ANÁLISE DE GAPS DA QUALIDADE NO PÓS-VENDA DA CONCESSIONÁRIA LE MONDE CITROËN – BLUMENAU

MUNDIM, Rodrigo Souza A.; AUGUST, Débora Regina. Análise de gaps da qualidade no pós-venda da concessionária Le Monde Citroën – Blumenau. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.2, n.2, p.01-28, Sem I. 2008 ISSN 1980-7031

ANÁLISE DE GAPS DA QUALIDADE NO PÓS-VENDA DA CONCESSIONÁRIA LE MONDE CITROËN – BLUMENAU.

Rodrigo Sousa A. Mundim1

Débora Regina August2

RESUMO

O tema deste trabalho é o gap da qualidade ou lacuna que se forma quando o cliente espera obter um resultado na prestação de serviços e a empresa lhe oferece outro. O campo de observação da pesquisa foi a concessionária Le Monde Citroën, unidade de Blumenau, que comercializa veículos da montadora francesa para um público diferenciado e exigente por qualidade. Trata-se de uma pesquisa de campo, que coletou dados entre uma amostra de 71 clientes da concessionária, dois consultores técnicos e dois gestores de pós-venda. Ainda que, de modo geral, os clientes estejam satisfeitos com a qualidade oferecida pela concessionária quanto à tangibilidade dos serviços, confiança e credibilidade, receptividade dos funcionários, com a garantia esperada e a garantia recebida, bem como a empatia, identificou-se algumas lacunas entre a expectativa dos clientes e o serviço prestado, principalmente em relação aos preços, horário da oficina e reincidência de retornos para solucionar problemas de ruídos nos veículos. Palavras-chave: Qualidade. Gaps. Pós-venda. Citroën. 1 INTRODUÇÃO

Seja na esfera pública ou privada, as relações sociais, políticas e econômicas no

mundo moderno são norteadas por valores de eficiência, competitividade e qualidade, o

que faz com que as empresas mudem seus objetivos, estabelecendo uma visão global de

negócios e de gestão. Na sociedade global, a qualidade faz parte de um paradigma que

norteia todas as ações e procedimentos empresariais. Se num primeiro momento a

qualidade se tornou uma exigência em todo o processo de fabricação de produtos,

tornou-se uma prerrogativa também na prestação de serviços.

Devido à complexidade dos critérios para a mensuração da qualidade no setor de

prestação de serviços é de importância fundamental que se leve em conta as percepções

do cliente em relação à qualidade baseado em suas expectativas. Em outras palavras:

por mais que a empresa mantenha um programa de desenvolvimento e

acompanhamento da qualidade total, esse programa só será bem sucedido se for baseado 1 Professor Orientador. Graduado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Mestrado em Turismo e Hotelaria pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI). 2 Graduada em Administração de Empresas com Habilitação em Marketing pelo Instituto Blumenauense de Ensino Superior – IBES (dé[email protected]).


nas necessidades e desejos dos clientes. No setor de serviços não são os critérios

objetivos que determinam a qualidade, mas o modo como os clientes percebem

subjetivamente a qualidade.

Diante do exposto, a relevância acadêmica dessa pesquisa está em servir de

referência para outros trabalhos a serem desenvolvidos futuramente na área, ao passo

que a relevância social está em identificar lacunas ou gaps na qualidade do serviço

prestado ao cliente da concessionária Citroën, unidade de Blumenau. Pelo fato de lidar

com um público-alvo diferenciado, de alto poder aquisitivo, de nível sócio-cultural

distinto e que tem preferência pelos carros importados, em função de variáveis como:

vantagens em relação a capacidade e desempenho do motor, economia, conforto, dentre

outros, tem-se que são clientes com necessidades, desejos e expectativas específicas,

que requerem da empresa um atendimento personalizado, eficaz e eficiente.

2 MARKETING: ALGUNS CONCEITOS

O conceito de marketing evoluiu com as próprias oportunidades de marketing e

com o próprio significado atribuído a essa atividade. Em seus primórdios, o marketing

era relacionado com promoções feitas pelas empresas para vender mais.

Muitas pessoas crêem que significa o mesmo que vendas. Outras pensam que marketing é o mesmo que vendas e publicidade. Outras ainda acreditam que o marketing tem algo a ver com a disponibilização de produtos nas lojas, organização nas prateleiras e manutenção de estoques para vendas futuras. Na realidade, o marketing inclui todas essas atividades e muito mais (LAMB et al., 2004, p.6).

No entanto, o conceito de marketing é mais complexo e envolve desde o

processo de planejamento e execução da idéia de desenvolver determinado produto ou

serviço, até o preço, promoção e distribuição dos produtos ou serviços. Na verdade, o

marketing é concebido como um sistema em que se cria trocas que satisfaçam os

objetivos de empresas e consumidores.

Conforme Czinkota (2001), o conceito de marketing na perspectiva

organizacional é baseado em três princípios fundamentais: a empresa existe para

satisfazer as necessidades de seus clientes, a organização tem que fazer um esforço

integrado para atingir os seus objetivos e o enfoque do sucesso que se pretende alcançar

tem que ser tanto a curto quanto a longo prazo.


Uma definição de marketing proposta por Stevens (2001, p. 4) é a de que “o

marketing direciona as atividades que envolvem a criação e distribuição de produtos em

segmentos de mercado identificados.”

O marketing é concebido numa visão sistêmica em que há interconexão entre o

processo de compra, venda, satisfação de necessidades do consumidor, vantagens pós-

venda e lucratividade para a empresa dentre outros. Na verdade, o sistema de marketing

afeta toda a organização em toda a cadeia produtiva: por exemplo, os vendedores

precisam aplicar o conceito de marketing para atrair e satisfazer as necessidades dos

consumidores e a qualidade de vida, necessidades e expectativas das pessoas são

variáveis importantes a serem levadas em conta num planejamento de marketing. Por

outro lado, os empresários utilizam o sistema de marketing para fortalecer os negócios

ao mesmo tempo em que é necessário fazer propagandas e investir na imagem

institucional da empresa para alavancar novos negócios.

É com base no sistema de marketing que as empresas e todas as pessoas

envolvidas no processo de compra e venda orientam as suas decisões. Para Kotler

(1993) uma sociedade deve adotar um sistema de marketing franqueado em cinco

alternativas: maximizar o consumo, maximizar a satisfação do consumidor, maximizar a

escolha e a qualidade de vida.

