Análise da Satisfação dos Clientes da Sapataria São Crispimsiaibib01.univali.br/pdf/Diego...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Diego Moscon

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Análise da Satisfação dos Clientes da Sapataria São Crispim

Administração Mercadológica

ITAJAÍ (SC) 2009

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DIEGO MOSCON

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA SAPATARIA SÃO CRISPIM

Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2009

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Agradeço primeiramente a Deus que me iluminou e me deu sabedoria. Agradeço aos meus queridos pais Iloni e Jair, a minha querida irmã Josemila, pelo incentivo, amor e compreensão. Agradeço ao meu orientador Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama, que colaborou em tudo para a conclusão do trabalho. Agradeço a todos os professores e colegas do curso que fizeram parte da minha vida e aprendizado.

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Os três grandes fundamentos para se conseguir qualquer coisa são, primeiro, trabalho árduo; segundo, perseverança; terceiro, senso comum. (Thomas A. Edison).

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Diego Moscon

b) Área de estágio

Administração Mercadológica

c) Supervisor de campo

Jair Antônio Moscon

d) Orientador de estágio

Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

J A Moscon & Cia Ltda

b) Endereço

Avenida Emanuel Pinto, 221. Centro – Balneário Piçarras - SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Mercadológico

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Jair Antônio Moscon - Proprietário

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 08 de junho de 2009.

A Sapataria São Crispim, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade

do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão

de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a)

Diego Moscon.

______________________________


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RESUMO

A satisfação dos clientes é um tema cada vez mais relevante, tanto no âmbito acadêmico, quanto no organizacional. As empresas que trabalham com o atendimento ao cliente precisam cada vez mais conhecer as suas necessidades para assim satisfazer e fidelizar os clientes. O principal objetivo desse estudo foi avaliar o nível de satisfação dos clientes da Sapataria São Crispim de Balneário Piçarras (SC). Para tal, foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória, para o levantamento dos dados aplicou-se método de pesquisa qualitativa e quantitativa, tendo sido utilizados dados primários e aplicando-se questionário para coletar as informações junto aos 132 clientes escolhidos aleatoriamente por sua presença no local, sendo utilizada a técnica de análise descritiva. De forma geral, os resultados obtidos nesse estudo deram uma visão geral da realidade em que a sapataria se encontra perante seus clientes, permitindo colher elementos que podem auxiliar a organização em seus futuros projetos de melhoria. Analisando-se os atributos considerados mais importantes pelos consumidores, e seus respectivos níveis de satisfação nos serviços prestados, conclui-se que existem algumas áreas que a empresa deve priorizar de uma maneira geral, são as informações obtidas para transformá-las em base de dados ou até mesmo um plano de marketing para a empresa.

PALAVRAS-CHAVE: satisfação dos clientes, marketing, serviços.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

QUADRO 1 - DIFERENÇAS ENTRE SERVIÇOS E BENS FÍSICOS ............................................ 23

FIGURA 1 - TRIÂNGULO DO MARKETING DE SERVIÇOS ..................................................... 32

FIGURA 2 - O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE CULTURA DE CRM ....................................... 37

FIGURA 3 - DA SATISFAÇÃO À PROMOÇÃO ...................................................................... 44

FIGURA 4 - FOTO VIRTUAL DA LOCALIZAÇÃO DA SAPATARIA ............................................. 47

FIGURA 5 - ORGANOGRAMA SAPATARIA SÃO CRISPIM .................................................... 48

GRÁFICO 1 - QUANTO À LOCALIZAÇÃO DA SAPATARIA SÃO CRISPIM ................................. 57

GRÁFICO 2 - QUANTO AO HORÁRIO DE ATENDIMENTO ..................................................... 58

GRÁFICO 3 - QUANTO À QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................... 59

GRÁFICO 4 - EM RELAÇÃO AO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS ESTABELECIDOS ..................... 60

GRÁFICO 5 - QUALIDADE EM RELAÇÃO AO PREÇO ........................................................... 61

QUADRO 2 - PONTOS FORTES E FRACOS DA SAPATARIA SÃO CRISPIM ............................. 64

10

LISTA DE TABELAS

TABELA 1- SETOR DE SERVIÇOS EM ALGUNS PAÍSES DA AMÉRICA LATINA E CARIBE ......... 30

TABELA 2 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR SEXO ................................ 50

TABELA 3 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR FAIXA ETÁRIA ..................... 51

TABELA 4 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR ESTADO CIVIL ..................... 51

TABELA 5 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE .... 52

TABELA 6 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR RENDA MENSAL .................. 53

TABELA 7 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS CONFORME A PROFISSÃO ................................ 54

TABELA 8 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS POR RESIDÊNCIA ....................... 54

TABELA 9 - DIVISÃO DOS QUESTIONÁRIOS CONFORME SERVIÇOS UTILIZADOS ................... 56

TABELA 10 - SUGESTÕES DE COMUNICAÇÃO E PAGAMENTOS COM OS CLIENTES ............... 62

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

1.1 Problema de pesquisa ............................................................................... 14

1.2 Objetivos geral e específicos .................................................................... 15

1.3 Aspectos metodológicos ........................................................................... 16

1.3.1 Caracterização da pesquisa .................................................................. 16

1.3.2 Contexto e participantes ........................................................................ 17

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados ............................... 18

1.3.4 Tratamento e análise de dados ............................................................. 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 20

2.1 Ciência da administração .......................................................................... 20

2.2 Serviços: características e gestão............................................................ 22

2.3 Mercado, segmentação e mercado-alvo .................................................. 26

2.4 Administração mercadológica .................................................................. 28

2.5 Marketing de serviços ................................................................................ 30

2.6 Marketing de relacionamento .................................................................... 34

2.7 Gestão de relacionamento dos clientes (CRM) ....................................... 35

2.8 Consumidor ................................................................................................ 38

2.9 Satisfação dos clientes .............................................................................. 41

2.10 Pesquisa de marketing .............................................................................. 44

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 47

3.1 Caracterização da organização ................................................................. 47

3.1.1 Missão e visão da empresa ................................................................... 49

3.2 Resultados da pesquisa de campo........................................................... 49

3.2.1 Caracterização do pesquisado .............................................................. 50

3.2.2 Serviços utilizados e nível de satisfação dos clientes ............................ 55

3.3 Análise SWOT ............................................................................................. 62

3.3.1 Análise do ambiente externo ................................................................. 63

3.3.2 Análise do ambiente interno .................................................................. 64

3.4 Sugestões ................................................................................................... 66

12

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 68

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 69

APÊNDICES ............................................................................................................. 72

ANEXOS ................................................................................................................... 77

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..................................................................... 84

13

1 INTRODUÇÃO

O mercado está cada vez mais complexo e competitivo, seguindo as

mudanças externas, refletindo na forma de gerenciamento das organizações. Já não

basta mais possuir somente serviço especializado para obter sucesso. É necessário

ter um conjunto de procedimentos que vai desde o atendimento ao cliente às suas

necessidades e desejos até a manutenção de uma boa relação, que o agrade e

torne o mesmo lucrativo para ambos. Uma saída para enfrentar o ambiente

extremamente competitivo é a busca por inovações constantes. Tanto para inovação

de produto como de processo, é importante que haja na indústria uma cultura de

investimento em inovação tecnológica.

O setor de serviços se caracteriza pela heterogeneidade e engloba

atividades muito distintas entre si. Dentre os vários segmentos de serviços inclui-se

o setor calçadista.

O cenário atual do setor calçadista brasileiro apresenta algumas

dificuldades, que devem ser tratadas com iniciativas saneadoras, atuando sobre os

efeitos da “crise”. Ao mesmo tempo, esse quadro estimula a adoção de ações

preventivas, mais indicadas e efetivas, evitando a ocorrência de problemas, o que

colocará as empresas em uma condição bastante favorável, num futuro próximo.

(SEBRAE/RS, 2006).

A busca pela qualidade total e eficiência gerencial proporcionou a redução

de custos operacionais e aumentou o padrão de qualidade dos processos e

serviços, através do surgimento de novas tecnologias.

A qualidade no setor de serviços ainda poderá ser melhorada com medidas

simples, como: atentar para novas ferramentas como o marketing de serviços;

informar ao cliente a qualidade dos serviços prestados, a fim de criar uma

expectativa adequada; definir padrões de serviço que possam ser avaliados;

planejar os sistemas de atendimento ao cliente; e informar aos funcionários da

empresa os padrões de qualidade a ser mantidos.

De acordo com Sebrae/RS (2006, p.33), a regra primordial do marketing é:

“descubra necessidades do cliente e preencha-as”. Para vender um determinado

produto, é fundamental que este atenda as necessidades do cliente. Entretanto, em

14

uma visão mais aprofundada do ponto de vista de vendas, é necessário que a

empresa conheça muito bem o seu consumidor, para atendê-lo adequadamente.

O marketing de relacionamento procura criar valor para os clientes e

compartilhar este valor entre o produtor e o consumidor. Na definição do que é valor,

o cliente é peça-chave. Tradicionalmente, as empresas procuram identificar e

fornecer este valor a partir daquilo que elas consideravam como adequado em

termos de produtos e serviços. Na abordagem do relacionamento, o cliente ajuda o

empreendimento a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. (SEBRAE/RS,

2006).

A empresa na qual será desenvolvido o trabalho de pesquisa é a Sapataria

São Crispim, empresa prestadora de serviços no ramo calçadista, atua no município

de Balneário Piçarras, prestando serviços também à clientes de municípios vizinhos,

como: Penha e Barra Velha.

Está localizada no centro da cidade, sendo uma empresa totalmente familiar.

Presta serviços principalmente de consertos de calçados, mas também oferece

serviços de costura e pintura de bolas e bolsas, dentre outros.

Dessa forma, através da pesquisa, o presente trabalho visa obter resultados

de satisfação dos clientes, a fim de avaliar e oferecer uma diferenciação nos

serviços prestados, atendendo assim as expectativas dos clientes e da empresa.

1.1 Problema de Pesquisa

A empresa está situada no centro da cidade de Balneário Piçarras, sendo a

única na cidade, o que se caracteriza com uma dificuldade na hora de avaliar como

está a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados, até mesmo por não

haver concorrentes.

O desenvolvimento deste trabalho possibilitou um avanço para a empresa,

após efetuada todas as etapas da pesquisa, na área de relações com os seus

clientes, foram identificados possíveis problemas e oportunidades, a fim de uma

melhora contínua no serviço prestado.

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O problema de pesquisa consiste numa situação não resolvida, sendo este o

objeto de discussão do projeto, mas também pode identificar oportunidades até

então não percebidas pela organização. (ROESCH, 1999).

Por esses motivos, cabe a seguinte questão de pesquisa: Qual satisfação

percebida pelos clientes da Sapataria São Crispim?

Kotler (2000, p.59) orienta que “a decisão de um cliente de permanecer fiel ou

rejeitar é a soma de muitos pequenos encontros com a empresa”. Com mercado

competitivo de hoje, é alta a importância para as empresas conhecerem mais

profundamente os desejos e necessidades dos seus clientes e checarem se o

desempenho dos funcionários da empresa está de acordo com as suas expectativas.

Sendo necessário colocá-los no centro do negócio, criando processos capazes de

satisfazê-los, antecipando suas necessidades e permitindo que a empresa converta

a satisfação do cliente em lucro.

Nunca foram feitos trabalhos de satisfação de clientes dentro da empresa,

portanto esperam-se resultados e informações totalmente desconhecidas, e que

serão de significativa importância tanto para a empresa, o próprio acadêmico, bem

como para outros interessados no mesmo tipo de pesquisa da área, como para o

proprietário e outros empresários que queiram desenvolver projetos para suas

empresas.

