ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PREVISÃO DA DEMANDA E...

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE

PREVISÃO DA DEMANDA E

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM

UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS

Paula Naves Silva (UFSCar )

[email protected]

Muris Lage Junior (UFSCar )

[email protected]

Esse estudo tem como tema central métodos de planejamento da

demanda quantitativos e qualitativos e métodos de desenvolvimento do

planejamento agregado. O objetivo é analisar os métodos atualmente

utilizados por uma empresa do setor de cosmméticos e comparar os

resultados com outros métodos propostos na literatura. O que motivou

o trabalho foi a dificuldade encontrada pela empresa em realizar tais

atividades após sua fusão com outra empresa, o que tem gerado

estoques excessivos de alguns produtos e falta de outros. O método de

pesquisa escolhido foi um estudo de caso. Primeiramente foram

realizadas entrevistas com o presidente da empresa e com gerentes da

produção. Em seguida foram coletados dados que complementaram o

processo de entendimento da atual situação da empresa. Esses dados

foram utilizados para analisar, segundo a literatura estudada, quais

métodos trariam melhores resultados para a empresa. Foi possível

chegar à conclusão de que o melhor método para prever as vendas

seria o da suavização exponencial de primeira ordem e que o melhor

método para elaborar o plano agregado seria o de utilizar a força de

trabalho constante não permitindo faltas, o que traria uma economia

de aproximadamente R$ 150 mil ao ano.

Palavras-chave: Previsão da demanda, Planejamento agregado, Setor

de cosméticos.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1 Introdução

O processo de fusão de empresas nunca é simples e sempre requer muita adaptação por parte

das empresas envolvidas. Nessa adaptação, grande parte do Planejamento e Controle da

Produção precisa ser revisto e analisado.

O presente artigo apresente uma análise da previsão da demanda e do planejamento agregado

de uma empresa do setor de cosméticos, que recentemente passou por um processo de fusão.

O estudo foi motivado pela apresentação de problemas com a previsão da demanda e

planejamento da produção que têm gerando atrasos nas entregas e, ao mesmo tempo, estoques

elevados.

Portanto, o objetivo da pesquisa aqui apresentada é propor melhores formas de realização

tanto da previsão da demanda como do planejamento da produção das principais famílias de

produtos da empresa. Para isso, foram comparados métodos propostos na literatura com os

métodos atualmente utilizados pela empresa.

Os métodos de pesquisa adotados foram: revisão bibliográfica e estudo de caso. A estrutura

do trabalho é a que segue: na seção 2 é apresentada uma breve revisão bibliográfica dos

assuntos tratados neste trabalho. Na seção 3 os métodos de pesquisa são detalhados. Na seção

4 é apresentada as analises dos dados e, por fim, são feitas as conclusões na seção 5.

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Planejamento da Demanda

As empresas têm dado cada vez mais importância ao planejamento da estratégia e levado em

consideração para tal planejamento as previsões de demanda. É necessário saber quanto a

empresa planeja vender de seus produtos ou serviços no futuro para que todos os outros

planejamentos (compras, financeiro, etc.) possam ser feitos (Moreira, 2011).

Para Produção, as previsões de longo prazo são utilizadas para elaborar estrategicamente o

plano de produção definindo os produtos, as instalações, os equipamentos e quais tipos de

mão-de-obra utilizar, as previsões de curto prazo são usadas para fazer o planejamento mestre

e a programação da produção (Tubino, 2000). Já o departamento de compras precisa da

previsão de demanda de curto e médio prazo para fazer todo o planejamento de compras da

empresa, garantindo assim que os insumos estejam lá quando forem necessários. Finalmente,



3

o departamento financeiro necessita das previsões a longo prazo para fazer o controle de

capital da empresa e também para projetar o fluxo de caixa (Wanke, 2006).

Segundo Fernandes e Godinho Filho (2010), existem 5 passos fundamentais que compõe com

processo de previsão da demanda. O primeiro deles é a identificação do objetivo da previsão.

