Analise estrategica

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Pág. 1 de 31 CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA MÓDULO III – INSTRUMENTOS DE APOIO À GESTÃO ESTRA- TÉGICA 3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO 3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1 3.4. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1 3.5. ANÁLISE SWOT .................................................................................................. 1 3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO.......................................................................... 3 3.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO....................................................................... 5 3.9. MATRIZ DE ANSOFF ......................................................................................... 6 3.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO .................................................... 8 3.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX) ................................................................................................... 9 3.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) .................................................... 14 3.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) ................................................... 17 3.11. MODELO DE PORTER ................................................................................... 20 3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR ........................ 20 3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA ............................................. 22 3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ........................................................... 28 3.4. INTRODUÇÃO À semelhança do que sucedeu com o próprio conceito de gestão, o conceito de gestão estratégica foi objecto de uma evolução significativa, em sintonia com a própria evolu- ção do meio envolvente, dos principais conceitos de gestão, da natureza das próprias organizações e dos problemas e desafios diferenciados que estas, ao longo dos tempos, foram colocando aos gestores e estudiosos da gestão. Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si, mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada da adopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formula- ção e implementação. Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instru- mentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organiza- cionais. 3.5. ANÁLISE SWOT A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estra- tégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o

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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA MÓDULO III – INSTRUMENTOS DE APOIO À GESTÃO ESTRA-TÉGICA

3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO

3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1 3.4. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1 3.5. ANÁLISE SWOT.................................................................................................. 1 3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO.......................................................................... 3 3.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO....................................................................... 5 3.9. MATRIZ DE ANSOFF ......................................................................................... 6 3.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO .................................................... 8

3.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX) ................................................................................................... 9 3.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) .................................................... 14 3.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) ................................................... 17

3.11. MODELO DE PORTER ................................................................................... 20 3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR ........................ 20 3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA ............................................. 22 3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS........................................................... 28

3.4. INTRODUÇÃO À semelhança do que sucedeu com o próprio conceito de gestão, o conceito de gestão estratégica foi objecto de uma evolução significativa, em sintonia com a própria evolu-ção do meio envolvente, dos principais conceitos de gestão, da natureza das próprias organizações e dos problemas e desafios diferenciados que estas, ao longo dos tempos, foram colocando aos gestores e estudiosos da gestão. Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si, mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada da adopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formula-ção e implementação. Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instru-mentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organiza-cionais.

3.5. ANÁLISE SWOT A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estra-tégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o

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Pág. 2 de 31 seu meio envolvente contextual e transaccional, aferir do seu grau de alinhamento e, simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais desajustamentos. Desenvolvida na década de 60, a partir das contribuições de percursores como Learned, Christensen, Andrews e Guth daquilo a que se viria mais tarde a denominar de Escola do Desenho, no âmbito das correntes de pensamento estratégico, o conceito baseia-se na ideia de que o processo de formulação de estratégias organizacionais é o resultado de um processo contínuo de avaliação e selecção de alternativas de entre as susceptíveis de assegurar a melhor adequação entre os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente. A ferramenta adoptada pela Escola do Desenho, para assegurar o alinhamento da orga-nização com o seu meio envolvente foi a denominada análise SWOT (Strengths, Wea-kenesses, Opportunities and Threats, no original). Na essência, constitui um instrumento de análise estratégica que relaciona os pontos fortes e fracos de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do seu meio envolvente O modelo de análise SWOT é tradicionalmente apresentado como uma matriz biaxial, com os factores ambientais (em abcissa) e o tipo de análise ambiental efectuada (em ordenada). A sua construção pressupõe:

1. A inventariação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da organização, resultantes e uma prévia análise interna;

2. A inventariação das principais Oportunidades e Ameaças oriundas do seu meio

envolvente geral e transaccional, resultantes da sua análise externa;

3. A inscrição desses factores nas células respectivas da matriz considerando, por um lado, a sua bondade (em particular, se os factores são positivos ou negativos, o que condiciona a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda colu-nas do quadro) e por outro, a sua natureza (designadamente se são factores inter-nos ou externos à organização, o que determina a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda linhas da matriz).

Graficamente:

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POSITIVOS NEGATIVOS

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS(Strengths ) (Weaknesses )

OPORTUNIDADES AMEAÇAS(Opportunities ) (Threats )

FACTORES AMBIENTAIS

INTE

RN

A

AN

ÁLI

SE IN

TER

NA

EXTE

RN

A

Figura 3.1. – Matriz de Análise SWOT A aplicação desta análise a uma empresa hipotética, que se dedica à prestação de servi-ços de aluguer de auto-gruas, pode apresentar a seguinte configuração:

POSITIVOS NEGATIVOS - Boa situação económico-financeira - Insuficiente cobertura geográfica - Boa imagem - Boa eficiência

- Insuficiente n.º de equipamentos - Insuficiente agressividade comercial

- Boa qualidade do equipamento - Boa qualidade dos R.H. - Certificação de Qualidade - Aeroporto da Ota - Obras do IC30 e IC16 - Plena adesão da China ao GATT - Previsível subida das taxas de juro - Flexibilização da legislação laboral - Previsíveis restrições ambientais

- Eminência de sift tecnológico

- Intensificação do recurso ao outsourcing

- Desenvolvimento da indústria das energias renováveis

- Previsíveis restrições à concentração na indústria

FACTORES AMBIENTAIS

INTE

RN

A

AN

ÁLI

SE IN

TER

NA

EXTE

RN

A

- Benefícios de escala e sinergias com grupo

- Insuficiente diversidade de equipamentos

- Estagnação da indústria das obras públicas

Figura 3.2. – Exemplo de uma Análise SWOT

3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO O modelo do Ciclo de Vida do produto, que Levitt popularizou através do seu artigo “Exploit the Product Life Cycle” (publicado na edição de Novembro-Dezembro, de 1965, da prestigiada revista Harvard Business Review) defende, no essencial, que o volume de facturação, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos

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Pág. 4 de 31 pelos vários produtos e serviços de uma organização dependem, fundamentalmente, da fase Ciclo de Vida em que estes se encontram (Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio). Nesta ordem de ideias, este argumenta que os gestores devem prestar especial atenção à fase do Ciclo de Vida em que se encontram os seus produtos ou serviços (e, para alguns autores, a própria indústria em que desenvolvem a sua actividade) e adequar as suas estratégias ao estágio de desenvolvimento (do seu presumível Ciclo de Vida) em que aqueles se encontram. A representação gráfica daquele modelo apresenta o seguinte aspecto:

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Lucros

0 Tempo

Vendas e Lucros

Figura 3.5. – Ciclo de Vida do Produto Embora alguns autores considerem ainda a existência de uma fase anterior à introdução (a fase de desenvolvimento do produto, caracterizada pela inexistência de receitas, cus-tos elevados e resultados negativos) a generalidade tende a considerar apenas as fases de Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio ou Envelhecimento, que caracterizam como se segue: Fase de Introdução:

• Volume de vendas baixo e com taxa de crescimento moderada; • Custos unitários elevados; • Pouca concorrência; e • Exploração pouco rentável

Fase de Crescimento:

• Crescimento significativo do volume de vendas; • Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a economias de escala; • A exploração torna-se rentável; • Aumento do conhecimento do produto/serviço; • A concorrência começa a aumentar, à medida que vão entrando novos concor-

rentes;

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• O crescimento da quota de mercado é assegurado, essencialmente, através do preço.

Fase de Maturidade:

• O volume de vendas atinge o seu pico; • A taxa de crescimento das vendas diminui significativamente; • Custos unitários muito baixos; • Intensificação da concorrência e aparecimento de produtos substitutos; • Descida de preços em face da concorrência; • Diferenciação de produtos/serviços; • Diminuição do investimento em publicidade; • Grande rentabilidade da exploração.

Fase de Declínio:

• O volume de vendas começa a cair; • A taxa de crescimento das vendas é nula ou negativa; • Os preços e a rentabilidade começam a diminuir; • A rentabilidade da exploração começa a ficar a dever-se mais à eficiência da

produção e distribuição do que, propriamente, ao aumento do volume de vendas. Associado ao conceito de Ciclo de Vida do Produto surgem amiúde os conceitos de Ciclo de Vida do Domínio de Actividade (entendido como um conjunto de produtos) ou Ciclo de Vida da própria Indústria (entendida como sector de actividade).

