Analise Do Metodo ABC Aplicado a Logistica de Distribuicao

7/23/2019 Analise Do Metodo ABC Aplicado a Logistica de Distribuicao

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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIORCINCIAS SOCIAIS E HUMANAS

DEPARTAMENTO DE GESTO E ECONOMIA

Anlise do Mtodo ABCAplicado Logstica de

DistribuioMestrado em Economia Financeira2. Ciclo

Ricardo Jorge Cardoso Lima Ferreira

Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Mas Nunes

Covilh e UBI, Julho de 2008


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ii

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pela forma como me conduziram nesta vida,

minha esposa, minha companheira, minha vida,

Aos meus professores, que se tornaram meus amigos, dividindo o seu saber, as suas vidas,

Aos meus amigos, que se tornaram meus professores, vidas, Universidade da Beira Interior, que me preparou para esta vida.

Muito Obrigado!

Mas, em especial,

Ins, minha esposa e companheira, pelo apoio, compreenso, pacincia e incentivo, que

durante este perodo em que me dediquei ao mestrado esteve sempre ao meu lado.

Ao Prof. Dr. Paulo Mas, pela orientao e incentivo recebido. Pelos seus valiosos conhe-

cimentos e experincia transmitidos ao longo do nosso convvio e pela inestimvel orientao.

Se os teus projectos forem para um ano, semeia o gro.Se forem para dez anos, planta uma rvore.Se forem para cem anos, instrui o povo.

Kouan Tseu (sculo VII a.C., China)


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iii

RESUMOEste trabalho aborda a utilizao do Mtodo ABC quando aplicado logstica de distribui-

o tendo em conta o mtodo de implementao que uma empresa pode adoptar. Trata-se de um

estudo de caso efectuado numa empresa que comercializa embalagens alimentares, distribuindo-os

para todo o pas. A logstica um processo que influencia imenso a criao de valor dos produtos e

os servios de uma empresa, pois torna possvel a maximizao da integrao, na cadeia de forne-

cimento, do fluxo de produtos e servios e do fluxo de informaes. Para planear e controlar as

actividades logsticas, de uma forma eficaz e eficiente, necessrio ter um mtodo de custeio dessas

actividades. Assim, neste estudo analisamos a implementao do Mtodo ABC nas actividades de

logstica de distribuio. Como resultado conclui-se que a implementao do Mtodo ABC aplicado

logstica de distribuio necessita de ter em considerao as limitaes impostas pelo tempo de

execuo e a complexidade das prprias actividades, para que se possa alimentar eficazmente um

sistema de informaes de custos.

Palavras-Chave: Logstica, Distribuio, Custos, Actividades

Classificao JEL: L81; L90; M21, M49


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iv

ABSTRACT

This research discusses the use of the ABC method when applied to the logistic distribution

considering the method of implementation that a company can take. Its a case study conducted

within a company that commercializes packaging, distributing it all over the country. Logistic is a

process that has a great influence on the creation of value for products and services for a company,

making possible the maximum integration in the supply chain, the flow of products and services and

of the information. To plan and manage logistic activities, in an effective and efficient way, it is

necessary to have a method to cost them. Thus, this study we analyze the implementation of the

ABC method in the activities of a logistic distribution. The result is that companies must take into

consideration the limitations imposed by the time of execution and complexity of its activities in

order to efficiently feed an information cost system.

Key-Words: Logistics, Distribution, Costs, Activities

JEL Classification: L81; L90; M21, M49


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v

SUMRIO

AGRADECIMENTOS ....................................................................................................................... ii

RESUMO ......................................................................................................................................... iii

ABSTRACT ...................................................................................................................................... iv

SUMRIO .......................................................................................................................................... v

NDICE DE FIGURAS .....................................................................................................................vii

NDICE DE GRFICOS ................................................................................................................ viii

NDICE DE TABELAS ..................................................................................................................... ixCAPTULO 1Introduo ................................................................................................................. 1

1.1 Estrutura do Trabalho .......................................................................................................... 2

1.2 O Problema.......................................................................................................................... 3

1.2.1 Objectivos .................................................................................................................... 3

1.2.2 Definio do Problema ................................................................................................. 3

1.2.3 Motivos ....................................................................................................................... 4

CAPTULO 2Custos, Logstica e Implementao do ABC .............................................................. 5

2.1 Introduo ........................................................................................................................... 5

2.2 Custos.................................................................................................................................. 5

2.2.1 Sistemas de Informao Contabilstica ......................................................................... 5

2.2.2 Metodologia de Custeio ............................................................................................... 7

2.2.3 Classificaes de Custos .............................................................................................. 8

2.2.4 Mtodos de Atribuio de Custos ................................................................................. 8

2.2.5 Ferramentas Actuais Para o Custeio e Gesto da Cadeia Logstica ............................. 15

2.2.6 Gesto Estratgica de Custos...................................................................................... 152.2.7 Consideraes ............................................................................................................ 17

2.3 Logstica ............................................................................................................................ 17

2.3.1 Conceitos Bsicos ...................................................................................................... 17

2.3.2 Evoluo da Logstica ................................................................................................ 18

2.3.3 Custos Logsticos ....................................................................................................... 21

2.3.4 Custos de Operaes da Logstica de Distribuio ...................................................... 22

2.3.5 Custos Resultantes das Polticas e Condies Existentes ............................................ 27

2.3.6 Uma Viso Sobre a Cadeia Logstica e o Supply Chain Management......................... 30


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vi

2.3.7 Consideraes ............................................................................................................ 32

2.4 Implementao do ABC ..................................................................................................... 33

2.4.1 Introduo .................................................................................................................. 33

2.4.2 O Mtodo ABC .......................................................................................................... 37

2.5

Concluso .......................................................................................................................... 38

CAPTULO 3Metodologia ............................................................................................................ 40

3.1 Introduo ......................................................................................................................... 40

3.2 Referencial Terico ........................................................................................................... 40

3.3 O Mtodo .......................................................................................................................... 40

3.4 Questes do Estudo ........................................................................................................... 41

3.5 Proposio ou Hiptese ..................................................................................................... 41

3.6 Variveis ........................................................................................................................... 42

3.7 Unidade de Anlise ............................................................................................................ 43

3.8 Instrumentos de Recolha .................................................................................................... 43

3.9 Anlise dos Dados ............................................................................................................. 44

CAPTULO 4Estudo de Caso ........................................................................................................ 45

4.1 O Meio Envolvente ............................................................................................................ 45

4.2 A Empresa em Anlise ...................................................................................................... 47

4.3 O Processo Logstico ......................................................................................................... 49

4.3.1

Fluxo Fsico ............................................................................................................... 49

4.3.2 Fluxo do Processo ...................................................................................................... 50

4.3.3 Fluxo de Informaes................................................................................................. 52

4.4 As Actividades .................................................................................................................. 53

4.4.1 Recursos das Actividades ........................................................................................... 53

4.4.2 Custos das Actividades .............................................................................................. 55

4.5 Consideraes.................................................................................................................... 57

CAPTULO 5Concluses .............................................................................................................. 63

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................... 65

ANEXO 1QUESTES COLOCADAS AOS COLABORADORES .............................................. 72


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NDICE DE FIGURASFIGURA 1MODELO OPERACIONAL DE UM SISTEMA DE INFORMAO CONTABILSTICA................................................................... 6

FIGURA 2OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA DE INFORMAO CONTABILSTICO................................................................................. 6

FIGURA 3SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS INTEGRADO.......................................................................................................... 7

FIGURA 4ESQUEMA DE CUSTEIO POR ABSORO SEM DEPARTAMENTOS.................................................................................... 9

FIGURA 5ESQUEMA DE CUSTEIO POR ABSORO COM DEPARTAMENTOS.................................................................................. 9

FIGURA 6ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO......................................................................................................................10

FIGURA 7HIERARQUIA DO PROCESSO................................................................................................................................12

FIGURA 8MODELO DE IMPLEMENTAO PARA O ABC ..........................................................................................................12

FIGURA 9FLUXOGRAMA DE CUSTEIO ALVO.........................................................................................................................14

FIGURA 10EVOLUO DOS CONCEITOS DE LOGSTICA...........................................................................................................20

FIGURA 11ACTIVIDADES NO ARMAZM.............................................................................................................................22

FIGURA 12SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DRIVE-THROUGH.................................................................................................24

FIGURA 13COMPENSAO DE CUSTOS.............................................................................................................................27

FIGURA 14NVEIS DE PLANEAMENTO DA DISTRIBUIO.........................................................................................................27

FIGURA 15COMPONENTES DE UM CICLO DE PEDIDO............................................................................................................28

FIGURA 16OSUPPLY CHAIN MANAGEMENT.......................................................................................................................30

FIGURA 17OSISTEMA DE VALORES DE UMA EMPRESA COM UMA NICA INDSTRIA...................................................................34

FIGURA 18ACADEIA DE VALORES GENRICA......................................................................................................................34

FIGURA 19MODELO TPICO DOS PROCESSOS DE NEGCIO COM SUB-PROCESSOS........................................................................35

FIGURA 20ALVO DE PRECISO DE CUSTOS.........................................................................................................................38

