 1997; 2. Substituição de 50.000 medidores em 1996 e 90.000 em 1997 3. Instalação de 100.000 limitadores de consumo; 4. Instalação de macromedidores nos vinte maiores SAA até 31/12/97; 5. Reduzir ligações inativas de 20,64% para 18% em 1996 e 13,5% em 1997; 6. Regularizar 10.000 ligações clandestinas até 31/12/97; 7. Reduzir para doze horas o tempo médio de eliminação de vazamentos nos

vinte maiores SAA até 31/12/97; 8. Implantar o Gerenciamento da Rotina em duas áreas piloto em 1996 e em

todas as Unidades e Departamentos até 1997; 9. Treinar e avaliar 250 gerentes de Escritório de operação; 10. Reduzir os impedimentos de leitura de hidrômetros para 5%em 1996 e 2% em

1997; 11. Reduzir o saldo de contas a receber do setor privado em 50% até 31/12/97 12. Prever 100% de macro e micromedição nos novos projetos de SAA; 13. Atualizar o cadastro comercial dos vinte maiores SAA e de 30% do cadastro

de Salvador; 14. Normatizar procedimentos para contratação e fiscalização de serviços

terceirizados

85

Meta 2: Reduzir em 5% as despesas de exploração até 31/12/97, contendo as

seguintes medidas:.

1. Reduzir as despesas com transporte em 20%; 2. Reduzir as despesas com energia elétrica em 10%; 3. Reduzir as despesas com telefone 25%; 4. Reduzir as despesas com reprografia em 10%; 5. Reduzir as despesas com produtos químicos em 20%; 6. Reduzir as despesas com horas extras em 15%; 7. Reduzir as despesas com tributos/ encargos em 10%; 8. Otimizar a contratação de serviços de terceiros, objetivando um ganho de 10

% no valor global de cada contrato; 9. Reduzir as despesas com estoque de materiais em 10%; 10. Reduzir as despesas com manutenção própria em 15%; 11. Reduzir encargos financeiros em Reduzir as despesas com 60% 12. Reduzir bens móveis e imóveis inservíveis em 60%; 13. Reduzir as despesas com diárias e passagens em 20% 14. Reduzir as despesas com emissão de contas e avisos em 20%

Apesar da característica de um planejamento estratégico com certo grau de

participação das pessoas, as estratégias foram claramente deliberadas. Foram

estabelecidos não só os objetivos e metas, como também as medidas, ou seja,

definiu-se o que fazer para atingir as metas, demonstrando um planejamento

fortemente centralizador, no qual o papel de formulação está relacionado com o

corpo diretivo e implementação cabe às demais pessoas do nível operacional,

estando esses dois processos dissociados. Quem formula não implementa e vice-

versa.

Como visto na seção 2.1.4, a separação dessas etapas, característica das

escolas do design e do planejamento, tem sido objeto de críticas na literatura de

gestão estratégica. Os estudos que defendiam a idéia da administração estratégica

como um processo interativo e participativo argumentam que o engajamento dos

empregados dos mais diversos níveis é condição fundamental para sua mobilização

e comprometimento com a estratégia e as mudanças organizacionais necessárias

para implementá-las.

86

É possível identificar uma série de lacunas no processo, principalmente em

se tratando da primeira experiência de definição de metas corporativas. Alguns

aspectos tornaram o processo pouco eficaz, a exemplo da dificuldade de obtenção

de informações básicas comerciais ou contábeis para sua formulação e

acompanhamento, ou seja, foram definidas medidas de difícil mensuração e seu

monitoramento, com os sistemas informatizados corporativos disponíveis na época.

Note-se que na análise interna (figura 12) este problema foi levantado como um

ponto fraco: “Falta de sistemas de informação e comunicação deficiente (interna/

externa)”.

Dessa forma, havia baixa confiabilidade nos números apresentados nas

avaliações, pois não era utilizada uma única fonte para obtenção de informações,

que pudesse ser acessada por todos. Não havia um sistema informatizado que

permitisse a simulação da contribuição de cada medida à consecução dos das

metas, o que era feito de forma subjetiva ou intuitiva.

Outro aspecto que prejudicou a qualidade do processo foi o estabelecimento

de metas lineares, como ocorreu com as metas relativas a redução de despesas,

onde o mesmo percentual de redução era fixo para todas as unidades de negócio,

sem levar em conta qualquer outro indicador de eficiência. Com isso todas as

unidades foram consideradas como áreas de igual performance, o que não

correspondia à realidade. Assim, aquelas unidades com os piores números de

perdas ou de despesas acabaram sendo “beneficiadas” no processo de avaliação,

pois efetivamente teriam um maior potencial de redução da sua ineficiência.

Assim, a definição de metas gerou dificuldades e descontentamento na

implantação de uma metodologia de avaliação de desempenho das unidades de

negócio, devido às falhas apontadas.

87

O envolvimento apenas das unidades vinculadas à Diretoria de Operações,

não permitiu que as demais áreas vislumbrassem aonde se inseriam na busca dos

objetivos corporativos, por falta de metas específicas para as demais diretorias. Sem

dúvida esse fato dificultou a incorporação das estratégias a todas as áreas da

empresa, principalmente às unidades de serviço compartilhado, que devem ter

estratégias em consonância com as necessidades das unidades de negócio,

conforme abordagem da seção 2.6.2.

Entretanto deu-se o aprendizado, na mudança da formulação a partir da

adoção da sistemática do gerenciamento pelas diretrizes - GPD (conforme seção

2.4), a partir do ano de 1998, quando diversas melhorias foram introduzidas para

corrigir as deficiências identificadas pelos próprios gestores. A estrutura do GPD

tinha por objetivo impulsionar a implementação do planejamento estratégico,

dividindo-o em diretrizes anuais, que pudessem ser melhor compreendidas e

operacionalizadas. Estas por sua vez eram subdivididas, num processo de

negociação, em metas e medidas para os diversos níveis hierárquicos.

• O controle e acompanhamento

Foram selecionamos, na fase de elaboração do planejamento estratégico, dez itens

de controle, que deveriam balizar, monitorar e avaliar o desempenho da Embasa na

busca de suas Metas:

1. Índice de Abastecimento de Água 2. Índice de Abastecimento de Esgoto 3. Índice de Água não Contabilizada (Perdas de Faturamento) 4. Perdas Físicas 5. Liquidez Corrente 6. Inadimplência 7. Margem Operacional 8. Arrecadação/Faturamento 9. Hidrometração 10. Ligação por empregado.

88

Como citado anteriormente, o ano de 1998 caracterizou-se pelo início da

adoção do sistema de gerenciamento pelas diretrizes, o qual previa a utilização dos

seguintes mecanismos de acompanhamento:

- Sistema de informações gerenciais, com objetivo de padronizar a coleta,

análise e fornecimento de informações, para permitir tomada de decisão e ações

corretivas, em tempo hábil.

- Relatório de três gerações, organizado de modo a apresentar

mensalmente o andamento dos Planos de ação, ligados à meta prioritária e informar

os resultados obtidos, as dificuldades encontradas e as ações corretivas adotadas e

a adotar.

- Reuniões trimestrais, para avaliar o desenvolvimento das ações voltadas

para o atendimento das metas e medidas decorrentes da diretriz anual e adotar as

ações corretivas.

- Reunião mensal do comitê técnico do GPD, para verificar a aplicação da

metodologia, preparar dados para o acompanhamento dos resultados.

- Reunião anual de avaliação, que tinha o objetivo de divulgar os dados

finais da execução do GPD.

A sistemática proposta de controle e acompanhamento das estratégias

começou a ser implementada e teve papel importante na inserção de um número

cada vez maior de gestores e empregados. Segundo a escola do aprendizado

(seção 2.2.3), pessoas informadas em qualquer parte da organização podem

contribuir para o processo da estratégia. Defende ainda que um redirecionamento

estratégico importante raramente se originava de um esforço formal de

planejamento, mas se deviam a pequenas ações e decisões tomadas por diferentes

pessoas, de forma até mesmo acidental.

89

No ano de 1999, optou-se por adotar as estratégias definidas para o período

de 1996 a 1998, num processo claro de continuidade, até a conclusão da formulação

estratégica para o período seguinte (2000 a 2001). Pode ser constatado no

comparativo apresentado na figura 13, poucas e sutis diferenças, como a inclusão

de meta de “Faturamento”, que reflete uma tendência de crescimento do negócio,

com a busca de ampliação do mercado, que veio a ser fortalecida nos períodos

seguintes.

Outra inovação foi a explicitação do cliente interno, permitindo o

estabelecimento de Metas para as áreas funcionais, no que se refere ao

atendimento aos seus clientes internos. Isso possibilitou num momento posterior a

avaliação das áreas funcionais, a partir de pesquisas de satisfação dos clientes

internos. Desde a análise na fase de diagnóstico (figura 12) foi apontado como ponto

fraco a “Falta de integração e cooperação entre as áreas da Empresa”, sem a

definição de ações específicas que objetivassem reverter este quadro.

GPD 1998 1999 Diretriz “A Embasa deve buscar a auto-

suficiência empresarial melhorando o seu fluxo de caixa, ou seja, a Arrecadação Operacional Total terá que cobrir a Despesa Total e dispor ainda de uma sobra para realizar alguns investimentos necessários”

“A Embasa deve buscar a auto-suficiência empresarial melhorando o seu fluxo de caixa, ou seja, a Arrecadação Operacional Total terá que cobrir a Despesa Total e dispor ainda de uma sobra para realizar alguns investimentos necessários”

Meta Aumentar a Eficiência Empresarial Aumentar a Eficiência Empresarial

Macromedidas 1. Aumentar o Nível de Arrecadação, 2. Reduzir Despesas, Aperfeiçoar o Sistema de Planejamento, 3. Criar mecanismos de Integração e Incentivo aos Empregados, 4. Melhorar o Atendimento ao Cliente

1. Aumentar o Faturamento, 2. Aumentar a Arrecadação, 3. Reduzir Custos, 4. Operacionalizar o Sistema de Planejamento Global e Setorial 5. Criar mecanismos de Incentivo aos Empregados 6. Melhorar a Qualidade dos Serviços Prestados aos Clientes Internos e Externos

IEE – Índice de Eficiência Empresarial

1,10 1,10

Figura 13 – Comparativo do GPD 1998 e 1999 Fonte: Elaboração própria a partir do GPD- Embasa 1998 e 1999

90

3.4.1.2 Segundo ciclo - Ano 1999, referente ao período 2000 a 2001

• O processo de formulação

Estiveram envolvidos diretamente no trabalho trinta profissionais, entre

diretores, assessores, gerentes, técnicos e consultor da Fundação de

Desenvolvimento Gerencial.

A metodologia utilizada consistiu das etapas seguintes:

a) Análise do ambiente interno e externo (Pontos Fortes, Pontos Fracos,

Oportunidades e Ameaças)

Oportunidades: Ameaças

Ampliação do mercado e do faturamento Crescimento de abastecimento alternativo Equilíbrio econômico – financeiro Crise econômica, gerando inadimplência Capacitação profissional Perda de concessões Ampliar área de concessão Degradação do meio ambiente Melhoria no processo de comunicação com o cliente. Melhoria do serviço prestado

Queda do nível de cobertura

Reduzir custos e aumentar receitas para investir com recursos próprios

Desvalorização do valor do produto

Estímulo à criatividade Decisões judiciais divergentes com relação a suspensão do fornecimento de água

Investir na imagem institucional Estiagem prolongada Figura 15 – Oportunidades e ameaças GPD 2000 a 2001 Fonte: Elaboração própria a partir do GPD - Embasa 2000 a 2001

Pode-se verificar que as oportunidades apontadas tais como ampliar área de

concessão, melhorar o processo de comunicação, reduzir custos e aumentar

receitas e investir na imagem institucional, representam ações estratégicas

propostas e não propriamente oportunidades. Possivelmente ao analisar o cenário,

em lugar de identificar as oportunidades, partiu-se para definir “o que deveria ser

feito”, com proposições intuitivas, caracterizando uma aplicação inadequada do

método de análise SWOT.

91

Pontos Fortes Pontos Fracos

Gestão na busca da eficiência empresarial Falta de política de marketing (interno e externo)

Crescimento da empresa registrado nos últimos anos

Comportamento reativo diante de clientes (atuais, novos e potenciais)

Processo de modernização em andamento Não sistematização de pesquisa de satisfação de clientes

Domínio da tecnologia envolvida no seu negócio Ingerência política ainda existente na empresa Investimento em desenvolvimento e treinamento de pessoas

Carência de tecnologia de ponta

Capacidade de captação de recursos e realização de investimentos

Política ineficaz de arrecadação x faturamento

Interesse em absorver novas tecnologias Falta de priorização dos programas em desenvolvimento

Terceirização Suporte ineficaz para atendimento ao cliente Crescimento da identidade do corpo funcional com a empresa

Falta de gestão eficaz junto as empresas terceirizadas

Continuidade administrativa Estrutura organizacional verticalizada e centralizadora

Monopólio Falta de sistema de informação eficaz Serviço essencial Ausência de uma política eficaz de gestão de

pessoas (PPR, plano de carreira e remuneração, etc.) Existência de zona de conforto Falta de comprometimento de parte do corpo funcional Não negociação de acordos coletivos

Lei 8666 Figura 15 – Pontos Fortes e Pontos Fracos - GPD-2000 a 2001 Fonte: Elaboração própria a partir do GPD - Embasa 2000 a 2001

É possível identificar alguns pontos falhos na elaboração do diagnóstico: a

ingerência política e a Lei 8666 são aspectos externos a empresa, logo seriam

melhor caracterizados como ameaças. O monopólio natural e a natureza do serviço

de abastecimento de água são fatores externos, portanto sua inclusão como ponto

forte não é pertinente.

b) Análise de cenários

Os grupos de discussão trabalharam com três cenários, um otimista, outro realista e

um terceiro pessimista. Para o desenvolvimento das etapas seguintes optou-se por

considerar apenas o cenário realista, assim caracterizado:

• Globalização

• Privatização do setor de saneamento com a criação de organismos reguladores a

nível estadual e federal

92

• Disputa por concessão do serviço de saneamento

• Política federal restritiva ao acesso a recursos para investimento no setor de

saneamento

• Aprofundamento da crise econômico-financeira do Brasil

• Conflito pelo uso da água

• Alto índice de desemprego

• Descrédito do serviço público

• Postura mais exigente da sociedade

• Automação

• Informatização em massa

• Demanda por tecnologia de ponta e de gestão ( pessoas, processos, resultados)

• Exigência por maior competitividade

• Eleições municipais no ano 2000

• Mudança no perfil da economia do estado com a implantação de novas indústrias

• Aumento da demanda por serviços de abastecimento de água e esgotamento

sanitário.

c) Escolha de sinalizadores

Andamento do processo de privatização; Incentivos do governo federal à

privatização; Criação de agências reguladoras; Cortes no orçamento do governo;

Implantação do complexo industrial da Ford em Camaçari; crescimento do uso da

tecnologia digital; Indicadores econômicos; número de ações nos órgãos de defesa

do consumidor e outros; legislação federal; variação cambial; índice de

inadimplência; Índice de desemprego; índices da Secretária de Saúde da Bahia.

