ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DO MANAGEMENT COCKPIT NA … · A importância da informação para os...

ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DO

MANAGEMENT COCKPIT NA

PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS DE UMA

EMPRESA DA INDÚSTRIA QUÍMICA

Bruno Bet (UFSCar)

[email protected]

Roberto Antonio Martins (UFSCar)

[email protected]

A medição de desempenho tem importância extrema nas organizações.

Analisar o desempenho das atividades e processos de uma empresa

possibilita controlar e melhorar a maneira como as ações são

realizadas. Daí a relação entre a medição de deseempenho e o

processo de tomada de decisão. Neste contexto, as empresas procuram

cada vez mais diferentes métodos e abordagens para analisar o

desempenho. Uma delas é o management cockpit, um sistema de

medição de desempenho que envolve a gestão da informação

disponível, apresenta conceitos de ergonomia e promove a

comunicação. O objetivo deste artigo é avaliar os benefícios do

management cockpit da área de Finanças de uma empresa do setor

químico. Para isso, os usuários responderam um questionário

eletrônico sobre os benefícios por ele percebidos. O método utilizado

foi a pesquisa de avaliação survey. Os resultados gerais da pesquisa

apontam que os benefícios são observados em sua maioria. Destaca-se

alta concordância dos respondentes sobre os benefícios relacionados à

gestão de informação. No entanto, é necessário ressaltar que existe

significativa discordância por parte dos respondentes em relação a

outros benefícios, como a quantidade de informações a ser utilizada.

Palavras-chaves: Management cockpit, sistema de medição de

desempenho, tecnologia de informação, medição de desempenho,

indicadores de desempenho

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

O controle de qualquer processo depende essencialmente da avaliação de sua saída. Utilizar

esta informação para realimentar um processo é um procedimento conhecido como feedback.

As empresas só são capazes de se manter ativas e evoluir conhecendo informações sobre suas

saídas. Se as empresas não têm feedbacks significativos e em tempo ágil, não são capazes de

identificar ameaças e oportunidades. A qualidade e a quantidade de informações afetam o

desempenho, pois este é resultado das decisões tomadas a partir de tais informações.

(KAYDOS, 1999). A informação é essencial no processo de medição de desempenho, que

suporta o processo de tomada de decisão (FRANCO-SANTOS e BOURNE, 2003). O

processo de medir o desempenho é totalmente inútil se as informações produzidas não

possibilitarem ações da gestão (NEELY e BOURNE, 2000).

Por mais abrangente ou evoluído que seja o sistema de medição de desempenho, ainda existe

o desafio considerável de construir um sistema que, ao mesmo tempo, colete informação

relevante e transmita esta informação aos interessados (OLVE, ROY e WETTER, 1999).

Quatro são as etapas o processo para transformar dados em informação: a seleção dos dados; a

transformação dos dados em outros (transformando seus atributos); a separação ou filtragem

dos dados; e a interpretação dos resultados (SIMOUDIS apud BISPO e CAZARINI, 1998). A

informação de qualidade, em quantidade adequada e no momento preciso, possibilita à

organização vantagens competitivas. Para isto, as empresas devem reconhecer a importância

da informação e saber utilizar a tecnologia disponível (BRAGA, 1998).

A importância da informação para os sistemas de medição de desempenho e o fato de

atualmente as organizações terem acesso a uma quantidade de informação que extrapola a

capacidade de processamento do próprio tomador de decisão levaram as organizações a

buscar o gerenciamento adequado da mesma (DAMIANI, 2002).

Assim, métodos foram desenvolvidos para ressaltar os indicadores de desempenho mais úteis

e adequados para a organização, visando dar sentido ao grande volume de dados e

informações disponíveis. A obtenção de indicadores de desempenho é melhorada com a

construção de cockpits de indicadores, uma metodologia que envolve a Psicologia Cognitiva,

principalmente em termos da percepção e a atenção humana (DAMIANI, 2002).