Quanto à sua viabilidade, ela está assegurada por alguns fatores, sendo: o

interesse da empresa em conhecer a opinião dos clientes, o que facilitará o acesso

aos dados necessários; o número de clientes que poderão ser questionados,

garantindo uma amostra significativa para condução da pesquisa ao seu objetivo

final.

1.2 Objetivos geral e específicos

Os objetivos do trabalho são definidos em objetivos gerais e específicos.

Segundo Roesch (1999, p.97), “o objetivo geral define o propósito do trabalho”.

Portanto, o objetivo geral deste trabalho tem como propósito avaliar o nível de

satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela Sapataria São Crispim.

16

Roesch (1999, p.97) cita que “o objetivo geral é formulado de forma genérica

o suficiente para abranger vários objetivos específicos”. Conforme o objetivo geral

enunciado acima, definem-se os objetivos específicos em:

Levantamento dos clientes que mantiveram negócios com a

empresa, no último ano fiscal;

Aplicar a ferramenta análise SWOT para identificar os pontos fortes

e fracos, bem como as oportunidades e ameaças encontradas nos

ambientes da empresa;

Desenvolver e aplicar uma pesquisa com os clientes para obter o

nível de satisfação percebido;

Sugerir melhorias com base nos resultados obtidos.

1.3 Aspectos metodológicos

Nesta etapa são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados no

trabalho, que segundo Richardson (1999, p.22), “são as regras estabelecidas para o

método científico”.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

O presente estudo caracteriza-se pelo tipo de pesquisa exploratória, que

segundo Roesch (1999), quando o propósito de uma pesquisa é abordar um tema

pouco estudado, cabe a utilização de pesquisas exploratórias, que poderão ser

consideradas fases preliminares de novas pesquisas com características mais

profundas.

Ainda a autora afirma que a presente pesquisa se caracteriza como método

qualitativo e quantitativo, uma vez que visa quantificar opiniões e dados, nas formas

de coletas de informações, assim como, também, com o emprego de recursos e

17

técnicas estatísticas como percentuais, médias, análises apresentadas por meio de

gráficos, tabelas e estudos comparativos.

1.3.2 Contexto e Participantes

A pesquisa foi realizada na própria empresa, e avaliou a satisfação dos

clientes da Sapataria São Crispim.

Na elaboração da pesquisa, faz-se necessário definir o sujeito da pesquisa,

que é o responsável para obtenção das respostas, ou seja, todas as pessoas que

responderão a pesquisa. A população alvo para a execução da presente pesquisa

foi identificada por meio de levantamento na base de clientes, estimada em 200

clientes, sendo elaborada a pesquisa com os que mantiveram operação comercial

durante o ano de janeiro de 2009 à junho de 2009.

Conforme os conceitos de Vergara (2000, p. 53), “os sujeitos da pesquisa são

as pessoas que fornecerão os dados de que se necessita”. Para realização da

pesquisa será elaborado um censo abordando todos os clientes conforme descrito

no parágrafo anterior.

Richardson (1999) define população como o conjunto de elementos que

possuem pelo menos uma característica em comum e amostra como uma parcela

desta população. Para obter essa amostra é utilizada a fórmula de Barbetta (1998)

abaixo:

N tamanho (número de elementos) da população identificada;

n tamanho (número de elementos) da amostra;

no uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e

Eo erro amostral tolerável.

no = _1_ = no = _1_ = _1_ = 400 Eo² (0,05)² 0,025 Adicionando-se o número da população, obtem-se:

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n = __N.no__ = n = 200 . 400 = 80.000 = 133,33

N+no 200 + 400 600

n = 133,33. Portanto, o número de entrevistas válidas deve ser igual ou superior a

134.

1.3.3 Instrumentos e Procedimentos de coleta de dados

A pesquisa foi realizada com dados de fontes primárias, que foram obtidos

através dos clientes entrevistados relatando suas opiniões e críticas.

Os dados primários são aqueles que nunca foram coletados e tem o propósito

de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento. Lakatos e

Marconi (1991) definem dados primários como aqueles que são obtidos pelo

pesquisador junto aos respondentes para a finalidade específica de solucionar o

problema de pesquisa. São dados ainda não coletados.

A coleta de dados foi feita através de questionário com questões objetivas

abertas e fechadas, contatados pelo pesquisador durante a sua presença no local,

no período compreendido entre 02/03/09 a 08/05/09 sendo que parte dos

respondentes preencheu o questionário de imediato e outros o fizeram

posteriormente. Para Michel (2005), a pesquisa de campo é utilizada para conseguir

informações e conhecimentos acerca de um problema.

1.3.4 Tratamento e análise de dados

Por se tratar de uma pesquisa com características qualitativas, com objetivo

de identificar o nível de satisfação dos clientes, e também quantitativas para se

identificar o perfil do cliente, será utilizada a técnica de análise descritiva, que

segundo Mattar (2005, p.90), “estes métodos compreendem: entrevistas pessoais,

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entrevistas por telefone, questionários pelo correio/internet, questionários pessoais e

observação”.

Para realização da análise e apresentação dos dados a serem coletados na

presente pesquisa, foi utilizado a apresentação em gráficos e tabelas .

Essa análise é fundamental, pois tem como objetivo organizar dados de forma

que seja facilitado o fornecimento de respostas ao problema exposto.

(RICHARDSON, 1999).

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica deste estudo tem por interesse facilitar o

entendimento do conteúdo e idéias, na visão e concepção de vários autores,

servindo como base para a realização do trabalho.

2.1 Ciência da Administração

No momento atual, vivenciado pelas empresas, nota-se que as mesmas têm

sofrido com as variáveis externas, fazendo com que seu sucesso dependa da forma

como ela é administrada. Para isso uma empresa necessita da participação de

profissionais eficientes para competir no mercado. Essas atividades requerem

habilidades técnicas, conceituais e humanas que são essenciais para a boa

manutenção da organização.

É através da Administração que as atividades de uma organização são

conduzidas, portanto, é imprescindível para a existência, sobrevivência e o sucesso

das mesmas. (CHIAVENATO, 1999).

A tarefa básica da Administração é a de realizar atividades por meio das

pessoas, Chiavenato (1999) define que “a organização é um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Mas para que as pessoas

que trabalham em conjunto atingem a eficácia, depende principalmente da

capacidade daqueles que exercem função administrativa.

Administração é o processo de esforços realizados pelos membros da

organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os

objetivos estabelecidos. (STONER, 1999).

Para o andamento de uma empresa é essencial a cooperação entre

colaboradores da mesma, a fim de obterem os resultados lhes proposto.

De acordo com Kwasnicka (1995, p. 17), “a administração é vista como um

processo integrativo fundamental, que busca a obtenção de resultados específicos,

onde o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização”. Um

21

conceito parecido com o de Maximiano (2000) considerando que “a administração é

um processo de tomar decisões e de realizar ações que compreendam quatro

processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”.

Megginson et al (1998) conceitua cada um desses processos:

Planejamento: é a função do administrador de optar ou estabelecer a

missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as

diretrizes necessárias para atingi-los.

Organização: é a função do administrador de determinar que

recursos serão utilizados para atingir os objetivos da organização,

combinando recursos a grupos diferentes, designando

responsabilidades a empregados e delegando a autoridade

necessária para o bom desenvolvimento das tarefas.

Liderança: é a função do administrador de influenciar os funcionários

a estarem desenvolvendo suas tarefas para alcançar os objetivos, e

para isso é preciso que o administrador exerça suas atividades

sempre motivado e se comunicando da melhor forma com os

funcionários.

Controlar: significa delinear os meios necessários para certificar-se

que o objetivo atingido foi o planejado anteriormente.

Várias questões influenciam as organizações na tomada de suas decisões,

mas os autores, como Chiavenato (1999) e Megginson et al (1998) reconhecem que

visão e conhecimento são fatores que podem levar a empresa a tornar-se altamente

competitiva. No entanto, é importante manter um equilíbrio entre o ambiente interno

e externo da empresa, pois para ser competitiva no mercado é preciso também

conhecer os clientes internos (funcionários) e compartilhar idéias, acontecimentos e

estabelecer um relacionamento mútuo, conforme Chiavenato (1999), “as

organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não

podem alcançar em face das suas limitações individuais”.

Portanto, a Administração nas empresas é um processo essencial, mas

necessita de profissionais capacitados, pois lidam com recursos humanos,

financeiros e exigem ações racionais, de reflexão e raciocínio lógico na direção das

organizações.

22

2.2 Serviços: características e gestão

Setores emergentes de serviços estão agora dominando economias que

antes eram conhecidas por seu poder industrial, o ritmo acelerado do crescimento

dos serviços, desenvolvimento de tecnologias e a intensificação da competição torna

difícil a aquisição de vantagens competitivas estratégicas somente por meio de

produtos físicos. O setor de serviços responde hoje pela maior parte da força de

trabalho em nossa sociedade. É difícil encontrar alguma atividade econômica que

não envolva, pelo menos secundariamente, a prestação de algum serviço.

Hoffman e Bateson (2003, p. 5) explicam que “serviços podem ser definidos

como ações, esforços ou desempenhos” Kotler e Armstrong (1999, p. 455)

complementam serviço como sendo “toda atividade ou benefício, essencialmente

intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de

algum bem”. Portanto, a prestação de um serviço pode ou não estar ligada a um

produto físico.

Segundo Normann (1993), o sistema de administração de serviços é

constituído por cinco componentes principais:

1. Segmento de mercado: os tipos de clientes específicos para quem o

sistema total de serviço foi projetado.

2. Conceito de serviço: constituindo-se pelos benefícios oferecidos para o

cliente. Alguns dos benefícios são físicos e outros psicológicos ou

emocionais.

3. Sistema de prestação do serviço: embora com características muito

diferentes, é o equivalente ao sistema de produção e distribuição das

em presas manufaturadas.

4. Imagem: a longo prazo, a imagem depende principalmente do que

proporciona a empresa e quais são seus clientes de fato; a curto prazo

a imagem pode ser usada como uma ferramenta para a criação de

uma nova realidade.

5. Cultura e filosofia: isto abrange o princípio global no qual o processo

social leva ao sistema de prestação de serviços e benefícios aos

clientes.

23

Os serviços possuem muitas características próprias não pertinentes aos

produtos. Um produto físico pode ser descrito em termos de seus atributos como

tamanho, partes, material, etc. Um serviço não pode ser facilmente especificado,

nem pode ser realmente experimentado antes de sua compra. A seguir um quadro

sobre as características básicas que distinguem serviços de produtos em geral:

BENS FÍSICOS SERVIÇOS

Tangíveis Intangíveis

Homogêneos Heterogêneos

Produção e distribuição separadas do consumo

Processos simultâneos de produção, distribuição e consumo

Uma coisa Uma atividade ou processo

Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações comprador-vendedor

Clientes não participam (normalmente) no processo de produção

Clientes participam da produção

Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque

Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade

Quadro 1 - Diferenças entre serviços e bens físicos Fonte: Grönroos (2003, p. 66)

Os serviços possuem características que distinguem um dos outros, e são

definidos da seguinte maneira, (CHURCHILL; PETER, 2000):

Perecibilidade: Serviços perecíveis, só podem ser usados no

momento em que são oferecidos.

Intangibilidade: O cliente possui apenas lembranças ou resultados,

ex: corte de cabelo.

Inseparabilidade: Serviços que geralmente não podem ser

separados da pessoa que os fornece.

Uniformidade: Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento,

cada serviço pode ser único, com uma pequena variação de

qualidade.

De acordo com Hoffman e Bateson (2003), a intangibilidade é a característica

mais forte dos serviços, ou seja, não podem ser tocados ou sentidos.

24

Grönroos (2003) define outras três características básicas que podem ser

identificadas na maioria dos serviços:

1. Serviços são processos consistindo em atividades ou uma série de

atividades em vez de coisas.

2. Serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos

simultaneamente.

3. O cliente participa do processo de produção, no mínimo até certo

ponto.

Grönroos (2003) complementa dizendo que “a característica mais importante

de serviços é a sua natureza de processo”, que envolve atividades de recursos

variados, um deles são as pessoas.

Lovelock e Wright (2002) classificam os serviços como:

Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviços:

o serviço realize algo físico e tangível, ou seu processo realiza algo

na sua maior parte intangível;

Destinatário direto do processo de serviços: os clientes não se

envolvem no processo de entrega do serviço, apenas aproveitam

seus benefícios;

Lugar e tempo de entrega do serviço: são as decisões

administrativas que envolvem as preferências dos clientes quanto ao

momento da compra e de sua utilização, os custos relativos de

alternativas diferentes;

Personalização versus padronização: a personalização esta na

característica do serviço, um exemplo é ou corte de cabelo, a

padronização quando um serviço prestado já está planejado e pode

ser utilizado por outras pessoas um exemplo disso é a apólice de

seguros;

Natureza da relação com os clientes: alguns serviços envolvem uma

relação formal na qual cada cliente é conhecido pela organização e

todas as transações são registradas e cadastradas individualmente;

Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: alguns

ramos de serviços encontram demanda constante por seus serviços,

ao passo que outros enfrentam flutuações importantes;

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Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da

experiência de serviço: as experiências com os serviços são

moldadas, em parte, pela medida na qual são expostos a elementos

tangíveis no sistema de entrega de serviço;

Uma das principais formas da empresa diferenciar-se é oferecendo um

serviço de qualidade superior aos seus concorrentes. Segundo Kotler e Armstrong

(1999, p. 459), “a chave é superar a expectativa dos clientes quanto à qualidade do

serviço”. Mas conforme ainda citam Kotler e Armstrong (1999, p. 459), “infelizmente,

é mais difícil definir e julgar a qualidade de serviços do que a qualidade de

produtos”.

Como os serviços são intangíveis, geralmente é difícil desenvolver padrões

para medir sua qualidade. Uma alternativa é considerar o que os consumidores

procuram ao decidir qual serviço irão comprar.

Mas existem maneiras de se avaliar a qualidade dos serviços uma delas, de

acordo com (CHURCHILL; PETER, 2000), os serviços podem ser avaliados pela:

tangibilidade; confiabilidade; responsividade; empatia e pela sua garantia.

Os serviços além de serem avaliados também podem ser classificados e de

várias maneiras, mas uma das mais úteis é pelo meio de entrega.

Os serviços podem ser baseados em equipamentos ou pessoas, ou seja,

podem ser disponibilizados principalmente por meio de equipamentos, como no caso

de cinemas, ou por pessoas, como no caso de serviços de contabilidade.

(CHURCHILL; PETER, 2000).

Segundo Churchill e Peter (2000), nos serviços baseados em equipamento,

os profissionais de marketing precisam estar atentos para que o equipamento seja

de qualidade suficiente para atender às necessidades dos clientes. Para serviços

baseados em pessoas, o nível e a qualidade dependem da formação e da motivação

das pessoas que fornecem os serviços.

26

2.3 Mercado, segmentação e mercado-alvo

Os mercados são muito complexos para que sejam atendidos apenas de uma

forma e que agradem a todos os consumidores. Para aproximar-se dos

consumidores é necessário dividir os mercados em grupos menores.

Um dos primeiros passos a serem tomados pelo administrador de marketing é

determinar de maneira bem ampla qual o mercado visado para posteriormente

selecionar o grupo que ele tem maior interesse em atingir, utilizando os programas

de marketing. (LAS CASAS, 2006).

Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 145), mercado é definido como, “o

conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço”.

Para agradar todos os consumidores os mercados são segmentados, ou seja,

divididos em grupos menores para atender diretamente as necessidades de cada

um.

A segmentação é decorrente da orientação da comercialização ao

consumidor. Para satisfazer as necessidades e desejos de apenas um indivíduo,

como nos produtos sob medida, o trabalho é mais fácil, pois o produto será

adaptado às suas necessidades específicas. Entretanto, quando se trata de venda

de produtos fabricados em massa dirigidos a grandes mercados, formados por

consumidores com diferentes necessidades, o trabalho fica bem mais difícil. Por esta

razão que o agrupamento de características mais comuns facilita ao fabricante ou à

empresa desenvolver e comercializar produtos que se aproximem mais à satisfação

das necessidades do mercado-alvo. (LAS CASAS, 1997).

Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 160), a segmentação do mercado, “é a

divisão do mercado em grupos distintos de compradores com diferentes

necessidades, características ou comportamentos que possam exigir produtos ou

compostos de marketing específicos”.

Para Churchill e Peter (2000, p. 204), segmentação de mercado, “é o

processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham

semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de

compra”.

27

Kotler e Armstrong (1999) demonstram que o segmento de mercado é

dividido em algumas variáveis, são elas:

Segmentação Geográfica: Requer uma divisão do mercado em

diferentes unidades geográficas, como países, estados, regiões.

Uma empresa pode decidir operar em uma área, em poucos ou em

todas, mas dando especial atenção às diferenças geográficas em

termos de necessidades e preferências.

Segmentação Demográfica: Consiste na divisão do mercado em

diferentes grupos, com base nas variáveis demográficas, como

idade, sexo, tamanho da família, renda, instrução, raça e

nacionalidade.

Segmentação Psicográfica: Divide os consumidores em diferentes

grupos baseados na classe social, no estilo de vida ou nas

características de personalidade.

Las Casas (2006) apresenta mais uma variável de segmentação, a

comportamental, que é classificado pela ocasião de compra, benefícios procurados,

volume comprado, entre outros.

Há também um segmento de mercado para descobrir quais grupos de

indivíduos ou organizações têm necessidades e desejos semelhantes e, portanto,

maior probabilidade de comprar determinado produto, essa abordagem se chama

nicho de mercado, definida por Churchill e Peter (2000, p. 206), “estratégia de

concentrar-se num único mercado-alvo e adaptar o composto de marketing a ele”.

Após analisar os segmentos, deve-se decidir quantos e quais segmentos irá

atender, isto nada mais é do que selecionar o mercado-alvo, que é definido por

Kotler e Armstrong (1999, p. 170), “como um grupo de compradores com

necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender.

Um dos programas de Marketing que pode ser utilizado para atingir o

mercado-alvo é o composto de marketing ou marketing-mix, que possui quatro

funções básicas, que são: o produto, preço, ponto de distribuição e promoção, já

citadas anteriormente.

Conforme Kotler e Armstrong (1999, p. 32) “o mix de marketing é o conjunto

de táticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo.

A empresa que tiver a maior capacidade de inovação e criatividade

conseguirá se diferenciar e ganhar o mercado desejado. (MCKENNA, 1997).

28

2.4 Administração Mercadológica

O Marketing surgiu na era da Produção, nesta etapa a demanda era maior

que a oferta. A produção era quase artesanal. Com a Revolução Industrial

apareceram as primeiras indústrias organizadas aplicando a administração científica

de Taylor. A produtividade aumentou, assim mesmo a idéia dos empresários e a

disponibilidade de recursos eram fatores determinantes na comercialização. (LAS

CASAS, 1997).

Na era das vendas, a partir de 1930, começaram a surgir os primeiros sinais

de excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram em série.

Portanto, a oferta passou a superar a demanda e os produtos acumulavam-se em

estoques. (LAS CASAS, 1997).

Já na era do Marketing, a partir de 1950, os empresários passaram a

perceber que vendas a qualquer custo não era uma forma de comercialização muito

correta, então começou a surgir uma valorização maior do consumidor. Assim como

os conceitos foram mudando conforme a ênfase da comercialização, como veremos

a seguir. (LAS CASAS, 1997).

Kotler e Armstrong (1999) dizem que o marketing não deve se concentrar

somente em vender, mas também de satisfazer as necessidades dos clientes.

Enquanto marketing é uma ciência descritiva que envolve o estudo de como

as transações são criadas, estimuladas, facilitadas e valorizadas, a administração de

marketing é uma ciência normativa que envolve criação e oferta de valores. (LAS

CASAS, 2006).

Administração de Marketing é definida também por, Kotler e Armstrong (1999,

p. 08) da seguinte maneira, “análise, planejamento, implementação e controle dos

programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefício com os

compradores-alvo a fim de atingir objetivos organizacionais”.

Com o acirramento da concorrência em vários setores da economia, as

empresas passaram a esforçar-se para comercializar seus produtos de maneira

eficiente, para facilitar esse processo utiliza-se o Marketing, que segundo Las Casas

(1997, p.26):

29

[...] é a área de conhecimento que engloba todas as atividades concorrentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

Seguindo o mesmo raciocínio do marketing de englobar as atividades,

Richers (2000) define como “a intenção de entender e atender o mercado”. Para

essa necessidade ele criou o sistema dos 4 As, que visa entrosar as tarefas de

marketing:

Análise – visa compreender as forças vigentes no mercado em que a

empresa atua ou pretende atuar;

Adaptação – visa ajustar a oferta da empresa – as suas linhas de

produtos e/ou serviços – às forças externas detectadas pela Análise;

Ativação – é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o

produto atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos

compradores nas quantidades e com a freqüência desejadas;

Avaliação – exerce controles regulares sobre os processos de

comercialização e interpreta os resultados para realimentar o

sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos

futuros processos de marketing.

Para Las Casas (1999), um bom administrador de marketing é aquele que

busca informações a respeito de seu ambiente, e a luz dessas informações, adapta

o composto de marketing as suas necessidades, procurando satisfazer as

necessidades dos consumidores visados.

O administrador de marketing também deve exercer outras funções

administrativas: organizar; controlar; executar e planejar; para verificar que os

objetivos traçados foram atingidos.

O marketing consiste, portanto, em satisfazer as necessidades da sociedade,

das instituições, através do processo de troca e através da análise sistemática para

conhecer a potencialidade de cada consumidor, estudando seu comportamento e

procurando a identificação de seus desejos. Segundo Kotler (2000), o marketing é a

arte de descobrir oportunidades, e através das descobertas, lucrar com elas. O

marketing, assim, visa solucionar os objetivos da organização mediante planos

voltados para realização e satisfação dos clientes.

30

Para Vavra (1993), marketing é o processo de conceber, produzir, promover e

distribuir idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e

organização. Mas requer também uma previsão para antecipar as mudanças dos

ambientes e modificar as ofertas para competir em um mercado em constantes

mutações com maior eficácia.

2.5 Marketing de Serviços

A competitividade atualmente vivenciada no mercado estimula as empresas a

um esforço diário e permanente na melhoria de seus serviços. Buscam recursos nas

oportunidades dos mercados em mudança. Indiferentemente ao tipo de serviço que

uma empresa presta, elas estão obrigadas a moldarem e remoldarem seus

negócios, para assim poder alcançar e atender seus objetivos na busca da maior

satisfação de seus clientes.

Para Las Casas (2006), a importância dos serviços e o percentual PIB e

empregos gerados em diferentes países, segundo o quadro abaixo:

Tabela 1- Setor de serviços em alguns países da América Latina e Caribe

País

Percentual do

PIB - Serviços

Distribuição de mão-de-obra

Agricultura Indústria Serviços

Argentina 63 12 32 57

Brasil 52 22 23 53

Costa Rica 59 25 27 48

Rep.Dominicana 62 24 18 58

Equador 50 31 18 51

El Salvador 66 11 29 60

Guatemala 55 50 18 32

Honduras 50 37 21 42

México 63 23 28 50

Panamá 72 17 15 67

Fonte: Adaptado Las Casas (2006, p. 14)

31

Las Casas (2006) percebe uma necessidade de aplicação de marketing na

área de serviços, porque o setor tem sofrido importantes transformações. Exigindo

dos empreendedores o conhecimento e sensibilidade para colocar no mercado os

serviços adequados, segundo as expectativas dos clientes.