Observa-se que a escolha desses sinalizadores não especificou com precisão os

índices a serem monitorados e para que finalidade.

93

Estes serviriam para apontar em que medida os cenários previstos estariam

se concretizando e apontar possíveis alterações e ajustes no planejamento

estratégico. O mecanismo de monitoramento dos sinalizadores proposto não chegou

a ser aplicado efetivamente, tanto que não houve revisão do documento original.

Com a adoção do gerenciamento pelas diretrizes, o que ocorreu foi uma adequação

ou atualização das estratégias na elaboração do GPD anual.

d) Redefinição do Negócio, da Missão, da Visão, das Crenças e Valores e das

Políticas da Embasa

Negócio Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário Visão Ser reconhecida como uma Empresa de Excelência no Setor de Saneamento Missão Assegurar Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário, com padrões

crescentes de Qualidade, garantindo a remuneração dos investimentos realizados, a satisfação dos Clientes e Fornecedores Internos e Externos, contribuindo para o desenvolvimento da Sociedade, melhoria do Meio Ambiente e da Qualidade de Vida

Valores Ética; Comprometimento; Criatividade; Responsabilidade ambiental e social; Excelência

Figura 16 – Diretrizes Organizacionais 2000 a 2001 Fonte: Elaboração própria a partir do GPD - Embasa 2000 a 2001

e) Definição das Estratégias para o período 2000/2001.

1. Implementar uma nova Política de Gestão de Pessoas 2. Desenvolver uma nova Política de Atendimento ao Cliente Externo 3. Ampliar os Índices de Atendimento com Água e Esgoto 4. Implementar um Programa de Gestão Ambiental Corporativo 5. Ampliar o Programa de Educação Sanitária e Ambiental 6. Aperfeiçoar Programa para Cobrança Eficaz 7. Buscar permanentemente, a Lucratividade. 8. Implementar uma nova Política de Comunicação e Marketing (interno e

externo) 9. Revisar Estrutura Tarifária 10. Intensificar ações para Redução de Perdas 11. Revisar Estrutura Organizacional

94

De forma geral pode-se identificar o processo de formulação das estratégias

desse segundo ciclo como muito semelhante ao ciclo anterior, seguindo as

premissas da escola do planejamento. Entretanto nota-se um aperfeiçoamento em

termos de definição de indicadores, metas e seus desdobramentos, graças à

disponibilidade de informações num padrão superior aos anos anteriores, a exemplo

de custos por unidade de negócio, fornecidos pelo sistema contábil e informações do

sistema comercial, como arrecadação e faturamento de forma estratificada. A

evolução mais significativa ocorreu na fase de implementação, como relatado a

seguir.

• O processo de implementação

A implementação utilizou o modelo do GPD, que se encontrava mais

disseminado e compreendido, notadamente no que se refere à sistematização dos

relatórios de três gerações para acompanhamento e analise de resultados. As

reuniões de avaliação periódicas nos diversos níveis intermediários permitiram a

consolidação dos pontos problemáticos e proposições de ações, que seriam levados

posteriormente à reunião trimestral de avaliação com toda a Diretoria Executiva.

As diretrizes para o ano 2000 foram desdobradas, do nível de Presidência

para as diretorias, que por sua vez realizaram seus respectivos detalhamentos,

chegando à unidade gerencial básica da empresa que é o escritório regional de

operações.

Diretriz 2000: Eficiência Empresarial

A diretriz apontava para a busca da competitividade empresarial, com

melhoria do seu fluxo de caixa, ou seja, a arrecadação operacional total teria que

cobrir a despesa total e gerar ainda de uma sobra para realizar alguns investimentos

necessários, com recursos próprios.

95

Meta Corporativa: Aumentar a Eficiência Empresarial – IEE para 1,10, até

31/12/2000 .

O IEE é obtido pela seguinte relação: total de entradas/total de saídas,

apuradas através do fluxo de caixa da empresa.

Para atingir a meta financeira foram elencadas as seguintes medidas, a

serem adotadas por todas as unidades de Negócio da Empresa:

1. Aumentar o Faturamento 2. Racionalizar Custos 3. Aumentar a Arrecadação 4. Reduzir Perdas de Água 5. Desenvolver Programa de Atendimento ao Cliente Externo e Interno 6. Implementar Programa de Gestão Ambiental Corporativo 7. Implementar Nova Política de Gestão de Pessoas

• O controle e acompanhamento

O planejamento estratégico elaborado para o período 2000-2001 estendeu-

se por mais dois anos, 2002 e 2003, período no qual não houve formulação de um

novo Planejamento. Optou-se por definir apenas metas anuais do GPD, seguindo a

diretriz emanada do PE anterior.

Críticos do modelo tradicional, como Mintzberg (seção 2.1.4), afirmavam

que, quando o ambiente se tornava turbulento, as empresas deviam evitar o

planejamento formal e tomar suas decisões de maneira “orgânica”, intuitiva e

baseada na experiência dos administradores. É possível que as perspectivas de

grandes mudanças institucionais no setor de saneamento em discussão nos anos de

2001 e 2002, conforme situação apresentada na seção 3.1, tenham induzido a uma

nova postura, caracterizada por um planejamento flexível, não formal, que poderia

sofrer alterações a qualquer momento, diante do quadro de instabilidade do

ambiente externo.

96

Não foram evidenciados mecanismos de acompanhamento do

planejamento, neste período, ou mesmo sinalizadores que induzissem à

necessidade de realinhamento das estratégias.

No final de 2003 foi elaborado o planejamento para o ciclo seguinte (2004 a

2007), visto na próxima seção.

• Resultados

São apresentados no Anexo C as principais metas estabelecidas e os

respectivos resultados obtidos no período compreendido entre 2000 e 2003, ambos

expressos através dos indicadores adotados como itens de controle do GPD, que

revelam um desempenho crescente em termos de resultados, alavancados por um

processo de implementação das estratégias que passou a contar com o

comprometimento cada vez maior das pessoas da organização.

É possível inferir que a sistemática de estabelecimento de metas

quantificadas por unidade de negócio e o acompanhamento e avaliação de

resultados periodicamente induziu uma nova postura dos gerentes e do corpo

funcional, como revelaram as pesquisas de clima organizacional e a pesquisa

realizada junto aos gestores analisadas nas seções 3.4.2 e 3.4.3.

97

3.4.1.3- Terceiro ciclo - Ano 2003, referente ao período 2004 a 2007

• O processo de formulação

O PE 2004-2007 foi elaborado com a participação de um grupo de 94

pessoas, sendo 5 membros da diretoria executiva, 19 assessores, 4

superintendentes, 22 gerentes de departamento, 16 gerentes de unidades de

negocio e 28 profissionais convidados, representantes das diversas áreas da

empresa, com a seguinte distribuição percentual: presidência (16%), administrativa

(11,7%), financeira (14,9%), operações (47,8%) e engenharia (9,6%). A condução

dos trabalhos contou com o apoio de consultoria externa, a Fundação de

Desenvolvimento Gerencial - FDG.

A metodologia seguiu as seguintes etapas:

Módulo I – realização de reuniões setoriais envolvendo gerentes de

unidades de negócio, escritórios regionais e departamentos, assessores e outros

profissionais das diversas áreas da empresa. A metodologia consistiu da revisão da

identidade organizacional e análise do ambiente interno.

Destaca-se a metodologia participativa, que proporciona o engajamento dos

empregados dos mais diversos níveis, condição fundamental para sua mobilização e

comprometimento com a estratégia, conforme abordado na seção 2.1.4, que

discorre sobre a administração estratégia.

Módulo II – realização de reuniões corporativas para formulação estratégica,

envolvendo os diretores, assessores, superintendentes, gerentes de UN e

departamentos para validação da identidade organizacional e consolidação da

análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e

oportunidades), definição das ações estratégicas, a partir da matriz SWOT e

definição das metas globais para o período 2004 a 2007.

98

A figura 18 representa a consolidação da análise de ambiente:

Forças 1 Capacidade instalada do SIAA e SES na RMS 2 Existência de um modelo de gestão / disseminação da cultura da qualidade 3 Capacitação do corpo gerencial e funcional 4 Credibilidade financeira 5 Motivação / comprometimento da força de trabalho 6 Presença territorial através de unidades de negócios / economia de escala 7 Troca de experiências entre as áreas / Unidades de Negócios 8 Terceirização (agilidade e produtividade) 9 Apoio institucional do governo do estado 10 Qualidade do produto (Credibilidade)

Fraquezas 1 Falta uma ação de marketing institucional 2 Inexistência de mecanismo para retenção do capital intelectual 3 Modelo de gestão empresarial necessitando de ajuste 4 Ineficiência na cobrança e elevadas perdas 5 Falta de compatibilização do orçamento com o plano de metas 6 Ações insuficientes na área de meio ambiente 7 Grande passivo trabalhista e cível 8 Não operacionalização das políticas formuladas no planejamento estratégico 9 Subdimensionamento e falta de renovação do quadro de pessoal 10 Falta de um PDI e de um Sistema de Informações Gerenciais 11 Falta Sistema Integrado de Gestão (ERP) 12 Falta de planejamento tributário Figura 18 – Forças e fraquezas - PE 2004/2007 Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

A disseminação da cultura da qualidade apontada como um ponto forte

confirma a consolidação do sistema de gestão pela qualidade total, adotado pela

Embasa a partir de 1995, podendo ser atribuída às inúmeras auto-avaliações

realizadas por todas as unidades de negócio da empresa, nos moldes dos critérios

de excelência no desempenho do PNQ (seção 2.5).

A direção estimula a participação das UN nas diversas premiações a

exemplo do PGQB, PNQS e PNQ, bem como a obtenção de certificações de

qualidade nos moldes das séries ISO 9001 e 14001, conforme apresentado na

seção 3.4.4, que mostra a evolução institucional da empresa.

Um ponto forte relevante levantado no planejamento foi a troca de

experiências entre as áreas e/ou unidades de negócios, pois a sinergia entre as

99

áreas é fator decisivo para o sucesso da estratégia, conforme visto na seção

2.6.2.

Oportunidades 1 Nova legislação para o setor elétrico 2 Articulação entre as empresas de saneamento objetivando cooperação técnica na otimização dos

custos operacionais (Ex.: Produtos Químicos) 3 Ênfase do Governo Federal nas questões sociais - programas sociais do governo federal

proporcionando subsídio direto às populações de baixa renda 4 Surgimento de novas tecnologias. Ex.: Telemetria, telecomando de hidrômetros de grandes

consumidores 5 Possibilidade de parcerias com a iniciativa privada 6 Potencial elevado para novas ligações de esgoto

Ameaças 1 Política nacional de saneamento com tendência municipalista com possibilidade de eliminação do

subsídio cruzado 2 Escassez de recursos financeiros para o setor 3 Concessões para o setor privado como novos operadores ou não renovação de concessão 4 Exigências da legislação ambiental sem a contrapartida de recursos para atendê-la 5 Insumos cartelizados (Cloro) 6 Abastecimentos alternativos 7 Escassez de recursos hídricos e conflito pelo seu uso 8 Perspectiva de nova crise energética 9 Queda do poder aquisitivo da população Figura 19 – Ameaças e oportunidades - PE 2004/2007 Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

As três principais ameaças identificadas na análise do ambiente: política

nacional de saneamento com tendência municipalista e a possibilidade de

eliminação do subsídio cruzado; escassez de recursos financeiros para o setor e

concessões para o setor privado como novos operadores ou não renovação de

concessão. Esta compreensão vem ao encontro do cenário projetado para o setor

de saneamento no país, que conforme o contexto apresentado na seção 3.1, passa

por um momento singular, com perspectivas de mudanças significativas no arranjo

institucional, a partir da aprovação do Anteprojeto de Lei que visa instituir as

diretrizes para os serviços públicos de saneamento básico e a Política Nacional de

Saneamento Ambiental - PNSA.

100

Foi reformulada a identidade organizacional (figura 20), onde houve a

preocupação de incluir todas as partes interessadas na definição da Missão,

refletindo um alinhamento com os critérios do PNQ, que orientam a demonstração

da intenção de continuidade das atividades da organização e disposição de assumir

compromissos de longo prazo com as partes interessadas.

Missão Assegurar o abastecimento de água e esgotamento sanitário, garantindo a satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e poder concedente, interagindo com fornecedores, buscando o equilíbrio econômico-financeiro, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade e a preservação do meio ambiente

Visão Ser reconhecida nacionalmente como uma empresa de excelência no setor de saneamento

Crenças e valores

Ética Comprometimento Criatividade Responsabilidade ambiental e social Integração Valorização e desenvolvimento das pessoas

Figura 20 – Identidade Organizacional Embasa Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

Visão PE 1995

Empresa Moderna, Competitiva, auto-sustentável, em Interação Permanente com a Comunidade, Contribuindo para a Qualidade de Vida da População do Estado da Bahia.