2. Management Cockpit

O management cockpit é um sistema de medição de desempenho que busca gerar informações

fáceis de serem compreendidas e de forma estruturada, visando à melhora do processo de

tomada de decisão. Envolve conceitos ergonômicos, como o espaço e forma de realização das

reuniões para avaliação dos indicadores e tomada de decisão, e da neurociência, como a

quantidade de indicadores e a forma de apresentação dos mesmos (DAUM, 2006).

O objetivo do management cockpit é melhorar a segurança das decisões dos gerentes,

permitindo que estes gerenciem os riscos (GEORGES, 2000). Para isso, este sistema de



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medição de desempenho fornece informação para a decisão, dando-lhe suporte e ajudando em

sua implantação. Segundo Campos (1998), o termo “cockpit” vem da analogia com o cockpit

dos aviões, que contém diversos indicadores para auxiliar o piloto durante o voo. Para Lopes

(1999), os indicadores são mostrados de tal forma quem remetem a um painel veicular.

A sala de reunião é formada por quatro paredes, cada uma com uma cor que a dá nome: a

parede preta, a parede azul, a parede vermelha e a parede branca. A estrutura e apresentação

da informação são baseadas em como o cérebro humano trabalha quando absorve informação

e se prepara para tomar decisões. As quatro paredes representam os quatro principais passos

do processo de decisão e fornece respostas para as seguintes questões organizacionais

(GEORGES, 2000; DAUM, 2006):

1- Como estamos em relação às nossas principais metas? Parede preta com os principais

indicadores – esta parede integra o Balanced Scorecard, se utilizado;

2- Como estão nossos recursos? O que podemos fazer? Parede azul, com indicadores

sobre os recursos e processos internos;

3- Quais são nossos fatores críticos de sucesso e obstáculos externos que devemos

superar para atingir os objetivos? Onde devemos agir? Parede vermelha com

indicadores sobre os clientes, mercado e competidores.

4- Quais são as decisões críticas que estão sendo tomadas atualmente? Parede branca

com indicadores sobre ações concordadas e projetos estratégicos.

A parede preta formaliza as intenções dos gestores considerando sempre os desvios entre a

situação atual e os objetivos. Esta visualização é a representação do estado a ser atingido. A

parede azul constantemente indica o nível dos recursos disponíveis para realizar ações

(GEORGES, 2000).

Segundo Daum (2006), os gerentes tomadores de decisão consideram fácil absorver

informação se esta é apresentada na forma de questões. O mesmo autor explica que a

informação é visualizada em seis visões lógicas para cada parede, que representam as seis

questões mais importantes.

Daum (2003) dá exemplos de questões: Estamos bem em relação ao desempenho financeiro?

Como estamos no mercado em relação aos competidores? Como está nossa eficiência em

reter consumidores e conquistar outros novos? Como está a eficiência de nossos processos de

negócio? Cada visão lógica consiste em seis frames, indicadores gráficos que contêm

informação detalhada relacionada a cada questão. São quatro paredes, com seis questões cada,

que buscam ser respondidas, cada uma, por seis indicadores, totalizando 144 indicadores

(Figura 1).

Para Georges (2000), a tomada de decisão muitas vezes envolve a abertura de inúmeros

arquivos e janelas ao mesmo tempo. O espaço limitado fornecido por uma única tela obriga o

gestor a trabalhar sequencialmente, pois as janelas se sobrepõem umas sobre as outras. Esse

autor observa que o funcionamento do cérebro não é sequencial, é paralelo e associativo.

Assim, ao utilizar seis frames evita-se a sobreposição, proporcionando acesso fácil a todas as

informações pertinentes à decisão, exibindo-as ao mesmo tempo.



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Segundo Daum (2006), o fato de serem utilizados seis indicadores e não outro número para

cada uma das seis visões lógicas vem da capacidade humana em reter informação. O autor

explica que memória de trabalho humana é de curto-prazo e tem pequena capacidade de

armazenagem, para no máximo sete unidades de informação. É possível reter sete unidades de

informações por 10 minutos, mas há dificuldade em se reter 10 unidades. Quando novas

unidades de informação são armazenadas, as primeiras são esquecidas. Por isso o número

máximo de unidades de informação apresentada por tópico deve ser limitado a seis. Isto

proporciona aos gerentes que explore cada questão sob todas as seis perspectivas, antes de

concluir e tomar decisões. Permite também que o cérebro deixe um espaço vazio para reter o

resultado da discussão da questão anterior.

