ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA … · membros do conselho deliberativo da...

Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL

Ana Paula Repezza Rogério Bellini dos Santos

Aline Rigelo Peixoto Guilherme Guimarães

Gilberto Porto Robledo Einstein

Painel 23/084 Gestão estratégica de políticas públicas

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR

PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL

Ana Paula Repezza Rogério Bellini dos Santos

Aline Rigelo Peixoto Guilherme Guimarães

Gilberto Porto Robledo Einstein

RESUMO A sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. A partir da análise da sua cadeia de valor, a Apex-Brasil empreendeu esforços de identificação de ganhos estratégicos para seus stakeholders preponderantes e redefiniu sua atuação (produtos e relacionamentos) de forma a garantir/promover estes ganhos. Para o desenvolvimento do trabalho, as equipes da Apex-Brasil atuaram de forma participativa, realizando pesquisas, entrevistas, enquetes e sondagens com os agentes interessados em suas ações, além de debates internos e externos. Essas atividades compuseram uma análise multidimensional que permitiu uma Formulação Estratégica robusta e orientada para resultados, visando tornar as empresas brasileiras mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem de um crescente desenvolvimento econômico e social justo e sustentável.

2

1 INTRODUÇÃO

A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

(Apex-Brasil) foi criada em 1997 como uma gerência do SEBRAE e, em 2003,

passou a ser um Serviço Social Autônomo. Hoje, a Apex-Brasil atua no

desenvolvimento da competitividade das empresas brasileiras, promovendo a

internacionalização de seus negócios e a atração de investimentos estrangeiros

diretos (IED) para setores estratégicos da economia brasileira.

No âmbito da internacionalização de empresas, são realizadas ações

integradas que contemplam todo o processo de inserção das empresas brasileiras

nos principais mercados internacionais, desde a qualificação para a exportação até o

suporte à inserção ativa de empresas brasileiras no exterior. Esses serviços são

divididos nas seguintes categorias:

Informação – Estudos de inteligência comercial e competitiva orientam

as decisões das empresas brasileiras e suas estratégias sobre o

ingresso no mercado internacional, com indicações sobre potenciais

mercados, oportunidades para os setores, tendências globais e

oportunidades de negócios.

Qualificação para exportação – Qualificação de empresas brasileiras

com potencial de exportação, com o objetivo de promover a cultura

exportadora e incentivar a competitividade internacional das empresas

atendidas.

Promoção comercial – Ações que possibilitam aos empresários

brasileiros um contato direto com os compradores internacionais, em

ações integradas no Brasil e no exterior, o que amplia a possibilidade

de realização de negócios. Esse contato é feito em feiras setoriais e

rodadas de negócios promovidas pelos mais de 70 Projetos Setoriais

(PS) desenvolvidos pela Agência, em feiras multissetoriais, missões

comerciais e em ações específicas organizadas pela Apex-Brasil junto

a compradores internacionais.

3

Posicionamento e imagem – Ações que têm como objetivo melhorar

a percepção internacional dos produtos e serviços brasileiros e facilitar

o acesso das empresas brasileiras aos mercados internacionais.

Apoio à internacionalização – Ações de apoio à expansão

internacional das empresas brasileiras, sua inserção ativa e competitiva

e à ampliação da participação dos seus produtos e serviços no

mercado internacional. No apoio à atração de investimentos

estrangeiros diretos a Apex-Brasil coordena os esforços de atração de

investimentos produtivos que facilitem a transferência de tecnologias

inovadoras para as empresas brasileiras e contribuam para o

adensamento das cadeias produtivas e para as exportações e a

inserção internacional ativa do Brasil.

Inserida num contexto de cenários dinâmicos, com a presença de

determinantes importantes de políticas públicas e diversos atores demandando

produtos, serviços e, sobretudo, direcionamentos estratégicos, a Apex-Brasil

estabeleceu as etapas do projeto de formulação estratégica para o ciclo 2011-2015,

reforçando os esforços prévios requeridos:

Mobilização, promoção de consciência para resultados e

desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas na

construção e na implementação da agenda;

Sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes

interessadas relevantes;

Elaboração de estudos prospectivos para a construção de cenários e

análises comparativas, considerando os padrões referenciais

(benchmarks).

Além disso, como forma de orientar as discussões sobre o propósito da

organização, os resultados desejados e a forma de alcançá-los, foram realizadas

oficinas de discussão da cadeia de valor da organização, numa análise concentrada

na geração de valor para o público-alvo da Agência.

Assim, iniciou-se a construção de um modelo de trabalho participativo,

cujo arranjo está ilustrado na Figura 1. Neste modelo, houve participação ativa, com

maior ou menor grau de envolvimento de vários grupos de funcionários e

especialistas externos, selecionados por suas funções e experiências.

4

Figura 1 – Modelo conceitual do trabalho

O presente capítulo objetiva apresentar essa análise multidimensional,

especialmente a análise de stakeholders e dos elementos da cadeia de valor, que

permitiu uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e redefiniu

a atuação da Agência.

2 GESTÃO DE STAKEHOLDERS

2.1 Conceituação

Sabe-se que a sobrevivência das organizações está condicionada a sua

capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders.

Pensando a organização como uma entidade cuja existência se justifica pela busca

da satisfação de necessidades das pessoas, os stakeholders são vistos como: todos

os indivíduos ou organizações que interagem no ambiente interno e externo à

organização e são portadores de interesses, expectativas e demandas sobre a

organização porque a afetam ou são por ela afetados.

5

A teoria dos stakeholders

satisfação dos stakeholders de forma não discriminatória. Significa dizer que, ainda

que dificilmente se possa satisfazer a todos os stakeholders de forma equânime, não

se pode deixar nenhum deles profundamente insatisfeitos. A organização precisa

oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas das suas partes

interessadas preponderantes.

Assim, a gestão de stakeholders pode ser definida como um conjunto de

atividades que busca:

Identificar os stakeholders;

Qualificar os stakeholders;

Avaliar os stakeholders (riscos e potencial de ação);

Melhorar o relacionamento com os stakeholders; e

Gerar insumos para a modelagem do negócio e direcionamento

estratégico da organização, de modo a ampliar sua legitimidade e

longevidade.

2.2 Identificação dos Stakeholders da Apex-Brasil

O processo de identificação de stakeholders da Apex-Brasil teve por base

os elementos da sua cadeia de valor permitindo uma melhor visualização da atuação

dos entes envolvidos em cada um desses elementos, conforme a Figura 2.

