CONCEITO ESGTRATEGIA, GESTÃO ESTRATEGICA E TRANSFORMAÇÃO ESTRATEGICA
ANÁLISE ESTRATÉGICA EM UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS...
88
GUILHERME HIDEKI DIAS ANÁLISE ESTRATÉGICA EM UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS DE B2B DO SETOR DE TURISMO Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. São Paulo 2010
Transcript of ANÁLISE ESTRATÉGICA EM UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS...
GUILHERME HIDEKI DIAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA EM UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS DE B2B
DO SETOR DE TURISMO
Trabalho de formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.
São Paulo
2010
GUILHERME HIDEKI DIAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA EM UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS DE B2B
DO SETOR DE TURISMO
Trabalho de formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.
Orientadora: Professora Doutora Uiara Bandineli
Montedo
São Paulo
2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Dias, Guilherme Hideki
Análise estratégica em uma unidade de negócios de B2B do setor de turismo / G.H. Dias. -- São Paulo, 2010.
78 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Análise estratégia I. Universidade de São Paulo. Escola
Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.
À minha família e amigos que me acompanharam nesta longa jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que no decorrer da minha vida possibilitaram e contribuíram para a
realização deste trabalho e minha formação acadêmica, profissional e pessoal.
À Professora Dra. Uiara Bandineli Montedo pela orientação e conselhos que
possibilitaram a elaboração deste trabalho.
À minha família pelo apoio que me deram durante a minha vida. Aos meus pais pelos
sacrifícios que fizeram por mim e por todo amor e carinho; à minha irmã que sempre esteve
ao meu lado e em quem sempre me espelhei.
Aos meus amigos que me acompanharam e ajudaram em toda esta jornada. Ao Bruno
e à Estela, amigos desde o 1º ano da faculdade por todo companheirismo que demonstraram.
À todos os membros do CMP, que proporcionaram muitos momentos de descontração. À
Renata e à Samyra, por sempre me ouvirem quando precisava.
E, finalmente, à Cris e ao Osni, que me acompanharam desde meu ingresso na
engenharia de produção e cujo carinho e incentivo foi essencial durante estes três últimos
anos.
A estratégia sem tática é o caminho mais lento
para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído
antes da derrota.
(Sun Tzu)
RESUMO
Este trabalho se propõe a realizar uma análise estratégica em uma unidade de negócio
de Business-to-Bussiness (B2B) no setor de turismo visando a obtenção de vantagens
competitivas frente ao mercado.
Com este propósito este projeto irá partir de metodologias clássicas para a formulação
da estratégia em uma empresa, utilizando recursos como a análise SWOT e as Cinco Forças
de Porter, o que irá permitir analisar o ambiente competitivo em que esta se encontra e como
deve se posicionar no mercado.
Palavras-chave: Análise estratégica, Business to Business, Turismo
ABSTRACT
This paper aims to conduct a strategic analysis in a business unit of Business-to-
Business (B2B) in the tourism sector in order to obtain competitive advantages in the market.
With this purpose, this project will use classical methodologies of formulating
strategies in a company, using resources as the SWOT and Porter Five Forces Analysis, which
will allow the analysis of the competitive environment and how the company should position
itself in the market.
Keywords: Strategic Analysis, Business to Business, Tourism
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Formação de estratégias segundo as diferentes escolas de pensamento ................22
Figura 2 – As Cinco Forças de Porter ......................................................................................23
Figura 3 – Estratégias competitivas genéricas .........................................................................30
Figura 4 – Recursos e requisitos da estratégia de Liderança em custo ....................................32
Figura 5 – Recursos e requisitos da estratégia de Diferenciação .............................................34
Figura 6 – Recursos e requisitos da estratégia de Enfoque ......................................................35
Figura 7 – Matriz SWOT .........................................................................................................37
Figura 8 – Organograma do setor de B2B ...............................................................................51
Figura 9 – Tela do Reserve de tarifas disponíveis ...................................................................53
Figura 10 – Exemplo de relatório gerencial .............................................................................53
Figura 11 – Posicionamento estratégico atual da empresa ......................................................56
Figura 12 – Forças competitivas para o setor de B2B .............................................................63
Figura 13 – Matriz SWOT da empresa ....................................................................................68
Figura 14 – Estratégia das concorrentes no setor .....................................................................69
Figura 15 – Estratégia da empresa estudada ............................................................................70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Faturamento do mercado de viagens corporativas por segmento ..........................45
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faturamento do mercado de viagens corporativas.................................................45
Gráfico 2 – Queda das comissões as agências na América Latina...........................................48
Gráfico 3 – Participação das empresas no faturamento do setor de B2B.................................54
Gráfico 4 – Desempenho do setor de B2B em 2010.................................................................55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABAV Associação Brasileira de Agências de Viagens
ABGEV Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
EMBRATUR Empresa Brasileira de Turismo
IATA International Air Transport Association
IEVC Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas
GDS Global Distribution System
SINDTUR Sindicato das Empresas de Turismo
SNEA Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TMC Travel Management Company
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 15
1.1 A Empresa .............................................................................................. 16
1.2 Objetivo e escopo do trabalho ................................................................ 17
1.3 Estrutura do trabalho .............................................................................. 17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 19
2.1 Estratégia ................................................................................................ 19
2.2 As Cinco Forças de Porter ...................................................................... 23
2.2.1 Entrantes Potenciais ............................................................................................ 24
2.2.2 Rivalidade entre os concorrentes ........................................................................ 25
2.2.3 Produtos substitutos ............................................................................................ 27
2.2.4 Poder de barganha dos compradores .................................................................. 27
2.2.5 Poder de barganha dos fornecedores .................................................................. 28
2.3 Estratégias Competitivas Genéricas ....................................................... 29
2.3.1 Liderança em custo ............................................................................................. 31
2.3.2 Diferenciação ...................................................................................................... 33
2.3.3 Enfoque ............................................................................................................... 34
2.4 Análise SWOT ........................................................................................ 36
2.4.1 Forças (Strengths) ............................................................................................... 37
2.4.2 Fraquezas (Weaknesses) ..................................................................................... 38
2.4.3 Oportunidades (Opportunities) ........................................................................... 38
2.4.4 Ameaças (Threats) .............................................................................................. 39
3 AMBIENTE COMPETITIVO ...................................................................... 41
3.1 Visão Geral ............................................................................................. 41
3.1.1 Concorrentes ....................................................................................................... 42
3.1.2 Clientes............................................................................................................... 42
3.2 Desempenho recente no Brasil ............................................................... 44
3.3 Tendências do mercado .......................................................................... 47
3.3.1 Redução das comissões pagas pelas companhias aéreas ................................... 47
3.3.2 Mudança no comportamento de empresas de médio porte ................................ 48
3.3.3 Busca por alternativas para substituir as viagens ............................................... 49
4 A EMPRESA ................................................................................................ 51
4.1 Serviços prestados................................................................................... 52
4.2 Clientes ................................................................................................... 54
4.3 Posicionamento estratégico da empresa ................................................. 55
5 ANÁLISE ESTRATÉGICA ......................................................................... 57
5.1 Cinco Forças Competitivas de Porter ..................................................... 57
5.1.1 Entrantes Potenciais ........................................................................................... 57
5.1.2 Rivalidade entre concorrentes ............................................................................ 59
5.1.3 Produtos substitutos ........................................................................................... 60
5.1.4 Poder de barganha dos compradores .................................................................. 61
5.1.5 Poder de barganhas dos fornecedores ................................................................ 61
5.1.6 Considerações finais sobre as Forças Competitivas .......................................... 62
5.2 Análise SWOT ........................................................................................ 64
5.2.1 Forças ................................................................................................................. 64
5.2.2 Fraquezas ........................................................................................................... 64
5.2.3 Oportunidades .................................................................................................... 65
5.2.4 Ameaças ............................................................................................................. 66
5.3 Estratégias Competitivas Genéricas ....................................................... 68
5.3.1 Posicionamento dos concorrentes ...................................................................... 69
5.3.2 Posicionamento da empresa estudada ................................................................ 70
5.4 Ações a serem tomadas ........................................................................... 71
6 CONCLUSÃO .............................................................................................. 75
6.1 Resultados Obtidos ................................................................................. 75
6.2 Contribuição do Trabalho ....................................................................... 75
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 77
15
1 INTRODUÇÃO
Na economia atual o avanço tecnológico tem sido um fator que vem afetando as
empresas e como elas atuam dentro do mercado.
Para Drucker (1998), este cenário está sendo fortemente influenciado por dois fatores:
a globalização e a tecnologia. Esta última criou uma nova realidade dentro do mundo dos
negócios, tornando possível que as transações comerciais fossem realizadas sem que haja a
necessidade de deslocamento físico e com uma maior agilidade.
Além disso, a tecnologia possibilitou a “criação de novas estratégias de negócios,
novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre
empresas e seus consumidores” (LAURINDO; CARVALHO, 2003, p. 85), o que os autores
denominam como a “Nova Economia”.
