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Susana Raquel Correia de Almeida Análise de Mercados Internacionais: um Caso do Setor da Panificação Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão Julho de 2016
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Susana Raquel Correia de Almeida
Análise de Mercados Internacionais: um Caso do Setor da Panificação
Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão
Julho de 2016
Susana Raquel Correia de Almeida
Análise de Mercados Internacionais: um
Caso do Setor da Panificação
Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
para conclusão do Mestrado em Gestão
Orientador Académico: Prof. Doutor Fernando Carvalho
Entidade de acolhimento: Great Team – International Consulting
Supervisor Profissional: Dr. José Costa
Coimbra, julho de 2016
ii
iii
Resumo
O presente relatório constitui o fruto do estágio desenvolvido entre 15 de fevereiro e
28 de junho de 2016 na Great Team – International Consulting, uma empresa de prestação de
serviços técnicos de consultoria de gestão, cuja atividade incide essencialmente no apoio à
internacionalização, elaboração de candidaturas a sistemas de incentivos, implementação de
sistemas de gestão e formação profissional. O tema central deste trabalho é a análise de
mercados internacionais, sendo o objeto de estudo uma pequena empresa que desenvolve a sua
atividade no setor da Padaria e Pastelaria. A pertinência deste tema funda-se, essencialmente,
no papel fundamental que a análise dos mercados para a Internacionalização assume na
delineação dessa mesma estratégia, devido à influência que exerce sobre as decisões
subsequentes. A distância física entre o mercado potencial e o mercado doméstico, entendida
como o conjunto de todos os fatores que desmotivam a internacionalização, é um fator
fundamental neste domínio. Um dos maiores desafios (se não o maior) que se impõem ao
processo de análise dos mercados é a obtenção da informação necessária, assumindo as
organizações nacionais e internacionais vocacionadas para o comércio internacional um papel
determinante a este nível. Este relatório pretende constituir uma exposição de um
procedimento para a seleção de mercados com potencial para internacionalização e,
simultaneamente, um guia para trabalhos futuros. Além disso, cumprirá o objetivo essencial de
sistematização de algumas das competências adquiridas no decorrer do estágio que esteve na
sua origem, que são, no fundo, a razão de ser da realização do mesmo. A revisão teórica inicial
aglomera alguns conceitos e abordagens sugeridos pela literatura sobre o tema, que podem
apoiar a análise e seleção de mercados internacionais. A metodologia seguida no caso de
estudo foi faseada em 3 etapas: a análise dos valores, bem como da respetiva evolução, do
comércio internacional de produtos de Padaria e Pastelaria, o estudo das condicionantes
logísticas da exportação para os vários mercados em análise e, por último, uma pesquisa
relativa às condicionantes legais, fiscais e aduaneiras existentes em cada um desses mercados.
Palavras-chave: Análise de mercados, Seleção de mercados, Internacionalização, Exportação,
Comércio internacional.
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Abstract
The present report is the result of the internship developed between February 15th
and
June 28th 2016 in Great Team – International Consulting, a company which provides technical
services of management consultancy, whose activity focuses essentially on the support for
internationalization, elaboration of applications for incentive systems, management systems’
implementation and professional qualification. This work’s central theme is the international
markets’ analysis, being the object of study a small company which develops its activity in the
Bakery and Pastry industry. This subject’s relevance is based, essentially, on the critical role
that the analysis of the markets for internationalization takes on the planning of that same
strategy, due its influence on the further decisions. Physical distance between the potential
market and the domestic market, understood as the set of all the factors that discourage the
internationalization, is a key factor in this field. One of the greatest challenges (if not the
biggest) that are imposed to the markets’ analysis process is to obtain the needed information,
taking both national and international organizations aimed for the international trade a key role
at this level. This report is intended to be a display of a procedure for the selection of
international markets with potential for internationalization and, simultaneously, a guide for
future works. In addition, it fulfills the essential purpose of systematization of some of the
competences acquired during the internship that was on its origin, which are, ultimately, the
reason for performing the same. The initial theoretical review joints some and approaches
suggested by the literature on the subject, which can support the analysis and selection of
international markets. The methodology followed in the case study was phased in 3 stages: the
analysis of the values of the international trade of Bakery and Pastry products, as well as the
respective evolution, the study of the export’s logistic framework for the various markets and,
at last, a research of the legal, fiscal and customs constraints existing on each of those markets.
Keywords: Markets analysis, Markets selection, Internationalization, Export, International
trade.
v
Lista de siglas
AICEP Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal
AIP Associação Industrial Portuguesa
CA Canadá
CBP Customs and Border Protection (Autoridade Alfandegária dos Estados Unidos)
CE Comissão Europeia
CH Suíça
CHF Franco Suíço
DE Alemanha
DGERT Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho
EFTA European Free Trade Association (Associação Europeia de Livre Comércio)
ES Espanha
EUA Estados Unidos da América
EUR Euro
FDA Food and Drug Administration (Autoridade de Saúde dos Estados Unidos)
FIOM Ficha de Identificação de Oportunidades de Mercado
FOB Free on Board (Incoterm: Livre a Bordo)
FR França
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point (Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controlo)
HMF Harbour Maintenance Fee (Taxa de Manutenção Portuária)
IDE Investimento Direto no Exterior
vi
IMF International Monetary Fund (Fundo Monetário Internacional)
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional para
a Standardização)
IT Itália
ITC International Trade Centre (Centro de Comércio Internacional)
MFN Most Favoured Nation (Nação Mais Favorecida)
MPF Merchandise Processing Fee (Taxa de Processamento da Mercadoria)
NL Holanda
NO Noruega
OECD Organization for Economic Co-operation and Development (Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico)
PIB Produto Interno Bruto
PME Pequenas e Médias Empresas
PPP Purchasing Power Parity (Paridade do Poder de Compra)
RSD Research Duty (Direitos de Pesquisa)
SIAC Sistema de Apoio a Ações Coletivas
STW Surcharge on Tare Weight (Sobretaxa sobre o Peso da Tara)
UE União Europeia
UK Reino Unido
UN United Nations (Organização das Nações Unidas)
US Estados Unidos da América
USD United States Dollar (Dólar dos Estados Unidos)
WTO World Trade Organization (Organização Mundial do Comércio)
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Enquadramento e objetivos
O presente relatório pretende constituir uma exposição de um procedimento para a
seleção de mercados com potencial para internacionalização e, simultaneamente, um guia para
trabalhos futuros. Além disso, cumprirá o objetivo essencial de sistematização de algumas das
competências adquiridas no decorrer do estágio que esteve na sua origem, que são, no fundo, a
razão de ser da realização do mesmo.
O tema da análise de mercados internacionais assume uma posição de destaque na
delineação da estratégia de internacionalização das empresas, qualquer que seja o seu setor de
atividade. Num momento em que a globalização é um fenómeno transversal à generalidade
dos mercados e indústrias assiste-se, cada vez mais, à opção das empresas pela
internacionalização, independentemente da dimensão das mesmas.
De acordo com a informação disponível no portal Trade Map, administrado pelo
International Trade Centre (ITC), no período entre 2005 e 2015 o valor das exportações a
nível mundial aumentou em cerca de 77% (de 8,3 para 14,7 triliões de Euros, sensivelmente).
A realidade nacional não se opõe a esta tendência: com referência ao mesmo período, as
exportações portuguesas registaram uma evolução superior a 60%, aumentando de cerca de 31
para 50 biliões de Euros. Esta evolução corrobora o facto já adquirido de que o comércio
internacional é, cada vez mais, uma realidade vital para inúmeras empresas.
Apesar da participação das Pequenas e Médias Empresas (PME) portuguesas nas
exportações nacionais ser cada vez mais relevante, grande parte das suas remessas ainda surge
mais em resposta a pedidos de operadores externos do que como resultado de uma opção
estratégica de internacionalização. Neste sentido, é inegável a importância da existência de
informação e ferramentas que possam auxiliar as empresas nesse processo. Muitas vezes,
apesar de existir, essa informação encontra-se de tal forma fragmentada que se torna
inacessível para muitas empresas, principalmente as de menor dimensão e, geralmente, com
maior escassez de recursos. No contexto operacional da Great Team – International
Consulting, entidade que permitiu o desenvolvimento deste estágio, este relatório pode
constituir um suporte teórico na temática da internacionalização de uma empresa, mormente
no que à análise e seleção de mercados internacionais diz respeito. Não obstante a indiscutível
viii
experiência e competência da Empresa na delineação de estratégias de internacionalização
para empresas dos mais diversos setores de atividade, pode revelar-se útil a existência de um
estudo que compile alguns conceitos e abordagens existentes na literatura, fazendo a conexão
dos mesmos com um caso concreto, que é integrado na sua atividade.
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Sumário
1. Revisão teórica
1.1. Importância da seleção de mercados 1
1.2. Abordagens para a seleção de mercados 2
1.2.1. Seleção oportunística de mercados internacionais 2
1.2.2. Evolução da seleção oportunística para a seleção sistematizada 5
1.2.3. Seleção sistemática de mercados internacionais 5
1.3. Vantagem comparativa 9
1.4. Fatores influenciadores da seleção de mercados 11
1.5. Recolha de dados 13
1.5.1. Problemas 13
1.5.2. Fontes de informação 14
1.6. Ferramentas de comparação de mercados 15
2. O Estágio
2.1. Objetivos do Estágio 19
2.2. A Great Team – International Consulting 19
2.3. Tarefas e responsabilidades 22
3. Análise e seleção de mercados internacionais – Caso de estudo
3.1. Análise do Mercado Internacional 25
3.2. Análise da Viabilidade de Internacionalização 32
3.2.1. Logística 32
3.2.2. Condicionantes legais, fiscais e aduaneiras 35
3.3. Seleção dos Mercados 40
4. Conclusões 43
5. Referências Bibliográficas 47
6. Anexos 51
6.1. Portefólio de serviços da Great Team – International Consulting
6.2. Cálculo da Carga Máxima por Produto
x
Lista de ilustrações
Ilustração 1: Perfil de Massa Crítica 3
Ilustração 2: Escolha dos mercados prioritários na abordagem oportunística 4
Ilustração 3: Matriz oportunidade-risco 17
Ilustração 4: Organograma da Great Team - International Consulting 20
Lista de quadros
Quadro 1: Variáveis de análise no screening inicial 6
Quadro 2: Quadro de classificação - Secção 1 18
Quadro 3: Quadro de classificação - Secção 2 18
Lista de tabelas
Tabela 1: Vantagens comparativas reveladas para algumas categorias de produtos 10
Tabela 2: Vantagens comparativas no setor Têxtil 11
Tabela 3: Exemplo de grelha para a análise de mercados 16
Tabela 4: Maiores importadores de produtos de Padaria e Pastelaria em 2015 28
Tabela 5: Exportações portuguesas de produtos de Padaria e Pastelaria 29
Tabela 6: Produto Interno Bruto ajustado para a Paridade do Poder de Compra 31
Tabela 7: Dimensões das unidades de transporte rodoviário e marítimo 33
Tabela 8: Capacidade máxima por produto e tipo de transporte, em unidades 34
Tabela 9: Preços do serviço de transporte por mercado 34
Tabela 10: Custos de transporte unitários, por produto e por mercado 35
Tabela 11: Resumo das condicionantes aduaneiras 39
Tabela 12: Comparação dos mercados em análise 40
1
1. Revisão teórica
1.1. Importância da seleção de mercados
Hortinha e Viana (2005) referem a distinção entre país e mercado, sublinhando que,
no interior de muitos países, existem diferenças significativas, nomeadamente ao nível cultural
e linguístico, que justificam uma abordagem diferenciada. O sucesso da seleção dos mercados
para a internacionalização influencia não só o potencial de crescimento futuro da empresa
como também, em muitos casos, a sua capacidade de sobrevivência (Bradley, 1995). Com
efeito, os erros podem ser bastante mais onerosos no contexto internacional do que seriam no
mercado doméstico, na medida em que uma escolha errada ou desadequada dos mercados para
a internacionalização implica, além dos custos desde logo incorridos com uma operação
infrutífera, os custos de oportunidade, ou seja, relativos às oportunidades que se perderam nos
mercados onde a empresa e os seus produtos poderiam ter triunfado. Pode ainda acrescer o
facto de o fracasso num mercado desmotivar a empresa no seu processo de internacionalização
(Welch e Weidersheim-Paul, 1980 apud Mota, 2007: 9). Neste sentido, assume extrema
importância a escolha não só dos mercados mais adequados, mas também da correta sequência
de entrada nos mesmos (Bradley, 1995) e dos recursos a alocar a cada um deles (Daniels et al.,
2013).
Antes de considerar mercados potenciais, a empresa deve compreender claramente o
mercado doméstico e as razões pelas quais nele tem êxito, o que poderá ajudar a excluir alguns
mercados à partida (Westwood, 2013). Se a única vantagem competitiva da empresa é, por
exemplo, o preço, dificilmente será bem sucedida num mercado muito maduro com
consumidores pouco sensíveis ao preço.
2
1.2. Abordagens para a seleção de mercados
1.2.1. Seleção oportunística de mercados internacionais
A seleção de mercados com base em critérios oportunísticos é utilizada
principalmente por empresas com vocação meramente exportadora (Hortinha e Viana, 2005) e
normalmente é o resultado da conscientização, por parte da empresa, da existência de uma
oportunidade de negócio no estrangeiro. Neste sentido, o que está em jogo é, essencialmente, a
aceitação ou rejeição dos mercados nos quais vão surgindo oportunidades. Esta
conscientização pode ser consequência de uma encomenda ou pedido de informação por um
potencial cliente, da observação da atividade dos concorrentes, de publicações em jornais ou
revistas ou da ação das agências governamentais que, por vezes, fornecem informação sobre
oportunidades de exportação, fazem pesquisas de mercado e organizam missões empresariais,
participações em feiras e missões inversas com compradores estrangeiros (Bradley, 1995). No
caso português, podem referir-se os exemplos da Agência para o Investimento e Comércio
Externo de Portugal (AICEP) e da Associação Industrial Portuguesa (AIP).
A resposta da empresa a uma oportunidade de negócio no estrangeiro será
condicionada por fatores como a legislação do respetivo mercado, as barreiras tarifárias e não
tarifárias, a sua sensibilidade à pressão competitiva ou o grau de adaptação do produto exigido
(Bradley, 1995). De facto, apesar da exportação poder impelir à inovação dos produtos, o ideal
será, numa fase inicial do processo de internacionalização, poder vender os mesmos com
alterações mínimas (Westwood, 2013). Pode também verificar-se uma tendência para optar
por mercados tão similares quanto possível ao mercado de origem (Carlson, 1975 apud
Bradley, 1995: 264) ou por mercados fisicamente próximos, sendo a distância física aqui
entendida como todos os fatores que enfraquecem a motivação para a internacionalização, ou
seja, a distância geográfica acrescida das diferenças culturais e linguísticas (Vahlne e
Weidersheim-Paul, 1977; Hallen e Weidersheim-Paul, 1982 apud Bradley, 1995: 265). Com
efeito, muitas empresas começam por exportar para países vizinhos ou de língua comum,
verificando-se um elevado volume de trocas comerciais, por exemplo, entre os países da
União Europeia, entre os Estados Unidos da América e o Canadá, entre a Austrália e a Nova
3
Zelândia, entre o Reino Unido e a República da Irlanda, e entre os países escandinavos
(Westwood, 2013).
Para apoiar a seleção oportunística de mercados, Attiyech e Wenner (1979, apud
Hortinha e Viana, 2005: 190-191) propõem a construção do Perfil de Massa Crítica para cada
um dos mercados em análise. De acordo com os autores, para ser bem sucedida num mercado,
a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho, que corresponde à Massa Crítica
desse mesmo mercado. Esse nível mínimo de desempenho tem por base o desempenho dos
concorrentes líderes no mercado. O hiato entre o nível de recursos/capacidades que a empresa
detém (Perfil de Competências) e o necessário para ter sucesso no mercado (Perfil de Massa
Crítica) designa-se gap de performance. Para cada requisito em análise, este hiato deve ser
minimizado. A empresa pode, deste modo, decidir-se pela entrada nos mercados em que o
esforço de marketing necessário esteja ao nível dos recursos e capacidades que possui.