O segundo passo é selecionar uma abordagem de previsão levando em consideração se há ou

não dados, se existe a possibilidade de fazer a coleta desses dados, qual a natureza desses

dados (qualitativos ou quantitativos) e se existem ou não fatores causais que influenciam a

demanda. Caso os dados não existam ou eles sejam muito custosos ou difíceis de serem

conseguidos, opta-se por uma abordagem qualitativa. O terceiro passo do processo é fazer

método de previsão de acordo com a abordagem escolhida. Cada abordagem é composta de

diversos métodos com características diferentes e cabe ao manipulador do modelo a escolha

mais adequada. Depois de feitas todas essas escolhas, é preciso aplicar o modelo em si e como

quinto e último passo é necessário monitorar, interpretar e atualizar o modelo escolhido.

Segundo Moreira (2011) os métodos de previsão da demanda podem ser divididos de várias

maneiras, porém para a mais importante é a que leva em consideração o tipo de abordagem.

Os métodos podem ser:

a) Qualitativos (ou baseados no julgamento):

- opinião dos executivos;

- opinião da força de vendas;

- pesquisa com consumidores;

- Método Delphi.

b) Quantitativos

- Métodos causais, subdivididos em:

- Regressão Simples;

- Regressão Múltipla.

- Séries Temporais, subdivididos em

- Média Móvel;

- Média Móvel Ponderada;

- Média Exponencialmente ponderada de 1ª Ordem;



4

- Média Exponencialmente ponderada de 2ª Ordem;

- Método de decomposição baseado em sazonalidade e permanência;

- Método de decomposição baseado em tendência e sazonalidade.

Segundo Fernades e Godinho Filho (2010), existem alguns tipos de erros que podem ser

utilizados para mensurar o melhor método de previsão da demanda. O Desvio Médio

Absoluto (DAM) mede a dispersão dos erros. Portanto, se esse erro for pequeno a previsão

estará próxima à demanda real. Valores altos indicam problemas com o método de previsão

empregado ou com os parâmetros utilizados. O DAM é calculado da seguinte maneira:

A Porcentagem Média Absoluta (PMA) relaciona o erro absoluto com os valores da

demanda, da seguinte maneira:

Se o valor de PMA for de, por exemplo, 0,15, significa que a previsão se afasta dos dados

reais em aproximadamente 15%.

Onde,

2.2 Planejamento Agregado

A metodologia do planejamento agregado é desenhada para traduzir a previsão da demanda

em um plano para o número de funcionários e os níveis de produção, sendo que esse

planejamento não necessariamente esta restrito aos níveis mais altos da empresa e sim

podendo ser utilizado para os níveis mais baixos também (Nahmias, 2001).

Há basicamente duas maneiras de se realizar o planejamento agregado: métodos de planilha e

métodos exatos. Os métodos de planilha são métodos mais simples, fáceis de utilizar, de custo

mais baixo e mais flexíveis que os métodos exatos, apresentando soluções boas, enquanto os

métodos exatos apresentam soluções ótimas.



5

A seguir são apresentadas algumas estratégias dos métodos de planilha:

a) Acompanhamento da demanda: não há formação de estoques e em cada mês é produzido

exatamente a quantidade demandada;

b) Força de trabalho constante permitindo faltas: a força de trabalho é mantida constante e

estoques são permitidos e estratégicos, pois eles são produzidos durante os períodos de vale

da demanda e utilizados durante os períodos de pico da demanda;

c) Força de trabalho constante não permitindo falta: essa estratégia é muito parecida com a

anterior, só que nesse caso as faltas de estoque não são permitidas. Por isso, o cálculo do

número de trabalhadores necessários para essa estratégia é feita de maneira diferente, de

forma que a produção acumulada seja maior ou igual a demanda acumulada período a

período;

d) Força de trabalho constante com horas extras e/ou subcontratação: estratégia utiliza-se um

número constante de trabalhadores ao longo dos períodos e quando a capacidade produtiva

não é suficiente, são contratadas horas extras e/ou os produtos são subcontratados de outras

fábricas;

e) Estratégia mista: é a mais utilizada na prática e consiste na combinação inteligente das

estratégias anteriores (a, b, c e d), tentando aproveitar suas vantagens e minimizar as suas

desvantagens.