A maximização do consumo é perfeitamente visível numa sociedade que utiliza

o marketing para imprimir apelos consumistas na divulgação de seus produtos. Portanto,

procura-se maximizar o consumo através de propagandas que associam a felicidade,

bem-estar, bom gosto, estilo e singularidade à compra de determinado produto. “A

premissa por trás disso é a de que, quanto mais as pessoas gastam, compram e

consomem, mais felizes elas se tornam” (KOTLER, 1993, p. 10).

2.1 PROCESSO DE MARKETING E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“O processo de marketing consiste em analisar oportunidades de marketing,

pesquisando e selecionando mercados-alvos, delineando estratégias, planejando

programas e organizando, implementando e controlando o esforço de marketing”

(KOTLER, 2000 p. 108).


De acordo com Lamb et al. (2004) o processo de marketing é complexo e inclui

diferentes etapas. Cada fase integrante do processo de marketing está sumarizado a

seguir:

a) captura, análise e interpretação de informações sobre o ambiente;

b) entendimento da missão da organização e do papel que o marketing exerce na

realização dessa missão;

c) identificação dos benefícios que os clientes esperam obter e as necessidades e

desejos que eles esperam ser satisfeitos pela organização;

d) desenvolvimento de estratégias de marketing voltadas para o mercado-alvo

específico que levem a ações do composto de marketing;

e) implementação da estratégia;

f) avaliação periódica dos esforços de marketing.

Em todos os campos da vida humana, sentir-se satisfeito com alguma coisa é

motivo de bem-estar. Para o consumidor, não há nada pior do que realizar uma compra

ou contratar um serviço e não se sentir satisfeito. De acordo com Kotler e Keller (2006,

p. 142): “Satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da

comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as

expectativas do comprador .”

Ainda segundo Kotler e Keller (2006), o cliente satisfeito volta para comprar

mais, mantém laços afetivos com a empresa e faz propaganda positiva, recomendando

os produtos ou serviços da empresa. No entanto, nem todos os clientes insatisfeitos

reclamam diretamente para a empresa e fazem propaganda negativa entre pessoas

conhecidas e aquelas mais próximas de seu círculo de relacionamentos.

De acordo com Czinkota (2001) a maneira mais fácil e eficiente de medir a

satisfação do cliente é a abordagem de desconfirmação da expectativa, ou seja,

comparando as expectativas com as percepções. Se o serviço oferecido é melhor ou

igual ao esperado, indicada que ele atingiu o objetivo de satisfação dos consumidores.

2.2 QUALIDADE: IDENTIFICANDO GAPS OU LACUNAS

Do final do século XX em diante a qualidade passou a vigorar numa perspectiva

mundial em conseqüência da globalização. No meio empresarial, as orientações

voltadas para a satisfação do cliente influenciaram no campo do marketing, tanto de


produtos quanto de serviços. O fato é que a qualidade tornou-se uma exigência na

sociedade atual e levou a debates sobre a definição do próprio conceito de qualidade.

Kotler e Keller (2006, p. 145) definem a qualidade em produtos e serviços como

“a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua

capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.”

No entanto, trata-se de uma definição da qualidade centrada nos propósitos de

satisfação dos clientes, uma vez que o cliente julgará a qualidade pelo tipo de

atendimento que recebeu.

Para Juran (1992, p. 9) a qualidade está ligada diretamente às características do

produto e a ausência de deficiências ou falhas. “Aos olhos dos clientes, quanto melhores

as características do produto, mais alta a sua qualidade. [...] quanto menos deficiências,

melhor a qualidade.”

Já para Grönroos (1993) a qualidade na prestação de serviços tem duas

dimensões: “uma dimensão técnica, ou resultado técnico e uma dimensão funcional ou

relacionada ao processo”. Ou seja, a dimensão do resultado técnico se refere ao modo

como o cliente percebe o serviço prestado ou como a qualidade lhe foi entregue após a

conclusão do serviço. Já a qualidade funcional ou a qualidade relacionada ao processo

não pode ser medida objetivamente pelos clientes devido a necessidade de solução

técnica de um problema.

Portanto, se na avaliação do cliente, o serviço prestado deixou a desejar quanto à

qualidade, se isso aconteceu por causa de problemas técnicos que não puderam ser

previstos antecipadamente, não se pode afirmar que não houve qualidade. Ainda que o

cliente seja influenciado pelos eventuais problemas técnicos, na sua concepção, essa

dimensão da qualidade também influencia no modo como ele percebe o serviço. E neste

caso, a qualidade total percebida pelo cliente é mais baixa do que poderia ter sido.

Como os serviços são basicamente intangíveis e passam por processos subjetivos

em que as atividades de produção e consumo são paralelas, Grönroos (1993) menciona a

variação da interação entre clientes e fornecedores dos serviços como um dos principais

indicadores da qualidade. “O que acontece nessas interações, as chamadas interações

comprador-vendedor (ou contatos com serviços) terão obviamente um impacto crítico

sobre o serviço percebido” (GRÖNROOS, 1993, p. 48).

O termo gap que pode ser traduzido por hiato ou lacuna é utilizado na literatura

da qualidade para se referir à diferença entre a qualidade do serviço como ela é


percebida pelo cliente e como ela é oferecida pela empresa prestadora de serviços

(HOFFMANN e BATESON, 2006).

Berry et al. (apud GRÖNROOS, 1993) desenvolveram um modelo de análise do

gap da qualidade com o objetivo de auxiliar os gestores da qualidade a identificarem

diferenciais na percepção da qualidade em relação aos clientes que, ao serem reparados,

contribuem para a melhoria contínua.

Trata-se de uma estrutura básica inspirada nos estudos de Parasuraman e

Zeithaml et al (1988) que demonstra esquematicamente as etapas a serem seguidas no

processo de planejamento e monitoramento da qualidade no setor de serviços. Sendo

assim, os gaps identificados pelos pesquisadores são classificados em cinco: o gap na

percepção da gerência, o gap na especificação da qualidade, o gap na entrega de

serviços, o gap nas comunicações com o mercado e o gap na qualidade percebida do

serviço.

O que Grönroos (1993) chama de gap da qualidade, autores como Hoffman e

Bateson (2006, p. 359) chamam de “lacuna de serviço: distância entre a expectativa do

cliente e sua percepção do serviço realmente prestado.”

Os demais gaps, de 1 a 5 no modelo proposto por Grönroos (1993),

correspondem aos modelos de lacunas propostos por Hoffman e Bateson (2006, p. 359),

em que

Conceitualmente, o processo de qualidade do serviço pode ser examinado em termos de lacunas entre expectativas e percepções da gerência, dos funcionários e dos clientes. A mais importante delas, a lacuna de serviço, é observada entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço realmente prestado.