FIGURA 21VARIVEIS DO ESTUDO...................................................................................................................................43

FIGURA 22CADEIA DO PLSTICO.....................................................................................................................................45

FIGURA 23ORGANIGRAMA DA EMPRESA...........................................................................................................................48

FIGURA 24FLUXO FSICO E DE INFORMAES DO PROCESSO LOGSTICO....................................................................................49

FIGURA 25FLUXO FSICO DOS MATERIAIS..........................................................................................................................50

FIGURA 26MAPA DE SUB-PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE EXPEDIO................................................................................50

FIGURA 27FLUXOGRAMA DE ACTIVIDADES DO DEPARTAMENTO LOGSTICO................................................................................51

FIGURA 28FLUXO DE INFORMAES.................................................................................................................................52

FIGURA 29CADEIA LOGSTICA DA EMPRESA EM ANLISE.......................................................................................................53


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viii

NDICE DE GRFICOSGRFICO 1EVOLUO DA FACTURAO............................................................................................................................46

GRFICO 2VARIAO DA FACTURAO.............................................................................................................................46

GRFICO 3EVOLUO DAS EXPORTAES..........................................................................................................................47

GRFICO 4VARIAO DAS EXPORTAES..........................................................................................................................47

GRFICO 5EVOLUO DA FACTURAO MENSAL AO LONGO DE 2007 .....................................................................................57

GRFICO 6POSIO RELATIVAS DOS CUSTOS DAS ACTIVIDADES FACE AO VOLUME DE FACTURAO DE 2007 ....................................60


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Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

1

CAPTULO 1INTRODUO

Faria (2003) aborda o problema existente no mundo empresarial, cujos mtodos tradicionais

de contabilidade no reconhecem, de forma adequada, os custos logsticos, tornando complicada a

minimizao dos custos, devido falta de informaes adequadas para a tomada de decises em

logstica.

Para Dornier et al. (2003), as empresas canalizavam as suas atenes para os departamentos

de marketing, financeiro e de produo. Tal atitude justificada, at certo ponto, pelo facto de que,

se uma empresa no capaz de produzir e vender os seus produtos, tender a no sobreviver no

mercado. No entanto, esta abordagem falha em reconhecer a importncia das actividades que neces-

sariamente ocorrem entre os processos produtivo e o de compra e venda de produtos: as actividades

de operaes logsticas, que afectam a eficincia e eficcia, tanto do marketingcomo da produo, a

natureza e os momentos dos fluxos de caixa de uma empresa e, finalmente, a rendibilidade da

empresa.

A logstica um conceito em constante evoluo, associado ao aumento de competitividade e minimizao de custos em funo do desafio global e da necessidade de agir de forma rpida

perante as alteraes ambientais. At h pouco tempo era, essencialmente, associada a transporte e

armazenagem, passando a ser combinada, tambm, com outras actividades, tais como: marketing,

fornecedores e atendimento ao cliente. Era vista como uma funo de apoio, no vital ao sucesso

dos negcios. Numa velocidade impressionante esta viso tem vindo a ser alterada no sentido do

reconhecimento da logstica como elemento estratgico do negcio e dos mercados.

Segundo Porter e Montgomery (1991), as empresas tm procurado manter sua competitivida-de atravs de dois tipos bsicos de vantagem competitiva: menores custos (liderana por custos) ou

produtos superiores (diferenciao do produto).

Assim, o principal desafio das empresas o de conhecer, controlar e reduzir os seus custos.

Para Silva (2004 p. 3), a contabilidade existe principalmente para facilitar o desenvolvimento e a

implementao da estratgia empresarial. Segundo Anthony e Govindarajan (2004) com esta abor-

dagem, a gesto de empresas um processo cclico contnuo de (1) formular estratgias, (2) comu-

nic-las a toda a organizao, (3) desenvolver e pr em prtica tcticas para implementar as estrat-gias, (4) desenvolver e implementar controlos para monitorizar as etapas da implementao, e


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2

depois alcanar o sucesso ao atingir as metas estratgicas. A informao contabilstica desempenha

um papel em cada um dos estdios deste ciclo.

Desta forma, as novas necessidades tm promovido novas exigncias s tcnicas tradicionais

de apuramento e gesto de custos. Atendendo a este facto, tm-se desenvolvido novas tcnicas e

novas propostas de abordagem, de forma constante, sendo que uma delas foi o Custeio Baseado em

Actividades ABC1, sendo apontado como uma das principais ferramentas para um sistema de

informaes de gesto de custos.

Dado que a gesto logstica um conceito orientado para o fluxo, com o objectivo de integrar

os recursos ao longo de toda a Cadeia Logstica2, imprescindvel que exista uma forma de avaliar

os custos e o desempenho desse fluxo.

No intuito de abordar este tema, prope-se o presente trabalho, cuja estrutura descrita a

seguir.

1.1

ESTRUTURA DO TRABALHO

Captulo 1 Introduo, descreve a situao/problema, estabelece o problema central a ser

estudado, delimita-o e anuncia o seu objectivo principal. Identifica a importncia e relevncia deste

trabalho. Enumera os motivos para a realizao do estudo proposto, bem como as contribuies dele

esperadas.

Captulo 2Custos, Logstica e Implementao do ABC, pretende-se uma reviso bibliogr-

fica sobre o tema, abordando alguns mtodos de custeio, com vista prossecuo do objectivo esta-

belecido. Elucida-se sobre a temtica da Logstica, demonstrando conceitos e teorias necessrias,

discutindo alguns custos envolvidos nos processos logsticos e abordando o tema Supply Chain.

Aborda-se a implementao do ABC, definindo a sua implementao para as actividades adoptadas

e apresentam-se diferentes abordagens.

Captulo 3Metodologia, descreve a metodologia utilizada no desenvolvimento deste traba-lho, abordando o referencial terico do mtodo no que diz respeito ao seu objectivo, definio e

instrumentos de recolha de dados.

Captulo 4 Estudo de caso, estabelece o corpo emprico do trabalho medida que relata a

implementao do mtodo de custeio baseado em actividades numa empresa de distribuio de uma

das maiores empresas nacionais do sector de embalagens alimentares.

1

Do inglsActivity Based Costs.2A cadeia logstica o canal de movimento do produto ao longo do processo industrial at os clientes. Pode-se dizerque a sucesso de intervenes, movimentaes e armazenagens pelas quais o produto passa desde que matria-prima, produto semi-acabado, at chegar ao cliente final (Wikipedia, 2008).


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3

Captulo 5Concluses, resume os resultados obtidos na implementao e infere sobre suas

particularidades relativas s actividades da logstica de distribuio, para realizar o objectivo do

trabalho.

Por fim, as referncias bibliogrficas, que adoptaram o standard ISO 690 Referncia pelo

primeiro elemento e data (Matos, 1993).

1.2 OPROBLEMA

1.2.1 OBJECTIVOS

O objectivo principal do estudo o de saber como implementar o mtodo de custeio baseado

em actividadesMtodo ABCna logstica de distribuio.

Poderemos, ento, aplicar e analisar o custeio baseado em actividades como um mtodo para

o levantamento e custeio das actividades logsticas de distribuio desempenhadas por uma grande

empresa do sector de embalagens alimentares.

De forma a atingir este objectivo, foi realizado um estudo de caso com a finalidade de

conhecer a realidade das actividades de logstica de distribuio para alm da reviso bibliogrfica

sobre outros mtodos de custeio baseado em actividades.

1.2.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Christopher e Peck (1997) acreditam que os mtodos tradicionais de contabilidade de custos

foram criados para mensurar os custos dos produtos e no so adequados, por exemplo, para auxi-

liar uma anlise da rentabilidade por cliente ou mercados, o que seria importante para a actividade

logstica.

Para Bowersox et al.(2001) a situao existente no meio empresarial, onde os mtodos tra-

dicionais de contabilidade no reconhecem de uma forma adequada os custos logsticos, contribuin-

do para dificultar o objectivo de minimizao dos custos totais, pois as empresas no possueminformaes adequadas para a tomada de deciso em logstica.

Apesar de identificadas as vantagens de se utilizar o mtodo de custeio por actividades para

produo em ambientes estratgicos que do prioridade diferenciao, no existe muita literatura

sobre o desempenho do custeio baseado em actividades para a logstica de distribuio.

A grande diversidade no perfil das encomendas, em relao variedade e quantidade de

referncias, bem como em relao frequncia das entregas, contribuem para que os custos unit-

rios de distribuio sejam diferentes em funo do produto e do pedido a ser processado. Perante

este contexto, enuncia-se o problema central desse trabalho:


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5

CAPTULO 2CUSTOS, LOGSTICA EIMPLEMENTAO DO ABC

2.1 INTRODUO

No processo de tomada de deciso, os gestores das empresas necessitam de informaes. A

quantidade e qualidade dessas informaes podero influenciar as decises tomadas. Quando se

refere informao, Beuren (2000) comenta que estes gestores, na posse da informao com quali-

dade e na quantidade necessria, estaro preparados para liderar as organizaes na prossecuo das

suas metas.