Segundo Porter (1989), estas mudanças tecnológicas não são valiosas por si só, mas
por afetar a estrutura da indústria e a vantagem competitiva. Com o desenvolvimento da
Internet, por exemplo, houve uma redução das barreiras de entrada, atraindo novos entrantes,
além de dar ao consumidor uma maior poder de barganha, pois estes têm acesso às
informações dos produtos e serviços de diferentes empresas em tempo real.
Diante desta realidade, surge o tema abordado que envolve uma grande empresa de e-
commerce do setor de turismo, sendo que esta possui uma unidade de negócios voltada para o
Business to Business (B2B), ou seja, focada em clientes corporativos. No decorrer deste
trabalho será promovida uma discussão de como a empresa deve se portar frente ao mercado
em relação ao setor descrito.
16
1.1 A Empresa
O trabalho é desenvolvido na Agência1 que é uma empresa de capital aberto fundada
no início de 2004 e possui cerca de 350 funcionários atualmente.
A Agência atua no setor de viagens por meio da venda de passagens aéreas, cruzeiros e
pacotes turísticos diretamente ao consumidor por seu canal de televendas e em seu portal na
internet, ou seja, a companhia é focada em Business to Consumer (B2C), caracterizando-se
por possuir uma grande quantidade de clientes e, portanto, uma ampla gama de necessidades e
expectativas. Para atender essas expectativas o portal da empresa possui um sistema de busca
que permite a seleção das companhias aéreas preferenciais do consumidor e destaca as
passagens disponíveis mais baratas para o consumidor.
Desde a sua fundação a Agência vem tendo uma participação expressiva neste
mercado, emitindo mais de um milhão de passagens aéreas e sendo uma das líderes do setor.
No final de 2009, a Agência, com a finalidade de expandir a sua área de atuação e
aumentar a sua receita, começou a atuar no setor de atendimento de clientes corporativos, ou
seja, Business to Business (B2B), que se caracteriza por uma menor quantidade de clientes,
porém cada um destes possuindo um grande volume de negócios. E, portanto, de extrema
importância a satisfação das necessidades de cada cliente, já que a perda de um deles pode
causar um grande impacto sobre a receita da companhia.
Para atender os clientes corporativos a empresa firmou uma parceria com uma
empresa que desenvolveu um software que permite a busca de vôos mais baratos online e que
possui um sistema que permite o gerenciamento das viagens das empresas, como relatórios
que apontam a economia obtida (comparando o maior preço da passagem de um determinado
vôo com o preço obtido), implantação de política de viagens (que pode impedir que o
funcionário escolha um bilhete mais caro por preferência de uma companhia) e separação de
gastos por centro de custos.
1 Nome de empresa fictício
17
Atualmente o setor de B2B tem como principais clientes empresas que fazem parte do
seu mesmo grupo (que representam mais de 70% do faturamento) e possui uma baixa
participação dentro da receita total da empresa (inferior a 5%).
1.2 Objetivo e escopo do trabalho
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise estratégica do setor de B2B da
Agência, destacando qual o posicionamento estratégico que a empresa deve tomar para
possibilitar uma melhor penetração no mercado, gerando vantagens competitivas frente a seus
concorrentes e definir como estas vantagens serão alcançadas.
Este tema foi escolhido baseado na participação do autor no setor de B2B da empresa
desde janeiro de 2010 e seu papel dentro da área, que envolve o mapeamento e melhoria de
processos, análise de resultados e auxílio à tomada de decisões da área.
1.3 Estrutura do trabalho
Este trabalho irá partir, no capítulo 2, de uma revisão teórica dos conceitos
relacionados à estratégia e sua formulação que foram discutidos durante o curso de
Engenharia de Produção e que serão utilizados para analisar o caso nos demais capítulos.
No capítulo 3 será feita uma apresentação do mercado em que a empresa Agência
encontra-se inserida atualmente, com o propósito de facilitar as análises a serem realizadas
posteriormente.
18
No capítulo 4 será descrita a empresa mais profundamente com o intuito de
demonstrar como esta funciona atualmente.
O capítulo 5 consiste na aplicação dos conceitos apresentados na revisão bibliográfica
na empresa estudada e no ambiente competitivo em que ela se situa, visando a formulação de
sua estratégia.
Por último, o trabalho é finalizado com a conclusão que busca rever o tema proposto e
resumir as análises realizadas, apontando os principais resultados obtidos.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Estratégia
O conceito moderno de estratégia surgiu durante o século XVIII na Europa.
Anteriormente a essa época existiam poucos autores que abordavam o tema além de Sun Tzu,
estrategista militar chinês e o filósofo italiano Nicolau Maquiavel. (HURST, 2000)
Neste período os estudiosos em estratégia começaram a examinar a arte dos generais
tentando criar modelos similares que fossem capazes de explicar o seu sucesso. (HURST,
2000)
No entanto estas aplicações eram limitadas para a área militar, sendo que somente na
década de 50 que o conceito de estratégia surgiu com aplicações para negócios, crescendo nas
3 décadas posteriores. (SHIMIZU; CARVALHO; LAURINDO, 2006)
A partir deste momento uma ampla gama de publicações surgiu na literatura
especializada abordando o tema e, embora exista certa convergência em seu conceito, há uma
grande diversidade em relação ao seu conteúdo e processo de formulação.
Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000) ilustram esta divergência ao separá-las em 10
escolas de pensamentos estratégicos, sendo que as três primeiras possuem caráter prescritivo,
ou seja, a estratégia é formulada através de um processo explícito e controlado, e as sete
restantes possuem caráter descritivo. A descrição dessas encontra-se a seguir.
Escola do Design: propõe um modelo de formulação de estratégia que visa atingir a
adequação entre as capacidades internas à organização (forças e fraquezas) e possíveis
acontecimentos externos a ela (ameaças e oportunidades). Essa escola é a mais
influente no processo de formulação de estratégia e sua origem pode ser atribuída aos
20
livros Leadership in Administration de Philip Selznick de 1957 e Strategy and
Structure de Alfred Chandler de 1962.
Escola do Planejamento: defende que a estratégia deveria ser realizada através de
processos formais e por planejadores qualificados, refletindo a tendência em
administração e práticas empresariais na década de 70. Teve como principal influência
o livro publicado em 1965 Corporate Strategy de Igor Ansoff.
Escola do Posicionamento: esta escola aceita a maior parte das premissas das duas
anteriores, mas diferencia-se ao impor limite sobre as estratégias que eram possíveis,
resumindo-as em poucas estratégias denominadas “genéricas”, que seriam as únicas
desejáveis em uma determinada indústria e que poderiam ser usadas para defender-se
dentro do ambiente competitivo. O principal percussor desta escola é Michael Porter,
autor de Competitive Strategy em 1980.
Escola Empreendedora: foca no processo de planejamento estratégico centralizado
em um executivo principal, baseando-se na experiência, sabedoria e intuição desse
profissional. O principal conceito ligado a escola é ligada a “visão: uma representação
mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder”.
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL; 2000, p. 98)
Escola Cognitiva: estuda a mente do estrategista, ou seja, ela busca a compreensão de
como cada indivíduo processa as informações para chegar a uma decisão. Um dos
principais autores desta escola é Herbert Simon, com sua obra Administrative
Behavior de 1947.
Escola de Aprendizado: diferentemente da Escola Empreendedora, esta não se limita
a somente uma pessoa para a formulação estratégica. A Escola de Aprendizado afirma
que quando um grupo de pessoas entende a situação em que uma empresa se encontra
e a capacidade da mesma para lidar com a situação, elas são capazes de convergir em
padrões comportamentais que funcionam.
21
Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de utilização de poder
como um processo de influência e política, com o objetivo de obter estratégias mais
favoráveis.
Escola Cultural: diferentemente da Escola do Poder, a Escola Cultural defende uma
manutenção da estabilidade da estratégia devido à influência da cultura, ou seja, este
pensamento resiste contra a idéia de mudanças estratégicas.
Escola Ambiental: diferencia-se das demais ao não considerar o ambiente
competitivo em que uma empresa se encontra como um fator e sim como um ator,
sendo este o principal agente na formulação da estratégia.
Escola de Configuração: possui dois aspectos, o das características da organização e
do ambiente em que ela se encontra (configuração) e o processo de geração de
estratégia (transformação), ou seja, esta escola descreve a estabilidade da estratégia em
determinados estados organizacionais, que é interrompida por mudanças para novos
estados.
22
Figura 1 – Formação de estratégias segundo as diferentes escolas de pensamento
(adaptado de Mintzberg e Lampel, 1999)
Para o desenvolvimento deste trabalho será abordada a Escola do Posicionamento,
utilizando das análises descritas nos próximos itens para obter vantagens competitivas frente
aos concorrentes.
23
2.2 As Cinco Forças de Porter
Segundo Porter2, o primeiro passo necessário para se desenvolver uma estratégia é
conhecer a estrutura da indústria em que atua. Para realizar esta análise, o autor aponta cinco
forças competitivas básicas presentes em todas as indústrias, independente se elas prestam
serviços ou fabricam produtos, que podem ser vistas na Figura 2.