1
2
3
4
5
Nív
el d
e d
ese
mp
en
ho
Perfil de Massa Crítica
Perfil de Competências
----- Gap de performance
Ilustração 1: Perfil de Massa Crítica
Fonte: Attiyeh, Robert S.; Wenner, David L. (1979) “Critical mass: key to export profits”
Business Horizons. 22(6), 29, Figura 1 (adaptado)
4
Para a construção do perfil, os autores sugerem a classificação de cada um dos
requisitos tidos como importantes para o sucesso no mercado numa escala de 1 a 5 (fraco
desempenho a forte desempenho), quer para o nível de desempenho dos principais
concorrentes no mercado (Perfil de Massa Crítica), quer para o nível de recursos/capacidades
da empresa (Perfil de Competências) (Hortinha e Viana, 2005). O resultado é um gráfico como
o da Ilustração 1, que demonstra o gap de performance apresentado pela empresa para cada
requisito em análise. Com efeito, a empresa detém vantagem competitiva quando faz
corresponder os seus pontos fortes (recursos e capacidades) aos fatores chave de sucesso da
respetiva indústria (Grant, 2010).
É proposta, depois, a classificação dos mercados com base em dois critérios: a sua
atratividade e a posição da empresa em relação à massa crítica necessária para o mesmo.
Assim, com o apoio de um esquema como o da Ilustração 2, podem distinguir-se três tipos de
mercados, consoante a sua prioridade: mercados onde é necessário investir de forma a manter
ou consolidar a posição, nos quais a empresa tem condições para ter um desempenho acima da
média e que apresentam um grau de atratividade médio ou elevado; mercados onde é
necessário investir para atingir o nível de massa crítica necessária, nos quais a empresa tem
condições para alcançar esse nível mediante um investimento de tempo e recursos, e onde o
grau de atratividade é médio a elevado; e mercados sem prioridade, que apresentam baixa
atratividade e/ou onde é pouco provável que a empresa atinja o nível de massa crítica
necessário, para os quais mesmo as oportunidades que possam surgir devem ser estudadas de
forma cautelosa.
Atratividade do Mercado
Elevada Média Baixa
Posição da Empresa
em relação à Massa
Crítica
Acima
Ao alcance
Muito abaixo Sem prioridade
Ilustração 2: Escolha dos mercados prioritários na abordagem oportunística
Consolidar a posição
Investir para desenvolver
Fonte: Attiyeh, Robert S.; Wenner, David L. (1979) “Critical mass: key to export profits”
Business Horizons. 22(6), 29, Figura 3
5
1.2.2. Evolução da seleção oportunística para a seleção sistematizada
Por vezes, a conscientização da existência de oportunidades ao nível internacional
envolve uma abordagem oportunística à seleção de mercados. No entanto, em vez de avaliar
uma oportunidade isoladamente, a empresa compara-a com a possibilidade de entrada noutros
mercados (Bradley, 1995; Hortinha e Viana, 2005), aproximando-se assim da abordagem
sistemática.
1.2.3. Seleção sistemática de mercados internacionais
A abordagem sistemática para a análise de mercados internacionais baseia-se no
estabelecimento prévio de critérios, na pesquisa do potencial dos mercados, na sua
classificação segundos aqueles critérios e, por fim, na seleção dos que devem ser abordados no
momento, bem como dos que devem ser relegados para uma fase posterior (Tookey, 1975
apud Bradley, 1995).
Parece existir consenso na literatura relativamente às fases da abordagem sistemática,
salvaguardados pequenos desvios conceituais. Essencialmente, o processo passa por três
etapas: a primeira seleção de mercados (screening inicial), a análise do potencial da indústria e
a análise da posição competitiva da empresa no respetivo mercado (Bradley, 1995; Hortinha e
Viana, 2005; Bursi e Galli, 2012).
Para Bursi e Galli (2012), a primeira seleção de mercados envolve a análise do
ambiente físico, político, económico e social dos mercados, com base em dados facilmente
acessíveis e comparáveis entre países, sendo uma atividade relativamente célere e económica.
O Quadro 1 contém um resumo das informações apontadas pelos autores como pertinentes
para o screening inicial.
6
A primeira categoria, Ambiente e Demografia, engloba as dimensões populacional e
territorial. Em relação à primeira, pode ser relevante a população total para estimar a procura
potencial do produto ou serviço, podendo também apoiar a estimativa da procura derivada, ou
seja, por parte de produtores de bens industriais necessários à realização do produto final.
Segundo os autores, uma procura potencial em crescimento requer estratégias orientadas a
uma elevada reatividade às oportunidades emergentes, enquanto uma procura consistente mas
estável anuncia a necessidade de boas capacidades de confronto com concorrentes peritos no
Ambiente e Demografia
• Composição da população
• População total
• Taxa de crescimento
• Estrutura etária
• Nível de concentração/dispersão geográfica
• Caraterísticas do território
• Barreiras geográficas
• Condições climáticas
• Recursos naturais
Política e Instituições
• Forma e estabilidade governamental
• Endividamento nacional
• Montante e composição da despesa pública
• Regulação fiscal
• Transparência e celeridade procedimental
Economia e Tecnologia
• PIB total, setorial e per capita
• Rendimento disponível
• Propensão ao consumo e à poupança
• Estrutura das importações
Sociedade e Cultura
• Nível de escolaridade
• Estratificação social
Fonte: Elaboração própria a partir da obra de Bursi e Galli (2012)
Quadro 1: Variáveis de análise no screening inicial
7
mercado. A taxa de crescimento populacional ajuda a prever as tendências de
desenvolvimento da procura e a estrutura etária apoia a análise quantitativa dos potenciais
segmentos de mercado. Ao nível da concentração/dispersão geográfica, há maior facilidade
em atingir um número elevado de contactos quando a população está concentrada em poucas
áreas metropolitanas mas, em contrapartida, o grau de intensidade competitiva também tende a
aumentar, requerendo estratégias mais agressivas. Os autores referem ainda que a elevada
dispersão territorial da população pode influenciar também o recurso ao comércio eletrónico,
não só em virtude da propensão à utilização das tecnologias de informação, mas também dos
custos de entrega.
Ainda em relação ao Ambiente e Demografia, no que à dimensão territorial diz
respeito, barreiras geográficas, como uma cadeia montanhosa ou um deserto, podem gerar
custos organizativos, logísticos e distributivos adicionais. As condições climáticas também
influenciam a atratividade do mercado em certas indústrias (e.g. vestuário e chocolates).
No domínio Político e Institucional, é importante compreender o risco político e
perceber se o quadro político estimula a colaboração económica e/ou a partilha de
conhecimento tecnológico ou se, pelo contrário, existe uma escassa disponibilidade à interação
económica, limitando a operação das empresas estrangeiras.
No âmbito Económico e Tecnológico, o Produto Interno Bruto (PIB) e, em particular,
a sua taxa de crescimento, podem ajudar a definir os países que poderão apresentar uma
procura mais atrativa. Contudo, como referem os autores, devem ser acompanhados de
informação relativa ao PIB per capita, bem como da respetiva distribuição pela população e
do rendimento disponível das famílias, na medida em que, por vezes, valores médios elevados
correspondem, na realidade, a uma distribuição muito heterogénea, gerando na prática, para
certos tipos de bens, uma procura inferior à de outros países, nos quais essa distribuição é mais
homogénea. Um elevado montante de importações de determinados produtos aponta para a
presença de vários concorrentes, exigindo uma estratégia à altura de tal contexto competitivo.
Em certos casos, verifica-se uma ampla oferta de produtos nos países desenvolvidos e a
introdução recente dos mesmos em países em vias de desenvolvimento, o que os coloca,
segundo os mesmos autores, em fases distintas do ciclo de vida em cada contexto geográfico,
8
com uma consequente menor atenção a padrões de qualidade e desempenho nos países em que
não estão tão difundidos.
Relativamente à Sociedade e Cultura, de um modo geral, baixos níveis de
escolaridade aconselham a introdução de produtos de grande consumo mais simples, de fácil
acessibilidade e comparabilidade. Os autores defendem ainda que uma reduzida comunicação
entre classes sociais mantém alta a diversificação dos modelos de compra e consumo.
Naturalmente, e como referem os autores, as informações a recolher nesta fase
dependem do objeto de negócio da empresa.
A segunda fase da abordagem sistemática, que consiste na análise do potencial da
indústria em cada mercado, envolve a estimativa das vendas prováveis do produto por todos os
vendedores num dado mercado, durante um período de planeamento estratégico (Root, 1982
apud Bradley, 1995: 267). A literatura sugere vários critérios para esta finalidade, mas o mais
adequado e acessível parece ser um dos propostos por Bradley (1995): o consumo aparente
(Produção local + Importações – Exportações).
Por fim, cumpre avaliar o potencial de vendas da empresa em cada mercado. Para
isso, devem ser consideradas quer as características do mercado, quer as vantagens
competitivas da empresa nesse mercado (Hortinha e Viana, 2005).
A atratividade do mercado será influenciada por fatores como o quadro legal de
importação, devendo neste domínio ser analisadas as eventuais barreiras tarifárias e não
tarifárias: entre as primeiras, as mais relevantes serão os direitos aduaneiros para a exportação
e os impostos devidos pelas empresas em caso de Investimento Direto no Exterior (IDE). No
domínio das segundas, as normas técnicas e de qualidade impostas por alguns países poderão
ser um entrave, impedindo a entrada nos mesmos ou obrigando a processos de adaptação
onerosos; a existência de contingentes à importação pode, de igual modo, impedir ou
condicionar a exportação para determinado país. A regulamentação do registo de marca e de
propriedade industrial também pode diferir muito entre países. No caso de o modo de entrada
ser o IDE, o quadro legal do repatriamento de capitais deverá ser devidamente avaliado, bem
como as limitações no acesso ao crédito.
9
O contexto competitivo influi também na atratividade do mercado, devendo, por isso,
ser estudada a oferta dos principais concorrentes, de modo a identificar vantagens e
desvantagens relativamente à oferta da empresa que pretende entrar no mercado. A quota de
mercado e a política de preços são também aspetos que não devem ser descurados.
A estrutura distributiva deverá também ser alvo de análise, com foco em aspetos
como a disponibilidade de intermediários e facilidade de acesso aos seus pontos de venda,
bem como o nível de concentração dos mesmos. Uma elevada concentração do sistema
distributivo aumentará o seu poder negocial, exigindo um preço competitivo para produtos
com um reduzido grau de diferenciação. A necessidade de adotar canais de distribuição longos
pode ser um obstáculo ao sucesso de produtos que requerem a prestação de assistência pré e
pós-venda.
Os custos a suportar pela empresa influirão no seu potencial de rentabilidade,
devendo ser avaliados, nomeadamente, os custos de transporte e outros custos logísticos, os
custos de distribuição derivados das condições negociais dos intermediários locais, bem como
eventuais custos de adaptação do produto.
O processo conclui-se com a seleção dos mercados acessíveis – isentos de barreiras
insuperáveis –, fonte de potencial lucro e de dimensão atrativa (Bursi e Galli, 2012).
1.3. Vantagem comparativa
Grant (2010) propõe um conceito que pode apoiar a seleção dos mercados para uma
empresa que pretenda internacionalizar a produção: a Vantagem Comparativa. Um país tem
vantagem comparativa nos produtos que utilizam de forma intensiva os recursos disponíveis
em abundância. O termo traduz-se, assim, na eficiência relativa do país na produção de
determinado produto. O cálculo efetua-se dividindo a diferença entre as exportações e as
importações pela soma das mesmas: (exportações – importações) / (exportações +
importações). Na Tabela 1 constam as vantagens comparativas reveladas por cinco países em
algumas categorias de produtos, baseadas nos dados do comércio internacional referente a
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2015. Valores positivos mostram vantagem comparativa e valores negativos revelam
desvantagem comparativa.
Tabela 1: Vantagens comparativas reveladas para algumas categorias de produtos
Pode verificar-se que os Estados Unidos da América revelam vantagem comparativa
ao nível da produção de cereais e da indústria aeroespacial. Esta última deve-se, desde logo, à
sua dotação de recursos tecnológicos como trabalhadores qualificados, instalações de pesquisa
e universidades. No domínio da produção de seda, a China é o único país com vantagem
comparativa, por sinal muito elevada. A França destaca-se principalmente na produção de
cereais, mas apresenta também vantagem no domínio das indústrias aeroespacial e
farmacêutica. Como seria de esperar, Portugal é, de entre estes países, o líder em termos de
vantagem comparativa na produção de cortiça. A Suíça revela a maior vantagem comparativa
no fabrico de produtos farmacêuticos.
Uma vez que a produção de muitos bens pressupõe uma cadeia vertical de atividades,
ao longo da qual os recursos necessários variam de modo considerável, diferentes países
oferecem vantagens em etapas distintas. Neste sentido, assiste-se cada vez mais à
fragmentação internacional das cadeias de produção, com o objetivo de aproveitar ao máximo
a eficiência produtiva de cada país. A vantagem comparativa também pode, assim, apoiar a
decisão de integração vertical das diversas atividades da empresa, como pode constatar-se
através do exemplo da Tabela 2.
Portugal França Suíça EUA China
Cereais -0,87 +0,77 -0,96 +0,74 -0,93
Produtos farmacêuticos -0,48 +0,14 +0,47 -0,29 -0,47
Seda -0,97 -0,03 -0,29 -0,81 +0,91
Cortiça +0,73 -0,56 -0,60 -0,81 -0,29
Aeroespacial -0,23 +0,17 -0,20 +0,58 -0,78
11
Tabela 2: Vantagens comparativas no setor Têxtil
Fibras Fios Tecidos Vestuário
Hong Kong -0,96 -0,81 -0,41 +0,75
Itália -0,54 +0,18 +0,14 +0,72
Japão -0,36 +0,48 +0,78 -0,48
EUA +0,96 +0,64 +0,22 -0,73
O exemplo permite concluir que, de entre estes mercados, uma empresa que opere no
têxtil, desenvolvendo todas estas atividades da cadeia de produção, e pretenda maximizar a
sua eficiência produtiva, deveria optar por estabelecer instalações produtivas nos Estados
Unidos da América para o fabrico das fibras têxtis e dos fios, no Japão para o fabrico dos
tecidos e em Hong Kong (ou, em alternativa, Itália, na medida em que existam outros fatores a
influir na decisão) para a produção das peças de vestuário.
1.4. Fatores influenciadores da seleção de mercados
Bradley (1995) refere cinco fatores que poderão influenciar o processo de análise e
seleção de mercados desenvolvido por uma empresa. Em primeiro lugar, a dimensão da
mesma: em virtude da maior disponibilidade de recursos, é possível que uma empresa de
maior dimensão prefira adotar procedimentos mais analíticos na escolha dos mercados
(Bilkey, 1978 apud Bradley, 1995: 276). Hortinha e Viana (2005) defendem ainda que as
empresas capazes de conceber estratégias à escala global terão mais interesse em mercados
com maior potencial de crescimento e retorno do capital investido, adotando, para esse efeito,
processos de seleção mais sistematizados, enquanto as empresas com um grau de
internacionalização reduzido tenderão a optar pelos mercados de maior similitude com o
mercado de origem, baseando-se assim em critérios oportunísticos de seleção.
Fonte: Grant (2010) Contemporary strategy analysis: Text and cases.
Chichester: John Wiley & Sons, 379, Tabela 15.3
12
A proporção de exportações tem também influência no processo, segundo o autor, na
medida em que, quando essa percentagem é maior, a empresa tende a ser mais dependente dos
mercados internacionais, adotando por isso uma postura mais cuidadosa no processo de
seleção. Pelo contrário, empresas com taxas de exportação residuais terão tendência para dar
menos atenção ao método de seleção, a menos que se apercebam de uma oportunidade
estratégica.
O terceiro fator nomeado são os objetivos corporativos ao nível da exportação. Com
efeito, estes podem não ir de encontro à maximização do desempenho e do lucro (Tookey,
1964; Hunt et al., 1967 apud Bradley, 1995: 276) mas, por exemplo, à venda de produção
excedente. Quando existem tais “objetivos não-maximizadores” (Bradley, 1995: 276), é pouco
provável que a empresa opte por uma abordagem sistemática com vista a identificar
oportunidades ótimas. Os restantes objetivos discutidos na literatura incluem, entre outros, a
estabilidade das vendas (Weidersheim-Paul et al., 1978 apud Bradley, 1995: 277), o aumento
do lucro percentual das exportações e o aumento da participação em determinado mercado.
Surge também a estratégia da empresa como variável influenciadora do processo,
sendo referidas neste domínio três alternativas: concentração de mercados, agrupamento de
mercados similares e entrada sequencial em diversos mercados. De um modo geral, uma
estratégia de concentração em certos mercados chave levará a uma avaliação mais crítica dos
mercados de prospeção, enquanto a dissipação dos esforços tenderá a desencadear uma
pesquisa menos aprofundada antes da entrada no mercado.