Das vrias informaes utilizadas pelos gestores, destacam-se as informaes sobre os cus-

tos de produo. A importncia das informaes de custos dar-se- medida que se possui qualida-

de e influencie o processo decisrio. Perante isto deduz-se que, um sistema de informaes sobre

custos, deve considerar a quantidade, a qualidade e rapidez com a qual se obtm as informaes,

tendo tambm em considerao o perfil dos gestores das empresas.

Um sistema logstico , essencialmente, um sistema de servio. Servir bem sempre um

objectivo empresarial. Servir bem a baixo custo , quase sempre, um sonho. A logstica, neste con-

texto, mostra como as organizaes se podem aproximar desse sonho (Carvalho, 2004).

2.2

CUSTOS

Iremos abordar este tema de forma a indicar perspectivas diferenciadas sobre o mesmo ao

mesmo tempo que so apresentados mtodos de custeio distintos e se fornecem bases para o mtodo

de custeio adoptado.

2.2.1

SISTEMAS DE INFORMAO CONTABILSTICA

importante esclarecer alguns conceitos envolvidos no estudo de contabilidade de custos e

gesto de custos. Uma abordagem sistmica oferece-nos uma boa estrutura para atingir este objecti-

vo. Comea-se, assim, pela definio de um sistema contabilstico.

O sistema contabilstico representa a forma e procedimentos utilizados para efectuar o regis-

to das transaces e operaes financeiras na contabilidade, bem como as contas contabilsticas e os


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6

documentos utilizados para armazenar a informao necessria elaborao das demonstraes

financeiras, apuramento dos impostos a pagar e relatrios para o controlo de gesto.

Figura 1Modelo Operacional de Um Sistema de Informao Contabilstica (Hansen, et al., 2001)

Segundo Hansen e Mowen (2001), o sistema de informao de gesto de custos tem como

objectivo principal o de fornecer informaes de custo sobre servios, produtos ou outros objectos

(por exemplo, se se pretender saber o custo de um produto ou de um canal de distribuio). Pode-

nos tambm fornecer informaes para tomada de decises, tais como, comprar ou produzir uma

determinada pea; para planeamento e controlo (por exemplo, de que forma que as informaes

sobre os custos e as receitas esperados para um produto novo podem afectar o seu projecto e a estra-

tgia de marketing).

Um sistema de informaes de gesto de custos divide-se em dois subsistemas principais: o

sistema de informaes de contabilidade de custos e o sistema de informaes de controlo opera-

cional (Hansen, et al., 2001).

O primeiro tem como finalidade atribuir custos aos produtos individuais, servios e outros

objectos de custo, especificados pela gesto. Para Canha (2007 p. 3), um objecto de custo ()

qualquer item, tais como produtos, clientes, departamentos, processos, actividades, entre outros,

para o qual os custos so medidos e atribudos.

No que diz respeito ao sistema de informaes de controlo operacional, este preocupa-se

mais com quais as actividades que devem ser desempenhadas e avali-las, para identificar possibili-

dades de melhorias e forma de as atingir.

Figura 2Os Subsistemas do Sistema de Informao Contabilstico (Hansen, et al., 2001)

Eventos Econmicos

Eventos Financeiros

Inputs

Recolha

Classificao

Anlise

Planeamento

Gesto

Processos Relatrios Especiais Demonstraes

Financeiras

Relatrios deDesempenho

Outputs

Interpretao

MedidasCorrectivas/Preventivas

Definio de Estratgias

Utilizadores

Sistemas de Informao Contabilstica

Sistema de Informao deContabilidade Financeira

Sistema de Informao de Gesto de Custos

Sistema de Informao de Contabilidade de

CustosSistema de Controle Operacional


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De forma a diminuir o armazenamento e uso redundante de dados num sistema de informa-

es de gesto de custos necessrio que todo o sistema de gesto esteja integrado. Assim, as

informaes para o sistema de custos beneficiaro a organizao como um todo. A figura seguinte

mostra que o sistema de informaes de gesto de custos recebe informaes de outros sistemas e

tambm fornece informaes para os mesmos.

Figura 3Sistema de Gesto de Custos Integrado (Hansen, et al., 2001)

No entanto, para que estes sistemas comuniquem de forma coerente devem utilizar uma lin-

guagem comum para que possam ser interpretados de forma a garantir que a informao original

seja entendida. Assim sendo, necessrio definir um mtodo de custeio comum a ser seguido pela

empresa.

2.2.2 METODOLOGIA DE CUSTEIO

Segundo Novaes e Alvarenga (2000) um dos sete tipos de conhecimentos bsicos ou de tc-

nicas quantitativas necessrias ao bom desempenho de um profissional de logstica a noo de

custos. Estes so a soma dos inputs (energia, mo-de-obra, equipamentos, instalaes, materiaisdiversos, entre outros) necessrios para executar um servio ou operao, avaliados numa perspec-

tiva monetria.

importante salientar que custos no so o mesmo que despesas e gastos. Martins (2003)

define gastos como qualquer sacrifcio financeiro efectuado para obteno e venda de um bem (pro-

duto) ou servio.

S existe gasto quando o bem ou o servio passam para a propriedade da empresa, ou seja,

no momento em que existe o reconhecimento contabilstico da dvida assumida ou da reduo do

activo efectuado em pagamento (Martins, 2003). Tais gastos, para efeitos da contabilidade de cus-

tos, podem ser separados em custos e despesas.

Martins (2003) afirma que o custo um gasto que, considerado na forma de investimento

(gasto que ocorre em funo da sua vida til ou de benefcios atribuveis a perodo ou perodos futu-

ros), como por exemplo, a matria-prima comprada, passa a ser utilizado como factor de produo

(bem ou servio) para a produo de um bem ou execuo de um servio. No momento da sua utili-

Sistema de Gesto deCustos

Sistema deDesenvolvimento

Sistema de ProduoSistema de Servio ao

ClienteSistema de Marketing e

Distribuio


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zao na produo do bem, surge o custo da matria-prima como parte integrante do bem produzi-

do.

2.2.3

CLASSIFICAES DE CUSTOS

Para Parkin (2005) dentro do processo produtivo das empresas que se dedicam a actividadesindustriais e de prestaes de servios, existem classificaes diferentes para cada tipo de custo.

Esta classificao feita conforme a natureza do custo, a sua relao com o processo produtivo ou

ainda relacionado com a quantidade produzida, entre outros. A opinio de Parkin (2005) sustenta-

da por Perez Jnior (2005) e por Wernke (2001), quando distinguem as seguintes definies:

Custos Fixos: estes custos no esto relacionados com o volume de produo ou servio, ou

seja, independentemente do volume produzido os custos fixos no variam. Por exemplo, a renda de

uma fbrica ser a mesma produzindo 10 ou 1.000 unidades.

Custos Variveis: estes custos esto directamente relacionados com o volume de produo

ou de servio, ou seja, quanto mais a empresa produzir, maiores eles sero. Um exemplo tpico o

caso da matria-prima utilizada na produo.

Custos Directos: so distribudos pelos produtos ou servios de forma simples e objectiva,

ou seja, so fceis de serem atribudos aos respectivos produtos. Exemplos mais comuns: a matria-

prima e a mo-de-obra aplicada directamente aos produtos ou servios.

Custos Indirectos: so de difcil identificao no produto ou servio, j que se referem aos

custos de difcil visualizao, necessitando de critrios arbitrrios de rateio aos produtos, como por

exemplo, o salrio da equipa supervisora da fbrica.

2.2.4 MTODOS DE ATRIBUIO DE CUSTOS

2.2.4.1Custeio por Absoro

Segundo Patrocnio (2004), o sistema de Custeio por Absoro surgiu por volta de 1920,derivado da aplicao dos princpios contabilsticos geralmente aceites. um mtodo de custeio que

associa os custos directos e indirectos aos produtos, e as despesas administrativas, de vendas e

financeiras, como sendo do perodo.

Para Martins (2003), os critrios normalmente utilizados so o volume produzido e/ou

hora/mquina, em que apenas os gastos relacionados com a produo so afectados aos produtos;

outros gastos so considerados despesas do perodo, tais como recursos aplicados s vendas ou

distribuio.

Os passos que devem ser seguidos para implementar este mtodo de custeio so:


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Analisar os gastos e separ-los entre custos e despesas;

Distribuir os custos directos aos produtos;

Distribuir os custos indirectos aos produtos, baseando-se num critrio de rateio.

Vejamos, ento, de forma esquemtica na Figura 4, o Custeio por Absoro sem Departa-mentos:

Custos

Indirectos Dir ectos

Produto A

Produto B

Produto C

Rateio

Despesas

Stock

Custo dosProdutos

Vendidos

Vendas

Resultado Figura 4Esquema de Custeio Por Absoro sem Departamentos (Martins, 2003)

Como o critrio de rateio por absoro sem departamentalizao originava valores de custos

e custos totais diferentes para cada produto, passava a ser obrigatria a criao de departamentos

que, conforme Martins (2003), permitiam uma distribuio mais racional dos custos indirectos.

Com os departamentos, os custos indirectos so rateados entre os Departamentos de Produo, atri-

buindo os seus custos aos produtos, enquanto os Departamentos de Servios no influenciavam os

custos dos produtos.

