ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS ......Camillo, Igor Quintanilha Análise do processo de...
94
Universidade Federal do Rio de Janeiro ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA CAMPANHAS DE MANUTENÇÃO EM PLATAFORMAS DE PETRÓLEO OFFSHORE Igor Quintanilha Camillo 2017
Transcript of ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS ......Camillo, Igor Quintanilha Análise do processo de...
Universidade Federal do Rio de Janeiro
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS
PARA CAMPANHAS DE MANUTENÇÃO EM
PLATAFORMAS DE PETRÓLEO OFFSHORE
Igor Quintanilha Camillo
2017
ii
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS
PARA CAMPANHAS DE MANUTENÇÃO EM
PLATAFORMAS DE PETRÓLEO OFFSHORE
Igor Quintanilha Camillo
Rio de Janeiro
Janeiro de 2017
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Francisco José de Castro Moura
Duarte
Camillo, Igor Quintanilha
Análise do processo de gestão de projetos para campanhas de
manutenção em plataformas de petróleo offshore / Igor Quintanilha
Camillo. - Rio de Janeiro: UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2017.
XIII, 81 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte.
Projeto de Graduação - UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 79.
1. Gestão de projetos. 2. Campanhas de manutenção. 3.
Plataformas offshore.
I. Duarte, Francisco José de Castro Moura. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção.
III. Análise do processo de gestão de projetos para campanhas de
manutenção em plataformas de petróleo offshore.
v
Agradecimentos
Demonstro imensa gratidão a todos meus familiares, amigos e professores, que
estiveram comigo durante toda essa jornada. Aqueles que para mim significaram apoio,
exemplo, amizade e incentivo, cada um de sua própria maneira.
Cada momento de aprendizado ou descontração compartilhado com vocês será
lembrado por mim por todos os caminhos que eu vier a percorrer.
vi
“It's a dangerous business going out your door.
You step onto the road, and if you don't keep your feet,
there's no knowing where you might be swept off to.”
J. R. R. Tolkien
vii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS
PARA CAMPANHAS DE MANUTENÇÃO EM
PLATAFORMAS DE PETRÓLEO OFFSHORE
Igor Quintanilha Camillo
Janeiro/2017
Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte
Curso: Engenharia do Produção
Esse trabalho analisou seis campanhas de manutenção realizadas em plataformas de
petróleo offshore de uma empresa brasileira.
Inicia-se com uma pesquisa na literatura sobre o que se encontrava nela sobre gestão
de projetos em geral e em campanhas de manutenção. Depois é descrito o estudo de
caso, onde foram acompanhados os projetos nas plataformas mencionadas,
descrevendo os principais eventos ocorridos.
Então é feita uma confrontação do que aconteceu no caso real com o que estava
prescrito na literatura, para entender o desenvolvimento do projeto. E por fim, foram
feitas recomendações com base no que foi estudado e observado para realizar
melhorias no processo de projeto da empresa.
Palavras-chave: Gestão de projetos, campanhas de manutenção, plataformas
offshore.
viii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
ANALISYS OF THE PROJECT MANAGEMENT FOR A
TURNAROUND MAINTENANCE IN A OFFSHORE OIL
RIG
Igor Quintanilha Camillo
January/2017
Advisor: Francisco José de Castro Moura Duarte
Course: Industrial Engineering
This study analyzed the turnaround maintenance projects realized on six offshore oil rigs
from a Brazilian company.
It began with a literature research of what could be found about project management in
general and in the turnaround maintenance in specific. After that, it describes the case
study where the projects were accompanied on the mentioned oil rigs, and their most
relevant events.
Then, it shows a crossover analysis from what happened on the real case and what was
found on the literature, to understand how the project was developed. At last, there were
made some recommendations, about what was observed and studied, to make
improvements on the company’s project process.
Keywords: Project management, turnaround maintenance, offshore oil rig.