Por fim, o autor refere a importância da informação sobre os mercados, fazendo a
distinção entre informação ao nível do país/mercado e ao nível do produto. A primeira
consiste em estatísticas comparáveis entre países, utilizadas para o screening inicial ou para
estimar o potencial de vendas da indústria; a segunda diz respeito a um perfil detalhado dos
mercados individuais, sendo útil na estimativa do potencial de vendas da empresa ou na
decisão de perseguir ou não uma oportunidade de exportação. Enquanto a informação relativa
aos países/mercados é relativamente fácil de obter, em grande parte graças aos serviços de
organizações internacionais, a informação relativa ao produto específico pode nem sequer
existir. Neste sentido, a informação secundária terá um papel preponderante (Papadopoulos,
13
1983 apud Bradley, 1995: 278): analisando o mercado para produtos similares, a empresa
poderá estimar as vendas potenciais dos seus próprios produtos.
1.5. Recolha de dados
1.5.1. Problemas
Daniels et al. (2013) identificam dois problemas fundamentais relativos à pesquisa de
dados: a sua imprecisão ou não fiabilidade e a não comparabilidade entre países. Para o
primeiro, concorrem fatores de natureza diversa, como a limitação imposta pelos recursos
governamentais, na medida em que outros projetos tenham de receber prioridade orçamental,
ou a publicação intencional de informação enganadora, com vista a induzir em erro órgãos
governamentais superiores ou empresas e instituições internacionais. Por outro lado, os
próprios inquiridos podem fornecer dados errados, em virtude da desconfiança em relação à
sua utilização, principalmente quando relativos a detalhes financeiros ou outros que
considerem privados. O facto dos dados oficiais incluírem apenas atividades legais também
influi na sua precisão, ou porque os rendimentos de atividades ilegais não são incluídos nos
números, ou porque surgem associados a outras atividades económicas, devido à lavagem de
dinheiro. Por fim, a metodologia utilizada é, muitas vezes, inadequada, sendo feitas
generalizações a partir de muito poucas observações de amostras não representativas e de
questionários mal concebidos.
A não comparabilidade da informação entre países, por seu turno, verifica-se porque
estes nem sempre publicam estatísticas relativas ao mesmo período ou em simultâneo,
diferindo também a forma como são definidos alguns itens. Além disso, uma vez que as
atividades desenvolvidas fora da economia de mercado não são incluídas nos dados, variáveis
como a proporção de pessoas que produzem os produtos ou serviços que consomem distorcem
as comparações entre países. As regras de contabilidade também diferem entre países,
resultando em valores líquidos incomparáveis, e as taxas de câmbio devem igualmente ser
tidas em conta.
14
1.5.2. Fontes de informação
Daniels et al. (2013) enumeram seis fontes de informação principais. Em primeiro
lugar, os relatórios individualizados, desenvolvidos por empresas consultoras para a própria
empresa; a despesa é, geralmente, compensada pela possibilidade de especificar a informação
pretendida. Os estudos especializados, por seu turno, são executados por organizações de
pesquisa e vendidos por preços bastante inferiores aos dos relatórios individualizados; podem
conter informação sobre as empresas que operam em determinado local, o negócio em certos
locais, ou produtos em específico. A terceira fonte referida pelos autores são as empresas
prestadoras de serviços a clientes internacionais, como bancos, transportadoras e empresas de
contabilidade que, por vezes, publicam relatórios sobre um negócio numa determinada área ou
assuntos de interesse geral, como impostos ou legislação sobre registo de marcas; como visam
alcançar uma grande variedade de empresas, estes relatórios tendem a ser bastante genéricos.
As agências governamentais têm também um papel preponderante quando o Governo pretende
estimular as atividades comerciais no estrangeiro, publicando notícias sobre a regulação em
certos mercados internacionais. Em quinto lugar, são referidas as organizações internacionais
como a Organização das Nações Unidas (United Nations – UN), a Organização Mundial do
Comércio (World Trade Organization – WTO), o Fundo Monetário Internacional
(International Monetary Fund – IMF), a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico (Organization for Economic Co-operation and Development – OECD) e a União
Europeia (European Union – EU), cujas equipas de pesquisa compilam estatísticas e preparam
relatórios e recomendações; muitos bancos de desenvolvimento internacional ajudam mesmo a
financiar estudos de viabilidade financeira. Por fim, surgem as associações comerciais, que
disseminam informação relativa a fatores técnicos e competitivos das respetivas indústrias,
podendo esta ser acessível ao público em geral ou apenas a membros. A estas fontes de
informação, todas externas à empresa, acrescem os dados gerados internamente. De facto,
observar atentamente e fazer perguntas pode ser o suficiente para descobrir que tipo de
mercadoria está disponível, quem a compra e onde, bem como pontos de distribuição e
concorrentes ocultos (e.g. costureiras a operar nas suas casas, para a indústria do pronto-a-
vestir), factos não revelados pelos métodos de análise tradicionais (Daniels et al., 2013).
15
1.6. Ferramentas de comparação de mercados
Daniels et al. (2013) referem duas ferramentas principais de apoio à análise de
mercados internacionais: grelhas e matrizes. De acordo com os autores, devem ser elaboradas
por uma equipa de colaboradores de diferentes funções, de modo que a produção, o marketing,
a função financeira os recursos humanos e o quadro legal, por exemplo, sejam devidamente
considerados.
A utilização de grelhas envolve a ponderação das diversas variáveis em estudo de
acordo com a sua importância percebida, a fim de ordenar os mercados em análise. Tanto as
variáveis como os respetivos pesos diferem entre produtos e entre empresas, dependendo da
sua situação interna e objetivos.
A Tabela 3 demonstra um exemplo baseado na obra dos autores. No critério 2.
Retorno, a situação será tão mais favorável quanto mais elevada for a pontuação do mercado,
ocorrendo o contrário no critério 3. Risco. Neste caso, o Mercado II seria o mais atrativo, na
medida em que apresenta um elevado retorno potencial e baixo risco. O Mercado IV também
promete um retorno elevado, mas anuncia um risco maior. Apesar de aparentar um risco
reduzido, o Mercado III não oferece perspetivas de retorno elevado. O Mercado V é o menos
atrativo, uma vez que apresenta uma previsão de baixo retorno e risco elevado. O Mercado I
foi eliminado de imediato porque esta empresa hipotética só entraria num mercado em que
fosse permitida a propriedade a 100%. Esta possibilidade de eliminação imediata de certos
mercados é apontada pelos autores como uma vantagem da utilização deste tipo de grelhas.
16
Tabela 3: Exemplo de grelha para a análise de mercados
Fonte: Daniels et al. (2013) International Business: Environments and Operations.
Boston: Pearson, 506, Tabela 12.2
As matrizes, por seu turno, mostram mais claramente a relação entre oportunidade e
risco, de acordo com os autores. Para ordenar vários mercados com o apoio de uma matriz, há
que determinar que fatores são bons indicadores das oportunidades e riscos para a empresa e
atribuir uma ponderação a cada um deles, procedendo-se então à avaliação dos vários
mercados numa escala numérica relativamente a cada um daqueles fatores e à posterior
multiplicação dessas classificações pelos fatores de ponderação correspondentes. Voltando ao
exemplo da Tabela 3, na qual já se encontra a avaliação dos mercados em termos de
Mercado
Variável Ponderação I II II IV V
1. Fatores aceitáveis (A) / Inaceitáveis (I)
a. Permite propriedade a 100% - I A A A A
b. Permite o licenciamento a subsidiária maioritariamente detida - A A A A A
2. Retorno
a. Dimensão do investimento necessário 0-5 - 4 3 3 3
b. Custos diretos 0-3 - 3 1 2 2
c. Taxa de imposto 0-2 - 2 1 2 2
d. Dimensão do mercado atual 0-4 - 3 2 4 1
e. Dimensão do mercado, 3-10 anos 0-3 - 2 1 3 1
f. Quota de mercado, potencial imediato, 0-2 anos 0-2 - 2 1 2 1
g. Quota de mercado, 3-10 anos 0-2 - 2 1 2 0
Total 18 10 18 10
3. Risco
a. Perda de mercado, 3-10 anos (sem entrada atual) 0-4 - 2 1 3 2
b. Problemas cambiais 0-3 - 0 0 3 3
c. Instabilidade política 0-3 - 0 1 2 3
d. Leis comerciais, presente 0-4 - 1 0 4 3
e. Leis comerciais, 3-10 anos 0-2 - 0 1 2 2
Total 3 3 14 13
17
oportunidade e de risco, podem dispor-se os quatro mercados numa matriz como a da
Ilustração 3.
Ilustração 3: Matriz oportunidade-risco
Westwood (2013), por seu turno, propõe a utilização de quadros de classificação.
Segundo o autor, o quadro não deve incluir mais de 20 critérios e deve ser dividido em duas
secções. Os critérios da Secção 1 permitirão decidir se o mercado em questão deve passar para
a Secção 2, tendo a primeira secção uma função de triagem. Os seus critérios devem requerer
uma resposta direta (sim/não) e devem ser formulados de tal forma que uma resposta negativa
a qualquer um deles elimina quase de certeza o mercado.
A Secção 2, por sua vez, tem uma função de comparação dos mercados que não
foram eliminados, devendo as questões ser respondidas através de uma escala (e.g. 1 a 5, em
que 1 representa a situação menos favorável e 5 a mais favorável). Depois de respondidos
todos os critérios estabelecidos, a soma das pontuações de cada mercado permite ordená-los a
fim de identificar os que representam as melhores oportunidades.
Men
or
risc
o
IV V
III II
Maior oportunidade
Fonte: Daniels et al. (2013) International Business: Environments
and Operations. Boston: Pearson, 507, Figura 12.6 (adaptado)
18
Quadro 2: Quadro de classificação - Secção 1
Critérios Sim Não
Política: O país é estável?
Economia: O clima económico é favorável? É provável que se mantenha?
Barreiras não tarifárias: A importação é livre de restrições?
Tarifas: A importação é livre de tarifas que podem afetar a competitividade do preço?
Proteção do produto: Temos condições para obter registo de marca ou patente
eventualmente necessárias?
Segurança: O país é seguro para visitar?
Quadro 3: Quadro de classificação - Secção 2
Mercados
A B C D E
Dimensão do mercado
Procura/crescimento potencial do mercado
População/estrutura
Nível de desenvolvimento
Custos de transporte para o mercado
Aceitabilidade do produto
Nível da concorrência
Língua
Práticas comerciais locais
Questões culturais
Fonte: Westwood (2013) Iniciação à Exportação. Lisboa: Actual Editora, 41, Quadro 2.1 (adaptado)
Fonte: Westwood (2013) Iniciação à Exportação. Lisboa: Actual Editora, 41, Quadro 2.2
19
2. O Estágio
2.1. Objetivos do Estágio
O estágio que esteve na base da elaboração deste relatório decorreu durante 19
semanas na sede da Great Team – International Consulting, em Viseu, no departamento de
Internacionalização. O objetivo fundamental deste estágio foi o desenvolvimento de uma
relação profícua para ambas as partes, baseada na execução de atividades enriquecedoras
numa ótica de formação profissional e pessoal e que, simultaneamente, beneficiassem a
Empresa. Mais concretamente, os objetivos estabelecidos para este estágio foram o
conhecimento das principais práticas na área de Comércio Internacional, a análise de
mercados externos, a elaboração da estratégia de internacionalização de uma empresa e a sua
implementação num determinado país. Paralelamente, previu-se o conhecimento dos
principais mecanismos financeiros de apoio à internacionalização disponíveis para as
empresas portuguesas, em particular os sistemas de incentivos do Portugal 2020.
De um modo geral, pode dizer-se que os objetivos foram cumpridos. O mais
importante é o facto de ambas as partes terem beneficiado da relação mantida ao longo destas
19 semanas, o que se pode comprovar pela decisão de continuidade da mesma, desta vez ao
abrigo de um Estágio Profissional. Numa perspetiva pessoal, posso dizer que aprendi bastante,
e realçar a importância da inserção no meio profissional durante a formação académica.
2.2. A Great Team – International Consulting
A Great Team – International Consulting é uma empresa de prestação de serviços
técnicos de consultoria de gestão nos diversos setores da economia, certificada pela Direção-
Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) e pela International Organization for
Standardization (norma ISO 9001), que está presente no mercado há cerca de 20 anos. A sua
sede situa-se em Viseu, possuindo cinco outros escritórios, localizados em Lisboa, Porto,
Varsóvia, São Paulo e Maputo. Dispõe ainda de uma rede de parceiros e consultores
espalhados por cerca de 50 mercados, com especial atividade em países
20
como Moçambique, Brasil, Polónia, Turquia, China, Reino Unido, Colômbia, Taiwan e
Suécia.
Em 2015, registou um volume de negócios de cerca de 410 mil Euros. De momento,
conta com 12 colaboradores e é constituída por quatro departamentos: Internacionalização,
Projetos de Investimento, Qualidade e Formação, existindo em cada um deles um responsável.
Estes departamentos criam sinergias internas na medida em que um mesmo cliente procura a
empresa para a prestação de serviços de natureza diversa. A Ilustração 4 mostra a distribuição
funcional dos colaboradores.
Os serviços prestados incidem essencialmente no apoio à internacionalização de
empresas, na elaboração de candidaturas a sistemas de incentivos, na implementação de
sistemas de gestão e na elaboração de planos de formação. Numa perspetiva mais concreta, a
sua atuação abrange também a elaboração de planos financeiros de investimento, de estudos
de viabilidade económica e financeira e de estudos de mercado, bem como a implementação
de sistemas de gestão da qualidade, ambiental, de higiene e segurança no trabalho, de
Ilustração 4: Organograma da Great Team - International Consulting
Carlos Miguel Pipa Técnico de Marketing
António Gesteiro Gerente
INTERNACIONALIZAÇÃO
José Costa
José Ferreira
PROJETOS DE INVESTIMENTO
Beatriz Pipa
André Fernandes
Dora Marques
Nuno Tomé
QUALIDADE
Luis Azevedo
FORMAÇÃO
Anabela Gesteiro
João Costa
Rafael Mendes Técnico Informático
21
segurança alimentar, sistemas integrados, responsabilidade social, certificação HACCP1,
certificação de produtos, marcação CE2 e auditorias internas.
No âmbito do apoio à internacionalização, têm sido desenvolvidos estudos de
viabilidade da entrada em determinado mercado externo, bem como serviços de delineação da
estratégia de internacionalização, que passam pela identificação de potenciais clientes e
oportunidades de negócio, análise da concorrência, análise da forma de entrada no mercado
mais adequada, assessoria de todo o processo de implementação da empresa no mercado de
destino e registo de marcas. Além disso, os seus serviços abrangem também o planeamento de
presenças em feiras internacionais, bem como de viagens de prospeção comercial, com o
objetivo de identificação de potenciais parceiros de negócio, principais importadores e
distribuidores e outsourcing comercial, com a formação de equipas destinadas à prospeção de
mercado, angariação de clientes e serviço ao cliente. Dispõe também de serviços de apoio para
projetos conjuntos de associações empresariais, industriais e comerciais, no âmbito dos quais
desenvolvem ações de colaboração setorial entre empresas.
Uma parte considerável dos serviços prestados vai de encontro ao quadro de
incentivos do Portugal 2020, o acordo celebrado entre Portugal e a Comissão Europeia no qual
se definem os princípios para o desenvolvimento económico, social e territorial a promover
em Portugal entre 2014 e 2020. Este novo quadro comunitário traduz-se na atribuição de 25
mil milhões de Euros para financiar projetos que contribuam para o crescimento económico de
Portugal, apresentando como foco principal o estímulo à produção e à internacionalização da
economia. Neste domínio, a Great Team – International Consulting dispõe de uma equipa
com uma vasta experiência que intervém no processo de candidatura aos fundos
comunitários, oferecendo um serviço integrado de avaliação do enquadramento da empresa e
do projeto nas tipologias de incentivos disponíveis; elaboração, apresentação e
1 Hazard Analysis and Critical Control Point: sistema de gestão de segurança alimentar baseado na
análise de potenciais perigos para a saúde dos consumidores e na identificação de pontos críticos de controlo, que
estabelece medidas preventivas nas fases do processo de produção em que o controlo é essencial para evitar ou
eliminar um perigo potencial.
2 Indicativo de conformidade obrigatório para a comercialização de certos produtos no Espaço
Económico Europeu (que compreende a União Europeia, a Islândia, o Liechtenstein e a Noruega), que certifica
que os mesmos cumprem os requisitos da UE em matéria de segurança, saúde e proteção do ambiente.