Visão PE 1999

Ser reconhecida como uma Empresa de Excelência no Setor de Saneamento

Resgatando-se a Visão definida nos dois primeiros ciclos é possível

observar que a formulação no PE 1995, de certa forma confunde os conceitos de

visão e missão, quando explicita “em Interação Permanente com a Comunidade,

Contribuindo para a Qualidade de Vida da População do Estado da Bahia”, pois

essa sentença revela a razão de existir da organização - a missão. Posteriormente

no PE 1999, a visão foi definida com melhor propriedade, demonstrando aonde se

quer chegar, o “sonho”, como a empresa deseja ser percebida no futuro.

Observa-se que o PE 2003 manteve a mesma definição anterior da Visão,

porém coloca com maior clareza sua abrangência espacial através da expressão

“nacionalmente”. Entretanto, em nenhuma parte da documentação analisada é

101

definido com clareza qual o referencial externo a ser adotado para aferir se a

empresa está caminhando no sentido da visão. Não existindo sinalizadores que

indiquem a realização da visão. A expressão “ser reconhecida” por si mesma passa

uma idéia da percepção de fora e não de dentro da organização, por outro lado, os

indicadores adotados são quase todos referentes a aspectos internos, à exceção da

pesquisa de satisfação dos clientes e do poder concedente.

Possivelmente a falta de um marco regulatório que estabeleça metas e

compromissos tenha contribuído para esta lacuna no setor de saneamento. Existem

algumas fontes, como o sistema nacional de informações em saneamento – SNIS,

de responsabilidade da Secretaria Nacional de Saneamento Ambiental/ Ministério

das Cidades, que apresenta uma grande quantidade de informações e indicadores

de natureza financeira, operacional, geral, mas não estabelece um “ranking”

nacional das empresas estaduais. Outra referência são os indicadores apresentados

compulsoriamente pelas empresas que participam das avaliações para o

PNQS/ABES, porém nem todas têm demonstrado interesse em candidatar-se ao

PNQS, dificultando a realização de uma pesquisa de “benchmarking”.

As estratégias adotadas no período 2000/2001 foram praticamente mantidas

para o período 2004/2007, com um novo ordenamento, onde foram definidas metas

globais ou prioritárias, conforme figura 21, que seriam operacionalizadas anualmente

através do GPD. Foram definidas onze ações estratégicas apresentadas na figura

23, não contempladas nas metas globais, mas que iriam se desdobrar em planos de

ação específicos para cada um dos projetos corporativos. A premissa adotada é que

esses projetos forneceriam a estrutura necessária à consecução dos objetivos e

metas da organização.

102

As cinco metas globais para o período 2004/2007 encontram-se resumidas

na figura 21 a seguir. A modificação em relação aos planejamentos anteriores

consistiu basicamente da clara correlação entre as metas globais e a partes

interessadas. Desta forma, são identificados ao lado de cada meta, as respectivas

partes interessadas:

Meta Objetivo Partes interessadas

Perspectiva do BSC

Meta 1 Aumentar a eficiência operacional Acionista Financeira e processos internos

Meta 2 Melhorar a qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes

Clientes e acionista Clientes e processos internos

Meta 3 Desenvolver pessoas e melhorar o clima organizacional

Colaboradores e acionista

Aprendizado

Meta 4 Melhorar o desempenho ambiental Sociedade e acionista

Responsabilidade ambiental

Meta 5 Melhorar a satisfação do poder concedente

Poder concedente Clientes

Figura 21 – Objetivos x partes interessadas x perspectivas do BSC Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

O fato de incluir explicitamente todas as partes interessadas na declaração

de missão e prever metas globais em consonância com a missão não garante o

equilíbrio de forças, pois conforme a percepção dos gestores obtida através do

questionário (seção 3.4.3), este processo de formulação das estratégias teve

preocupação em contemplar todas as partes interessadas, entretanto ainda não há

um balanceamento entre elas, pois fica evidente que os acionistas (governo do

estado) estão em primeiro plano (8,2), seguidos dos clientes e da sociedade, e por

fim, estão os empregados e o poder concedente. Isto significa uma maior

concentração de esforços relativos às medidas de impacto no índice de eficiência

operacional - IEO, que é um indicador financeiro.

A forma como ficou estruturado o PE 2004 a 2007 permite que se estabeleça

uma correlação entre as cinco metas globais e as quatro perspectivas do balanced

scorecard, conforme abordado na seção 2.3. Alguns participantes da elaboração do

103

PE vislumbravam a possibilidade de, em curto prazo, a empresa começar a utilizar o

BSC como ferramenta de gestão, o que representaria a maior inovação na esfera

gerencial na Embasa, desde a implantação do GPD em 1998.

A Superintendência Metropolitana de Salvador, vinculada à Diretoria de

Operações, começou a utilizar este ano um sistema de controle e acompanhamento

de indicadores de desempenho, desenvolvido nos moldes do BSC, em caráter

experimental, numa atitude que possivelmente servirá como um efeito demonstração

para toda a organização.

A figura 22 apresentada a seguir oferece uma projeção para os anos 2004 a

2007, para cada um dos indicadores de desempenho, detalhados no Anexo D. Este

foi o primeiro processo de formulação do PE, em que se procurou estabelecer metas

com horizonte de quatro anos, o que confere maior consistência, sem, no entanto

descartar a possibilidade de revisão de números a cada ciclo de avaliação anual.

META 1 Objetivo Aumentar a eficiência operacional

Indicador IEO – Índice de eficiência operacional

1,179 1,268 1,324 1,371

Prazo 2004 2005 2006 2007

META 2 Objetivo Melhorar a qualidade dos serviços e a satisfação

dos clientes Indicadores IQA - Índice de qualidade da

água (%) 98 98 100 100

IQE – Índice de qualidade do esgoto tratado (%)

80 86 93 100

Índice de reclamação geral (%) 2 Índice de reclamação de falta

d’água até 50.000 lig.ativas.- 2/ 1.000 >50.000 lig.ativas.- 3/ 1.000

Índice de serviços atendidos no prazo (%)

95

Índice de satisfação de clientes - pesquisa

a definir

Prazo 2004 2005 2006 2007

104

META 3

Objetivo Desenvolver pessoas e melhorar o clima organizacional

Indicador Índice de satisfação dos colaboradores – pesquisa

A definir

Índice de acidentes do trabalho – Freqüência (1)

2,47 2,35 2,28 2,23

Índice de acidentes do trabalho – Gravidade (2)

29 29 29 29

Índice de desenvolvimento das pessoas (capacitação) (3)

14 15 16 17

Prazo 2004 2005 2006 2007

1. no total de acidentados / milhão de horas homem trabalhadas 2. no total de dias afastados / milhão de horas homem trabalhadas 3. no total de horas de capacitação no ano / no de colaboradores 4. os indicadores referem-se apenas a empregados do quadro próprio

META 4

Objetivo Melhorar o desempenho ambiental

Indicador UN licenciados (%) 14 43 71 100

UN com Sistema de gestão ambiental (%)

26 37 47 58

Prazo 2004 2005 2006 2007

META 5

Objetivo Melhorar a satisfação do poder concedente

Indicador Índice de satisfação do poder concedente – pesquisa

Aplicação X1 X2 X3

Prazo 2004 2005 2006 2007 Figura 22 –Metas globais do PE 2004/2007 Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

A análise do processo de formulação das estratégias nesta fase aponta para

uma tendência de manutenção da estratégia, característica da escola cultural

(seção 2.2.4). Um perigo dessa tendência é que ela pode desencorajar mudanças

necessárias ou reforçar uma certa estagnação. Cultura é pesada, estabelecida,

firmada; os recursos são enraizados, enfatizando tradição e consenso, além de

caracterizar mudanças como algo complexo e difícil.

A observação do processo de formulação das estratégias permite identificar

situações nas quais as tentativas de mudanças provocam reações de bloqueio, a

105

exemplo de projetos na área de TI, que geraram longas discussões até atingir o

consenso. Verifica-se por outro lado uma certa acomodação de alguns grupos que

reagem a tentativas de mudanças mais profundas, como a ação estratégica que se

refere a melhoria no sistema de gestão atual, em lugar de propor claramente um

novo modelo de gestão.

As principais mudanças consistiram na explicitação das metas relativas à

valorização das pessoas; metas de desempenho ambiental e de satisfação do poder

concedente com a adoção de indicadores específicos em cada caso.

Os pontos de maior discussão e que implicam em mudanças significativas

foram relativos às seguintes ações estratégicas, mostradas na figura 23:

a) Implantar sistema de gestão integrada - ERP e Revisar e implantar o

plano diretor de informática. Esta proposição veio ao encontro de pontos fracos

identificados na fase de diagnóstico, como a falta de um PDI, de um sistema de

informações gerenciais e a falta de sistema integrado de gestão (ERP).

O suporte dado pela área de tecnologia de informação é avaliado pelos

gestores como uma fragilidade da organização, conforme análise do resultado do

questionário aplicado aos gestores (seção 3.4.3).

b) Implementar melhorias no modelo de gestão atual. Esta ação foi

proposta a partir da constatação de que o atual modelo de gestão empresarial

(seção 3.4) está necessitando de aperfeiçoamento, cabendo uma ampla discussão a

respeito.

c) Rever a estrutura organizacional, pois foram apontados o problema do

subdimensionamento e a necessidade de renovação do quadro de pessoal. Este

aspecto é confirmado na pesquisa de clima apresentada na seção seguinte, onde

40% dos entrevistados se sente sobrecarregado de trabalho.

106

No. Ações estratégicas

1 Implantar sistema de gestão integrada – ERP

2 Estreitar relação com o poder concedente

3 Implementar, de forma sistematizada, ações que ponham em prática a política ambiental.

4 Implantar programa de comunicação e marketing interno e externo - contemplar relacionamento com clientes

5 Implementar melhorias no modelo de gestão atual 6 Implementar programa corporativo de gestão de pessoas 7 Elaborar e implantar plano diretor de automação 8 Desenvolver e implantar plano de melhorias operacionais

9 Desenvolver plano diretor para os SAA com base nas bacias hidrográficas

10 Revisar e implantar o plano diretor de informática

11 Rever a estrutura organizacional - contemplar desenvolvimento tecnológico Figura 23 – Ações estratégicas PE 2004/2007 Fonte: Planejamento estratégico 2004/2007

• Implementação

Após a aprovação do planejamento estratégico foram realizadas reuniões

com o objetivo de alinhar o GPD 2004 ao planejamento estratégico, reafirmando o

método de desdobramento das diretrizes como ferramenta para implementação das

estratégias, para o ciclo anual seguinte.

Quanto às ações estratégicas previstas, destacam-se:

a) Revisar e implantar o plano diretor de informática e implantar

sistema integrado de gestão - ERP.

A revisão do Plano Diretor de Informática da Embasa realizada em 2004,

teve por objetivo propor ações para a modernização da gestão da tecnologia da

informação (TI) na empresa e assim oferecer resultados rápidos, diretos e visíveis

através de soluções integradas e coordenadas, garantindo o alinhamento da gestão

da TI ao planejamento estratégico 2004-2007.

107

A revisão do Plano Diretor de Informática da EMBASA foi conduzida por

consultoria especializada, a Fundação de Fomento à Tecnologia e Ciência – FFTC.

Na fase inicial, que compreendeu um diagnóstico da situação da TI na Embasa,

foram realizados levantamentos e entrevistas com gestores e empregados da

empresa, a seguir validadas pelo grupo facilitador do projeto, designado para este

trabalho.

O relatório final do projeto de revisão do PDI apresenta um diagnóstico da

situação atual da TI no nível estratégico, levantado junto à alta administração, que

identifica uma falta de alinhamento entre as necessidades de informação da

empresa e o atendimento a essas demandas por parte da TI. Observa-se que, as

dificuldades e carências no uso da TI já eram apontadas no diagnóstico do PDI de

1996. Fato este confirmado pelos documentos do planejamento estratégico de 1995,

onde foram identificados como pontos fracos da organização a falta de tecnologia e

qualidade no âmbito geral da empresa e a falta de sistemas de informação (seção

3.4.1.1). Da mesma forma, a pesquisa realizada junto aos gestores (seção 3.4.3.1)

aponta a inadequação dos sistemas de informações da empresa, bem como reflete

a área de tecnologia como distanciada das unidades de negócio. O escore obtido

pela área de informática na questão “as seguintes unidades de apoio corporativo

funcionam de forma integrada e conectada com as unidades de negócio, visando o

êxito da estratégia da empresa” foi 4,9, caracterizando esta área como um ponto

crítico para o sucesso da estratégia.

O Relatório final do PDI conclui que a área de TI não acompanhou a ampla

reorganização interna ocorrida na Embasa, que gerou novas demandas de análise e

controle de informações, fazendo com que a carência observada no PDI 1996 se

ampliasse e provocasse a defasagem atual, em termos de disponibilidade de

108

sistemas de informação para apoio às atividades de controle e à tomada de decisão.

Também as áreas-fim do negócio não tiveram suas necessidades de informatização

devidamente atendidas, permitindo diversos movimentos de aquisição ou

desenvolvimento de soluções sem um alinhamento corporativo.

Em seguida, foi detalhado o diagnóstico no nível tático pela observação de

situações adversas presentes nos sistemas, na infra-estrutura e na gestão da TI,

verificando, também, os impactos decorrentes. A conclusão do diagnóstico tático é

que a área de informática na Embasa tem sido gerida com foco no controle de custo,

sem avaliação adequada do custo do não-investimento e das necessidades da

empresa. Isso representou um represamento dos investimentos necessários nos

últimos anos.