As lacunas às quais se referem Hoffman e Bateson (2006) são parafraseadas a

seguir:

a) lacuna de conhecimento: expressa a diferença entre o que os clientes esperam

e o que a gerência percebe que os clientes esperam;

b) lacuna de padrões: diferença entre o que a gerência percebe que os clientes

esperam e as especificações de qualidade estabelecidas para a prestação do serviço;

c) lacuna de execução: diferença entre as especificações de qualidade

estabelecidas para a prestação do serviço e sua qualidade real;

d) lacuna de comunicações: diferença entre a qualidade real do serviço prestado

e a divulgada nas comunicações externas da empresa.


Independente de serem tratados como gaps ou lacunas, a idéia das duas

propostas mencionadas acima é identificar pontos de vista diferenciados sobre a

qualidade na percepção do cliente que recebe o serviço e do prestador de serviços

responsável pelo planejamento e pela entrega dessa qualidade ao cliente.

“Essencialmente, o objetivo da empresa de serviço é fechar a lacuna, ou pelo menos

estreitá-la ao máximo” (HOFFMANN e BATESON, 2006, p. 359). A figura 1 permite

visualizar o modelo de análise do gap da qualidade de acordo com os estudos de

Parasuraman e Zeithaml et al. (apud HOFFMANN e BATESON, 2006) no contexto de

sua complexidade, detalhando as conexões entre um gap e outro com enfoque na

qualidade esperada e percebida pelo cliente e a qualidade que é oferecida pela empresa.

O serviço esperado resulta de experiências passadas dos consumidores, de suas

necessidades pessoais e da comunicação boca a boca. O serviço percebido é resultado

de decisões e atividades internas da empresa que formam um ciclo: as percepções da

gerência com relação às expectativas dos clientes norteiam as decisões quanto às


especificações da qualidade do serviço, que são seguidas pela organização no momento

da entrega do serviço.

Quanto ao cliente, ele experimenta a entrega do serviço e o seu processo de

produção como um componente da qualidade que está relacionado ao processo e à

solução técnica recebida que influi nos resultados. Os gaps de 1 a 4 exemplificados na

figura influenciam o gap final, isto é, aquele entre o serviço esperado e o serviço

recebido.

Para medir as expectativas e as percepções do cliente sobre a qualidade do

serviço utiliza-se: gap 1= discrepância entre expectativas dos usuários e percepções dos

gerentes sobre essas expectativas; gap 2 = discrepância entre percepção dos gerentes das

expectativas dos usuários e especificação de qualidade nos serviços; gap 3 =

discrepância entre especificação de qualidade nos serviços e serviços realmente

oferecidos; gap 4 = discrepância entre serviços oferecidos e aquilo que é comunicado ao

usuário; gap 5 = discrepância entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele

tem dos serviços oferecidos.

2.3 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO (SERVQUAL)

Dentre as ferramentas disponíveis para mensurar a qualidade do serviço

prestado, a escala SERVQUAL é uma das mais utilizadas. Trata-se de uma escala de 44

categorias que mede expectativas e percepções do cliente a respeito das cinco

dimensões da qualidade do serviço: tangíveis, confiabilidade, atendimento, segurança e

empatia.

A escala SERVQUAL é composta de duas seções com 22 perguntas cada uma:

na primeira avalia-se as expectativas do cliente em relação à qualidade do serviço

oferecido e na segunda avalia-se a percepção da qualidade oferecida. A seguir, faz-se

uma explanação das cinco dimensões da qualidade na perspectivas de Hoffman e

Bateson (2006) abrangida pela escala SERVQUAL.

A primeira delas é a dimensão dos tangíveis. Já que uma empresa presta serviços

e os serviços são intangíveis, a escala SERVQUAL avalia as expectativas e percepções

do cliente sobre as evidências tangíveis que norteiam os serviços prestados. A

expectativa dos tangíveis (o que o cliente espera) é avaliada em torno da aparência dos


equipamentos, condições das instalações físicas, aparência dos funcionários e condições

e aparência dos materiais necessários para a execução do serviço.

Já a percepção dos tangíveis (o que o cliente vê ou recebe com o serviço

prestado) é comparada com as expectativas iniciais para confirmar se o serviço prestado

corresponde às expectativas iniciais do cliente.

A dimensão da confiabilidade é mensurada a partir da coerência e da confiança

inspirados pela empresa ao desempenhar o serviço. Na expectativa de confiabilidade são

avaliados itens como: se a qualidade é padrão ou variável, se a empresa cumpre as

promessas feitas aos clientes e se em caso de danos a empresa os repara imediatamente

sem custos para o cliente. Já as percepções de confiabilidade analisam os mesmos

parâmetros utilizados para as expectativas a fim de confirmar se elas se mantêm ou são

frustradas em algum momento da prestação do serviço.

“Os clientes percebem a confiabilidade como a mais importante das cinco

dimensões da Servqual. Consequentemente, a falha em prestar serviços confiáveis quase

sempre se traduz no insucesso da empresa” (HOFFMAN e BATESON, 2006, p. 369).

A dimensão do atendimento é outro item avaliado pela escala SERVQUAL e

refere-se ao compromisso de uma empresa de prestar os serviços no tempo, no prazo e

com a qualidade prometida. Sendo assim, as expectativas de atendimento são avaliadas

a partir de itens como: informação por parte dos funcionários sobre quando, exatamente,

os serviços serão realizados; prestação de serviços no prazo, hora e local combinado;

disposição dos funcionários para ajudar o cliente e pronta resposta às suas solicitações.

Ao se avaliar a expectativa e a percepção da segurança, a escala SERVQUAL

prioriza a investigação de aspectos relativos à competência (conhecimento e habilidade)

da empresa para realizar os serviços, a cortesia dos funcionários e a segurança das

operações realizadas.

São avaliados junto aos clientes itens como: os funcionários são habilidosos?

Agem com profissionalismo? Os funcionários são corteses, educados e cuidadosos

quando interagem com os clientes e seus bens? São polidos e protegem os pertences dos

clientes durante a prestação dos serviços? Os funcionários trabalham e se empenham no

sentido de eliminar riscos, eventuais acidentes ou danos para o cliente e seu patrimônio?

E assim por diante.

A mensuração da empatia é o quinto e último item da escala SERVQUAL para a

mensuração da qualidade do serviço e se baseia em questões tais como: atenção


individualizada ao cliente, se o horário de funcionamento e atendimento contempla a

todos os clientes, se os funcionários e a empresa são comprometidos com os interesses

de seus clientes e se atendem às suas necessidades específicas.