3.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO A ênfase que Ansoff colocou no binómio produto-mercado no seu processo formal de formulação estratégica passou constituir, a partir daí, uma das questões centrais do pro-cesso de formulação das estratégias organizacionais. A Matriz Produto-Mercado reveste-se de uma grande importância, enquanto instrumen-to susceptível de estimular e promover a análise e reflexão estratégicas em torno de algumas alternativas genéricas. Com efeito, e para além de permitir a clara identificação de segmentos de mercado que não estão a ser satisfeitos pela organização (constituindo-se, portanto, como “windows of opportunity”), por outro, permite ainda, através da comparação do posicionamento de uma dada organização na Matriz, com o posicionamento da sua concorrência na mesma Matriz, clarificar as várias opções estratégicas em presença, permitindo ainda a identifi-cação de áreas de superioridade ou inferioridade daquela, relativamente à sua concor-rência.

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MercadoProduto

Bem/serviço 1

Bem/serviço 2

Bem/serviço 3

...

Bem/serviço n

Observação: Segmento de mercado onde a organização aposta

Segmento n

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3 ...

Figura 3.6. – Matriz Produto-Mercado (Matriz de Segmentação da Indústria) Freire nota, a propósito, que as estratégias genéricas, assentes na evolução da Matriz Produto-Mercado podem assumir dois padrões distintos, a saber:

• Expansão ou redução: através do aumento ou redução do número de produtos oferecidos ou segmentos servidos, em função a atractividade dos segmentos ou da posição competitiva da organização;

• Generalização ou especialização: através da oferta de novos produtos ou da

penetração em novos segmentos de mercado ou através da sua especialização nos produtos ou segmentos actuais.

3.9. MATRIZ DE ANSOFF Associada à Matriz Produto-Mercado apresentada acima, surge normalmente a Matriz de Desenvolvimento Estratégico, desenvolvida por Ansoff (daí ser amiúde designada de Matriz de Ansoff). Trata-se de matriz biaxial, constituída por quatro células, cada qual representando um par ordenado das variáveis produto e mercado, subdivididas entre actuais e novos, con-forme figura abaixo.

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ACTUAL NOVO

(1) Penetração de mercado: (2) Extensão do produto: - Aumentar utilização - Desenvolvim. produto (criação/modificação) - Aumentar quota de mercado - Aumento da gama de produtos

Racional: Racional: - Força vendas, publicidade e preço - I&D, sinergias, publicidade

(3) Extensão de mercado: (4) Diversificação: - Servir mais segmentos - Criação de novos produtos - Converter não-clientes - Penetração em novos segmentos

Racional: Racional: - Força de vendas, publicidade - I&D, sinergias, publicidade

FONTE: Adaptado de Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal , Verbo, pág. 217.

PRODUTO (BEM OU SERVIÇO)

MERCADO

PRODUTO

NO

VOA

CTU

AL

MER

CA

DO Risco: médio (canibalização)Risco: baixo a moderado

Risco: muito elevado (diversificação parasegmentos não adjacentes)

Risco: elevado (requisitos clientes,retaliação concorrência, investimento)

Figura 3.7. – Matriz de Ansoff (Matriz de Desenvolvimento Estratégico) Segundo Ansoff, o desenvolvimento estratégico de uma organização com base na sua Matriz de Produto-Mercado pode efectuar-se através de quatro formas distintas, cada qual coincidente com uma das células da matriz acima:

• Célula 1 – Penetração de Mercado: a adopção de uma estratégia desta natureza compreende o aumento das vendas dos produtos actuais nos segmentos de mer-cado em que a organização actualmente aposta. Trata-se de uma estratégia ten-dente ao aumento da quota de mercado, de risco relativamente baixo, que pode ser bem sucedida através do reforço da força de vendas, aumento do investimen-to publicitário ou redução de preços;

• Célula 2 – Extensão do produto: consiste numa estratégia que se caracteriza

pela introdução de novos produtos (ou modificação dos actuais) para satisfação das necessidades dos segmentos de mercado actuais. Trata-se de uma estratégia cujo sucesso depende, essencialmente, da capacidade da organização ao nível do desenvolvimento de novos produtos e da extensão com que esta consegue bene-ficiar de sinergias ao nível da produção, distribuição, I&D e marketing. O seu sucesso encontra-se ainda condicionado pela eventual retaliação por parte da concorrência e pelo risco de canibalização dos seus produtos actuais;

• Célula 3 – Extensão de mercado: a implementação de uma estratégia de exten-

são de mercado pressupõe a entrada em novos segmentos de mercado, através da oferta dos produtos actuais. Trata-se de uma estratégia com risco particularmen-te elevado, sobretudo se implicar a assumpção de custos fixos de entrada eleva-dos, se os clientes tiverem preferências diferentes e se existirem concorrentes entrincheirados.

• Célula 4 – Diversificação: esta estratégia, que se caracteriza pela introdução de

novos produtos em novos mercados, é extremamente arriscada, e tanto mais

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assim é quanto menor for a sua relação com os segmentos e produtos actuais da organização. A adopção de uma estratégia desta natureza recomenda que a diversificação seja tão relacionada quanto possível (para segmentos de mercado adjacentes (na matriz produto-mercado) por forma a assegurar, por um lado, a manutenção de pontos fortes nos factores críticos de sucesso dos novos segmen-tos de mercado e, por outro, por forma a poder beneficiar da partilha de recursos (sinergia) com os seus negócios actuais.

3.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO As décadas de 60 e 70 foram fortemente marcadas pela criação de grandes conglomera-dos que actuavam em várias indústrias com inúmeros negócios, por vezes não relacio-nados, e pela intensificação da sua diversificação, acompanhada da criação de departa-mentos centrais de planeamento, usualmente na sede desses conglomerados, cujo prin-cipal objectivo consistia na análise de estratégias de diversificação adicionais. Sensível às preocupações evidenciadas pelas organizações de então (designadamente ao nível da necessidade de análise e racionalização das suas opções estratégicas, compara-ção do seu desempenho em domínios de actividade diferentes - através do recurso a métodos e instrumentos de análise homogéneos - e gestão do seu portfólio diversificado de negócios) a consultora Boston Consulting Group (BCG), fundada por Bruce Hender-son, subscreve uma contribuição de vulto na conceptualização estratégica das organiza-ções, através da introdução, no final da década de 60, do seu modelo de análise de equi-líbrio da carteira de negócios das organizações: a Matriz de Crescimento/Quota de Mer-cado (Growth/Share Matrix), A par da introdução do conceito de carteira (portfólio) de negócios, o BCG enfatizou também a evidência do efeito da teoria da curva da experiência (de acordo com a qual a obtenção de quota de mercado mais cedo e a aquisição de uma maior experiência na produção implica custos menores e, por essa via, maiores margens de lucro). À matriz do BCG, sucedeu-se o aparecimento, durante a década de 70, de uma série de metodologias de análise de carteira de negócios propostas, nas mais das vezes, por con-sultoras concorrentes do BCG, como a Arthur D. Little, através da sua Matriz ADL (que relaciona o Ciclo de Vida da Indústria/Segmento, com a posição competitiva da organi-zação) e como a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE), desen-volveu uma matriz designada por Matriz McKinsey/GE (que relaciona a atractividade da indústria/segmento com a posição competitiva relativa da organização nessa indústria ou segmento de mercado). Estes modelos de gestão de carteira encontram-se especialmente vocacionados para a gestão do portfólio de negócios, relacionados ou não, de organizações que actuem em várias indústrias, embora possam também ser adoptados por organizações que actuem em vários segmentos de mercado, dentro da mesma indústria. Estes modelos de análise e reflexão estratégica revestem-se de uma importância signifi-cativa porquanto permitam, entre o mais:

• Assegurar o alinhamento entre as estratégias corporativas e as estratégias de cada unidade de negócio;

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• A promoção da coerência e consistência entre os objectivos e os indicadores de desempenho das várias unidades de negócio;

• A optimização da afectação dos recursos entre os vários negócios, em função da

estratégia e objectivos definidos;

• Assegurar o equilíbrio do portfólio de negócios, não apenas em termos de atrac-tividade das indústrias/segmentos de mercado, mas também ao nível da posição competitiva da organização, rentabilidade, risco e optimização dos fluxos finan-ceiros gerados e respectivo reinvestimento