22
acompanhamento das candidaturas; elaboração dos estudos de viabilidade económica e
financeira; elaboração e organização dos dossiers de pedidos de adiantamento ou pagamento
de incentivos; e acompanhamento das auditorias de verificação física e contabilística. A sua
intervenção é dirigida quer aos incentivos às empresas, quer aos incentivos agrícolas. A
consultoria agrícola consiste no aconselhamento técnico sobre o planeamento, financiamento e
gestão agrícola, prestado a sociedades agrícolas, proprietários individuais ou organizados,
sendo o alvo do aconselhamento uma parcela agrícola ou com possibilidade de vir a ser
cultivada.
O Anexo 6.1 – Portefólio de serviços da Great Team – International Consulting
inclui uma descrição mais exaustiva dos serviços prestados pela Empresa.
2.3. Tarefas e responsabilidades
Uma das principais vertentes práticas deste estágio foi a participação na elaboração
de planos estratégicos de internacionalização de empresas. Neste sentido, as principais tarefas
desenvolvidas prenderam-se com a pesquisa de informações sobre diversos mercados e setores
de atividade e respetiva compilação. De acordo com os vários projetos a cargo da Great Team
– International Consulting, as pesquisas incidiram sobre domínios como a análise de
determinado setor de atividade num certo país, os principais concorrentes presentes no
mercado, nomeadamente ao nível da oferta e respetivos preços, as condicionantes legais,
fiscais e aduaneiras à entrada no mercado, a identificação de potenciais clientes e parceiros de
interesse estratégico e informação diversa relativa à estratégia a executar (e.g. certificações de
maior importância, procedimentos e custos para o registo de marca).
No caso da empresa que serviu de base a este relatório, o trabalho desenvolvido
consistiu na delineação pormenorizada da sua estratégia de internacionalização, abrangendo
tópicos como o processo de criação de marca, bem como os procedimentos e custos para o
respetivo registo nos vários mercados; os modos de prospeção comercial, com a identificação
das principais feiras setoriais em que a empresa deverá marcar presença e das principais
instituições que poderão prestar apoio no processo (e.g. Câmaras de Comércio internacionais e
associações do setor); a identificação dos canais de distribuição a privilegiar; a análise dos
23
principais intervenientes no mercado, quer no domínio dos concorrentes, quer de potenciais
parceiros locais e internacionais; a estratégia de comunicação a desenvolver; as certificações
de maior relevo em cada mercado. Incluiu também, naturalmente, a análise dos mercados com
potencial para a internacionalização da Empresa, com foco nos valores do comércio
internacional, na viabilidade de exportação para os mercados em análise, nomeadamente ao
nível das condições de transporte, e nas condicionantes legais, fiscais e aduaneiras existentes
em cada um dos mercados. São estes últimos tópicos que serão alvo de análise mais
aprofundada neste relatório.
Outra atividade de particular relevância foi a construção de Fichas de Identificação de
Oportunidades de Mercado (FIOM), no âmbito do projeto Alentejo Exportar Melhor,
desenvolvido por um grupo de Associações Empresariais (Beja, Évora, Portalegre e Sines) ao
abrigo do Sistema de Apoio a Ações Coletivas (SIAC), inserido no quadro de incentivos do
Portugal 2020. Trata-se já da 2ª edição do projeto (sucessor do Alentejo Exportar Mais,
realizado em 2014) e tem como objetivo, à semelhança da edição anterior, aumentar o volume
de exportações das empresas da região do Alentejo que pretendam participar no mesmo. Os
mercados eleitos pelas referidas associações empresariais para esta edição foram a Alemanha,
a Suécia, os Estados Unidos da América e Moçambique. Para cada binómio produto-mercado,
foi elaborada uma FIOM, que contém informação a três níveis: em primeiro lugar, informação
geral relativa ao respetivo mercado, nomeadamente ao nível do volume de importações total,
da categoria do produto em questão e da quota de mercados dos produtos portugueses; em
segundo, relativa à procura e oferta existente de produtos similares aos das empresas
participantes no projeto, bem como ao potencial destes últimos para competir nesses
mercados; em terceiro lugar, algumas linhas orientadoras relativas à política de produto, preço,
distribuição e comunicação que deve ser desenvolvida nos mesmos, com base na informação
recolhida.
24
25
3. Análise e seleção de mercados internacionais – Caso de estudo
3.1. Análise do Mercado Internacional
Num contexto competitivo que se estende, cada vez mais, à escala global, a aposta
nos mercados internacionais é uma opção estratégica de empresas das mais variadas
dimensões e setores de atividade. A empresa que serviu de base a este estudo (adiante
designada Empresa) é uma pequena empresa portuguesa, cuja atividade se centra no fabrico de
produtos de Padaria e Pastelaria. Ciente da importância estratégica da exploração de novos
mercados e motivada também pela internacionalização dos seus maiores concorrentes, tomou
a decisão de dar os primeiros passos nesse sentido. Consciente também da importância de um
parceiro capaz de auxiliar esse processo para uma empresa da sua dimensão e com os seus
recursos, confiou à Great Team – International Consulting a delineação da sua estratégia de
internacionalização.
A seleção dos mercados com maior potencial constitui uma parte crucial da
estratégia. Com efeito, não obstante o papel que a escolha dos mercados mais indicados
desempenha em qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou grau de
internacionalização, esse papel é ainda mais manifesto numa empresa de dimensão reduzida,
cuja probabilidade de não possuir recursos suficientes para suportar os custos advindos da
execução de uma estratégia inadequada é maior. Além disso, como já foi referido, o insucesso
num mercado pode desmotivar a empresa no seu processo de internacionalização, tendência
que será intensificada numa empresa que se encontra no início do processo.
Este estudo centra-se, assim, no processo de identificação, análise e seleção dos
mercados com potencial para a internacionalização da Empresa. Pretende-se, para esse efeito,
analisar um conjunto de mercados que aparentem ser atrativos para a internacionalização de
uma empresa portuguesa do setor da Padaria e Pastelaria, culminando na seleção daqueles que
se afigurarem como os de maior potencial para o sucesso do seu processo de
internacionalização.
Em virtude da reduzida dimensão da Empresa e do facto de ainda não possuir
experiência em operações internacionais, o modo de entrada será a exportação. Esta decisão
26
influencia necessariamente o processo de análise e seleção dos mercados, na medida em que
as várias possibilidades relativas ao modo de entrada implicam a análise de variáveis distintas
que, inevitavelmente, diferem entre os vários mercados. Por exemplo, com a decisão prévia de
entrada através da exportação, a análise dos mercados potenciais não se focará em fatores
como os impostos sobre a propriedade ou os custos salariais locais.
Nesse sentido, será feita uma análise de alguns mercados ao nível do comércio
internacional de produtos semelhantes aos do portefólio da Empresa, bem como dos
constrangimentos monetários e não monetários à exportação para cada um, a fim de avaliar a
viabilidade da internacionalização para os mesmos.
A análise dos mercados internacionais com potencial para a internacionalização da
Empresa passa por três etapas distintas. Uma vez que o modo de internacionalização será a
exportação e que estamos perante produtos consumíveis que integram a alimentação de grande
parte da população mundial, o foco da análise serão, desde o início, dados setoriais específicos
para estes produtos, em detrimento de estatísticas mais transversais como dados demográficos,
económicos, políticos e ambientais. Deste modo, a primeira fase da análise, que pretende
constituir uma primeira triagem de mercados, consiste numa avaliação dos mercados
internacionais em termos de importações anuais de produtos de Padaria e Pastelaria (código
1905 da Nomenclatura Combinada3), bem como das respetivas taxas de crescimento; a seguir,
esta informação é confrontada com as taxas de importações destes produtos que são de origem
portuguesa. Posteriormente, serão então analisados os Produtos Internos Brutos per capita dos
diversos mercados, na medida em que fornecem um panorama razoável do poder de compra
da população – atento, porém, o facto destes valores poderem camuflar desigualdades ao nível
da distribuição do rendimento, o que aconselha alguma prudência na sua análise. Na segunda
fase, são analisadas as condicionantes logísticas ao nível da exportação para cada um dos
mercados escolhidos a partir da primeira análise, nomeadamente no que se refere aos custos de
transporte, de modo a avaliar o peso relativo do transporte no preço final do produto. Por fim,
3 Regulamento de Execução (UE) 2015/1754 da Comissão, Jornal Oficial da União Europeia, 6 de
outubro de 2015.
27
os mercados são avaliados em termos legais, fiscais e aduaneiros, de forma a obter-se um
enquadramento ao nível das barreiras à entrada nos mesmos.
No sentido de se identificarem os mercados com maiores valores de importações de
produtos de Padaria e Pastelaria nos últimos anos, recorreu-se à base de dados do
International Trade Centre (ITC), uma agência de desenvolvimento conjunta da Organização
Mundial do Comércio e da Organização das Nações Unidas. A escolha desta fonte de
informação prende-se, essencialmente, com a praticidade e conteúdo da mesma, na medida em
que permite efetuar pesquisas relativas a importações, exportações e reexportações, por país e
por tipo de produtos, encontrando-se essa informação desagregada até ao 6º dígito da
Nomenclatura Combinada. Permite, assim, a análise não só dos dados relativos às
importações, exportações e balança comercial de cada país, como também dos principais
parceiros comerciais dos mesmos. É de referir, no entanto, que os dados não apresentam um
rigor absoluto, na medida em que, por exemplo, os dados relativos às importações de Espanha
provenientes de Portugal não coincidem com os dados relativos às exportações de Portugal
para Espanha; tratam-se, porém, de desvios geralmente não significativos e que se verificam
na generalidade das bases de dados de comércio internacional.
A Tabela 4 apresenta os dados relativos às importações dos países que tiveram maior
protagonismo ao nível das importações de produtos de Padaria e Pastelaria no período entre
2012 e 2015, bem como a respetiva taxa de evolução. Como pode verificar-se, todos os
mercados apresentados registaram, além de grandes valores de importações, uma evolução
positiva no período em análise. No entanto, uma vez que a Empresa é de pequena dimensão,
com recursos escassos e inexperiente na área do comércio internacional, parece sensato excluir
da análise, desde já, alguns mercados fisicamente mais distantes – incluindo-se na distância
física a distância geográfica e as diferenças culturais e linguísticas –, como é o caso da China,
Arábia Saudita, Austrália, Hong Kong e Emirados Árabes Unidos.
Excluídos estes mercados, destacam-se como maiores importadores de produtos de
Padaria e Pastelaria em 2015 os Estados Unidos da América, com um valor superior a 3,6
biliões de Euros, o Reino Unido, a França, a Alemanha e o Canadá. Numa ótica evolutiva, os
maiores aumentos percentuais destas importações entre 2012 e 2015 verificaram-se nos
Estados Unidos da América, Canadá, Polónia, Reino Unido e Alemanha. Em termos
28
absolutos, o maior incremento, superior a 1 bilião de Euros, ocorreu nos Estados Unidos da
América, tendo sido mais do dobro do que país que se segue, o Reino Unido; imediatamente
abaixo, surgem o Canadá, a Alemanha e a França, com aumentos superiores a 300 milhões de
Euros.
Fonte: International Trade Centre (ITC). Dados em milhares de Euros.
Tabela 4: Maiores importadores de produtos de Padaria e Pastelaria em 2015
Mercado 2012 2013 2014 2015 Evolução 2012-2015
EUR %
Estados Unidos 2.606.458 2.649.521 2.774.244 3.640.822 1.034.364 39,7%
Reino Unido 1.713.716 1.809.936 1.943.031 2.179.006 465.290 27,2%
França 1.609.300 1.695.464 1.720.320 1.825.105 215.805 13,4%
Alemanha 1.478.344 1.583.663 1.632.700 1.789.685 311.341 21,1%
Canadá 999.390 1.051.988 1.123.526 1.312.577 313.187 31,3%
Bélgica 866.901 874.259 892.213 917.487 50.586 5,8%
Holanda 694.924 679.530 738.990 750.204 55.280 8,0%
Itália 617.203 685.984 705.910 746.445 129.242 20,9%
China 250.976 322.991 373.071 612.135 361.159 143,9%
Espanha 513.990 515.395 557.253 603.094 89.104 17,3%
Áustria 504.904 521.292 542.302 554.403 49.499 9,8%
Arábia Saudita 312.497 334.753 368.530 519.916 207.419 66,4%
Irlanda 408.010 408.081 419.923 477.437 69.427 17,0%
Austrália 391.883 415.084 414.415 476.357 84.474 21,6%
Hong Kong 259.520 302.020 315.130 403.297 143.777 55,4%
Suíça 328.553 353.182 367.090 389.340 60.787 18,5%
Emirados Árabes Unidos 240.657 262.774 298.008 356.250 115.593 48,0%
República Checa 297.460 307.418 302.498 310.642 13.182 4,4%
Polónia 242.042 288.636 298.068 308.629 66.587 27,5%
Noruega 304.169 306.112 304.592 308.519 4.350 1,4%
Suécia 253.477 273.786 297.595 305.514 52.037 20,5%
29
De modo a obter-se um enquadramento do panorama nacional, mormente no que à
notoriedade dos produtos de Padaria e Pastelaria portugueses diz respeito, a informação
relativa às importações ao nível mundial será cruzada com os dados das exportações
portuguesas para cada um dos mercados, bem como a respetiva taxa de evolução. A Tabela 5
apresenta esses mesmos dados.
Fonte: International Trade Centre (ITC). Dados em milhares de Euros.
O mercado no qual os produtos de Padaria e Pastelaria portugueses assumiram um
papel de maior relevo em 2015 foi, desde logo, a Espanha – não obstante uma redução de
cerca de 3,8 milhões de Euros de 2014 para 2015 –, com um valor próximo dos 80 milhões de
Mercado 2012 2013 2014 2015 Evolução 2012-2015 Quota de
Portugal 2015 EUR %
Espanha 70.686 70.943 83.771 79.957 9.271 13,1% 0,12%
França 24.610 25.591 23.608 22.470 -2.140 -8,7% 1,10%
Reino Unido 4.826 9.257 9.341 15.975 11.149 231,0% 0,80%
Alemanha 13.285 10.039 9.466 9.389 -3.896 -29,3% 0,54%
Itália 5.651 7.283 7.473 7.095 1.444 25,6% 0,95%
Polónia 3.119 3.411 2.522 4.430 1.311 42,0% 6,49%
Holanda 2.071 2.311 2.638 4.137 2.066 99,8% 0,19%
Irlanda 2.029 1.854 1.581 3.383 1.354 66,7% 0,25%
Bélgica 2.267 4.193 3.416 3.268 1.001 44,2% 0,31%
Canadá 1.105 1.752 1.710 2.290 1.185 107,2% 0,01%
Estados Unidos 1.541 1.501 1.737 2.084 543 35,2% 0,06%
Suíça 1.026 1.231 1.504 1.856 830 80,9% 0,03%
Áustria 57 464 661 731 674 1182,5% 0,28%
Noruega 0 0 29 9 9 N/A 5,61%
Suécia 0 93 52 8 8 N/A 0,83%
República Checa 24 21 11 1 -23 -95,8% 3,13%
Tabela 5: Exportações portuguesas de produtos de Padaria e Pastelaria
30
Euros, correspondente a mais do triplo do país seguinte, a França. O Reino Unido, a Alemanha
e a Itália foram também importantes compradores dos nossos produtos. A evolução da nossa
quota de mercado não foi positiva em todos os mercados em análise; com efeito, reduzimos a
nossa participação, desde logo, em cerca de 96% na República Checa, uma queda mais de 3
vezes superior à registada na Alemanha e mais de 11 vezes superior à ocorrida na Alemanha.
Em termos percentuais, os cenários mais favoráveis, em termos evolutivos, no período em
análise, verificam-se na Áustria, Reino Unido, Canadá, Holanda e Suíça. Deve ter-se presente,
porém, que a elevada taxa registada na Áustria se deve, em parte, ao caráter residual prévio
das importações de produtos portugueses, pelo que os valores absolutos não devem ser
descurados. Neste domínio, os maiores progressos ocorreram no Reino Unido e Espanha, com
aumentos das importações de produtos portugueses na ordem dos 11 e 9 milhões de Euros,
respetivamente; na Holanda aumentámos a nossa participação em cerca de 2 milhões de Euros,
e também na Itália, Irlanda, Polónia e Canadá melhorámos o nosso desempenho em mais de 1
milhão de Euros.