Na primeira etapa desse trabalho, foi feita a listagem das principais

categorias de atores, os quais influenciavam a atuação da organização ou eram

influenciados por ela a partir de:

a) Inputs: Governo Federal, ministérios e embaixadas, agentes

financeiros, associações de classe e parceiros institucionais;

b) Outputs: clientes (empresas brasileiras e investidores estrangeiros),

membros do conselho deliberativo da Agência, associações de classe,

parceiros institucionais e comunidades locais;

c) Operações: membros do conselho deliberativo da Agência, dirigentes,

gerentes, funcionários, associações de classe e parceiros

institucionais.

6

Figura 2 – Stakeholders e valor

O resultado dessa análise revelou um conjunto superior a 500 atores que

de alguma forma possuem uma inter-relação com a Apex-Brasil.

2.3 Qualificação dos Stakeholders da Apex-Brasil

A necessidade de atender as demandas de um stakeholder está

relacionada às dimensões: poder, legitimidade e urgência, Quanto mais dessas

características o stakeholder possui, maior sua preponderância1.

As três dimensões utilizadas no modelo de Mitchel, Agle e Wood,

adaptado por Martins e Fontes Filho (1999)2, são:

Poder: é definido pela possibilidade de uso de recursos coercitivos,

utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima,

carisma);

1 Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho (1999).

2 ." Revista del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out. 1999.

7

a) Legitimidade: é a reconhecimento de que as ações de um ator são

desejáveis ou apropriadas dentro de certo sistema.

b) Urgência: depende da impossibilidade de atraso e do quão críticas são

as demandas do ator.

A Figura 3 e a Tabela 1 ilustram essa perspectiva, mostrando a tipologia

desses atores quanto ao exercício de seus interesses.

Figura 3 – Tipologia de Mitchel et al

Tabela 1 – Tipos de stakeholders

Número de Dimensões Tipo de stakeholder

0 Não é stakeholder

1 Stakeholders latentes

2 Stakeholders expectantes

3 Stakeholders definitivos

8

Vale notar que esse modelo adota uma visão pluralista da organização,

ao considerar que seus objetivos são impactados por interesses desiguais e

eventualmente conflitantes de diversos atores. Ele apresenta como vantagem uma

visão dinâmica, ao assumir que nem todos os atores tem desejo de exercer seu

poder em todos os momentos.

Com base nisso, foram realizadas oficinas de trabalho nas quais os atores

identificados foram organizados e classificados usando as matrizes apresentadas

nas tabelas a seguir.

Tabela 2 – Matriz de Poder

Tabela 3 – Matriz de Legitimidade

9

Tabela 4 – Matriz de Urgência

Esses resultados foram inseridos na matriz de classificação (Tabela 5)

mostrando quais são os stakeholders definitivos, expectantes e latentes.

Tabela 5 – Matriz de Classificação

A classificação de cada stakeholder

criticidade k, ou uma análise estatística da formação dos grupamentos (clusters).

Assim, um stakeholder que obtém pontuações superiores a

stakeholder definitivo. Um

stakeholder

stakeholder expectante. Um stakeholder

que obtém

stakeholder latente. Aqueles que obtêm pontuações

inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e GU) não são considerados

stakeholders.

10

A matriz também permitiu ordená-los por ordem de preponderância,

gerando uma listagem dos stakeholders prioritários. Esses stakeholders foram

avaliados em relação ao seu potencial em ameaçar ou cooperar com a organização,

a fim de identificar os principais riscos e oportunidades decorrentes de suas relações

com a organização (Figura 4)3.

Figura 4 – Identificação dos Tipos de Stakeholders

Dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar e alto

potencial em cooperar. Estratégia = envolver.

Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente

cooperadores. Estratégia = monitorar.

Indispostos a apoiar: possuem alto potencial de ameaça, mas baixo

potencial em cooperação. Estratégia = defender.

Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar.

Estratégia = colaborar.

3 Adaptado de: SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. "Strategies for

Assessing and Managing Organizational Stakeholders." Academy of Management Executive 5, 1991: pp. 61-75.

11

Para operacionalizar esta etapa, as questões que seguem foram

respondidas por meio de questionários, entrevistas individuais, oficinas de trabalho

com alguns dos seus stakeholders preponderantes e debates com grupos internos:

Qual a percepção de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos,

em relação ao mundo, Brasil e segmento?

Quais os valores e princípios que pautam a sua atuação?

Quais as suas expectativas, interesses e demandas, em relação à

Apex-Brasil?

Quais os fatores críticos (requisitos para o sucesso e o que não poderia

ser feito ou dar errado) para que a Apex-Brasil possa cumprir sua

missão institucional?

A Figura 5 mostra, de forma resumida, os passos dessa etapa, que

possibilitou identificar grandes demandas, expectativas e interesses desses

stakeholders em torno de grandes condicionantes.

Figura 5 – Etapas da gestão de Stakeholders da Apex-Brasil

12

2.4 Análise de Valor

No processo de governança, criar valor público é oferecer respostas

― ‖

― ‖ ― ‖

Figura 6 – Cadeia de Valor

Figura 7 – Cadeia de Valor x Valor Público

Neste aspecto, a cadeia de valor foi usada não apenas na identificação

dos principais fluxos de processos da organização (sequência de elementos para

gerar consequências predeterminadas: lógica da produção), mas também como um

instrumento eficiente para determinar os resultados esperados – o que, em termos

práticos, consiste naquilo que satisfaz e promove confiança, conforme ilustrado na

figura a seguir.

13

Figura 8 – Lógica da Satisfação

A partir dessa análise, a Apex-Brasil empreendeu esforços na

identificação dos impactos que almeja gerar para seus stakeholders preponderantes,

a fim embasar as discussões sobre o modelo de negócios e propósito da

organização.

Em oficina de trabalho que contou com a participação de colaboradores

de diversas áreas da Apex-Brasil, foram respondidos questionamentos preliminares

: ―

stakeholders ‖ ― uais impactos estratégicos

queremos gerar para nossos stakeholders ‖ ―

a fim de promover/sustentar os ganhos estratégicos para os stakeholders

‖

A seguir buscou-se identificar quais desses impactos se mostrariam mais

significativos para um número maior de stakeholders preponderantes. Para isso,

foi estabelecida uma escala de priorização (1 – Irrelevante, 2 – Marginal,

3 – Significativo e 4 – Estratégico/essencial) e realizado o cruzamento entre

impactos e stakeholders.

A Figura 9 representa a classificação desses impactos após este

cruzamento (relevância do impacto versus grau dos impactos para os stakeholders).

Os ganhos localizados na parte superior direita do gráfico são chamados de

impactos vitais (foco da organização).