Neste trabalho optou-se por tomar por referência alguns dos principais critérios

das cinco dimensões da qualidade, porém, reaplicando as mesmas perguntas feitas aos

clientes, desta vez aos gerentes, para que se possa comparar os dois lados da qualidade:

na expectativa e percepção do cliente e na perspectiva e percepção dos gerentes e

supervisores de qualidade.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Quanto aos procedimentos, esta pesquisa se caracteriza como uma pesquisa de

campo, uma vez que “os trabalhos de coleta de dados pelo pesquisador são efetuados

em campo, ou seja, onde acontecem espontaneamente os fenômenos pesquisados, sem a

interferência do pesquisador sobre eles” (SILVA e GRIGOLO, 2002, p. 32).

Trata-se de um tipo de pesquisa que oportuniza uma aproximação mais íntima

com o objeto que pretende investigar, mas também a possibilidade de conhecer e

produzir conhecimento a partir das situações encontradas no campo.

Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa, em que ambiente

natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave, e

quantitativa, uma vez que, também, foram empregados conhecimentos de estatística

para calcular a amostra de pesquisados, bem como para a interpretação e análise dos

dados.

A pesquisa foi realizada na concessionária de veículos Le Monde, revendedora

autorizada dos veículos da montadora francesa Citroën tanto importados quanto

fabricados no Brasil. A unidade de negócios da empresa em Blumenau pertence a uma

cadeia de concessionárias, presente em 22 estados brasileiros.

A unidade de Blumenau está em atividade desde 2001, localizada na Rua São

Paulo, no bairro Itoupava Norte e atende a uma clientela diferenciada e exigente.

Atualmente possui 22 funcionários entre gerentes, supervisores, vendedores, mecânicos

e consultores técnicos.

Funcionam agregados no mesmo local a revendedora de carros e show-room de

automóveis, a parte administrativa da unidade de negócios e a oficina autorizada que


presta atendimento exclusivo aos clientes. São registrados mensalmente, em média, 100

passagens de veículos pela oficina, seja para revisões de rotina ou para reparar danos

causados por eventuais panes elétricas ou mecânicas.

A empresa oferece assistência especializada com socorro 24 horas, e dispõe

também do serviço leva-e-traz, nos casos em que o cliente interrompe o seu trajeto por

conta de alguma pane inesperada e necessita ser conduzido até o seu destino. A empresa

disponibiliza ainda uma linha de atendimento 0800 como parte se seu programa de

marketing de relacionamento. O pós-venda é realizado no momento em que o cliente,

após a compra, traz o carro para a oficina mecânica.

A empresa mantém o Programa de Incentivo Pós-Venda de Excelência no

Atendimento a Clientes, dentre outras ações institucionais, além da pesquisa de

satisfação de clientes intitulada Customer Care, aplicada a uma amostra aleatória de

clientes que utilizam os serviços de oficina da concessionária.

Nessa pesquisa, a seleção da amostra de indivíduos pesquisados foi feita através

de cálculo amostral proposto por Barbetta (2002), levando em conta alguns critérios

básicos. Trata-se de uma amostra intencional, uma vez que o grupo de indivíduos

pesquisados foram escolhidos intencionalmente para a pesquisa. Cabe considerar que

toda pesquisa está sujeita a um viés, que são desvios que podem influenciar os

resultados, e também ao erro amostral, que é a diferença entre o valor que a estatística

pode acusar e o verdadeiro valor do parâmetro que se deseja estimar.

Por esse motivo, foi feito o cálculo do erro amostral, que determina um

percentual mínimo aceitável de erro, utilizando a seguinte fórmula:

n0 representa a primeira aproximação no tamanho da amostra e E0 é o erro amostral

tolerável. Por exemplo, 4% = 0,04

Conforme Barbetta (2002), para calcular o tamanho da amostra também vai ser

preciso utilizar a seguinte fórmula:


Em que N é o número de elementos da população e n é o tamanho da amostra.

Sendo assim, ao se considerar que a oficina da concessionária Le Monde Citroën

registra um movimento mensal de 100 clientes ao mês procedeu-se ao seguinte cálculo

para definir a amostra:

N = 100, ou seja, o número de elementos da população,

n = o tamanho da amostra a ser definida.

E0 = 6,5

N = 100

E0 = 0, 065

n0 = 1 / (E0)2

n0 = 1 / (0,065)2

n0 = 236,69

n = (N . n0) / (N + n0)

n = (100. 236,69) / (100 + 236,69)

n = 70,29 pesquisados

Para definir o percentual de indivíduos pesquisados, procede-se ao seguinte cálculo:

N = 100

E0 = 0, 065

n = 70,29% pesquisados = 70,29% da população

Nível de confiabilidade de 95%

De acordo com o cálculo amostral fundamentado em Barbetta (2002), a amostra

de pesquisados foi arredondada para 71 indivíduos, o que representa um percentual de

71% da população que utiliza mensalmente os serviços de oficina da Concessionária Le

Monde em Blumenau.

Dentre os consultores técnicos e os respectivos gestores foi considerada a

população total, ou seja, dois consultores técnicos e dois gestores.

Como instrumento de coleta de dados para a pesquisa foram utilizados três

questionários distintos: um que foi aplicado junto aos 86 clientes de pós-venda, um para

os consultores técnicos e outro para os gerentes e/ou supervisores de qualidade da

empresa no período entre agosto e outubro de 2007. A idéia era coletar os dados junto

aos clientes no momento em que o atendimento era prestado na oficina, porém, muitos

alegaram falta de tempo e solicitaram que lhes fossem enviados por e-mail.


Os questionários foram elaborados com questões abertas de forma a

proporcionar a análise e a leitura descritiva dos dados fornecidos pelos clientes internos

e externos da empresa. Foi utilizado o modelo da escala SERVQUAL, ferramenta de

medida dos serviços de qualidade, que possibilita avaliar o que se oferece, levando em

conta a expectativa do usuário, a partir das 5 dimensões: tangibilidade, confiabilidade,

credibilidade, receptividade, garantia e empatia.