3 Método de Pesquisa

O método utilizado foi um estudo de caso. O primeiro passo foi realizar entrevistas não

estruturadas com o presidente e com gestores da empresa a fim de entender melhor a situação

da empresa e como os processos eram realizados. Também foi explorada nas entrevistas as

possíveis melhorias que os gestores acreditavam ser as melhores para elucidar melhor esse

trabalho. O segundo passo foi uma análise de dados no qual foram coletados todos os dados

de vendas da empresa no ano de 2013 e 2014, além de dados de custos e sobre os

funcionários. Em seguida foram realizadas análises nos dados baseadas no referencial teórico

estudado. Com base nas comparações entre o método atual utilizado pela empresa e os

métodos propostos na literatura, foram inferidas as conclusões.

As entrevistas e as visitas à empresa foram realizadas ao longo do ano de 2015.



6

4. Análise da empresa

Atualmente a empresa atua principalmente no subsetor de Cosméticos, especificamente de

cosméticos para cabelos e trabalha com duas divisões, comercial e profissional. A divisão

comercial possui três linhas diferentes e a divisão profissional possui cinco linhas diferentes.

A divisão profissional é a principal da empresa, responsável por 69% do faturamento, e

atende principalmente os salões de beleza e perfumarias especializadas em profissionais da

beleza.

A maioria das linhas possui pelo menos quatro tipos de produtos: shampoo, condicionador,

hidratante e finalizador. Exceto pela linha de transformação que possui produtos específicos

para cada processo de transformação capilar, ou seja, processos de alisamento ou coloração

capilar.

Atualmente existem duas equipes de vendas separadas, cada equipe é responsável por uma

divisão. No entanto, existe apenas um gerente de vendas que é responsável pelas duas

divisões.

O departamento de produção da empresa tem um gerente responsável e três áreas diferentes.

A área de rotulagem é responsável pelo recebimento e pedido de embalagens, recebimento e

pedido de rótulos, pela higienização das embalagens e pela rotulagem das embalagens. O

processo de rotulagem dos frascos é considerada como a primeira etapa do processo de

produção. A segunda etapa é a produção em si que está dentro da área de produção,

responsável pela fabricação dos produtos e compra e separação de matérias primas. A terceira

etapa é o envase, responsável pelo transporte das embalagens, envase dos produtos e

transporte dos produtos acabados para a produção.

4.1 Planejamento do Demanda

Atualmente, o processo de previsão da demanda da empresa é misto, ou seja, a primeira fase é

quantitativa e a segunda fase é qualitativa. A primeira parte é a previsão ingênua da demanda,

ou seja, considera-se que a demanda do mês anterior será a mesma do mês seguinte. No

entanto, apesar da empresa utilizar esse método, existe a consciência que a demanda não será

a mesma e por isso, a segunda parte do processo é a opinião dos executivos de vendas que são

responsáveis por ajustar essa previsão.



7

Para as análises, foi considerado o comportamento da demanda nos últimos dois anos (2013 e

2014), com o objetivo de identificar o padrão de comportamento da série temporal. A figura 1

a seguir mostra essas vendas.

Figura 1 – Gráfico de vendas totais 2013 e 2014.

Fonte: elaborado pelos autores

Por meio da figura 1 é possível inferir que houve uma queda de aproximadamente 50% nas

vendas do ano de 2013 para o ano de 2014. Segundo o presidente da empresa, essa queda já

era esperada pelo momento econômico em que se encontrava o país e pelas dificuldades que a

empresa vem enfrentando nos últimos anos. É possível verificar também que não existem

tendências de crescimento ou queda das vendas, tanto em 2103 como em 2014. Ainda

segundo o presidente da empresa, não houve nenhuma queda expressiva de vendas no ano de

2015 e não foram previstas quedas para o ano de 2016.