14

Figura 9 – Análise dos impactos vitais

Como podemos ver na Tabela a seguir o resultado revelou um conjunto

de 19 impactos para 19 dos stakeholders preponderantes.

Tabela 6 – Impactos do grupo estratégico

Atenção para o item 6 e sua vinculação com a internacionalização das

empresas brasileiras nos moldes criticados pelas empresas de setores em crise

(têxtil e calçados). Idem para os itens 14 e 15.

15

3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE STAKEHOLDERS PRIORITÁRIOS: EMPRESAS BRASILEIRAS, CLIENTES OU POTENCIAIS CLIENTES DA APEX-BRASIL

Dentre o grupo categorizado como stakeholders prioritários, as empresas

brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil, mereceram especial

destaque no tocante à análise de suas necessidades. Considerando o processo de

gestão de stakeholders, em especial as duas últimas fases (melhora do

relacionamento com o stakeholder e geração de insumos para a modelagem do

negócio e direcionamento estratégico da organização) a Apex-Brasil vem

trabalhando, há cerca de quatro anos, com uma estratégia de CRM (Customer

Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes).

Essa estratégia de relacionamento prevê a entrega de produtos e serviços

adequados às expectativas de empresas em todos os estágios da

internacionalização, conforme os clusters mapeados pela Apex-Brasil, bem como a

constante avaliação dos níveis de satisfação das empresas e oportunidades de

melhoria nos produtos e serviços da Agência.

3.1 A importância do relacionamento com clientes

A gestão do relacionamento com clientes tem tido importância cada vez

maior no meio empresarial, especialmente nas últimas duas décadas. O ambiente

globalizado e mais competitivo, característico deste período recente, levou as

empresas a buscarem novas formas de compreender as expectativas de seus

clientes e desenvolver produtos e serviços mais adequados a estas necessidades.

Nesse cenário, as estratégias de CRM vêm se tornando cada vez mais populares

entre as empresas privadas para, como a própria definição de Swift (2001) diz,

― ‖

Nesse sentido, é importante analisar qual o objetivo de se gerenciar

o relacionamento com os clientes de instituições sem fins lucrativos caracterizadas

pela prestação de serviços de caráter público, como a Apex-Brasil e suas entidades

parceiras. É importante notar que ainda que as empresas atendidas por essas

instituições a princípio não realizem compras de produtos ou serviços e, portanto,

16

não gerem lucro direto, são elas as responsáveis pelo cumprimento dos objetivos a

que estas instituições se propõem (aumento das exportações do setor, aumento do

número de empresas exportadoras, diversificação de mercados etc.). Com isso, as

empresas atendidas são as responsáveis pelos resultados apresentados por essas

instituições e, desta forma, podem e devem ser consideradas como os seus

principais clientes.

Sob este ponto de vista, gerenciar o relacionamento com os seus clientes

apresenta-se como uma atividade de grande importância para a Apex-Brasil, na

medida em que a Agência somente conseguirá cumprir os seus objetivos

estratégicos e, por conseguinte, garantir os recursos necessários para a execução

de suas atividades-fim, se compreender corretamente as necessidades e

expectativas de seu público-alvo e desenvolver produtos e serviços adequados para

o atendimento destas demandas. Foi a percepção dessa realidade que levou a

Apex-Brasil a desenvolver uma estratégia para gerenciar o relacionamento com os

seus clientes a partir de 2008.

3.2 Segmentação de clientes na Apex-Brasil

Um dos pilares da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil é a

correta segmentação do seu público-alvo. Essa lógica está em conformidade com o

que é defendido por Kotler e Lee (2008, p. 41):

através da segmentação de mercado, as organizações separam mercados grandes e heterogêneos em segmentos pequenos e mais homogêneos, que possam ser atingidos mais eficiente e eficazmente, com produtos e serviços que se adaptem às suas necessidades singulares.

Com vistas a aprimorar seu relacionamento com as empresas brasileiras, a

Apex-Brasil desenvolveu seu modelo de segmentação de clientes para, em seguida,

verificar quais são os produtos mais adequados para cada um dos “clusters‖

Um cluster corresponde a um agrupamento de clientes que possuem características

comuns que os diferenciam de outros grupos. A correta definição dos clusters constitui

peça-chave no sucesso de uma estratégia de relacionamento, pois é a partir dela que

se pode conhecer as necessidades específicas de cada um dos grupos de clientes e

desenvolver os serviços adequados para atendê-los em suas especificidades.

17

O agrupamento por clusters permite, ainda, otimizar os esforços da Agência,

evitando que a sua oferta de serviços seja demasiadamente genérica – o que

acontece quando não se reconhecem as diferenças entre os grupos de clientes – ou

altamente customizada, o que acontece quando são desenvolvidos serviços

específicos para cada um dos clientes.

A tabela abaixo, elaborada pela Apex-Brasil, sintetiza estes cenários:

Tabela 7 – Cenários da Clusterização de Clientes

Tipo de Agrupamento dos

Clientes

Tipo da Oferta de Serviços

Vantagens Desvantagens

Nenhum – não existe diferenciação entre os clientes.

Genérica – todos os serviços são oferecidos para todos os clientes indiscriminadamente, sem observar suas necessidades individuais.

Maior facilidade na administração da oferta de serviços, uma vez que não há customização.

Baixa efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido.

Frequente insatisfação dos clientes com os serviços oferecidos, uma vez que os mesmos não refletem as suas necessidades.

Por clusters – os clientes são agrupados de acordo com algumas características comuns (exemplo: porte da empresa, valores exportados, tipo de produto exportado etc.).

Parcialmente customizada – são oferecidos serviços diferentes para cada cluster, de acordo com as necessidades comuns de cada um dos grupos.

Maior efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Maior satisfação dos clientes com os serviços oferecidos.

Necessidade de melhor gestão do portfólio de serviços da entidade, para que se possa identificar aqueles que são mais adequados a cada cluster e oferecê-los corretamente.

Individualizado – cada cliente é tratado de forma personalizada, no ― one-to- ‖

Totalmente customizada – são oferecidos serviços específicos para cada cliente, de acordo com sua necessidade individual.

Alta efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Alta satisfação dos clientes com os serviços oferecidos.

Alto custo para a gestão do portfólio de serviços da instituição.

18

Para que a abordagem por clusters represente um melhor equilíbrio na

relação custo versus benefício da gestão do portfólio de serviços da Agência, é

importante que os clusters não sejam tão grandes a ponto de se aproximarem da

abordagem genérica, e nem tão pequenos a ponto de se aproximarem da

abordagem individualizada. O que definirá o tamanho de cada cluster são,

justamente, os critérios utilizados para a segmentação do público-alvo.