Para Hoffman e Bateson (2003, p. 16) a demanda por conhecimento em

marketing de serviços tem aumentado consideravelmente nos últimos 30 anos

devido a alguns fatores citados por eles:

Enorme crescimento dos empregos no setor de serviços

Crescentes contribuições do setor de serviços para a economia

mundial

Desregulamentação de muitas empresas de serviços

Mudança revolucionária de filosofia gerencial de como empresas de

serviços devem organizar suas companhias.

Para Courtis (1991), o marketing de serviços está voltado para o tratamento

adequado do consumidor e na interpretação e leitura adequada de suas

necessidades, levando-se em conta os fatores que influenciam o comportamento do

consumidor.

Pode se dizer que marketing de serviços como o conjunto de esforços e

ações que otimizam uma venda com o objetivo de encantar o cliente diferenciando a

empresa da concorrência. Assim, com a mudança constante do cenário econômico,

torna-se necessário criar novas formas de serviços para conquistar o cliente e

principalmente surpreendê-lo.

O marketing de serviços possui alguns objetivos, são eles:

Mostrar as características e especificidades dos serviços.

Analisar os elementos do marketing-mix ampliado.

Mostrar como a qualidade do serviço se converte na chave do êxito

das empresas.

Analisar a oferta de serviços.

Analisar a importância das relações com os clientes.

Uma empresa que está preparada para o serviço com qualidade, e tendo

como meta atingir seus clientes e manter relacionamentos próximos a ponto de

serem chamados de parceiros, porque quanto maior a proximidade, maior será a

lealdade desta relação comercial, as empresas que não estão preparadas para

32

prestarem seus serviços só alcançaram no mercado relações comerciais transitórias,

sendo que custa muito mais caro conquistar e recuperar um cliente ao invés de

manter o mesmo cliente.

O marketing de serviços exige mais do que o marketing de produtos. Diante

desses desafios foi desenvolvido por Zeithaml e Bitner (2003), o triângulo do

marketing de serviços, que apresenta três grupos que se relacionam, normalmente,

numa prestação de serviço.

Empresa

Marketing Interno Marketing Externo

Executores Marketing Interativo Clientes

Figura 1 - Triângulo do Marketing de Serviços Fonte: Adaptado Zeithaml e Bitner (2003)

Marketing Externo são as promessas feitas pela empresa para o

cliente final, através de materiais de comunicação e publicidade e

que formarão o nível de expectativa dos clientes.

Marketing Interativo é o serviço propriamente dito em que ocorre a

interação entre o cliente e o serviço. Também é chamado de

momento da verdade, sendo parte fundamental para a percepção de

qualidade podendo desenvolver as sensações de frustração ou de

confiança.

Marketing Interno diz respeito a todo o suporte operacional que a

empresa oferece, por exemplo, os meios para que os funcionários

de frente possam estar capacitados a prestar um serviço de

qualidade ao cliente.

33

Dentro do marketing existe um modelo que as empresas seguem, o composto

de Marketing também conhecido como os 4 P’s, que Cobra (2000) demonstra da

seguinte maneira:

Produto: O produto deve ser mágico para encantar as pessoas

sendo, portanto, um objeto de desejo. Deve ser revisto quanto seu

design e embalagem para respeitar o que o cliente espera dele em

termos de desempenho e realização de expectativas.

Ponto: A estrutura de distribuição, em termos de ponto de vendas

existentes, estoques disponíveis e a logística de entrega quase

sempre devem ser revistas. O local de compra deve ser mágico,

para preservar certo misticismo.

Preço: Rever o preço é sempre uma estratégia interessante,

sobretudo se a empresa deseja manter ou ampliar suas vendas.

Promoção: O merchandising e a promoção de vendas devem ser

sempre atraentes e sedutores e se isso não está ocorrendo é bom ir

revendo as táticas utilizadas.

Porém no contexto do Marketing de Serviços, segundo Zeithaml e Bitner

(2003), o composto de Marketing é formado por outros três componentes, além dos

tradicionais “4 Ps” (produto, preço , praça e promoção):

Pessoas – nos serviços, a interação e a presença humana são

fundamentais para o desempenho e entrega do produto.

Evidência Física – a imagem do local onde está sendo prestado o

serviço, bem como, os aspectos do ambiente contribuem para a

formação da percepção e tangibilização do serviço pelo cliente.

Processo – quanto mais padronizados e mecanizados são os

processos, mais o serviço será tangível e homogêneo.

Percebe-se então que o marketing de serviços deve criar mecanismos que se

tangibilizam na mente do consumidor, de modo que, demonstre confiança em

relação ao prestador de serviços.

34

2.6 Marketing de Relacionamento

O desenvolvimento das organizações junto às diversas sociedades com as

quais convive, além dos seus consumidores, depende de relacionamentos. É muito

importante que aja uma interação com seu público interno, para trazer os

funcionários aos objetivos da empresa, assim como é indispensável construir um

relacionamento duradouro com o cliente externo, distribuidores por exemplo.

Marketing de Relacionamento segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 397)

“significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros

públicos”.

As empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes.

Muitos mercados já atingiram a saturação, e não há muitos clientes novos entrando

nessas categorias. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos

clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados, poderia custar até cinco vezes

mais atrair um novo cliente do que custa manter um atual satisfeito. (KOTLER e

ARMSTRONG, 1999).

O conhecimento de um vendedor sobre seus produtos e serviços e sua

adaptação aos ambientes muitas vezes voláteis de seus clientes pode ser uma linha

divisória entre o sucesso e o fracasso da organização (MCKENNA, 1997).

Para Gordon (1999), as pessoas são essenciais para qualquer

relacionamento e devem ser equipadas com tecnologias e processos para multiplicar

suas capacidades e eficiência na execução do seu trabalho.

Conforme Mckenna (1997, p. 53), “a alta tecnologia pode ampliar a relação

com os clientes, respondendo imediatamente às suas necessidades”.

Kotler e Armstrong (1999) distinguiram cinco diferentes níveis de

relacionamento com os clientes após terem comprado um produto na empresa:

Básico: O vendedor vendo o produto, mas não faz qualquer

acompanhamento posterior.

Reativo: O vendedor vendo o produto e incentiva os clientes a

ligarem sempre que tiverem alguma dúvida.

Confiável: O vendedor liga para o cliente após a venda para verificar

se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções.

35

Pró-Ativo: O vendedor liga para o cliente de tempos em tempos com

sugestões sobre melhor uso do produto ou novos produtos.

Parceria: A empresa trabalha continuamente com o cliente para

identificar meios de oferecer melhor valor.

O Marketing de Relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua

meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes, e a medida de sucesso é dar-lhes

satisfação a longo prazo. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).

Praticar o relacionamento com os clientes de maneira formal já deixou, a

muito tempo, de ser apenas uma opção para as pequenas e médias empresas.

As pequenas e médias empresas têm na estratégia de relação com clientes,

talvez a única área onde possam competir em pé de igualdade ou de superioridade

com as grandes empresas do mercado. Nessa área, a superioridade econômica e a

escala de produção dão lugar ao detalhe e à percepção individual.

2.7 Gestão de Relacionamento dos Clientes (CRM)

Cada vez mais as empresas estão adotando a estratégia de Gerenciamento

do Relacionamento com os Clientes ou Customer Relationship Management (CRM),

porque esse processo dispõe de tecnologia que permite aprimorar o relacionamento

com os clientes.

Segundo Peppers e Rogers Group (2004), o termo CRM não foi formalmente

definido, mas pode-se dizer que é uma infra-estrutura para implementar-se a filosofia

one to one de relacionamento com os clientes.

Para Barbieri (2000), o mercado ainda está com certa confusão de conceitos,

isto é, a indústria de vocabulário ainda não estabeleceu os limites de definições para

o termo CRM.

Entretanto para Peppers e Rogers Group apud; Gartner Group (2004), CRM

fica definido como “uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e à

antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa”.

36

Bretzke (2000) define CRM como uma estratégia de negócio que diferencia a

empresa pelo valor que agrega ao atendimento do cliente, não sendo apenas uma

simples tecnologia a ser utilizada pelas empresas.

Para Richers (2000) considera o CRM como uma estratégia de negócios

projetada para elevar a lucratividade e a receita da empresa, através do

desenvolvimento do conhecimento da base de clientes procurando o aumento do

nível de satisfação daqueles que utilizam os bens e serviços por ela

comercializados.

Através dessas definições pode-se dizer que o CRM está voltado para

atender, reconhecer e cuidar do cliente e transformar esses dados em informações

que permitirão satisfazer as necessidades de cada cliente em particular.

Definido o que é CRM, alguns autores como Bretzke, por exemplo, salienta

que as empresas que investem em soluções de CRM estão se esforçando para

manter sua posição competitiva e precisam concentrar-se em entregar valor a seus

clientes ao invés de serviços somente. (BRETZKE 2000).

Os sistemas tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos

ou de produtos e serviços e o cliente é apenas “um mal necessário”. Já nos sistemas

e processos que são oriundos do CRM, o cliente é o centro, tendo o mesmo como

“porta de entrada” em todos os seus relatórios e consultas (PEPPERS E ROGERS

GROUP 2004).

Bretzke (2000) complementa que:

[...] adotar o quanto antes uma estratégia de CRM é uma questão de manter a competitividade, pois os clientes, foco da atenção de tantas empresas, aumentaram suas expectativas e não se contentam simplesmente com um programa de pontuação ou descontos e, muito menos ainda, com o simples acesso rápido e fácil, a qualquer hora, às centrais de atendimento.

O objetivo de implantar o CRM é melhorar todos os processos relacionados

com o gerenciamento de clientes nas áreas de vendas, marketing, atendimento ao

cliente, entre outras. Porém, essas áreas normalmente trabalham separadas nas

organizações. Reforçando essa afirmação Bretzke (2000) cita que a empresa

quando opta pela estratégia de CRM precisa estar ciente de que deve acelerar o

processo de adaptação empresarial, para manter um diferencial e competir em

tempo real garantindo assim sua sobrevivência no turbulento mercado globalizado.

Conforme Peppers e Rogers Group (2004) os projetos de CRM não

pertencem a uma única área, nem a sua implementação pode estar isolada em

37

apenas um ponto da corporação. Eles são iniciativas que permeiam toda a empresa,

então o impacto dessa nova estratégia deve ser considerado em todos os pontos de

contato e todas as áreas corporativas. Portanto, esse processo envolve toda a

cultura da empresa, que vai desde o nível estratégico ao operacional, como vemos

na figura a seguir:

Figura 2 - O processo de formação de cultura de CRM Fonte: Peppers e Rogers Group (2004, p.8)

Presume-se então que a discussão das táticas e o plano de implementação

operacional sejam feitos por uma equipe multifuncional, envolvendo pessoas dos

diversos departamentos.

As estratégias de CRM podem ser operacional, colaborativo ou analítico.

Conforme Silva (2001), o CRM operacional é aquele usado pela maioria das

empresas, que visa otimizar processos e organizar fluxos de atendimento, usando

Visão de CRM

Princípios de CRM

Pontos de Contato

Organização

Pessoas Estrutura

O Processo de Formação de Cultura de CRM

Estratégico

Tático

Operacional

38

centrais de atendimento a clientes (call centers), sistemas de automação de força de

vendas, serviços de suporte a cliente e sites da internet.

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde

ocorre a interação entre ele e a empresa. Os vários canais de contato devem estar

preparados não só para permitir essa interação como também para garantir o fluxo

adequado dos dados.

