ANEXO B MASP - fejemg.org.br · ETAPA TAREFA DESCRIÇÃO 1 ESCOLHA DO PROBLEMA 2 HISTÓRICO DO...

ANEXO B

MASP

Método de Análise e Solução

De Problemas

Método de Análise e Solução de Problemas Página B1 de B22

PROBLEMA?

Adaptado de FALCONI 1992; MATTOS 1998; ROTH 2004 e ROSSATO 1996.

Problema é o resultado indesejável de um trabalho.

A solução de um problema é poss íve l através das anál ises das re lações entre caracter íst icas e causas de um problema, executando ações corret ivas apropriadas.

Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal apl icada, não se chega a ações de melhor ia . Sendo ass im, é importante entender as re lações entre as causas atuais e as caracter íst icas do problema ou efei to .

O MASP na verdade é um procedimento uti l izado para a resolução de problemas.

Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolv imento deste entendimento.

Para so lucionar problemas em qualquer área, ex istem procedimentos e regras .

Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso. O mesmo é verdade na solução para obter resultados posi t ivos.

É necessár io conhecer as verdadeiras causas para implementar melhor ias e a lcançar as metas .

METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a a judar o administrador a so luc ionar os problemas, co locando este assunto dentro de um processo adequado de anál ise , e fornecendo aos gerentes meios para :

• Anal isar e pr ior izar os problemas.

• Ident i f icar a lgumas s i tuações que exigem atenção e que às vezes não estão c laras .

• Estabelecer o controle rapidamente em determinada s i tuações.

• Planejar um trabalho que será fe i to.

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada s ituação.

Não é um processo r íg ido e s im um processo f lex ível em cada caso com que de se defrontar .

E le procura encontrar respostas ta is , como:

• Pr ior ização do problema.

• Divisão do problema em partes que possam ser anal isáveis .

• Ver i f icações das s i tuações que necess i tam de atenção.

O objet ivo é aumentar a probabi l idade de resolver sat is fator iamente uma s i tuação onde um problema tenha surgido.

A so lução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica, começando pela ident i f icação do problema, cont inuando pela anál ise e terminando com a tomada de decisão.

Cada etapa descreve os objet ivos, as at iv idades a serem desenvolv idas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas , no sent ido que o administrador compreenda e saiba como apl icá- los em seu trabalho.

E le precisa estar informado de todas as s i tuações, e processar todos esses dados a respeito do problema que possa v i r a encontrar .

A anál ise do problema é um processo lógico de estrei tar um corpo de informação durante a busca por uma solução.

A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as poss íveis causas que f izeram o problema surgir , e f ina lmente para a causa mais provável com uma ação corret iva especí f ica em re lação ao problema.

O administrador precisa organizar o s istema para que os passos s igam uma ordem determinada, e deve também seguir as etapas de acordo como descr i to no roteiro, af im de que o t rabalho possa ser executado.

Diversos autores apresentam uma metodolo gia baseada em uma seqüência própr ia .

Muitas são as seqüências de at iv idades, sendo que cada caso está baseada no rac iocín io e na lógica.

As seqüências de MASP que serão apresentadas a seguir são as ut i l izadas por dois autores consagrados, conforme a tabela a seguir :


HISTOSHI KUME - QC STORY JURAN

1- Problema - identificar o problema 1- Definir e organizar o projeto

2-Observação - apreciar as características do problema.

3- Análise - determinar as causas principais. 2- Diagnosticar as causas

4-Plano de Ação - conceber um plano para eliminar as causas.

5-Ação - agir para eliminar as causas. 3-Remediar o problema.

6-Verificação - confirmar a eficácia da ação. 7-Padronização - eliminar definitivamente as causas.8-Conclusão - recapitular as atividades

desenvolvidas e planejar para o futuro.

4-Reter os benefícios.

F O N T E : M A T T O S , 1 9 9 8

ATENÇÃO! Como as etapas apresentadas são colocadas de modo seqüencial , é importante que sejam obedecidas cada tarefa c i tada. Fazendo isso, ex iste uma maior probabi l idade de que o problema tenha sua causa corretamente ident if icada, bloqueada e corr ig ida.