Finalmente, foram recomendados programas e projetos a serem

implementados, visando solucionar as principais dificuldades observadas no

diagnóstico e implantar um novo modelo de gestão focado mais na informação que

na tecnologia, possibilitando a perpetuação do alinhamento estratégico e um

aproveitamento mais eficaz da informação. Destacam-se os seguintes programas:

• Promover uma profunda adequação da estrutura organizacional da área de TI

através da implantação de um novo modelo de gestão da TI que inclui projetos

como a formação de um comitê multidisciplinar de TI, a introdução de um órgão

para provimento e controle de soluções, uma reestruturação da gestão de

serviços, entre outros.

• Identificar, adquirir e implantar uma solução ERP que atenda as necessidades da

Embasa nos aspectos funcionais, tecnológicos, econômicos e estratégicos,

buscando, adicionalmente, uma estrutura especializada de integração entre as

aplicações.

109

b) Rever a estrutura organizacional -

Está prevista a contração de consultoria para estudar e desenvolver em

conjunto com a Embasa, uma nova estrutura organizacional moldada na atual

dinâmica da empresa e com foco no seu planejamento estratégico.

Entretanto a continuidade deste estudo está fortemente relacionada com os

desdobramentos do PDI, particularmente na efetivação da implantação de um ERP,

que trará repercussão nos principais processos administrativos e impactos na

proposta de desenho organizacional.

c) Implementar melhorias no modelo de gestão atual

A melhoria no sistema de gestão é algo mais profundo que pode implicar em

transformação organizacional. Foi realizada pela assessoria de planejamento da

empresa, uma consulta com o objetivo de identificar os modelos de gestão mais

utilizados, junto a treze organizações, sendo seis empresas de destaque no setor de

saneamento no país e sete empresas de outros setores, escolhidas por serem

referências de gestão pelos critérios do PNQ, obtendo-se o seguinte resultado, a

partir das informações das nove empresas respondentes (70%):

• Critérios do PNQ - 2

• GQT/ Critérios PNQ com BSC - 4

• Critérios PNQ/ PNQS - 2

• Modelo próprio de gestão / PNQ - 1

A conclusão que se chegou a partir das respostas das empresas foi que

100% utilizam os critérios de excelência do PNQ, sendo que 44% destas adotam o

BSC como ferramenta de gestão.

Existe uma adesão de parte significativa dos gestores da Embasa ao modelo

de excelência no desempenho do PNQ (seção 2.5), no entanto o PNQ estabelece

110

critérios de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão, ou

seja, não há indicação ou preferência por um ou outro sistema de gestão que esteja

sendo utilizado nas empresas avaliadas.

d) Implementar programa corporativo de gestão de pessoas

Visando estimular o conhecimento e a experiência profissional de seus

empregados, a Embasa implantou o sistema de avaliação denominado Plano de

Desenvolvimento de Habilidades e Competências – PDHC no ano 2000. Essa

ferramenta é utilizada anualmente para identificar e acompanhar o desenvolvimento

individual das habilidades e competências dos empregados e pretende estimulá-los

a buscar maior capacitação, permitir que os programas de treinamento sejam

baseados nas necessidades de desenvolvimento dos empregados e nos objetivos

empresariais; servir como instrumento para o planejamento de carreira dos

empregados; otimizar a alocação dos profissionais e enfim, permitir a comunhão

entre o saber, o fazer e o ser.

Os profissionais de nível superior e os gerentes fazem uma auto-avaliação,

enquanto que os demais têm suas habilidades avaliadas por seus superiores

hierárquicos. A avaliação do PDHC iniciada em 2000 se encontra no seu 5º ciclo

anual, foi aperfeiçoada e é preenchida pela intranet desde 2003.

Verifica-se, porém que os resultados da opinião dos empregados e dos

próprios gestores revelam que a ferramenta ainda não estaria sendo utilizada

plenamente para os seus objetos precípuos. Na seção 3.4.2 a seguir, ficou

evidenciada uma insatisfação com relação à distribuição das oportunidades de

participação em treinamentos (36,2%) e com relação às oportunidades de

crescimento profissional (36%). Também na percepção dos gestores (seção 3.4.3), a

111

prática de reconhecimento das equipes e das pessoas de melhor desempenho foi

avaliada como insatisfatória pelos gestores.

A Universidade Corporativa Embasa, lançada em dezembro de 2002, foi

criada com o propósito geral de apoiar a missão da organização, por intermédio da

condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a

aprendizagem individual e organizacional. Para que ela seja efetiva, empregados e

organização devem ter sabedoria para realmente aplicar a aprendizagem e o

conhecimento que adquiriram, de forma a ajudar no cumprimento dos objetivos

organizacionais.

A Embasa define sua Universidade Corporativa como um modelo de gestão

de educação continuada, que pretende envolver o corpo funcional num processo de

aprendizado contínuo, visando melhorar seu desempenho profissional, alinhado às

estratégias da empresa.

.

112

3.4.2 A Pesquisa de Clima Organizacional - a percepção dos funcionários

A pesquisa realizada em julho de 2003, aplicada por uma consultoria

externa, teve como objetivo traçar um perfil do quadro funcional da Embasa e

levantar informações sobre o clima organizacional da empresa, reunindo subsídios

para a implantação de estratégias de ação visando a melhoria das condições de

trabalho, a qualidade e a excelência nos serviços prestados pela empresa.

Foram enviados questionários para todos os empregados da Embasa, sendo

que o retorno foi de 1.519 questionários preenchidos.

Foi possível estabelecer uma análise comparativa a partir de pesquisa

semelhante realizada pela mesma consultoria em 1999.

As dimensões contempladas na pesquisa foram as seguintes:

1. Imagem da empresa e qualidade dos serviços;

2. Motivação para o trabalho;

3. Comunicação entre os setores de trabalho, relacionamento com

superiores e colegas;

4. Condições das instalações físicas e equipamentos.

Apesar da ausência de uma dimensão específica para tratar do

planejamento estratégico, foram formuladas questões que refletem aspectos

relacionados à motivação, comprometimento dos empregados com a organização,

nível de conhecimento da visão, missão e valores da empresa, das metas e

objetivos corporativos e do setor de trabalho do empregado, nível de disseminação

das estratégias e alguma abordagem sobre relacionamento e comunicação entre as

áreas.

Na figura 24 a seguir são apresentados os resultados relativos às questões

consideradas relevantes para o objetivo desta dissertação:

113

Questão

Pouco ou mais ou menos (%)

Totalmente ou em grande parte (%)

Eu pessoalmente me empenho na melhoria da qualidade dos serviços da Embasa

2,1 97,0

Acho que a melhoria da qualidade dos serviços prestados pela Embasa aos clientes é um compromisso que deve ser assumido por todos os empregados

1,9 95,5

Gosto do trabalho que faço 6,4 91,2 Sinto orgulho de trabalhar na Embasa 12,0 84,8 Conheço as metas do meu setor de trabalho 11,2 84,4 Com relação ao meu trabalho na Embasa, eu me sinto motivado.

14,7 82,0

Conheço a missão, a visão, os valores e as metas da Embasa.

16,4 79,2

As informações de outros setores necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos do meu setor são facilmente conseguidas

17,6 78,0

O meu setor de trabalho se comunica bem com os demais setores da empresa

22,0 76,6

O meu superior imediato conhece as atividades das outras áreas da empresa

18,3 70,4

Os outros setores da empresa se comunicam bem com o meu setor

30,5 67,7

O meu trabalho é reconhecido pelo meu superior imediato 20,0 65,7 As participações em treinamentos são distribuídas de acordo com as necessidades do setor e do pessoal

36,2 60,8

As áreas de recursos humanos assistem bem aos empregados

33,2 43,8

A Embasa oferece oportunidade de crescimento profissional 63,0 36,0 Figura 24 – Pesquisa de Clima Organizacional - Embasa Fonte: Elaboração própria a partir dos resultados da pesquisa (2003)

Análise do relatório da Pesquisa de Clima Organizacional:

O relatório revela resultados positivos relativos a satisfação, motivação e

comprometimento dos empregados. Uma grande parcela afirmou que se sente

motivada (82%); gosta do trabalho que faz (91,2%); sente orgulho de trabalhar na

Embasa (84,8%); empenha-se na melhoria da qualidade dos serviços (97%); e

declara-se conhecedora da missão, visão, valores e metas da empresa (79,2%),

bem como das metas do seu setor de trabalho (84,4%). Além disso, a grande

maioria (95,5%) sente-se co-responsável pela melhoria da qualidade dos serviços

prestados pela Embasa aos clientes, revelando um compromisso com os resultados

da empresa.

114

Conforme abordado na seção 2.3, para o sucesso da estratégia é condição

indispensável que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam

suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. Os indivíduos

distantes da corporação e das sedes regionais são aqueles que descobrirão formas

de atuação mais compatíveis com os objetivos estratégicos da empresa.

Por outro lado, com relação às práticas de reconhecimento e à atuação da

área de recursos humanos a avaliação revelou maior grau de insatisfação. Uma

parcela significativa de empregados declarou-se insatisfeita com relação ao

reconhecimento dado ao seu trabalho (20%) e com a assistência prestada pela área

de recursos humanos (33,2%). Entretanto a pesquisa não permite identificar com

maior precisão quais os fatores que geram maior insatisfação quanto à gestão dos

recursos humanos. Em particular, revelou-se uma insatisfação com relação à

distribuição das oportunidades de participação em treinamentos (36,2%) e

oportunidades de crescimento profissional (36%).

Nos comentários abertos da pesquisa houve 6% de referências sobre o

assunto “promover/ conhecer méritos e competência/ valorizar funcionários”,

apontando a prática do reconhecimento na empresa como uma importante

oportunidade de melhoria. Efetivamente durante o período estudado não existiu um

critério formal de promoções por mérito. A empresa também não vem praticando

remuneração variável com base nos resultados alcançados.

Conforme visto na seção 2.3, as organizações bem-sucedidas vincularam a

remuneração por incentivo aos indicadores estratégicos, aumentando o interesse e

motivação dos empregos na execução das estratégias. No caso estudado

aparentemente existe uma contradição, na medida em que os empregados

115

declaram-se comprometidos e motivados com a organização, porém ao mesmo

tempo demonstram insatisfação com as práticas de reconhecimento vigente.

A pesquisa de clima revelou também que 40% dos entrevistados se sente

sobrecarregado de trabalho, dos quais 30% afirmaram que freqüentemente vão além

do horário normal e 10% têm excesso de trabalho.

A pesquisa realizada por Fischermann (1987), mencionada na seção 2.6.1,

traz importante contribuição ao caso em estudo, quando apresenta categorias de

problemas que impedem ou dificultam a implementação estratégica e que estão

relacionados com o fator humano e sua gestão: a disponibilidade dos recursos

humanos foi imprópria; as instruções e treinamentos dados para o nível médio e

subordinados não foram adequados; mecanismos de compensação, como prêmios e

participação nos lucros e resultados e outros atrelados ao desempenho na

implementação estratégica, não foram programados ou explicitados; e metas globais

de decisão estratégica não foram bem compreendidas pelos empregados.

O relatório conclui que, na opinião dos empregados, a comunicação entre os

setores da empresa é satisfatória, denotando um bom nível de integração entre as

áreas. Ressalte-se, porém que 30,5% consideram que os outros setores não se

comunicam bem com o seu setor.

Análise comparativa da pesquisa de 1999 e de 2003:

Foram as seguintes as alterações dignas de registro a partir da comparação

dos resultados das duas pesquisas:

a) O índice de empregados com pós-graduação passou de 3%, para 7% em

quatro anos, revelando um significativo aumento dos investimentos em

desenvolvimento profissional, vez que os custos com cursos de pós-graduação são

custeados integralmente pela empresa.

116

b) A avaliação dos empregados em relação à qualidade dos serviços

prestados pela Embasa passou a ser mais positiva, passando de 54% de avaliações

“ótima/ boa” em 1999 para 68% em 2003.

c) Na pesquisa de 1999, 39% achavam que a imagem da Embasa junto aos

clientes era “ótima/ boa”. Na pesquisa de 2003 este índice é de 54%.

d) O índice dos que se declaravam “motivados/ muito motivados para o

trabalho” passou de 76% para 82%.

e) Sentiam orgulho de trabalhar na Embasa 72% em 1999, passando este

índice para 85% em 2003.

f) Concordavam que a empresa proporciona os treinamentos necessários

para os empregado 34% em 99. Atualmente 43% pensam dessa maneira.

g) Na pesquisa anterior, quase metade dos respondentes (49%), achava que

a Embasa não oferece oportunidade de crescimento profissional. Este índice caiu

para 34%. A parcela dos que, ao contrário, achavam que havia oportunidade de

crescimento, era de 23% e passou a ser de 36%.

As duas pesquisas de clima organizacional realizadas não permitiram a

estratificação dos resultados por área, departamento ou diretoria. Esse aspecto

dificulta a gestão do clima organizacional, pois os resultados são globais da

empresa, não fornecendo elementos para intervenções localizadas em áreas

especificas. Existe a intenção de que as futuras pesquisas apresentem resultados

estratificados.

117

3.4.3 Análise do questionário respondido pelos gestores

O método utilizado para a coleta de dados primários foi a comunicação, de

forma estruturada, ou seja, um questionário auto-preenchido, no qual as perguntas

são apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem

e com as mesmas opções de resposta a todos os respondentes.

As vantagens de utilização desse instrumento são a sua simplicidade de

aplicação, tabulação e interpretação, por outro lado, pode resultar numa visão

tendenciosa, caso as questões sejam mal-elaboradas.