Ainda analisando os dados do gráfico, seria possível verificar se existe um comportamento

padrão dos meses do ano. O primeiro semestre sugeriria que sim, Janeiro, Março e Junho

seriam meses com baixas vendas e Fevereiro, Abril e Maio seriam meses com picos. No

entanto, o segundo semestre dos dois anos analisados possui divergências, não sendo possível

verificar a existência de um padrão. Segundo o gerente de vendas, os produtos possuem uma

cobertura de estoque no ponto de venda de cerca de dois meses, no entanto isso não se reflete

fielmente no comportamento da demanda por causa das diferentes datas de pedidos dos

clientes e dos novos clientes. Além disso, a crise econômica tem mudado o comportamento da

demanda nos últimos meses, sendo difícil dizer com exatidão como serão as próximas vendas.

Com a finalidade de estabelecer dados de controle (para comparação), o método de previsão

quantitativo utilizado pela empresa foi reproduzido. Como já citado anteriormente, a empresa

considera um método ingênuo de previsão de demanda combinado com um método

qualitativo de opinião dos executivos de vendas. Como a empresa não mantém registro das



8

previsões finais, ou seja, das previsões acrescidas da opinião dos executivos, só é possível

analisar os dados quantitativos.

A tabela 1, a seguir, mostra a demanda e a previsão de vendas segundo o método atualmente

utilizado pela empresa (método ingênuo).

Tabela 1 – Previsão Total através do método de previsão ingênua

TOTAISDEMANDA

REAL 2014

PREVISÃO

INGÊNUAERRO

Janeiro 9.151

Favereiro 16.752 9.151 7.601

Março 16.153 16.752 599-

Abril 22.031 16.153 5.878

Maio 32.038 22.031 10.007

Junho 20.528 32.038 11.510-

Julho 10.528 20.528 10.000-

Agosto 15.906 10.528 5.378

Setembro 13.047 15.906 2.859-

Outubro 19.399 13.047 6.352

Novembro 16.688 19.399 2.711-

Dezembro 14.703 16.688 1.985- Fonte: elaborado pelos autores

Com esse método, o DAM é de 5898,18 e a PMA é igual a 2,98%.

Para testar o método da média ponderada, foi necessário acesso aos dados do ano de 2013. No

entanto, já era sabido que os dados deste ano não refletiriam a realidade do ano de 2014, uma

vez que já era esperada uma queda de aproximadamente 50% na demanda de produtos. Por

isso, para que fosse possível utilizar os dados de 2013, todas as quantidades foram

multiplicadas por um fator 0.5, deixando os dados mais confiáveis para uma simulação de

demanda.

A primeira previsão realizada considerou os três períodos anteriores ao mês de previsão

desejado. Com isso, o DAM foi de 5744,59 e a PMA foi de 2,77%.

Para a demanda total foi considerado ainda, o método de média ponderada utilizando seis

períodos anteriores. Por esse método, resultaram um DAM de 5826,52 e uma PMA de 2,82%.

Para o método da média exponencialmente ponderada de 1ª ordem foram analisados diversos

valores de alfa e, para cada um deles, foi realizada uma previsão da demanda. O gráfico da

figura 2, a seguir, mostra os diferentes resultados para alfa igual a 0,1, 0,2, 0,3 e 0,4.

Figura 2 – Previsão total através do método da média ponderada de 1ª ordem



9


Observando o gráfico e os valores dos erros calculados é possível concluir que a previsão que

possui maior aderência com os dados reais de demanda é aquela com alfa igual a 0,3. Para

esse alfa, o desvio absoluto médio foi de 5408,12 frascos por mês, sendo que os dados

previstos de demanda se afastam em 2,73% dos dados reais de demanda na média.


A análise da melhor maneira de conduzir essa etapa do processo poderia ser realizada de

diversas formas, no entanto ao conversar com o gerente de produção e com o presidente,

chegou-se a algumas restrições importantes:

a) a empresa não utiliza a estratégia de contratações e demissões para acompanhar a demanda,

pois, segundo o presidente da empresa, esta não é uma política que a empresa utilizaria nem

mesmo se fosse a de menor custo;

b) atualmente a empresa possui uma estrutura mais enxuta e com isso um mesmo funcionário

é responsável por diversas tarefas. É considerado que eles atuem 70% do tempo nas tarefas

em que foram designados e 30% do tempo em outras tarefas;

c) os pedidos não atendidos em um mês, devem ser atendidos no mês seguinte com

prioridade;

d) a empresa não trabalha com a política de estoque zero, possuindo um estoque de segurança;

e) Horas extras não são uma prática da empresa e deve-se tentar evitá-las.