Porém, a apl icação do MASP não assegura a so lução def in i t iva dos problemas:

• Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efe i tos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja tota lmente ef icaz .

• Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efe i tos indesejáveis a n íve is passíveis de serem suportados e/ou mant idos sob controle .

• No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de c ic lo de tempo nos processos das organizações, existem problemas que não tem fác i l solução e que extrapolam muitas vezes o "estado da arte" e conhecimentos dos T imes em ação.

• Às vezes , requerem pesquisas mais profunda com a ut i l ização de técnicas e ferramentas mais sof ist icadas , ou o concurso de consultores e especia l istas .

• Outras vezes , requerem mudanças radicais ou reengenhar ia nos processos para que possam ser e l iminados.

A lém da adequada metodologia , é impresc indível que os prof iss ionais tenham sól idos conhecimentos sobre a f inal idade e os métodos adotados em cada ferramenta, para que delas façam uso com maior efet ividade, poss ibi l i tando apl icações cr iat ivas , inc lus ive através de novas combinações e modif icações.


MASP SEGUNDO A METODOLOGIA DE HISTOSHI KUME ou QC STORY RELAÇÃO ENTRE O MASP E O CICLO PDCA

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vistas.

Análise Descobrir as causas fundamentais. P

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

C (Bloqueio foi efetivo?)

Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. A

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

5

1

2

3

4

6

?

7

8


EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSO

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

PROBLEMA

13 24

5

6

7

8

ITEM DE CONTROLE

MEDIR

COMPARAR COM A META

RUIM BOM

MANTERROTINA

PRODUTO

CLIENTE

PAD

RO

NIZ

AÇ

ÃO

Matéria Prima

Meio Ambiente Método

Mão de Obra

Equipamento Medida

Identificaro

Problema

Observar(dados)

Analisar (causas)

Plano de

Ação Ação

Verificação (resultados)

Padronização

Conclusão

GERENCIAMENTO DE PROCESSO


R ESU MO DO MÉTO DO

ETAPA TAREFA DESCRIÇÃO

1 ESCOLHA DO PROBLEMA

2 HISTÓRICO DO PROBLEMA

3 MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS V IÁVEIS

4 FAZER A ANÁLISE DE PARETO

Etapa 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

5 NOMEAR RESPONSÁVEIS

1 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE DADOS

2 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL

Etapa 2 OBSERVAÇÃO

3 CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META.

1 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES

2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (H IPÓTESES)

Etapa 3 ANÁLISE

3 ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (VERIF ICAÇÃO DAS HIPÓTESES)

1 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO Etapa 4

PLANO DE AÇÃO 2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO F INAL

1 TREINAMENTO Etapa 5 AÇÃO 2 EXECUÇÃO DA AÇÃO

1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS

2 L ISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS Etapa 6

VERIFICAÇÃO 3 VERIF ICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO

PROBLEMA

1 ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO

2 COMUNICAÇÃO

3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Etapa 7 PADRONIZAÇÃO

4 ACOMPANHAMENTO DA UTIL IZAÇÃO DO PADRÃO

1 RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Etapa 8 CONCLUSÃO

3 REFLEXÃO


Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Ob jetiv o:

Def in ir c laramente o problema e reconhecer sua importância .

T a refas:

• Escolher o problema.

É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta ident i f icação do mesmo;

• Levantar o h istór ico do problema, ident i f icando a f reqüência e como o mesmo ocorre ;

• Mostrar as perdas atuais e ganhos v iáveis , ut i l izando-se um histograma, por exemplo;

• Fazer a anál ise de Pareto, pr ior izando temas e estabelecendo metas numéricas v iáveis .

Nessa tarefa , devem-se buscar somente os resultados indesejáveis . A causa faz parte da Etapa 3 ;

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o l íder , propondo uma data l imite para ter o problema solucionado.

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA

DO PROBLEMA

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO (QUALIDADE, CUSTO,

ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).

Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

HISTÓRICO

DO PROBLEMA

• GRÁFICOS • FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados históricos

• Qual a freqüência do problema?

• Como ocorre?

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)

• O que é possível ganhar?

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis.

Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário.

Nota: Não se procuram causas aqui.

Só resultados indesejáveis.

As causas serão procuradas na ETAPA3

NOMEAR RESPONSÁVEIS • Nomear

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.

• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

J F M A M J J A S O N D

Atual

Viável

A B C D I J K L

A

B E FG H

E

F I

J

MO P Q

R S T U 1 2 3 4

5 6 7 8

1

2

3

4

5


Etapa 2 - OBSERVAÇÃO

Ob jetiv o:

Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma v isão ampla e sob vár ios pontos de vista.

T a refas:

• Descobr ir as caracter íst icas através da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vár ios pontos de vista: Tempo, local , t ipo, s intoma e indiv íduo.

• Coletar opiniões e ut i l izar o gráf ico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;

• Descobr ir as caracter íst icas do problema através da observação no local ;

• Est imar um cronograma para referênc ia, atual izado em cada processo;

• Est imar um orçamento e def in ir uma meta a ser at ingida.


DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA ATRAVÉS DE

COLETA DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ

GASTAR AQUI MAIS FÁCIL SERÁ PARA

RESOLVER O PROBLEMA.

NÃO SALTE ESTA PARTE!)

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras, feriados, etc.?

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

e. Indivíduo Que turma? Que operador?

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA ATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NO LOCAL

Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na

investigação.

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.

Utilize o videocassete e fotografias.

CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E

META

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

I J K L 5 6 7 8

Análise de Pareto

• Lista de Verificação (Coleta de dados - 5W1H)

• Estratificação

Escolha os temas mais importantes e retorne

A

B

E F G H

E

F I

J

A B C D

I J K L

MNO P

1 2 3 4

• Gráfico de Pareto

• Priorize

AnáliseAção

Verificação

1

2

3

FFaassee 11 22 33 44 55 66 77 88

Padronização


Etapa 3 - ANÁLISE Ob jetiv o:

Descobr ir as causas fundamentais .

T a refas:

• Def inir as causas inf luentes , ut i l izando o bra instorming para colher o maior número poss ível de causas a f im de construir o d iagrama de causa-efe i to ;

• Escolher as causas mais prováveis , baseada nas informações colh idas na Etapa 2 (Observação) ;

• Fazer a ver i f icação de hipóteses, confrontando dados e opiniões ut i l izando Pareto para pr ior izar , o Histograma para aval iar a dispersão e Gráf icos para ver i f icar a evolução;

• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e ver i f icar a poss ibi l idade de bloqueio. Se for imposs íve l , pode ser que a causa determinada a inda não seja a causa fundamental , mas um efeito dela ;

• Em decorrência da tarefa anter ior , deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao in íc io do f luxo do processo.


DEFINIÇÃO DAS CAUSAS

INFLUENTES

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

(HIPÓTESES)

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES)

Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação. Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos. Testar as causas.

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.

Teste as hipóteses através de experiências.

HOUVE

CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA

CAUSA MAIS PROVÁVEL?

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

TESTE DE

CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

F

F

A B C D A F

1

2

3

?

?


Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO

Ob jetiv o:

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais .

T a refas:

• Elaborar a estratégia de ação, cert i f icando -se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efe itos ;

• Elaborar o P lano de Ação para o bloqueio e rev isar o cronograma e o orçamento f inal através do "5W1H";

• Determinar a meta a ser at ingida e os i tens de controle e ver i f icação dos diversos n íve is envolvidos.


ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Discussão com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO

CRONOGRAMA E ORÇAMENTO

FINAL

Discussão com o grupo envolvido.

“5W1H” Cronograma.

Custos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

Etapa 5 - AÇÃO

Ob jetiv o:

Bloquear as causas fundamentais .

T a refas:

• Divulgar o p lano a todos os envolv idos;

• Apresentar c laramente as tarefas e a razão delas ;

• Cert i f icar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas ;

• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.