Figura 2 – As Cinco Forças de Porter
(adaptado de Porter, 1991)
Essas forças podem se apresentar com uma maior ou menor intensidade dentro de uma
indústria, afetando a sua rentabilidade.
2 HARVARD BUSINESS SCHOOL VIDEO SERIES. Michael Porter on Competitive Strategy. Boston: Harvard
Business Review, 1988.
24
A seguir encontra-se uma descrição de cada uma das cinco forças apresentadas.
2.2.1 Entrantes Potenciais
Segundo Porter (1991), empresas que iniciam as suas operações em uma indústria
trazem consigo uma nova capacidade, um desejo de obter uma parcela do mercado e recursos.
Conseqüentemente, os preços exercidos podem se reduzir ou os custos das empresas que
atuam no mercado atualmente podem aumentar, diminuindo a rentabilidade. A medição da
ameaça de entrada em um determinado mercado é dada pela existência de barreiras de entrada
na indústria.
Porter (1991) identifica seis principais barreiras de entrada:
Economias de escala: ocorrem quando o custo unitário de um produto se reduz à
medida que o volume total produzido por período aumenta. Essa barreira obriga o
novo entrante a iniciar as suas operações em uma larga escala, estando sujeito a
retaliação por parte das concorrentes ou ingressar no mercado em uma escala menor,
porém sofrendo desvantagens em relação ao custo do produto
Diferenciação do produto: as empresas que já se situam no mercado possuem uma
identificação de marca e lealdade frente aos clientes. Ao ingressar no mercado é
necessário superar estes vínculos, ocasionando em altos investimentos em marketing,
publicidade e serviços ao consumidor o que pode resultar em prejuízos iniciais.
Necessidade de capital: em indústrias onde existe uma exigência de um alto nível de
investimento, como as instalações de produção, pesquisa e desenvolvimento de
produtos e crédito ao consumidor, é criada uma barreira de entrada.
25
Desvantagens de custo independentes da escala: empresas estabelecidas podem
possuir vantagens de custo em relação às ingressantes independente do volume
produzido. Por exemplo, uma empresa pode ter processos mais eficientes devido a sua
experiência ou por possuir uma tecnologia própria.
Acesso aos canais de distribuição: como os canais de distribuição já são atendidos
pelas empresas estabelecidas, o ingressante deve convencer os canais a aceitarem o
seu produto através de esforços de vendas que envolvem descontos e promoções,
reduzindo a sua rentabilidade ou até criar um novo canal de distribuição caso essa
barreira for muito alta.
Políticas Governamentais: o governo pode impactar um determinado mercado,
dificultando o ingresso em um determinado setor. A exigência de licenciamentos e a
restrição à matéria-prima são exemplos que podem ser dados.
Além das barreiras de entrada, a reação dos concorrentes existentes a uma nova
entrada também influenciarão a ameaça de entrada. Caso já exista um histórico de vigorosas
retaliações ou o crescimento do setor é muito baixo e os concorrentes atuais estão dispostos a
reduzir os preços para manter sua parcela de mercado, os potenciais ingressantes podem ser
dissuadidos a não entrar em um determinado mercado. (PORTER, 1991)
2.2.2 Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria ocorre através de manobras que
buscam um melhor posicionamento no mercado, com o uso de táticas de concorrência de
26
preço, publicidade, criação de novos produtos e oferecimento de mais serviços. (PORTER,
1991)
A intensidade em que essas manobras ocorrem caracteriza a rivalidade das empresas
em um setor, sendo que uma alta rivalidade está ligada aos seguintes fatores:
Concorrentes numerosos e equilibrados em tamanho e recursos disponíveis
Crescimento lento da indústria, causando disputas entre as empresas por uma maior
parcela do mercado
Custos fixos ou de armazenamento altos, criando pressões para a satisfação da
capacidade e para a redução do nível de estoques através de redução de preços
Ausência de diferenciação ou custos de mudança, que levam a uma intensa
concorrência de preços
Capacidade aumentada em grandes incrementos, o que pode desestabilizar o equilíbrio
de oferta e demanda da indústria
Empresas que atuam no setor possuem visões diferentes quanto à estratégias, origens e
maneiras de competir no mercado
Presença de altas barreiras de saída, que mantém as empresas dentro de um setor por
um período maior, mesmo obtendo retornos financeiros insatisfatórios
27
2.2.3 Produtos substitutos
Os produtos e serviços substitutos são aqueles capazes de realizar a mesma função que
os produtos e serviços da indústria. A existência destes produtos limita o potencial de retorno
de um mercado ao estabelecer um teto nos preços que podem ser exercidos na indústria.
Quanto mais atraentes os produtos substitutos em relação a suas características como
preço, desempenho e qualidade, menor é a rentabilidade.
Porter (1991) destaca que os produtos substitutos que exigem maior atenção são os
sujeitos a tendências de melhoria de seu trade-off do preço por desempenho com o produto da
indústria, ou seja, produtos que futuramente podem ter uma redução de preço e/ou uma
melhoria de performance, aumentando sua atratividade. Esse aspecto se agrava no caso das
empresas fabricantes dos substitutos estarem em uma indústria com altas margens de lucro, já
que caso haja um acirramento da concorrência, há a possibilidade de uma redução de preços
maior.
2.2.4 Poder de barganha dos compradores
Os compradores podem influenciar uma indústria ao exigir preços menores e/ou
produtos com uma maior qualidade, jogando os concorrentes uns contra os outros e reduzindo
a rentabilidade da indústria.
O poder de barganha dos compradores é alto ao apresentar estas características:
28
Grupo de compradores concentrado ou compra de grande volume em relação às
vendas do vendedor. Este poder é ainda maior em casos em que a indústria possui
custos fixos altos e, portanto, existe um interesse em manter a capacidade preenchida
Custos dos produtos adquiridos são significativos em relação aos custos totais dos
compradores, o que torna o comprador mais sensível ao preço e aumenta a sua
disposição para encontrar produtos nas características desejadas em relação a preço e
qualidade
Produtos padronizados ou não diferenciados, o que amplia a quantidade possível de
fornecedores, acirrando a competição
Baixo custo de mudança de fornecedores
Baixos lucros dos clientes, o que aumenta a pressão pela redução de seus custos
Compradores são uma ameaça de integração para trás, existindo a possibilidade da
fabricação própria dos produtos
Produto não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador
Acesso total a informação, como demanda e custo dos fornecedores
2.2.5 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer a sua influência sobre a indústria através do aumento
dos preços e/ou redução da qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. Portanto um
fornecedor com alto poder de barganha pode reduzir o lucro de uma indústria que não possui
a capacidade de repassar o aumento dos custos a seus consumidores.
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:
29
O setor é dominado por poucas empresas e possui uma maior concentração que a
indústria para a qual vende seus produtos e serviços
Não existe uma concorrência com outros produtos substitutos
A indústria não é um comprador importante para os fornecedores, tendo baixa
representatividade em suas vendas
O produto oferecido é essencial para o negócio do comprador
O produto oferecido é diferenciado ou existem custos de mudança, o que reduz a
possibilidade por parte do comprador de jogar as empresas uma contra as outras
Fornecedores são uma ameaça de integração para frente
2.3 Estratégias Competitivas Genéricas
Para Porter3, uma empresa deve possuir uma vantagem competitiva sustentável para
superar os seus concorrentes. Essa vantagem competitiva é algo que a empresa pode fazer
melhor que seus rivais, podendo ser obtida através de um custo menor ou de diferenciação de
seu produto ou serviço. Outro fator que deve ser considerado pela companhia é como deseja
atuar no mercado, definindo se irá atuar de uma forma mais restrita, visando um segmento
específico, ou se irá atuar de forma mais ampla.
3 HARVARD BUSINESS SCHOOL VIDEO SERIES. Michael Porter on Competitive Strategy. Boston: Harvard
Business Review, 1988.
30
A combinação dos fatores descritos gera quatro estratégias competitivas genéricas
possíveis que uma empresa pode ter. Elas são diferenciação, liderança em custo, enfoque em
custo e enfoque em diferenciação como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3 – Estratégias competitivas genéricas
(adaptado de Porter, 1991)
As estratégias genéricas são métodos viáveis de posicionar a empresa dentro de uma
indústria com a finalidade de lidar com as cinco forças competitivas. Caso uma empresa não
consiga focar a sua estratégia em uma destas direções ela não atingirá uma vantagem
competitiva e terá os seus lucros reduzidos, sendo obrigada a reduzir as suas margens para
não perder clientes que compram em grandes volumes e exigem preços mais baixos e não
conseguindo competir com os seus concorrentes que estabeleceram uma diferenciação em seu
produto. Portanto, o pior posicionamento possível de uma empresa é o “meio-termo”.
(PORTER, 1991)
31
Para se aprofundar sobre o assunto a seguir apresenta-se uma descrição destas
estratégias genéricas.