• Estamos no caminho de atingir

os objetivos?

• Quais são os piores

indicadores?

• A matriz está satisfeita?

• Nossos clientes estão

satisfeitos?

• Temos colaboradores

capacitados suficientes?

• Os colaboradores estão

satisfeitos?

• Estamos melhorando a

qualidade?

• Estamos melhorando a

produtividade?

• Quanto está disponível para

investimento?

• Como está o desenvolvimento

de novos clientes?

• O que nossos competidores

estão fazendo?

• Como está a evolução dos

fatores externos?

• Como está a evolução do

termos legais?

• Como a indústria está se

desenvolvendo?

Parede branca: Como estão os nossos projetos?

Parede azul: Como estão nossos recursos?

Parede preta: vamos atingir

nossos principais objetivos?Parede vermelha: quais

são os obstáculos?

Sala do Cockpit Management

Figura 1. A estrutura do management cockpit (Daum, 2006)

Para facilitar ainda mais a absorção de informação, os indicadores são geralmente construídos

em formato de semáforo e velocímetro ou outros tipos de gráficos que mostram a evolução

histórica de determinado indicador (DAUM, 2006; LOPES, 1999). Os indicadores também

podem ser construídos na forma de texto. A visão lógica e cada indicador devem apresentar

um status, geralmente indicado por cores que traduzem uma ideia (DAUM, 2006):

• Vermelho: alerta - ação requerida

• Verde: ok - pode ser ignorado no momento

• Amarelo: atenção - acompanhar



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Na realização das reuniões existe uma sequência de observação das paredes: primeiro a

parede preta, depois a vermelha, a azul e, finalmente, a branca (CZAPSKI, 2003). Primeiro

investiga-se o status atual da organização através da análise e discussão da parede preta.

Movendo-se para a parede azul e para a vermelha, pode-se aprofundar a discussão e análise.

Então, os status dos projetos e iniciativas mais importantes são analisados e discutidos através

da parede branca. Quando a reunião acaba, a equipe de gerentes terá tomado todas as decisões

urgentes e terá focado os tópicos realmente essenciais (DAUM, 2003). A reunião deve durar,

em média, 90 minutos e ser realizada na sexta-feira à tarde, para que os participantes da

reunião possam refletir no fim de semana sobre as decisões tomadas (CZAPSKI, 2003).

Segundo Daum (2006), essencialmente, empresas e gestores citam duas razões para usar o

management cockpit: fornecimento eficaz de informação: informação, direcionada às

necessidades dos gestores e focadas na tomada de decisão e resolução de problemas, é

visualmente preparada e disponibilizada a um grupo de gestores; e gestão efetiva da

colaboração: suporta eficazmente o trabalho da equipe de gestão, a comunicação envolvida, as

análises e o processo de decisão.

Para Neto, Damiani e Dias (No prelo, p. 96) apud Damiani (2002), “o objetivo é suportar e

acelerar a comunicação no time de gestores através do uso relevante para a tomada de

decisões”. Isto é coerente com as ideias de Daum (2003), ao afirmar que o management

cockpit motiva os gerentes a tomarem ações, apresentando-lhes nas reuniões os principais

indicadores estratégicos necessários para o entendimento das relações entre os processos de

negócio fundamentais e os fatores de sucesso.

Especificamente, os benefícios do sistema são (DAUM, 2006):

• Coerência de gestão: é utilizado como uma ligação entre o gerenciamento e o resto da

empresa e é o ponto de referência da gestão;

• Focalizar a estratégia: suporta os gerentes a lidar com a estratégia não somente uma vez

por ano, mas no dia-a-dia;

• Promover o pensamento sistêmico e aprendizagem interfuncional: encoraja os membros da

gestão em aprender horizontalmente, através das áreas funcionais, e promove também o

pensamento holístico. Isto possibilita melhorar a eficiência das decisões que envolvem

trade-off;

• Aumentar a eficiência das reuniões de gerenciamento: o procedimento estruturado e a

informação padronizada tornam as reuniões mais eficientes e com menor duração;

• Melhores resultados dos negócios: gerenciar melhor os processos significa tomar decisões

melhores. Isto implica em menores custos, melhor uso do potencial existente e maior

facilidade em sustentar os resultados.

3. Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo foi realizada para buscar a resposta à seguinte questão de pesquisa:

quais os benefícios observados pelos usuários do management cockpit na área de finanças

de uma empresa da indústria química?

Para tanto, os pesquisadores definiram as variáveis de pesquisa a partir do referencial teórico

construído a partir da pesquisa bibliográfica e também tiveram acesso a toda a população de

estudo (usuários do management cockpit da área de finanças de uma empresa da indústria



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química). Isto conduziu a escolha de uma abordagem quantitativa para realização da pesquisa

(MARTINS, 2011). Dentro desta abordagem, a escolha do método e do instrumento de

pesquisa recaiu em survey e questionário estruturado, respectivamente, uma vez que não havia

qualquer intenção de intervir na realidade (MARTINS, 2011; HOO e MIGUEL, 2011). Vale

observar que a survey e o questionário são adequados para o levantamento de opiniões dos

envolvidos num fenômeno e para grandes populações (HOO e MIGUEL, 2011). No caso

desta pesquisa, a população não é grande e será feito um censo ao invés de uma amostra

representativa.

Uma vez definidos a abordagem, o método e o instrumento de pesquisa, a empresa estudada

será apresentada. A empresa é uma multinacional da indústria química com o capital aberto e

líder em vários dos segmentos em que atua, como polímeros, solventes e fios têxteis. Após a

implantação do management cockpit em uma das unidades de negócio da empresa no Brasil, o

Chief Financial Officer (CFO) da América Latina decidiu implantar essa forma de medição de

desempenho para a área da qual é responsável, a área de finanças. O CFO e os gerentes das

subáreas de finanças (Contabilidade de Custos, Litígios, Gerenciamento de Riscos, Controle

Interno, Mesa de Operações, Controle de Gestão, Contabilidade Tributária e Seguros)

compõem a população de estudo. De uma forma geral, são 12 usuários que se reúnem

mensalmente e usam o management cockpit.

O management cockpit foi desenvolvido internamente com uso do software Excel®. Não foi

comprada uma solução pronta. A sala do management cockpit da empresa contém as

informações impressas e afixadas nas paredes. As quatro paredes receberam os nomes:

Dimensão Financeira (parede preta), Dimensão Interna (parede azul), Dimensão Externa

(parede vermelha) e Dimensão de Projetos (parede branca). Cada parede contém seis visões

lógicas, com os nomes dos respectivos responsáveis. Cada visão lógica é seguida dos seis

indicadores, sendo que são dois indicadores por página – esta adaptação vem da necessidade

de melhor utilização do espaço físico da sala. Cada indicador apresenta seu nome, código,

status, nome do responsável pelo status, nome do responsável pela atualização, frequência de

atualização, data da última atualização e data da próxima atualização.

3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa

As variáveis envolvidas no estudo foram definidas a partir da revisão bibliográfica

apresentada. Cada variável é uma afirmação acerca de um ou mais benefícios do management

cockpit. Foram elaboradas 24 afirmações, divididas em três grupos:

a) management cockpit e gestão da informação;

b) ergonomia do management cockpit; e

c) relação entre management cockpit e comunicação, estratégia e tomada de decisão.

A pesquisa de opinião foi realizada com a utilização de um questionário, montado a partir das

variáveis definidas. Este questionário foi aplicado via Internet com uso da ferramenta Google

Docs®. Para medir o grau de concordância/discordância de cada usuário management cockpit

em relação a cada uma das afirmações foi utilizada a Escala Likert que combina um conjunto

de respostas dos entrevistados em relação ao objeto em questão para determinar sua posição

quanto à concordância/discordância sobre o mesmo (MATTAR 2008). Foi utilizado escala de

1 a 5 em que 1 significa “concordo totalmente” e 5 “discordo totalmente”. Para fins de



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tabulação de dados foi atribuída uma escala diferente. Para “concordo totalmente” foi

atribuído 2 e para “discordo totalmente” foi atribuído -2. A pontuação total da atitude de cada

respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas para cada afirmação (MATTAR,

2008).