A segmentação do público-alvo pode ser feita por meio de variáveis

quantitativas (valor de exportação, número de funcionários etc.), qualitativas

(tipo de produto exportado, certificações existentes etc.) ou pela combinação

destes dois tipos de parâmetros. Durante os estudos para a criação da estratégia

de relacionamento da Apex-Brasil, foram elencados oito critérios principais

de segmentação para a formação dos clusters de clientes da Agência, conforme

a Figura 10.

Figura 10 – Modelo de Segmentação de Público-Alvo: Empresas Brasileiras

•Não exportadora

• Iniciante

• Intermediária

•Experiente

• Internacionalizada

Perfil

•Participante

•Não Participante

Participação em Projetos

• Internacionalização

•Atração de Investimentos

Foco

•Micro

•Pequena

•Média

•Grande

Porte

•Baixo

•Médio

•Alto

Valor Exportado

• Iniciante

•Contínuo

•Descontínuo

•Desistente

Frequência de Exportação

•Direta

• Indireta

Modalidade de Exportação

•Alim., Bebidas e Agronegócio

•Casa e Construção

•Entret. e Serviços

•Máq. e Equipamentos

•Moda

•Tecnologia e Saúde

Grupo Gestor

19

Combinando-se todas as variações possíveis destes critérios,

chegaríamos a um total de 6.912 agrupamentos diferentes de empresas4, o quê,

considerando o universo de cerca de 12.000 empresas com as quais a Apex-Brasil

trabalha atualmente, faria com que esta segmentação levasse a uma abordagem

individualizada na gestão do relacionamento com clientes da Agência.

Com isso, tendo em vista os recursos disponíveis e os tipos de serviços

oferecidos pela Apex-Brasil, optou-se por escolher apenas três dos critérios acima

para a definição dos clusters a serem trabalhados na estratégia de relacionamento

da Agência: o perfil exportador da empresa (exportadora, não exportadora ou

internacionalizada), o valor exportado (baixo, médio ou alto) e a frequência de

exportação (iniciante, contínuo, descontínuo ou desistente). A combinação destes

critérios resulta em cinco clusters diferentes: empresas não exportadoras, empresas

exportadoras iniciantes, empresas exportadoras intermediárias, empresas

exportadoras experientes e empresas internacionalizadas.

Vale notar que, em termos de valores exportados, há parâmetros diferentes

para os setores em que são habituais transações de alto valor, por exemplo,

máquinas e equipamentos e agronegócios, e setores em que as transações são mais

baixas, por exemplo, têxteis e cosméticos. Tendo em mente o uso de diferentes

modelos de diagnóstico para diferentes setores, os critérios para diagnóstico de

maturidade exportadora são os detalhados nas figuras que se seguem.

4 Chega-se a este número por meio de cálculos de análise combinatória, em que todas as variações

possíveis de cada um dos critérios são combinadas entre si, de forma a se criar clusters como segue: Cluster 1: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em

internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Alimentos, Bebidas e Agronegócios.

Cluster 2: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Casa e Construção.

Cluster 3: e assim sucessivamente, até se terem feito todas as combinações possíveis

20

Figura 11 – Árvore de Decisão – Faixa 1 – Valores entre US$ 100 mil e US$ 1 milhão

Figura 12 – Árvore de Decisão – Faixa 2 – Valores entre US$ 20 mil e US$ 200 mil

21

A gestão do relacionamento com os cinco clusters acima levou à

percepção que em cada fase da internacionalização, a empresa necessita de formas

de apoio diferenciadas e, portanto, os produtos e serviços da Apex-Brasil devem ser

oferecidos às empresas de acordo com as necessidades específicas que

determinada fase de internacionalização pressupõe.

3.3 Pesquisa com as empresas brasileiras sobre as capacidades gerenciais necessárias à internacionalização

Após as etapas de priorização e acesso inicial das necessidades e

expectativas de todos os stakeholders da Apex-Brasil, uma categoria em especial foi

objeto de análise mais aprofundada: as empresas brasileiras, clientes ou potenciais

clientes da Apex-Brasil. A pesquisa com empresas brasileiras foi desenvolvida e

aplicada pela Apex-Brasil, entre agosto e setembro de 2011, junto às empresas que

fazem parte do seu público-alvo5. O intuito foi o de identificar as principais

necessidades gerenciais das empresas brasileiras interessadas em se

internacionalizar, com vistas a otimizar o impacto das soluções da Agência

(notadamente aqueles priorizados ao longo da análise das expectativas dos

stakeholders) e o uso de seus recursos.

Receberam a pesquisa 6.312 empresas brasileiras cadastradas e

clusterizadas na base de dados da Apex-Brasil. Dessas, 392 responderam a

pesquisa, sendo 52% desse total de empresas que atualmente usam alguma

solução oferecida pela Agência e 48% de empresas que não usam esses serviços. A

margem de erro da pesquisa é de 12% e o índice de confiabilidade (alfa de

Cronbach) é 0,962.

5 Fazem parte do público-alvo da Apex-Brasil as empresas brasileiras que estão inseridas no

processo de internacionalização ou que tem potencial e interesse em se inserir internacionalmente.

22

A metodologia que embasou a formulação da pesquisa foi a do Business

Management System (BMS)6, um modelo desenvolvido pelo International Trade

Centre (órgão ligado às Nações Unidas e à Organização Mundial do Comércio) que

descreve os diferentes componentes da administração e gestão de negócios e suas

interações para a geração de competitividade, especialmente para as pequenas e

médias empresas que desejam se internacionalizar. O BMS se baseia nos conceitos

fundamentais da administração de forma a oferecer uma visão integral do negócio

(que produtos ou serviços serão oferecidos para que público) e de sua gestão.

Na prática, o BMS auxilia na definição de objetivos das funções do

negócio de uma PME. Esses objetivos são classificados nas categorias estratégia,

marketing, produção e finanças, e para cada deles são definidas atividades que

dependem de uma série de competências para sua execução.

3.3.1 Metodologia da Pesquisa

A pesquisa foi realizada por meio de aplicação de questionário eletrônico,

tomando por base 25 competências relevantes para as empresas que desejam

exportar ou se internacionalizar, distribuídas nas categorias de estratégia, marketing,

finanças e produção7. As empresas, selecionadas por meio de amostragem

estratificada que garantisse significância no total de respondentes de cada

maturidade exportadora, deveriam atribuir relevância às competências utilizando

uma escala de 1 a 5, sendo 1 menos relevante e 5 mais relevante.