2.3.1 Liderança em custo
Essa estratégia consiste em atingir a liderança de custos no mercado por meio de um
conjunto de políticas com este fim. Uma empresa que adota a estratégia de liderança em custo
deve realizar um controle rígido de suas despesas, reduzindo gastos em pesquisa e
desenvolvimento, publicidade, assistência técnica e forças de vendas por exemplo. Além
disso, deve construir instalações em escala eficiente e buscar ganhos obtidos através da
experiência. (PORTER, 1991)
Este posicionamento estratégico possibilita a defesa da empresa frente às forças
competitivas. O seu custo menor possibilita a obtenção de retornos depois que seus
concorrentes tenham reduzidos seus lucros devido à competição (rivalidade entre
concorrentes). O custo menor também diminui o poder de barganha dos consumidores, os
quais somente podem exigir a redução de preços até o nível do concorrente mais eficiente.
Além disso, aumenta a flexibilidade da empresa em lidar com aumento de preços de matéria-
prima, gera barreiras de entradas para novos competidores e melhora o posicionamento da
empresa em relação aos produtos substitutos.
Para atingir este posicionamento de mercado, porém, existem algumas dificuldades,
como a necessidade de uma alta parcela de mercado e de volume de produção para obter
ganhos de escala, investimentos altos em equipamentos para manter a produção a mais
eficiente possível e prejuízos iniciais devido a gastos voltados ao estabelecimento de sua
parcela de mercado.
A Figura 4, a seguir, mostra resumidamente os recursos e habilidades necessárias para
a adoção da estratégia de liderança em custo, assim como os requisitos organizacionais para a
empresa.
32
Figura 4 – Recursos e requisitos da estratégia de Liderança em custo
(adaptado de Porter, 1991)
Os riscos associados a essa estratégia segundo Porter (1991) são:
Mudança tecnológica que anule o investimento realizado
Custo baixo de aprendizado para os concorrentes por meio de imitação ou
investimento em instalações
Aumento de custos que diminuem a capacidade da empresa e manter o diferencial em
custo suficiente para contrabalancear a marca, qualidade ou outra forma de
diferenciação de outros produtos
Incapacidade de enxergar alterações necessárias no produto ou no marketing devido ao
foco no custo
33
2.3.2 Diferenciação
Essa estratégia se foca na criação de um produto ou serviço que seja considerado único
dentro da indústria, diferenciando o produto ou serviço oferecido pela empresa. Essa
diferenciação pode assumir diversas formas: marca associada ao produto, tecnologia, serviços
adicionais oferecidos, entre outros. É importante ressaltar que os custos não podem ser
ignorados nesta estratégia, apesar de não ser seu objetivo primário. (PORTER, 1991)
Esse posicionamento permite lidar com as forças estratégicas ao isolar a empresa
frente aos seus concorrentes devido à lealdade de seus clientes, que também impõe uma
barreira de entrada a novos entrantes, as maiores margens de lucro da empresa também
permitem lidar com um possível poder dos fornecedores e a diferenciação dos produtos reduz
o poder dos consumidores ao tirar-lhes alternativas de comparação do produto, diminuindo
desta forma a sua sensibilidade ao preço.
Esta estratégia geralmente dificulta a obtenção de uma alta parcela de mercado e para
atingir o estado de diferenciação a empresa estará usualmente fazendo um trade-off com a
posição de custo devido à necessidade de investimentos altos em pesquisa e desenvolvimento,
projeto do produto, materiais com uma maior qualidade ou serviços adicionais ao consumidor.
A Figura 5, a seguir, mostra resumidamente os recursos e habilidades necessárias para
a adoção da estratégia de diferenciação, assim como os requisitos organizacionais para a
empresa.
34
Figura 5 – Recursos e requisitos da estratégia de Diferenciação
(adaptado de Porter, 1991)
Segundo Porter (1991), os riscos associados à adoção desta estratégia são:
Diferencial de custo entre os concorrentes e a empresa torna-se muito grande para
manter a lealdade dos clientes
Redução da necessidade dos consumidores em relação ao fator de diferenciação
Diminuição da diferença percebida devido à imitação
2.3.3 Enfoque
Para Porter (1991), esta estratégia competitiva genérica visa focar a empresa em um
determinado grupo de compradores, segmento de produtos ou mercado geográfico, atendendo
35
este grupo de uma maneira mais eficiente ou eficaz que os concorrentes que estão fazendo de
maneira ampla. Portanto a empresa destaca-se ao satisfazer melhor as necessidades de seus
clientes, sejam estas por custo (enfoque em custo) ou estas por diferenciação (enfoque em
diferenciação).
A adoção desta estratégia permite lidar com as forças competitivas as quais a indústria
é submetida, seja adotado o enfoque em custo ou o enfoque em diferenciação, devido aos
motivos expostos nos dois itens anteriores.
A Figura 6 abaixo apresenta os recursos e habilidades necessárias para a adoção da
estratégia de enfoque, assim como os requisitos organizacionais para a empresa.
Figura 6 – Recursos e requisitos da estratégia de Enfoque
(adaptado de Porter, 1991)
Os riscos associados à adoção desta estratégia são:
Concorrentes encontram outros mercados dentro do alvo estratégico, tirando o foco da
empresa
36
Redução das diferenças entre os produtos ou serviços entre o alvo estratégico e o
mercado
Diferencial de custos entre os concorrentes que atuam na indústria inteira e a empresa
aumenta, eliminando as vantagens de atender um segmento menor ou a diferenciação
trazida por essa estratégia
2.4 Análise SWOT
A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) é um modelo
amplamente disseminado no mundo corporativo com o propósito de auxiliar na formulação e
planejamento estratégico de uma empresa.
Esse modelo é dividido em uma análise interna, observando as características da
própria organização através de suas forças (Strengths) e fraquezas (Weaknesses) e uma análise
do ambiente externo, observando as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
O propósito desta análise é reconhecer as limitações da organização, maximizando os
seus pontos fortes ao mesmo tempo em que monitora as ameaças e oportunidades do ambiente
externo. (SHIMIZU; CARVALHO; LAURINDO, 2006)
37
Figura 7 – Matriz SWOT
2.4.1 Forças (Strengths)
As forças consistem nos recursos e competências de uma empresa que podem gerar
vantagens em relação aos seus competidores. Podem ser citados como exemplos:
Marca reconhecida
Alta parcela de mercado
Localização favorável
Detenção de patente
38
2.4.2 Fraquezas (Weaknesses)
As fraquezas consistem no oposto das forças, ou seja, são os aspectos em que a
empresa possui desvantagens em relação a seus concorrentes. Podemos destacar como
fraquezas:
Dificuldade de acesso aos insumos ou recursos naturais
Custos fixos elevados
Marca pouco reconhecida
Reputação negativa da empresa no mercado
2.4.3 Oportunidades (Opportunities)
Oportunidades são fatos que ocorrem no mercado, fora do controle da empresa,
capazes de beneficiá-la, proporcionando um aumento na rentabilidade da empresa ou um
fortalecimento dentro da indústria. É importante ressaltar que as oportunidades são
características do ambiente externo da indústria como um todo, ou seja, são comuns a todas as
empresas que se localizam em um determinado mercado.
Podemos citar como exemplos de oportunidades:
Alta taxa de crescimento do mercado
39
Uso de novas tecnologias
Aumento da renda dos clientes e, portanto, da demanda
Alteração de legislação
2.4.4 Ameaças (Threats)
As ameaças são o oposto das oportunidades, portanto são fatos que ocorrem no
ambiente competitivo que podem prejudicar as operações de uma empresa. Como as
oportunidades, as ameaças são comuns a todas as empresas em uma indústria e estão fora de
seu controle.
Algumas possíveis ameaças são:
Regulamentação mais rigorosa do setor
Baixa taxa de crescimento do mercado
Desenvolvimento de produtos substitutos com melhor índice de preço-desempenho
40
41
3 AMBIENTE COMPETITIVO
Este capítulo tem como finalidade apresentar um panorama sobre o mercado de
viagens corporativas, seu funcionamento e tendências. Para tal, será feita uma breve descrição
desta indústria, apresentando informações para ilustrar o seu crescimento nos últimos anos e a
sua importância na economia brasileira.
Esse estudo servirá de base para a avaliação das forças competitivas do setor que será
realizada posteriormente.
3.1 Visão Geral
Segundo a Associação Brasileira dos Gestores de Eventos e Viagens Corporativas
(Abgev), viagens de negócios são “viagens individuais ou coletivas, feitas freqüentemente por
profissionais liberais, funcionários, terceiros ou convidados de empresas e pagas por um
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), com objetivos profissionais ou decorrentes dos
mesmos”. Podemos citar como exemplos a participação em eventos e convenções,
treinamentos, busca por novos negócios e visitas às sedes da empresa em outras localidades.
Atualmente esse mercado possui grande importância no setor de turismo no país,
sendo responsável por 54,94% de todo faturamento desse setor em 2009.