3.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX) A Matriz de Crescimento-Quota de Mercado (growth/share matrix), amiúde designada, sinteticamente, de Matriz BCG, é uma metodologia prescritiva de análise e reflexão estratégica. Assente numa matriz biaxial, trata-se de um instrumento particularmente útil e simples de análise estratégica da carteira de negócios de empresas diversificadas. Baseada no principio de que o sucesso de uma organização é determinada, em primeira instância, pela optimização da afectação dos seus recursos financeiros e de que a sua optimização decorre do equilíbrio das suas apostas estratégicas, em termos dos fluxos gerados e dos investimentos requeridos por cada segmento ou indústria em que a orga-nização desenvolve a sua actividade, a Matriz Crescimento/Quota de Mercado coloca a decisão estratégica no binómio indústria-produto (ou segmento de mercado-produto) relacionando a taxa de crescimento de uma determinada indústria/semento (atractivida-de) com a quota de mercado relativa detida pela empresa nessa indústria/segmento de mercado (posição competitiva relativa). O posicionamento dos negócios na matriz faz-se com base nas variáveis identificadas por Bruce Henderson como susceptíveis de medir os fluxos gerados e requeridos pelas várias apostas estratégicas: a taxa de crescimento do segmento/indústria e a quota de mercado relativa da organização, nesse segmento. A utilização da variável taxa de crescimento, que surge como ordenada na Matriz do BCG, resulta do entendimento de que os negócios situados em segmentos ou indústrias de elevado crescimento são negócios que, embora mais atractivos, exigem elevados recursos e injecções sucessivas de capital para crescerem. Bruce Henderson acredita que esta variável permite traduzir as necessidades de liquidez dos negócios, quer para reali-zação de investimentos, quer para supressão das necessidades acrescidas de fundo de maneio. Já a variável que surge como abcissa na matriz (a quota de mercado relativa) - que se obtém através do quociente entre a quota de mercado de uma organização (num seg-mento ou indústria) e a quota de mercado do seu maior concorrente (nessa indústria ou segmento) - é utilizada como forma de medir a posição competitiva da organização nes-se segmento/indústria, enquanto tradução da sua posição na curva de experiência, e que permitirá aferir, segundo Bruce Henderson, da sua rentabilidade e, por essa via, da sua capacidade de libertação de fundos. Fundos esse que, de acordo com este modelo, deve-

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Pág. 10 de 31 riam ser canalizados para a realização de investimentos em outro negócios. Idealmente, nos que apresentem maiores carências de fundos, por se encontrarem em indústrias ou segmentos de maior crescimento e, simultaneamente, onde a organização detenha uma maior quota de mercado relativa. Em termos sintéticos, os pressupostos sobre os quais assenta este modelo incluem:

• O pressuposto de que a rentabilidade e a capacidade de libertação de fundos pelos vários negócios de uma organização são função da extensão com que esta beneficia de economias de escala e de experiência;

• O pressuposto de que existe uma relação de proporcionalidade directa entra a

quota de mercado relativa de uma organização num segmento ou indústria e a sua rentabilidade nesse segmento/indústria, no médio e longo prazo;

• O pressuposto de que a taxa de crescimento do segmento ou indústria em que a

empresa aposta depende da fase do ciclo de vida dos seus produtos ou serviços;

• O pressuposto de que o crescimento das vendas de determinado produto ou ser-viço requer elevados investimentos e que estes deverão ser tanto maiores quanto maior for a taxa de crescimento do respectivo segmento de mercado ou indús-tria.

Em termos gráficos, a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado é um quadrado, divi-dido em quatro secções por duas mediatrizes, cada qual seccionando o quadrado nos valores medianos atribuídos quer à taxa de crescimento do segmento/indústria (ordena-da) quer à quota de mercado relativa da organização nesse segmento/indústria (abcissa). Os vários negócios, produtos ou serviços da organização são depois posicionados em cada uma daquelas secções (ou células) do quadrado, em função dos valores que apre-sentam, relativamente à sua taxa de crescimento e quota de mercado relativa através de círculos, cuja dimensão traduz o seu volume de facturação. Esquematicamente:

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20%

0%10 0,1

10%

Taxa

de

Cre

scim

ento

do

Segm

ento

/Indú

stria

Quota de Mercado Relativa1

Figura 3.10. – Representação gráfica da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado

Uma vez posicionados os vários negócios de uma organização nos respectivos quadran-tes da matriz (de acordo com a respectiva taxa de crescimento e quota de mercado rela-tiva), o modelo permite a caracterização da carteira de negócio da organização, a aferi-ção do seu equilíbrio/desequilíbrio e a prescrição de algumas estratégias genéricas a adoptar pelos seus responsáveis. Graficamente:

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20% Elevadas

0% Baixas10 0,1

10%

Taxa

de

Cre

scim

ento

do

Segm

ento

/Indú

stria

Quota de Mercado Relativa1

I - PONTO DE INTERROGAÇÃOII - ESTRELAS

III - VACAS LEITEIRAS IV - CÃES RAFEIROS

- Cash-flows muito negativos - Rentabilidade baixa

- Cash-flows baixos ou nulos - Rentabilidade baixa

- Cash-flows baixos ou nulos - Rentabilidade moderada a elevada

ElevadaN

ecessidades de Investimento

Rentabilidade Baixa

- Necessidades Investimento baixas

- Cash-flows muito elevados - Rentabilidade muito elevada - Necessidades Investimento baixas

- Necessidades Investimento elevadas - Necessidades Investimento elevadas

Figura 3.11. – Caracterização da carteira na Matriz de Crescimento/Quota de Mercado

Dependendo do quadrante em que se posicionem os vários negócios na matriz, estes podem ser classificados como: “Pontos de Interrogação” (também designados de Dile-mas, Problem Child ou Wilcats); “Estrelas” (Stars ou vedetas); “Vacas Leiteiras” (Cash Cows ou Gold Mines, nas primeiras versões da matriz); ou “Cães Rafeiros” (também denominados Pesos Mortos, Abacaxis ou Dogs, no original). Quadrante I – Pontos de Interrogação: São, por definição, negócios em segmentos de mercado ou indústrias com elevadas taxas de crescimento, mas onde a organização tem uma quota de mercado relativa baixa. Tratam-se de negócios tipicamente pouco rentá-veis, com elevadas taxas de crescimento, que exigem elevados investimentos (a nível de marketing, produção, etc) e que geram fluxos financeiros deficitários. Relativamente a estes produtos/serviços, as organizações devem aumentar rapidamente a sua posição competitiva (no sentido de assegurar a liderança do mercado, ao invés de permanecerem como “seguidoras”), procurando convertê-los em “Estrelas”, sob pena destes negócios se transformarem rapidamente em “cães rafeiros”; Quadrante II – Estrelas: tratam-se de negócios em que a organização detém uma forte posição competitiva situados em segmentos ou indústrias de elevado crescimento. Ape-sar de serem negócios rentáveis, estes não libertam muitos fundos necessitando, pelo contrário, de elevados investimentos, no sentido de assegurarem a manutenção da sua posição competitiva. Se se conseguir manter, ou aumentar, a quota de mercado relativa nestes negócios, estes transformar-se-ão em “vacas leiteiras” à medida que a respectiva taxa de crescimento abrandar. Se, pelo contrário, não se conseguir manter a quota de mercado nestes negócios, então estes poderão transformar-se em “dogs” com a diminui-ção da taxa de crescimento do mercado;