A pesquisa foi dividida em dois grupos de questões: as que indicam a

importância atribuída pelas empresas àquela competência para a sua inserção

internacional e as que indicam o desempenho que as empresas julgam ter

atualmente nessas mesmas competências.

6 CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC, Programa de Aptitud Empresarial,

El Business Management System: Um marco para la competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005. 7 ― ‖ ― ‖ ― ‖ ― ‖

23

Com vistas a identificar quais as competências em que a realidade da

empresa está mais distante daquilo que é desejável, foi calculada a diferença entre o

número de empresas que consideram determinada competência importante (soma

das frequências de notas 4 e 5 no quesito importância) e o número de empresas que

julgam estar desempenhando bem nessas competências (soma das frequências de

notas 4 e 5 no quesito desempenho).

Os resultados foram compilados em gráficos e tabelas que fizeram uso

dos percentuais de resposta alta e muito alta para cada um dos itens analisados em

relação ao total de respondentes daquela questão. Desta forma, foi possível

identificar em quais competências há maior diferença entre desempenho e

importância atribuídos, indicando quais as principais necessidades gerenciais para a

internacionalização das empresas brasileiras de acordo com sua maturidade

exportadora, conforme se detalha a seguir.

3.3.2 Resultados da Pesquisa

3.3.2.1 Empresas Não Exportadoras

Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas não

exportadoras, quase todas as competências são consideradas de grande

importância, mas contam com baixo desempenho (apenas duas competências estão

no quadrante superior direito). Com isso, conclui-se que há grande margem de

atuação da Apex-Brasil junto a esse grupo.

24

Figura 13 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Não Exportadoras

Figura 14 – Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas não exportadoras

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas não exportadoras. São elas:

E 1E2E3E4

E5

E6

E7

E8

E9 E10

E11

M1

M2

M3

M4

M5 M6 P1

P2

P3

P4

P5

P6

F1 F2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% d

e e

mp

resa

s q

ue

atr

ibu

em

alt

a im

po

rtân

cia

% de empresas com alto desempenho

Distribuição das CompetênciasGrupo: Não Exportadoras

Amostra: 92 empresas

20%

22%

25%

27%

28%

29%

30%

33%

35%

40%

40%

41%

43%

45%

46%

47%

47%

47%

49%

51%

51%

52%

52%

52%

54%

E7

E6

P2

P4

P6

E5

E11

P3

P1

M1

F2

M6

E10

F1

E8

E 1

E9

P5

M3

E4

M5

E2

E3

M2

M4

Diferença entre importância e desempenho por CompetênciaGrupo: Não Exportadoras


25

M4: Saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com

as práticas do mercado-alvo; além da grande diferença entre

importância e desempenho, também chama atenção o fato de 88% das

empresas consideram esse item muito importante, se tornando o

segundo mais relevante para esse grupo de empresas (atrás apenas

de saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as

práticas do mercado-alvo). Já o desempenho nessa competência é

baixo: apenas 34% das empresas entrevistadas consideram estar bem

nesse quesito.

M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação

eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência

foi considerada por 78% das empresas não exportadoras entrevistadas

como muito importante, contrastando com apenas 26% de

desempenho das mesmas. Essa diferença é a segunda maior

encontrada e também faz parte do grupo das competências de

marketing (vale notar que dentre as 5 competências com gap mais

destacado, 3 são de marketing). Observa-se que a importância

atribuída a esta competência não está entre as 10 maiores, porém o

desempenho encontra-se no 4o lugar entre os piores. Isso reforça a

importância de se desenvolver nas empresas não exportadoras

habilidades relacionadas às formas de acesso ao mercado

internacional.

E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais:

apresenta o 3o maior gap entre importância e desempenho.

Comparativamente não apresenta uma importância muito alta (7o

lugar), porém está a apenas 9 pontos percentuais do pior desempenho

considerado. Vale lembrar que as empresas desta análise ainda não

são exportadoras e, portanto, têm baixa experiência com o mercado

internacional. Nesse caso, deve ser feita uma comparação com as

demais maturidades para avaliar a evolução de tal desempenho.

26

E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresentando

o mesmo gap que a competência anterior, ambas do quesito estratégia,

esta, porém, não tem o desempenho preocupante como o da anterior,

mas a importância extremamente deslocada, 86% das empresas

entrevistadas a consideram importante ou muito importante. Observa-

se dois pontos importantes entre as competências estratégicas E3 e

E2: elas têm uma relação de causalidade entre elas, onde obter a

segunda auxilia a empresa a desenvolver a primeira. A competência E3

é mais complexa e pressupõe, em parte, a obtenção de informações

adequadas sobre o mercado alvo (E2).

M5: Selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercado-

alvo: a competência com a quinta maior diferença entre sua

importância e o seu desempenho no grupo das empresas não

exportadoras, M5, apresenta importância alta entre 82% das empresas

e desempenho baixo igual à competência E3, porém tem um gap

menor do que todas as outras citadas acima.

Concluindo a análise deste grupo, as empresas não exportadoras

demonstram atribuir alta importância e baixo desempenho em quase todas as

competências, o que é natural devido à sua pouca experiência com o mercado

internacional. A única categoria em que este grupo está relativamente confortável é

relacionada com suas competências de produção. Isso já é esperado, já que essa

vantagem pode ser o que impulsionou a empresa a entrar em contato com a Apex-

Brasil com interesse no mercado internacional. Chama ainda a atenção o fato de

esse grupo precisar de competências de estratégia mais básicas, como a obtenção

de informações e a identificação de oportunidades – itens fundamentais para quem

deseja começar a exportar.

3.3.2.2 Empresas Exportadoras Iniciantes

Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas

exportadoras iniciantes, quase todas as competências são consideradas de grande

importância. A única exceção relativa é a E11 (obter apoio financeiro para a

instalação física no mercado-alvo), única competência nos quadrantes inferiores,

mas que também conta com baixo desempenho.

27

No gráfico, também podemos observar que o quadrante superior

esquerdo tem mais competências que o direito, indicando que as empresas

iniciantes estão com desempenho relativamente baixo na maioria das competências.