Depois de analisados, os dados foram comparados para avaliar a existência ou

não de gaps da qualidade com base nos critérios descritos.

a) gap 1: percepção gerencial – foi avaliado o modo como os gestores percebem

as expectativas de qualidade do cliente e, com base nessa percepção, como os

funcionários são orientados para prestar o serviço;

- Verificou-se se existem interfaces entre empresa x cliente para saber se as

necessidades dos clientes são conhecidas e atendidas pela empresa, mas também para

conhecer as expectativas dos clientes em relação ao atendimento recebido;

- Avaliou-se a comunicação organizacional e de que forma ela repercute a

expectativa dos clientes;

- Avaliou-se a opinião dos consultores de técnicos quanto ao que eles acreditam

ser as necessidades dos consumidores e também comparar o desempenho deles com

base no feedback recebido de seus gerentes e/ou supervisores.

b) gap 2: especificação da qualidade – verificou-se na pesquisa se existe

diferença entre a visão que se tem das especificações da qualidade por serviço e as

percepções que os gerentes têm das expectativas da qualidade. Isso permitiu identificar

variáveis como: falhas no planejamento, procedimentos insuficientes e/ou inadequados,

mau gerenciamento do planejamento; falta de estabelecimento de metas claras na

organização; e suporte deficiente do planejamento da qualidade por serviço por parte da

alta gerência;

c) gap 3: Entrega dos serviços – verificou-se na pesquisa se as especificações da

qualidade são atendidas pelo desempenho do processo de produção e entrega dos

serviços.

d) gap 4: Comunicações com o mercado – verificou-se se há discrepância entre

as promessas feitas no momento da comunicação da empresa com o mercado e o serviço

realmente entregue;


e) gap 5: Qualidade percebida – verificou-se se a qualidade percebida do serviço

corresponde às expectativas iniciais do cliente.

Assim, foi possível avaliar a qualidade dos serviços prestados como um todo e

também verificar que dimensões dessa qualidade requererem maior atenção por parte da

concessionária para atender as necessidades e expectativas dos clientes.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Os dados para a pesquisa foram coletados através de questionário aplicado no

mês do entre agosto de 2007 entre os dois consultores técnicos que compõem a equipe,

dois gestores de vendas e 71 clientes. Como houve certa demora na entrega dos

questionários respondidos pelos clientes, os dados foram analisados no mês de outubro

na seguinte ordem: questionários dos clientes, questionários dos consultores técnicos e

questionários dos gestores.

4.1 PERFIL DO CLIENTE

A pesquisa apurou o perfil dos clientes pesquisados é composto de empresários,

na sua maior parte, profissionais liberais e outros, dentre eles: aposentados,

administradores financeiros e educacionais, um juiz do trabalho e duas donas de casa.

Numa incidência menor estão os gestores de empresas e os executivos. Isso significa

que os clientes da Le Monde Citroën confirmam a premissa de pesquisa quanto à classe

social média alta. A maioria recebe remuneração acima de 10 mil, bem como aqueles

que recebem remuneração entre R$ 3 mil e R$ 5.999,00. Dentre os pesquisados

constatou-se que o modelo Xsara Picasso é o modelo preferido dentre os carros de luxo

seguido do modelo C3 e C3XTR. O modelo C4 VTR e Berlingo são os que obtiveram

menor percentual.

4.1.1 Quanto a tangibilidade

Quando se questionou os pesquisados sobre a organização e limpeza do

ambiente o índice satisfação auferiu 100% de satisfação entre os critérios ótimo e bom;

já quando se ouviu os pesquisados sobre a disposição das ferramentas na oficina


concluiu-se que os clientes não prestam atenção à esses detalhes, mesmo porque nem

sempre é o dono do carro que o leva à oficina, mas sim seus funcionários, motoristas ou

outros terceiros. A mesma conclusão serve para os equipamentos e tecnologias

empregadas no pós-venda.

4.1.2 Confiança e credibilidade

Por se tratar, neste tópico, de uma série de questões descritivas, os resultados

foram analisados da seguinte maneira: agrupou-se as respostas por semelhança e/ou

afinidade, destacando entre todas da amostra coletada somente as mais relevantes.

Considerando o grande número de respostas descritivas a serem analisadas, se evitou

repetições cansativas na interpretação dos dados. De um modo geral, a pesquisa apurou

que os clientes pesquisados têm as suas expectativas atendidas em relação ao que

esperam receber e o serviço recebido. O quadro 1 detalha as principais lacunas

identificadas.

Identificadas as principais lacunas no que se refere a confiança e credibilidade,

estes itens comporão um quadro de gap geral ao final das análises dos demais itens que

serão analisados, seguido de sugestões para solução dos problemas.

4.1.3 Garantia esperada e garantia recebida

A maioria dos pesquisados revelou que está satisfeita com a garantia esperada e

a garantia recebida em relação ao atendimento dos funcionários. Cinco pesquisados

deixaram a questão em branco e dos outros 7, apenas um se revelou insatisfeito. O seis

pesquisados restantes, embora satisfeitos, demonstraram-se exigentes e afirmaram que

as melhorias contínuas sempre devem ser perseguidas. Destaca-se a seguinte resposta de


um pesquisado insatisfeito: “Neste quesito não me foi esclarecido nada. Pode ser

melhorado. Apesar de serem corteses, não me informaram detalhes sobre as garantias.”

Dentre os pesquisados mais exigentes, destacam-se as seguintes respostas: “O

atendimento deve ser crescente, os funcionários são prestativos, mas a evolução é

necessária”; “Sempre pode melhorar”, e “Melhorar sempre é a fórmula para a qualidade.

Está bom, mas sempre pode melhorar ainda mais.”

Na questão seguinte, quando se perguntou aos clientes sobre a

satisfação/insatisfação com a avaliação geral dos serviços, no que se refere às garantias

recebidas e as garantias esperadas, houve reincidência em reclamações anteriores,

quanto à falta de esclarecimentos sobre o que estaria causando ruídos estranhos no carro

e à omissão do funcionário em apresentar as garantias ao cliente. O quadro 2 resume as

principais lacunas identificadas.

Estes dados serão analisados em conjunto com os demais num quadro de gap

geral que inclui sugestões para solução dos problemas identificados.

4.1.4 Quanto a empatia

Nesse conjunto de itens que compõem o questionário, os clientes foram

solicitados a manifestar, dentre outros aspectos, a satisfação/insatisfação quanto à

atenção individualizada, atendimento personalizado e empenho dos funcionários em

atender às suas necessidades de informação. Dado o grande número de clientes

satisfeitos na pesquisa, a atenção individualizada pode ser melhorada como parte da

busca por melhorias contínuas e compromisso com o cliente.

“Isso significa que as pessoas se preocupam em conhecer você e atender as suas

necessidades”, disse uma pesquisada. Outro pesquisado respondeu: “Quando você

chega num lugar e te chamam pelo nome é sinal que você é respeitado como cliente.”


De acordo com Kotler (2000), praticar a empatia significa, muitas vezes, se

colocar no lugar do cliente para avaliar o próprio atendimento e o atendimento de suas

necessidades. Também é partir do princípio que cada cliente é único, tem necessidades e

desejos próprios e o atendimento diferenciado é uma dessas necessidades.