Os dados importantes para as análises são dados pela tabela 2 a seguir.

Tabela 2 – Dados do departamento de produção da empresa estudada



10

ProduçãoNº Funcionários 12

Unidades/dia (70%) 78

Unidades/dia (ideal) 108

Salário médio 1.500,00R$

Custo médio por produto 6,00R$

Custo médio de estoque 1,50R$

Custo de falta 6,00R$ Fonte: elaborado pelos autores

Pela tabela 2, percebe-se que atualmente somente 70% da capacidade dos trabalhadores é

utilizada para a produção, pois os outros 30% são utilizados para outras atividades (controle

dos estoques, manuseio de materiais, limpeza etc.)

A tabela 3, a seguir, mostra como é feito o planejamento agregado atualmente na empresa,

com tal capacidade reduzida.

Tabela 3 – Planejamento agregado controle para funcionários com capacidade reduzida

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Demanda Prevista 9.151 16.752 16.153 22.031 32.038 20.528 10.528 15.906 13.047 19.399 16.688 14.703

Estoque de segurança (15%) 1.373 2.513 2.423 3.305 4.806 3.079 1.579 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Produção Necessária 10.524 19.265 18.576 25.336 36.844 23.607 12.107 18.292 15.004 22.309 19.191 16.908

Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19

Unidade/trabalhador/dia 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78

Número de trabalhadores 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Capacidade produtiva 20.592 18.720 17.784 18.720 19.656 17.784 21.528 19.656 20.592 21.528 18.720 17.784

Produção executada 10.524 17.892 16.063 18.720 19.656 17.784 21.528 19.656 16.268 20.352 16.281 14.405

Capacidade não utlizada 10.068 828 1.721 - - - - - 4.324 1.176 2.439 3.379

Estoque final 1.373 2.513 2.423 888- 13.270- 16.014- 5.014- 1.264- 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos

Custo de mão de obra extra - - - - - - - - - - - - -

Custo de mão de obra 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 216.000

Custo de material 63.142 107.353 96.379 112.320 117.936 106.704 129.168 117.936 97.608 122.111 97.688 86.432 1.254.777

Custo de estocagem 2.059 3.769 3.634 - - - - - 2.936 4.365 3.755 3.308 23.826

Custo de falta - - - 5.328 79.620 96.084 30.084 7.584 - - - - 218.702

Custo total 83.201 129.122 118.013 135.648 215.556 220.788 177.252 143.520 118.544 144.476 119.443 107.740 1.713.304


Vemos que o custo total, segundo o método atual da empresa é de R$1.713.304,00.

A tabela 4, a seguir, mostra como seria o planejamento agregado se o total da capacidade dos

trabalhadores fosse utilizado.

Tabela 4 – Planejamento agregado controle para funcionários com capacidade total Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total




Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19




Produção executada 10.524 17.892 16.063 22.913 27.216 24.624 9.529 16.713 12.618 20.352 16.281 14.405 209.129

Capacidade não utlizada 17.988 8.028 8.561 3.007 - - 20.279 10.503 15.894 9.456 9.639 10.219

Estoque final 1.373 2.513 2.423 3.305 1.517- 2.579 1.579 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos

Custo de mão de obra extra 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 54.000



Custo de estocagem 2.059 3.769 3.634 4.957 - 3.868 2.369 3.579 2.936 4.365 3.755 3.308 38.599

Custo de falta - - - - 9.104 - - - - - - - -

Custo total 87.701 133.622 122.513 164.933 185.796 174.112 82.040 126.355 101.144 148.976 123.943 112.240 1.563.375 Fonte: elaborado pelos autores

Neste caso, o custo total seria de R$1.563.375,00.