Figura 15 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Iniciantes

Figura 16 – Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas iniciantes

E 1 E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

M1

M2

M3 M4M5 M6

P1P2P3

P4

P5

P6

F1

F2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% d

e e

mp

resa

s q

ue

atr

ibu

em

alt

a im

po

rtân

cia


Distribuição das CompetênciasGrupo: Iniciantes


14%

16%

16%

16%

19%

19%

22%

25%

26%

27%

30%

30%

31%

33%

33%

33%

37%

38%

40%

41%

42%

44%

44%

47%

49%

P4

E6

P1

P2

E7

P6

E5

E8

M6

F2

E11

P3

P5

E9

M4

F1

E10

E3

E2

M5

M2

E 1

M3

M1

E4

Diferença entre importância e desempenho por CompetênciaGrupo: Iniciantes


28


a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras iniciantes.

São elas:

E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado

selecionado; maior gap dentre as cinco competências selecionadas na

pesquisa, o que está associado muito mais à importância considerada

alta por 84% das empresas do que com o desempenho – que é

considerado baixo por 35% das empresas, mas ocupa apenas o 9o

lugar entre os piores desempenhos.

M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado-alvo;

apesar de ambos tratarem de temas de marketing de certa forma

correlacionados (promoção comercial e posicionamento), ao contrário

da competência anterior, M1 tem um gap alto devido o percentual de

empresas que desempenham bem nela ser extremamente baixo,

apenas 21%, o qual é o menor percentual de desempenho dentre as

cinco competências selecionadas e o segundo menor entre o grupo

geral. Por outro lado, a importância não está entre as 10 maiores,

apenas 68% das empresas a consideram muito relevante.

M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; a

diferença encontrada entre a importância, considerada alta por 83%

das empresas, e o percentual de bons desempenhos de 38% desta

competência a leva para o 3o lugar em termos de necessidade das

empresas. Observamos que ela apresenta, comparativamente, o

percentual de importância tão alto quanto E4. Já o desempenho é

segundo mais alto entre as cinco competências selecionadas.

E1: Saber selecionar o(s) mercado (s) mais atrativo(s) para os seus

produtos/ serviços; esta competência possui, dentre as cinco

selecionadas, o maior percentual de empresas que lhe atribuem alta

importância, 85%, e um percentual médio de empresas com alto

desempenho: 41%. Como ambos são altos, esta ocupa o 4o lugar no

quesito tamanho do gap. Com isso, conclui-se que as empresas

poderiam ter desempenho ainda melhor em uma competência muito

importante.

29


eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; as competências

M2 e M1 têm baixo percentual de empresas com bons desempenhos:

23% – um dos 3 piores resultados neste grupo. Essa competência

alcançou o 5o lugar entre os maiores gaps, mas, por outro lado, está

entre os 10 menores percentuais de importância.

A análise do conjunto de competências priorizadas por este cluster mostra

que há mais competências em que as empresas julgam seu desempenho de forma

positiva. Em especial, isso ocorre com as competências de produção e, em certa

medida, com a competência de estratégia E6, que é relacionada à inovação e à de

marketing M6, que se refere à formação de preços. Observa-se que foi mantido o

número de competências de marketing que estão entre os maiores gaps

encontrados na pesquisa, 3 em 5. Bem como o número de competências de

estratégia, 2 em 5. Quanto às principais necessidades, destacam-se as

competências de marketing e algumas de estratégia, como selecionar mercados

(E1), obter informações relevantes (E2) e posicionar os produtos (E4) e as

estratégias de produção P4, produzir com a qualidade e de acordo com as

características exigidas pelo mercado-alvo e P6, entregar o pedido do cliente

conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade.

Chama a atenção o fato de as empresas iniciantes já estarem

preocupadas com questões práticas como o posicionamento no mercado externo e

ações de promoção comercial, um passo à frente das necessidades das empresas

não exportadoras, que se foca mais nos primeiros passos de uma empresa que

pretende exportar, como obtenção de informações e seleção de mercados.

3.3.2.3 Empresas Exportadoras Intermediárias

Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta

importância, já que apenas 2 delas (E11 e F2) não estão nos quadrantes superiores.

Comparativamente às empresas iniciantes podemos observar que este gráfico já

apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, apesar

de ainda existirem 13 delas no quadrante superior esquerdo.

30

Figura 17 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Intermediárias

Figura 18 – Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas intermediárias

E 1E2

E3

E4

E5

E6

E7E8

E9

E10

E11

M1

M2

M3M4M5

M6

P1 P2

P3

P4

P5

P6

F1

F2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% d

e e

mp

resa

s q

ue

atr

ibu

em

alt

a im

po

rtân

cia


Distribuição das CompetênciasGrupo: IntermediáriasAmostra: 66 empresas

11%

15%

17%

17%

17%

21%

21%

21%

23%

23%

24%

24%

27%

27%

27%

29%

39%

39%

41%

41%

42%

42%

45%

45%

62%

P4

P2

E8

E9

M6

E5

E7

P1

E11

P6

E6

E10

M4

P5

F2

F1

E 1

M1

M5

P3

E3

M3

E2

M2

E4

Diferença entre importância e desempenho por CompetênciaGrupo: IntermediáriasAmostra: 66 empresas

31


a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras intermediárias.

São elas:

E4: Conseguir posicionar seus produtos/ serviços no mercado

selecionado; além de ter um gap significativo (62%), esta competência

apresenta o maior percentual de empresas julgando-a muito

importante, 95%, e está entre os cinco piores desempenhos

encontrado neste grupo de empresas: apenas 33% das empresas

intermediárias respondentes julgam desempenhar bem neste quesito.


eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; apresentando

45% de gap, assim como E2, esta competência chama atenção pelo

percentual de bons desempenhos tão baixo quanto o apresentado em

E4, 39%, em contrapartida tem uma importância significativamente

mais baixa, 85%.

E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresenta um

percentual de gap de 45%, o mesmo de M2. Porém apresenta dados

diferentes de sua predecessora: o percentual da importância é alto

(92%) e o desempenho é médio (47%).

M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; foi

atribuído um percentual para alta importância de 86% e um de bons

desempenhos de 44%. Isso significa que, apesar de essa competência

ainda estar localizada no quadrante superior esquerdo do gráfico de

dispersão, seu desempenho não é tão baixo assim.

E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais;

esta competência possui um percentual de alta importância de 91% e

um de bom desempenho de 48%. Podemos observar que, como ela

apresenta um gap igual ao anterior, ela difere exatamente nos

percentuais importância e desempenho, apresentando uma melhor

atuação em uma competência com importância também maior. Vale

ressaltar ainda que esta competência apresenta o maior percentual de

bom desempenho deste grupo de 5 maiores gaps.