TREINAMENTO

Divulgação do plano a todos. Reuniões participativas.

Técnicas de treinamento.

Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. Apresente claramente as tarefas e a razão delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas

EXECUÇÃO DA

AÇÃO Plano e cronograma.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

1

2

1

2

TAREFA QUEM O QUEMEDIR ELI PINO

LIMPAR RUI PISO

TROCAR EDU EIXO

MUDAR NEI NORMA


Etapa 6 - VERIFICAÇÃO

Ob jetiv o:

Ver i f icar se o bloqueio fo i e fet ivo.

T a refas:

• Comparar os resultados , ut i l izando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para ver i f icar a efet iv idade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis ;

• Fazer uma l i s tagem dos efe i tos secundários ;

• Ver i f icar a cont inuidade ou não do problema. Se os efe i tos cont inuarem a ocorrer , s ignif ica que a so lução apresentada foi fa lha;

• Ver i f icar se o bloqueio fo i efet ivo . Se a solução foi fa lha , retornar a Etapa 2 (Observação) .


COMPARAÇÃO DOS

RESULTADOS

Pareto, cartas de controle, histogramas. Deve se utilizar os dados coletados antes e após a

ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

LISTAGEM DOS

EFEITOS SECUNDÁRIOS

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos.

VERIFICAÇÃO DA

CONTINUIDADE OU

NÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

$Antes

Depois $

Antes Depois

LIC

LSC

LC

1

2

3

NÃO

SIM


Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO

Ob jetiv o:

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

T a refas:

• Estabelecer o novo procedimento operac ional ou rever o ant igo pelo 5W1H;

• Incorporar sempre que poss ível um mecanismo fool -proof ou à prova de bobeira ;

• Fazer a comunicação de modo a evitar poss íve is confusões: estabelecer data de in íc io da nova s istemática , quais as áreas que serão afetadas para que a apl icação do padrão ocorra em todos os locais necessár ios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;

• Efetuar a educação e o tre inamento, cert i f icando-se de que todos os funcionár ios estão aptos a executar o procedimento operac ional padrão;

• Fazer um acompanhamento per iódico da ut i l ização do padrão.


ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

COMUNICAÇÃO Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Reuniões e palestras.

Manuais de treinamento.

Treinamento no trabalho.

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos padrões existentes sejam transmitidos a todos os envolvidos.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no ACOMPANHAMENTO cumprimento dos padrões:

• Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;

• Delegando o gerenciamento por etapas;

• O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

1

2

3

4


Etapa 8 - CONCLUSÃO

Ob jetiv o:

Recapitular todo o processo de solução do problema para t rabalho futuro.

T a refas:

• Relac ionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a ef icácia nos futuros t rabalhos) ;

• Reaval iar os i tens pendentes , organizando-os para uma futura apl icação do Método de Solução de Problemas;

• Anal isar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:

1 . Cronograma - Houve atrasos s ignif icat ivos ou prazos fo lgados demais? Quais os motivos?

2 . E laboração do diagrama causa-efe i to - Foi superf ic ia l? ( I s to dará uma medida de matur idade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habi l idosa a equipe) ;

3 . Houve part ic ipação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produt ivas? O que melhorar?

4 . As reuniões ocorreram sem problemas ( fa l tas , br igas , imposições de idéias)?

5 . A distr ibuição de tarefas fo i bem real izada?

6 . O grupo ganhou conhecimentos?

7 . O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

• Ref let i r cuidadosamente sobre as própr ias at iv idades da solução de problemas.


RELAÇÃO DOS PROBLEMAS

REMANESCENTES

Análise dos resultados. Demonstrações gráficas.

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMAS REMANESCENTES

Aplicação do Método de Solução de Problemas nos que forem

importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:

• Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

• Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

• Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?

• As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?

• A distribuição de tarefas foi bem realizada?

• O grupo ganhou conhecimentos?

• O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

Aperfeiçoar o diagrama de Causa e Efeito.

Melhorar o Cronograma.

Folhas de Verificação mais

Completa.