Page 13: Analise estrategica

Pág. 13 de 31 Quadrante III – Vacas Leiteiras: consistem em negócios geradores de fluxos financei-ros muito elevados, inseridos em segmentos ou indústrias com baixas taxas de cresci-mento (normalmente maduras ou já em declínio) com elevada posição competitiva (tipi-camente onde a organização é líder de mercado) nos quais a organização apresenta uma rentabilidade muito elevada e poucas necessidades de investimento. Tratam-se de negó-cios que, pelas suas características, devem servir de apoio ao desenvolvimento de outros negócios, através da canalização dos seus superávits financeiros para investimentos nos demais, designadamente para apoiar o esforço de manutenção ou crescimento da quota de mercado das “estrelas” e o aumento de quota de mercado dos “pontos de interroga-ção”. Quadrante IV - Cães Rafeiros: integram os negócios em que a organização detém uma quota de mercado relativamente baixa e se situam em segmentos ou indústrias com fra-co crescimento. Caracterizam-se ainda por serem negócios pouco rentáveis (ou mesmo com rentabilidade negativa), incapazes de gerarem fundos para reinvestimento em negócios alternativos embora apresentando, eles próprios, poucas necessidades de fun-dos. Em função da composição da carteira de negócios das organizações, resultante da ins-crição matricial de todos os seus negócios (com base na taxa de crescimento e quota de mercado relativa), este modelo desenvolvido pelo BCG propõe, baseado na optimização da afectação dos recursos entre eles (razão pela qual muitos autores defendem que a Matriz de Crescimento /Quota de Mercado não é um modelo de gestão de carteira de negócios, mas sim um modelo de “Cash Management”) a adopção de um conjunto de estratégias genéricas de gestão de carteira evidenciadas no gráfico abaixo:

20%

0%10 0,1

10%

Taxa

de

Cre

scim

ento

do

Segm

ento

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stria

Quota de Mercado Relativa1

Figura 3.12. – Prescrições estratégicas da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado As prescrições estratégicas do modelo do BCG, considerando o posicionamento dos diferentes negócios na matriz, podem ser sintetizadas da seguinte forma:

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• Quadrante I – Pontos de Interrogação: dependendo da capacidade financeira da organização, das suas competências distintivas, da sinergia destes negócios com os demais e da possibilidade de resegmentação do mercado (ou focalização em algum nicho específico), devem ser efectuados investimentos significativos (tendentes ao rápido aumento da posição competitiva da organização que asse-gure a sua transformação “estrelas”), proceder à resegmentação do mercado ou, pura e simplesmente, abandonar esses negócios;

• Quadrante II – Estrelas: a estratégia preconizada pelo modelo para as “estre-

las” é, basicamente, a da manutenção da posição dominante, através do investi-mento destinado a manter ou aumentar a posição competitiva da empresa nesses negócios. Com o tempo, e à medida que a taxa de crescimento do mercado diminuir, espera-se que estes se transformem nas novas “vacas leiteiras”;

• Quadrante III – Vacas Leiteiras: a estratégia aconselhada pelo modelo para as

“vacas leiteiras” é, fundamentalmente, a sua rentabilização, no sentido de se assegurar a libertação dos fundos necessários ao equilíbrio e revitalização da carteira através, designadamente, da sua canalização para o apoio à conquista de quota de mercado por parte das “estrelas” e dos “pontos de interrogação”. Não obstante, pode ser ainda aconselhável a realização de alguns investimentos (ao nível, sobretudo, da produção e marketing) em alguns destes negócios, se for previsível o seu impacto no aumento significativo da sua quota de mercado, já de si relativamente elevada;

• Quadrante IV - Cães Rafeiros: as prescrições estratégicas relativamente aos

“cães rafeiros” dependem, essencialmente, da posição competitiva e da taxa de crescimento evidenciadas por esses negócios, conforme se evidencia na figura acima. De uma forma geral, a estratégia a adoptar deverá ser a de ordenhar (ren-tabilizar sem investimentos adicionais) ou, pura e simplesmente, abandonar esses negócios. Não obstante, e no especifico de um “cão rafeiro” que apresente uma posição competitiva e uma taxa de crescimento relativamente elevadas, pode justificar-se o investimento de alguns recursos, se for previsível que os mesmos se traduzam num aumento significativo da respectiva quota de mercado, susceptível de convertê-lo numa “vaca leiteira”.

3.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) Ao aparecimento das matrizes Growth/Growth Matrix e Growth/Share Matrix, introdu-zidas pelo BCG, sucedeu-se o aparecimento, já na década de 70, da Matriz ADL, desen-volvida pela consultora concorrente Arthur D. Litlle. A Matriz ADL, à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado, consiste num modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira de negócios das organizações. Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz do BCG por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:

• Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização, que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente idêntica, esta variável é, na realida-de, substancialmente diferente da adoptada na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de

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mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim atra-vés da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, de facto, importante (nos factores críticos de sucesso) nesse segmento de mercado ou indústria. Subjacentes à selecção desta variável estão os pressupostos de que a posição competitiva de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está a assumpção de que a rentabilidade de uma organização num segmento ou indús-tria será tanto maior quanto maior for a sua posição competitiva e, inversamente, o seu risco concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua posição com-petitiva;

• Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a

organização desenvolve os seus negócios, que surge como a abcissa da respecti-va matriz. A aferição do nível de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de mercado (de acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento ou Declínio). Subjacen-te à adopção deste critério de análise está a convicção de que quanto mais jovem for estágio do ciclo de vida em que se encontre um determinado segmento ou indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e maiores serão os riscos associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias.

Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar o seguinte aspecto:

Baixo Alta

Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento Alto Baixa

Alto BaixoAltas Baixas

Maturidade da Indústria/Segmento

Posi

ção

Com

petit

iva

Lide

ranç

aA

ltaIn

term

édia

Bai

xaM

uito

bai

xa

Rentabilidade moderada Rentabilidade moderadaRisco concorrencial moderado

Necessidades de Fundos

Rentabilidade muito baixa Rentabilidade muito baixa

Risco concorrencial muito baixoRisco concorrencial muito baixoRisco da indústria alto Risco da indústria muito baixo

Risco concorrencial muito alto

Risco da Indústria

Risco concorrencial muito alto

Necess. fundos muito baixas

Risco da indústria muito baixo

Risco da indústria baixo

Rentabilidade do N

egócio

Risco C

oncorrencial

Rentabilidade altaRisco concorrencial baixo

Rentabilidade baixaRisco concorrencial alto

Risco da indústria muito alto

Necess. fundos altas

Necess. fundos altas

Risco concorrencial moderado

Rentabilidade baixaRisco concorrencial alto

Necess. fundos altas

Risco da indústria alto

Risco da indústria alto

Risco da indústria muito alto

Rentabilidade altaRisco concorrencial baixo

Rentabilidade muito alta Rentabilidade muito alta

Necess. fundos muito altas

Necess. fundos muito altas

Necess. fundos muito baixas

Necess. fundos baixas

Necess. fundos baixas

Necess. fundos baixas

Risco da indústria baixo

Risco da indústria baixo

Figura 3.13. – Representação gráfica da Matriz ADL À semelhança do que sucede relativamente à Matriz do BCG, também a Matriz da con-sultora ADL propõem a adopção de algumas estratégias genéricas, por parte das organi-zações, no sentido de assegurar o seu equilíbrio e optimização.

Page 16: Analise estrategica

Pág. 16 de 31 As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentam graficamente:

Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento

Maturidade da Indústria/Segmento

Posi

ção

Com

petit

iva

Lide

ranç

aA

ltaIn

term

édia

Bai

xaM

uito

bai

xa

Estratégia de Crescimento Natural

Estratégia de Desenvolvimento

Selectivo

Estratégia de Abandono

Figura 3.14. – Prescrições estratégicas da Matriz ADL As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em con-sideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição competitiva e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvol-vem:

• Estratégia de Crescimento Natural: assente no reforço do investimento nestes negócios, esta estratégia destina-se essencialmente aos negócios em segmentos ou sectores que se encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e, bem assim, aos negócios em que a organização detém uma posição competitiva de moderada a muito forte (dominante), não obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias que se encontrem em fases mais avançadas do seu presumível ciclo de vida. Dependendo da fase do ciclo de vida em que se encontrem as res-pectivas indústrias ou segmentos, as estratégias específicas a adoptar nesses negócios podem evoluir desde o simples reforço do investimento em activida-des como I&D e criação de barreiras à entrada (através da aquisição de paten-tes), passando pela intensificação da actividade comercial, penetração em novos mercados, desenvolvimento da capacidade produtiva, diversificação dos canais de distribuição e investimentos ao nível de marketing, até à optimização da ren-tabilidade dos negócios e maximização dos fundos libertos, com recurso à exploração das dinâmicas de custos (economias de escala, economias de expe-riência e sinergias), sobretudo através da integração vertical (a montante e/ou jusante), concentração, internacionalização, ou mesmo através da externaliza-ção, racionalização ou mesmo desinvestimento;

Page 17: Analise estrategica

Pág. 17 de 31

• Estratégia de Desenvolvimento Selectivo: trata-se de uma estratégia especial-mente aconselhada para negócios com posições competitivas baixas a modera-das, em segmentos ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou enve-lhecimento. Objectivam, fundamentalmente, a melhoria da sua rentabilidade, através do aumento da sua posição competitiva. Assumem aqui especial desta-que, por um lado, as estratégias especificamente desenhadas para o aumento da quota de mercado (designadamente através do reforço dos recursos nas funções comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o aumento da efi-ciência da exploração;

• Estratégia de Abandono: configura uma estratégia particularmente adequada a

negócios em crescimento, maduros ou envelhecidos com baixas posições com-petitivas e destina-se fundamentalmente, a assegurar uma “ordenha” bem suce-dida daqueles, sem necessidade do recurso a investimentos adicionais. Trata-se de uma estratégia que, em ultima instância, conduz ao abandono puro e simples daqueles negócios, tão cedo a sua rentabilidade se encontre definitivamente comprometida.