O CRM analítico, fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste

das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de

seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que

possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar fácil e

conveniente para os melhores clientes, a relação com a empresa, buscando sua

satisfação e fidelidade.

De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM

devem vislumbrar aplicações analíticas, que são a verdadeira fonte de informações

para a busca de vantagem competitiva, que em dias atuais é algo indispensável.

Las Casas (2006) diz que uma empresa deve definir quais as suas

necessidades para o desenvolvimento de uma estratégia desse formato, averiguar

qual tipo de informação necessitará armazenar para posteriormente transformá-la

em táticas mercadológicas.

A cada dia que passa mais e mais empresas de pequeno e médio porte estão

seguindo esse caminho, em um mercado cada vez mais disputado, cada instante

perdido para implementar essa estratégia pode ser a diferença entre a sobrevivência

e o fim do negócio.

2.8 Consumidor

Os consumidores têm muitas opções de compra atualmente. Quase todas as

grandes empresas pesquisam com detalhe as decisões de compra dos seus clientes

para saberem o que eles compram, onde, como, quando, por que e quanto

compram.

39

Conforme Kotler (2000), as empresas de hoje enfrentam três grandes

desafios e oportunidades: a globalização, os avanços tecnológicos e a

desregulamentação. Essas novas forças têm criado novos comportamentos e

desafios. Os consumidores estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços

superiores, eles podem obter muitas informações sobre produtos por meio da

internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional.

Os mesmos estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço e em uma

busca por valor, portanto, o departamento de marketing somente pode ser eficaz, em

empresas onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e

implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da

concorrência.

Para Kotler e Keller (2006), uma vez que o propósito do marketing centra-se

em atender e satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores torna-se

fundamental conhecer o seu comportamento de compra.

Antes de fazer a compra, os consumidores passam por um processo de

decisão que consiste em reconhecimento da necessidade, busca de informação,

avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra.

(KOTLER; ARMSTRONG, 1999). Seguindo essa mesma linha de raciocínio os

consumidores criam suas expectativas através de experiências anteriores,

experiências de compras anteriores de amigos e até mesmo de informações e

promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria expectativas elevadas,

há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas, criando assim um

cliente insatisfeito. (KOTLER, 1998).

As compras dos consumidores são altamente influenciadas pelas seguintes

características, como nos mostram Kotler e Armstrong (1999):

Fatores Culturais: Os fatores culturais exercem uma influência muito

ampla e profunda no comportamento do consumidor, e pode variar

muito de país para país, ou regiões e estados.

Fatores Sociais: Nesse fator a influência se dá pelos grupos, que

podem ser uma família; ou pode ser pelo status.

Fatores Pessoais: Os fatores pessoais podem ser a idade, estágio

de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida e

personalidade.

40

Fatores Psicológicos: Nesse fator o consumidor pode ser

influenciado pela motivação, percepção, aprendizado e crenças e

atitudes.

Para Cobra (1997), o consumidor pode ser influenciado pelas seguintes

variáveis:

Influências ambientais, que permanecem ligadas a influências do

ambiente físico que seriam as pessoas, o lugar, o clima entre outros;

influências tecnológicas que estão ligadas as inovações que ocorrem

no dia-a-dia na tecnologia; influências econômicas, que podem

estimular a compra com a facilidade de crédito; influências políticas,

que dependem da política vigente no país para que haja incentivos

de compras ou não; influências das normas legais que seriam as leis

estipuladas pelos poderes executivos, judiciário e legislativo e as

influências culturais que são levadas por meios de comunicação

onde o autor cita como exemplos as propagandas televisivas, livros,

peças de teatro, entre outras;

Influências institucionais, o comprador industrial é um exemplo

utilizado pelo autor para dar um melhor entendimento desse tipo de

influência, ele tenderá a ser influenciado por seus fornecedores e

clientes, por ações do sindicato dos trabalhadores e do governo,

será muito pressionado pela ação de outras empresas e sobre tudo

pelos seus concorrentes, pois determinadas compras podem ser

efetuadas apenas porque a concorrência também comprou. Sobre o

grupo comprador o autor destaca que a ações que interferem são as

disponibilidades de bens e serviços, a ação dos estímulos de

marketing e dos valores e normas estabelecidas;

Influências de estímulos e respostas, independente de pessoa física

ou jurídica, o autor ressalta que o consumidor também é influenciado

por ações de marketing, onde o planejamento estratégico em

marketing visa ao estímulo à venda de produtos e/ou serviços, bem

como sofre influencias pelas variáveis do produto/serviço quando o

produto esta adequado ao gosto do consumidor, pela variável do

preço que determina a marca do produto a ser comprado, pelos

41

esforços promocionais onde ofertas merchandising e publicidade

despertam o estimulo de compra do consumidor e através da

composição da estrutura de distribuição que quanto mais próximo ao

cliente mais fácil será para que ele possa efetuar a compra;

O consumidor também possui suas necessidades, definidas por Churchill e

Peter (2000, p. 146) “pensamentos, sentimentos e ações dos consumidores e as

influências sobre que determinam mudanças”.

Todo consumidor é importante, mas o primeiro pode fazer de seu negócio um

sucesso estrondoso ou um fracasso total. (MCKENNA, 1997).

2.9 Satisfação dos Clientes

A organização que mais valorizar seu cliente, melhor terá um retorno de sua

satisfação. Kotler e Armstrong (1999), dizem também que “a satisfação do cliente

depende do desempenho do produto percebido com relação ao valor relativo às

expectativas do comprador”. De acordo com este conceito a satisfação está ligada

diretamente à percepção do cliente em relação às expectativas criadas por ele, se o

retorno oferecido pelo serviço prestado for menor que o esperado ele estará

insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se exceder suas expectativas,

estará altamente satisfeito.

Para alguns autores a satisfação está relacionada com o atendimento ao

cliente, como para Grimaldi e Mancuso (2004), não basta investir na melhoria da

produção de bens e serviços, é preciso apostar no atendimento, conhecer e

satisfazer o cliente.

Há quem afirme que as empresas são na verdade processos de satisfação do

cliente a não apenas de produção de bens e serviços. Não é por outro motivo que

organizações modernas buscam uma estrutura direcionada ao cliente, e o primeiro

aspecto a ser levado em consideração na satisfação do cliente é o atendimento.

Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade

do ponto de vista do cliente. O conceito de qualidade deve ser observado em duas

dimensões: qualidade do produto ou serviço e qualidade no atendimento.

42

Para Grimaldi e Mancuso (2004), qualidade do atendimento, por sua vez, é

como o cliente obtém:

Presteza: desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço;

Competência: capacitação dos recursos humanos e tecnológicos;

Cortesia: educação, respeito, consideração e cordialidade com o

cliente;

Confiabilidade: transmissão de confiança e honestidade;

Segurança: sigilo nos negócios, segurança pessoal e do patrimônio;

Facilidade de acesso: aos fornecedores, produtos e serviços,

incluindo facilidade de contato com o pessoal;

Comunicação: manter o cliente, fornecendo instruções de uso

adequado por meio de manuais;

Adaptabilidade: capacidade de resposta a situações não previstas;

Imagem: visão ou conceito formado sobre a empresa.

Um cliente satisfeito é capaz de retornar ao local de compra, em vários

momentos e de expor positivamente a imagem da empresa em sua cadeia de

relacionamentos.

É importante medir e monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida,

utilizar essas informações para adotar ações para melhorar continuamente sua

satisfação, oferecendo serviços os quais visem à melhoria da qualidade no

atendimento.

Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da avaliação da característica de um produto ou de um serviço, ou o próprio produto ou serviço, indicando que com eles se atinge um determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo. (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 87).

A satisfação geral do cliente deve constituir um dos objetivos da organização,

por isso é importante conhecer as suas percepções, para que seja possível alocar os

recursos para os aspectos que aumentam a satisfação geral do cliente (HAYES,

2001).

De acordo com Kotler e Armstrong (1999) existem quatro aspectos

fundamentais da satisfação dos clientes, são eles:

A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente.

A obtenção de dados úteis e confiáveis;

43

A análise dos dados para obter informações que fundamentem a

estratégia de melhoria da qualidade;

A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a

satisfação dos clientes.

Para outros autores a satisfação do cliente é inteiramente ligada à qualidade.

Nos últimos anos, muitas companhias seguiram programas de gestão da qualidade

total, idealizados para melhorar sempre a qualidade de seus produtos, serviços e

processos de marketing. A qualidade tem um impacto direto sobre o desempenho do

produto, portanto também afeta a satisfação do cliente. (KOTLER; ARMSTRONG,

1999).

A satisfação é algo que está ligado à qualidade do serviço que se presta. Não

basta uma empresa oferecer serviços com excelente qualidade do ponto de vista

técnico, se, ao serem oferecidos ao mercado, o público-alvo não perceber essa

qualidade.

Para identificar melhor os desejos dos consumidores é necessário analisar

suas queixas e elogios e verificar junto aos funcionários quanto eles acham que

seus clientes estão satisfeitos.

Manter os clientes satisfeitos não é só abrir um departamento de reclamações, sorrir e mostrar-se simpático. As empresas que cuidam melhor de seus clientes estabelecem altos padrões de serviço, e em geral fazem esforços descomunais para atingir esses padrões. (KOTLER e ARMSTRONG, 1999, p. 09).

Conforme Nickels e Wood (1999), o marketing está entrando na era da

customização em massa que busca a fidelização dos clientes (um site atraente que

inclui vendas on-line, muitos sites permitem que os visitantes customizem sua

experiência escolhendo os tipos de informações que querem visualizar), pois os

profissionais de marketing devem estar aptos a desenvolver um banco de dados dos

clientes, usá-lo para aprender o que estes estão comprando e então desenvolver os

pacotes de valor que irão reter estes clientes ao longo do tempo, bem como

estabelecer ligações na cadeia de valor através do intercâmbio eletrônico de dados.

O sucesso dependerá em parte do compromisso com a satisfação dos clientes, pois,

trabalhando de forma colaborativa, a empresa pode mover-se para além da

satisfação, possibilitando um relacionamento duradouro, que dificilmente será

interrompido pela concorrência.

44

A seguir uma figura que mostra a relação satisfação x lealdade dos clientes:

Figura 3 - Da satisfação à promoção Fonte: Toyama (2005, p.05).

É difícil conhecer totalmente seus clientes, pois seu comportamento muda de

acordo com as tendências de mercado, tornando assim necessário, pesquisas

constantes sobre as suas necessidades.

2.10 Pesquisa de Marketing

Recentemente o Conselho Diretivo da Associação de Marketing aprovou uma

nova definição para a Pesquisa de Marketing.

A pesquisa de marketing é a função que conecta o consumidor, cliente e o público ao profissional de marketing através de informações – informações usadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing, para gerar, refinar e avaliar ações de marketing, para monitorar o desempenho de marketing e para melhorar a compreensão do marketing como processo. (MALHOTRA, 2006, p. 36).

45

Malhotra (2006, p. 36) define pesquisa de marketing, “identificação, coleta,

análise e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e uso de

informações para melhorar a tomada de decisões relacionada com a identificação e

solução de problemas e oportunidades em marketing”.

A pesquisa de marketing pode ser obtida de várias maneiras e a maioria das

grandes empresas possui departamentos de pesquisa de marketing. As informações

recolhidas passam a fazer parte dos sistemas de informações de marketing (SIM) e

é utilizada como suporte a decisões.

O processo da pesquisa de marketing, segundo Malhotra (2006, p. 55),

“consiste em seis etapas que devem ser seguidas de forma sistemática”. O papel da

pesquisa é avaliar as necessidades de informação e fornecer informações relevantes

para melhorar a tomada de decisões de marketing.