3.2. Principais resultados da pesquisa de campo

Como proposto inicialmente, seria realizado um censo com todos os usuários do management

cockpit da área de finanças. Entretanto, a pesquisa foi respondida por 10 pessoas, das 12

solicitadas, o que resultou em uma taxa de retorno de 83%. A Tabela 1 apresenta a

distribuição de frequência de respostas para cada questão, com as modas destacadas em

negrito. Percebe-se que a moda de resposta de cada afirmação está na alternativa “Concordo

totalmente” ou “Concordo”, com exceção da afirmação 21. Isto demonstra uma concordância

geral por parte dos respondentes sobre a percepção dos benefícios do management cockpit.

Em relação à afirmação 21 (“O management cockpit é uma complementação do Balanced

Scorecard”), a maioria dos respondentes, 50%, escolheu a alternativa “Indiferente”, não

afirmando ou discordando que o management cockpit é uma complementação do BSC, mas

demonstrando sua falta de percepção da ocorrência disto como um benefício.

Tabela 1 – Distribuição das frequências das respostas (em %)

A Tabela 2 apresenta a média da distribuição das respostas para cada grupo de afirmações

definido anteriormente; apresenta também a média para todas as afirmações. Observa-se que

para qualquer uma das características do management cockpit, a “Gestão da Informação”

(Grupo 1), o “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) e a “Comunicação, Estratégia e Tomada de

Decisão” (Grupo 3), a moda de respostas está na alternativa “Concordo”, o que demonstra

concordância sobre a ocorrência dos benefícios do método relacionados a cada uma delas.



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Tabela 2 - Distribuição das respostas por grupo

A concordância geral pode ser expressa pela soma da quantidade de respostas com

alternativas “Concordo totalmente” e “Concordo”. A Tabela 3 apresenta a concordância geral

por parte dos respondentes em termos percentuais em relação a cada uma das afirmações.

Tabela 3 - Concordância geral das respostas sobre a percepção dos benefícios

Claramente é percebida a concordância geral dos respondentes em relação à ocorrência dos

benefícios do management cockpit para todas as afirmações. Com exceção das afirmações 9,

10, 11, 21 e 22, a concordância geral é maior ou igual a 70%. Destaca-se a afirmação 1 (“O

management cockpit ajuda a classificar e organizar o grande volume de informação

disponível”), com 100% de concordância geral. Destaca-se também que 90% dos

respondentes concordam no geral sobre a ocorrência dos seguintes benefícios percebidos:

Fornece informação fácil de ser compreendida (afirmação 2);

Fornece informação relevante e facilita o processo de tomada de decisão (afirmação

5);

A apresentação da informação na forma de questões e respostas facilita sua

absorção (afirmação 6);

Torna as reuniões mais eficientes e com menor duração que o usual (afirmação 12);

A observação simultânea de informações diversas facilita o processo de tomada de

decisão (afirmação 13);

Suporta eficazmente o trabalho da equipe de gestão (afirmação 14);

Acelera a comunicação da equipe envolvida com o processo de decisão (afirmação

15);

É uma ferramenta de comunicação da estratégia poderosa (afirmação 16);



9

Encoraja os membros da gestão em aprender horizontalmente (afirmação 17).

Embora as afirmações 9 (“O fato de serem seis visões lógicas por parede facilita a

compreensão da informação”) e 10 (“O fato de serem seis indicadores para cada visão lógica

facilita a compreensão da informação”) apresentem concordância geral de 60% e 50%

respectivamente, são significativos seus percentuais de discordância: 30% para cada uma

(Tabela 3). Percebe-se, portanto, que existe certa desconfiança por parte dos entrevistados

sobre os benefícios de se utilizar seis unidades de informação e não outro número, como

argumenta Daum (2006).