3.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) A Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultora nor-te americana McKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove célu-las, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como ordenada) com Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual medida com base numa escala de três posições (Forte, Média e Fraca). Em esquema:

MÉDIA FRACA

Posi

ção

Com

petit

iva

da O

rgan

izaç

ão

FOR

TEM

ÉDIA

FRA

CA

FORTE

Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado

Figura 3.15. – Representação gráfica da Matriz da McKinsey/GE

Page 18: Analise estrategica

Pág. 18 de 31 À semelhança dos modelos anteriores, também nesta matriz os negócios são representa-dos por círculos, cujo raio traduz o volume de facturação. Não obstante, é usual neste modelo a representação dos negócios com base em círculos (em que a dimensão do cír-culo contínua a representar o peso do negócio na facturação global da organização) divididos em 2 fatias: uma a branco, que representa a quota de mercado da organização na indústria/segmento; e outra a negro, que representa a restante facturação da indús-tria/segmento. As variáveis adoptadas, por seu turno, consistem em variáveis que agregadoras de facto-res considerados como determinantes da posição competitiva da organização numa determinada indústria/segmento de mercado e da atractividade dessa indústria/segmento de mercado, resultantes de uma prévia análise interna da organização e da sua indústria. Através da variável Posição Competitiva da organização pretende-se aferir, sobretudo, a capacidade da empresa para conquistar e suster vantagens competitivas duradouras, susceptíveis de assegurar taxas de rentabilidade superiores à média do sector, no médio e longo prazos. A posição competitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento, resultará assim das pontuações absolutas que esta obtiver em cada um dos factores determinantes dessa posição competitiva (idealmente numa escala de 1 a 5) devidamen-te ponderadas pelos pesos a que, a cada caso, se tiver por conveniente atribuir a cada factor (em função do entendimento da importância de cada factor para a posição compe-titiva global da organização). Entre os factores que normalmente se consideram como determinantes da posição com-petitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento de mercado, desta-cam-se:

• A detenção de pontos de força (competências distintivas ou nucleares) nos fac-tores críticos de sucesso;

• A sua quota de mercado; • As suas margens; • As suas dinâmicas de custos (escala, experiência e sinergia); • A sua imagem; • A sua capacidade de inovação; • A sua situação económico-financeira (liquidez, solvabilidade, capacidade de

endividamento, rentabilidade, etc); No que concerne à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, procura aferir-se fundamentalmente, do interesse de que o mesmo se reveste para a organização e é fun-ção do seu potencial de geração de receitas e resultados. Estes últimos, de resto, deter-minados pela estrutura da indústria e, muito especialmente, pelo grau de rivalidade exis-tente entre concorrentes actuais. Também relativamente à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, esta resulta-rá da média aritmética ponderada, das pontuações obtidas por cada um dos factores que a determinam, ponderadas pelo peso que a cada factor couber, enquanto entendimento da sua importância relativa como determinante da Atractividade nessa Indús-tria/Segmento de Mercado.

Page 19: Analise estrategica

Pág. 19 de 31 Entre os factores usualmente adoptados para aferição da Atractividade da Indústria, des-tacam-se:

• Taxa de crescimento das vendas no médio/longo prazo; • Volume de vendas actual e potencial do mercado; • Estrutura da indústria/segmento; • Rivalidade existente entre concorrentes actuais; • Margens médias do mercado.

Embora este modelo prescreva a adopção de uma série de estratégias, em função do posicionamento de cada negócio em termos da posição competitiva e atractividade (para cada uma das nove células da matriz), de uma forma geral, estas podem sintetizar-se na recomendação de três estratégias genéricas, a saber:

• Desenvolvimento: nos casos em que a atractividade da indústria for elevada e a organização aí detiver uma posição competitiva forte. Quando esta última condi-ção não se verifica, então a recomendação vai no sentido do reforço significativo do investimento, no sentido de se aumentar a posição competitiva ou, quando tal não for possível, deve-se pura e simplesmente abandonar a indústria/segmento de mercado;

• Manutenção e rentabilização: especialmente adequada aos negócios medianos, em termos de posição competitiva e atractividade. Recomenda-se, sobretudo, a gestão cuidada da respectiva rentabilidade;

• Desinvestimento Selectivo (abandono total ou parcial): trata-se da estratégia genérica prescrita para negócios posicionados em zonas de fraca atractividade ou posição competitiva.

As prescrições estratégicas do modelo, para cada uma das células da matriz, apresen-tam-se de seguida, graficamente:

MÉDIA FRACAFORTE

Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado

Posi

ção

Com

petit

iva

da O

rgan

izaç

ão

FOR

TEM

ÉDIA

FRA

CA

Proteger posição de líder

Rerforçar investimento para melhorar posição

competitiva ou abandonar

Investir para conquistar liderança

Desinvestir selectivamente (resegmentar)

Rentabilizar e investir sem correr riscos

AbandonarDesinvestir

selectivamente (resegmentar)

Rentabilizar ("ordenhar")

Manter posição e crescer nos

segmentos mais atractivos

Figura 3.16. – Prescrições estratégicas do Modelo da GE/McKinsey

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Pág. 20 de 31

3.11. MODELO DE PORTER Extremamente rico e completo, o modelo desenvolvido por Porter (que se encontra amplamente explanado nos seus livros Competitive Strategy, publicado originalmente em 1980 e Competitive Advantage, publicado em 1985) assenta em três eixos essen-ciais:

• A análise da estrutura da indústria e da concorrência (entendida como factor determinante da rentabilidade da indústria no médio e longo prazo), com vista à a determinação da sua atractividade (medida, de forma sintética, em termos da sua rentabilidade no médio e longo prazo);

• A análise interna da empresa e, em particular, da sua cadeia de valor e do seu

sistema de valor, com o objectivo de identificar fontes de vantagem competitiva que lhe permitam a obtenção sustentável de rentabilidades superiores à média da indústria; e

• A proposta de três estratégias genéricas para a obtenção de vantagens competiti-

vas sustentáveis sobre os concorrentes: a liderança no custo total, diferenciação e focalização.

As secções que se seguem procuram desenvolver o essencial das contribuições de Por-ter.

3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR A vantagem competitiva pode ser definida como a extensão com que uma determinada organização consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido pela sua concorrência. Definindo o valor como o preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determi-nado bem ou serviço, uma organização deterá uma vantagem competitiva relativa, segundo Porter (1992) se conseguir:

• Oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a preços mais baixos do que aquela; ou

• Oferecer benefícios singulares adicionais ao cliente, que mais do que compen-sam um preço mais elevado relativamente à concorrência.

Segundo Porter, existem apenas duas fontes de vantagens competitivas: a liderança de custo e a diferenciação. A liderança de custo constitui uma vantagem competitiva quando uma organização con-segue oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a um preço mais baixo do que ela. A vantagem competitiva assente na diferenciação, por outro lado, ocorre quando uma determinada organização consegue oferecer um bem ou serviço aos seus clientes a um preço que mais do que compensa os benefícios adicionais incorporados naquele, que não são oferecidos pela sua concorrência.