42
3.1.1 Concorrentes
As empresas que concorrem diretamente neste setor são as Travel Management
Companies (TMCs). Elas têm o papel de intermediárias entre os fornecedores de viagens e
turismo, como companhias aéreas, hotéis e locadoras de automóveis, e empresas, realizando a
cotação, reserva e emissão de bilhetes. Além disso, as TMCs oferecem serviços adicionais
para as corporações, que variam de acordo com o tipo de segmento de clientes que elas
priorizam (este assunto será abordado mais profundamente no próximo item).
Indiretamente também existe a concorrência com as agências de viagens,
principalmente as que fornecem seus serviços online. Elas são utilizadas como canal de
compra usualmente por empresas de menor porte que não possuem despesas regulares ou que
possuem um baixíssimo volume de viagens.
3.1.2 Clientes
O mercado de viagens de negócios pode ser divido de forma ampla em dois segmentos
de clientes. Esses clientes se diferenciam pelo volume gasto em viagens e suas necessidades.
Pequenas e médias empresas
As pequenas e médias empresas geralmente procuram as TMCs com o objetivo de
possibilitar o acesso a tarifas negociadas e reduzir as suas despesas com viagens. Dessa
forma, possuem uma menor exigência em relação aos serviços prestados, precisando da
43
aplicação de políticas de viagens muito simples (quando possuem uma) e de relatórios
padronizados de suas despesas e gastos com suas viagens.
A maior parte das TMCs foca as suas atividades nesse segmento devido a essa menor
cobrança por parte dos clientes e da infraestrutura necessária para atendê-los, que não exige
altos investimentos.
O modelo de negócios mais comum corresponde àquele em que não existe uma
cobrança direta dos clientes pelos serviços, sendo a receita das TMCs provinda das comissões
pagas pelos fornecedores pelos bilhetes e reservas realizadas. É importante ressaltar que
algumas TMCs, principalmente as menores, para compensar seu poder de negociação
reduzido frente aos fornecedores, realizam o repasse de parte dessa comissão para seus
clientes.
Grandes empresas
As empresas de grande porte buscam as TMCs exigindo:
Serviços consistentes em uma região, país ou até globalmente
Aplicação de políticas de viagens
Gerenciamento e manutenção de perfis de viajantes
Gerenciamento de despesas, relatório e estatísticas personalizados de acordo com suas
necessidades
Serviço de atendimento aos usuários da empresa para solução de problemas técnicos e
esclarecimento de dúvidas quando necessário
44
Ferramenta de Self-booking, que permite a consulta, reserva e emissão de bilhetes de
forma simples, sem a necessidade de interferência por parte das TMCs
Integração com seus sistemas, como o ERP
Portanto podemos concluir que essas empresas têm como principal objetivo a
otimização de suas despesas de viagens.
As TMCs que prestam serviços nesse segmento precisam arcar com altos
investimentos relacionados a treinamento de profissionais, tecnologia, serviços em aeroportos,
entre outros.
O modelo de negócios utilizado com essas companhias é o de taxa de serviço
(conhecido como fee), onde toda a comissão recebida pela TMC dos fornecedores é repassada
a seu cliente e é cobrado um valor referente ao serviço prestado, ou seja, com esse modelo
quem paga o serviço efetivamente realizado é o consumidor/cliente final ao invés dos
fornecedores.
3.2 Desempenho recente no Brasil
Em 2009 a indústria de viagens corporativas foi responsável pela movimentação de R$
32,06 bilhões e obteve um faturamento de R$ 17,61 bilhões, o que representou um aumento
de 0,87% em relação ao ano anterior segundo os Indicadores Econômicos das Viagens
Corporativas (IEVC), índice desenvolvido com apoio da ABGEV, como pode ser visto no
Gráfico 1.
45
Gráfico 1 – Faturamento do mercado de viagens corporativas
(Fonte: ABGEV)
A maior parte do faturamento do setor é referente ao transporte aéreo, que representou
50,6% do total em 2009. A hospedagem ficou em segundo lugar com 37,2% e a locação de
automóveis em terceiro com 5,7%. A Tabela 1 ilustra esses valores nos últimos três anos.
Tabela 1 – Faturamento do mercado de viagens corporativas por segmento
(Fonte: ABGEV)
16,35
17,4617,61
15
16
17
18
2007 2008 2009
Bilh
õe
s
Faturamento do setor
Transporte Aéreo HospedagemLocação de
automóveis
2007 8,58 5,42 0,89
2008 9,15 6,24 0,98
2009 8,92 6,55 1,00
Faturamento (em bilhões)
Ano
46
O aumento discreto no setor em 2009 foi atípico, sendo que o crescimento usualmente
fica localizado na faixa de 6 a 7% ao ano. Ele pode ser justificado por uma combinação de
fatores apresentados a seguir.
Redução acentuada das tarifas aéreas
A competição acirrada no setor de transporte aéreo não é algo novo no mercado. Os
altos custos fixos das companhias aéreas provindos das aeronaves, a baixa fidelidade dos seus
consumidores e dificuldade de diferenciação de serviço são somente alguns dos fatores que
vêm causando as reduções de preços.
Segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), em 2008 o preço médio de
um bilhete em rotas nacionais era de R$ 417,74, enquanto o preço pago por quilômetro voado
era de R$ 0, 61776. Já em 2009 o preço médio cobrado foi de R$ 321,28, o que representa
uma queda de 23,1% em relação a 2008. Se observarmos a partir do preço por quilômetro
voado, a queda foi de 22,8%, chegando ao patamar de R$ 0, 47682.
Gripe suína
O surto da gripe suína causada pelo vírus influenza A (H1N1) teve início no México
nos primeiros meses de 2009 e devido às viagens aéreas tomou proporções globais, atingindo
o ápice em junho, quando a Organização Mundial de Saúde aumentou o nível de ameaça da
doença para pandemia (nível máximo da escala).
As empresas reagiram a esse acontecimento através da redução ou até suspensão das
viagens internacionais (principalmente para os países com maior número de casos da doença).
47
Crise econômica mundial
No final de 2008 houve um agravamento da crise econômica, o que levou a uma
reestruturação dos gastos das empresas para o ano seguinte. Somente viagens consideradas de
extrema necessidade foram realizadas, o que levou a uma redução de seu volume total, houve
uma preferência por bilhetes de classe econômica em detrimento dos de classe executiva
(principalmente para os funcionários situados em uma posição mais alta na hierarquia da
empresa, como os diretores) e foi realizado um reposicionamento quanto a eventos e
convenções corporativas.
3.3 Tendências do mercado
Após essa breve apresentação do setor cabe apresentar as modificações que estão
ocorrendo dentro do mercado de viagens corporativas.
3.3.1 Redução das comissões pagas pelas companhias aéreas
As empresas aéreas, nos últimos tempos, têm buscado reduzir seus custos. Como
cerca de metade desses são relacionados ao preço do combustível e, portanto, fora de controle
das companhias, elas tendem a focar seus esforços em todas as demais áreas para cortar
gastos. Investimentos em automação (check-in online, por exemplo), que diminuem a
necessidade de pessoas empregadas, redução de serviços oferecidos e também gastos com as
comissões pagas para as agências são as principais estratégias adotadas.
48
Como pode ser visto no Gráfico 2, em 2000 no Brasil, a comissão paga as agências era
de 14%. Já em 2008 esse valor caiu mais que a metade, alcançando a taxa de 6%.
Gráfico 2 – Queda das comissões as agências na América Latina
(Fonte: adaptado de Hermes Management Consulting)
3.3.2 Mudança no comportamento de empresas de médio porte
É possível observar uma alteração no perfil dos clientes de médio porte no Brasil. Eles
estão começando a se aproximar do perfil das grandes empresas, exigindo das TMCs sistemas
de gerenciamento que permitam uma análise de seus gastos com viagens na totalidade, ao
invés da busca pelo bilhete mais barato.
Essas empresas também começam a demandar de seus fornecedores uma maior
quantidade de serviços, como sistemas de self-booking para facilitar o processo de cotação e
reserva das viagens e também serviços de atendimento 24 horas, bem como disponibilidade
de serviços no aeroporto para oferecer um maior conforto aos viajantes da empresa.
49
3.3.3 Busca por alternativas para substituir as viagens
A crise econômica fez com que as empresas revissem seus custos, buscando
alternativas menos custosas que pudessem suprir as necessidades que possuíam em relação às
viagens. Nesse cenário a áudio e a videoconferência surgiram como opções de serviços
substitutos e vêm ganhando mais espaço no mercado corporativo.
50
51
4 A EMPRESA
Como exposto anteriormente, a empresa Agência atua no setor de turismo vendendo
passagens aéreas, cruzeiros e pacotes turísticos por seu setor de televendas e seu portal da
internet desde 2004, sendo uma das mais importantes empresas no setor de B2C dentro do
país nesse mercado. Atualmente é responsável pela emissão de mais de R$ 1 milhão de
passagens aéreas diariamente e faz parte de um grupo de empresas líder no comércio
eletrônico no Brasil.