Custos de Produo

Indirectos Directos

Comuns Alocveis aos

Departamentos

Departamento

Servio A

R

Departamento

Servio B

R

Departamento

Produo C

R

Departamento

Produo D

R

R

Produto X

Produto Y

Stock

Despesas de Vendas

e Financeiras

Custo dos Produtos

Vendidos

Resultado

Vendas

R Rateio

Figura 5Esquema de Custeio Por Absoro Com Departamentos (Martins, 2003)


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Conforme se pode ver na Figura 5, o esquema de Custeio por Absoro com departamentos

possui seis passos bsicos que so: (1) separao entre custos e despesas; (2) atribuio dos custos

directos directamente ao produto; (3) apropriao dos custos indirectos aos departamentos; (4)

rateio dos custos indirectos comuns e da direco de produo aos departamentos; (5) escolha da

sequncia de rateio dos custos acumulados nos departamentos de servios e distribuio aos restan-tes departamentos; (6) atribuio dos custos indirectos dos departamentos de produo aos produ-

tos, de acordo com o critrio escolhido.

Para Patrocnio (2004), o sistema de custeio por absoro serve para avaliar os stocksdas

empresas e ajudar nas decises de preo dos produtos e servios. No entanto, para a tomada de

deciso ao nvel da gesto, necessita de informaes complementares.

2.2.4.2

Sistema de Custeio Directo ou VarivelSegundo Martins (2003), no custeio directo ou varivel somente os custos variveis so atri-

budos aos produtos, j que os custos fixos so tratados como despesas. importante salientar que

este mtodo no aceite para fins externos, no entanto fornece informaes importantes como:

Margem de Contribuio: a diferena entre as Receitas e a soma de custos e despesas

(Martins, 2003);

Ponto de Equilbrio: indica a capacidade mnima a que a empresa deve trabalhar para no

ter prejuzo, Martins (2003);

Margem de Segurana: indica quanto a empresa pode reduzir nas suas receitas sem ter

prejuzo (Martins, 2003);

Impulso Operacional: uso potencial dos custos operacionais fixos para aumentar os efei-

tos das mudanas nas vendas sobre os lucros antes dos juros e do imposto (Gitman, et al., 1997).

Figura 6Anlise do Ponto de Equilbrio (Gitman, et al., 1997)

Ponto de Equilbrio

PREJUZO

LUCR

O

Volume

Variveis

Fixos

Custos

e

Despesas

Totais

Receita

s

Totais

(m)


20/82


11

2.2.4.3

Custeio Baseado em Actividades

Para Lysons e Farrington (2006), o Custeio Baseado em Actividades consiste na atribuio

dos custos a unidades de custo baseadas no benefcio recebido de actividades indirectas, como por

exemplo, encomendar, preparar e garantia de qualidade. Tambm Haifeng (2006 p. 2) indica que o

mtodo ABC uma metodologia contabilstica que associa os custos s actividades em vez de ser

aos produtos ou aos servios.

Segundo Martins (2003) o Mtodo ABC uma ferramenta que permite uma melhor visuali-

zao dos custos atravs da anlise das actividades executadas dentro da empresa e as suas respecti-

vas relaes com os produtos. J para Cogan (1994), surge para reduzir as distores causadas pela

arbitrariedade do rateio dos custos indirectos de fabricao. Antigamente esta arbitrariedade era

aceite, pois a proporo dos Custos Indirectos de Fabricao em comparao aos demais custos era

pequena.

Actualmente com a tecnologia e a crescente implantao de sistemas como o JIT3, CIM4,

entre outros, os custos indirectos de produo foram crescendo, aumentando, assim, as distores

provocadas pela arbitrariedade no critrio de rateio (Cogan, 1994).

Para Martins (2003) uma actividade uma combinao de recursos humanos, materiais, tec-

nolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios. composta por um conjunto de tare-

fas necessrias ao seu desempenho e so necessrias para realizar um processo.J para Gonalves (1998) as actividades so unidades de trabalho que identificam, com um

nvel de detalhe adequado, de que forma a empresa utiliza o tempo e os recursos disponveis, tendo

a concordncia de Brimson (1997) que considera que as actividades constituem o fundamento do

Mtodo ABC pois, para ele, uma actividade descreve a forma como uma empresa utiliza o seu tem-

po e os seus recursos para alcanar os objectivos empresariais. As actividades so processos que

consomem recursos substanciais para gerar uma produo e que tm como principal funo conver-

ter recursos em produo.

Esta abordagem funcional permite identificar funes homogneas, a partir da decomposi-

o de uma funo em processos, estes em actividades, que podem ser decompostas em tarefas,

conforme se pode verificar na Figura 7.

3Do inglsJust-in-Time, um sistema de gesto da produo que determina que nada deve ser produzido, transportadoou comprado antes do momento exacto. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir stockse os custos

decorrentes (Wikipedia, 2008).4Do ingls Computer Integrated Manufacturing, um mtodo de produo onde a totalidade dos processos de produ-o so controlados por computador. Normalmente assenta processos de controlo em ciclo, baseados em inputs emtempo real retirados de sensores (Wikipedia, 2008).


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12

Processo

Subprocessos

Actividades

Tarefas

Figura 7Hierarquia do Processo (Harrington, et al., 1997)

Segundo Hansen e Mowen (2001) as actividades so o cerne do custeio baseado em activi-dades. Assim, a sua identificao a primeira etapa lgica num projecto de implementao do

Mtodo ABC. Identificar uma actividade o equivalente a descrever a aco empreendida. Quando

se tem uma lista de actividades, as suas caractersticas so usadas para as definir. As caractersticas

das actividades incluem as tarefas que as descrevem, os tipos de recursos consumidos, o tempo total

utilizado em cada actividade, os objectos de custo que consome e a origem da actividade, que pode

ser de custo, de recursos ou de actividades.

Para Martins (2003), uma vez que as actividades exigem recursos, pode-se concluir que aorigem da actividade representa a verdadeira causa dos custos. Portanto a origem dos custos deve

reflectir a causa bsica da actividade e, consequentemente, da existncia dos seus custos.

Ostrenga et al. (1992) na sua obra intitulada The Ernst & Young Guide to Total Cost Man-

agement, afirmam que o ABC ocorre em duas fases: na primeira so determinados os custos das

actividades importantes e, na segunda, atribuem-se os custos das actividades aos produtos ou a

outros objectos de interesse.

Figura 8Modelo de Implementao para o ABC (Ostrenga, et al., 1992 p. 33)

Para utilizar o Mtodo ABC com o intuito de mudar os produtos e servios oferecidos e com

a inteno de reduzir os custos indirectos globais, necessrio desenvolver um plano associado para

garantir que ocorram redues na procura por actividades indirectas e que os recursos actualmente

InformaesSobre osCustos

Indicadores deCusto Para as

Actividades

Produtos ouOutros

Objectos


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13

utilizados por essas actividades sejam redistribudos. Sem esta concepo ser pouco provvel que

as aces tomadas em funo do ABC tenham efeito positivo sobre a rendibilidade.

2.2.4.4Custeio Alvo ou Target Costing

Segundo Teixeira e Meire (2003), o Target Costing, um mtodo criado em 1965 pelaToyota do Japo, e um sistema de formao de lucros e custos. O seu objectivo a integrao dos

sectores da empresa, de forma a tornar o custo do produto compatvel com o preo do mercado.

Esse sistema encoraja a utilizao da engenharia de produtos e de processos, assim como o

da engenharia de valor, em detrimento da engenharia sequencial. Desta forma possvel uma redu-

o no tempo de desenvolvimento, de produo e, consequentemente, dos custos.

O Target Costingenvolve todos os membros da cadeia de valor, tais como os fornecedores e

os distribuidores, e difunde um esforo de reduo de custos na cadeia de valor como um todo.

A nova viso de mercado em que se apoia o Target Costing assenta em valores de venda

preestabelecidos. Assim, deve-se mudar o determinante da equao do preo de venda, deixando de

fazer sentido a seguinte frmula:

Passando a sobreviver a frmula:

Com o preo de venda preestabelecido e a margem de lucro desejada, possvel definir o

custo mximo que um produto pode alcanar, de uma forma esquemtica:

O Target Costing dividido em trs partes, abrangendo todo o processo de desenvolvimen-

to e produo: (1) custeio orientado pelo mercado, (2) custeio alvo do produto e (3) custeio alvo dos

componentes (Esber, 2004 p. 2). Salienta-se que nas empresas que utilizam o Target Costing, para


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14

alm de serem muito disciplinadas, ele no visto como um projecto individual mas sim como uma

parte do processo de desenvolvimento do produto (Esber, 2004).

Para se certificar da viabilidade dos objectivos a alcanar, adoptam-se medidas de reduo

baseadas em instrumentos de gesto que diminuem os custos, tais como Balanced Scorecard5, 6

Sigma6,Break Even Point7,Lean Production8, TPM9, TQC10,Kaizen11, entre outros.

No custeio alvo, o preo definido pelo consumidor, ou seja, quanto que o consumidor

est disposto a pagar, e pelo lucro alvo, como demonstra a Figura 9.