As afirmações 11 (“A ordem de observação das quatro paredes facilita a interpretação da

informação”) e 22 (“O management cockpit promove a visão holística da área, melhorando a

eficiência das decisões que envolvem trade-off”) apresentam ambas concordância geral de

60%. As duas tiveram “Indiferente” como segunda alternativa mais escolhida, com 30% das

respostas. É uma parcela significativa que mostra não percepção da ocorrência de benefícios:

a) em observar as paredes na ordem indicada pelo método (afirmação 11); e b) nas decisões

que envolvem trade-off (afirmação 22). O resultado da afirmação 21 já foi discutido

anteriormente.

Vale ressaltar, mais uma vez, que por utilizada ser uma escala ordinal, não é possível

mensurar o quanto um entrevistado é mais favorável que outro. Assim, não há sentido em

comparar as porcentagens de entrevistados concordantes entre afirmações diferentes.

A Tabela 4 mostra a concordância geral por parte dos respondentes em termos percentuais em

relação a cada grupo de afirmações e ao total das mesmas. A concordância geral dos

respondentes em relação à ocorrência dos benefícios do management cockpit é 78% (coluna

Total). Na divisão por grupos de afirmações, os benefícios relacionados à “Gestão da

Informação” (Grupo 1) são observados por 86% dos entrevistados. Por sua vez, os benefícios

relacionados ao “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) e à “Comunicação, Estratégia e Tomada de

Decisão” (Grupo 3) são observados por 75% dos entrevistados. Novamente, por ser utilizada

uma escala ordinal, não há sentido em comparar as porcentagens de entrevistados

concordantes entre os grupos de afirmações.



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Tabela 4 - Concordância geral por grupo de afirmações

Atribuindo-se a escala de -2 à 2 às respostas das Tabelas 1 e 3, obtém-se a Tabela 5. As

modas e as medianas das respostas para cada afirmação são apresentadas na Tabela 6. As

modas de cada afirmação e do total já foram apresentadas nas Tabelas 2 e 4.

Tabela 5 – Percepção dos benefícios na nova escala

A Tabela 6 traz como informação nova a mediana das respostas e do total de respostas, que é

uma medida típica de tendência central para variáveis ordinais, como explica Mattar (2008).

Tabela 6 – Moda e mediana das respostas

Da Tabela 6, destacam-se as afirmações 1, 5 e 15 com moda e mediana igual a 2, ou seja,

alternativa “Concordo totalmente” sendo a escolhida com maior frequência e por, no mínimo,

mais que a metade dos respondentes. A Tabela 2 mostra que esta alternativa foi escolhida por

60% dos respondentes para as afirmações 1 e 5 e 70% dos respondentes para a afirmação 15.

Assim, depreende-se que os benefícios do management cockpit percebidos pelo maior número

de usuários são: classificar e organizar o grande volume de informação, visando facilitar o

processo de tomada de decisão (ideia sintetizada a partir das afirmações 1 e 5); e acelerar a

comunicação da equipe envolvida com o processo de decisão (afirmação 15).

A Tabela 7 ilustra a distribuição de pontuação de cada afirmação conforme as alternativas

escolhidas pelos respondentes. A pontuação total de cada afirmação é apresentada – é dada

pela soma das pontuações de acordo com as alternativas escolhidas. A pontuação máxima de

cada afirmação, obtida caso todos os respondentes escolhessem a alternativa “Concordo

totalmente” (valor igual a 2), é 20 – resultado da multiplicação de 2 por 10, que é o número de

respondentes. Assim, dividindo-se a pontuação total de cada afirmação por 20, tem-se a

porcentagem de Concordância total em relação a cada uma delas.



11

Tabela 7 – Distribuição da pontuação de cada afirmação

Assim, confirma-se, mais uma vez, a concordância dos respondentes em relação às afirmações

1, 5 e 15, com 80%, 75% e 75% de concordância total, respectivamente. Os 70% de

concordância total em relação à afirmação 12 apontam que um dos benefícios do management

cockpit também percebido pela maioria dos respondentes é tornar as reuniões mais eficientes

e com menor duração que o usual.

Os dados da Tabela 7 confirmam o que já foi discutido sobre as afirmações 9 e 10. Com,

respectivamente, 15% e 10% de concordância total, percebe-se que há uma quantidade

significativa de respondentes que discordam dos benefícios de se utilizar as seis unidades de

informação e não outro número. Esta porcentagem baixa também é verificada para a

afirmação 11 (25%), mostrando, como já discutido, que não são todos os respondentes não

veem benefícios em se observar as quatro paredes na ordem indicada pelo método.