Em setembro de 2009 iniciou-se um processo de diversificação da empresa com a
formação de um novo setor: o B2B. Ele foi implementado com o objetivo de atender clientes
corporativos de pequeno e médio porte em suas viagens de negócios.
Esse setor da empresa conta com 10 funcionários, como pode ser observado no
organograma a seguir, onde quatro são dedicados exclusivamente ao atendimento às empresas
do próprio grupo.
Figura 8 – Organograma do setor de B2B
52
Para possibilitar a prestação desse serviço a Agência contratou o Reserve, uma
empresa que desenvolveu um software de mesmo nome que permite o gerenciamento de
viagens corporativas. Ele será descrito no próximo item.
4.1 Serviços prestados
O sistema Reserve é uma ferramenta online que permite aos clientes da Agência:
Realizar buscas das tarifas disponíveis de viagens e de hotéis no território brasileiro,
dando destaque àquelas de menor preço e expondo todas as companhias aéreas em
uma única tela (ver Figura 9 a seguir)
Sistema de self-booking, que permite a emissão dos bilhetes e reserva de hotéis de
forma simples e rápida online
Possibilidade de aplicação de política de viagens da empresa, se ela possuir uma
Módulo de aprovação eletrônica, ou seja, um funcionário não será capaz de emitir uma
passagem sem o conhecimento do responsável por viagens indicado pela empresa
Histórico de gastos em viagens
Marcação de assento do avião online
Relatórios gerenciais por centro de custos, de desvios de política, de economia obtida,
comparando o valor do bilhete comprado com a tarifa referência do vôo (de maior
preço), entre outros (ver a Figura 10 a seguir)
53
Figura 9 – Tela do Reserve de tarifas disponíveis
(Fonte: Reserve)
Figura 10 – Exemplo de relatório gerencial
(Fonte: Reserve)
54
Atualmente a empresa não oferece nenhum tipo de serviço adicional além daqueles
disponibilizados por meio do software Reserve.
4.2 Clientes
Os clientes do setor de B2B da Agência são formados por algumas empresas do grupo
do qual faz parte, tendo uma alta representatividade dentro do setor (superior a 70% do
faturamento total) e por poucas empresas de pequeno porte que não possuem muitos gastos
regulares com viagens (valor inferior a R$ 10.000 por mês). O Gráfico 3 ilustra a participação
das empresas no faturamento do setor em setembro (empresas A e B pertencem ao grupo).
Gráfico 3 – Participação das empresas no faturamento do setor de B2B
53%
24%
6%
4%
4%
2%7%
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
Outras
55
O Gráfico 4 a seguir mostra o desempenho do setor no ano com relação a suas metas
(os valores foram multiplicados por um fator K).
Gráfico 4 – Desempenho do setor de B2B em 2010
Como pode ser observado no gráfico, a unidade de negócios de B2B vem
apresentando dificuldade para cumprir as metas estabelecidas. Esse fato ocorre principalmente
pelo posicionamento estratégico atual da empresa que será discutido a seguir.
4.3 Posicionamento estratégico da empresa
50%43%
115%
86% 87%
73%
59%
51%
76%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
Efetuada Meta Atingida
56
O B2B não possui uma área dedicada à negociação de tarifas corporativas, ou seja, os
valores que as empresas clientes buscam através do Reserve são as mesmas que as disponíveis
para as pessoas físicas no seu site, com a única diferença que no B2B não é cobrada uma taxa
extra de serviço de 2%, como é feito no B2C.
O modelo de negócios atual não cobra taxas de serviço do cliente diretamente,
trabalhando com as comissões recebidas pelas companhias aéreas, hotéis e locadoras de
automóveis. No entanto, não existe repasse dessa comissão para os clientes, como
normalmente ocorre com TMCs que utilizam esse modelo.
Como agravante, a empresa não consegue criar uma diferenciação frente aos seus
concorrentes que oferecem mais serviços, como atendimento emergencial 24 horas e serviços
de atendimento no aeroporto, o que dificulta a sua captação de clientes de médio porte, uma
vez que estes vêm aumentando suas exigências quanto ao nível de serviço.
A Agência, portanto, não possui uma direção específica de sua estratégia, estando
posicionada no que Porter (1991) descreve como o “meio-termo”, uma região de risco que
garante à empresa uma baixa rentabilidade, como pode ser visto na Figura 11.
Figura 11 – Posicionamento estratégico atual da empresa
57
5 ANÁLISE ESTRATÉGICA
A partir dos dados apresentados sobre a indústria e da empresa em questão, será
elaborada a estratégia a ser adotada. Primeiramente será feita uma análise do mercado como
um todo, observando as forças competitivas que se encontram em maior intensidade e após
isso, será feito um estudo focado na Agência através do modelo SWOT e da determinação do
posicionamento estratégico a ser tomado por ela.
5.1 Cinco Forças Competitivas de Porter
5.1.1 Entrantes Potenciais
Para analisar a ameaça que os entrantes potenciais podem trazer a um determinado
segmento é necessário identificar as barreiras de entrada existentes (ou não) no setor.
Economias de escala: para adentrar no setor não é necessária uma grande escala por
parte dos novos concorrentes, sendo a maioria das TMCs composta por empresas de
menor porte. Logo essa barreira não é expressiva.
Diferenciação do produto: no mercado de viagens corporativas não existe um
serviço altamente diferenciado que possibilitaria a criação de vínculos de lealdade
entre os clientes.
58
Necessidade de capital: para abrir uma agência de turismo é necessário um capital de
integralização mínimo de US$20.000 exigido pelo Sindicato Nacional de Empresas
Aéreas (SNEA)4, não necessitando um investimento inicial muito alto.
Desvantagens de custo independentes da escala: devido à fragmentação de
conteúdo das companhias aéreas existente no país, essa barreira é significativa, pois
uma empresa necessita de conhecimentos de tecnologia para superá-la. Caso contrário,
ela estará sujeita a custos operacionais mais elevados em comparação com os
concorrentes.
Acesso aos canais de distribuição: essa barreira é pouco significativa dentro do
mercado. Basta possuir os registros necessários para a abertura de uma agência de
viagens para obter esse acesso.
Políticas governamentais: a regulamentação e registros exigidos pelo governo
brasileiro não é muito grande. Para exercer essa atividade basta possuir os registros
necessários para a abertura de uma empresa de qualquer natureza (como o CNPJ) e
registros adicionais na Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), no SNEA, no
Sindicato das Empresas de Turismo (SINDTUR), na Associação Brasileira de
Agências de Viagens (ABAV) e na International Air Travel Association (IATA) para
possibilitar o acesso a passagens internacionais.
Como podemos observar o mercado não possui barreiras de entradas significativas e,
portanto, a entrada de novos competidores é simples. Porém é importante ressaltar que como
o mercado é altamente fragmentado (em 2009 existiam 11.676 agências de turismo registradas
no Ministério de Turismo5), a chance de surgir novos ingressantes que afetem a estrutura do
setor é muito baixa. Logo, a ameaça de novos ingressantes é baixa.
4 Dados obtidos em http://www.snea.com.br/cadastro/C1.pdf
5 Ministério do Turismo. Estatísticas básicas de turismo – Brasil 2004 a 2009. Brasília, 2010.
59
5.1.2 Rivalidade entre concorrentes
Empresas de pequeno e médio porte
As empresas que prestam seus serviços para pequenas e médias organizações são
numerosas e os custos de mudança de fornecedores para esses clientes são muito baixos, o
que aumenta a rivalidade entre as empresas do setor. Porém como as margens de lucro são
pequenas, não é possível uma competição acirrada de preços entre as TMCs.
Outros fatores que também influenciam a baixa competitividade é a alta taxa de
crescimento do mercado, a ausência de custos fixos altos e de barreiras de saída elevadas.
Empresas de grande porte
As TMCs de maior porte são menos numerosas, bem equilibradas e, devido ao seu
maior volume de negócios, tem recursos para uma competição mais acirrada de preços e
serviços.
Devido aos fatos explicitados, classificamos a força competitiva Rivalidade entre
concorrentes como média.
60
5.1.3 Produtos substitutos
O mercado de viagens de negócios vem sofrendo com a crescente ameaça de outra
indústria: o setor de telecomunicações. Áudio e videoconferências vêm ganhando mais espaço
dentro do mundo corporativo na atualidade, permitindo a conexão entre usuários em
diferentes pontos do globo de uma maneira quase instantânea.
O seu custo reduzido frente ao gerado pelo deslocamento físico dos profissionais por
meio de viagens, principalmente após o período de recessão econômica, aumentaram a
atratividade do setor. Além disso, o surgimento de novas tecnologias simplificou o seu uso e
reduziu o investimento necessário para a sua instalação em uma empresa, o que, combinado
com a maior disponibilidade de serviços de internet de banda larga no país a tarifas acessíveis,
também permitiu a entrada dessa tecnologia em empresas de menor porte.