Foi utilizado o questionário elaborado exclusivamente para esta dissertação

(Anexo E), com o objetivo de obter a percepção dos gestores e da alta

administração relativa à situação atual da administração estratégica na Embasa, nas

quatro dimensões escolhidas: formulação das estratégias, implementação das

estratégias, comprometimento das pessoas e sinergia entre as áreas. A escolha

dessas 4 dimensões foi baseada na abordagem de Kaplan e Norton (2000),

resgatada na seção 2.3, que defende um sistema de gerenciamento da estratégia no

qual o planejamento deve estar alinhado com a ação, a estratégia deve ser tarefa de

todos e para tanto, deve ser bem comunicada. Afirmam também a necessidade de

conexão e integração entre as áreas da empresa. Buscou-se através das 4

dimensões, analisar em conjunto os aspectos relativos a formulação e a

implementação, e como o fator cultura organizacional influenciou no sucesso da

estratégia.

Nas figuras 25 a 28 apresentadas a seguir constam os resultados obtidos a

partir da aplicação do instrumento de pesquisa e a análise dos resultados, para cada

dimensão considerada:

118

3.4.3.1 A formulação das estratégias

A análise dos resultados da figura 25 permite inferir que a maioria dos

gestores se considera receptiva a idéias, ou ao surgimento de estratégias

emergentes, independente do cargo desempenhado pelo colaborador, com grau de

concordância de 8,3, revelando características da escola do aprendizado (seção

2.2.3). Tal fato é positivo, sob a ótica da estratégia moderna, onde o que realmente

importa é ter vantagem competitiva, o que, na maioria dos casos, é conseguido no

nível operacional. Portanto a estratégia mais importante é a operacional,

freqüentemente elaborada com grande participação dos níveis médios e inferiores

da organização. (seção 2.1.4)

FE1

Estimulo a participação das pessoas da minhaequipe no processo de formulação das estratégias(acolho idéias e sugestões) 8,3

FE2 Dispomos de informações corporativas em nívelsatisfatório para projetar cenários

6,2

6,8

6,5

6,7

FE3 A formulação das estratégias leva em conta asseguintes partes interessadas: 7,3

a Acionistas 8,2b Clientes 7,5c Empregados

d Sociedade 7,4e Poder concedente

FE4A metodologia utilizada permite o debate eparticipação de um grupo representativo da visãodas diversas áreas da empresa 7,5

FE5A análise das ameaças, oportunidades, pontosfortes e pontos fracos faz surgirem as melhoresidéias que irão gerar as Estratégias 7,5

FE6A análise dos resultados dos ciclos anteriores servede referência e aprendizado para a formulação dasnovas estratégias 7,3

FE7O desdobramento das diretrizes para os diversosníveis é feito de modo não-linear e negociado comos gestores

7,3MÉDIA

Questões Grau de concordância

119

Formulação da Estratégia

8,36,2

7,38,2

7,56,8

7,46,5

7,57,5

7,36,7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estímulo à participação

Informações satisfatórias

Partes interessadas

Acionistas

Clientes

Empregados

Sociedade

Poder concedente

Medologia

Análise SWOT

Aprendizado

Desdobramento das Diretrizes

Figura 25 - A opinião dos gestores quanto à formulação das estratégias Fonte: Elaboração própria a partir da tabulação dos questionários

A questão “Dispomos de informações corporativas em nível satisfatório para

projetar cenários”, obteve um escore de 6,2, alertando para a fragilidade da área de

sistemas de informações da empresa.

Conforme mostrado na seção 2.5, a excelência reflete o atendimento de

forma balanceada das necessidades e interesses de todas as partes interessadas

na organização, medidos através de um conjunto de indicadores adequados. Pode-

se identificar que o processo mais recente de formulação das estratégias na

empresa teve preocupação em contemplar todas as partes interessadas, entretanto

ainda não há um balanceamento entre elas, pois fica evidente que os acionistas

(governo do estado) estão em primeiro plano (8,2), seguidos dos clientes e da

sociedade, e por fim, estão os empregados e o poder concedente.

Quanto à avaliação da metodologia utilizada na Embasa para formular suas

estratégias foram obtidos os seguintes resultados:

120

1. O escore relativo à eficácia da utilização da matriz SWOT (7,5) indica

que os gestores da empresa consideram importantes as etapas de análise

do ambiente interno e externo.

2. A questão “A metodologia utilizada permite o debate e participação de

um grupo representativo da visão das diversas áreas da empresa” obteve

grau de concordância de 7,5.

De fato, na estratégia moderna as etapas de análise do ambiente

continua sendo extremamente importante, entretanto, deve se dar ênfase aos

fatos do momento.

Na etapa onde são identificadas as condições internas da empresa, a

abordagem moderna utiliza-se do termo vantagem competitiva em lugar de

pontos fortes e fracos, e considera-se que são os clientes e consumidores os

juízes do que pode ser uma vantagem competitiva. Eles não vêem a perfeição

técnica interna da empresa, não estão interessados se os custos são altos ou

baixos, só estão interessados em saber se o preço é alto ou baixo. (seção 2.1.3).

No caso em estudo ainda prevalece a visão das pessoas da organização,

olhando para dentro. Por se tratar de um monopólio natural e de serviço publico,

a fixação da tarifa, revisões e modificações não são definidos pela concorrência,

mas pela autoridade competente (governo do estado), mediante proposta da

Embasa.

A questão que trata do aprendizado a partir dos ciclos anteriores,

orientando a formulação de novas estratégias obteve escore de 7,3. Resultado

este que reforça o alinhamento dos gestores com a visão da escola do

aprendizado (seção 2.2.3), ou seja, iniciativas bem sucedidas criam correntes de

121

experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias

emergentes.

O baixo grau de concordância obtido na afirmação “O desdobramento

das diretrizes para os diversos níveis é feito de modo não linear e negociado com

os gestores” (6,7) indica que a negociação de metas entre os gestores e seus

superiores é um ponto a ser melhorado. Esta assertiva é reforçada na seção

seguinte, quando os gestores ponderam sobre os recursos necessários para a

implementação das estratégias e (5,9). Assim, na opinião dos gestores, o

processo de definição de metas e o processo orçamentário ainda não estão

inteiramente conectados, como é desejável, conforme a visão apresentada na

seção 2.3.

122

3.4.3.2 A implementação das estratégias

A partir dos escores obtidos para as questões deste bloco apresentados na

figura 26, é possível elaborar uma análise do processo de implementação

estratégica na Embasa.

IE1 Com relação à comunicação das estratégias paratodos os níveis da empresa: 6,7

aAs Estratégias são descritas e comunicadas demaneira adequada e compreensível para todos daempresa 5,8

b Existe divulgação sistemática dos resultados, comperidicidade definida 7,1

c Os empregados têm acesso às informações relativasao acompanhamento das metas 7,2

IE2O conjunto de indicadores adotado permite a análisedo desempenho global e de cada área da empresa

6,3IE3 Todas as Metas estabelecidas para a minha área são

mensuradas 7,9

IE4As decisões e iniciativas dos gestores concentram-seem processos críticos para o sucesso da estratégiada empresa 6,9

IE5Na minha área, os recursos necessários àimplementação das estratégias (financeiros, pessoal,TI) são aportados de forma coerente 5,9

IE6As Reuniões de Avaliação de Metas apontam asmudanças de curso que devem ser implementadas

6,9

IE7A elaboração de Planos de Ação 5W2H, derivados daEstratégia já se tornou um padrão adotado por toda aminha equipe 7,0

IE8Utilizo o Relatório de Três Gerações R3G comoferramenta para avaliação de resultados e correçãode rumos 7,2

6,8MÉDIA

Questões Grau de concordância

123

Implementação da Estratégia

6,75,8

7,17,2

6,37,9

6,95,9

6,97,0

7,2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Comunicação

Adequada e compreensível

Divulgação de resultados

Acesso a informações

Indicadores adequados

Metas mensuráveis

Tomada de decisão

Aporte de recursos

Reuniões de Avaliação

Planos de Ação

Relatório de Três Gerações

Figura 26 - A opinião dos gestores quanto à implementação das estratégias Fonte: Elaboração própria a partir da tabulação dos questionários

Quanto à comunicação das estratégias para todos os níveis da empresa, a

média obtida de 6,7, indica que existem dificuldades principalmente em comunicar

as estratégias de forma adequada e compreensível para todos da empresa (5,8).

Este aspecto é de extrema importância, pois conforme abordado na seção 2.3, é

condição indispensável para o sucesso que todos os empregados compreendam a

estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da

estratégia. Para tanto, é preciso traduzir a estratégia de modo eficaz, para que seja

criado um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e

empregados.

O escore de 5,9 obtido para a questão “Na minha área, os recursos

necessários a implementação das estratégias (financeiros, pessoal, TI) são

aportados de maneira coerente” revela um descompasso não solucionado entre os

124

desafios postos aos gerentes e os recursos orçamentários disponíveis para custear

as ações necessárias.

Quanto aos outros dois fatores relativos à comunicação das estratégias: a

divulgação sistemática de resultados (7,1) e o acesso dos empregados às

informações relativas ao acompanhamento das metas (7,2) nota-se uma melhor

avaliação. De fato, existe uma prática da chamada “gestão à vista”, estimulada pelo

modelo de excelência do PNQ (seção 2.5), que se tornou disseminada em toda a

empresa, com utilização de quadros de gestão padronizados, contendo os

resultados atualizados mensalmente.

A questão que trata da adequação do conjunto de indicadores adotado, para

medir o desempenho global da empresa e de cada área obteve resultado 6,3, o que

indica uma dificuldade de estabelecer indicadores que efetivamente orientem a

tomada de decisão pelos gestores, bem como as ações de todas as pessoas da

organização, pois como visto na seção 2.3, os funcionários da linha de frente

precisam compreender as consequências financeiras de suas decisões e ações,

enquanto que os altos executivos precisam identificar os vetores de sucesso de

longo prazo.

De modo geral as metas de cada área são mensuradas (7,9), conforme

sistemática do GPD mostrada na seção 2.4.

Os modelos de elaboração de Planos de Ação 5W2H derivados da

estratégia (7,0) estão bem disseminados na empresa, fruto de uma orientação

baseada no GPD, desde 1998, conforme mostrado na seção 3.4.1.

A afirmação: “As reuniões de avaliação de resultados apontam para as

mudanças de curso que devem ser implementadas” obteve escore de 6,9, indicando

que a metodologia de realização dos ciclos de avaliação dos resultados utilizada na

125

Empresa pode ser considerada como um ponto forte do sistema gerencial. O

instrumento de avaliação e análise de resultados, adotado como padrão, o “relatório

de três gerações”, é utilizado pela maior parte dos gestores (7,2).

De modo geral as reuniões de avaliação realizadas na Empresa propiciam

um bom método de análise, porém a melhoria da gestão passa pela evolução

dessas reuniões, pois conforme visto na seção 2.3, as reuniões de avaliação em

empresas de sucesso procuram se concentrar no que deu certo e discutir o que deu

errado, identificando o que deve continuar a ser feito e o que se deve parar de fazer,

os recursos necessários para voltar aos trilhos, em vez de explicar as variações

negativas.

126

3.4.3.3 Comprometimento das pessoas

Conforme resultados expressos na figura 27, a percepção dos gestores

indica que as pessoas estão comprometidas com o alcance dos resultados (7,3),

participam da definição das estratégias, ainda que indiretamente (7,2); acompanham

os indicadores das metas do GPD (7,4). Tal constatação corrobora a opinião dos

empregados na pesquisa de clima organizacional, onde a grande maioria afirmou

que se sente motivada (82%) e gosta do trabalho que faz (91%).

CP1 O acompanhamento dos indicadores do GPD fazparte da rotina da minha equipe 7,4

CP2 O proceso de tomada de decisões pelos gestoresleva em conta as estratégias 7,3

CP3As pessoas da minha equipe estão realmentecomprometidas com o alcance dos resultados 7,3

CP4 A equipe participa da definição das estratégias,ainda que indiretamente 7,2

CP5 Toda a equipe participa da elaboração dos planosde ação para sua área 6,9

CP6

Todas as pessoas da minha equipe têmoportunidade de participar de alguma reunião deavaliação (divisão, departamento, UN,superintendência, diretoria) 8,0

CP7As reuniões de avaliação em cada nível contamsempre com a presença do principal executivo

8,9

CP8

Existe uma prática de reconhecimento das equipese das pessoas de melhor desempenho em cadaano (com relação às Metas)

6,4

CP9As pessoas são estimuladas a agir, inovar eimprovisar na busca de novas maneiras de atingiros resultados almejados 7,0

CP10O Programa de Participação nos Resultados-PPR,a ser implantado deverá elevar a motivação daspessoas 8,0

7,4MÉDIA

Questões Grau de concordância

127

Comprometimento das Pessoas

7,47,37,37,2

6,98,0

8,96,4

7,08,0

7,4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Acompanhamento GPD

Tomada de decisões

Compromisso com resultados

Participação nas estratégias

Elaboração de planos de ação

Participação em reuniões

Principal executivo

Reconhecimento

Estímulo à inovação

Motivação - PPR

Figura 27- A opinião dos gestores quanto ao comprometimento das pessoas Fonte: Elaboração própria a partir da tabulação dos questionários

Este comprometimento é fundamental, pois segundo abordagem da seção

2.6.1, não basta formular e comunicar uma visão, por mais que seja clara, duradoura

e consistente, é preciso para se ter sucesso, que funcionários, individualmente,

compreendam e aceitem as metas e objetivos declarados da empresa.

O destaque positivo neste quesito se refere à oportunidade de todas as

pessoas de participar de algum tipo de reunião de avaliação (8,0) e da presença

constante do principal executivo nessas reuniões (8,9).

Conforme visto na seção 2.3, como parte dos princípios propostos por

Kaplan & Norton está aquele que propõe “converter a estratégia em processo

contínuo”, através de práticas como a realização de reuniões gerenciais simples

para avaliação das estratégias, com freqüência mensal ou trimestral, de modo a

permitir que um amplo espectro de gerentes participe da estratégia, com validação

128

pelos gerentes e o refinamento dos programas em andamento, visando, por

exemplo, a melhoria da qualidade dos serviços.