Os preços dos serviços prestados pela oficina também foram avaliados pelos

pesquisados e, ao contrário dos altos índices de aprovação para outros critérios ligados

ao atendimento, qualidade e garantias oferecidas e recebidas, acusou grande proporção

de insatisfação. Ao serem questionados sobre o diferencial de valores entre aqueles

cobrados pela Citroën e pela concorrência e, que aspectos poderiam ser superados na

relação custo x benefício, registrou-se três categorias de respostas: a dos clientes que

acham caro (47 pesquisados), a dos clientes que não sabem responder (8 pesquisados) e

daqueles que preferem pagar um pouco mais pela qualidade do serviço prestado pela

oficina autorizada Citroën (16 pesquisados).

Dentre os clientes que consideram o preço da revisão por pacote fechado da

Citroën menos atrativo que o da concorrência destacam-se duas respostas relevantes: a

de uma cliente que afirmou “O preço da revisão é muito elevado. Assusta o cliente que,

muitas vezes, recorre a outra oficina, com qualidade de serviço técnico recomendada,

porém, a um preço significativamente menor”; e a de outro pesquisado que disse:

“Confesso que levei um susto na primeira revisão, pois já tive um outro veículo no qual

também fiz revisão e em relação ao preço a empresa está bem acima dos preços atuais

de mercado.”

Outros pesquisados afirmaram que: “As revisões da marca Citroën ainda

trabalham em um patamar elevado, com isso a relação custo x benefício pode sofrer

mudanças”; “Na concorrência, o preço de revisão é menor” e “É muito caro”. Um outro

pesquisado respondeu: “A empresa ainda tem que melhorar muito nesse item, pois as

outras pessoas que conheço que têm um carro da Citroën reclamam muito dos preços.”

Essa fala desse pesquisado remete aos fundamentos de Kotler e Armstrong

(2003) e Kotler e Keller (2006), a respeito das conseqüências da insatisfação do cliente,

ou seja, muitas vezes, ele não reclama diretamente com a empresa e acaba fazendo

propaganda negativa entre outras pessoas de seu relacionamento.

Portanto, preço de revisão pacote fechado é um item a ser analisado pelos gestores

de pós-venda. O quadro 3 resume as principais lacunas identificadas.


Estes dados serão analisados em conjunto com as lacunas identificadas nos

tópicos anteriores, num quadro específico em que se apresenta sugestões para solução

dos gaps verificados.

4.2 CONSULTORES TÉCNICOS

Para os consultores técnicos utilizou-se os mesmos critérios observados aos

clientes e gestores, com perguntas abertas sobre indicadores dos cinco gaps na

qualidade: tangibilidade dos serviços, confiança e credibilidade do cliente, receptividade

dos funcionários no atendimento, garantia esperada e garantia recebida e empatia.

Ao serem questionados sobre as expectativas quanto à organização e limpeza da

loja e o serviço prestado pela concessionária os consultores de técnicos afirmaram que

essa é uma das prioridades da concessionária à qual eles se dedicam. Já quanto a

disposição das ferramentas na oficina, o consultor 1 comentou: “Não sei se os clientes

prestam muita atenção nisso, estão sempre apressados e ficam pouco tempo na oficina”,

enquanto que o consultor 2 complementou: “Nenhum cliente comentou algo nesse

sentido até hoje.” Respostas semelhantes dos consultores técnicos foram verificadas

quanto à percepção dos clientes sobre os equipamentos e tecnologias oferecidos pela

oficina.

Portanto, a análise para esse conjunto de critérios quanto à tangibilidade é de que

os consultores técnicos acreditam que o cliente está recebendo o que espera em termos

de organização e limpeza do ambiente e aparência física das instalações, mas que não

prestam tanta atenção quanto à disposição das ferramentas na oficina e em relação aos

equipamentos e tecnologias disponíveis. Consoante Hoffman e Bateson (2006), o

gerenciamento das operações é uma forma de eliminar lacunas na qualidade, sejam elas

percebidas ou não pelos clientes.


No item confiança e credibilidade, o consultor 2 foi mais específico: “O que

mais desagrada os clientes é ter de voltar à oficina para resolver um barulho no carro

que não foi eliminado da primeira vez.” Tem-se, então, na percepção dos consultores,

que existe um gap no que se refere ao que o cliente espera e o que ele recebe no item

confiança e credibilidade. Já no que se refere às garantias, ainda que os consultores

tenham percebido que a maior causa de insatisfação dos clientes sejam os ruídos

estranhos no carro, todos são atendidos e recebem as garantias prometidas. Porém, uma

lacuna foi identificada pelos consultores técnicos no critério sobre as informações dos

funcionários da oficina.

“Quando o cliente já trouxe o carro na oficina por causa de algum problema e

volta com ele pelo mesmo problema a primeira pergunta que eles fazem é porque o

problema voltou a acontecer” (CONSULTOR 1). O consultor 2 afirmou que “Nem

sempre os clientes saem convencidos ou satisfeitos com as explicações sobre os ruídos,

mas com as demais informações creio que eles saiam satisfeitos.”

De acordo com Hoffman e Bateson (2006), é importante que, identificadas as

lacunas, os gerentes e gestores da qualidade considerem as expectativas do cliente e a

ótica da empresa em relação à qualidade dos serviços prestados para identificar

inconsistências no que diz respeito ao desempenho dos serviços.

Quanto aos prazos de entrega dos serviços, os consultores percebem que os

clientes estão satisfeitos, com exceção do horário de funcionamento da oficina, que

acaba se refletindo nas exigências de prazo do cliente. Nesse ponto, relembra-se Kotler

(2000) ao afirmar que identificar necessidades e atendê-las é uma forma de satisfazer o

cliente, e cliente satisfeito é mais fácil de ser retido e fidelizado.

No item que analisou a receptividade dos funcionários no atendimento, houve

um consenso entre os consultores técnicos quanto a satisfação dos pesquisados. Já

quando os consultores técnicos da concessionária Le Monde foram solicitados a

informar sobre como eles percebem a satisfação do cliente com o horário de

funcionamento da oficina, perdeu-se a linearidade nas respostas. “Muitos clientes

reclamam do horário de funcionamento em horário comercial. Alguns já sugeriram não

fechar para o almoço, atender em regime de plantão e esticar o horário até às 10 da

noite” (CONSULTOR 1).

“Muitos dos nossos clientes estão ocupados o dia inteiro e não têm tempo para

trazer o carro na oficina em horário comercial. Por isso é que eles trazem o carro em


cima da hora, seja para o atendimento de oficina ou para lavação, sobrecarregando as

tarefas” (CONSULTOR 2).