Page 21: Analise estrategica

Pág. 21 de 31 Para Porter, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a van-tagem competitiva sustentada. A empresa que consiga um correcto posicionamento, pode obter altas taxas de rentabilidade, mesmo com uma estrutura industrial desfavorá-vel com rentabilidade média baixa. A escolha da estratégia competitiva a adoptar segundo Porter, depende, por um lado, da atractividade das indústrias (que é função da sua rentabilidade a longo prazo e das for-ças que a determinam) e por outro, dos determinantes das posições competitivas relati-vas no seio dessa indústria. Se a atractividade de uma indústria para uma empresa pode ser medida através do retor-no do investimento no longo prazo (e este é, naturalmente, função do grau de rivalidade existente na indústria), já a posição competitiva relativa da empresa na indústria (que determina a sua capacidade de obter rentabilidades acima ou abaixo da média da indús-tria) depende da sua capacidade de criação de vantagens competitivas sustentáveis. Estas vantagens competitivas, todavia e segundo Porter, não podem ser compreendidas observando-se a empresa como um todo. Estas têm origem nas suas múltiplas activida-des distintas como a produção, o marketing, a entrega e serviço pós-venda. Cada uma destas actividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa, além de poder constituir uma base para a diferenciação. No sentido da identificação das vantagens competitivas, Porter propõe o recurso a um instrumento que designa por cadeia de valor.

MARGEM

AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

IO

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING & VENDAS

MARGEM

MAR

GEM

AC

TIVI

DA

DES

DE

APO

IOA

CTI

VID

AD

ES

PRIM

ÁR

IAS

SERVIÇO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA

EXTERNAMARKETING & VENDAS

MAR

GEM

FONTE: Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora Campus, Pág. 35

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMÁ

RIA

S

SERVIÇOLOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES

Figura 3.18. – Cadeia de Valor genérica de Michael Porter A cadeia de valor é definida por Porter como o resultado da desagregação de uma empresa nas suas actividades de relevância estratégica. Estas últimas, também designa-das actividades de valor, constituem as suas actividades física e tecnologicamente dis-tintas, através das quais a empresa cria um bem ou serviço valioso para os seus clientes. A organização deterá uma vantagem competitiva, segundo Porter, se conseguir executar as actividades estratégicas de uma forma menos onerosa, ou melhor do que a concorrên-cia.

Page 22: Analise estrategica

Pág. 22 de 31 Para além das próprias actividades de valor, Porter reconhece também que os próprios elos (relações entre o modo como uma actividade de valor é executada) entre estas acti-vidades interdependentes podem constituir-se como fontes de vantagens competitivas, através da sua optimização e coordenação. Porter nota também que a cadeia de valor, por outro lado, encontra-se integrada numa outra cadeia de âmbito mais alargado, o sistema de valor, constituído não apenas pela cadeia de valor da própria empresa, mas também pela cadeia de valor do fornecedor a montante e pela cadeia de valor do cliente a jusante.

FONTE: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª Edição, Editora Campus, Pág. 32

Cadeias de Valor do

Comprador

Cadeias de Valor do

Fornecedor

Cadeia de Valor da

Organização

Cadeias de Valor do Canal

Figura 3.19. – Sistema de Valor de Michael Porter A compreensão da forma como o valor flúi ao longo do sistema de valor determina, em última instância, a capacidade da empresa para fornecer bens ou prestar serviços ao mais baixo custo transferido ou com o mais elevado valor percebido pelo cliente.

3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA Porter (1991) parte do entendimento de que a concepção de uma estratégia competitiva se destina, essencialmente, a assegurar a perfeita adequação de uma organização ao seu meio envolvente e, muito especialmente, a garantir o seu correcto posicionamento naquele, como condição indispensável à sua defesa contra as forças competitivas que o compõem ou influenciá-las a seu favor. Não obstante considerar os factores ambientais contextuais muito importantes para o desempenho organizacional, Porter elege o meio envolvente transaccional como aquele cujas mutações e comportamentos mais afectam e influenciam a performance das orga-nizações. Em síntese, e como diria George Orwell, todos os meios envolventes são importantes para Porter mas … há uns mais importantes que outros! No caso concreto, e segundo Porter, o meio envolvente mais importante é o meio envolvente transaccional ou, o que é o mesmo, a indústria. A indústria onde uma determinada organização desenvolve a sua actividade constitui um aspecto crucial do modelo proposto por Porter. Segundo este, é a intensidade com-petitiva de uma indústria que determina, em última instância, a sua atractividade, usualmente medida com recurso à taxa de rentabilidade de longo prazo do capital inves-tido. Esta intensidade, todavia, não é apenas função dos concorrentes actuais. Esta tem ori-gem na sua estrutura económica de base e é determinada pelas 5 forças competitivas identificadas acima que incluem, para além da rivalidade existente entre os concorrentes actuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder nego-cial dos fornecedores e o poder negocial dos clientes.

Page 23: Analise estrategica

Pág. 23 de 31 É do conjunto destas forças que resulta o grau de intensidade competitiva da indústria e, por essa via a sua rentabilidade no médio e longo prazo. Com efeito, e conforme notou Porter, é a intensidade competitiva que determina as taxas de retorno da indústria, designadamente através de uma “mão-invisível” (leia-se, 5 forças competitivas) que procuram situá-la naquilo num valor de equilíbrio a que os economistas convencionaram chamar de “concorrência perfeita”. De tal forma que, numa indústria com taxas de retorno acima da taxa de juro sem risco (por exemplo a taxa de juro dos títulos do tesouro, também assimilável à taxa de renta-bilidade de uma indústria funcionando em “concorrência perfeita”) a tendência seria a do aumento do investimento nessa indústria, quer através da entrada de novos concor-rentes, quer através do reforço dos investimentos efectuados por concorrentes actuais. O resultado seria uma pressão no sentido de se fazer baixar a taxa de retorno da indús-tria para valores próximos da taxa de juro sem risco, designadamente através de guerras de preços, aumentos dos custos publicitários, ou outra forma análoga. Pelo contrário, se a taxa de rentabilidade da indústria fosse inferior à taxa de juro sem risco, a tendência seria a da sua subida, designadamente através da redução da intensidade competitiva, pela saída de alguns concorrentes, com custos de oportunidade de investimentos alterna-tivos superiores àquela taxa. As 5 forças competitivas condicionam a rentabilidade da indústria (e, por isso a sua atractividade) porque estabelecem os preços, as necessidades de investimento e os cus-tos que, mais não são, dos que os elementos determinantes da rentabilidade de qualquer investimento. Com efeito, e conforme nota Porter (1992), se por um lado o poder negocial dos forne-cedores determina o custo das matérias primas e de outros serviços e factores de produ-ção, por outro, o poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar (da mesma forma como acontece com os produtos substitutos) e pode determinar também as neces-sidades de investimento e os custos, em função dos serviços adicionais prestados. O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais, por seu turno, além de condicionar os preços a praticar, tem impactos significativos ao nível dos custos associados a activi-dades como a produção, a I&D, a força de vendas, os canais de distribuição, a publici-dade, a logística, etc.. Já o grau de ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria tem impacto, quer na limitação das receitas (por via da limitação imposta aos preços), quer no aumentos dos custos e investimentos especialmente vocacionados para a construção e manutenção de barreiras à entrada (fixas ou móveis). A figura abaixo apresenta, de forma resumida, o modelo completo das 5 forças competi-tivas de Michael Porter evidenciando, não apenas cada uma daquelas forças mas, e mui-to especialmente, colocando em destaque os determinantes (fontes) do grau de intensi-dade com que cada uma daquelas se faz sentir numa dada indústria.

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- Economias de escala - Crescimento da indústria - Custos fixos

- Imagem de marca - Excesso crónico de capacidade - Custos de mudança - Diferença de produtos - Exigências de capital - Imagem de marca - Acesso à distribuição - Custos de mudança - Vantagens de custo absoluto - Concentração e equilibrio - Curva de experiência - Complexidade informacional

- Diversidade de concorrentes - Interesses empresariais - Barreiras à saída

- Politica governamental - Retaliação esperada

- Diferenciação factores produção

- Volume do cliente

- Concentração de fornecedores - Informação do cliente - Possibilidade de integração para trás - Produtos substitutos - Imagem de marca - Lucros do clientes

- Preço dos substitutos - Preço/compras totais - Custos de mudança - Diferenças dos produtos

- Impacto s/qualid. e desempenho - Incentivos dos decisores

Ameaça de Novos Entrantes

Rivalidade entre concorrentes actuais

Concorrentes na Indústria

- Propensão do comprador a substituir

Determinantes da ameaça de substituição:

Ameaça de produtos substitutos

- Diferenças de produtos patenteados

- Acesso a factores de produção necessários

- Projecto de produtos de baixo custo

Determinantes do poder negocial dos fornecedores:

- Concentração de clientes vs. concentração de empresas

- Custos de mudança do cliente em relação aos custos de mudança da empresa

Determinantes do poder negocial dos clientes:

- Ameaça de integração p/frente em relação à ameaça integração p/trás das empresas da indústria

- Custos mudança (fornecedores e empresas)

- Presença de factores de produção substitutos

- Importância do volume p/fornecedor

- Custo relativo a compras totais na indústria

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora Campus, pág. 5.