Figura 9Fluxograma de Custeio Alvo (Teixeira, et al., 2003)

5 um projecto lgico dum sistema de gesto genrico para organizaes, onde o gestor deve definir e implementar,variveis de controlo, objectivos e interpretaes para que a organizao apresente um desempenho positivo e cresci-mento ao longo do tempo (Wikipedia, 2007).6 um conjunto de prticas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos (Wikipedia, 2007).7 a denominao dada ao estudo, nas empresas, principalmente na rea da contabilidade, onde o total das receitas igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou lucro final, igual a zero (Wikipedia, 2008).8 uma filosofia de gesto focada na reduo dos sete tipos de desperdcios (super-produo, tempo de espera, trans-porte, excesso de processamento, inventrio, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdcios, a qualidade melho-ra e o tempo e custo de produo diminuem (Wikipedia, 2008).9Do ingls Total Productive Maintenance, um sistema desenvolvido no Japo a fim de eliminar perdas, reduzir para-das, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contnuos. O propsito do TPM atingir omenor nmero possvel de acidentes, defeitos e avarias (Wikipedia, 2008).10

Do ingls Total Quality Management, consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia daqualidade em todos os processos organizacionais (Wikipedia, 2008).11Kaizen uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal,familiar, social e no trabalho) (Wikipedia, 2008).

Objectivo de

MercadoPreo Alvo

Funcionalidade do

Produto

Lucro Alvo

Custo Alvo

Projecto do

Processo e do

Produto

Custo Alvo

Satisfeito?

No

Produzir Produto

Sim


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15

Em relao aos objectivos de controlo, o do Target Costingassenta na melhoria contnua do

custo, tanto para os consumidores, como para os produtores em todo o ciclo do produto, o que

diferente da abordagem tradicional, que mantm os custos em limites pr-estabelecidos por padres

ou oramentos.

2.2.5

FERRAMENTAS ACTUAIS PARA O CUSTEIO E GESTO DA CADEIA LOGSTICA

Segundo Bornia e Freires (2003), com as mudanas que ocorreram no mundo empresarial,

as ferramentas tradicionais de custeio perderam espao ao mesmo tempo que outras foram desen-

volvidas. Nessas novas metodologias merece um especial destaque o Mtodo ABC.

Na identificao dos custos da cadeia logstica surgem actualmente novos conceitos, defi-

nindo aces especficas para o custeio dessas actividades. Mesmo assim, apesar de todos os esfor-

os, ainda h dificuldade na identificao dos gastos de toda a cadeia logstica.

Para Pohlen e Lalonde (1996) os problemas da determinao e avaliao dos custos duma

cadeia logstica j so reconhecidos desde a dcada de 30. Para os autores desde o incio dos anos

60 que notria uma maior preocupao com o conhecimento e anlise dos custos na logstica.

O aumento crescente da exigncia do nvel de servio logstico e o poder das transaces

realizadas entre os componentes de uma cadeia renovaram a preocupao com a gesto desses cus-

tos. Os esforos empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logsti-

ca levaram criao de ferramentas tais comoDirect Product Profitability12, Customer Profitability

Analysis13, Total Cost of Ownership14e Efficient Consumer Response15. Algumas dessas ferramen-

tas s foram viabilizadas a partir da implementao de sistemas de custeio ABC (Pohlen, et al.,

1996).

2.2.6 GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Depois da dcada de 80 o meio competitivo passa a ser caracterizado pela mudana tecnol-

gica, pela crescente competitividade (global includa), pelo desenvolvimento de tecnologias avan-

12 uma tcnica de atribuio dos custos de distribuio (armazenamento, transporte, etc.) a um dado produto, quepermite a monitorizao e acompanhamento da evoluo desses custos, permitindo detectar reas de ineficcia, sendotil para a definio de estratgias de marketing(Gouveia, 1995 p. 16).13 uma forma de Anlise de Rendibilidade por Cliente, que teve origem na indstria de retalho e visa a classificaodos clientes em funo da sua rendibilidade (Arantes, 2004 p. 22).14 uma estimativa financeira projectada para gestores de empresas com o intuito de a avaliar os custos directos e indi-rectos relacionados com a compra de todo o investimento importante (exemplo: softwaree hardware), alm do gastoassociado a esses produtos para os manter em funcionamento (Wikipedia, 2007).15Consiste numa estratgia utilizada principalmente na indstria de supermercados na qual os distribuidores e os forne-

cedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor final, tendo como objectivo estabelecerum fluxo consistente de informaes e produtos que se incluem bidireccionalmente na cadeia logstica de abastecimen-to, tendo em conta a manuteno do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em stocks adequados(Wikipedia, 2007).


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16

adas de produo, pelo aumento da capacidade de processamento da informao e por uma maior

importncia da produo como factor de sucesso competitivo. Estas caractersticas no se coadu-

nam com mtodos tradicionais de contabilidade. Assim, uma srie de conceitos fundamentais,

nomeadamente a forma de atribuio dos custos aos produtos e servios, necessitavam ser revistos,

pois no permitiam extrair informao exacta e oportuna para as empresas realizarem as suas opera-es e tomarem as suas decises.

Importa definir actividade como um processo que combina, de forma adequada, pessoas,

tecnologias, materiais, mtodos e o seu ambiente, tendo como objectivo a produo de produtos

(Nakagawa, 2001 p. 42).

Para Hansen e Mowen (2001), a gesto estratgica de custos envolve a utilizao de dados

de custos para desenvolver e identificar estratgias de nvel superior que podero produzir uma van-

tagem competitiva sustentvel. Assim, o objectivo da gesto estratgica de custos reduzir custos

ao mesmo tempo que fortalece a estratgia adoptada. Para a anlise estratgica, as actividades so

divididas em organizacionais e operacionais e, os custos dessas actividades so determinados por

apontadores de custos organizacionais e operacionais, j que podem ser apontadores de custos de

recursos ou apontadores de custos de actividades (Martins, 2003 p. 96).

ActividadesEstruturais

Apontadores deCustos Estruturais

Construir Fbricas Nmero de fbricas,escala, grau de centra-lizao

Estruturar GestoEstilo e filosofia de

gesto

Agrupar FuncionriosNmero e tipo de uni-

dades de trabalho() ()

Tabela 1Apontadores de Actividades Organizacionais(Hansen, et al., 2001)

ActividadesOperacionais

Apontadores deCustos Operacionais

Rectificar Peas Horas/Mquina de rec-tificao

Montar PeasHoras de mo-de-obra

de montagem

Perfurar OrifciosHoras/Mquina de per-

furaoUsar Materiais Quilos de materiais

() ()

Tabela 2Apontadores de Actividades Operacionais(Hansen, et al., 2001)

As actividades operacionais so o resultado dos processos e da estrutura seleccionados pela

organizao, tais como movimentar materiais, despachar produtos, receber e inspeccionar peas,

etc. Os apontadores de custos operacionais so os apontadores de actividades.

Desta forma, para o estudo do mtodo ABC deve-se ponderar sobre as actividades envolvi-

das em cada processo de produo, quer se trate de uma mercadoria ou de um servio (Nakagawa,

2001).


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17

2.2.7 CONSIDERAES

Aps esta abordagem sobre os custos, conclui-se que os mtodos de custeio utilizados nos

ambientes de produo carecem de dados adequados para o ambiente logstico.

Factores implcitos s actividades logsticas impem abordagens diferentes. Uma actividade

logstica, como carregar um contentor, diferente ao nvel de output de uma actividade como sepa-

rar itens de uma encomenda. Apesar de produzirem uma unidade de armazenagem completa (con-

tentor e palete) a complexidade e o tempo de ambas variam bastante.

Pensando na cadeia de fornecimento, factores como tamanho do lote de entrega, frequncia

de entrega e o volume alteram o modo da operao em todos os elos da cadeia, influenciando direc-

tamente os seus custos.

2.3

LOGSTICA

Com a evoluo da humanidade, com as suas necessidades e desejos a serem satisfeitos, sur-

ge um desafio s empresas: disponibilizar os seus produtos, ao menor custo possvel, no momento e

no local adequado, para que os seus clientes os possam consumir satisfazendo, assim, as referidas

necessidades e desejos.

Actualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empre-

sas tm-se confrontado com trade-off

16

e expectativas muitas vezes conflituosas (fornecedores,clientes, accionistas) que exigem uma gesto organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no

passado. Trata-se de gerir essas mudanas organizacionais para que as empresas estejam preparadas

para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de uma forma rpida, flexvel e que proporcione

ganhos a todos os envolvidos (Razzolini, 2001).

2.3.1 CONCEITOS BSICOS

A logstica est ligada guerra. De facto, o conceito de logstica teve origem blica. Provem

da palavra loger(francs), que significa acomodar, fornecer e movimentar tropas.

A primeira tentativa de definir logstica, segundo Thorpe (2002), foi do Baro Henri de

Jomini, que declara que a logstica a arte da prtica de movimentar exrcitos, ou seja, tudo ou

quase tudo no campo das actividades militares, excepto o combate(DeLarge, 2008 p. 2).