A crescente preocupação com o desenvolvimento sustentável é outro fator que vem
impulsionando o uso de áudio e videoconferências nas empresas. Esta tecnologia,
diferentemente do transporte aéreo, não tem um impacto sobre o meio ambiente, enquanto
este último é responsável pela emissão de toneladas de gás carbônico todos os anos.
Assim, pode-se concluir que a força relacionada aos produtos substitutos no mercado
de viagens corporativas é muito forte e eles podem limitar o crescimento do setor no futuro.
61
5.1.4 Poder de barganha dos compradores
Empresas de pequeno e médio porte
Elas têm um baixo volume de compras, porém o custo de mudança de fornecedores é
muito baixo. Em alguns casos, trabalham com diversas TMCs ao mesmo tempo e fazem
cotações em cada uma dessas para escolher a de menor preço.
Empresas de grande porte
A situação dessas empresas é contrária àquela das de pequeno e médio porte, já que
possuem um alto volume de compras significativo dentro das receitas das TMCs. Enfrentam,
entretanto, custos de mudança altos devido à integração de seus sistemas com seus
fornecedores (como as ferramentas de self-booking e o ERP).
Através dessas informações podemos concluir que o poder de barganha dos clientes é
alto.
5.1.5 Poder de barganhas dos fornecedores
Tal como discutido anteriormente, os principais fornecedores do setor são os de
transporte aéreo e os de hospedagem.
62
Os primeiros encontram-se em um segmento altamente concentrado, onde as duas
principais companhias do país concentram mais de 80% do mercado6, cenário completamente
oposto em relação às TMCs que estão em um setor altamente fragmentado. Além disso, as
TMCs têm uma alta dependência desses fornecedores para exercer suas atividades e, na
maioria dos casos, não apresentam um volume que afete significativamente as vendas das
companhias aéreas.
Esses fatores contribuem para a existência de um enorme poder de barganha das
empresas de transporte aéreo sobre as TMCs, fato que já foi demonstrado através da redução
de comissões por bilhete emitido para viagens internacionais. Outro aspecto refere-se à
imposição da cobrança da taxa DU (de repasse a terceiros) no valor de 10% do bilhete para
viagens domésticas quando os passageiros compram as suas passagens no balcão da
companhia aérea ou com agências (e que não é cobrada caso o cliente compre diretamente do
site da empresa aérea).
Em contrapartida, os fornecedores de hospedagem apresentam uma realidade diferente
daquela das companhias aéreas. Eles estão em uma indústria tão fragmentada quanto as TMCs
e têm um volume de vendas significativo associado a elas, assim como as TMCs têm em
relação aos hotéis. Pode-se, portanto, concluir que existe uma relação de interdependência
entre os compradores e os fornecedores neste caso.
A partir das informações discutidas acima, é possível observar que a força competitiva
relacionada ao poder de barganha dos fornecedores é significativa dentro da indústria.
5.1.6 Considerações finais sobre as Forças Competitivas
Esse item analisou as forças competitivas presentes na indústria, obtendo os resultados
mostrados na Figura 13.
6 Dados obtidos da Folha de São Paulo do dia 03 de outubro
63
Figura 12 – Forças competitivas para o setor de B2B
Das forças presentes no setor, as que têm maior relevância são o poder de barganha
dos compradores e fornecedores e a ameaça dos produtos/serviços substitutos. A ameaça de
novos entrantes é fraca devido à fragmentação do mercado e a rivalidade entre os
concorrentes pode ser caracterizada como uma força de intensidade média.
64
5.2 Análise SWOT
5.2.1 Forças
Imagem da empresa
A Agência é uma das líderes em vendas de passagens aéreas em seu portal na internet,
o que a diferencia perante o mercado de viagens e facilita a captação de novos clientes para o
setor de B2B.
Recursos Financeiros
A Agência faz parte de um grupo de empresas que são líderes no setor de ecommerce
brasileiro e por isso tem um maior acesso a recursos financeiros para realizar investimentos.
5.2.2 Fraquezas
Baixa participação no mercado
Os principais clientes da empresa atualmente são as que pertencem ao mesmo grupo,
que representam mais de 70% do faturamento do setor. Como agravante, parte das empresas
pequenas que a Agência não possui gastos regulares com viagens.
65
Alta rotatividade de funcionários
O mercado de turismo tem como uma de suas características a alta rotatividade de
funcionários. Na empresa estudada a rotatividade é ainda maior que a do mercado (uma
funcionária do setor de atendimento ao cliente fica na empresa entre 3 e 4 meses7), o que
dificulta a retenção de talentos.
5.2.3 Oportunidades
Redução de fragmentação de conteúdo das companhias aéreas
O Brasil é o país da América Latina com maior fragmentação de conteúdo das
companhias aéreas, tendo 77% dos inventários das empresas fora de Sistemas Globais de
Distribuição (da sigla GDS em inglês), ou seja, cada uma possui um portal próprio onde são
listados os seus vôos disponíveis, o que ocasiona em um aumento de custos operacionais para
as TMCs devido à redução da produtividade dos funcionários, que gastam mais tempo em
cada reserva.
Porém uma das duas grandes companhias aéreas que atuam no mercado brasileiro
encontra-se atualmente em um processo de volta ao GDS; esta deverá ter até o final do ano
todo o seu inventário migrado de volta ao GDS. Esse sistema trará como conseqüência a
redução dos custos operacionais das TMCs.
7 Informação obtida verbalmente com a coordenadora da área
66
Alta taxa de crescimento do setor
O mercado de viagens corporativas vem apresentando um crescimento médio de
faturamento de 6 a 7% ao ano (com exceção de 2009, por um conjunto de fatores explicado
anteriormente), demonstrando um potencial para expansão das empresas que atuam no setor.
5.2.4 Ameaças
Redução das comissões pagas pelas companhias aéreas para as TMCs
As companhias aéreas atualmente têm implantado políticas de redução de custo cada
vez mais rígidas. Redução do número de serviços oferecidos aos passageiros, criação de
alianças com outras companhias para aumentar à taxa de ocupação das aeronaves e também a
diminuição dos gastos devido ao pagamento de comissões as agências de viagens e TMCs no
Brasil, seguindo tendências globais do mercado.
Um exemplo disso é que recentemente no país houve uma redução das comissões dos
vôos internacionais de 9% para 6%8.
Infraestrutura aérea brasileira
A última década tem sido marcada pelo crescente aumento da demanda de viagens,
impulsionado principalmente pela redução das tarifas cobradas pelas companhias aéreas.
Porém os investimentos realizados não foram suficientes para suprir as necessidades que 8 Dados obtidos em www.panrotas.com.br
67
surgiram co o aumento do número de vôos, o que culminou na crise aérea de 2006 após a
queda do avião da Gol.
Atualmente o Brasil ainda possui altas taxas de atrasos e cancelamentos devido a
deficiências na infraestrutura aérea, o que afeta diretamente o desempenho dos serviços
prestados, tornando-os menos atrativos.
Crescimento do setor de telecomunicações no país
Como foi apontado em capítulos anteriores, o setor de telecomunicações vem se
configurando como uma ameaça ao setor de viagens, por ser uma solução de baixo custo para
as empresas se conectarem com seus funcionários e clientes em diferentes pontos do mundo
de forma rápida e segura.
A disponibilidade de redes de internet de banda larga a preços acessíveis também
possibilitou uma maior penetração no mercado corporativo ao facilitar o uso dessa tecnologia
por empresas de menor porte.
A partir desses pontos levantados, podemos montar a matriz SWOT da empresa, como
pode ser visto na Figura 13.
68
Figura 13 – Matriz SWOT da empresa
5.3 Estratégias Competitivas Genéricas
A definição da estratégia competitiva genérica de uma empresa é importante para
posicioná-la frente às forças competitivas do mercado. Antes da sua escolha, porém, deve-se
observar como os concorrentes atuam e competem dentro da indústria.
69
5.3.1 Posicionamento dos concorrentes
As empresas presentes na indústria, como mencionado em capítulos anteriores,
possuem foco em dois segmentos de clientes diferentes. O primeiro consiste de grandes
corporações que não estão em busca simplesmente de tarifas menos dispendiosas. Essas
organizações procuram otimizar suas despesas com viagens como um todo e também exigem
das TMCs uma maior diversidade de serviços.
Portanto a estratégia das TMCs que lidam com grandes corporações pode ser
classificada como enfoque (por ser somente uma parte da indústria) em diferenciação (por
nível e qualidade de serviços prestados).
Já as empresas de menor porte procuram o acesso a preços menores de passagens e
estadias. Logo as TMCs que atuam nesse segmento têm como estratégia o enfoque em custo.
A Figura 14 a seguir exibe as estratégias tomadas pelos concorrentes no setor.
Figura 14 – Estratégia das concorrentes no setor
70
5.3.2 Posicionamento da empresa estudada
Como dito anteriormente, atualmente as empresas de médio porte vem aproximando
seu comportamento ao de grandes corporações, exigindo uma quantidade maior de serviços e
uma melhor qualidade de atendimento.
A Agência então se posicionará dentro da indústria focando esse segmento,
diferenciando-se por meio dos serviços prestados.