O princípio “mobilizar a mudança por meio da liderança executiva”

afirma que a condição isolada mais importante para o sucesso é o senso de

propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. “Se as pessoas no topo não

atuarem como líderes vibrantes no processo, as mudanças não ocorrerão e a

estratégia não será implementada, perdendo-se a oportunidade de desempenho

extraordinário”. (KAPLAN & NORTON, 2000, p. 20-28).

A prática de reconhecimento das equipes e das pessoas de melhor

desempenho foi avaliada como insatisfatória pelos gestores (6,4), confirmando a

opinião dos empregados, onde 20% declarou-se insatisfeita com relação ao

reconhecimento dado ao seu trabalho.

A grande maioria dos gestores acredita que a implantação do Programa de

Participação nos Resultados deverá elevar a motivação das pessoas (8,0). De fato,

como visto na seção 2.6.1, a utilização da remuneração variável como uma forma de

recompensa vem crescendo no país. A definição pode ocorrer em diversos níveis:

no âmbito da organização, por área, equipe ou nível individual, dependendo de

fatores como a cultura organizacional favorável e a possibilidade de acompanhar a

interferência individual no cumprimento das metas.

Os empregados devem sentir que compartilham as recompensas

provenientes dos êxitos da organização. Os sistemas de incentivos e recompensas

representam a conexão entre o desempenho organizacional e recompensas

individuais.

129

3.4.3.4 A sinergia entre as áreas

Trata-se da dimensão mais crítica dentre as quatro avaliadas, com grau de

concordância médio de 5,7, conforme figura 28.

SA1

As seguintes unidades de apoio corporativofuncionam de forma integrada e conectada comas Unidades de Negócio, visando o êxito daEstratégia da Empresa: 5,6

a Compras/ suprimento 6,7b Recursos humanos 6,1c Informática 4,9d Administração financeira 6,3e Planejamento 6,1f Jurídico 4,3g Engenharia (projeto e obras) 5,5h Comunicação e marketing 4,6

SA2 As Unidades Meio têm estratégias e planosdivulgados para toda a empresa 4,7

SA3 As Unidades Meio recebem feedback periódicodos seus clientes internos 4,6

SA4As UN definem estratégias em coerência com aEstratégia corporativa, porém adaptadas àscircunstâncias locais (diferenças regionais) 7,4

SA5

A comunicação entre os gestores das UN e dasUnidades funcionais (meio) se dá de modo ágil epouco formal, caracterizando uma relação decooperação 6,0

5,6MÉDIA

Questões Grau de concordância

130

Sinergia entre as áreas

5,66,7

6,14,9

6,36,1

4,35,5

4,64,74,6

7,46,0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Integração entre as áreas

Compras/ suprimento

Recursos humanos

Informática

Administração financeira

Planejamento

Jurídico

Engenharia (projeto e obras)

Comunicação e marketing

Estratégias das Unidades meio

Feedback dos clientes

Estratégias das UN

Relação de cooperação

Figura 28- A opinião dos gestores quanto à sinergia entre as áreas Fonte: Elaboração própria a partir da tabulação dos questionários

Destacam-se os seguintes resultados considerados insatisfatórios nas

questões:

“As unidades de apoio corporativo funcionam de forma integrada e conectada com

as unidades de negócio, visando o êxito das estratégias da empresa”.(escore médio

5,6). Porter (1987) enfatiza que a estratégia empresarial é o que faz a empresa

como um todo acumular mais do que a soma das partes de suas unidades, alerta,

porém, que seguir o modelo das atividades compartilhadas requer um contexto

organizacional no qual a colaboração das unidades de negócios seja encorajada e

reforçada (seção 2.6.2).

As unidades de apoio com pior avaliação quanto ao relacionamento com as

unidades de negócio foram o jurídico (4,3), comunicação e marketing (4,6) e

informática (4,9). Essas unidades têm abrangência corporativa e estão sediadas na

capital.

131

“As unidades meio têm estratégias e planos divulgados para toda a empresa”. (4,7)

“As unidades meio recebem feedback periódico dos seus clientes internos”. (4,6).

Apesar de parecer óbvio a necessidade de conexões unificadoras e de processos de

alinhamento entre as unidades de serviço compartilhado e as demais unidades da

empresa, constata-se que na Embasa, como em muitos casos, esta não é a

realidade.

“A comunicação entre os gestores das unidades de negócio e das unidades

funcionais se dá de modo ágil e pouco formal, caracterizando uma relação de

cooperação”. (6,0).

Na seção 2.6.2 são apresentados aspectos relativos às dificuldades e entraves à

sinergia entre as unidades. Verifica-se que na prática os grupos de serviço

compartilhado, embora construídos para gerar benefícios de economia de escala e

especialização, freqüentemente se tornam burocráticos, insensíveis e inflexíveis, e

não proporcionam os almejados benefícios econômicos às unidades operacionais.

Os gestores acreditam que as unidades de negócio definem estratégias em

coerência com a estratégia corporativa, porém adaptada às circunstâncias locais

(7,4), o que pode indicar um amadurecimento do processo de formulação das

estratégias.

A figura 29 a seguir apresenta um resumo dos escores obtidos para as quatro

dimensões analisadas:

7,32. Implementação da Estratégia 6,8

Dimensão Média1. Formulação da Estratégia

3. Comprometimento das pessoas4. Sinergia entre as Áreas

7,45,6

Figura 29- Quadro resumo da opinião dos gestores Fonte: Elaboração própria a partir da tabulação dos questionários

132

3.4.4 Evolução institucional - resultados

Nesta seção estão apresentados os resultados mais relevantes no período

de 1998 a 2004, tendo como referência as estratégias adotadas nos ciclos de PE

apresentados na seção 3.4.1.

3.4.4.1 Evolução dos principais indicadores

O principal indicador utilizado para monitorar o desempenho financeiro

mostrou crescimento constante, com destaque para o ano de 2004, conforme a

figura 30. De fato, as medidas adotadas para aumento de faturamento e

arrecadação em paralelo com redução de despesas foram capazes de alavancar os

resultados esperados e refletir no índice.

A análise que se faz no momento atual é que as unidades de negócio

conseguiram implementar ações para elevar o faturamento, ao mesmo tempo em

que, desenvolveram estratégias próprias para melhorar o processo de cobrança na

sua área de atuação, que implicou no crescimento do IEO.

Figura 30- Evolução do Índice de Eficiência Operacional Fonte: Relatório gerencial 2004 Embasa

4

1,011,02

1,031,04 1,04

1,111,12

0,94

0,96

0,98

1,00

1,02

1,04

1,06

1,08

1,10

1,12

1,14

Dez/98 Dez/99 Dez/00 Dez/01 Dez/02 Dez/03 4

Dez 0Dez/0

133

A figura 31 apresenta outros indicadores relevantes para empresas de

saneamento e que integram os Relatórios anuais da Embasa:

Ano Ligação de água existente (x1000)

Ligação de esgoto existente (x1000)

Ligação por empregado próprio

Índice de ligações inativas (%)

Água não contabilizada (%)

1998 1558 155 338 13,9 41,3 1999 1671 183 466 12,7 39,4 2000 1765 205 556 16,9 39,1 2001 1873 239 648 19,8 40,3 2002 1962 277 704 12,2 40,6 2003 2049 322 762 16,3 38,9 2004 2140 370 671 16,1 38,2

Figura 31 - Principais Indicadores corporativos (1998 a 2004) Fonte: Relatório gerencial 2004 Embasa

Destacam-se os resultados relativos ao crescimento do índice de

atendimento com abastecimento de água e esgotamento sanitário, expressos pelo

aumento do número de ligações de água (54%) e de ligações de esgoto (138%) no

período de 1998 a 2004. Ao ampliar o seu mercado a empresa aumenta seu volume

de vendas, o que ajuda nos resultados financeiros, entretanto deve-se ressaltar que

o aumento da cobertura dos serviços de saneamento no estado é responsabilidade

fundamental da empresa, que é detentora da concessão municipal para exploração

dos serviços de água e esgoto.

A relação ligação existente (água e esgoto) por empregado próprio que

passou de 338 para 671 reflete uma significativa redução do quadro de pessoal

próprio, parte dele compensado com a terceirização de algumas atividades. Esse

indicador, ao levar em conta apenas os empregados próprios, não representa um

ganho de produtividade real, pois o número de pessoal terceirizado aumentou

significativamente no período.

O índice de ligações inativas representa o percentual de imóveis com

fornecimento suspenso, a pedido do cliente ou por inadimplência. Relaciona-se,

134

portanto, com a política de cobrança da empresa e com as condições de pagamento

da população ou a situação econômica de cada região. Os valores referem-se à

situação no mês de dezembro de cada ano, assim, a variação deve-se ao momento

e a sistemática de corte adotada em cada período. Na verdade este não é um

indicador de resultado, mas um item de verificação do processo de cobrança.

O percentual de água não contabilizada – ANC, representa a parcela de

volume distribuído à população e que não é apurada no sistema de medição de

água, ou seja, o volume de água perdido através de vazamentos (perdas físicas) ou

através de fraudes, “gatos” ou ineficiência do sistema de medição. Este indicador

tem apresentado uma tendência de redução ao longo do período. A redução do ANC

de modo geral é lenta, pois se trata de um índice médio de 12 meses.

O Relatório da Administração do exercício de 2003 destaca outros aspectos

relativos ao desenvolvimento institucional:

• Universidade Corporativa da Embasa - UCE, como uma agência interna de

serviços de educação, treinamento, desenvolvimento e pesquisa, que vem

ampliando sua atuação, atingindo o número de 2.350 participantes em curso.

• O Projeto Eficientes Especiais e a Aprendizagem Metódica na Própria Empresa –

AMPE, que oferecem oportunidades de treinamento e trabalho a surdos-mudos e

138 jovens carentes.

135

3.4.4.2. Pesquisa de satisfação dos clientes

A pesquisa contratada teve como objetivo levantar, junto ao público alvo,

informações sobre a imagem institucional da Embasa e o grau de satisfação com os

serviços prestados pela empresa. Foi realizada no período de janeiro a fevereiro de

2004, em Salvador e em 18 cidades do interior do Estado. Os resultados foram

fornecidos por cidade no interior, entretanto não foram estratificados por unidade de

negocio, no caso de Salvador, dificultando a adoção das medidas corretivas pelos

responsáveis de cada área. Este é um aspecto a ser corrigido nas futuras pesquisas.

A grande maioria dos entrevistados (90% igualmente em Salvador e Interior

do Estado) identificou a Embasa como o órgão responsável pelo abastecimento de

água, revelando nível satisfatório da disseminação da imagem da empresa.

A qualidade da água foi avaliada positivamente por 63% dos

entrevistados de Salvador. Para uma parcela expressiva a qualidade está aquém

das suas expectativas, sendo considerada “regular“ por 25% e “ruim/péssima” por

10% dos consumidores. No Interior do Estado o percentual dos que consideram

“ótima/ boa” atingiu 71%, indicando melhor qualidade (percebida) que na capital.

A dimensão qualidade da água, nesse tipo de pesquisa esta sendo

avaliada na percepção do cliente, ou seja, com relação às propriedades da água

perceptíveis aos sentidos, como cor, odor e sabor. Entretanto para aferir a

qualidade da água distribuída a população são realizadas análises laboratoriais

dos parâmetros físico-químicos e bacteriológicos, cujos resultados são

confrontados com os valores definidos pela legislação pertinente do ministério da

saúde, atualmente a portaria 518/ 2004.

Os entrevistados foram quase unânimes em afirmar que não há

dificuldade para pagar a conta. Apenas 4% em Salvador e 6% no Interior apontam

136

algum obstáculo, sendo mais comum “fila grande” e “local distante”. Essa questão

não leva em conta a capacidade de pagamento das pessoas, trata apenas do

acesso aos locais de pagamento.

Para 55% da amostra da Capital e 63% do interior, a qualidade dos

serviços da Embasa de uma maneira geral é tida como “ótima/ boa”, conforme

figura 32. Neste quesito esta sendo avaliada a qualidade da prestação dos

serviços em todos os aspectos percebidos pelos clientes, incluindo atendimento a

solicitações dentro do prazo informado, qualidade da execução dos serviços em

campo como correção de vazamentos, execução de ligação de água, substituição

do hidrômetro, cortesia no tratamento dado ao cliente, dentre outros. Em consulta

a outras empresas de saneamento do país, o melhor índice de avaliação obtido

foi de 70% de satisfação global com a empresa. A Embasa, no planejamento

estratégico de 2004 -2007, decidiu adotar a avaliação dos clientes, aferida através

de pesquisa de opinião como o mais importante indicador relativo a clientes, com

meta de 70 % para o ano de 2005. Os outros indicadores relativos a esta

dimensão que foram utilizados nos últimos ciclos serão mantidos, como forma de

monitorar os processos internos, a exemplo do número de reclamações geral,

numero de reclamações de falta de água, índice de satisfação com o atendimento

telefônico ou com o serviço de leitura e entrega de contas.

A nota média obtida, numa escala de 0 a 5 foi de 3,54 em Salvador e 3,63

no interior do Estado.

A qualidade dos serviços de esgotamento sanitário é considerada “regular”.

Numa escala de 5 pontos a pontuação média foi de 3,10 em Salvador e 3,08 no

interior do Estado.

137

O nível de satisfação com o atendimento telefônico foi da ordem de 69% em

Salvador, subindo para 75% no interior. Nas praças em geral a tendência foi a de

avaliar positivamente o atendimento dos funcionários

Com relação à interrupção do fornecimento de água os resultados revelam

que em Salvador a ocorrência desse fato é mais freqüente do que no interior do

Estado (75% e 57% respectivamente).

Na concepção da maioria dos entrevistados de Salvador (63%) os

serviços da Embasa melhoraram nos últimos anos e 29% acham que estão

iguais. No interior do Estado, os resultados foram 55% e 36%, respectivamente.