Novos Entrantes

Fornecedores Clientes

Determinantes da rivalidade entre empresas existentes:

Barreiras à Entrada:

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos fornecedores

- Impacto factores de prod. no custo ou diferenc.

Produtos Substitutos

Figura 3.20. – As 5 forças competitivas que determinam a atractividade da indústria

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES JÁ INSTALADOS A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de uma indústria condiciona o seu potencial de rentabilidade no médio e longo prazo. Quanto maior for a intensidade daquela, menos atractiva se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo do capital nela investido será necessariamente menor. A rivalidade entre os concorrentes de uma determinada indústria surge, na maioria dos casos, porque os concorrentes se sentem pressionados ou porque identificam uma opor-tunidade de melhorar a sua posição competitiva. Na generalidade dos casos, esta rivalidade manifesta-se através de guerras de preços, publicidade comparada, extensão de garantias, introdução de novos produtos, diferen-ciação ou mesmo prestação de serviços adicionais. Se a rivalidade assente na publicidade esclarecida, I&D e serviço ao cliente tende a aumentar a procura global da indústria, contribuindo assim para o aumento das suas

Page 25: Analise estrategica

Pág. 25 de 31 receitas globais e, por consequência, da sua rentabilidade, já a rivalidade assente, sobre-tudo, em guerras de preços, concessão de garantias mais alargadas e batalhas de publi-cidade comparada tem-se saldado, nas mais das vezes, na diminuição das receitas glo-bais da indústria e, por essa via, da sua rentabilidade estrutural. O nível ou grau de intensidade da rivalidade existente em determinada indústria é fun-ção da interacção dos factores que a determinam. Assim, a rivalidade em determinada indústria tende a ser tanto mais elevada quanto:

• Mais numerosos e equilibrados forem os concorrentes já instalados; • Menor for a taxa de crescimento da indústria; • Mais elevados forem os custos fixos (sobretudo devido à pressão por estes exer-

cida sobre o volume e, consequentemente, sobre o preço); • Menores forem os custos de mudança dos clientes; • Menores forem as possibilidades de diferenciação dos produtos; • Mais incremental for o aumento da oferta; • Mais divergente for o comportamento dos concorrentes actuais; • Maior for a importância estratégica da indústria para os concorrentes instalados; • Mais elevadas forem as barreiras à saída da indústria. Estas podem dizer respei-

to, nomeadamente a: investimentos de elevado valor não recuperáveis; elevados custos fixos de saída, como indemnizações ou garantias; sinergias estratégicas com outras unidades de negócio; barreiras emocionais dos gestores; ou restri-ções de natureza governamental ou social.

PRODUTOS SUBSTITUTOS A ameaça de produtos substitutos diminui a atractividade de uma indústria porque, ao plafonar o preço a praticar para um determinado bem ou serviço reduz a margem e, por essa via, a rentabilidade. Esta ameaça será tanto maior quanto mais interessante for a oferta do produto substituto em termos do binómio utilidade-preço. Esta ameaça é particularmente nociva quando o produto substituto provém de indústrias com rentabilidade elevadas ou quando o produto substituto conferir ainda uma larga margem para melhoramentos ao nível de qualquer uma das suas componentes essenciais de preço ou desempenho. PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES O poder negocial dos clientes é uma força competitiva extremamente poderosa que tem um impacto muito significativo na rentabilidade da indústria. Estes exercem sobre esta um influência determinante, não apenas através das pressões exercidas sobre os preços e prazos de pagamento, mas também através da exigência de qualidade e serviço e, muito especialmente, através da colocação dos concorrentes uns contra os outros. O poder negocial dos clientes será tanto maior quanto:

• Mais concentrados forem os clientes; • Quanto maior for o peso das suas compras nas vendas do vendedor; • Maior for o peso das suas compras à indústria na sua própria estrutura de custos

ou nas suas compras totais;

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• Mais estandardizados e indiferenciados forem os produtos da indústria; • Menores forem os seus custos de mudança; • Menor for a sua própria rentabilidade (uma vez que, nessas circunstâncias, a sua

elasticidade-preço é mais elevada); • Maior for a sua capacidade de integração vertical a montante; • Menor for a importância do produto da indústria para a qualidade final dos pro-

dutos ou serviços do próprio cliente; • Melhor for a sua informação e melhor o seu conhecimento sobre os produtos da

indústria; PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES O poder negocial exercido pelos fornecedores sobre a indústria manifesta-se, sobretudo, através do poder que estes exercem sobre variáveis críticas como o preço, o prazo de recebimento, os prazos de entrega, o serviço pós-venda e, de uma forma geral, sobre a qualidade dos bens e serviços fornecidos. O seu poder negocial tende a ser tanto maior quanto:

• Menor for o n.º de empresas que domine a indústria fornecedora e quanto maior for a concentração da indústria fornecedora quando comparada com a indústria compradora;

• Menor for a pressão de produtos substitutos enfrentada pela indústria fornecedo-ra;

• Menor for a importância da indústria compradora para a indústria fornecedora; • Maior for a importância de que se reveste o produto fornecido para a indústria

compradora; • Maiores forem os custos de mudança da indústria compradora; • Mais diferenciados forem os produtos fornecidos; • Maior for a capacidade da indústria fornecedora de se integral verticalmente a

jusante; AMEAÇA DE NOVAS ENTRADAS A entrada de novos concorrentes na indústria reduz a sua atractividade. Com efeito, o aumento da oferta e o esforço destes na conquista de quota de mercado induzem a baixa de preços, o aumento dos custos e o aumento das necessidades de investimento, redu-zindo assim a rentabilidade da indústria no médio e longo prazo. A ameaça de entrada de novos concorrentes numa dada indústria é tanto menor quanto maior a probabilidade de uma retaliação vigorosa por parte dos concorrentes já existen-tes e quanto mais elevadas (eficazes) forem as barreiras à entrada na indústria. Se, por um lado, a retaliação expectável por parte dos concorrentes já instalados pode ser aferida através do seu comportamento histórico, do seu nível de recursos disponíveis e do seu grau de envolvimento na indústria, já o nível (ou altura) das barreiras à entrada depende, sobretudo, do grau de:

• Economias de escala e sinergias: quando os concorrentes já instalados benefi-ciam de economias de escala e sinergias (designadamente ao nível da partilha de custos) estes experimentam custos unitários relativamente mais baixos do

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que os que seriam obteníveis por um eventual entrante, desincentivando assim a sua entrada na indústria;

• Diferenciação do produto: trata-se de uma barreira à entrada associada à leal-

dade e fidelidade dos clientes a uma determinada marca. Esta lealdade pode ficar a dever-se, designadamente a características únicas inerentes aos produtos, à qualidade percebida dos serviços ou, pura e simplesmente, à imagem da mar-ca. Trata-se de uma barreira à entrada particularmente eficaz, e cuja ultrapassa-gem exige pesados investimentos em I&D e marketing;

• Necessidades de capital: A entrada numa determinada indústria pode ser bar-

rada pela necessidade de se efectuarem pesados investimentos, cuja rentabilida-de não está assegurada, pelo menos à partida. Trata-se de uma barreira particu-larmente eficaz quando os investimentos a efectuar não sejam recuperáveis, como acontece, por exemplo, com os investimentos em campanhas publicitárias ou no desenvolvimento de novos produtos;

• Custos de mudança dos clientes: quanto maior forem os custos que os clientes

devem suportar para trocar de fornecedor (concorrente) na indústria, mais difícil se tornará a um novo concorrente ganhar quota de mercado nessa indústria;

• Acesso aos canais de distribuição: a dificuldade de acesso aos canais de distri-

buição por parte de eventuais entrantes constitui uma importante barreira à entrada. Esta será tanto maior quanto menor for o n.º de canais disponíveis e quanto maior for o controlo que sobre estes exerçam os concorrentes já instala-dos;

• Desvantagens de custos independentes da escala: para além da escala, os

concorrentes actuais podem beneficiar de outras barreiras ao nível dos custos, igualmente eficazes enquanto dissuasoras da entrada de novos concorrentes. Entre estas, assumem especial importância: a detenção de patentes ou licenças exclusivas; o acesso privilegiado a matérias-primas, a localização, o benefício de incentivos ou subsídios e o posicionamento na curva da experiência;

• A política governamental: trata-se de uma barreira administrativa particular-

mente eficaz (embora sujeita a elevada pressões por parte de lobbies e grupos de interesse de várias naturezas) e radica no poder do governo de poder limitar, ou mesmo impedir, o acesso a determinadas indústrias.