Figura 15 – Estratégia da empresa estudada
Para isso foi definida uma lista de serviços a serem implantados no setor através de
uma pesquisa realizada com outros concorrentes por meio dos serviços divulgados em seus
domínios na web e principalmente pelas exigências das empresas desse porte que a Agência
tentou captar no decorrer do ano sem sucesso. Segue a lista de serviços levantados:
71
Serviço de atendimento emergencial 24h (no momento o setor de B2B funciona das 9h
às 19h)
Serviços personalizados em aeroportos nacionais, como acompanhamento de
embarque e desembarque
Serviço de atendimento ao cliente online
Executivo de contas, funcionário responsável por negociar juntamente com os
fornecedores de viagens tarifas mais atraentes para cada cliente de acordo com suas
necessidades e características. Ele também é responsável, caso desejado pelo cliente,
pela elaboração de políticas de viagens com o cliente, focando na redução de suas
despesas totais com viagens
5.4 Ações a serem tomadas
Após a definição da estratégia a ser adotada pela empresa é de extrema importância
traçar ações necessárias para a implantação da mesma. Para isso foram definidas cinco
principais ações a serem realizadas, sendo três delas referentes aos novos serviços a serem
prestados.
72
Mudança do modelo de cobrança do setor de B2B
O modelo atual do setor de B2B baseia-se na obtenção de receita por meio de
comissões provindas de seus fornecedores que são um percentual do total de gastos realizados
sobre as viagens de seus clientes. Este modelo não é consistente com a estratégia adotada pela
empresa.
Primeiramente o serviço prestado pela Agência é feito para seu cliente e não para seu
fornecedor. Logo a receita não deve provir do último e sim das empresas clientes. Outro fato é
que esse modelo “incentiva” o aumento das despesas com viagens do cliente, pois quanto
mais cara a passagem ou estadia a ser adquirida por ele, maior será a renda da empresa.
Portanto é necessária a adoção do modelo de cobrança composto de taxas de serviço
(fee), onde toda a comissão recebida pela empresa será repassada para o cliente e será cobrado
dele um valor de acordo com o volume (quantidade e não valor) de transações e de serviços
utilizados. Com a adoção deste modelo também será possível proteger a rentabilidade da
empresa de uma eventual redução de comissões que é uma tendência do mercado, como foi
discutido anteriormente.
Adoção do cartão virtual EBTA
A empresa utiliza um sistema de venda faturada, ou seja, após a realização de uma
compra por parte de seu cliente ela paga os fornecedores e depois emite uma fatura com prazo
que varia de 10 a 15 dias no mesmo valor para seu cliente.
Esse sistema acaba trazendo despesas devido a custos operacionais e financeiros. Com
a adoção do cartão EBTA, isso não ocorreria.
O cartão EBTA é um cartão de crédito virtual da American Express que é criado pela
agência juntamente com seu cliente com a finalidade de pagar as despesas com viagens. Dessa
73
forma, a cobrança seria feita diretamente às empresas, sem necessidade de um processo
intermediário realizado pela Agência.
Outro benefício do cartão é que ele aumenta o prazo de pagamento para os clientes e,
como ele é criado como uma associação entre cliente e a TMC (o cartão somente pode ser
utilizado para a compra de viagens com essa TMC), aumenta a fidelidade do cliente.
Contratação de atendente para período noturno
Para possibilitar a implantação do serviço de atendimento emergencial será necessário
a contratação de um novo funcionário de 10 horas (a empresa trabalha com funcionários de 6
e 10h, ao invés de 8h) que deverá ficar na empresa no período noturno (das 19h às 07h).
Deverá ser mudado o horário de uma das atendentes atuais também para que tenha um
funcionário no setor entre as 07 e 09h.
Contratação de terceiros para prestar serviços de atendimento no aeroporto
Como existe um difícil acesso ao espaço de lojas de aeroporto e seu aluguel é caro, os
custos não justificam os benefícios ganhos. Portanto a opção que a empresa possui é
terceirização.
Uma das empresas voltada a prestação desse serviço é a Service Plus que possui
estabelecimentos em 18 aeroportos do país.
74
Contratação e treinamento de executivo de contas
Contratação de um profissional responsável pela negociação com fornecedores e
elaboração de políticas de viagens para os clientes. Para sua capacitação esse participará de
treinamentos disponibilizados pela ABGEV sobre o assunto, necessitando de investimentos
razoáveis.
75
6 CONCLUSÃO
6.1 Resultados Obtidos
O trabalho apresentado buscou realizar a análise estratégica da área de B2B
da empresa Agência que atua no mercado de viagens corporativas e que faz parte
de um grupo de empresas de e-commerce que é líder no Brasil.
Inicialmente focou-se em realizar uma análise da indústria como um todo
através das cinco forças de Porter, onde foi possível identificar que o poder de
barganha, tanto dos fornecedores quanto dos clientes, era uma força relevante no
setor, assim como a ameaça causada por produtos e serviços substitutos.
Após esta etapa foi realizada uma análise interna da empresa, observando os
seus pontos fortes e fracos e uma análise externa, apontando as oportunidades e
ameaças existentes no mercado e, em seguida, foi estabelecido o posicionamento
estratégico a ser adotado pela empresa baseado na mudança de comportamento
das empresas de médio porte, sendo escolhido o enfoque em diferenciação. E, para
atingir a diferenciação frente aos concorrentes, foram selecionados serviços a serem
implantados na empresa.
6.2 Contribuição do Trabalho
A empresa em estudo encontra-se em uma posição dentro do mercado
desfavorável. Atualmente, não consegue estabelecer uma diferenciação em seus
serviços prestados ou ter uma vantagem em relação ao custo frente a seus
concorrentes.
76
Desta forma, este trabalho possibilitou um melhor direcionamento estratégico
da Agência, determinando os passos a serem tomados para o aumento de sua
competitividade no setor de viagens corporativas e, conseqüentemente, atingir uma
maior rentabilidade.
77
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GESTORES DE VIAGENS CORPORATIVAS.
Disponível em: <http://www.abgev.org.br/>. Acesso em set. 2010.
BRASIL. Ministério do Turismo. Estatísticas básicas de turismo – Brasil 2004 a 2009.
Brasília, 2010. Disponível em:
<http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/export/sites/default/dadosefatos/estatisticas_indicado
res/downloads_estatisticas/Estatxsticas_Bxsicas_do_Turismo_-_Brasil_2004_a_2009.pdf>.
Acesso em out. 2010.
DRUCKER, Peter F. .The discipline of innovation. Boston: Harvard Business Review, v. 79,
n. 6, p. 149-159, Nov./Dec. 1998.
ESTADÃO. São Paulo: 19 fev. 2010. Disponível em:
<http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100219/not_imp513182,0.php>. Acesso em set.
2010.
FRIAS, Maria C. . Fatia da TAM é maior no setor corporativo. Folha de São Paulo, 03 out.
2010. p. B-2
HARVARD BUSINESS SCHOOL VIDEO SERIES. Michael Porter on Competitive
Strategy. Boston: Harvard Business Review, 1988. 2 CD-ROM
HERMES MANAGEMENT CONSULTING. Scenario Planning for Multinational Business Travel
Companies in Latin America. 2008.
HURST, David K. . On Strategy. In: PASTERNACK, Bruce A. et al. Best Business Books
of the Millennium. Strategy + Business, 2001.
LAURINDO, F. J. B. ; CARVALHO, M.M. . Estratégia e tecnologia da informação: uma
visão integrada. In: José Paulo Alves Fusco. (Org.). Tópicos emergentes em engenharia de
produção. 1 ed. São Paulo: Arte e Ciência, 2003, v. 2, p. 85-123.
MINTZBERG, H. ; LAMPEL, J. . Reflecting on the strategy process. Sloan Management
Review, 1999.
78
MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PANROTAS. Disponível em: < http://www.panrotas.com.br/>. Acesso em ago. e set. 2010.
PORTER, Michael E. . Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991
PORTER, Michael E. . Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RESERVE. Disponível em: <www.reserve.com.br>. Acesso em jul., ago. e set. 2010.
SINDICATO NACIONAL DAS EMPRESAS AEROVIÁRIAS. Relação dos Documentos
Necessários para se cadastrar no SNEA. Disponível em:
<http://www.snea.com.br/cadastro/C1.pdf>. Acesso em set. 2010.
SHIMIZU, T. ; CARVALHO, M. M. ; LAURINDO, F. J. B. . Strategic alignment process
and decision support systems: theory and case studies. Hershey, PA: IRM Press, 2006.
![Análise de Espansão[1] - PRO | Departamento de ...pro.poli.usp.br/.../pubs/...para-uma-planta-de-polietileno-tereftalato.pdf · FICHA CATALOGRÁFICA Gorenstein, Ari Análise](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5dd0d6a0d6be591ccb62f2c4/anflise-de-espansfo1-pro-departamento-de-propoliuspbrpubspara-uma-planta-de-polietileno-.jpg)