16

Ou Custo de Oportunidade, um termo usado na economia para indicar o custo de algo em termos de uma oportuni-dade renunciada, ou seja, o custo, at mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefciosque poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplica-o alternativa (Wikipedia, 2007).


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18

Apesar de til, este conceito militar de logstica no reflecte o seu significado no meio

empresarial. Para o Centro para Estudos de Transportes do MIT17, logstica a gesto do fluxo de

bens, informaes, dinheiro e ideias, atravs da coordenao dos processos da cadeia logstica, e

atravs da utilidade de lugar, tempo e forma.

De acordo com o CSCMP18, a gesto logstica a parte do Supply Chain Management19que

planeia, implementa, e controla a eficincia e eficcia do fluxo, normal e inverso, do armazenamen-

to de bens, servios, e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo para

satisfazer os requisitos dos consumidores.

O mesmo conselho refere que a gesto das actividades logsticas incluem, normalmente, a

gesto do transporte de entrada e sada, da frota, armazenamento, manipulao, satisfao de enco-

mendas, projecto da rede de distribuio, gesto destocks, planeamento da relao oferta/procura, e

gesto de fornecedores de servios de logstica de terceiros.

Noutros patamares, a funo da logstica inclui tambm o fornecimento e a compra, o pla-

neamento da produo,picking20e preparao de pedidos e o servio ao cliente. Est envolvida em

todos os nveis do planeamento (execuo, estratgicos, operacionais e tcticos).

A gesto da logstica uma funo integradora, que coordena e optimiza todas as activida-

des da logstica, e tambm as actividades da logstica com as outras funes, incluindo o marketing,

comercial, financeiro e tecnologia de informao.

Para Robles (2001), o conceito de Logstica pode ser entendido a partir dos chamados 7Cs

(de sete certos) da logstica: Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na

forma certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo (Graciolli, 2005

p. 3).

2.3.2 EVOLUO DA LOGSTICA

Para Bowersox et al. (2001) as funes logsticas, antes da dcada de 50, eram consideradascomo um apoio. A responsabilidade pela logstica era dispersa pela empresa e os trabalhos logsti-

cos no eram coordenados de forma inter-funcional, resultando, quase sempre, numa duplicao e

em desperdcio. Pelas informaes distorcidas, confuso da autoridade/responsabilidade e pela

necessidade absoluta de controlar o custo total, as empresas tiveram que reorganizar e combinar

17Massachusetts Institute of Technology, http://www.mit.edu18Council of Supply Chain Management Professionals, http://www.cscmp.org.19

A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores deprodutos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Wikipedia, 2008).20Separao e preparao de pedidos, que consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser diferentesem categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Wikipedia, 2007).


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19

funes logsticas num nico departamento, resultando numa estruturao da logstica como funo

integrada.

Entre 1950 e 1970 houve a separao da teoria e da prtica na logstica. No entanto, os pro-

fessores de marketingno estavam contentes com o que tinha sido criado. Alertavam para o facto

de as empresas estarem muito mais interessadas na compra e venda do que na distribuio fsica,

que muitas vezes, era subestimada e colocada de lado como algo de pouca importncia (Colla,

2007).

A logstica empresarial entrou na dcada de 70 em estado de semi-maturidade. Aps o esta-

belecimento dos princpios bsicos, algumas empresas estavam comeando a colher os benefcios

do seu uso. Ainda assim, sua aceitao era lenta, j que as empresas pareciam estar mais preocupa-

das com a gerao de lucros do que com o controle de custos (Colla, 2007).

Acreditava-se que agrupar as funes logsticas num departamento levaria a um aumento da

probabilidade de integrao. Esta crena, de integrao baseada na proximidade, prevaleceu at

meados da dcada de 80, quando as questes principais deixaram de ser funes e passaram a ser

processos, traduzindo-se num novo modo de pensar em relao melhor maneira de alcanar o

desempenho logstico integrado (Bowersox, et al., 2001).

O principal objectivo no era o de como organizar as funes individuais, mas sim em saber

qual a melhor forma de gerir o processo logstico como um todo. Os desafios e oportunidades da

desagregao funcional e da integrao orientada pela informao comearam, ento, a surgir.

Algum tempo depois, j na dcada de 90, a logstica entendida como a juno da adminis-

trao de materiais com a distribuio fsica. Isto leva a crer que no futuro a produo e a logstica

se iro aproximar cada vez mais no s no conceito, mas tambm na prtica (Colla, 2007 p. 4).

A misso passou a ser a de colocarstockquando e onde fosse necessrio tornando as vendas

lucrativas. Esta caracterstica contnua da misso de apoio implica que a logstica deve ser parte

integrante de todos os processos (Bowersox, et al., 2001).

Dada a combinao fsica das funes logsticas, o aparecimento das tecnologias de infor-

mao introduziram a possibilidade da integrao digital, permitindo a distribuio da responsabili-

dade pela organizao, procurando a combinao da logstica com outras reas, como marketinge

produo. Assim, em vez de questes de transporte versusstock, temos o desafio de integrar trans-

porte,stock, produo, servio ao cliente e desenvolvimento de novos produtos (Hong, 1999).


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20

Figura 10Evoluo dos Conceitos de Logstica (Wood, et al., 2002)

Hong (1999) ressalta que uma simples viso em relao aos stocks no suficiente para

obter vantagem competitiva. Para isso, as empresas tero que rever as suas vises em relao

logstica tradicional e adoptar o novo conceito de Logstica Integrada21, com o objectivo de promo-

ver o fluxo contnuo de entrada de matria-prima, de produo e da distribuio.

Com este pensamento, Novaes (2001) aborda a evoluo da logstica numa perspectiva de

integrao em relao cadeia produtiva. A primeira fase, de actuao segmentada, tem o stock

como elemento chave de equilbrio da cadeia logstica. A segunda fase tem a optimizao das acti-

vidades e planeamento, como elementos chave (a previso da procura era de primordial importn-

cia, j que se revestia como varivel integradora do sistema).

Na terceira fase, ocorre a integrao dinmica e flexvel entre os componentes da cadeia

logstica, em dois nveis: dentro da empresa e nas relaes da empresa com os seus fornecedores e

clientes. O desenvolvimento da informtica possibilitou uma integrao dinmica, agilizando a

cadeia logstica. Por exemplo, a troca de informaes entre dois elementos da cadeia passou a ser

efectuada pela via electrnica, o EDI22.

Na quarta fase, as empresas da cadeia logstica passam a olhar para a logstica de uma forma

estratgica. Em vez de uma optimizao pontual das operaes centrada nos procedimentos como

meros geradores de custo, as empresas passaram a procurar novas solues, utilizando a logstica

para ganhar competitividade e para induzir novos negcios. Os agentes da cadeia logstica passaram

a trabalhar mais prximos, trocando informaes outrora consideradas confidenciais e criando par-

21A logstica integrada tem origem na dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionadapela revoluo da tecnologia da informao e pelas exigncias crescentes de desempenho nos servios de distribuio.

Ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pasesmais desenvolvidos, tanto a nvel conceptual como de aplicao (Arajo, et al., 2003).22Do ingls Electronic Data Interchange, significa troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados qualquer(Wikipedia, 2008).

Fase 0

Administrao deMateriais

Gesto de Stocks;

Gesto de Compras;

Movimentao deMateriais

Fase 1

Administrao deMateriais Distribuio

Optimizao do Sistemade Transporte

Fase 2

Logstica Integrada

Viso Sistmica daEmpresa

Integrao por Sistemade Informaes

Fase 3

Supply ChainManagement

Viso Sistmica daEmpresa Inclundo

Fornecedores e Canaisde Distribuio

Fase 4Supply ChainManagement

Efficient Consumer

Response

Amplo Uso de AlianasEstratgicas, Sub-

Contratao e CanaisAlternativos de

Distribuio


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21

cerias. Surge o conceito de Logstica Inversa23e a objectivao absoluta na satisfao do consumi-

dor final atravs da criao de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia logstica e

aplicando esforos de forma sistemtica e continuada, visando agregar o mximo de valor para o

consumidor final e eliminar os desperdcios, reduzindo custos e aumentando a eficincia.

A viso do SCM est associada a um conjunto de fluxos fsicos e de informaes entre a

empresa e os seus parceiros, fornecedores e clientes, geridos sob o princpio da procura e sustenta-

o da vantagem competitiva pelas organizaes envolvidas.

Fleury et al. (2000) afirmam que o conceito de SCM muito mais do que uma simples

extenso da Logstica Integrada; ele abrange o planeamento e a gesto de todas as actividades

envolvidas no abastecimento e na obteno, a converso, e todas as actividades da gesto da logsti-

ca. De uma forma importante, inclui tambm a coordenao e a colaborao com parceiros, que

podem ser fornecedores, intermedirios, outsourcinge clientes. Na sua essncia, o SCM integra o

fornecimento e a procura, dentro e atravs das empresas.

2.3.3

CUSTOS LOGSTICOS

De acordo com o Aguiar (2008 p. 2), os custos logsticos so os custos de planear, imple-

mentar e controlar todo o inventrio de entrada (inbound), em processo e de sada (outbound), desde

o ponto de origem at o ponto de consumo.