1

2

3


MASP BASEADO NA METODOLOGIA DE JURAN

Adaptado de ROSSATO 1996.

R ELAÇÃO ENTR E O MASP E O CI CLO P DCA

PDCA FLUXO FASE OBJETIVO Problema

ou Definir e

Organizar o projeto

Obter uma visão do problema, sua definição e as metas a serem alcançadas.

Causas

Ou Diagnosticar as causas

Analisar as causas do problema e propor um plano de ação. P

D

Implantação Ou

Remediar o problema Implantação e verificação dos resultados.

C

A

Conclusão Ou

Reter os benefícios Análise dos resultados obtidos.

R ESU MO DO MÉTO DO

FASE ETAPA OBJETIVO 1ªETAPA Identif icar o problema 2ªETAPA Delimitar o problema 3ªETAPA Conhecer as áreas do problema 4ªETAPA Definir o problema 5ªETAPA Organizar um grupo de trabalho 6ªETAPA Criar um grupo de trabalho 7ªETAPA Estabelecer as metas 8ªETAPA Coletar os dados

FASE 1 PROBLEMA

9ªETAPA Organizar um roteiro de trabalho 10ªETAPA Analisar as causas 11ªETAPA Testar as ações para detectar as causas FASE 2

CAUSA 12ªETAPA Pesquisar um plano de ação 13ªETAPA Executar o plano 14ªETAPA Verif icar os resultados 15ªETAPA Padronizar

FASE 3 IMPLANTAÇÃO

16ªETAPA Estabelecer o controle 17ªETAPA Revisar as atividades FASE 4

CONCLUSÃO 18ªETAPA Planos para o futuro

1

4

2

3


FASE 1 : PROBLEMA

Esta fase tem como objet ivo geral dar uma visão do problema, sua def in ição e as metas a serem alcançadas , sendo const ituída de nove etapas:

1 º . Ident i f icar o Problema;

2 º . Del imitar o Problema;

3 º . Conhecer as Áreas do Problema;

4 º . Def in ir o Problema;

5 º . Organizar um Grupo de Trabalho;

6 º . Cr iar um Plano de Trabalho;

7 º . Estabelecer as Metas ;

8 º . Organizar um Roteiro de Trabalho;

9 º . Coletar os dados;

1a ETAPA: IDENTIF ICAR O PROBLEMA a- Ob jetiv o:

Conscient izar e reconhecer sua importância , deixando c laro que existe um problema.

b - A tivid ad es a serem desenv olvid as:

− Aval iar as rec lamações dos c l ientes .

− Observar os re latór ios d iár ios .

− Procurar por i tens causadores de perturbações.

− Comparar com as especif icações .

− Comparar com s i tuações anter iores .

− Comparar com outros locais de trabalho.

c- Pessoas env olvid as:

− - A l ta gerência.

− - Engenheiros .

− - Chefes de departamentos.

d- Ferramen tas m ai s uti l izad as:

− Folha de Ver i f icação.

2a ETAPA: DELIMITAR O PROBLEMA a- Ob jetiv o:

Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma visão ampla sob vár ios pontos de vista, e se lecionar o problema dentre os diversos que se apresentam.


− Listar o problema.

− Focal izar a atenção em questões como: defei tos , erros , desperdíc ios , danos, desempenhos dos funcionár ios , etc .

− Pr ior izar o problema.


− Alta gerência .

− Engenheiros .

− Chefes de departamentos.



− Diagrama de Pareto.

3a ETAPA: CONHECER AS ÁREAS DO PROBLEMA a- Ob jetiv os:

Organizar as áreas com problemas, e descobr ir em quais áreas do processo, os problemas ocorrem.


− Conhecer o gerenciamento do processo.

− Ver i f icar como os problemas estão sendo conduzidos.


− Quais os problemas de desempenho.

− Ver i f icar se o planejamento proposto está sendo cumprido.

− Ver i f icar se as metas estabelec idas estão dentro do padrão.

− Ver i f icar se o processo está sob controle .

− Obter informações do que se passa nos departamentos .



− Engenheiro.