Existem vários tipos de pesquisa que podem ser realizadas, de acordo com

Sebrae (Apostila de Pesquisa de Mercado, 2004), são as seguintes:

Potencial de consumo – usado para avaliar a demanda de produtos

e serviços e embasar decisões de entrada em mercados

desconhecidos.

Satisfação do cliente – usada para identificar falhas e oportunidades

de melhoria nos produtos e serviços, pode ser feita de forma

contínua ou esporádica.

Participação de mercado (market share) – mede a força da empresa

e de seus concorrentes no mercado e, entre outras aplicações,

usada para direcionar os esforços promocionais, a força de vendas e

a propaganda.

Preferência (share-of-mind) – usada em conjunto com a de

participação de mercado, permite observar a elasticidade do

mercado com relação a produtos e marcas, ajudando a dimensionar

os investimentos em comunicação.

Lembrança (recall top-of-mind) – utilizada para avaliar a eficiência da

comunicação e a percepção de qualidade do produto.

Mídia – empregada para medir a participação e o perfil do público-

alvo de um veículo de comunicação, serve para escolher onde e

quando anunciar.

46

Comportamento do consumidor – usada para desenvolver produtos

e embasar campanhas publicitárias.

Teste de novos produtos e serviços – utilizado para avaliar e ajustar

produtos, reduzindo os riscos dos lançamentos.

Escolha de ponto-de-venda – usada para avaliar a melhor alternativa

de local para a instalação de determinado negócio.

Preço (venda ou compra) – usado para ajustar preços e o

posicionamento de mercado, bem como para avaliar a viabilidade da

entrada em novos mercados.

Portanto, de acordo com as considerações apresentadas no presente capítulo

percebe-se que uma tendência é o crescimento dos serviços como forma de agregar

valor aos clientes, segundo Kotler (1993, p.150) afirma que: “Os serviços altamente

intangíveis devem ser tratados de forma diferenciada daqueles que adicionam valor

a tangíveis ou mesmo daqueles que tornam tangíveis disponíveis”.

Um planejamento mercadológico se faz necessário, para desta forma criar

caminhos e prever as ações que serão desempenhadas pela empresa. A criação de

um projeto para que todos possam visualizar a compartilhar idéias prever as ações

para que o mesmo seja eficaz em seu desempenho. As barreiras devem ser

eliminadas, sejam elas físicas ou mentais.

47

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo aborda uma visão geral da empresa, desde a sua fundação,

desenvolvimento, mudanças e perspectivas, aos tempos atuais.

São apresentados também os resultados e as análises do estudo, assim

como, suas sugestões de melhorias.

3.1 Caracterização da Organização

Após ter atuado como aprendiz em outra sapataria durante anos, Jair Antônio

Moscon decidiu abrir a própria empresa e nomeando-a de Sapataria São Crispim,

que foi fundada ainda no Paraná na cidade de Medianeira em novembro de 1967,

onde atuou até o ano de 1999. No ano 2000 a família mudou-se para Balneário

Piçarras – SC, onde reinaugurou a sapataria em janeiro do mesmo ano atuando até

os dias atuais.

A Sapataria São Crispim está localizada na Avenida Emanuel Pinto, nº 221,

centro (figura 4), atualmente a sapataria é a única na cidade, atendendo também

algumas cidades vizinhas, como: Penha e Barra Velha.

Figura 4 - Foto virtual da localização da Sapataria Fonte: Extraído da página Google Maps

48

A empresa possui atualmente cerca de 200 clientes mensais, para qual presta

diversos serviços, são eles:

Pintura de calçados femininos e masculinos

Pintura de jaquetas de couro

Colagem de tênis e calçados

Troca de solas

Colocação de fivelas em cintos e sandálias

Colocação de ilhoses em cintos e calçados

Colocação de saltos e tacos

Colocação de zíperes em bolsas e mochilas

Costura e troca de câmara em bolas

Remendo de sapatos em geral.

Sendo uma empresa totalmente familiar, a Sapataria São Crispim possui

apenas 2 funcionários, além do proprietário da empresa. Estabelecendo a seguinte

estrutura organizacional (figura 5):

Figura 5 - Organograma Sapataria São Crispim Fonte: Elaborado pelo estagiário

Proprietário

Comercial Operacional

Organograma

49

3.1.1 Missão e Visão da empresa

Missão é o motivo central da existência da empresa, que corresponde a um

horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá vim a atuar. Portanto, a missão

representa a razão de ser da empresa. (OLIVEIRA, 2007).

Segundo Maximiano (2007, p. 138), a missão “estabelece a utilidade da

organização para seus mercados e clientes e para a sociedade”.

Assim a Sapataria São Crispim define sua missão como: Oferecer serviços de

conserto de calçados com qualidade, de forma que atenda as necessidades e

expectativas dos nossos clientes.

Conforme Kotler e Armstrong (1999, p. 24), “as missões são melhores quando

orientadas por uma visão”.

Oliveira (2007) define que visão representa o que a empresa quer ser.

A Sapataria São Crispim tem como visão: Ser líder em consertos e bom

atendimento na região.

3.2 Resultados da Pesquisa de Campo

Uma maneira de analisar a satisfação dos clientes é por intermédio de um

questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da

satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o

assunto abordado pode ser bastante variável. (LAS CASAS, 1997).

A amostra analisada foi composta por um total de 132 questionários

respondidos, contatados pelo pesquisador durante a sua presença no local, no

período compreendido entre 02/03/09 a 08/05/09 sendo que parte dos respondentes

preencheu o questionário de imediato e outros o fizeram posteriormente. A pesquisa

e apresentação dos dados foram divididas em duas partes, caracterização do

pesquisado; serviços utilizados e nível de satisfação dos clientes, seguindo critérios

dos autores descritos no presente trabalho.

50

3.2.1 Caracterização do Pesquisado

No presente tópico são apresentadas as respostas obtidas na primeira parte

dos questionários aplicados, caracterização dos pesquisados, sendo esses,

apresentados a seguir em forma de tabelas:

A primeira pergunta tem por objetivo identificar a relação quanto ao gênero

(feminino/masculino) dos respondentes, conforme tabela 2, a seguir.

Tabela 2 - Divisão dos questionários respondidos por sexo

Sexo Freqüência %

Masculino 36 27,27

Feminino 96 72,73

Total 132 100

Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

O perfil dos participantes quanto ao gênero foi 72,73% de mulheres e apenas

27,27% de homens, demonstrando uma ampla maioria do sexo feminino. Isto

demonstra que a empresa deverá levar em consideração essa informação no

planejamento de suas estratégias.

Na segunda pergunta verificou-se a faixa etária dos participantes da pesquisa

conforme a tabela 3, a seguir.

51

Tabela 3 - Divisão dos questionários respondidos por faixa etária

Faixa Etária Freqüência %

18 a 29 anos 45 34,09

30 a 39 anos 27 20,45

40 a 49 anos 28 21,21

50 a 59 anos 15 11,36

60 anos ou + 17 12,88

Total 132 100


Analisando a tabela de faixa etária vemos que 45 (34,09%) participantes

possuem de 18 a 29 anos e 27 (20,45%) de 30 a 39 anos, fazendo com que esse

grupo forme mais da metade dos clientes da Sapataria São Crispim, considerado um

público jovem. Foram constatados ainda 28 (21,21%) pessoas entre 40 a 49 anos,

15 (11,36%) entre 50 a 59 anos e 17 (12,88%) com mais de 60 anos.

Abaixo seguem as respostas obtidas na divisão por estado civil dos

participantes, tabela 4.

Tabela 4 - Divisão dos questionários respondidos por estado civil

Estado Civil Freqüência %

Solteiro (a) 44 33,33

Casado (a) 67 50,76

Viúvo (a) 10 7,58

Divorciado/Separado (a) 9 6,82

Outro 2 1,52

Total 132 100


Conforme os dados citados na questão, temos 44 (33,33%) solteiros e 67

(50,76%) casados, o que corresponde a quase totalidade dos pesquisados.

52

Completando essa pergunta temos 10 (7,58%) viúvos, 9 (6,82%)

divorciados/separados e 2 (1,52%) com outra opção.

Outra questão a ser analisada foi no sentido de se obter nível de escolaridade

dos pesquisados, dessa forma apresentaram-se os resultados conforme a tabela 5.

Tabela 5 - Divisão dos questionários respondidos por nível de escolaridade

Nível de Escolaridade Freqüência %

1o grau incompleto 18 13,64

1o grau completo 23 17,42

2o grau incompleto 19 14,39

2o grau completo 41 31,06

Curso superior incompleto 15 11,36

Curso superior completo 16 12,12

Total 132 100


As respostas obtidas referente ao nível de escolaridade apontaram que

31,06% dos entrevistados possuem formação em 1º grau completo e incompleto.

Apresentaram formação em 2º grau completo e incompleto 45,45%. E com formação

superior completa ou incompleta 23,48% dos entrevistados. Percebe-se que a

formação considerada básica, 1º e 2º grau, respondem pela grande maioria com

86,51% dos pesquisados.

No item perguntado sobre a renda mensal pessoal dos clientes da Sapataria

São Crispim, a pesquisa obteve as seguintes respostas, conforme mostra a tabela 6

a seguir.

53

Tabela 6 - Divisão dos questionários respondidos por renda mensal

Renda mensal em Salários Mínimos 1

Freqüência %

1 a 3 SM 92 69,70

4 a 6 SM 31 23,48

7 a 9 SM 4 3,03

10 a 15 SM 5 3,79

+ de 16 SM 0 0

Total 132 100

Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa

Nesta questão obteve-se um resultado interessante e bastante útil para a

empresa quanto à definição de suas políticas comerciais, uma vez que 93,18% da

população pesquisada apresenta renda mensal entre 1 a 5 SM. Sendo que entre 1 a

3 SM quase 70% dos pesquisados enquadram-se nessa faixa de renda.

Na tabela 7 foram coletadas as informações referindo-se a profissão de cada

participante da pesquisa.

1 Salário Mínimo é equivalente a R$ 465,00 em maio de 2009.

Fonte: Dados primários

54

Tabela 7 - Divisão dos questionários conforme a profissão

Profissão Freqüência %

Professor (a) 7 5,34

Vendedor (a) 27 20,61

Funcionário da Área Privada

39 29,77

Funcionário Público 4 3,05

Empresário/Autônomo 13 9,92

Serviços Gerais 6 4,58

Doméstica 6 4,58

Dona de casa 8 6,11

Estudante 5 3,82

Aposentado 12 9,16

Outro 4 3,05

Total 132 100


Quanto à profissão foi verificado que são várias as profissões dos

pesquisados. Apresentando certa predominância entre vendedores e funcionários de

empresas privadas.

Na última questão dessa primeira parte dos questionários aplicados verifica-

se o local de residência dos pesquisados, conforme a tabela a seguir.

Tabela 8 - Divisão dos questionários respondidos por residência

Residência Freqüência %

Balneário Piçarras 94 71,21

Barra Velha 10 7,58

Penha 28 21,21

Total 132 100


55

De acordo com as informações da tabela 8, pouco mais de 70% dos clientes

são da cidade onde está situada a Sapataria São Crispim, Balneário Piçarras, e os

demais somando quase 30% são das duas cidades vizinhas, Barra Velha (7,58%) e

Penha (21,21%). Esses dados revelam que há grande potencial de mercado nas

cidades próximas, podendo ser alvo de mais ações da empresa.

A seguir serão analisados os dados da segunda parte do questionário,

denominado serviços utilizados e nível de satisfação dos clientes, também seguindo

os critérios dos autores descritos no presente trabalho sendo apresentados em

forma de tabela e gráficos.