A gesto, o controlo e a minimizao dos custos logsticos so cada vez mais necessrios

caso a empresa se queira manter competitiva e um dos principais desafios da logstica moderna o

de conseguir gerir a relao entre custos e nvel de servio (Lima, 1998). Tal deve-se ao facto dos

clientes exigirem melhores nveis de servio sem, contudo, quererem pagar mais por isso.

Lima (1998) sublinha que os seguintes servios agregam valor dependendo das caractersti-

cas de cada cliente: reduo no prazo de entrega de um produto; disponibilidade de produtos; fiabi-

lidade na entrega (tempo, nmero de entregas); entrega do pedido na data; facilidade de colocao

do pedido. Para satisfazer todas estas exigncias e manterem-se competitivas, as empresas tm, cada

vez mais, os seus canais de distribuio e atendimento segmentados (Lima, 1998).

Quanto mais alto for o nvel de servio oferecido pela logstica, maiores sero os custos

logsticos, com taxas que crescem proporcionalmente melhoria do nvel de servio oferecido

(Lima, 1998).

23A logstica inversa a rea da logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais aoseu centro produtivo (Wikipedia, 2008).


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22

medida que o custo logstico aumenta, a necessidade de o calcular torna-se tambm cada

vez mais importante. Como a funo logstica se tem desenvolvido nos ltimos anos, a proporo

dos seus custos face aos custos totais da empresa tem tambm vindo a aumentar (Lima, 1998).

Muitos so os custos associados ao longo de toda a cadeia logstica: custos de fornecimento,

gesto de fornecedores, de stocks, armazenamento, manuteno, compra, transporte, distribuio,

rupturas de stock, qualidade e fiabilidade, inspeco, informao e documentao. comum gerir

estes custos como se fossem um s sistema, agrupando-os em grandes categorias agregadas. Esta

prtica dos sistemas tradicionais de custeio no permite identificar os verdadeiros custos dos servi-

os relacionados com um produto adquirido por um cliente em particular.

A contabilidade tradicional rateia estes custos de uma forma mais ou menos arbitrria, dis-

torcendo a rentabilidade quer dos clientes, quer dos produtos. Isto deve-se ao facto do sistema de

contabilidade tradicional agrupar os custos em categorias agregadas, no permitindo uma anlise

mais detalhada dos custos da prestao de servio ao cliente. Neste sentido, a falta de informaes

sobre os custos um dos motivos mais importantes para a dificuldade que muitas empresas sentem

para adoptar uma abordagem integrada para a logstica e para a gesto da distribuio (Christopher,

et al., 1997).

2.3.4

CUSTOS DE OPERAES DA LOGSTICA DE DISTRIBUIO

As movimentaes de um armazm revestem-se de estrema complexidade e podem, causargrandes impactos negativos nos custos, quando mal geridas (Bowersox, et al., 2001).

Figura 11Actividades no Armazm (Aparecida, 2007)

Cargas

Transferncia

Descargas

Embalagem;Consolidao

Gesto

Picking;Separao

Recepo;Conferncia


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2.3.4.1

Custos de Embalagem e Movimentao

Para Bowersox et al. (2001), este elemento de custo , geralmente, classificado em dois gru-

pos: (1) a embalagem industrial, com nfase na logstica, (2) e a embalagem para o consumidor,

com nfase no marketing. Para Gurgel (2000), as embalagens industriais podem ser agregadas,

criando uma embalagem de movimentao ou um mdulo de movimentao. As embalagens e os

dispositivos de movimentao (paletes, racks, etc.) tm como principais objectivos facilitar o manu-

seamento e a movimentao, assim como o armazenamento, garantir a utilizao adequada do equi-

pamento de transporte, proteger o produto, promover a sua venda e facilitar a sua utilizao.

Para o produtor, os custos de embalagens e dispositivos de movimentao abrangem a des-

valorizao dos equipamentos, impostos, mo-de-obra, investigao e desenvolvimento, matrias-

primas, etc. Estes custos esto incorporados nostockde matria-prima, quando associados obten-

o de materiais na logstica de abastecimento, e podem ser considerados custos indirectos de pro-

duo, quando esto associados s operaes da logstica no armazm, ou custos de distribuio.

Podem ainda ser considerados custos variveis nas cadeias de fornecimento, pois dependem do

volume movimentado. Podem tambm ser considerados como custos directos aos objectos de cus-

teio a serem analisados (cadeia, cliente ou canal de distribuio), sempre que for possvel identific-

los (Gurgel, 2000).

Bowersox et al. (2001) afirmam que a embalagem interfere em todas as actividades logsti-

cas pois: (1) o controlo de stockdepende da identificao manual ou automtica que colocada na

embalagem, facilitando identificao e inventrios; (2) a embalagem permite uma maior rapidez na

separao dos pedidos (picking); (3) o custo de movimentao e manuseamento do produto depende

da capacidade de uniformizao e das tcnicas adoptadas; (4) os custos de transporte e de armaze-

namento so influenciados pelas dimenses e densidade das unidades embaladas; (5) a qualidade do

servio ao cliente tambm depende da embalagem, para manter especificaes de qualidade durante

a distribuio, e satisfazer os requisitos legais e ambientais em vigor.

2.3.4.2Custos de Manuseamento

Estes custos so, essencialmente, custos com pessoal (mo-de-obra operacional e gesto),

custos de manuteno e desvalorizao dos equipamentos. Normalmente so includos nos custos

indirectos de produo de uma empresa industrial e considerados como custos fixos que podem ser


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reduzidos pela eliminao de movimentos desnecessrios na operao (cross-docking24, por exem-

plo).

Segundo Bartholdi (2003), os principais trade-offs aparecem, quando se tenta reduzir o

nmero de movimentos dos materiais e as distncias (questes de layout), reduzir o espao e os

custos de mo-de-obra e nveis de inventrio por tipo de material.

Os custos de manuseamento e movimentao podem ter tratamentos diferentes; se os fun-

cionrios recebem salrios mensais e os equipamentos forem da empresa, podem ser considerados

custos indirectos e fixos. No entanto, se a empresa tiver subcontratado este servio a um operador

logstico poder ser considerado um custo varivel (Bartholdi, 2003).

2.3.4.3Custos de Armazenamento

O armazenamento um conjunto de actividades para manter fisicamente os stocks, que

requerem solues para problemas como o da localizao, dimensionamento de rea, organizao

fsica (estantes, drive-thru, drive-in25), colocao dosstocks, cais de carga/descarga e configurao

dos armazns, tecnologia de movimentao interna e sistemas de informao (Ballou, 1998).

Figura 12Sistema de ArmazenamentoDrive-Through

Para Ballou (1998), uma empresa utiliza o espao de armazenamento devido a quatro moti-

vos: (1) reduzir custos de transportes e de produo, (2) coordenar oferta e procura, (3) auxiliar no

processo de produo e (4) ajudar no processo de marketing.

O armazm pode ser arrendado, prprio ou subcontratado. Os benefcios dos armazns

arrendados comparativamente aos armazns prprios, segundo Lambert e Stock (2000), so: manu-

24Operao do sistema de distribuio na qual os produtos de um veculo so recebidos, separados, e encaminhadospara outro veculo. Isso nos d uma clara viso, de que a sincronizao entre o recebimento e a expedio de mercado-

rias se faz essencial para a eficincia e at mesmo viabilidade do processo (Wikipedia, 2007).25Conjuntos de equipamentos que servem para arrumar, de forma conveniente, as matrias-primas ou produtos acaba-dos, quer manualmente, quer utilizando equipamentos de movimentao de materiais como, por exemplo, empilhadorese porta-paletes (Wikipedia, 2007).


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teno do capital, capacidade de aumentar o espao do armazm para fazer face a picos na activida-

de, risco inferior, economias de escala, flexibilidade, vantagens fiscais, conhecimento dos custos de

armazm e movimentao.

Para Lambert e Stock (2000), ao utilizar um armazm arrendado, o fabricante conhece os

seus custos de armazm pois recebe uma conta mensal. Desta forma, podem-se prever custos para

nveis diferentes de actividade, j que so conhecidos a priori. No caso de a empresa utilizar arma-

zns subcontratados, preciso considerar: caractersticas da instalao, servios oferecidos, dispo-

nibilidade e proximidade dos terminais de transporte, disponibilidade local de estradas e auto-

estradas, disponibilidade de tecnologia de informao, bem como o tipo e frequncia de relatrios

destock.

Os principais trade-offsde custos de armazenamento residem nos custos de manuteno de

inventrio e custos de transporte, que podem ocorrer em funo de decises estratgicas e estrutu-

rais de armazenamento. Existem tambm os custos de processamento de pedidos, custos de manu-

seamento e movimentao e custos tributrios, que tambm so influenciados pelo nmero de

armazns de uma rede logstica (Lambert, et al., 2000).