Concluída a análise inicial relativa ao comércio internacional de produtos de Padaria
e Pastelaria, importa verificar os dados relativos ao PIB per capita dos mercados em análise,
para se obter um enquadramento dos mesmos ao nível do poder de compra da população. Na
Tabela 6 constam os valores do PIB de cada mercado em análise para o período entre 2012 e
2015, bem como as respetivas evoluções.
O PIB a preços de mercado corresponde à soma das despesas de consumo final, a
formação bruta de capital e as exportações menos as importações. Os dados apresentados são
comparáveis internacionalmente na medida em que são expressos em Dólares dos Estados
Unidos (USD) per capita a preços correntes e ajustados para a Paridade do Poder de Compra
(Purchasing Power Parity – PPP). O PIB per capita baseado na Paridade do Poder de Compra
corresponde ao produto interno bruto convertido em dólares internacionais, através da
utilização de taxas de paridade do poder de compra. Um dólar internacional tem o mesmo
poder de compra em relação ao PIB do país correspondente que um USD tem nos Estados
Unidos da América.
A Tabela 6 permite deduzir que os mercados que aparentam ter os maiores valores de
poder de compra por habitante são a Noruega e a Suíça, com um PIB per capita superior a 60
31
mil Euros, seguidos pelos Estados Unidos da América, a Irlanda e a Holanda. Apesar de
continuar a ser a liderar o conjunto de mercados em análise, deve ter-se em atenção o facto de
a Noruega ser o único país que apresenta uma regressão do PIB per capita. No âmbito da
evolução registada no período em análise destaca-se, quer em termos percentuais, quer
absolutos, a Irlanda, com uma evolução bruta correspondente a quase o dobro da registada nos
Estados Unidos da América; merecem destaque, ainda, as evoluções verificadas no Reino
Unido, na Alemanha e na República Checa. Em termos percentuais, evidenciam-se também as
evoluções registadas na República Checa, Reino Unido, Polónia e Estados Unidos.
Fonte: Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE). Dados em Euros.
Tabela 6: Produto Interno Bruto ajustado para a Paridade do Poder de Compra
Mercado 2012 2013 2014 2015 Evolução 2012-2015
EUR %
Noruega 65.400 66.766 65.614 61.542 -3.858 -5,9%
Suíça 57.205 59.351 59.540 60.491 3.286 5,7%
Estados Unidos 51.457 52.980 54.629 55.798 4.341 8,4%
Irlanda 46.063 47.600 49.393 54.637 8.574 18,6%
Holanda 46.449 47.955 48.253 48.472 2.023 4,4%
Áustria 45.858 47.416 47.682 47.770 1.912 4,2%
Alemanha 43.600 44.185 46.401 47.167 3.567 8,2%
Suécia 44.434 45.067 45.297 46.419 1.985 4,5%
Canadá 42.339 44.318 45.066 44.284 1.945 4,6%
Bélgica 41.928 43.060 43.435 44.281 2.353 5,6%
Reino Unido 37.569 39.111 40.233 41.351 3.782 10,1%
França 37.474 39.210 39.328 39.813 2.339 6,2%
Itália 35.931 35.762 35.463 35.942 11 0,0%
Espanha 32.236 32.842 33.629 34.521 2.285 7,1%
República Checa 28.728 30.044 31.186 32.198 3.470 12,1%
Portugal 27.125 27.930 28.760 29.205 2.080 7,7%
Polónia 23.599 24.494 25.262 25.825 2.226 9,4%
32
Com base nos dados analisados até ao momento, os mercados que se afiguram os
mais atrativos para a internacionalização da Empresa são o Reino Unido, devido às estatísticas
das importações quer de produtos de Padaria e Pastelaria em geral, quer de produtos de origem
de portuguesa, bem como às estatísticas relativas ao poder de compra da população; os
Estados Unidos da América, principalmente em função das importações totais destes produtos
e do poder de compra da população; a Alemanha, que além de ser um dos maiores
importadores deste tipo de produtos, também é um dos principais clientes de Portugal,
aplicando-se o mesmo à França; o Canadá, cujas estatísticas das importações são bastante
apelativas, sendo que também tem vindo a aumentar as importações de produtos portugueses;
a Holanda, principalmente em função do aumento considerável das importações de produtos
portugueses, mas também do poder de compra da população; a Suíça, em função do elevado
poder de compra, bem como do aumento que se tem verificado nas compras realizadas a
Portugal; a Itália, que tem sido também um dos nossos principais clientes; a Noruega, por ser,
dos mercados em análise, o que revela o maior poder de compra; e a Espanha, desde logo em
função da proximidade geográfica, mas também devido às relações comerciais já existentes
com Portugal. Posto isto, a análise das condicionantes logísticas, legais, fiscais e aduaneiras
incidirá sobre este conjunto de mercados.
3.2. Análise da Viabilidade de Internacionalização
3.2.1. Logística
A logística das exportações da Empresa será repartida por transporte feito pelos seus
distribuidores, apenas para Espanha, em particular para as regiões de Raia e Extremadura, e
outsourcing do serviço de transporte a empresas especializadas para destinos mais longínquos.
Uma vez que os produtos do portefólio da Empresa que serão alvo de análise no âmbito deste
estudo são o pão e itens de pastelaria, o transporte para os mercados externos terá que ser feito
33
em camiões e/ou contentores refrigerados, a uma temperatura não superior a -18º centígrados4,
de modo a garantir a sua qualidade na entrega ao cliente. Neste sentido, foi efetuada uma
análise dos custos logísticos globais para cada um dos mercados, com recurso a variáveis de
dois níveis: os dados relativos às capacidades máximas de transporte para os diversos produtos
(Pão de 50 gramas, Pastel de Nata e Bolo de Tacho) e os valores dos orçamentos solicitados a
algumas empresas prestadoras de serviços de transporte sob temperatura controlada que
efetuam rotas para os mercados em análise. Através destes valores, obteve-se um panorama
dos custos unitários de transporte por produto e por mercado.
A Tabela 7 demonstra as capacidades máximas das unidades de transporte refrigerado
rodoviário e marítimo.
Modalidade Comprimento Largura Altura Europaletes (1)
Rodoviário 13,40 m 2,45 m 2,60 m 32
Marítimo 11,58 m 2,28 m 2,53 m 25
(1) Europalete: 1,20 m x 0,80 m
O conhecimento das dimensões e capacidades máximas dos transportes, bem como
das embalagens nas quais os produtos serão transportados (informação que foi fornecida pela
Empresa) permite o cálculo das cargas máximas para cada tipo de produto, por unidade de
transporte. No Anexo 6.2 – Cálculo da Carga Máxima por Produto é esquematizado um
exemplo, para o caso do transporte rodoviário do Pão de 50 gramas, dos cálculos efetuados
para chegar a estes valores. A Tabela 8 apresenta o número máximo de unidades que poderão
ser transportadas, por produto e por modalidade de transporte.
4 Decreto-Lei nº 251/91, Diário da República, 16 de Julho.
Tabela 7: Dimensões das unidades de transporte rodoviário e marítimo
34
Produto Transporte rodoviário Transporte marítimo
Pão (50 gramas) 230.400 150.000
Bolo de tacho/Folar (500 gramas) 18.432 12.000
Pastel de nata (75 gramas) 358.400 350.000
No sentido de se obter um enquadramento geral ao nível dos custos de transporte para
os mercados em análise, foram solicitados orçamentos a algumas empresas fornecedoras de
serviços de transportes sob temperatura controlada que efetuam rotas para estes países. A
partir dos valores obtidos, foi feita uma seleção das propostas mais vantajosas. A Tabela 9
apresenta os preços do serviço de transporte por mercado, especificando a modalidade de
transporte adotada.
Mercado Preço Modalidade de transporte
Espanha 800,00 € Rodoviário
França 1.665,00 € Rodoviário
Holanda 1.860,00 € Rodoviário
Itália 2.800,00 € Rodoviário
Alemanha 2.950,00 € Rodoviário
Suíça 2.415,00 € Rodoviário
Reino Unido 2.750,00 € Rodoviário
Noruega 3.120,00 € Rodoviário
EUA 3.830,00 € Marítimo
Canadá 4.755,00 € Marítimo
Por fim, a partir dos valores obtidos através dos orçamentos (Tabela 9) e da carga
máxima por produto (Tabela 8), é possível obter os custos unitários de transporte. Esses
valores são apresentados na Tabela 10.
Tabela 8: Capacidade máxima por produto e tipo de transporte, em unidades
Tabela 9: Preços do serviço de transporte por mercado
35
Tabela 10: Custos de transporte unitários, por produto e por mercado
Mercado Pão Pastel de nata Bolo de Tacho
Espanha 0,003 € 0,043 € 0,002 €
França 0,007 € 0,090 € 0,005 €
Holanda 0,008 € 0,101 € 0,005 €
Itália 0,012 € 0,152 € 0,008 €
Alemanha 0,013 € 0,160 € 0,008 €
Suíça 0,010 € 0,131 € 0,007 €
Reino Unido 0,012 € 0,149 € 0,008 €
Noruega 0,014 € 0,169 € 0,009 €
EUA 0,026 € 0,319 € 0,011 €
Canadá 0,032 € 0,396 € 0,014 €
3.2.2. Condicionantes legais, fiscais e aduaneiras
A principal fonte de informação utilizada para a elaboração deste capítulo foram as
Fichas de Mercado individuais de cada país, elaboradas pela Agência para o Investimento e
Comércio Externo de Portugal (AICEP – Portugal Global). Esta entidade, cujas atribuições
passam pela promoção da internacionalização das empresas portuguesas, disponibiliza
informação gratuita sobre os diversos mercados internacionais, que pode revelar-se
particularmente crucial para empresas com maior escassez de recursos.
1. Estados membros da União Europeia
A União Europeia (UE) é caracterizada, essencialmente, pela livre circulação de bens,
capitais, pessoas e serviços, não existindo fronteiras internas fiscais e aduaneiras. Neste
sentido, as mercadorias com origem na UE estão isentas de controlos alfandegários (sem
prejuízo, porém, de uma fiscalização no que respeita à respetiva qualidade e características
técnicas).
36
2. Noruega
A legislação comunitária reguladora do Mercado Único também se aplica à Noruega.
Com efeito, o Espaço Económico Europeu engloba os 28 Estados membros da União Europeia
e 3 países da Associação Europeia de Livre Comércio (European Free Trade Association –
EFTA), sendo a Noruega um deles.
Para que as mercadorias possam beneficiar do regime preferencial aplicável aos
Estados membros da UE aquando da sua exportação para a Noruega, a origem comunitária
deve ser comprovada mediante a apresentação de um documento emitido pela alfândega de
expedição que, no caso de Portugal, é a Autoridade Tributária e Aduaneira, ou de declaração
emitida pelo exportador, normalmente designada por declaração de origem na fatura. Esta
declaração pode ser elaborada por qualquer exportador para remessas de mercadorias cujo
valor não exceda 6.000 Euros, ou por um “Exportador Autorizado”5 no caso dos envios de
mercadorias de valor superior.
As tarifas aplicadas à entrada de produtos na Noruega, bem como nos restantes
mercados que não fazem parte da União Europeia, podem ser consultadas no portal Market
Access Database6, no tema Tariffs, selecionando o mercado e o produto (código pautal a 4 ou
6 dígitos); selecionando o código pautal específico do produto (classificação mais
desagregada), obtém-se acesso a outras imposições fiscais para além dos direitos de
importação.
O pão e os itens de pastelaria (códigos pautais 1905.90.91 e 1905.90.31,
respetivamente) oriundos da União Europeia estão isentos de tarifas aduaneiras, sendo
cobrados, no entanto, para ambos os casos, Direitos de Pesquisa (Research Duty – RSD) à taxa
de 0,25% sobre o valor aduaneiro das mercadorias.
5 O estatuto de Exportador Autorizado deve ser solicitado à Autoridade Tributária e Aduaneira,
devendo o pedido ser acompanhado da informação referida no ponto 5.4.5. («Concessão do Estatuto de
“Exportador Autorizado”») do Manual de Origem das Mercadorias (ver Lista das Referências Bibliográficas).
6 Portal da responsabilidade da Comissão Europeia, apenas acessível a quem se encontra na UE.
37
3. Suíça
As exportações comunitárias para a Suíça são, de um modo geral, efetuadas
livremente. Com efeito, apesar de não pertencer ao Espaço Económico Europeu, que visa a
livre circulação de bens, serviços, capital e pessoas entre os Estados membros da União
Europeia e os países da EFTA (associação da qual faz parte), existem vários acordos
celebrados entre o país e a UE.
Tal como no caso da Noruega, é necessária a comprovação da origem comunitária
para que as mercadorias possam beneficiar do regime preferencial aplicável aos Estados
membros da União Europeia, mediante a apresentação de um documento emitido pela
Autoridade Tributária e Aduaneira, ou da declaração de origem na fatura. De igual modo,
neste mercado, a declaração pode ser elaborada por qualquer exportador para remessas de
valor inferior a 6.000 Euros, mas nos restantes casos terá de ser elaborada por um Exportador
Autorizado.
Neste país, os direitos aduaneiros não incidem sobre o valor das mercadorias, mas
sobre o seu peso. Para os produtos com origem na União Europeia, a base de incidência é o
peso neto (sem embalagens). Nesse sentido, sobre o pão não acondicionado para venda a
retalho (código pautal 1905.90.25) incidem encargos aduaneiros no valor de 43,05 Francos
suíços (CHF) por cada 100 quilogramas netos (cerca de 39,44 Euros)7; para os itens de
pastelaria, consoante contenham gordura derivada do leite (código pautal 1905.90.83) ou outro
tipo de gordura (código pautal 1905.90.85), os valores devidos são de 61,75 CHF (cerca de
56,57 Euros) e 38,65 CHF (cerca de 35,41 Euros), respetivamente, por cada 100 quilogramas
netos. Uma vez que, para os produtos oriundos da União Europeia, a base de incidência é o
peso neto, é devida ainda uma Sobretaxa sobre o Peso da Tara (Surcharge on Tare Weight –
STW), correspondente a 10% no caso do pão e 5% para os itens de pastelaria.
7 Câmbio utilizado: 1 CHF = 0,9161 EUR (Fonte: Banco de Portugal, a 09 de junho de 2016). O
mesmo se aplica aos valores seguintes.
38
4. Canadá
A maioria dos bens pode entrar livremente no Canadá; no entanto, a importação de
certos tipos de mercadorias e de produtos oriundos de determinados países pode ser proibida
ou condicionada. Os produtos sujeitos a limitações são listados na Import Control List8, sendo
a sua importação apenas permitida mediante autorização. De momento, os produtos a exportar
pela Empresa (códigos pautais 1905.90.20 e 1905.90.59.98, correspondentes ao pão e aos itens
de pastelaria, respetivamente) não se encontram na referida lista, não estando a sua
importação, assim, sujeita a limitações.
No âmbito da tributação alfandegária, os produtos provenientes da UE estão sujeitos
às imposições aduaneiras decorrentes da aplicação da Cláusula da Nação Mais Favorecida
(Most Favoured Nation – MFN)9. Neste sentido, o pão (código pautal 1905.90.20) encontra-se
isento de encargos aduaneiros, mas os produtos de pastelaria congelados (código pautal
1905.90.59.98) são alvo de uma taxa de 9,5% sobre o valor FOB (Free On Board)10
.
5. Estados Unidos da América
A importação de certas categorias de produtos para este país pode ser proibida ou
condicionada, por razões do foro da defesa do interesse público. Por outro lado, a entrada de
determinadas mercadorias pode encontrar-se, temporariamente, sujeita à aplicação de um
sistema de quotas (absolutas ou tarifárias). O portal da Autoridade Alfandegária dos EUA
(Customs and Border Protection – CBP) disponibiliza informação atualizada sobre os
8 Ver Lista das Referências Bibliográficas.
9 Princípio de não descriminação ao abrigo do qual cada membro da Organização Mundial do
Comércio concede aos produtos com origem num outro membro um tratamento não menos favorável do que o
tratamento que concede aos produtos semelhantes de qualquer outro membro, salvaguardadas algumas exceções,
nomeadamente ao nível da concessão de um regime mais favorável a países em desenvolvimento.
10 Termo que integra os Incoterms (terminologia aplicável ao comércio internacional para auxiliar as
partes na compreensão das suas obrigações) e que significa que as obrigações do exportador terminam aquando
do embarque da mercadoria no transporte designado pelo comprador, englobando, portanto, os custos incorridos
até esse momento.
39
produtos sujeitos a restrições ou proibições. De acordo com a informação disponível, os
produtos a exportar pela Empresa não enfrentem, de momento, quaisquer constrangimentos.