Como sugestões de aprimoramento dos serviços da Embasa os principais

são: reduzir o preço da água, evitar interrupção do fornecimento, manutenção e

diminuição do custo da rede de esgoto e agilidade na efetivação dos consertos.

Capital Interior

Boa42%

Ótima13%

N S/Não responde

1%

Péssima6%

Ruim4%

Regular34%

Ótima16%

N S/Não respondeu

1%

Péssima6%

Ruim4%

Boa47%

Regular27%

Figura 32- Avaliação dos clientes quanto ao serviço prestado pela Embasa Fonte: Pesquisa de satisfação de clientes, 2004

138

3.4.4.3. Reconhecimentos externos

O Programa Gestão pela Qualidade Total (GQT) foi implementado na

Embasa a partir de abril de 1996, com a consultoria da Fundação Christiano Ottoni.

A partir de 1997 essas metodologias vêm sendo expandidas para todas as áreas da

Empresa e o programa GQT vem abrindo várias “frentes”, tais como: gerenciamento

pelas diretrizes (principal frente), gerenciamento da rotina, 5S, círculos de controle

da qualidade (CCQ) e participação em premiações baseadas nos critérios do PNQ

apresentados na seção 2.5, bem como certificações ISO 9001 e ISO 14001.

Criado em 1997, O PGQB é indicado para empresas de qualquer setor,

incentivando a competitividade, e boas práticas de gestão, atendendo aos oito

critérios do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade e é uma parceria do Governo do

Estado, Federação das Indústrias da Bahia (FIEB) e SEBRAE/ Bahia.

Com relação aos reconhecimentos externos ao Programa GQT da Embasa,

merece destaque a conquista do Troféu Ouro do PGQB, pela Superintendência

Metropolitana de Salvador, que também recebeu o Prêmio Nacional da Qualidade

em Saneamento PNQS, em 2003, juntamente com o Escritório Regional de Cruz das

Almas. Seis unidades de negócio conquistaram premiações no PGQB em 2003: UN

Federação e Paulo Afonso (Prata), Bolandeira, Cabula, Pirajá (bronze), além de

Itaberaba. No ciclo 2004 cinco UN também conquistaram esta premiação, foram

elas: Federação, Cabula, Pirajá e Itabuna (Prata) e Camaçari (bronze). O Escritório

Regional de Feira de Santana obteve premiação no PNQS ciclo 2004.

Destacam-se ainda a Certificação pela ISO 9001/2000 obtida pelo

laboratório central da Bolandeira e o sistema de produção de água de Salvador,

além da Certificação pela ISO 14001 do sistema produtor de água de Santo Antônio

de Jesus. O sistema de projetos e obras da Diretoria de Engenharia e Meio

139

Ambiente obteve certificação no nível “C” do Programa de Qualidade das Obras

Públicas da Bahia - QUALIOP.

No Anexo F estão resumidas as premiações e certificações obtidas por

diversas unidades da empresa, no período de 1998 a 2004, que expressam uma

forte disseminação dos critérios do PNQ e da gestão pela qualidade total na

organização.

Reconhecimentos externos são obtidos também através dos meios de

comunicação, a exemplo da matéria publicada pela Assessoria de Comunicação da

Empresa em 28/09/2004, sob o título: “Empresa está entre as melhores

concessionárias de saneamento ambiental do país”, da qual são transcritos os

seguintes trechos:

“A política ambiental, os investimentos na ampliação dos serviços de água e

esgoto e a conservação dos mananciais são alguns dos aspectos que colocam a

Embasa na posição de uma das melhores empresas de saneamento ambiental do

país. A indicação foi feita pelo corpo editorial da revista Saneamento Ambiental, que

elege, juntamente com os leitores e profissionais da área, as melhores empresas do

ano. A Embasa vem realizando investimentos que nos últimos 12 anos envolveram

recursos de R$ 1,63 bilhão, em valores históricos. Do total de recursos aplicados em

2003, R$ 42,11 milhões foram destinados a sistemas de água (28%), R$ 104,29

milhões para coleta e tratamento de esgotos (69%) e R$ 5,35 milhões para

desenvolvimento institucional (3%). O processo de escolha destaca ainda a

extensão do índice de cobertura do atendimento no abastecimento de água, coleta e

tratamento de esgotos, a redução dos níveis de perda e a eficiência das empresas”.

140

4 CONCLUSÕES

Este estudo teve a intenção de aprofundar o conhecimento relativo à gestão

estratégica na Embasa, sistematizando a documentação disponível que serviu de

fonte de evidências e procedendo a análise sustentada na revisão de literatura e na

percepção dos gestores. Não tem a pretensão de ser conclusivo, ao contrário,

pretende provocar a discussão entre os interessados no tema, particularmente, no

âmbito da organização estudada, além de sugerir o aprofundamento e

desdobramento do tema da administração estratégica nesta mesma organização por

outros pesquisadores, com um olhar mais voltado ao ambiente externo, mais

precisamente, para as demais empresas de saneamento, com as quais a Embasa

pode estabelecer um referencial comparativo.

O estudo buscou analisar a evolução do processo estratégico da Embasa,

partindo da investigação relativa à identificação de motivações externas para

mudanças estratégicas ocorridas na empresa a partir do ano de 1995, passando

pela compreensão mais profunda de como se deu a formação das estratégias nos

três ciclos de planejamento abordados, seguida de uma avaliação dos esforços de

implementação das estratégias e identificação dos possíveis fatores que entravam o

sucesso da organização, relacionados à gestão de pessoas e à sinergia entre as

áreas, ou seja, o relacionamento interfuncional.

Os principais resultados obtidos foram os seguintes:

1. É possível inferir, pela análise documental, que tanto o PMSS, quanto o

início do Programa de GQT, foram indutores de significativas mudanças

organizacionais;

2. É possível afirmar que houve evolução positiva dos processos de

formulação e implementação de estratégias na Embasa, refletida na

141

estruturação crescente dos PE nos três ciclos analisados e nos resultados

empresariais, considerando-se os indicadores de desempenho internos e os

reconhecimentos externos, notadamente no período de 1998 a 2004;

3. A gestão estratégica da Embasa apresenta, no momento atual, segundo

a percepção dos gestores, os seguintes aspectos positivos:

a) Motivação e comprometimento da força de trabalho;

b) A metodologia de formulação das estratégias é participativa e considera a

visão das diversas áreas da empresa, existindo espaço para a

contribuição dos níveis médios e inferiores da organização;

c) A utilização da análise SWOT para gerar as estratégias;

d) O aprendizado a partir dos ciclos anteriores;

e) As metas de cada área são devidamente mensuradas, a partir do sistema

do GPD;

f) A metodologia de realização dos ciclos de avaliação de resultados e o

instrumento utilizado para análise crítica - o “relatório de três gerações”;

g) A presença constante da liderança nas reuniões de avaliação;

h) As unidades de negócio definem estratégias alinhadas com a estratégia

corporativa, porém adaptadas às circunstâncias regionais.

4. Os pontos críticos a serem trabalhados para o aperfeiçoamento da

gestão estratégica na empresa são os seguintes:

a) A fragilidade da área de sistemas de informações, tanto para projetar

cenários como para monitorar as metas da empresa;

b) Todas as partes interessadas foram contempladas na estratégia,

entretanto não existe um balanceamento entre as suas necessidades, com

tendência a priorizar os aspectos relativos ao acionista;

142

c) O processo de definição de metas e o processo orçamentário ainda não

estão inteiramente conectados, dificultando a negociação de metas entre

os gestores e seus superiores, no que se refere aos recursos necessários

à implementação das estratégias;

d) Existem dificuldades principalmente em comunicar as estratégias de forma

adequada e compreensível para todos da empresa;

e) O conjunto de indicadores não é adequado o suficiente para medir o

desempenho global da empresa;

f) A prática de reconhecimento das equipes e das pessoas de melhor

desempenho é insatisfatória;

g) As unidades de apoio corporativo, de modo geral, ainda não funcionam de

forma integrada e conectada com as unidades de negócio, visando o êxito

das estratégias da empresa.

Com base nas ações estratégicas elencadas no último planejamento

estratégico, é possível concluir que a empresa está se movimentando para avançar

na solução de pontos críticos que foram identificados pelos participantes do

processo de formulação estratégica 2004/2007, com destaque as seguintes ações:

revisão do Plano Diretor de Informática, com a implantação de um sistema integrado

de gestão e reestruturação da TI na empresa; estudo de uma nova estrutura

organizacional, incluindo reavaliação dos processos e com foco no planejamento

estratégico e, por fim, a reavaliação do modelo de gestão com vistas ao seu

aperfeiçoamento.

O estudo apresentou algumas limitações:

• A utilização de um questionário estruturado, apesar da tentativa de elaborar

questões claras e objetivas, pode induzir as respostas ou até mesmo gerar

143

dúvidas na escolha das opções. Procurou-se minimizar este problema através da

aplicação em um pré-teste.

• A obtenção de respostas a questionários autopreenchidos depende da boa

vontade dos respondentes e da sua disponibilidade de tempo para fazê-lo, bem

como da sinceridade ao prestar as informações. Assim, além do envio do

questionário com uma carta de esclarecimentos, foi feito contato pessoalmente,

por e-mail ou por telefone com todos os gestores, reforçando a importância de

sua manifestação para a confiabilidade dos resultados, garantindo a

confidencialidade das informações e assumindo compromisso de divulgação dos

resultados finais da pesquisa.

• Existe a possibilidade dos gestores, ao responderem as questões, fornecerem

uma visão tendenciosa, ou seja, aqueles fatores que dependem de sua atuação

serem bem avaliados e os aspectos relativos às atividades das outras pessoas

serem avaliados de modo mais crítico.

• A visão dos empregados quanto ao processo estratégico em si, não pode ser

evidenciada a partir dos resultados das pesquisas de clima organizacional

existentes, pelo fato destas não contemplarem uma dimensão específica relativa

a este assunto. Buscou-se então, de forma indireta, obter alguma percepção dos

empregados sobre motivação, comprometimento, reconhecimento e outras

práticas decorrentes da política de gestão de pessoas da Embasa.

Espera-se ter contribuído para o conhecimento do processo estratégico na

Embasa, tanto pela sistematização da documentação existente sobre gestão

estratégica na empresa, como pelo levantamento e análise da percepção dos

gestores e empregados.

144

Sugere-se a realização de novos estudos, em continuidade a este,

dedicados a objetivos tais como (a) avaliar o impacto da política de recursos

humanos no êxito da estratégia, envolvendo as práticas de gestão de pessoas

implementadas nos últimos dez anos, (b) estudar os indicadores de desempenho e

os referenciais comparativos utilizados nacionalmente, visando definir o que é uma

empresa de excelência no setor saneamento e como a Embasa está posicionada

neste cenário; (c) investigar alternativas de modelo de gestão como o balanced

scorecard e a gestão por processos e sua aplicabilidade na Embasa; (d) analisar a

estrutura organizacional e sua adequação às estratégias empresariais, vez que a

organização está buscando respostas, discutindo e reavaliando esses aspectos.

145

5. REFERÊNCIAS

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146

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149

6. ANEXOS Anexo A - Organograma da Embasa

Assessorias

Assembléia Geral

Departamentos Divisões

Superintendência ComercialDepartamentos

Departamentos Divisões

Superintendências

Unidades de Negócios

Diretoria de Operação

Diretoria Financeira

Diretoria Administrativa

Conselho de Administração

Conselho Fiscal

SEDUR

EMBASA Presidência

Diretoria de Engenharia e

Meio Ambiente

150

Anexo B - Mapas das áreas de atuação das Unidades de Negócio Nº MUNICÍPIOS FATURAMENTO

R$ x 1000 %

RMS 12 352.522 55,47CAMAÇARI 4 29.170 4,59CANDEIAS 6 14.161 2,23UMB/UMF/UML/UMJ 2 309.191 48,65

Região Norte 168 131.186 20,64ALAGOINHAS 32 15.969 2,51BARREIRAS 15 15.212 2,39FEIRA DE SANTANA 38 46.973 7,39IRECÊ 21 12.711 2,00ITABERABA 24 12.106 1,90PAULO AFONSO 9 9.057 1,43SENHOR DO BONFIM 29 19.158 3,01

Região Sul 169 151.830 23,89CAETITÉ 23 12.018 1,89ITABUNA 26 25.106 3,95ITAMARAJU 21 28.868 4,54JEQUIÉ 29 25.247 3,97SANTO ANTÔNIO DE JESUS 36 25.850 4,07VITÓRIA DA CONQUISTA 34 34.741 5,47

349 635.538 100,00

UNIDADE DE NEGÓCIOS

TOTAL

151

Anexo C - Metas e Resultados - 2000 a 2003

Medidas do GPD 2000 2001 2002 2003 Meta 1,10 1,12 1,12 1,12 IEO – Índice de eficiência

operacional Resultado 1,03 1,04 1,04 1,11 Meta 400.000 454.000 503.000 581.000 Valor do faturamento geral

anual (R$x1.000) Resultado 395.892 404.900 443.325 531.877 Meta 107.230 81.610 101.148 96.034 Ligações de água executadas

Resultado 123.347 106.303 112.763 90.813 Meta 62.770 67.409 75.6588 68.944 Ligações de esgoto

executadas Resultado 27.793 55.726 80.655 49.398 Meta 91,0 Índice de hidrometração (%)

Resultado

91,9

Meta 14,83 14,83 Volume faturado / economia de água Resultado

15,18 14,60

Meta 11,3 16,5 17,5 15,5 Índice de ligações Inativas (%) Resultado 19,0 19,8 12,2 15,3

Meta 0,60 0,573 0,560 0,73 Despesa de exploração/volume faturado (R$/m3) Resultado 0,603 0,573 0,600 0,686

Meta 400.000 431.000 472.000 551.600 Valor da arrecadação anual (R$x1.000) Resultado 369.610 396.100 424.800 482.100

Meta 100,0 102,0 96,0 91,2 Eficiência da cobrança acumulada (%) Resultado 92,96 94,1 87,96 85,74