Os custos de armazenamento esto relacionados com os custos de transporte j que depen-

dem do tipo e modo de movimento. Os movimentos de transporte primrios, por exemplo, so os

transportes da fbrica para os armazns, que aumentam com armazns adicionais, mas podem redu-

zir os custos de transporte desses armazns para os clientes. Da que necessrio analisar o custo

total, baseado na logstica integrada, para optimizar todos os custos e necessidades (Lambert, et al.,

2000).

O aumento do nvel de inventrio acarreta um aumento nos custos de armazenamento pois o

stocks pode ser movimentado recorrendo a mais pessoal ou com mais equipamentos. Este um

dos motivos que nos indica que se deve ter o mnimostockpossvel, tentando equilibrar a produo

com a procura e aumentar a rotao dosstocks, atravs de carregamentos menores e mais frequentes

(Lambert, et al., 2000).

2.3.4.4Custos de Transportes

O transporte trata da movimentao de produtos do fornecedor para a empresa, entre arma-

zns e da empresa para o cliente, com produtos em forma de materiais, componentes, subconjuntos,

produtos semi-acabados, produtos acabados ou peas de reposio. H vrias formas de executar o

transporte, nomeadamente, o rodovirio, ferrovirio, martimo, fluvial e areo e a sua seleco

depende do tipo de produto, do seu peso e das suas dimenses, do ponto de origem e destino e do

prazo de entrega (Schnitzer, 2007 p. 114).


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Para obter ganho de eficincia e reduo dos custos h uma tendncia para a utilizao de

transportes intermodais, para o tornar mais econmico, considerando o nvel de qualidade pretendi-

do. Se considerarmos os diferentes modos de transporte, nota-se que os preos de transporte so

inversamente proporcionais aos custos de stock, ou seja, quanto maior a carga menor o custo de

transporte.

Harmon (1994) considera os transportes como uma funo chave para se reduzir drastica-

mente osstocksno fluxo logstico, dependendo do tamanho dos veculos de transporte e da frequn-

cia de viagens entre o fornecedor e o cliente.

Para Bowersox et al. (2001), os factores econmicos de transporte so afectados por sete

aspectos especficos: distncia, volume, densidade, facilidade de acondicionamento, facilidade de

manuseamento, responsabilidade e factores de mercado, tais como intensidade e facilidade de trfe-

go.

No caso de a empresa possuir frota prpria ter que gerir alguns custos associados. So cus-

tos fixos: a depreciao, os activos imobilizados, os salrios do pessoal (motoristas, etc.), os custos

administrativos, o seguro da viatura, as manutenes, etc. Consideram-se custos variveis: os pneus,

os combustveis e as portagens, em funo das rotas a percorrer, etc. (Bowersox, et al., 2001).

Num sistema logstico, as expedies podem-se constituir em rotas e ser agendadas com o

objectivo de criar sinergias. Isto envolve decises de transporte associadas consolidao do mes-

mo. Com um programa de consolidao de transportes, a empresa pode beneficiar de economias de

escala significativas, maior competitividade e reduo dos custos, caso esteja integrada num sistema

eficiente de processamento de encomendas.

Para Blumenfeld (1986), existem trs tipos de entregas que precisam ser avaliadas no pla-

neamento da distribuio: entregas directas, entrega via consolidao em terminais e uma combina-

o das duas estratgias. Tambm sugere a estratgia de entregas fraccionadas, em que as entregas

so feitas a mais do que um cliente por viagem.Abordando, ainda, o conceito de compensao de custos, Ballou (1998) afirma que ela

fundamental para a gesto da distribuio fsica, pois este conceito reconhece que os modelos de

custos das vrias actividades da empresa evidenciam, algumas vezes, caractersticas que colocam

essas actividades em conflito econmico entre si. Sugere uma comparao dos custos das activida-

des de transporte, stocke processamento de encomendas em funo do nmero total de armazns

conforme evidenciado na Figura 13.


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Figura 13Custo de Oportunidade (Ballou, 1998)

Por um lado percebe-se que a combinao dos custos de transporte de e para os armazns

tem um perfil descendente ao aumentar a quantidade de armazns. Por outro lado, os custos de pro-

cessamento de encomendas e destocktm um comportamento oposto. Para se decidir o nmero dearmazns, deve-se ponderar ou compensar estes custos conflituosos. Assim promove-se a reduo

de custos no sistema logstico de distribuio (Ballou, 1998).

Para Ballou (1998) a estratgia de distribuio a adoptar estar sempre relacionada com o

perfil do cliente, onde o objectivo minimizar o custo logstico total e melhorar o nvel de servio.

As entregas directas devem ser feitas quando os clientes adquirem em quantidades suficientes para

completar um veculo e devem utilizar um sistema de depsitos distribuio fraccionada quando a

quantidade no for suficientemente grande para efectuar entregas com cargas completas.

Assim, depois de definidos os custos operacionais da logstica de distribuio, torna-se

necessrio esclarecer os custos resultantes das polticas de processamento das encomendas e das

condies impostas logstica de distribuio.

2.3.5 CUSTOS RESULTANTES DAS POLTICAS E CONDIES EXISTENTES

Segundo Gouveia (Gouveia, 1995), o planeamento da distribuio requer a hierarquizao

segundo diferentes horizontes temporais, podendo assumir o nvel estratgico, tctico ou operacio-nal, sendo que existem aspectos a planear que se situam em sobreposio entre dois dos nveis refe-

ridos: planeamento e, respectivo, controlo.

Figura 14Nveis de Planeamento da Distribuio (Gouveia, 1995)

Estratgico

Tctico

Operacional

Planeamento

Controlo


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da. Estes elementos coordenam tempos de entrega, satisfao correcta dos pedidos e disponibilidade

de stocks. Por ltimo, os elementos ps-transaco incluem servios que garantem o bom funcio-

namento do produto e a satisfao do cliente.

Para algumas empresas, o nvel de inventrio representa a maior fatia de investimento em

activos. Lambert e Stock (2000) fornecem dados esperanosos: em empresas de produo, o inves-

timento em inventrio representa, normalmente, 10% ou mais do total de activos e em alguns casos

pode exceder 20% do total. Para distribuidores e armazenistas, o investimento em inventrio, nor-

malmente, maior que 20% e pode chegar a 50%. Estes valores representam um grande montante

de capital parado, que poderia ser investido e altos custos para manter os stocks, influenciando em

grande escala o retorno sobre o patrimnio lquido da empresa.

Para os mesmos autores, a gesto precisa de conhecer os custos de inventrio para optimizar

as decises sobre projectos ao nvel do sistema logstico, ao nvel de servio ao cliente, o nmero e

locais de centros de distribuio, os nveis de inventrio, acumulao de inventrio, meios de trans-

porte a utilizar e optimizao do programa de produo (Lambert, et al., 2000).

Os custos de inventrio devem incluir apenas aqueles que variam com a quantidade de

inventrio e podem ser divididos em: (1) custos de capital, (2) custos de impostos e seguros, (3)

custos de espao de armazenamento e (4) custos de riscos destock.

Para Lambert e Stock (2000),stocksignifica dinheiro parado, logo uma empresa dever uti-

lizar a anlise de projectos de investimento para questes de aumento ou diminuio de stock. O

risco e a taxa de retorno para se manter determinada quantidade de stockface s possibilidades de

investimento deveriam ser orientadores para decises sobre o nvel de stock. Na anlise do valor do

stockdevem-se excluir os custos fixos de produo dos valores de inventrio, de forma a reflectir o

custo de reposio, que seriam os custos de aquisio de materiais e mo-de-obra directa.

Os custos de impostos e seguros incluem as taxas de propriedade, seguro contra incndios e

roubo. Normalmente, estas taxas variam com o nvel destock.Por ltimo, os custos de riscos de stock, de acordo com Lambert e Stock (2000), apesar de

variarem consoante a empresa, normalmente incluem:

Obsolescncia: o custo de cada unidade a destruir por no poder ser vendida a um preo

normal. Representa a diferena entre o custo original da unidade e seu valor residual, ou a diferena

entre o preo de venda original e o preo de venda reduzido, caso o preo seja ajustado para escoar

o produto;


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Avaria: esta subcategoria de custos deveria ser includa somente para a parte da avaria

que oscila de acordo com o volume dos stocks. Caso a avaria ocorra durante o transporte, deve ser

considerada como custo de processamento;

Perdas: os custos de perdas esto mais relacionados com medidas de segurana do que

com os nveis de stock, ainda que variem com o nmero de armazns e com o ramo de actividade.

No entanto a segurana um problema central, tanto na gesto de materiais como no transporte.

Noutros casos, as perdas podem resultar de controlos deficientes ou da expedio de produtos e/ou

quantidades erradas para os clientes;

Transferncia: ocorrem quando osstocksso transferidos de um armazm para outro para

evitar a obsolescncia, que normalmente resultam de excesso destock. Esse custo deve ser includo

nos custos de manuteno dostocke no como custo de transporte.

2.3.6 UMA VISO SOBRE A CADEIA LOGSTICA E O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Segundo Ballou (1998) a Logstica empresarial trata de todas actividades de movimentao

e armazenamento, que facilitam o fluxo de produtos desde o fornecedor de matria-prima at ao

consumidor final, assim como dos fluxos de informao que permitem a movimentao dos produ-

tos, com o objectivo de obter

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