Os estabelecimentos estrangeiros de produção, processamento, embalagem e
armazenagem de produtos alimentares que pretendam exportar para os EUA devem cumprir
trâmites de duas ordens: em primeiro lugar, registar-se junto da Food and Drug
Administration (FDA); além disso, a exportação dos produtos para o país exige o aviso prévio
do envio dos mesmos, que pode ser efetuado por qualquer pessoa que disponha da informação
necessária. Encontra-se em fase de implementação uma nova lei, o Food Safety Modernization
Act, que vem estabelecer novas regras para exportação de produtos alimentares para os EUA,
entre elas a necessidade de renovação bienal do respetivo registo.
Relativamente à tributação alfandegária, todos os países da União Europeia
beneficiam, também neste país, do estatuto da Nação Mais Favorecida. Assim, o pão e os itens
de pastelaria congelados (códigos pautais 1905.90.10.49 e 1905.90.10.41, respetivamente)
exportados por Portugal encontram-se isentos de tarifas aduaneiras. São aplicáveis à
importação, porém, duas outras taxas: a Taxa de Processamento da Mercadoria (Merchandise
Processing Fee – MPF), de 0,3464% sobre o valor aduaneiro das mercadorias, mas nunca
inferior a 25 USD ou superior a 485 USD, e a Taxa de Manutenção Portuária (Harbour
Maintenance Fee – HMF), de 0,125% sobre o valor aduaneiro das mercadorias importadas por
via marítima.
Mercado Direitos aduaneiros
Estados membros da União Europeia 0%
Noruega 0,25%
Suíça
Pão: 43,05 CHF / 100 Kg + 10% sobre a tara
Pastel de nata: 61,75 CHF / 100 Kg + 5% sobre a tara
Bolo de tacho: 38,65 CHF / 100 Kg + 5% sobre a tara
Canadá Pão: 0%
Pastelaria: 9,5%
Estados Unidos da América 0,3464% + 0,125%
Tabela 11: Resumo das condicionantes aduaneiras
40
3.3. Seleção dos Mercados
A fim de se selecionarem os mercados mais adequados para a internacionalização da
Empresa, urge efetuar uma comparação final dos mesmos, tendo em conta os dados analisados
até ao momento. Para isso, recorreu-se a uma grelha de comparação baseada no modelo
proposto por Daniels et al. (2013), que pressupõe a atribuição de pesos às diversas variáveis
em consideração, tendo em atenção a importância percebida de cada uma. O resultado consta
na Tabela 12, que inclui fatores relacionados com o Potencial do Mercado, nos quais uma
pontuação mais elevada representa uma situação mais favorável, e com as diversas
condicionantes existentes, cujas pontuações mais elevadas indicam um contexto mais
desfavorável.
Tabela 12: Comparação dos mercados em análise Mercado
Variável Peso ES FR DE NL IT UK CH NO CA US
1. Fatores aceitáveis (A)/Inaceitáveis (I)
a. Permissão da exportação - A A A A A A A A A A
2. Potencial do Mercado
a. Importações de Padaria/Pastelaria 0-5 4 5 5 4 4 5 3 3 5 5
a1. Evolução 0-3 2 3 3 2 3 3 2 1 3 3
b. Importações de produtos portugueses 0-5 5 4 3 3 3 4 2 1 2 2
b1. Evolução 0-3 3 0 0 3 2 3 2 0 3 1
c. Poder de compra 0-3 1 1 2 2 1 2 3 3 2 3
c1. Evolução 0-2 2 2 2 1 1 2 1 0 1 2
Total 17 15 15 15 14 19 13 8 16 16
3. Condicionantes
a. Logísticas 0-5 1 2 4 2 4 4 3 4 5 5
b. Legais 0-2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2
c. Aduaneiras 0-5 0 0 0 0 0 0 5 1 4 2
Total 1 2 4 2 4 4 9 6 10 9
Resultado 16 13 11 13 10 15 4 2 6 7
41
No domínio do Potencial do Mercado, foi atribuído um peso menor ao Poder de
compra da população porque, sendo este calculado com base no Produto Interno Bruto do país
e na sua população, pode camuflar assimetrias importantes na distribuição do rendimento,
aconselhando-se uma certa prudência na sua análise. No que concerne às condicionantes
existentes nos diversos mercados, foi atribuído um peso menor às do foro legal na medida em
que, nestes casos, não se tratam de efetivas barreiras à exportação, mas apenas de trâmites
legais que devem ser cumpridos previamente.
A análise dos resultados permite concluir que os mercados que apresentam maior
potencial são o Reino Unido, a Espanha, o Canadá e os Estados Unidos da América, seguidos
pela França, Alemanha e Holanda. Por outro lado, aqueles que revelam um contexto logístico,
legal e aduaneiro menos favorável são o Canadá, os Estados Unidos da América e a Suíça,
devendo-se, no caso dos primeiros, à distância geográfica e ao facto de o transporte ter de ser
efetuado por via marítima; na Suíça, o fator de maior destaque é o enquadramento aduaneiro
pouco favorável.
Confrontando ambas as dimensões de análise, os resultados apontam como mercados
de maior potencial a Espanha, o Reino Unido, a França e a Holanda. Com pontuações
relativamente inferiores, surgem a Alemanha e a Itália, seguidas pelos Estados Unidos da
América e Canadá. A Suíça e a Noruega obtiveram os menores resultados.
42
43
4. Conclusões
A delineação de uma estratégia adequada é da maior importância para o
desenvolvimento da empresa que serviu de base a este estudo, atento o facto de estar prestes a
encetar os primeiros esforços rumo à Internacionalização. Uma das componentes essenciais
dessa estratégia é o conjunto de mercados para a qual a mesma será direcionada. Com efeito,
esta decisão deve ser das primeiras a ser tomada, na medida em que o contexto internacional
concreto influencia grande parte das decisões ulteriores. O principal fruto deste trabalho
consubstancia-se precisamente na seleção de um conjunto de mercados externos que
revelaram ser de interesse estratégico para a internacionalização da Empresa.
O processo de análise dos diversos mercados teve início com uma triagem dos
mesmos de acordo com variáveis de natureza diversa que, devidamente cruzadas e
ponderadas, contribuíram para a seleção do conjunto de países a abordar. Em concreto, a
análise focou-se, inicialmente, no comércio internacional de produtos de Padaria e Pastelaria,
em termos absolutos e evolutivos, tendo sido excluídos, desde logo, alguns mercados, em
função da sua distância física, que se afigurou um fator de risco para a Empresa, de dimensão
reduzida e sem experiência na área do comércio internacional. O conjunto inicial de mercados
potenciais, composto pelos atuais 21 maiores importadores deste tipo de produtos foi, assim,
reduzido a 16 países. Foram também ponderados na análise os valores das exportações
portuguesas para esse conjunto de 16 mercados, permitindo efetuar uma análise ao nível quer
dos maiores clientes de Portugal, quer das quotas de mercado que os produtos portugueses
detêm em cada um, bem como dos respetivos Produtos Internos Brutos (PIB) per capita,
baseados na Paridade do Poder de Compra (Purchasing Power Parity – PPP). O ajuste do PIB
per capita para a Paridade do Poder de Compra facilita a comparação internacional dos dados,
na medida em que os valores são, assim, convertidos em dólares internacionais, que têm o
mesmo poder de compra em relação ao PIB do país que um USD tem nos Estados Unidos da
América.
Finda esta pesquisa inicial, foram selecionados 10 mercados para serem alvo de uma
análise em maior detalhe, que individuou as condicionantes logísticas e legais, fiscais e
aduaneiras de cada um. A primeira dimensão de análise focou-se nos preços do serviço de
44
transporte para os diversos mercados, bem como nas capacidades máximas das unidades de
transporte, o que permitiu obter custos unitários de transporte. Para a execução desta etapa,
foram solicitados orçamentos a várias empresas que efetuam serviços de transporte, de forma a
obter uma base comparativa da oferta a este nível.
A verificação da viabilidade da exportação para cada um dos mercados concluiu-se
com a análise das condicionantes legais, fiscais e aduaneiras, permitindo o enquadramento dos
constrangimentos monetários e não monetários existentes nos diversos mercados.
Através da ponderação de todos dados recolhidos, conclui-se que o conjunto de
mercados que apresenta maior viabilidade para o processo de internacionalização da Empresa
é constituído pela Espanha, Reino Unido, França e Holanda. No entanto, a recente conjuntura,
que ficou conhecida como Brexit,11
indica a aproximação de um período de incerteza no que
concerne ao comércio internacional deste país, na medida em que o enquadramento aduaneiro
das trocas comerciais com o Estados membros da União Europeia deverá sofrer profundas
alterações; além disso, uma eventual crise económica no país poderá conduzir à
implementação de políticas restritivas das importações em geral, pelo que se desaconselha a
entrada no Reino Unido. Assim, e uma vez que se trata do início do processo de
internacionalização da Empresa, afigura-se uma estratégia adequada a concentração dos seus
esforços num número reduzido de mercados: Espanha, França e Holanda.
Todavia, outros mercados, como a Alemanha, a Itália, os Estados Unidos da América
e o Canadá apresentam também potencial, pelo que, numa segunda fase, poderão também ser
destinos atrativos.
Um dos maiores desafios, ou, possivelmente, o maior, que se impõe ao processo de
análise dos mercados internacionais é a obtenção da informação necessária para esse efeito. A
Internet revela-se uma importante fonte de informação de natureza diversa; no entanto,
distintos websites apresentam, muitas vezes, informação díspar, pelo que se afigura necessária
uma ponderação das fontes de maior pertinência. No âmbito deste estudo, procurou-se sempre
11 Termo que deriva da fusão dos vocábulos “Britain” e “Exit”, referente à saída do Reino Unido da
União Europeia.
45
recorrer a fontes administradas por entidades com um grau de credibilidade satisfatório, como
sejam a Organização das Nações Unidas, a Organização Mundial do Comércio, a Comissão
Europeia e a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP). A
propósito desta última, cumpre destacar o papel que pode desempenhar no processo de
internacionalização das empresas portuguesas, em particular, mas não em exclusivo, nas
Pequenas e Médias Empresas (PME). A sua intervenção concretiza-se não só através da
informação que disponibiliza a título gratuito, sobre diversos tópicos relativos a inúmeros
mercados internacionais, como também das ações que dinamiza em prol da promoção da
internacionalização, das quais constituem exemplos os workshops relativos a determinado
mercado, as missões empresariais e ações de formação dirigidas à internacionalização das
PME portuguesas.
A par da componente prática deste trabalho, consubstanciada na seleção do conjunto
de mercados que revelou ser de interesse estratégico para a internacionalização da Empresa,
também a revisão teórica efetuada na fase preliminar assume particular relevo. Com efeito, o
processo de desenvolvimento da mesma contribuiu, em boa medida, para o aumento do meu
conhecimento no campo da análise de mercados internacionais. Além da relevância a nível de
enriquecimento pessoal, pretende-se que possa constituir uma referência para futuros trabalhos
da Great Team – International Consulting, na medida em que incorpora conceitos e
abordagens presentes na literatura contemporânea relativa a esta temática, como é o caso do
Perfil de Massa Crítica da empresa e da Vantagem Comparativa revelada por determinado
mercado.
Findo o estágio e a elaboração do presente relatório, o balanço das competências
desenvolvidas é, numa perspetiva pessoal, bastante positivo. Independentemente do quão rico
possa ser o plano curricular de uma Licenciatura ou Mestrado, a integração num meio
empresarial/organizacional proporciona um contacto com a realidade que assume grande
importância na consolidação das competências adquiridas em contexto académico. Esse
contacto com a realidade permite uma efetiva conscientização da aplicação prática dos
conceitos teóricos e, mais ainda, da importância da adaptação desses mesmos conceitos caso a
caso.
46
47
5. Referências Bibliográficas
Bradley, Frank (1995) International Marketing Strategy. Londres: Prentice-Hall.
Bursi, Tiziano; Galli, Giovanna (2012) Marketing Internazionale. Milão: McGraw Hill.
Daniels, John D.; Radebaugh, Lee H.; Sullivan, Daniel P. (2013) International Business:
Environments and Operations. Boston: Pearson.
Grant, Robert M. (2010) Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases. Chichester: John
Wiley & Sons.
Lasserre, Philippe (2003) Global Strategic Management. Londres: Palgrave Macmillan.
Viana, Carlos; Hortinha, Joaquim (2005) Marketing Internacional. Lisboa: Edições Sílabo.
Westwood, John (2013) Iniciação à Exportação. Lisboa: Actual Editora.
Attiyeh, Robert S.; Wenner, David L. (1979) “Critical mass: key to export profits” Business
Horizons. 22(6), 28-38.
Batista, Paulo (2007) Higiene e Segurança Alimentar no Transporte de Produtos Alimentares.
Guimarães: Forvisão,
elearning.iefp.pt/pluginfile.php/47915/mod_resource/content/0/manual-vol1.pdf [14 de maio
de 2016].
Mota, Robertta B. (2007) Decisões Estratégicas no Processo de Internacionalização de
Empresas: “Forma de Entrada” e “Seleção de Mercado”. São Paulo: ANPAD (Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração),
www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/3Es/3es_2007/2007_3ES727.pdf [2 de abril de 2016].
AICEP (2016) “Alemanha – Ficha de Mercado”
www.revista.portugalglobal.pt/AICEP/Documentos/FMAlemanha/ [4 de junho de 2016].
AICEP (2015) “Canadá – Ficha de Mercado”
www.revista.portugalglobal.pt/AICEP/Documentos/FMCanada/ [4 de junho de 2016].
48
AICEP (2015) “EUA – Ficha de Mercado”
www.revista.portugalglobal.pt/AICEP/Documentos/FMEUA/ [4 de junho de 2016].
AICEP (2015) “Noruega – Ficha de Mercado”
www.revista.portugalglobal.pt/AICEP/Documentos/FMNoruega/ [4 de junho de 2016].
Direcção-Geral das Alfândegas e dos Impostos Especiais sobre o Consumo (2004) “Manual de
Origens: Parte II – Origem Preferencial”
http://www.dgaiec.min-financas.pt/NR/rdonlyres/A2C62368-6C09-4720-88B7-
2521FCB8C79A/0/Manual_Origem_II_Intranet.pdf [9 de junho de 2016].
International Trade Centre “Trade Map” www.trademap.org/ [14 de maio de 2016].
Organization for Economic Co-operation and Development “Gross Domestic Product (GDP)”
data.oecd.org/gdp/gross-domestic-product-gdp.htm [21 de maio de 2016].
World Bank “GDP per capita, PPP”
data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.PP.CD?end=2014&start=2011 [21 de maio de
2016].
European Comission “Market Access Database” madb.europa.eu/ [9 de junho de 2016].
Government of Canada “Import Control List”
laws-lois.justice.gc.ca/eng/regulations/C.R.C.,_c._604/page-1.html [10 de junho de 2016].
European Comission “The Combined Nomenclature”
ec.europa.eu/taxation_customs/customs/customs_duties/tariff_aspects/combined_nomenclatur
e/index_en.htm [14 de maio de 2016].
Banco de Portugal “Conversor de Moeda” www.bportugal.pt/pt-
PT/Estatisticas/Dominios%20Estatisticos/EstatisticasCambiais/Paginas/Conversor.aspx [9 de
junho de 2016].
World Trade Organization “Principles of the trading system”
www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm [10 de junho de 2016].
49
Santander “Incoterms 2010”
https://pt.portal.santandertrade.com/expedicoes-internacionais/incoterms-
2010?&actualiser_id_banque=oui&id_banque=41&memoriser_choix=memoriser [10 de junho
de 2016].
50
51
6. Anexos
6.1. Portefólio de serviços da Great Team – International Consulting
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 1
O mundo dos negócios
nas suas mãos
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 2 Apresentação
Promover
Consultores e a
Great Team -
International Consulting
são duas empresas de
prestação de serviços
técnicos de consultoria de
gestão nos diversos setores
da economia. Com
experiência de 20 anos no
mercado e acreditando na
importância do nosso
contributo para o
desenvolvimento e
valorização da sua
organização e seus
profissionais, pretendemos
colaborar na melhoria
contínua da sua empresa
reforçando, deste modo, a
competitividade. A orgânica
da nossa empresa baseia-se
na responsabilidade,
competência e capacidade
técnica / científica dos
nossos quadros, adquirida
com a experiência de
colaboração em empresas
da mais variada dimensão
dos diversos setores de
atividade, pondo ao seu
serviço uma equipa
Promover
v.t.d.