4a ETAPA: DEFINIR O PROBLEMA a- Ob jetiv os:

Def in ir c laramente o tema em part icular , para ident i f icar os aspectos negat ivos que t razem problema, prejuízo ou di f iculdade na operação do processo.


− Descobrir o que está ocorrendo em seu departamento.

− Fazer um levantamento histór ico revelando o passado até a s i tuação presente.

− Def inir o processo e como está sendo anal isado.

− Indicar todas as etapas através de um f luxograma.

− Revisar todos os problemas encontrados em termos de fatos e dados obt idos, considerando os mais importantes.

− Deixar c laro qual o motivo da se leção desse tema.



− Engenheiros .


d- Ferramen tas uti l izadas:



− Fluxograma.

5a ETAPA: ORGANIZAR UM GRUPO DE TRABALHO a- Ob jetiv os:

Organizar uma equipe de trabalho que estão atuando nas áreas para atacar o problema.


− Reunir as equipes

− Debater , pesquisar e anal isar o tema.

− Integrar o grupo para desenvolver o tema.


− Membros da equipe: engenheiros , chefes de departamento e funcionár ios dos setores onde o problema possa se encontrar .


− Brainstorming.

6a ETAPA: CRIAR UM PLANO DE TRABALHO a- Ob jetiv o:

Estabelecer um plano de at iv idade que será desenvolv ido em todo o trabalho.


− Fazer um cronograma onde se inc luem as at iv idades: o estabelecimento das metas, s i tuação atual , l imitação do problema, coleta de dados, exame do local , etc . , a justando-os sempre às necessidades .

− Dividir as responsabi l idades entre cada membro do grupo.


− Considerar e aprovar o orçamento onde se inc lui : equipamento, instrumento, mater ia is para real ização do exper imento.


− Líder do grupo e membros .


− Brainstorming.

− 5W1H.

7a ETAPA: ESTABELECER AS METAS a- Ob jetiv os:

Estabelecer com c lareza os objet ivos a serem at ingidos com a solução do problema.


− Demonstrar qual o nível de melhor ia deseja-se at ingir .

− Local izar em fatos numér icos , como: porc entagem de melhor ia , tempo gasto para a lcançar , quanto vamos ganhar etc .


− Membros da equipe.




8a ETAPA: COLETAR OS DADOS: a- Ob jetiv o:

Obter dados necessár ios , que através da metodologia de anál ise especí f ica, forneçam bases conf iáveis para a tomada de decisão.

Esta é uma das fases mais importante e cr í t ica na resolução do problema. Importante, porque quanto mais conhecimentos obtidos do problema, mais fác i l será a sua solução. Cr í t ica, pois se os dados não forem coletados corretamente, comprometera toda a anál ise a ser desenvolv ida.


É enorme a quantidade e a d ivers idade de informações que se pode obter em uma organização, sendo ass im, são fe i tas a lgumas considerações para que os dados sejam ef icazes :

− Qual a sua f inal idade.

− Quais os locais .

− Que t ipo de amostragem.

− Quantidade de dados.

− Quando; dia , semana, hora, per íodo, mês, ano, etc .

− Medir e registrar os dados cuidadosamente

− Cr iat iv idade na hora da coleta.


− Alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os dados.



9a ETAPA: ORGANIZAR UM ROTEIRO DE TRABALHO a- Ob jetiv o:

Examinar a s i tuação, descrevendo-se detalhadamente e especi f icando-se os elementos que const i tuem o problema sob vár ios pontos de vista.


Considerar vár ios pontos como:

I DENTI DA DE - qual o defei to .

T EM PO - Quando fo i observado pela pr imeira vez, quando em termos de horas , d ia da semana, mês , ano, per íodo que vem se apresentando o defei to .

L O CA L - Onde ocorreram, em que posição (parte super ior , infer ior ou no meio) unidade de operação, área geográf ica, div isão e outros.

TI PO - Qual o modelo ou t ipo de produto em que está ocorrendo o defe i to .


F ENÔ MENO - Como é a aparência do defe i to ; mancha, r i sco , tonal idade, tr inca, etc .