A Tabela 8 mostra a concordância total por parte dos respondentes em termos percentuais em

relação a cada grupo de afirmações e ao total das mesmas. A concordância total dos

respondentes em relação à ocorrência dos benefícios do management cockpit é 50% (coluna

Total). Na divisão por grupos de afirmações, os benefícios relacionados à “Gestão da

Informação” (Grupo 1) têm concordância total de 64% dos entrevistados. Por sua vez, os

benefícios relacionados ao “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) têm 44% de concordância total e

os relacionados à “Comunicação, Estratégia e Tomada de Decisão” (Grupo 3), 47%. A

pontuação máxima de cada grupo é dada pela multiplicação da quantidade de afirmações

componentes por 2, que é a pontuação máxima de uma reposta, correspondente à alternativa

“Concordo totalmente”.



12

Tabela 8 – Concordância total em relação a cada grupo de afirmações

A Tabela 8 permite a constatação que o Grupo 1, além de ter alta concordância geral como

pode-se observar na Tabela 7, tem também concordância total alta. Isto mostra que os

benefícios relacionados à Gestão da Informação são bastante observados pelos usuários do

Management Cockpit. Os resultados das afirmações 1 e 5 comentados anteriormente são o

principal motivo da concordância alta do Grupo 1.

4. Considerações Finais

A partir da observação dos resultados, pode-se afirmar que, no geral, os benefícios do

management cockpit descritos na literatura pesquisada foram percebidos pelos usuários do

sistema da área de finanças da empresa estudada.

Considerando os grupos, as afirmações do Grupo 1 atingiram concordância alta por parte dos

respondentes, o que confirma a definição de Daum (2006) de que o management cockpit é um

sistema de medição de desempenho que busca gerar informações fáceis de serem

compreendidas e de forma estruturada, visando a melhora do processo de tomada de decisão.

O grau de concordância dos respondentes em relação ao Grupo 2 mostra que a preocupação

ergonômica do management cockpit em facilitar a compreensão das informações é um

benefício observado. Entretanto, houve significativa discordância em relação a se utilizar seis

unidades de informação e não outro número, como defende Daum (2006). Isto pode ter como



13

causa o fato do sistema ser utilizado para medir o desempenho de uma área específica, com

uma abrangência limitada. Assim, existem pontos cujo desempenho é possível de ser medido

com menos de seis indicadores. A busca por seis pode atrapalhar o funcionamento do sistema.

Uma das recomendações deste trabalho é, portanto, que exista flexibilidade no número de

indicadores do management cockpit quando provada sua necessidade.

Por sua vez, o grau de concordância dos respondentes em relação ao Grupo 3 aponta que o

management cockpit é um sistema poderoso para promover a comunicação, sempre

considerando a estratégia, e para melhorar o processo de tomada de decisão, como explicam

Daum (2003) e Daum (2006). Vale ressaltar, porém, que uma parcela significativa dos

respondentes não percebeu melhoras nas decisões que envolvem trade-off na área. Outro

ponto que merece destaque é que metade dos respondentes não tem a percepção de que o

management cockpit é uma complementação do Balanced Scorecard, como os mesmos

autores.

Um fato importante sobre o preenchimento da pesquisa deve ser observado. Como

responsável pela implantação do management cockpit na área de Finanças, o CFO da empresa

deu apoio à realização da pesquisa de opinião, demonstrando interesse no resultado, e

solicitou formalmente que os usuários preenchessem o questionário. Isto ocorreu após a

resposta do quinto respondente. Assim, uma possível interferência nas respostas dos últimos

cinco respondentes seria esperada, considerando que eles escolheriam concordar com as

alternativas para demonstrar satisfação com a decisão de implantação do CFO. Entretanto, os

dados obtidos após a intervenção mostram homogeneidade, não comprometendo o resultado

da pesquisa.

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ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DO MANAGEMENT COCKPIT NA … · A importância da informação para os...

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