Porter (1991) reputa essencial o conhecimento profundo da estrutura da indústria, e não apenas das suas forças competitivas. Em particular, este entende como indispensável a compreensão das fontes determinantes da intensidade com que aquelas forças se mani-festam nas indústrias. Considerando a análise estrutural como a base fundamental para a formulação da estra-tégia competitiva, Porter defende ainda que esta análise permite evidenciar:

• Os pontos fortes e fracos da organização; • O posicionamento da organização na indústria; • As áreas em que as mudanças estratégicas maximizam o retorno; • As áreas da indústria susceptíveis de constituírem oportunidades ou ameaças;

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• As áreas da indústria susceptíveis de constituírem bons alvos para movimentos de diversificação.

3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Mais do que a atractividade da indústria, a questão fulcral para a estratégia competitiva é o posicionamento da organização nessa indústria. Com efeito, a extensão com que a rentabilidade de uma dada organização está abaixo, acima ou na média da indústria é função, quase exclusivamente, do seu posicionamento. De resto, e conforme nota Porter, uma organização bem posicionada numa indústria pouco rentável pode obter elevadas taxas de retorno se se encontrar adequadamente posicionada. Para além disso, o simples facto de uma organização deter pontos fortes ou fracos rela-tivamente à sua concorrência não constitui, por si só, qualquer fonte de vantagem com-petitiva já que, segundo este, apenas existem duas fontes de vantagens competitivas: o custo e a diferenciação. A detenção de pontos fortes ou fracos relativamente à concorrência apenas tem relevân-cia estratégica na medida em que esses pontos fortes ou fracos tenham uma influência significativa sobre o custo ou sobre a diferenciação. Estas vantagens competitivas, por seu turno, resultam da capacidade da organização de tirar melhor partido das cinco forças que determinam a concorrência na indústria melhor do que os seus concorrentes. Quando se relacionam as duas fontes de vantagem competitiva (o custo e a diferencia-ção) com o âmbito concorrencial onde a organização se propõe fazer uso delas - para um conjunto amplo de segmentos da indústria (âmbito concorrencial alargado) ou para apenas um segmento ou nicho de mercado específico (âmbito concorrencial estreito) - obtêm-se as três estratégias genéricas propostas por Porter:

• Liderança de custo; • Diferenciação; • Focalização (no custo ou na diferenciação);

Graficamente:

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CUSTOS MAIS BAIXOS DIFERENCIAÇÃO

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1991), Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência , 7.ª edição, Editora Campus, pág. 53.

LIDERANÇA DE CUSTO

FOCALIZAÇÃO COM CUSTOS MAIS BAIXOS

FOCALIZAÇÃO COM DIFERENCIAÇÃO

FOCO

TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

LAR

GO

ÂM

BIT

O C

ON

CO

RR

ENC

IAL

ESTR

EITO

DIFERENCIAÇÃO

Figura 3.21. – Modelo das estratégias competitivas genéricas de Porter LIDERANÇA DE CUSTO TOTAL Trata-se de uma estratégia destinada a obter uma liderança na indústria como o fornece-dor que oferece os bens e serviços com mais baixo custo transferido. A adopção de uma estratégia desta natureza pressupõe, para além da definição como âmbito concorrencial um conjunto alargado de segmentos da indústria, a adopção de uma série de políticas tendentes a assegurar a maximização da eficiência da exploração do negócio, designadamente através de medidas como:

• Racionalização e optimização do desempenho das actividades e processos ao longo da cadeia de valor e do sistema de valor;

• A minimização dos custos associados às actividades de apoio, designadamente

as relativas aos encargos de estrutura;

• A potenciação dos benefícios decorrentes das economias de experiência;

• A potenciação das economias de escala, através do aumento do volume e da capacidade instalada;

• O controlo rigoroso dos custos;

• A minimização dos custos associados a actividades como publicidade, I&D,

logística e armazenagem, força de vendas, distribuição, assistência pós-venda, etc.

A adopção deste tipo de estratégia, todavia, envolve alguns riscos que importa conside-rar, conforme nota Porter (1991). Entre estes, destacam-se:

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• A ocorrência de shifts tecnológicos, que podem eliminar os eventuais benefícios existentes relativamente à escala e à experiência;

• A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

• A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por

falta de argumentos diferenciadores;

• A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

DIFERENCIAÇÃO A estratégia genérica de diferenciação assenta na diferenciação do bem ou serviço ofe-recido, de moldes a ser considerado único por toda a indústria. O objectivo é, no essen-cial, a oferta de um bem ou serviço com o maior valor percebido pela indústria. A adopção de uma estratégia de diferenciação implica, para além da aposta num conjun-to alargado de segmentos de mercado da indústria, a adopção de um conjunto de políti-cas tendentes a assegurar a diferenciação do produto oferecido. Entre os vectores de diferenciação mais comuns, susceptíveis de permitirem a criação de produtos únicos e distintivos, destacam-se:

• A imagem associada à marca;

• A tecnologia dos produtos;

• A compatibilidade ou complementaridade dos produtos;

• As características únicas do produto (peculiaridades, funcionalidades, cor, chei-ro, forma, etc);

• O canal de distribuição;

• A rede e qualidade da assistência pós-venda;

• As garantias;

• A oferta de soluções “tailor-made”

À semelhança do que sucede com a estratégia de liderança no custo total, também a estratégia de diferenciação implica a assumpção de alguns riscos, embora de natureza diversa. Entre estes, destacam-se:

• A diminuição do valor percebido, por parte da indústria, relativamente aos pro-dutos diferenciados, sobretudo em face da crescente sofisticação dos clientes;

• O “gap” entre os custos dos concorrentes de baixo custo e os custos da empresa

diferenciadora pode levar os clientes a considerarem que o produto diferenciado não justifica o prémio de preço exigido, quebrando-se assim a sua lealdade à marca diferenciada;

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• A imitação, porquanto reduza o valor percebido inerente aos produtos diferen-ciados.

• A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

• A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por

falta de argumentos diferenciadores;

• A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

FOCO A adopção de uma estratégia genérica do foco pressupõe a constatação apriorística de que uma determinada organização consegue satisfazer de forma mais eficaz ou mais eficiente um segmento específico de mercado, do que os concorrentes que actuam ao nível de toda a indústria. A diferenciação afigura-se assim como a estratégia mais adequada para a satisfação das necessidades específicas desse segmento através da oferta de produtos com o mais ele-vado valor percebido por esse conjunto de clientes ou com o mais baixo custo transferi-do (ou com ambos). Dependendo da adopção de uma focalização assente no custo, na diferenciação, ou em ambas as vantagens competitivas, assim deverão ser adoptadas as medidas preconizadas para a estratégia de liderança de custo, diferenciação ou ambas, respectivamente, no sentido de assegurar a sua execução relativamente ao segmento onde a organização decidiu apostar. A estratégia de foco pode apresentar riscos consideráveis que importa ponderar, desig-nadamente:

• O aumento do “gap” de custos entre os concorrentes focados e os que prosse-guem uma estratégia em âmbito concorrencial largo pode originar a eliminação das vantagens de custo ou diferenciação associadas à focalização.

• A atenuação das diferenças entre os bens fornecidos ao segmento objecto do

foco e os bens fornecidos à indústria;

• A penetração dos concorrentes no segmento estratégico focado, através da sua resegmentação;