11

Seguindo as restrições da empresa e os dados conseguidos, testaram-se apenas dois métodos

de planejamento agregado por planilha: o método de força de trabalho constante não

permitindo faltas e o método de força de trabalho constante permitindo faltas.

O primeiro método testado foi o de mão de obra constante não permitindo faltas. Para o esse

primeiro cenário, o número de funcionários necessários seria 15. A tabela 5, a seguir, mostra o

planejamento agregado segundo esse método e considerando a capacidade reduzida dos

trabalhadores.

Tabela 5 – Planejamento agregado mão de obra constante não permitindo falta para funcionários com capacidade

reduzida Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total




Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19





Capacidade não utlizada 15.216 4.135 3.654 - - - 16.714 7.857 13.122 6.558 7.119 7.825

Estoque final 1.373 3.885 6.308 7.677 209 1.911 1.579 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos




Custo de estocagem 2.059 5.828 9.463 11.516 314 2.867 2.369 3.579 2.936 4.365 3.755 3.308 52.358



O mesmo procedimento foi realizado considerando a capacidade total dos trabalhadores.

Nesse caso, o número de trabalhadores necessário é reduzido para apenas 11. A tabela 6, a

seguir, mostra os resultados.

Tabela 6 – Planejamento agregado mão de obra constante não permitindo falta para funcionários com capacidade

total Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total




Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19





Capacidade não utlizada 15.612 4.495 3.996 - - - 18.208 8.235 13.518 6.972 7.479 8.167

Estoque final 1.373 3.885 6.308 8.037 947 2.991 1.579 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos




Custo de estocagem 2.059 5.828 9.463 12.056 1.421 4.487 2.369 3.579 2.936 4.365 3.755 3.308 55.625



O segundo método testado foi o de mão de obra constante permitindo faltas. As tabelas 7 e 8,

a seguir, mostram os resultados.

Tabela 7 – Planejamento agregado mão de obra constante permitindo falta para funcionários com capacidade

reduzida



12

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total




Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19





Capacidade não utlizada 11.784 2.388 3.203 - - - - 4.462 9.690 2.970 3.999 4.861

Estoque final 1.373 2.513 2.423 672 10.072- 11.334- 1.460 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos




Custo de estocagem 2.059 3.769 3.634 1.008 - - 2.190 3.579 2.936 4.365 3.755 3.308 30.603

Custo de falta - - - - 60.432 68.004 - - - - - - 128.437



Tabela 8 – Planejamento agregado mão de obra constante permitindo falta para funcionários com capacidade

total Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total




Plano Agregado

Dias úteis 22 20 19 20 21 19 23 21 22 23 20 19





Capacidade não utlizada 10.860 1.548 2.405 - - - - 94 8.766 2.004 3.159 4.063

Estoque final 1.373 2.513 2.423 168- 11.794- 13.854- 2.026- 2.386 1.957 2.910 2.503 2.205

Custos




Custo de estocagem 2.059 3.769 3.634 - - - - 3.579 2.936 4.365 3.755 3.308 27.405

Custo de falta - - - 1.008 70.764 83.124 12.156 - - - - - 167.053



5 Conclusões

5.1 Planejamento da Demanda

Realizou-se um comparativo entre os dois métodos quantitativos de previsão da demanda

propostos e o método quantitativo utilizado pela empresa atualmente, a fim de descobrir o

método que mais se aproxima da demanda real de produtos. A tabela 9, a seguir, resume os

resultados.

Tabela 9 – Comparativo entre os métodos de previsão da demanda total

MÉTODO DAM PMA

PREVISÃO INGÊNUA 5.898 2,98%

MÉDIA PONDERADA N=3 5.745 2,78%

MÉDIA PONDERADA N=6 5.827 2,82%

MÉDIA PONDERADA DE 1ª ORDEM 5.408 2,73% Fonte: elaborado pelos autores



13

É possível verificar que o método que possui o menor erro para a demanda total é o método

da média exponencialmente ponderada de 1ª ordem. No entanto, é possível perceber que

apesar do método da média exponencialmente ponderada de 1ª ordem apresentar um erro

menor que o método de previsão ingênua, ainda assim o erro é grande, como

quantitativamente não é possível minimizar esse erro é preciso associar esse método

quantitativo a um método qualitativo.