3.2.2 Serviços Utilizados e Nível de Satisfação dos Clientes

Na continuação dos questionários aplicados foram feitas perguntas em

relação aos níveis de satisfação dos clientes com os serviços prestados e uma

pergunta de múltipla escolha sobre quais serviços utiliza na Sapataria São Crispim,

além de uma pergunta final aberta e descritiva sobre como está a comunicação da

empresa com os clientes e as formas de pagamentos que desejam.

No item perguntado sobre os serviços utilizados pelos clientes da Sapataria

São Crispim, cuja questão é de múltipla escolha, a pesquisa obteve as seguintes

respostas, conforme mostra a tabela 9.

56

Tabela 9 - Divisão dos questionários conforme serviços utilizados

Serviços Utilizados Freqüência %

Pintura de calçados

femininos e/ou

masculinos

41 11,88

Pintura de jaquetas e

bolsas 22 6,38

Colagem de tênis e

calçados 64 18,55

Troca de solas 55 15,94

Colocação de fivelas

em cintos e sandálias 16 4,64

Colocação de ilhoses

em cintos e calçados 7 2,03

Colocação de saltos e

tacos 51 14,78

Colocação de zíperes

em bolsas, mochilas e

botas

29 8,41

Costura e troca de

câmara em bolas 11 3,19

Remendo de sapatos

em geral 49 14,20

Total 345 100


Nessa questão o pesquisado pode escolher mais de uma alternativa, sendo

assim o total de respostas obtidas foram de 345. Os dois serviços mais utilizados na

Sapataria são: colagem de tênis e calçados assinalados por 64 (18,55%) e troca de

solas por 55 (15,94%), seguidos por colocação de saltos e tacos com 51 (14,78%) e

remendo de sapatos em geral 49 (14,20%), e outro serviço que apresentou bom

57

índice foi pintura de calçados femininos e/ou masculinos 41 (11,88%), os demais

serviços representam menos de 10% cada um. Durante as aplicações dos

questionários foi constatado pelo pesquisador que muitos clientes não sabiam de

determinados serviços que a Sapataria São Crispim oferece, o que de certo modo

ajudou na divulgação de alguns deles.

Agora são analisados os dados colhidos referente aos níveis de satisfação

dos clientes da Sapataria São Crispim relacionados a alguns temas.

Para os efeitos de amostra o pesquisador utilizou no questionário o critério da

Escala Likert baseada em grau de satisfação de 1 a 5, de forma que o respondente

indicasse 1 para muito insatisfeito (MI), 2 para insatisfeito (I), 3 para neutro (N), 4

para satisfeito (S) e 5 para muito satisfeito (MS).

Na primeira questão abordada sobre a satisfação dos clientes verifica-se o

nível em relação à localização da Sapataria São Crispim, conforme o gráfico 1

abaixo.

Gráfico 1 - Quanto à localização da Sapataria São Crispim Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

Conforme se pode observar no gráfico 1, quase 97% dos clientes estão

satisfeitos ou muito satisfeitos com a localização da Sapataria e menos de 1% está

insatisfeito quanto a localização.

0

20

40

60

80

100

120

Muito insatisfeito

Insatisfeito Neutro Satisfeito Muito Satisfeito

1 0 3

15

113

58

O gráfico 2, a seguir, apresenta o nível de satisfação dos pesquisados em

relação ao horário de atendimento.

Gráfico 2 - Quanto ao horário de atendimento Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

De acordo com o gráfico acima 94,69% dos pesquisados estão satisfeitos ou

muito satisfeitos com o horário de atendimento. Sendo que mais de 80% disseram

estar muito satisfeito. E novamente menos de 1%, está insatisfeito com o horário de

atendimento, enquanto 4,55% optaram pela neutralidade em relação ao horário.

No item perguntado sobre a qualidade no atendimento dos clientes da

Sapataria São Crispim, a pesquisa obteve as seguintes respostas, conforme mostra

o gráfico 3 a seguir.

0

20

40

60

80

100

120

Muito insatisfeito


1 0 6

19

106

59

Gráfico 3 - Quanto à qualidade no atendimento ao cliente Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

As respostas obtidas referente à qualidade no atendimento mostram um ótimo

índice de satisfação, com 90,15% dos clientes muitos satisfeitos e 7,58% satisfeitos.

E pouco mais de 2% insatisfeitos ou neutro em relação à questão.

Na questão sobre o cumprimento dos prazos estabelecidos para a entrega

dos serviços, os pesquisados demonstraram a seguinte satisfação, conforme gráfico

4, a seguir.

0

20

40

60

80

100

120

Muito insatisfeito


0 1 210

119

60

Gráfico 4 - Em relação ao cumprimento dos prazos estabelecidos Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

Em relação ao gráfico 4, a satisfação com o cumprimento dos prazos foi de

96,97%, sendo 81,82% desses muito satisfeitos e 15,15% satisfeitos. E outro ótimo

índice foi que nenhum dos clientes disse estar insatisfeito com os prazos

estabelecidos.

Na última questão sobre o nível de satisfação dos clientes da Sapataria São

Crispim, os clientes foram perguntados sobre a qualidade em relação ao preço

oferecido, veja gráfico abaixo.

0

20

40

60

80

100

120

Muito insatisfeito


0 0 4

20

108

61

Gráfico 5 - Qualidade em relação ao preço Fonte: Dados primários obtidos na pesquisa.

De acordo com as informações acima, gráfico 5, 84,09% dos pesquisados

estão muito satisfeitos com o preço e 10,61% estão satisfeitos com o preço cobrado

pelos serviços. Enquanto 0,76% declararam-se insatisfeitos e 4,55% neutros sobre a

questão.

Abaixo, tabela 10, as respostas obtidas dos pesquisados quando perguntados

sobre alguma sugestão de comunicação e formas de pagamento com os clientes.

0

20

40

60

80

100

120

Muito insatisfeito


0 16

14

111

62

Tabela 10 - Sugestões de comunicação e pagamentos com os clientes

Sugestões Freqüência %

Sem sugestões 103 75,74

Pagamento com cartão 14 10,29

Pagamento com cheque 11 8,09

Site 3 2,21

Anúncio em Rádio 3 2,21

Anúncio em Jornal 1 0,74

Distribuição de Folders 1 0,74

Total 136 100


Nessa questão o pesquisado também pode escolher mais de uma alternativa,

sendo assim o total de respostas obtidas foram de 136. Grande parte dos

pesquisados, mais de 75%, achou que a comunicação e a forma de pagamentos

estão boas. As demais opiniões somam-se 33, dentre as mais pedidas foram

pagamento com cartões de crédito e cheque, com 18,38% dos pesquisados.

3.3 Análise SWOT

A seguir são analisados os ambientes da Sapataria São Crispim baseado na

análise SWOT, que para Fernandes e Berton (2005, p. 139), essa análise “confronta

as ameaças e oportunidades do ambiente com as forças e fraquezas da organização

e, a partir dessa comparação, gera insumos para as estratégias da empresa”.

Segundo Tuleski (2009) a análise SWOT é dividida em duas partes: o

ambiente externo e o ambiente interno à organização, essa divisão faz-se

necessária porque a empresa deve agir de forma diferente conforme o caso.

Portanto, através da observação e análise dos ambientes torna-se possível

descrever e realizar ações de melhorias, no ambiente interno (pontos fortes e

63

fracos), e prevenir e monitorar as ações no ambiente externo (ameaças e

oportunidades) da empresa.

3.3.1 Análise do ambiente externo

Em seguida algumas informações coletadas pelo estagiário para que seja

possível a análise do ambiente externo da Sapataria São Crispim.

Uma oportunidade que pode ser destacada é um serviço inovador criando

conveniência para os clientes, conforme indicado na pesquisa, que os mesmos

pediam um horário diferenciado. Dessa forma poderia ser implantado o serviço

denominado de “Disk Consertos” na qual a empresa busca o sapato na casa ou

trabalho do cliente, fazendo a reforma e devolução, dessa forma evita o desperdício

de tempo do cliente e gastos desnecessários no seu deslocamento. Acredita-se que

seria um serviço de alto valor agregado em função da comodidade que proporciona

aos clientes.

Outras duas oportunidades percebidas são a crise financeira mundial e as

condições climáticas. No caso da crise, a oportunidade em questão é entendida de

acordo com matéria publicada no site da ABICALÇADOS (Associação Brasileira das

Indústrias de Calçados), no dia 04 de junho de 2009, a crise está se afastando do

setor calçadista e apresenta sinais de reação nas vendas, prevendo aumento de

15% a partir de julho. Em relação à oportunidade através das condições climáticas,

está relacionado com uma notícia divulgada pelo Jornal de Jundiaí no dia 03 de

junho de 2009, dizendo que as vendas de botas aumentaram 60% de um dia para o

outro após a chegada do frio nas regiões Sul e Sudeste.

Mais uma oportunidade é o fato de que as mulheres brasileiras possuem em

média 33 pares de calçados conforme notícia publicada UDESC (Universidade do

Estado de Santa Catarina), indo de encontro com o perfil de clientes da Sapataria

São Crispim, que é predominantemente do sexo feminino com 72,73% dos

pesquisados, sendo elas as maiores compradoras de calçados.

Essas três últimas notícias publicadas se tornam oportunidades porque

quanto mais calçados são produzidos, vendidos e conseqüentemente usados,

64

futuramente boa parte desses poderão vir a precisar de reparos e dos serviços

fornecidos através das Sapatarias.

Uma ameaça que pode ser percebida é o sistema de franquias da “Sapataria

do Futuro”, umas das maiores do país, onde fornecem todo o suporte para abertura

de uma Sapataria, suportes básicos, suporte de marketing e outros, além dos

valores detalhados para o investimento.

Outra ameaça é a busca constante por melhor desempenho operacional pelos

fabricantes dos calçados, conseguindo uma diminuição no preço dos calçados

novos, fazendo com que os consumidores optem pela compra de um novo sapato

em detrimento do conserto de um sapato usado.

3.3.2 Análise do ambiente interno

A seguir são analisados, através dos resultados obtidos na aplicação dos

questionários que mediu o nível de satisfação dos clientes, os pontos fortes e fracos

destacados na pesquisa.

Para uma melhor compreensão foi elaborado um quadro, abaixo, identificando

esses pontos fortes e fracos, conforme os gráficos e tabelas feitos durante a

apresentação dos resultados do presente trabalho.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Localização da Sapataria (Gráfico 1)

Serviços utilizados (Tabela 9)

Qualidade no atendimento (Gráfico 3)

Horário de atendimento (Gráfico 2)

Cumprimento dos prazos (Gráfico 4)

Formas de pagamento e comunicação (Tabela 10)

Preço (Gráfico 5)

Quadro 2 - Pontos fortes e fracos da Sapataria São Crispim Fonte: Elaborado pelo estagiário

65

Devido ao expressivo índice de satisfação dos clientes, que ficaram acima

dos 96%, os pontos fortes e fracos foram analisados por pequenas insatisfações ou

clientes um pouco menos satisfeitos.

Um dos pontos fortes analisados foi quanto à localização da Sapataria,

demonstrado no gráfico 1, apesar que um dos pesquisados não se mostrou satisfeito

com a localização, quase a totalidade diz estar contente, e de fato está, suas

instalações estão em uma das principais avenidas da cidade.

Outro ponto forte observado foi em relação à qualidade no atendimento aos

clientes, visto no gráfico 3, a grande maioria disse gostar do atendimento, por se

tratar de uma pequena empresa familiar a relação é direta com o cliente, onde tem-

se a vantagem de resolver problemas que possam surgir, mais rapidamente.

Apesar dos calçados serem consertados apenas por um sapateiro,

proprietário da empresa, o cumprimento dos prazos, gráfico 4, está dentro das

expectativas dos clientes, mantendo assim a qualidade dos serviços aliado ao bom

atendimento. Vale ressaltar que a pesquisa foi feita durante o período final do verão

e o começo do outono, onde geralmente a quantidade de consertos é menor do que

o inverno, o que poderia causar algumas variações nessa questão.