32

Concluindo as análises deste grupo, chama à atenção a diferença

significativa entre a alta importância atribuída às competências de estratégia

relacionadas à decisão de qual mercado atuar e como posicionar-se nele e o

desempenho nesses tópicos. Esse é o caso das competências E1, E2, E3, e E4.

Nas demais competências de estratégia, há maior flutuação na importância e no

desempenho atribuídos. Já na categoria de marketing, apesar de a importância ser

alta para quase todos os itens, há uma maior oscilação no desempenho das

empresas entre uma competência e outra. As empresas intermediárias atribuem alta

importância e têm um desempenho relativamente bom na maioria competências de

produção. Em finanças, elas apresentam importância e desempenho bastante

baixos.

3.3.2.4 Empresas Exportadoras Experientes

Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta

importância, já que apenas uma das 25 competências analisadas (E11) não está nos

quadrantes superiores, como também ocorreu nos grupos de exportadoras iniciantes

e intermediárias. Comparativamente às empresas menos experientes, podemos

observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por

entre os quadrantes, sendo que temos nesse grupo um maior número de empresas

com alto desempenho, apesar de ainda existirem 10 competências no quadrante

superior esquerdo.

33

Figura 19 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Experientes

Figura 20 – Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Experientes

E 1

E2 E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

M1

M2

M3

M4M5

M6

P1

P2

P3P4

P5

P6

F1F2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% d

e e

mp

resa

s q

ue

atr

ibu

em

alt

a im

po

rtân

cia


Distribuição das CompetênciasGrupo: Experientes


11%

14%

16%

17%

19%

19%

19%

19%

20%

20%

23%

23%

23%

24%

26%

26%

26%

27%

29%

37%

39%

40%

43%

46%

53%

M4

E7

E8

P2

M6

P4

P5

P6

E5

F2

E9

E10

P1

E6

E 1

E11

F1

M3

M5

E4

E2

E3

M1

P3

M2

Diferença entre importância e desempenho por CompetênciaGrupo: Experientes


34


a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras experientes.

São elas:



apresenta um gap alto – o maior entre todas as empresas experientes

que foram entrevistadas. Porém, o que realmente chama a atenção

nesta competência é o percentual baixo de bons desempenhos, sendo

o mais baixo dentre este grupo de cinco selecionadas e o 3o pior entre

o grupo geral.

P3: Otimizar o custo de produção para atender à demanda

internacional: a competência P3 é a única da categoria produção que

apareceu entre os cinco maiores gaps dos grupos analisados – e é

coerente que isso tenha ocorrido justamente nas empresas

experientes, que enfrentam mais fortemente os desafios de ganho de

escala para alavancar sua competitividade no mercado internacional.

Foi atribuído a ela um percentual de importância de 87% e um de

desempenho de 41%.

M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado;

apresenta o segundo pior desempenho dentre as cinco principais

competências, perdendo somente para M2. Apresenta, ainda, o menor

percentual de importância no mesmo grupo, o que surpreende pelo fato

deste ser o grupo de empresas que, teoricamente, deveria apresentar

relativo conforto nesta competência.

E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais;

66% das empresas experientes atribuíram alta importância. Por outro

lado, elas dizem que não estão desempenhando tão bem como

gostariam nesse quesito: 38% das empresas consideram o seu

desempenho apenas bom.

35

E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: também é

muito importante para as empresas experientes: 91% delas atribuem

alta importância para esse item, que é o terceiro mais relevante para

esse grupo. O desempenho desse grupo de empresas nesse quesito é

razoável, sendo que 53% delas estão satisfeitas com a sua

performance.

A análise global deste grupo mostra que as empresas experientes ainda

apresentam grande diferença entre a importância atribuída e o seu desempenho

percebido em estratégia. Essa categoria tem as mais altas importâncias para o

grupo, seguido de perto pelas competências de produção – em que as empresas já

apresentam bom desempenho. Por outro lado, o desempenho nas competências de

marketing continua bastante baixo, ainda que a importância atribuída para esses

itens não seja extremamente alta. Esse grupo de empresas considera as

competências de finanças muito relevantes, mas dizem estar com bom desempenho

nesses quesitos.

3.3.2.5 Empresas internacionalizadas

Para as empresas internacionalizadas, grande parte das competências

foi considerada com alta importância, exceção feita às únicas três competências

que aparecem nos quadrantes inferiores (todas relacionadas à habilidade de obter

recursos financeiros). A competência E11 manteve-se nos quadrantes inferiores

desde o grupo de exportadoras iniciantes até neste grupo de exportadoras

internacionalizadas. Comparativamente aos demais grupos de empresas, podemos

observar que este gráfico já apresenta maiores importâncias e melhores

desempenhos – sendo que há 12 competências localizadas no quadrante acima e

à direita.

36

Figura 21 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Internacionalizadas

Figura 22 – Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Internacionalizadas


a importância atribuída e o desempenho das empresas internacionalizadas.

São elas:

E 1E2

E3E4

E5

E6

E7

E8

E9E10

E11

M1M2

M3

M4

M5 M6

P1

P2P3

P4

P5

P6

F1

F2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% d

e e

mp

resa

s q

ue

atr

ibu

em

alt

a im

po

rtân

cia


Distribuição das CompetênciasGrupo: Internacionalizadas


12%

13%

13%

14%

17%

18%

19%

20%

20%

22%

22%

22%

23%

23%

23%

24%

25%

28%

31%

33%

35%

39%

45%

45%

46%

M6

M4

P5

P2

E7

E8

E9

E11

M3

E6

P4

F2

E5

M5

F1

P6

P1

E10

E3

P3

E 1

M1

E4

M2

E2

Diferença entre importância e desempenho por CompetênciaGrupo: Internacionalizadas


37

E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: 94% das

empresas que responderam a consideraram de alta importância, dado

que a coloca em 3o lugar dentre o grupo de exportadoras

internacionalizadas. Ela tem o maior gap dentre todas as competências

devido a seu percentual de bom desempenho ser de apenas 48%.



é responsável pelo menor percentual de bom desempenho neste

grupo: 36%. Ela está apenas no 6o lugar quando se considera todo o

grupo de empresas internacionalizadas, e está ainda a 13 pontos do

pior desempenho. Enquanto isso, 81% das empresas atribuem alta

importância à realização de ações de marketing que possibilitem a

comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. O

gap gerado por esses dados está a apenas 1 ponto percentual do

maior do grupo (E2).

E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado

selecionado; com o 4o maior percentual de importância, 92%, e com

apenas 47% de desempenho esta competência chama atenção por ter

o terceiro maior gap. Sabendo que o gap de E2 é de 46%, o de M2 é

de 45% e o seu é de 45%, entende-se que essas três competências

praticamente empatam em relação ao grau de necessidade das

empresas internacionalizadas.