1. Pôr em evidência ou
fomentar; impulsionar,
incentivar ou estimular;
fazer com que avance
ou que vá para a frente:
promover o comércio.
multidisciplinar, que lhe vai
permitir aceder a valências
que eventualmente o seu
quadro de pessoal não
tenha, por forma a tornar a
sua empresa mais
competitiva no mercado
nacional e internacional.
Certificados pela DGERT e
pela ISO 9001, a Promover
Consultores e a Great Team
– International Consulting,
complementam a sua
intervenção nos diferentes
domínios de atuação como o
apoio à internacionalização
de empresas, candidaturas a
sistemas de incentivos /
investimentos, elaboração
de estudos de viabilidade e
económica financeira,
consultoria comercial
especializada, estudos de
mercado, formação
técnico/profissional,
implementação de planos
para a igualdade,
implementação dos
sistemas de gestão da
qualidade, ambiente,
segurança, segurança
alimentar, sistemas
integrados,
responsabilidade social,
HACCP, certificação de
produtos, marcação CE e
Auditorias Internas.
Great
Adjective
Of an extent, amount, or
intensity considerably
above average: a:
eminent, distinguished
<a great team>
Team
Noun
A number of persons
associated in some joint
action: <a team of
consultants>
A
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 3 Centros de Operações
CENTROS DE OPERAÇÕES
PORTUGAL | BRASIL | MOÇAMBIQUE | POLÓNIA
Lisboa São Paulo Maputo Varsóvia
Porto
Viseu
Os Nossos Serviços Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 4
D
OS NOSSOS SERVIÇOS
e forma a cumprirmos adequadamente a
missão que está na origem da criação das
nossas empresas, oferecemos uma gama
completa de serviços de valor acrescentado que
têm um impacto global nas operações das
organizações clientes, ao desenvolver soluções
especializadas baseadas no conhecimento local dos
mercados onde atuamos, em métodos e
ferramentas inovadoras, bem como parcerias
estratégicas com as principais entidades nacionais
e internacionais. Como tal, a especialização dos
nossos serviços compreendem todas as atividades
que se subdividem nas seguintes áreas:
-Planos Financeiros de Investimento, Incentivos e
Viabilidade de Empresas
-Apoio à Internacionalização
-Formação
-Implementação de Planos de Igualdade
-Implementação de Sistemas de Gestão e Registos
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 5 Planos Financeiros
Planos Financeiros
Sistemas de Incentivos
Intervindo no enquadramento dos investimentos que
a empresa pretende realizar nos sistemas de
incentivos disponíveis (PORTUGAL 2020, VALES
SIMPLIFICADOS, DLBC, COMÉRCIO INVESTE, etc.),
elaborando os estudos técnicos / económicos e os
dossiers de proposta aos vários sistemas disponíveis,
todo o acompanhamento à realização do
investimento e organização dos dossiers de pedido
de pagamentos de incentivos e acompanhamento
das auditorias de verificação física e contabilística.
Investimentos Agrícolas e Florestais
A consultoria Agrícola consiste no aconselhamento
técnico sobre o planeamento, financiamento e
gestão agrícola e com o apoio na elaboração aos
sistemas de incentivos disponíveis na área agrícola
(PDR 2020, MAR 2020, etc.). É um serviço prestado a
sociedades agrícolas, proprietários individuais ou
organizados, sendo o alvo do aconselhamento uma
parcela/território agrícola ou com possibilidade de vir
a ser cultivado. Este serviço pode ser prestado por via
dos financiamentos públicos para o sector agrícola,
sendo que a elaboração de candidaturas faz parte
desta atividade principal.
Áreas de Intervenção:
Enquadramento dos Projetos de Investimento aos Diversos Sistemas de Incentivos
Elaboração, Apresentação e Acompanhamento das Candidaturas.
Elaboração dos Estudos de Viabilidade Económico / Financeiros.
Elaboração de Pedidos de Adiantamento ou Pagamento de Incentivos.
Tipologias de Sistemas de Incentivos:
Qualificação e Internacionalização
Desenvolver projetos de investimento que visem o desenvolvimento de capacidades estratégicas, de
organização e de gestão competitiva em mercado global, e de capacitação para a internacionalização.
Inovação Empresarial e Empreendedorismo
Visa contribuir para o reforço da capacitação competitiva das empresas em áreas fundamentais à alteração
do perfil produtivo, bem como incentivar novas oportunidades de negócio associadas ao desenvolvimento
de bens e serviços com base em projetos de empreendedorismo qualificado e criativo.
Investigação e Desenvolvimento Tecnológico
Tem como objetivo a concessão de apoios financeiros a projetos que contribuam para o aumento do
investimento empresarial em atividades inovadoras e ainda reforço da capacitação empresarial das PME
para o desenvolvimento de bens e serviços.
Sistemas de Incentivos e Investimentos Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 6
Sistemas de Incentivos e Investimentos
Tipologias de Sistemas de Incentivos:
Vales Simplificados
Os Vales Simplificados visam proporcionar às empresas um acesso rápido e simples a ferramentas de
financiamento que permitam fazer frente a investimentos específicos e com incentivo reembolsável.
Desenvolvimento Local de Base Comunitária (DLBCs + CIMs)
Visa especialmente promover, em territórios específicos, a concertação estratégica e operacional entre
parceiros, orientada para o empreendedorismo e a criação de postos de trabalho.
Comércio Investe
Visa apoiar projectos conjuntos, promovidos por associações empresariais do comércio, e projectos
individuais – promovidos por micro e pequenas empresas, inseridas nos CAE 47 (comércio a retalho),
visando a modernização e valorização da oferta dos estabelecimentos abertos ao público através da aposta
na inovação e da utilização de formas avançadas de comercialização.
Microcrédito IEFP, Linha Microinvest e InvestJovem
Visa promover as medidas estatais do Programa de Apoio ao Empreendedorismo e à Criação do Próprio
Emprego, que consistem no apoio a projetos de criação de empresas promovidos por pessoas que tenham
especiais dificuldades de acesso ao mercado de trabalho, através do acesso a crédito para projetos com
investimento e financiamento de pequenos montantes.
POSEUR
Pretende contribuir especialmente na prioridade de crescimento sustentável, respondendo aos desafios
de transição para uma economia de baixo carbono, assente numa utilização mais eficiente de recursos e
na promoção de maior resiliência face aos riscos climáticos e às catástrofes.
Fundo JESSICA
O JHFP visa financiar projectos sustentáveis em áreas urbanas. No entanto, foram definidas quatro áreas
de intervenção consideradas prioritárias: A Reabilitação e regeneração urbana incluindo regeneração de
equipamentos e infraestruturas urbanas. A Promoção da Eficiência energética e energias renováveis. A
Revitalização da economia urbana, especialmente PMEs e empresas inovadoras. E a Disseminação das
tecnologias da informação e da comunicação em áreas urbanas, incluindo redes de banda larga e sem fios.
POISE (Programa Operacional Inclusão e emprego)
Visa contribuir para a prossecução da estratégia da União para um crescimento inteligente,
sustentável e inclusivo e para a coesão económica, social e territorial
POCH (Programa Operacional Capital humano)Visa promover o aumento da qualificação da população, ajustada às necessidades do mercado de trabalho e em convergência com os padrões europeus
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 7 Investimentos e Incentivos Agrícolas e Florestais
Investimentos e Incentivos Agrícolas e Florestais
Tipologias de Sistemas de Investimentos Agrícolas
PDR 2020 - Programa de Desenvolvimento Rural
O PDR 2020 é um programa destinado sobretudo a
explorações agrícolas e empresas agroindustriais, que
tem como principal objetivo promover o processo de
modernização e capacitação das empresas do setor
agroalimentar e o desenvolvimento da
competitividade das fileiras, privilegiando as
estratégias, bem como preservar e melhorar o
ambiente, assegurando a compatibilidade dos
investimentos com as normas ambientais e de
segurança.
Investimentos na exploração agrícola Visa apoiar à realização de investimentos na exploração agrícola
destinados a melhorar o desempenho e a viabilidade da exploração, aumentar a produção, criar valor,
melhorar a qualidade dos produtos, introduzir métodos e produtos inovadores e garantir a
sustentabilidade ambiental da exploração.
Investimentos na Transformação e Comercialização de produtos Agrícolas Este incentivo visa apoiar à
realização de investimentos na transformação e comercialização de produtos agrícolas, destinados a
melhorar o desempenho competitivo das unidades industriais.
Jovens Agricultores Visa apoiar os/as jovens agricultores/as que se instalem pela primeira vez numa
exploração agrícola, capaz de gerar impactos positivos nos setores e na região onde se insere.
Investimentos na Floresta Investimentos que visam o aumento do valor dos produtos florestais através
da criação e modernização das empresas florestais, adaptação às exigências ambientais, de segurança e
prevenção de riscos, participação dos produtores florestais, novos produtos, processos e tecnologias e
processos de certificação e integração no mercado.
Levantamento com GPS Levantamento de parcelas com GPS e cartografia temática.
MAR 2020
Visa apoiar o setor das pescas, por forma a garantir uma exploração sustentável dos recursos aquáticos vivos que
crie condições de sustentabilidade no plano económico, ambiental e social.
NREAP
O novo regime do exercício da atividade pecuária (NREAP) pretende responder às necessidades de adaptação das
atividades pecuárias às normas de sanidade e bem-estar animal e às normas ambientais, promover a regularização
e a adaptação das edificações das explorações pecuárias às normas de ordenamento do território e urbanísticas
em vigor, bem como a simplificação de todos os procedimentos.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 8 Planos de Viabilidade e Recuperação de Empresas
Planos de Viabilidade e Recuperação de Empresas
Recuperação e Relançamento de Empresas
A situação da tesouraria da sua empresa está a prejudicar o negócio?
A sua empresa tem dívidas à Autoridade Tributária e/ou à Segurança Social? A sua empresa encontra-se em situação de incumprimento em relação à Banca e a Fornecedores?
Tem problemas no prazo de recebimento de Clientes? A situação económica do setor não é favorável, mas existem boas perspetivas?
Para empresas que atravessam períodos particularmente difíceis em termos económicos e financeiros, existem diversos mecanismos que permitem viabilizar a sua recuperação e, consequentemente, o seu relançamento.
Após um diagnóstico aprofundado da atual situação da empresa e dos motivos que provocaram dificuldades aparentemente sem solução, são colocados à disposição do agente económico instrumentos de recuperação, tanto de âmbito judicial como extra judicial:
SIREVE - Sistema de Recuperação de Empresas por Via Extrajudicial. PER, Processo Especial de Revitalização, inserido no CIRE, Código de Insolvência e Recuperação de
Empresas;
Plano de Insolvência ou Plano de Liquidação (venda da empresa ou estabelecimento), via CIRE, Código de Insolvência e Recuperação de Empresas;
Possibilidade de negociação com credores sem recurso a medidas institucionais.
Objetivos a atingir com a implementação da medida de recuperação escolhida:
Redução do Capital em dívida; Diminuição das taxas de juro aplicadas pelos credores;
Ajustamento do quadro de pessoal à dimensão do negócio;
Períodos de carência de pagamento de capital e juros;
Suspensão de todos os processos executivos a decorrer contra a empresa e impossibilidade de serem instaurados novos, até aprovação da medida de recuperação.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 9 Apoio à Internacionalização
Apoio à Internacionalização
A aposta nos mercados externos é uma
inevitabilidade nos dias de hoje, uma questão de
sobrevivência das empresas, fazendo cada vez mais
parte integrante das suas preocupações estratégicas.
Como tal, sendo uma empresa inovadora e
especialista na prestação de serviços de
consultadoria em internacionalização, dispomos de
uma vasta rede de parceiros/as e consultores/as
espalhados/as em cerca de 50 mercados, com
especial atividade em países como Moçambique,
Brasil, Polónia, Turquia, China, Taiwan, Reino Unido,
Irlanda, Cabo Verde, Luxemburgo e Espanha,
dotados da competência necessária para a assessoria
nestes processos, de maneira a potenciar e dar
visibilidade à sua empresa.
Vantagens da Internacionalização:
Fortalecimento da posição competitiva em
outros mercados;
Redução do impacto da sazonalidade;
Redução do impacto da atual crise económica
nacional.
Na tipologia de apoio à internacionalização temos
desenvolvido serviços de:
Elaboração da estratégia de
internacionalização e preparação de semanas
de trabalho e missões empresariais num
determinado mercado externo;
Planeamento e organização de presenças em
feiras internacionais;
Planeamento e organização de viagens de
prospeção comercial, com identificação de
potenciais parceiros de negócio, principais
importadores e distribuidores;
Assessoria na constituição de empresa;
Outsourcing comercial e supervisão/
coordenação;
Registo de Marcas;
Missões empresariais a diversos mercados.
Dispomos também de serviços para projetos
conjuntos de apoio a associações empresariais,
industriais e comerciais, onde desenvolvemos ações
de colaboração sectorial entre empresas.
Recentemente elaborámos um projeto desenvolvido
na região do Alentejo, denominado “Alentejo
Exportar +”, que esteve alinhado com as principais
opções estratégicas da região, contribuindo para a
sustentabilidade e crescimento da região, numa
perspetiva de promoção da internacionalização das
empresas e que teve como objetivo central,
aumentar o número de empresas exportadoras e o
volume de negócios internacional do Alentejo.
Apoio à Internacionalização Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 10
Apoio à Internacionalização
Nossos serviços para a Internacionalização:
A. Elaboração da estratégia de internacionalização e
preparação de uma semana de trabalho num
determinado Mercado Externo:
- Elaboração de um estudo setorial e da Concorrência,
nomeadamente ao nível de preços, qualidade dos
produtos e serviços prestados, complementaridade
da oferta e abrangência geográfica;
- Análise de todas as questões fiscais, aduaneiras e de
repatriamento de capitais;
- Identificação de oportunidades de negócio e
potenciais clientes/parceiros mais importantes no
mercado e posterior contacto direto com essas
mesmas empresas e/ou instituições governamentais;
- O culminar deste trabalho é a elaboração do plano
estratégico de internacionalização e a preparação de
uma semana de trabalho no respectivo País, através
da marcação de reuniões com o objetivo de
proporcionar uma negociação direta entre as partes
e, sempre que necessário, com o nosso
acompanhamento.
B. Planear e organizar presença em Feiras
Internacionais:
- Análise de todos os participantes na Feira;
- Seleção dos melhores e mais adequados parceiros
de negócios e respetivo contato direto;
- Apresentação da Empresa e dos seus produtos no
mercado;
- Agendamento de reuniões e respetivo
acompanhamento durante a Feira.
C. Planear e organizar viagens de prospeção
comercial com identificação de potenciais parceiros
de negócio, principais importadores e
distribuidores:
- Identificação de oportunidades de negócio e
potenciais clientes/parceiros mais importantes no
Mercado (principais importadores e distribuidores) e
fazemos um contacto direto com essas mesmas
empresas e/ou instituições, sempre com decisores de
cada organização.
- Preparação de viagem de prospeção comercial,
através da marcação de reuniões com o objetivo de
proporcionar uma negociação direta entre as partes
e, sempre que necessário, com o nosso
acompanhamento.
D. Assessoria na Constituição de Empresa:
- Assistência técnica com o objetivo de assessorar
todo o processo de constituição da empresa para
que empresa esteja legalmente apta a funcionar.
E. Outsourcing Comercial e Supervisão/
Coordenação:
- Supervisão + Comercial Dedicado: Clientes que pelo
serviço/produto necessitem de um comercial
a tempo inteiro e dedicado.
- Supervisão + Comercial Partilhado: Numa fase inicial
e de acordo com o perfil do produto e/ou
serviço, a empresa usufrui de um comercial
partilhado entre outros clientes.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 11 Formação
Formação
Formação Interempresas, Intraempresas, Financiada, Não Financiada
Certificada pela DGERT (Direção Geral do Emprego e das Relações no Trabalho),
complementa a sua intervenção nos diferentes domínios de atuação com a formação
técnico / profissional, proporcionando aos seus clientes múltiplos programas de
formação e treino nos mais variados níveis e áreas:
1. Formação Interempresas: Formação em áreas de interesse geral orientado para
regiões, ativos/as e desempregados/as.
2. Formação Intraempresas: Elaboramos um levantamento de necessidade de
formação da sua empresa e apresentamos um plano de formação à medida da
sua empresa/organização.
Uma empresa com mão-de-obra mais qualificada e trabalhadores/as com mais formação
e melhores competências, será uma empresa mais competitiva.