Preço, representado no gráfico 5, aparece como ponto forte mesmo tendo

apenas um cliente insatisfeito, mas como todos sabemos as questões relacionadas a

preços são um pouco mais difíceis de serem administradas. Levando em conta que

a cidade possui apenas uma sapataria, os preços não estão abusivos, pelo

contrário, estão dentro do padrão de renda dos clientes.

Dentre os serviços propostos e efetuados pela empresa, que montam um total

de dez, a pesquisa identificou que apenas cinco deles são bastante utilizados pelos

clientes. Portanto a comunicação da Sapataria São Crispim está deficiente, uma vez

que os clientes não conhecem todo o mix de serviços que a empresa. Conforme

alguns relatos durante a pesquisa, vários serviços não eram de conhecimento dos

pesquisados, ocorrendo assim uma falha na divulgação de determinados serviços

que a Sapataria presta.

Quanto ao horário de atendimento, demonstrado no gráfico 2, aparece como

ponto fraco porque além de ser a questão com menor quantidade de clientes muito

satisfeitos, apresenta também um muito insatisfeito, esse fato ocorre devido ao

horário matutino que vai das nove horas até o meio dia, dificultando para algumas

pessoas o acesso a Sapataria.

66

O último ponto da análise SWOT está relacionado com as formas de

pagamento e de comunicação da empresa com os clientes, conforme a tabela 10,

mais de 75% dos pesquisados não deram sugestões mostrando que estão

satisfeitos com o modo atual, porém como ocorreu na questão dos serviços

utilizados alguns clientes não sabiam da forma de pagamento com cheques.

Surgiram mais 22 opiniões para outras formas de pagamento e comunicação, como:

pagamento com cartão de crédito; desenvolvimento de um site para a Sapataria e

anúncios em jornais e rádios. São questões que devem ser revistas pela empresa

para que possam ser utilizadas como ponto forte futuramente.

Dessa forma pode-se concluir que na análise SWOT a empresa apresenta

mais pontos fortes do que fracos. Por outro lado, com relação às ameaças e

oportunidades percebe-se mais oportunidades que exigirão um posicionamento

competitivo mais profissionalizado. Conforme demonstrado pelos processos de

entrega disk conserto e franquias.

3.4 Sugestões

De acordo com as informações obtidas na pesquisa do perfil do cliente da

Sapataria São Crispim, na sua maioria são: mulheres com instrução em primeiro

grau, idade entre 18 a 39 anos, casado e com renda entre 1 a 3 salários mínimos.

Com essas informações a Sapataria São Crispim pode direcionar seus

esforços de marketing para esse público-alvo, uma vez que a maioria encontra-se

nesse perfil.

Outro indicativo positivo obtido na pesquisa, que poderá ser enfocado nas

ações de marketing é a preferência pelos serviços indicados, colagem de tênis e

calçados; troca de solas; colocação de saltos e tacos; remendos de sapatos em

geral e pintura de calçados femininos e/ou masculinos, uma vez que estes são os

serviços mais procurados na opinião dos pesquisados.

Com relação ao nível de satisfação dos clientes percebe-se que os índices

estão muito bons, todas as questões obtiveram níveis acima dos 90% satisfeitos e

67

muito satisfeitos, isso indica que a empresa está bem posicionada com relação ao

atendimento, qualidade de seus serviços, prazos e preços oferecidos.

Esforços de marketing podem ser elaborados para que alguns pontos fracos

que surgiram na análise venham a ajudar a empresa e não a prejudicá-la:

desenvolvimento de um site com informações dos variados tipos de serviços

prestados, preços, data para entrega dos mesmos; uma alteração no horário de

atendimento no período matutino; e divulgações em jornais locais, distribuição de

panfletos com as mesmas informações citadas para o site.

Outra sugestão bastante interessante seria o investimento em um computador

básico, e ainda o software desenvolvido pela Empresarial Soft, denominado

“Programa de sapataria e calçados”, versão 5.6.1.0, de acordo com o desenvolvedor

é um software para gerenciamento de lojas de calçados e sapatarias. Tendo

algumas características como: cadastro de clientes, mala direta, fornecedores,

produtos e vendedores; controle de contas, cheques e formas de pagamento;

cálculo automático de comissões; geração de diversos relatórios; contas a pagar e a

receber; possui função de backup; entre outros recursos. Conforme anexo D.

Finalmente com relação às sugestões obtidas na pesquisa, observou-se que

as questões financeiras ganham destaque, uma vez que, o pagamento dos serviços

através de cheque e cartão de crédito foram os itens mais solicitados. Podendo ser

colocados em prática essas soluções citadas pelos clientes.

Como sugestão para trabalhos futuros acredita-se que o planejamento de

marketing seja um estudo de utilidade para a Sapataria São Crispim, bem como

análises financeiras correlacionando custos e lucro seriam de grande contribuição.

68

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo principal das organizações está cada vez mais voltado à satisfação

do cliente e as empresas não podem relaxar quando se trata de conservar aqueles

que as mantêm. É indispensável manter um relacionamento cada vez mais próximo

do cliente, sob pena de perder a sua preferência.

A principal conclusão da pesquisa é a de que o nível de satisfação geral dos

clientes que freqüentam a Sapataria São Crispim está em 96,21%. Nessa questão a

empresa está muito bem avaliada perante seus clientes e deve manter e tentar

melhorar cada vez mais seus índices de satisfações e serviços prestados.

Uma pesquisa desse nível é de suma importância como fonte de informação

para uma pequena empresa, para poder se adequar as exigências futuras dos seus

clientes, alcançando assim mais um dos objetivos propostos pelo trabalho. Também

foi possível analisar os pontos fortes e fracos, além das ameaças e oportunidades

para a organização indicando uma percepção para seu futuro empresarial.

Os resultados apresentados atenderam as expectativas da empresa e do

acadêmico, uma vez que ambos conseguiram coletar informações para a criação de

uma base de dados na empresa, tiveram também interesse em conhecer a opinião,

descobrir algumas necessidades e desejos dos clientes para avaliar o nível de

satisfação dos mesmos e oferecer serviços de qualidade para esse público.

Os resultados apresentados foram até além das expectativas, trazendo

informações úteis tanto para o acadêmico e a empresa, como para os clientes que

puderam conhecer alguns serviços que a Sapataria São Crispim fornece, porém

desconhecidos para alguns clientes até então. De modo geral a pesquisa foi muito

satisfatória para todos os envolvidos nela.

69

REFERÊNCIAS

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72

APÊNDICES

APÊNDICE A – Organograma Sapataria São Crispim

APÊNDICE B – Pontos fortes e fracos da Sapataria São Crispim

APÊNDICE C – Questionário aplicado aos clientes

73

APÊNDICE – A

ORGANOGRAMA SAPATARIA SÃO CRISPIM

Proprietário

Comercial Operacional

Organograma

74

APÊNDICE – B

PONTOS FORTES E FRACOS DA SAPATARIA SÃO CRISPIM

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Localização da Sapataria (Gráfico 1)

Serviços utilizados (Tabela 9)

Qualidade no atendimento (Gráfico 3)

Horário de atendimento (Gráfico 2)

Cumprimento dos prazos (Gráfico 4)

Formas de pagamento e comunicação (Tabela 10)

Preço (Gráfico 5)

75

APÊNDICE – C

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES

Sou formando do curso de Administração da UNIVALI (Universidade do Vale

do Itajaí) e estou aplicando uma pesquisa, para conclusão de estágio, que busca

identificar o “Nível de Satisfação dos clientes da Sapataria São Crispim”.

Gostaríamos de contar com a sua colaboração para responder um questionário.

Com base em sua experiência de serviços contratados diante da Sapataria,

gostaríamos que o Sr.(a) atribuísse um grau de satisfação para cada um dos itens

relacionados. Para tal avaliação utilize a escala de importância de 1 a 5 (sendo 1 o

grau mínimo de importância e 5 o grau máximo). Obrigado.

CARACTERIZAÇÃO DO PESQUISADO:

a) Sexo: 1. ( ) Feminino 2. ( ) Masculino

b) Faixa etária: 1. ( ) 18-29 anos 2. ( ) 30-39 anos 3. ( ) 40-49 anos 4. ( ) 50-59 anos 5. ( ) 60 anos ou +

c) Estado civil: 1. ( ) solteiro(a) 2. ( ) casado(a) 3. ( ) viúvo(a) 4. ( ) separado/divorciado(a) 5. ( ) outro

d) Nível de escolaridade: 1. ( ) 1o grau completo 2. ( ) 1o grau incompleto 3. ( ) 2o grau completo 4. ( ) 2o grau incompleto 5. ( ) curso superior completo 6. ( ) curso superior incompleto

e) Renda: 1 salário mínimo atual corresponde a R$ 465,00 1. ( ) de 1-3 SM 2. ( ) de 4-6 SM 3. ( ) de 7-9 SM 4. ( ) de 10-15 SM 5. ( ) + de 16 SM

f) Profissão: ___________________ ___

g) Residência: 1. ( ) Baln. Piçarras 2. ( ) Barra Velha 3. ( ) Penha

76

Quais dos serviços abaixo são utilizados pelo Sr.(a):

( ) Pintura de calçados femininos e/ou masculinos

( ) Pintura de jaquetas e bolsas

( ) Colagem de tênis e calçados

( ) Troca de solas

( ) Colocação de fivelas em cintos e sandálias

( ) Colocação de ilhoses em cintos e calçados

( ) Colocação de saltos e tacos

( ) Colocação de zíperes em bolsas, mochilas e botas

( ) Costura e troca de câmara em bolas

( ) Remendo de sapatos em geral.

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DE

CONSUMIDORES DA SAPATARIA SÃO CRISPIM

1. Muito 5. Muito insatisfeito satisfeito

1 2 3 4 5

Quanto a localização da Sapataria São Crispim o Sr.(a) acredita estar

Quanto ao horário de atendimento

Quanto à qualidade no atendimento ao cliente

Em relação ao cumprimento dos prazos estabelecidos

Qualidade em relação ao preço

CONSIDERAÇÕES GERAIS Você recomendaria a Sapataria São Crispim com relação a outros serviços, outro meio (forma) de comunicação com seus clientes e forma de pagamento: Sim ( ) ou não ( ) Em caso afirmativo descreva o que _______________ __

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ANEXOS

ANEXO A – Foto virtual da localização da Sapataria

ANEXO B – Software de Sapatarias – Empresarial Soft

ANEXO C – No passo da recuperação - Abicalçados

ANEXO D – Venda de botas cresce 60% em 24 horas – Portal JJ

ANEXO E – Sistema de franquias para Sapatarias – Sapataria do Futuro

78

ANEXO – A

FOTO VIRTUAL DA LOCALIZAÇÃO DA SAPATARIA

79

ANEXO – B

SOFTWARE DE SAPATARIAS – EMPRESARIAL SOFT

80

ANEXO – C

NO PASSO DA RECUPERAÇÃO - ABICALÇADOS

81

ANEXO – D

VENDA DE BOTAS CRESCE 60% EM 24 HORAS – PORTAL JJ

82

ANEXO – E

SISTEMA DE FRANQUIAS PARA SAPATARIAS – SAPATARIA DO FUTURO

83

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA

A organização cedente de estágio Sapataria São Crispim declara, para os

devidos fins, que o estagiário Diego Moscon, aluno do Curso de Administração do

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale

do Itajaí – UNIVALI, de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horária de estágio

prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de

Estágio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí, 08 de junho de 2009.

______________________________


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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Diego Moscon

Estagiário


Supervisor de campo

Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.

Responsável pelos Estágios em Administração

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