Nesse critério, uma vez que os clientes pesquisados demonstraram índices

consideráveis de insatisfação em relação ao horário da oficina e que isso foi claramente

perceptível pelos funcionários, é um gap que precisa ser avaliado pelos gestores de pós-

venda da concessionária.

Nesse conjunto de respostas, os consultores técnicos comentaram sobre o que os

clientes esperam e o que eles recebem em termos de atenção individualizada,

atendimento personalizado, empenho do funcionário para atender as suas necessidades

de informação e quanto à campanha de comunicação da empresa.

Para o consultor 1, “todos os clientes recebem atenção individualizada: cada

caso é um caso”, enquanto que o consultor técnico 2 arrematou: “cada cliente é atendido

como se fosse o único. É isso que a empresa espera que façamos.” Já quanto ao

atendimento personalizado, “Sempre me refiro aos clientes pelo nome para que eles se

sintam especiais” (CONSULTOR 1). Inclusive, esse foi um dos aspectos elogiados

pelos pesquisados para essa mesma questão. Os mesmos procedimentos foram

observados pelos clientes e consultores técnicos em relação ao atendimento

especializado.

Já quanto ao empenho do funcionário para atender as necessidades de

informação do cliente, os consultores técnicos acreditam que o cliente recebe

exatamente aquilo que espera. “Se não temos a resposta na hora, vamos atrás, e se o

cliente não está na loja, telefonamos para dar uma previsão de quando sua dúvida será

respondida” (CONSULTOR 2).

Já quanto à campanha de comunicação da empresa, os consultores técnicos

acreditam que corresponda às expectativas do cliente. “Todas as estratégias de mídia da

Citroën são voltadas para as exigências do seu público consumidor” (CONSULTOR 1).

O consultor técnico 2 disse que: “Nossos clientes são exigentes e de bom gosto, por isso

a gente tem que se antecipar ao que eles necessitam.”

Nesse sentido, o ponto de vista dos consultores coincide com o ponto de vista

dos gestores do pós-venda, mas alguns clientes criticaram as campanhas de

comunicação da empresa por omitirem ou não informarem os preços dos itens e

serviços de oficina. Portanto, essa é uma questão a ser analisada como causadora de

uma potencial lacuna na qualidade entre o serviço esperado e o serviço recebido.


4.3 GESTORES DE PÓS-VENDA

Foram distribuídos questionários semelhantes aos dos clientes para os dois

gestores de pós-venda da concessionária Le Monde Citroën, unidade de Blumenau. O

objetivo foi comparar as informações dos clientes e dos consultores técnicos sobre o

modo como percebem e recebem a qualidade com a resposta dos gestores. Desse

confronto de pontos de vista é que foram indicados os gaps ou lacunas na qualidade do

serviço prestado.

Na primeira questão se perguntou ao gestor 1 o que ele acredita serem as

expectativas dos clientes quanto à limpeza do ambiente da oficina, obtendo como

resposta: “Como representamos uma marca de status criamos grandes expectativas. Por

essa razão a organização e limpeza das oficinas se faz fundamental e pode ser

considerada como um grande diferencial, já que os funcionários utilizam uniformes

brancos, para demonstrar a importância que a marca dá a esse tema.” O gestor 2, por sua

vez, também ressalta a estratégia de usar uniformes brancos na oficina e equipamentos

de proteção nos veículos. “É esta a expectativa que vendemos aos clientes.”

Já na questão seguinte, os gestores informaram que ações e/ou estratégias foram

tomadas para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, relevando que: foi

adotado o agendamento prévio de serviço para que o consultor saiba com antecedência

o problema do veículo, antecipe a programação da oficina e possa fazer o check list no

veículo com a presença do cliente. A revisão com valores fechados foi uma medida

tomada para facilitar esse procedimento. O gestor 1 informou que as campanhas de

promoções e revisões de acessórios passaram a ser periódicas.

Estes são itens que, quando checados nas respostas dos clientes e dos

funcionários, apresentaram lacunas. Por exemplo, embora os clientes tenham aprovado

o atendimento e nenhum deles tenha mencionado desagrado com o fato de informar

previamente ao consultor técnico o problema identificado no carro e ter de repetir as

explicações para o mecânico, os consultores apontaram esse motivo como um indicativo

de insatisfação do cliente. “Os clientes reclamam de ter que informar o problema

identificado no veículo primeiro ao consultor técnico e depois ter de repetir a mesma

coisa para o mecânico” (CONSULTOR TÉCNICO 1).


Portanto, essa é uma lacuna a ser considerada pelos gestores de pós-vendas uma

vez que faz parte de uma ação estratégica tomada pela empresa com a finalidade de

agilizar o entendimento na oficina, mas que não corresponde às expectativas de alguns

clientes. De acordo com Hoffman e Bateson (2006), é importante que os funcionários da

linha de frente que têm contato direto com os clientes, que no caso da Le Monde são os

consultores técnicos, informem essas percepções dos clientes sobre insatisfações com a

oficina aos gestores e gerentes. Como grande parte das ações para a qualidade emana

dos gerentes, qualquer falha na comunicação resulta em ações inadequadas e/ou

ineficientes.

No item confiança e credibilidade, embora os clientes tenham reclamado de

terem de voltar à oficina para resolver o mesmo problema com ruídos nos carros, os

gestores afirmaram que os funcionários são treinados para resolver este tipo de

problema. No que se refere à percepção dos gestores, Grönroos (1993) afirma que: erros

do planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos; mau gerenciamento do

planejamento; falta de estabelecimento de metas claras na organização; e suporte

deficiente do planejamento da qualidade por serviço por parte da alta gerência são as

causas mais freqüentes para este tipo de lacuna.

Quanto ao prazo de entrega do serviço já se havia apurado entre os clientes

satisfação generalizada nesse quesito, enquanto que os consultores técnicos afirmaram

que os clientes costumam reclamar da demora na lavação dos veículos. Porém, este

problema parece estar mais relacionado ao horário de funcionamento da oficina, já que

atende em horário comercial e muitos clientes levam o carro para o serviço perto do

horário de fechamento e querem o carro lavado. A percepção dos gestores é de que os

clientes têm “satisfação elevada de acordo com a imagem defendida pela marca”

(GESTOR 2).

Aqui transparece que os gestores relacionam e elaboram as estratégias de

qualidade em função do status e da imagem que a marca Citroën agrega como valor aos

clientes. Portanto, constatada a correspondência entre o serviço oferecido e o esperado,

não se identificou nenhuma lacuna.