A nível pessoal, a formação profissional é também um fator crucial, uma vez que dela
dependerá a evolução na carreira e/ou o acesso a novas oportunidades de emprego. Por
outro lado, ao investir na formação, o formando/a irá adquirir novas competências que
o/a farão uma pessoa mais confiante e mais motivada no exercício da sua atividade
profissional.
Serviços de formação prestados nas seguintes tipologias de intervenção:
- Qualificação Inicial: Formação inicial de longa duração que tem como objetivo a
elevação da qualificação escolar e profissional dos jovens, promovendo a sua
empregabilidade.
- Aprendizagem ao Longo da Vida: Formação inicial e de aperfeiçoamento de curta ou
longa duração, com o objetivo da elevação da qualificação escolar e/ou profissional dos
adultos, contribuindo para o desenvolvimento de competências críticas à modernização
económica e empresarial e para a adaptabilidade dos/das trabalhadores/as.
- Gestão e Aperfeiçoamento Profissional: Formação e formação-ação com momentos
de consultoria individualizada, na qual realizamos processos de modernização
organizacional, reestruturações e reconversões produtivas que visam a promoção da
capacidade de inovação, gestão e modernização das empresas e outras entidades.
"Ensinar, é aprender
duas vezes!"
Joseph Joubert
Melhores
pessoas,
conseguem
melhores
resultados!
Aposte na sua
formação.
Aposte em si!
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 12 Formação
Formação
- Cidadania, Inclusão e Desenvolvimento Social:
Formação de aperfeiçoamento que tem como objetivo criar condições de maior
equidade social no acesso a direitos de participação cívica, à qualificação e educação e
ao mercado de trabalho. Através desta formação, a Índice define também planos de ação
com vista à melhoria das condições de iniquidade identificadas nas entidades.
- Igualdade de Género:
Formação e formação-consultoria de aperfeiçoamento para ativos que visa a promoção
da igualdade de género e oportunidades; a conciliação entre a vida profissional, familiar
e pessoal; a prevenção da violência e do tráfico de seres humanos.
Vantagens de apostar na formação:
Contribui para a valorização profissional das pessoas.
Contribui para a introdução de novos conhecimentos nas organizações.
Quem aposta na sua formação sobe mais rapidamente dentro das organizações.
Torna os colaboradores mais confiantes e aumenta a sua autoestima.
Ajuda a que os recursos humanos se tornem mais proactivos e produtivos
Estimula os profissionais e pode ser uma fonte de inovação.
Torna as empresas mais competitivas no mercado global.
"A educação
exige os
maiores
cuidados,
porque influi
sobre toda a
vida."
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Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 13 Implementação de Planos de Igualdade
Implementação de Planos de Igualdade
Prestamos serviços de
consultoria na implementação
de Planos para a Igualdade em
organizações dos setores
público e privado, com e sem
fins lucrativos. Os projetos
Planos para a Igualdade são
financiados no âmbito do
programa Portugal 2020,
através do Programa
Operacional Inclusão Social e
Emprego.
A Resolução do Conselho de
Ministros 19/2012 tornou
obrigatória para as entidades do
setor empresarial do estado a
adoção de planos para a
igualdade, recomendando o
mesmo para as empresas
privadas.
A Igualdade entre Mulheres e
Homens é um princípio da
Constituição Portuguesa que
deve ser assumido por todos os
agentes que integram a
sociedade, quer sejam públicos
ou privados, garantindo e
promovendo o direito à plena
cidadania, através da
incorporação, no seio das suas
organizações, de políticas
conducentes à igualdade do
género. Associado a este
"A primeira igualdade é
a Justiça"
Victor Hugo
desígnio, ao nível das entidades
empregadoras, surge ainda a
necessidade crescente de
encontrar soluções que
favoreçam a conciliação entre a
vida profissional, familiar e
pessoal, com vista ao aumento
da satisfação dos colaboradores
melhorando o seu desempenho
e à diminuição do absentismo
involuntário, com efeitos
imediatos nos rácios de
produtividade.
As organizações socialmente
responsáveis assumem assim
cada vez mais a promoção da
igualdade de género, e da
conciliação do trabalho e da vida
familiar e pessoal integrando na
sua gestão políticas e práticas
nestes domínios. As
organizações que investem
nestas matérias optam por uma
estratégia que lhes traz
benefícios e vantagens
competitivas, enquanto
organizações compostas por
mulheres e por homens, por
trabalhadores e trabalhadoras. A
implementação de um Plano
para a Igualdade de Género visa
iniciar um caminho que conduza
a que:
- Individualmente, todas as
pessoas tenham a oportunidade
de desenvolver as suas
capacidades pessoais e tomar
livremente opções de realização
pessoal, familiar e profissional,
sem condicionalismos baseados
em estereótipos de género;
- Coletivamente, homens e
mulheres detenham a mesma
visibilidade, o mesmo poder e
níveis de participação e decisão
em todas as dimensões da vida
pessoal e profissional.
Temos consultores/as
especialistas em Igualdade de
Género, tendo assumido a
responsabilidade de
coordenação de projetos nas
áreas da Igualdade de Género e
Planos para a Igualdade em
múltiplas organizações, entre as
quais diversas autarquias locais.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 14 Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão
A Implementação de um sistema de gestão tem inerentes as seguintes vantagens competitivas:
Melhorar a imagem da organização.
Aumentar a Credibilidade da organização e sua transparência.
Evidência do compromisso de cumprimento da legislação.
Obter uma vantagem competitiva relativamente à concorrência.
Aumento da motivação dos colaboradores.
Melhorias significativas do desempenho ambiental.
Redução dos impactes ambientais significativos.
Redução de custos sociais, ambientais e económicos.
Criar uma cultura no sentido da melhoria contínua da
organização.
Atrair confiança dos clientes atuais e potenciais.
Abertura de novas oportunidades de negócio.
Melhorar o funcionamento da organização nos seus
diferentes níveis.
Sistemas de Gestão Ambiental - NP EN ISO
14001:2012
A melhoria do desempenho ambiental traz vantagens
económicas e sociais para as empresas e partes
interessadas. Os aspetos ambientais e respetivos
impactes, devem ser identificados/ avaliados de
modo a otimizar o desempenho ambiental e
minimizar custos associados. Um meio eficaz para
atingir este fim poderá ser a organização e
estruturação da empresa, pela implementação de um
sistema de gestão com um referencial definido NP EN
ISO 14001. Para alcançar o sucesso, estes sistemas
devem apresentar uma estrutura coesa para que a
mesma cumpra os objetivos e metas da organização.
Um fluxo de tarefas, atividades, processos dinâmicos,
interligados e bem organizados acrescenta um maior
valor tanto na eficácia como na eficiência do
desempenho e resultados da organização.
Sistemas de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2015
A qualidade do produto / serviço prestado e o modo
como trabalham, assentam num Sistema de Gestão
Organizacional Interno eficaz. Atualmente é uma
contribuição substancial na conquista de vantagens
competitivas e distintas permitindo solidificar a
imagem notarial no mercado. Um fluxo de tarefas,
atividades, processos dinâmicos, interligados e bem
organizados acrescenta um maior valor tanto na
eficácia como na eficiência do desempenho e
resultados da organização. Certificar uma
organização pela ISO 9001, é a prova do seu
compromisso com a Qualidade, pois permite avaliar
o seu desempenho, o seu progresso, isto é, a
melhoria continua. Avaliar, analisar “on time” os
resultados, desvios dos recursos quer humanos, quer
materiais utilizados na realização do processo
produtivo, na prestação do serviço.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 15 Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão de Segurança Alimentar – NP
EN ISO 22000:2005
A melhoria do desempenho, no que diz respeito à
segurança alimentar, traz vantagens económicas e
sociais para as empresas e partes interessadas. Os
perigos associados à segurança alimentar, devem ser
identificados a aplicadas medidas preventivas de
modo a otimizar o desempenho face à legislação
aplicável e saúde do consumidor. Um meio eficaz
para atingir este fim poderá ser a organização e
estruturação da empresa, pela implementação de um
sistema de gestão com um referencial definido NP EN
ISO 22000:2005. Para alcançar o sucesso, estes
sistemas devem apresentar uma estrutura coesa para
que a mesma cumpra os objetivos e metas da
organização. Um fluxo de tarefas, atividades,
processos dinâmicos, interligados e bem organizados
acrescenta um maior valor tanto na eficácia como na
eficiência do desempenho e resultados da
organização.
Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho – OHSAS 18001 / NP 4397
A melhoria da saúde e segurança no local de trabalho
pode trazer vantagens económicas para as empresas,
trabalhadores e sociedade em geral. Os acidentes de
trabalho e as doenças profissionais podem causar
elevados custos às empresas. Um meio eficaz para
atingir este fim poderá ser a organização e
estruturação da empresa, pela implementação de um
sistema de gestão com um referencial definido NP
4397 e de acordo com códigos internacionais OHSAS
18001. Para ter sucesso, estes sistemas devem ser
sistemáticos, apresentar uma estrutura coesa para
que a mesma cumpra os objetivos e metas da
organização. Um fluxo de tarefas, atividades,
processos dinâmicos, interligados e bem organizados
acrescenta um maior valor tanto na eficácia como na
eficiência do desempenho e resultados da
organização. Certificar pela NP 4397 é uma estratégia
para enfrentar o sério problema social e económico
dos acidentes e doenças de trabalho.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 16 Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão
Responsabilidade Social – SA 8000
A melhoria do desempenho e sustentabilidade das organizações traz
vantagens a nível económico, ambiental e social para as organizações e
partes interessadas. A organização garante voluntariamente a componente
ética do seu funcionamento, prevendo a adequação à legislação vigente
através do cumprimento dos requisitos associados a: Trabalho infantil,
trabalho forçado, segurança e saúde, discriminação, horário de trabalho,
etc. Um meio eficaz para atingir este fim poderá ser a organização e
estruturação da empresa, pela implementação de um sistema de gestão
com base num referencial definido SA 8000.
"A responsabilidade social
e a preservação ambiental
significa um compromisso
com a vida."
João Bosco da Silva
Para alcançar o sucesso, estes sistemas devem apresentar uma estrutura coesa para que a mesma cumpra os
objetivos e metas da organização. Um fluxo de tarefas, atividades, processos dinâmicos, interligados e bem
organizados acrescenta um maior valor tanto na eficácia como na eficiência do desempenho e resultados da
organização. Certificar uma Organização pela SA 8000, é a prova do seu compromisso ético e de responsabilidade
social.
Sistemas de Gestão Integrados
A qualidade do Produto / Serviço prestado e o modo como trabalham, assentam
num Sistema de Gestão Organizacional Interno eficaz. Atualmente é uma
contribuição substancial na conquista de vantagens competitivas e distintas
permitindo solidificar a imagem notarial no mercado. Um fluxo de tarefas,
atividades, processos dinâmicos, interligados e bem organizados acrescenta um
maior valor tanto na eficácia como na eficiência do desempenho e resultados da
organização. A adoção de um sistema integrado de Gestão da Qualidade (NP EN
ISO 9001), Ambiente (NP EN ISO 14001) e Segurança e Saúde no Trabalho
(OSHAS 18001/ NP 4397) é um contributo essencial para a competitividade da
organização, permitindo obter uma maximização de benefícios para todas as
partes interessadas: clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade
envolvente.
A adoção de um sistema da qualidade deve ser uma decisão estratégica e voluntária da organização. Para que seja
alcançado com eficácia, pretendemos oferecer mais do que um serviço de consultoria, pretendemos ser um
parceiro para o cliente. A qualidade do produto assenta num Sistema de Gestão da Qualidade eficaz. Atualmente é
uma contribuição substancial na conquista de vantagens competitivas e distintas, permitindo solidificar a imagem
notarial no mercado. Um fluxo de tarefas, atividades, e processos dinâmicos, interligados e bem organizados,
acrescenta um maior valor tanto na eficácia como na eficiência do desempenho e resultados da organização.
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 17 Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão
Certificação de Produtos
A certificação de produtos é a atestação dada por um
Organismo de Certificação, com base numa decisão
decorrente de uma análise, que comprova que a
conformidade de um produto com os requisitos
especificados foi demonstrada. A certificação de
produtos é um instrumento que permite lhe
permitirá, enquanto fabricante, demonstrar de uma
forma imparcial e credível, a qualidade, a fiabilidade
e as performances dos seus produtos.
Marcação CE
A marcação CE é a evidência dada pelo fabricante de
que os produtos estão conforme com os requisitos
estabelecidos em diretivas comunitárias “Nova
Abordagem”, permitindo-lhes a sua livre circulação
no Espaço Económico Europeu. Os procedimentos de
avaliação da conformidade dos produtos com as
normas das diretivas, visam garantir que os produtos
colocados no mercado estão de acordo com as
exigências expressas nas diretivas, nomeadamente
no que concerne à saúde e segurança dos utilizadores
e consumidores.
Fases para o Processo
1ª Fase
Diagnóstico Inicial Sensibilização sobre Qualidade do Produto
2ª Fase
Elaboração de Documentação Apoio à Implementação
3ª Fase
Auditoria Interna Revisão / Melhoria
Promover Consultores | Great Team – International Consulting | 18 Sistemas de Gestão
Sistemas de Gestão
Auditorias Internas
Uma auditoria interna é uma avaliação sistemática, independente e
documentada, realizada com o intuito de determinar se o seu Sistema de
Gestão cumpre com os requisitos normativos e os procedimentos
implementados na organização. As organizações necessitam de, em intervalos
planeados, avaliar se o seu sistema de gestão está conforme com as disposições
planeadas, com os requisitos normativos e/ou outros estabelecidos pela
mesma. A realização de auditorias internas por uma entidade independente
garante uma maior eficácia no processo de auditoria, ao mesmo tempo que
liberta recursos da organização para se focarem nas suas principais funções.
Benefícios:
Determinar a eficácia do sistema implementado.
Monitorizar o desempenho da organização tendo em conta as suas
características específicas.
Avaliar a conformidade das políticas e procedimentos implementados.
Identificar potenciais áreas de melhoria.
Identificar ações que promovam a melhoria contínua.
Avaliar a capacidade do processo de revisão pela gestão de modo a
assegurar a adequabilidade e eficácia do Sistema.
Vantagens da realização da Auditoria Interna por uma Entidade Externa:
Imparcialidade e independência dos auditores.
Avaliação do seu Sistema de Gestão realizada por auditores experientes.
Redução do tempo alocado à preparação e execução da auditoria.
Redução de custos na formação de auditores internos.
Disponibilizamos o serviço de auditorias internas em todo o território nacional
e com recurso a auditores de competência reconhecida em qualquer setor de
atividade, com prazos e custos reduzidos. Vamos de acordo às suas
necessidades e expetativas, com emissão de um relatório detalhado e de valor
acrescentado. As auditorias são realizadas em conformidade com a Norma NP
EN ISO 19011.
Temos um serviço de
auditorias
áreas:
nas seguintes
Sistema de Gestão da
Qualidade (NP EN ISO
9001)
Sistema de Gestão
Ambiental (NP EN ISO
14001)
Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde no
Trabalho (OHSAS)
Sistema de Gestão da
Segurança Alimentar (NP
EN ISO 22000)
Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social
(NP 4469 e SA 8000)
Sistema de Gestão
Integrado
Metodologia de Execução do
Serviço:
1. Planeamento da auditoria
(análise prévia da
documentação de suporte
e elaboração do plano de
auditoria)
2. Realização da auditoria
3. Elaboração do relatório
da auditoria
4. Orientação para a
resolução das não
conformidades detetadas
6.2. Cálculo da Carga Máxima por Produto
Limite do Transporte Rodoviário Refrigerado: 32 Paletes
Medidas Máximas do Camião Medidas da Caixa Dimensões da Palete
Comp. Largura Altura Comp. Largura Altura Comp. Largura
13,45 2,5 2,64 0,6 0,4 0,2 1,2 0,8
Pão
Peso por Caixa Unidades por Caixa
7,5 Kg 150
Base de Palete Máximo de
Caixas por Base
Kg. por Base
de Palete
Unidades por
Base de Palete Comp. Limite Largura Limite
1,2 < 1,2 0,8 < 0,8 4 30 600
Número de Caixas em
Altura
Altura por
Caixa
Altura por
Palete
Limite
Base x x = Máximo
12
0,2
2,4 < 2,6
Palete Completa Limite de Caixas
por Palete
Kg. por
palete
Unidades por
Palete Comp. Largura Altura Limite
1,2 0,8 2,4 < 2,6 48 360 7200
Carga Total por Camião Limite de
Peso
<25000kg
Unidades Totais
1536 11520 230400