TURNO - Em que turno de trabalho: no pr imeiro, no segundo ou no terceiro .

O PE RA D OR - Quais as pessoas que estão envolvidas onde o defei to ocorre .

EQUIPAMENTO - Quais as máquinas que estão sendo usadas .

QUA NTI DADE - Quantas pessoas, equipamento, unidade estão envolvidas. Qual o tamanho e a forma do problema.

T EMPERATURA A MBI ENTE - Qual a temperatura quando ocorre o defeito .

MÉTODO - Qual o método de trabalho e se está sendo usado corretamente.

E muitos outros pontos que possam contr ibuir com informação para a so lução do problema.

Nesta fase re latam-se somente os resultados do problema e não se tenta descobri r os fatos que o causaram.

Usa-se o máximo poss íve l de dados para ident i f icar o problema.

A especif icação do problema tem como f inal idade sal ientar as d ist inções e as mudanças que possam ser encontradas.







FASE 2 : CAUSAS

Está fase tem como f inal idade, achar a causa do problema. Compõe -se de três etapas :

− Anal isar as Causas ;

− Testar as Ações para Detectar as Causas ;

− Pesquisar um Plano de Ação;

10a ETAPA: ANALISAR AS CAUSAS a- Ob jetiv o:

Selec ionar as causas prováveis que levam a uma mudança, provocando um efeito .

A anál ise é o ponto essencial da solução do problema, ou seja , se as causas forem corretamente anal isadas , pode se d izer que o problema já é quase resolvido.


− Escolher as caracter íst icas .

− Selecionar as causas mais prováveis .

− Anal isar cada elemento específ ico.

− Desdobrar pr ior izando as causas poss íveis .

− Montar e anal isar um diagrama de causa e efe i to s istematizando-se as diversas causas , c lass i f icando-as pela sua or igem.

− Reunir todos os e lementos que venham a ter uma re lação com o efe ito .





− Digrama de Pareto.

− Diagrama de causa e efe i to .

− Histograma.

− Brainstorming.

− Digrama de dispersão.

11a ETAPA: TESTAR AS AÇÕES PARA DETECTAR AS CAUSAS a- Ob jetiv o:

Testar as causas para ver i f icar se as mesmas são as causadoras do problema.

b - A tivid ad es serem desenv olv idas:

− Repet ir os testes novamente na área que for a provável .

− Invest igar as interações.

− Testar novamente as causas.

− Maximizar o valor para a caracter íst ica .

− Aval iar , concluir o exper imento por a lgum método estat íst ico exper imental .


− Membros da equipe




12a ETAPA: PESQUISAR UM PLANO DE AÇÃO a- Ob jetiv o:

Estabelecer através da anál ise das causas, um plano de ação corret ivo para e l iminar estas causas.


− Cr iar um plano que seja adequado para atacar as causas do problema.

− Especif icar c laramente os i tens como:

Quem real izará o plano.

Onde será apl icado.

Quando será usado.


Porque será usado.

Como será usado.

− Aval iar o plano de acordo com a magnitude esperada de seus resultados e a fac i l idade ou dif iculdade de sua implementação.

− Considerar os tempos do plano corret ivo e prevent ivo.

− Considerar os custos de melhor ia , sua poss ibi l idade técnica e efe i tos colatera is .

− Colocar peso para cada plano para aval iação.


− Membros da equipe e engenheiros .


− Brainstorming.



FASE 3 : IMPLANTAÇÃO

Esta fase tem como objet ivo implantar um plano de ação e é formado por quatro etapas:

− Executar o P lano;

− Ver i f icar os Resultados;

− Padronizar ;

− Estabelecer o Controle ;

13a ETAPA: EXECUTAR O PLANO a- Ob jetiv o:

Executar o plano de ação de melhor ia .

b - A tivid ad es a serem desenv olvid as

− Checar pontos essencia is no plano documentado.

− Ver i f icar se a execução está como planejada.

− Se não está , t raçar imediatamente as causas de divergências do plano e tomar providências .