No item empatia, foi verificado entre os clientes pesquisados e os consultores de

vendas, que o preço foi a maior causa de insatisfação, o que para os gestores parecia

desconhecido, pois eles afirmaram que os preços cobrados pela Citroën correspondem


ao peso da marca, que corresponde a veículos, serviços e atendimento diferenciados. O

quadro 4 faz um resumo dos principais gaps identificados e apresenta sugestões.


Uma vez identificadas as lacunas na qualidade percebida pelo cliente e a

qualidade que ele espera receber, acredita-se que ao ajustar os interesses da empresa e

dos clientes, se possa alcançar um alinhamento que elimina os gaps ou lacunas

existentes.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

O objetivo dessa pesquisa foi avaliar a existência de gaps da qualidade nos

serviços prestados pela concessionária Le Monde, unidade de Blumenau (SC). Para

tanto, selecionou-se uma amostra inicial de 86 clientes, a totalidade da equipe de

consultores técnicos formada por dois funcionários da concessionária e os dois gerentes

de pós-venda. Como 15 clientes não devolveram os questionários em tempo hábil para

serem tabulados os dados, a amostra foi reduzida para 71 pesquisados. Aplicou-se um

questionário específico para cada um dos pesquisados e, ao final, por análise descritiva,

confrontou-se os resultados para averiguar se a qualidade do serviço esperado

corresponde à qualidade do serviço recebido pelos clientes.

Também se verificou se os consultores técnicos e os gerentes têm a mesma

percepção acerca da qualidade prometida e a qualidade recebida, e qual a relação com a

expectativa dos clientes.

Os resultados da pesquisa revelaram lacunas entre as expectativas dos usuários e

as percepções dos gerentes sobre essas expectativas, principalmente no que se refere a

preços cobrados pelos serviços de oficina, tais como: revisão pacote fechado, troca de


peças avulsas, funilaria e pintura (terceirizado) e mão-de-obra. Outro gap verificado foi

quanto as expectativas dos usuários quanto ao horário de funcionamento da oficina.

Um item de satisfação quanto à empatia que foi verificado entre os clientes

pesquisados, e que passou despercebido pelos gestores de pós-venda foi quanto ao

atendimento personalizado, em que os clientes elogiaram a atitude dos funcionários de

chamá-los pelo nome.

Já quando se analisa a coerência entre percepção dos gerentes quanto às

expectativas dos usuários e a especificação da qualidade nos serviços, um fato de

insatisfação que afeta muitos clientes pesquisados é quanto ao preço e ao horário da

oficina. Houve clientes que revelaram uma situação preocupante para a empresa:

recomendam os serviços de oficina para outras pessoas, mas advertem que o preço não

compensa e a concorrência é mais competitiva. A mesma situação se observa quanto às

expectativas dos clientes de serem atendidos em serviços de funilaria e pintura na

própria oficina autorizada, o que até o momento não acontece, pois o serviço é

autorizado e dos clientes que já recorreram a ele, houve insatisfação com a qualidade.

Itens como revisão pacote fechado, peças que não fazem parte dos itens de

revisão e os valores cobrados por mão-de-obra foram os pontos mais criticados pelos

pesquisados, havendo dentre eles quem se referisse aos valores cobrados como:

“caríssimo”, “quase o dobro cobrado pela concorrência” e “chega a assustar o cliente”.

Atenção especial precisa ser dada a esse gap, uma vez que os clientes admitem

que fazem reclamações aos consultores técnicos sobre os preços, que buscam

atendimento na concorrência, onde recebem a mesma atenção e qualidade, e advertem

sobre os preços acima da média de mercado para os amigos e pessoas de seu

relacionamento. Num mercado competitivo, o preço é um dos componentes do mix de

marketing determinantes da preferência do consumidor.

No que se refere à especificação da qualidade nos produtos e serviços em

correspondência às necessidades do consumidor, este foi um item que recebeu a total

aprovação dos pesquisados. Já quando se auferiu a correspondência entre os serviços

oferecidos e aquilo que é comunicado ao usuário, houve casos isolados de pesquisados

que afirmaram terem tido problemas em relação aos itens e valores de mão-de-obra e

quanto às promessas de resolução de problemas com ruídos no veículo que demoraram

muito tempo para serem solucionados. Portanto, existe diferença em alguns aspectos

entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos serviços oferecidos.


De modo geral, os clientes da concessionária Citroën registram altos índices

de satisfação, mas existem algumas lacunas entre aquilo que eles esperam receber e

aquilo que é recebido, principalmente em relação aos preços praticados pela

concessionária, horário da oficina e reincidência nos retornos para solucionar problemas

com ruídos no veículo.

Como recomendação a partir dos resultados da pesquisa, sugere-se que a

empresa considere a viabilidade de ampliar as instalações da oficina, que é pequena para

atender a grande demanda de serviços gerados pelo cliente. Com isso, a maior

dificuldade no momento é atender a todos os clientes com prazos mínimos de espera e

qualidade no serviço. Ampliando a oficina e aumentando a equipe, é possível absorver

essa demanda e atendê-la de acordo com as especificações de qualidade da

concessionária. Um outro motivo para sugerir a ampliação da oficina é o aumento na

venda de carros de diversos modelos da marca Citroën, o que, certamente, resultará

numa demanda ainda maior dos serviços e atendimento de pós-venda.

Dentro de um programa de melhorias contínuas e de busca pela excelência no

atendimento, considerar os gaps identificados nessa pesquisa e tentar solucionar os

problemas faz parte do compromisso da concessionária com a qualidade. Conforme

disse um dos gestores de pós-venda: “Trabalhamos num mercado onde a única forma de

fidelizar um cliente é através da qualidade de serviços e principalmente de atendimento”

(GESTOR 2).

ABSTRACT

The subject of this work is gap of the quality or gap that if they form when the customer waits to get a result in the rendering of services and the company offers another one to it. The field of comment of the research was the concessionaire Le Monde Citroën, unit of Blumenau, that commercializes vehicles of the French assembly plant for a public differentiated and demanding for quality. One is about a field research, that it collected given between a sample of 71 customers of the concessionaire, two consultants of sale and two managers of after-sale. Still that, in general way, the customers are satisfied with the quality offered for the concessionaire how much to the tangibilities of the services, confidence and credibility, receptivity of the employees, with the waited guarantee and the received guarantee, as well as the empaty, she identified to some gaps between the expectation of the customers and the given service, mainly in relation to the prices, schedule of the workshop and relapse of returns to solve problems of noises in the vehicles. Keywords: Quality, Gaps. After-sale. Citroën.


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ANÁLISE DE GAPS DA QUALIDADE NO PÓS-VENDA DA CONCESSIONÁRIA LE MONDE CITROËN – BLUMENAU

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