M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado; esta

competência tem o menor percentual tanto em alto desempenho

quanto em alta importância neste grupo de cinco maiores gaps. O

percentual de empresas que lhe atribuiu alta importância é de 80% —

apenas um ponto a menos do que M2 —, porém seu desempenho

quando comparado a essa mesma competência está a cinco pontos de

diferença. Desta forma ela chama atenção para o baixo desempenho,

razão pela qual seu gap também é abaixo do padrão encontrado pelas

outras três competências deste grupo.

38

E1: Saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus

produtos/serviços; tem o maior percentual de importância atribuído pelo

grupo de empresas internacionalizadas: 96%. Por outro lado, as

empresas também apresentaram um desempenho relativamente alto:

61% — o maior do grupo de 5 competências com maiores gaps. O seu

gap é o quinto maior devido a sua alta importância, que não é

acompanhada pelo desempenho.

A análise dos resultados deste grupo destaca que a importância atribuída

e, em especial, o desempenho das empresas internacionalizadas tendem a ser mais

altos do que os demais grupos na grande maioria das competências. Exceção a isso

são as competências relacionadas às finanças: E11, obter apoio financeiro para a

instalação física no mercado-alvo, F1, captar financiamento para facilitar o processo

de inserção da empresa no mercado-alvo e F2, aproximar-se de potenciais

investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional.

Fora isso, destaca-se a altíssima importância atribuída às competências de

estratégia E1, E2, E3 e E4. As empresas do grupo estão relativamente confortáveis

com as diferenças entre importância e desempenho na maioria das categorias de

produção e finanças, sendo que no primeiro grupo importância e desempenho são

altos e, no segundo, ambos são baixos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos stakeholders da Apex-Brasil, em especial das necessidades

gerenciais das empresas brasileiras que desejam se internacionalizar, guiaram a

Agência na redefinição da sua atuação, direcionando os seus esforços para alcance

dos resultados desejados. A avaliação das demandas, expectativas e interesses dos

stakeholders, por sua vez, conferiu os componentes necessários de legitimidade e

longevidade da sua agenda, conforme estabelecido no seu Mapa Estratégico 2011-

2015 (Figura a seguir).

39

Figura 23 – Mapa Estratégico da Apex-Brasil 2011-2015

A pesquisa com as empresas brasileiras demonstrou que os diferentes

clusters de maturidade exportadora apresentam necessidades gerenciais distintas

para a geração da competitividade necessária à sua efetiva inserção e avanço nas

etapas da internacionalização. A partir desta constatação, foram realizadas

profundas discussões com o corpo técnico da Agência, visando a adequação do

portfólio atual de soluções – e consequentemente da cadeia de valor – para o

alcance pleno das expectativas deste importante grupo de stakeholders. O resultado

destas discussões foi a proposição de melhorias em todas as soluções atualmente

oferecidas para os clientes da Apex-Brasil, além da proposição de renovação do

portfólio de soluções em cerca de 40%.

40

Neste momento, a Apex-Brasil trabalha na priorização e detalhamento

destas iniciativas estratégicas e análise de prontidão da estrutura implementadora,

para alcance do desafio estabelecido em seu ideal: tornar as empresas brasileiras

mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar

de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem de um crescente

desenvolvimento econômico e social justo e sustentável. Ou, como está expresso em

: ― B C ‖

5 REFERÊNCIAS

CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC. Programa de Aptitud Empresarial, El Business Management System: Um marco para la competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005. KOTLER, PHILIP. LEE, NANCY. Marketing no Setor Público: um guia para um desempenho mais eficaz. Porto Alegre, Bookman, 2008. MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho ? Identificando "stakeholders ." Revista del CLAD Reforma y Democracia , no 15, out. 1999. SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. "Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders." Academy of Management Executive 5, 1991. SWIFT, RONALD. CRM, Customer Relationaship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro, Elsevier, 2001. 11ª Reimpressão.

41

Apêndice – Lista de Competências Gerenciais Pesquisadas

E1. Estratégia: saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus produtos/serviços.

E2. Estratégia: obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.

E3. Estratégia: conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais.

E4. Estratégia: conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado.

E5. Estratégia: investir em ações de sustentabilidade para conquistar um diferencial competitivo no mercado selecionado.

E6. Estratégia: investir em inovação para conquistar um diferencial competitivo no mercado selecionado.

E7. Estratégia: aprimorar o design dos produtos para obter um diferencial competitivo no mercado selecionado.

E8. Estratégia: adequar-se ao ambiente legal do mercado-alvo para obter êxito no processo de internacionalização da empresa.

E9. Estratégia: definir a forma adequada de internacionalização da empresa (joint venture, filial, parcerias, loja própria, etc).

E10. Estratégia: estabelecer parcerias com instituições de fomento ao comércio exterior para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado externo.

E11. Estratégia: obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo.

M1. Marketing/ vendas externas: realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado externo.

M2. Marketing/ vendas externas: realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo.

M3. Marketing/ vendas externas: elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo.

M4. Marketing/ vendas externas: saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo.

M5. Marketing/ vendas externas: selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercado-alvo.

42

M6. Marketing/ vendas externas: formar preços para o mercado externo, contemplando os custos inerentes ao processo de exportação.

P1. Produção: produzir na velocidade exigida pelo mercado externo.

P2. Produção: produzir em quantidade adequada para atender à demanda internacional.

P3. Produção: otimizar o custo de produção para atender à demanda externa.

P4. Produção: produzir com a qualidade e de acordo com as características exigidas pelo mercado-alvo.

P5. Produção: definir uma logística de distribuição eficaz no mercado internacional.

P6. Produção: entregar o pedido do cliente conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade.

F1. Finanças: captar financiamento para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado-alvo.

F2. Finanças: aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional.

43

___________________________________________________________________

AUTORIA

Ana Paula Repezza – Apexbrasil

Endereço eletrônico: [email protected] Rogério Bellini dos Santos – Apexbrasil.

Endereço eletrônico: [email protected] Aline Rigelo Peixoto – Analista de Gestão e Negócios – APEX Brasil.

Endereço eletrônico: [email protected] Guilherme Guimarães – Professor – Fundação Dom Cabral.

Endereço eletrônico: [email protected] Gilberto Porto – Diretor – Instituto Publix.

Endereço eletrônico: [email protected] Robledo Einstein – Consultor – instituto Publix.

Endereço eletrônico: [email protected]

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