− Padronizar .


− Membro da equipe.


− Brainstorming.

14a ETAPA: VERIF ICAR OS RESULTADOS a- Ob jetiv os:

− Ver i f icar se as causas foram atacadas e os benef íc ios das ações .


− Considerar pontos como:

− Melhor ia da qual idade.

− Aumento da produtiv idade.

− Redução dos custos.

− Segurança, etc .

− Comparar os resultados com as metas, e observar o grau com o qual estes têm s ido a lcançados.

− Aval iar os efe i tos invis íve is ( re lação de melhor ia no chão de fábr ica, melhor ia de habi l idade, aumento de l iderança, etc . ) e intangíveis que se espera que se desenvolvam durante as at iv idades de melhor ia .

Se o grau de a lcance das metas é insuf ic iente, retornar a ETAPA 2.





− Gráf ico de Controle .


15a ETAPA: PADRONIZAR a- Ob jetiv os:

Padronizar , através de documentos, normas para serem seguidas em todo o processo, para alcançar as metas estabelecidas .


− Montar um padrão of ic ia l temporár io, de l imitado no passo 12 .

− Expor c laramente todos os pontos chaves.

− Anotar nas fo lhas de revisão a razão e a data para qualquer revisão.

− Obter a aprovação de super iores .

− Seguir as d iretr izes of ic ia is para estabe lecer e revisar os padrões da companhia .





− Brainstorming.

16a ETAPA: ESTABELECER O CONTROLE a- Ob jetiv o:

Colocar um s istema de controle que envolve a def in ição das caracter íst icas do controle , def in ir os i tens de controle , estabelecer os l imites de controle e def in ir respostas para s i tuações quando o processo est iver fora de controle .


− Decidir o método de controle , especif icando quais os i tens de controle que devem ser usados e como controlar o processo.

− Educar e tre inar os responsáveis no novo método de trabalho.

− Ver i f icar se os benef íc ios estão sendo mantidos.

− Notar a lguma anomal ia . Se houver , deve-se tomar a lguma providência o mais cedo poss ível .

c- Pessoas env olvid as;


− Pessoas responsáveis pelo setor .

− Funcionár ios das áreas.


− Folha de ver i f icação.


FASE 4 : CONCLUSÃO

As fases em questão conduzem ao desfecho do trabalho e resultados obtidos, compondo-se de duas etapas :

− Revisar as At iv idades;

− Planos para o Futuro;

17a ETAPA: REVISAR AS AT IV IDADES a- Ob jetiv os:

Revisar as at iv idades dos passos anter iores para def in ir as at iv idades futuras .


− Devem-se considerar os seguintes pontos :

- efet ividade do método na def in ição do problema;

- n ível apropr iado das metas;

- p lano de ação apropriado;

-cooperação entre todos os part ic ipantes das at iv idades;

- uso adequado do método;

− Ver i f icar se a metodologia das at iv idades está bem descr i ta ;



− Funcionár io do setor

− Engenheiros e Técnicos .


− Brainstorming.

18a ETAPA: PLANOS PARA O FUTURO a- Ob jetiv o:

Ref let i r nas l ições aprendidas durante toda a apl icação da metodologia , para futuras s i tuações.


− Considerar quais foram as di f iculdades durante o processo, etapas e uso das ferramentas .

− Ver i f icar se os membros das equipes entenderam a meto dologia e quais foram os aprendizados e benef íc ios .

− Demonstrar e fazer a equipe entender qual a parte do processo será melhorada no próximo esforço de melhor ia .

− Ver i f icar se o l íder conseguiu manter a equipe motivada.

− Conseguir di fundir as ferramentas e os dezoitos (18) passos da metodologia no controle da qual idade.




− Engenheiros e Técnicos .


− Brainstorming.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I . SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001.

MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS . UFSC.

ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2 . SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002.

JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001 . QSP, 2002.

ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de Problemas . UFSC, 1996.

ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE . FACCAT, Taquará, 2004.

TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides) . SENAI: Universidade Fedearl do Paraná, Curitiba, 2004.

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