Assim, conclui-se que a empresa pode substituir o método de previsão ingênua pelo método

da média exponencialmente ponderada de 1ª ordem e pode ainda combiná-lo ao método

qualitativo que vem sendo utilizado atualmente de opinião dos executivos, a fim de tentar

reduzir ainda mais os erros de previsão. Outro método qualitativo que pode ser tentado é o de

opinião da equipe de vendas com o mesmo objetivo de tentar se aproximar o máximo possível

da demanda real.

Como próximo passo para empresa, caberia a execução do novo método de planejamento da

demanda e seu acompanhamento a fim de determinar se esse continua sendo viável após o

período de adaptação da empresa, além disso a empresa pode testar em períodos diferentes o

método de opinião dos executivos e o método de opinião das equipes de vendas para descobrir

o melhor método qualitativo para complementar os quantitativos.


Realizou-se um comparativo entre o método de mão de obra constante que não permite falta e

o método de mão de obra constante que permite falta, a fim de descobrir o método que possui

o menor custo total para a empresa. A tabela 10, a seguir, resume os resultados obtidos.

Tabela 10 – Comparativo entre os métodos de planejamento agregado



14

Custo

1. Funcionários com capacidade

100% 1.563.375,23R$


reduzida 1.713.304,05R$


100% 1.562.401,73R$


reduzida 1.577.134,73R$


100% 1.665.234,68R$


reduzida 1.647.815,93R$

Dados de

Controle

Não

Permitindo

Faltas

Permitindo

Falta


É possível observar que a maneira como a empresa trabalha atualmente é mais cara.

Outra importante conclusão é que os métodos aplicados da maneira como descritas na

literatura apresentam, de maneira geral, resultados melhores que o método atualmente

utilizado pela empresa, mostrando a importância da aplicação de teorias na prática das

empresas.

É possível observar que os métodos de mão de obra constante permitindo falta possuem

custos mais elevados que os métodos que não permitem faltas, mesmo quando ajustados, isso

se deve ao custo de falta ser muito maior que o custo de estoque.

Por isso, é possível concluir que pelas analises realizadas nesse trabalho a melhor estratégia a

ser adotada pela empresa seria que seus funcionários voltassem a realizar apenas as atividades

produtivas de cada área e assim seriam necessários apenas onze funcionários e o melhor

método para definição do Planejamento Agregado seria o de mão de obra constante não

permitindo faltas, trazendo uma economia de aproximadamente R$150.000 ao ano.

Como próximos passos para a empresa caberiam os cálculos dos custos de contratação dos

funcionários e uma nova análise baseada na adição desses custos aos custos totais para

confirmar a melhor técnica de desenvolvimento do planejamento agregado.

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS – ABIHPEC.

Disponível em <https://www.abihpec.org.br>. Acesso em 27 de Junho de 2015.

FERNANDES, F.C. F; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao

essencial. São Paulo: Atlas, 2010. Cap 2.

FREELAND, J.R; LANDEL, R.D. Aggregate Production Planning. Virginia: Reston Publishing Company,

1984.

GANGA, G.M.D. Metodologia Científica e Trabalho de Conclusão de Curso (TCC): um guia prático de

conteúdo e forma. São Carlos: UAB/EDUFSCar, 2011.

MOREIRA, D.A. Administração da Produção e Operações. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.Cap 11.



15

NAHMIAS, S. Production and Operations Analysis. 4. ed. McGraw-Hill Higher Education, 2001. Cap 2 e

Cap 3.

TUBINO, D.F. Manual de Planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.Cap 3.

VOLMANN, T.E. Operations Management: a systems model – building approach. Philippines: Addison-

Wesley Publishing Company, 1973.

WANKE, P et al. Previsão de Vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. São

Paulo: Atlas, 2006.

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PREVISÃO DA DEMANDA E...

Documents

Transcript of ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PREVISÃO DA DEMANDA E...