Meta 37,0 37,0 38,5 38,9 Índice de água não contabilizada – ANC (%) Resultado 39,2 40,3 40,6 38,9

Indicadores corporativos 2000 2001 2002 2003

Nível de atendimento – água (%)

96,7 97,76 98,91 99,01

Nível de cobertura – esgoto (%)

21,00 21,38 22,02 23,97

Ligações de água existentes 1.765.453 1.873.470 1.962.589 2.049.907 Ligações de esgoto existentes 204.728 239.654 277.769 322.345 Número de empregados 3.542 3.258 3.179 3.113 Fonte: Relatórios Gerenciais Embasa 2000, 2001, 2002 e 2003

152

Anexo D - Indicadores de desempenho PE 2004/2007

Nº ORDEM DENOMINAÇÃO SIGLA FÓRMULA

1 Índice de Eficiência Operacional IEO Arrecadação (R$) Gastos Desembolsáveis com Recursos Próprios (R$)

2 Índice de Qualidade da Água IQA Média Aritmética dos IQA'S dos Sistemas

3 ìndice de Qualidade de Esgoto IQE.% de Conformidade Nº amostras dentro do padrão x 100

Nº total de amostras

.% ETE's monitoradas Nº ETE's monitoradas x 100Nº tota de ETE's

4 Índice de Satisfação de Clientes ICL Pesquisa

5 Índice de Satisfação dos Colaboradores ICO Pesquisa

6 Índice de Água não Contabilizada ANC VP - VC x 100 VP: Volume Produzido de Água(Índice acumulado 12 meses) VP VC: Volume Consumido de Água

7 Índice de Acidentes do Trabalho IAT. Taxa de Frequência - TF TF: Nº total de acidentes de trabalho x 1.000000

HHT

. Taxa de Gravidade - TG TG: Nº total de dias afastados x 1.000000HHT

8 Índice de Desenvolvimento IDP Total de horas de capacitação no ano / Nº de empregadosde Pessoas

9 Índice de UN's Licenciadas IUL UN's Licenciadas x 100 Total de UN's

GPD 2004 - INDICADORES CORPORATIVOS

153

Nº ORDEM DENOMINAÇÃO SIGLA FÓRMULA

10 IGA UN's com SGA implantado x 100 Total de UN's

11 Índice de Satisfação do Poder Concedente IPC Pesquisa

12 Margem de Exploração MEX Despesa de Exploração (sem ICMS) Faturamento (Água + Esgoto) (sem ICMS)

13 Índice de Redução de Despesas IRD % de Redução (Base: Orçamento 2004 aprovado)

14 Índice de Eficiência da Arrecadação IEA Arrecadação (Água + Esgoto) x 100(Índice acumulado 12 meses) Faturamento (Água + Esgoto)

15 Índice de Rejeição de Matérias Entregues IRM Quantidade de materiais rejeitados x 100 Quantidade de materiais entregues

16 Índice de Atraso nas Entregas do fornecedor IAE Quantidade de OFOR* entregues com atraso x 100 Quantidade total de OFOR emitidos * OFOR: Ordem de Fornecimento

17 Índice de Reclamação Geral IRG Nº de reclamações x 100 Nº de ligações (Água + Esgoto)

18 Índice de Serviços Atendidos no Prazo ISA Nº de serviços atendidos no prazo x 100 Nº total de serviços

19 Índice de Reclamação de Falta d'Água IFA Nº de reclamações de falta d'água x 100 Nº de ligações ativas de água

20 Índice de Atendimento do Call Center IAC Nº de Solicitações atendidas x 100 Nº Total de Solicitações

21 ISL Contas Entregues com medição real x 100 Total de contas programadas

GPD 2004 - INDICADORES CORPORATIVOS

Índice de UN's com Sistema de Gestão Ambiental

Índice de Serviços de Leitura e Entrega de Contas

154

Anexo E - Questionário aplicado aos gestores

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO

O Objetivo do Questionário anexo é obter a percepção do ENTREVISTADO com

relação às diversas dimensões de análise do Processo Estratégico da EMBASA,

visando a elaboração de pesquisa sobre “ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA E SUA IMPLEMENTAÇÃO NA EMBASA”, tema da minha

dissertação do Mestrado em Administração da UFBA.

Serão entrevistados gerentes das diversas áreas da Empresa, Assessores e

membros da Alta Direção, que participaram do último Planejamento Estratégico da

EMBASA.

O ENTREVISTADO deverá escolher inicialmente se concorda ou discorda das

afirmações apresentadas, em seguida deve definir o grau de concordância ou

discordância, marcando com um X a coluna que mais se aproxima da sua opinião

(observe a escala de 0 a 10)

Para efeito da análise dos dados é fundamental que todas as questões sejam

respondidas.

O Questionário proposto está dividido em quatro blocos: 1. Formulação da Estratégia

2. Implementação da Estratégia

3. Comprometimento das Pessoas

4. Sinergia entre as Áreas

Bartira Mônaco Rondon Maio/2004

155

Total- Muito Pouco Pouco Muito Total-mente mente

0 2 4 6 8 10

FE1Estimulo a participação das pessoas da minhaequipe no processo de formulação dasestratégias (acolho idéias e sugestões) 6 25 13 8,3

FE2 Dispomos de informações corporativas emnível satisfatório para projetar cenários 4 2 27 8 3 6,2

FE3 A formulação das estratégias leva em conta asseguintes partes interessadas:

a Acionistas 2 5 23 14 8,2b Clientes 3 14 19 8 7,5c Empregados 1 3 23 11 6 6,8d Sociedade 1 1 17 17 8 7,4e Poder concedente 1 7 21 10 5 6,5

FE4A metodologia utilizada permite o debate eparticipação de um grupo representativo davisão das diversas áreas da empresa 1 1 11 25 6 7,5

FE5A análise das ameaças, oportunidades, pontosfortes e pontos fracos faz surgirem as melhoresidéias que irão gerar as Estratégias 1 4 9 21 9 7,5

FE6A análise dos resultados dos ciclos anterioresserve de referência e aprendizado para aformulação das novas estratégias 1 4 14 16 9 7,3

FE7O desdobramento das diretrizes para osdiversos níveis é feito de modo não-linear enegociado com os gestores 3 5 11 23 2 6,7

7,3Média ponderada

1. Formulação da Estratégia As questões a seguir visam obter a percepção do entrevistado quanto ao processo de formulação das

tratégias na EMBASA . O entrevistado deverá decidir inicialmente se concorda ou discorda das afirmações,seguida escolher o grau de concordância ou discordância. É fundamental que todas as questões sejam

espondidas.

Questões

Discordo Concordo Grau deconcor-dância

es em

r

156

Total- Muito Pouco Pouco Muito Total-

mente mente0 2 4 6 8 10

IE1

Com relação à comunicação das estratégiaspara todos os níveis da empresa:

aAs Estratégias são descritas e comunicadas demaneira adequada e compreensível para todosda empresa 6 6 20 10 2 5,8

b Existe divulgação sistemática dos resultados,com peridicidade definida 1 4 3 9 16 11 7,1

c Os empregados têm acesso às informaçõesrelativas ao acompanhamento das metas 2 3 13 18 8 7,2O conjunto de indicadores adotado permite aanálise do desempenho global e de cada áreada empresa 1 5 2 16 19 1 6,3Todas as Metas estabelecidas para a minhaárea são mensuradas 1 3 6 18 16 7,9As decisões e iniciativas dos gestoresconcentram-se em processos críticos para osucesso da estratégia da empresa 2 4 13 23 2 6,9Na minha área, os recursos necessários àimplementação das estratégias (financeiros,pessoal, TI) são aportados de forma coerente 1 5 6 18 12 2 5,9As Reuniões de Avaliação de Metas apontamas mudanças de curso que devem serimplementadas 1 2 4 12 20 5 6,9A elaboração de Planos de Ação 5W2H,derivados da Estratégia já se tornou um padrãoadotado por toda a minha equipe 2 2 17 18 5 7,0Utilizo o Relatório de Três Gerações R3G comoferramenta para avaliação de resultados ecorreção de rumos 3 4 7 23 7 7,2

6,8Média ponderada

2. Implementação da Estratégia

As questões a seguir visam obter a percepção do entrevistado quanto à implementação das estratégias naEMBASA, envolvendo aspectos relativos à comunicação, sistemas de informação e mensuração,controle e avaliação . O entrevistado deverá decidir inicialmente se concorda ou discorda das afirmações, emseguida escolher o grau de concordância ou discordância. É fundamental que todas as questões sejamrespondidas.

Questões

Discordo Concordo Grau deconcor-dância

IE2

IE3

IE4

IE5

IE6

IE7

IE8

157

Total- Muito Pouco Pouco Muito Total-

mente mente0 2 4 6 8 10

CP CP CP CP CP

CP

CP

1 O acompanhamento dos indicadores do GPDfaz parte da rotina da minha equipe 1 5 7 25 6 7,4

2 O proceso de tomada de decisões pelosgestores leva em conta as estratégias 2 15 24 3 7,3

3As pessoas da minha equipe estão realmentecomprometidas com o alcance dos resultados 3 1 7 31 2 7,3

4 A equipe participa da definição das estratégias,ainda que indiretamente 1 3 16 16 8 7,2

5 Toda a equipe participa da elaboração dosplanos de ação para sua área 2 3 15 21 3 6,9

6

Todas as pessoas da minha equipe têmoportunidade de participar de alguma reuniãode avaliação (divisão, departamento, UN,superintendência, diretoria) 1 1 9 20 13 8,0

7As reuniões de avaliação em cada nível contam sempre com a presença do principal executivo

1 4 14 25 8,9

8

Existe uma prática de reconhecimento dasequipes e das pessoas de melhor desempenhoem cada ano (com relação às Metas)

2 1 3 20 16 2 6,4

9As pessoas são estimuladas a agir, inovar eimprovisar na busca de novas maneiras deatingir os resultados almejados 0 2 3 18 14 7 7,0

CP10O Programa de Participação nos Resultados-PPR, a ser implantado deverá elevar amotivação das pessoas 1 11 19 13 8,0

7,4Média ponderada

3. Comprometimento das pessoas

As questões a seguir visam obter a percepção do entrevistado quanto ao nível de comprometimento daspessoas da organização com as estratégias . O entrevistado deverá decidir inicialmente se concorda oudiscorda das afirmações, em seguida escolher o grau de concordância ou discordância. É fundamental quetodas as questões sejam respondidas.

Questões

Discordo Concordo Grau deconcor-dância

CP

CP

158

Total- Muito Pouco Pouco Muito Total-mente mente

0 2 4 6 8 10

SA1

As seguintes unidades de apoio corporativofuncionam de forma integrada e conectada comas Unidades de Negócio, visando o êxito daEstratégia da Empresa:

a Compras/ suprimento 2 7 13 17 5 6,7b Recursos humanos 1 3 6 19 13 2 6,1c Informática 2 8 9 20 4 1 4,9d Administração financeira 1 1 7 17 17 1 6,3e Planejamento 1 1 10 16 14 2 6,1f Jurídico 5 8 11 17 1 2 4,3g Engenharia (projeto e obras) 1 15 21 7 5,5h Comunicação e marketing 3 6 16 12 7 4,6

SA2 As Unidades Meio têm estratégias e planosdivulgados para toda a empresa 1 9 11 20 2 1 4,7

SA3 As Unidades Meio recebem feedback periódicodos seus clientes internos 1 10 10 20 3 4,6

SA4

As UN's definem estratégias em coerência coma Estratégia corporativa, porém adaptadas àscircunstâncias locais (diferenças regionais)

2 1 10 27 4 7,4

SA5

A comunicação entre os gestores das UN's edas Unidades funcionais (meio) se dá de modoágil e pouco formal, caracterizando umarelação de cooperação 2 11 18 12 1 6,0

5,6Média ponderada

4. Sinergia entre as Áreas

As questões a seguir visam obter a percepção do entrevistado quanto ao alinhamento entre as Unidades deNegócio e as Áreas meio (funcionais) da EMBASA para obter o máximo de eficácia. O entrevistadodeverá decidir inicialmente se concorda ou discorda das afirmações, em seguida escolher o grau deconcordância ou discordância. É fundamental que todas as questões sejam respondidas.

Questões

Discordo Concordo Grau deconcor-dância

159

Anexo F - Premiações conquistadas Prêmio Gestão Qualidade Bahia - promovido pela ABGC

Ano Unidade premiada Prêmio/ Troféu

UN Sto Antônio de Jesus Diploma 1998 UN Cabula Diploma UM Camaçari Diploma 1999 UN Itabuna Diploma UN Paulo Afonso Diploma 2000 OM- Superintendência Metropolitana Diploma OM- Superintendência Metropolitana Troféu Prata UN Feira de Santana Troféu Prata

2001

UN Paulo Afonso Placa OM- Superintendência Metropolitana Troféu Ouro UN Paulo Afonso Troféu Bronze UN Alagoinhas Placa UN Barreiras Placa UN Irecê Placa UN Senhor do Bonfim Placa

2002

UN Vitória da Conquista Placa UN Paulo Afonso Prata UN Federação Prata UN Bolandeira Troféu Bronze UN Cabula Troféu Bronze UN Pirajá Troféu Bronze

2003

UN Itaberaba Placa UN Federação Troféu Prata UN Cabula Troféu Prata UN Pirajá Troféu Prata UN Itabuna Troféu Prata

2004

UN Camaçari Troféu Bronze

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - promovido pela ABES Ano Unidade premiada Prêmio/ Troféu

1999 UN Camaçari Diploma 2000 ER Cruz das Almas Placa Nível I 2001 ER Cruz das Almas Troféu Quiron Nível II 2002 ER Guanambi Troféu Quiron Nível II

OM- Superintendência Metropolitana Troféu Ouro 2003 ER Cruz das Almas Troféu Ouro

2004 ER Feira de Santana Diploma