ix
Sumário 1. Introdução ............................................................................................................................ 1
1.1. Objetivos ...................................................................................................................... 2
1.2. Delimitações ................................................................................................................ 3
1.3. Estrutura do documento ............................................................................................ 3
2. Metodologia de pesquisa .................................................................................................. 5
2.1. Revisão da literatura .................................................................................................. 5
2.2. O acompanhamento do caso.................................................................................... 5
2.3. Análise sobre o projeto .............................................................................................. 6
3. Base conceitual ................................................................................................................... 8
3.1. Definição de gestão de projetos ............................................................................. 10
3.2. Estrutura do projeto .................................................................................................. 12
3.2.1. Organização do projeto ................................................................................... 12
3.2.2. Gerente do projeto ............................................................................................ 15
3.3. Seleção do projeto (Estratégias de projeto) ......................................................... 16
3.3.1. Definição dos critérios ...................................................................................... 17
3.3.2. Avaliação das propostas ................................................................................. 19
3.4. Escopo do projeto ..................................................................................................... 21
3.5. Planejamento do projeto.......................................................................................... 22
3.5.2. Cronograma do projeto .................................................................................... 25
3.5.3. Controle do projeto ........................................................................................... 27
3.6. Execução ................................................................................................................... 28
3.7. Término do projeto ................................................................................................... 30
3.8. Plano de segurança ................................................................................................. 32
4. Estudo de caso ................................................................................................................. 35
4.1. Estrutura e metodologia do projeto ........................................................................ 35
4.2. Organização e cronograma .................................................................................... 38
4.3. Etapa de início .......................................................................................................... 40
4.4. Etapa de planejamento ............................................................................................ 41
4.5. Etapa de execução ................................................................................................... 44
4.6. Etapa de encerramento ........................................................................................... 47
5. Confrontação com a literatura ........................................................................................ 49
5.1. Sobre a estrutura do projeto ................................................................................... 49
5.2. Sobre a seleção do projeto ..................................................................................... 50
x
5.3. Sobre o escopo do projeto ...................................................................................... 51
5.4. Sobre o planejamento do projeto ........................................................................... 53
5.5. Sobre a execução ..................................................................................................... 56
5.6. Sobre o término do projeto ...................................................................................... 58
5.7. Sobre o plano de segurança ................................................................................... 59
6. Recomendações e considerações finais ...................................................................... 61
6.1. Recomendações acerca dos principais problemas encontrados...................... 61
6.1.1. Recomendações sobre a estrutura do projeto ............................................. 61
6.1.2. Recomendações sobre a seleção do projeto ............................................... 63
6.1.3. Recomendações sobre o escopo do projeto ................................................ 64
6.1.4. Recomendações sobre o planejamento do projeto ..................................... 68
6.1.5. Recomendações sobre a execução .............................................................. 72
6.1.6. Recomendações sobre o término do projeto ............................................... 75
6.1.7. Recomendações sobre o plano de segurança ............................................ 76
6.2. Conclusão .................................................................................................................. 77
7. Referências ....................................................................................................................... 79
8. Anexos ............................................................................................................................... 80
Anexo A – Curva S para o acompanhamento de serviços ............................................ 80
Anexo B – Grupos de processos de gerenciamento de projetos ................................. 81
xi
Lista de figuras
Figura 1 – Pirâmide dos parâmetros do projeto .................................................................. 11
Figura 2 – Exemplo de organização matricial ...................................................................... 12
Figura 3 - Exemplo de organização com setor de projetos ............................................... 13
Figura 4 - Exemplo de empresa organizada por projetos .................................................. 13
Figura 5 – Fatores de avaliação do projeto .......................................................................... 18
Figura 6 – Análise ponderada de projetos ............................................................................ 19
Figura 7 – Curva de custos e riscos x tempo de projeto .................................................... 21
Figura 8 – Plano de um desenho simples ............................................................................ 25
Figura 9 – Plano de um empreendimento industrial ........................................................... 25
Figura 10 – Exemplo de PERT ............................................................................................... 26
Figura 11 – Exemplo de diagrama de Gantt ........................................................................ 27
Figura 12 – Evolução da experiência x custo de mudanças no projeto .......................... 32
Figura 13 – Estrutura do projeto ............................................................................................ 35
Figura 14 – Nível de interação entre processos .................................................................. 36
Figura 15 – Mudança na estrutura da equipe de projetos ................................................. 38
Figura 16 - Organograma do grupo de projeto (GPEP) ..................................................... 39
Figura 17 – Macrocronograma do projeto ............................................................................ 39
Figura 18 – Estrutura organizacional da execução ............................................................. 45
Figura 19 – EAP referente a campanha de manutenção ................................................... 54
Figura 20 - EAP referente a parada programada ............................................................... 55
Figura 21 – Equipe mínima no início do projeto .................................................................. 62
Figura 22 – Centralidade do papel do encarregado ........................................................... 74
Figura 23 – Curva S utilizada para acompanhamento do andamento dos serviços ..... 80
xii
Lista de tabelas
Tabela 1 – Mapeamento dos tópicos da literatura ................................................................ 9
Tabela 2 – Matriz de responsabilidade de segurança ........................................................ 33
Tabela 3 - Duração real das etapas de início e de planejamento em casa unidade ..... 40
Tabela 4 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK .. 81
xiii
Lista de anexos
Anexo A – Curva S para o acompanhamento de serviços ................................................ 80
Anexo B – Grupos de processos de gerenciamento de projetos ..................................... 81
1
1. Introdução
O objeto a ser estudado neste projeto de pesquisa é o projeto de planejamento da
manutenção da integridade de um grupo de plataformas de produção de óleo e gás de
uma empresa brasileira de petróleo. As unidades de produção mencionadas são
consideradas indústrias de processo contínuo, onde a produção não é interrompida. A
realização de grandes obras, como a campanha de manutenção, necessita quase
sempre em uma interrupção das atividades, ainda que parcialmente para viabilizar sua
execução.
Para as plataformas analisadas é importante ressaltar suas características particulares
que interferem na realização das campanhas. As unidades se encontram normalmente
a mais de 100 km da costa, em alto mar, com o acesso sendo feito por meio de
helicóptero, para o transporte de pessoas, e por barco, para o transporte de
equipamentos e materiais. Dificultando e encarecendo as operações logísticas da
planta.
Quanto à disposição de trabalhadores nas unidades, quase todos os leitos disponíveis
já se encontram ocupados apenas para manter a operação da unidade, não sobrando
um número considerável para a alocação de funcionários extras visando um aumento
da capacidade de produção para execução das obras de integridade. E do ponto de
vista econômico, uma parada de produção da unidade, por períodos prolongados, é
altamente custosa e impactante na curva de produção da empresa.
Porém, nos últimos 5 anos, a empresa passou a ver a campanha de manutenção como
uma questão estratégica, para garantir a sua produtividade por períodos prolongados e
buscou alternativas para a solução das dificuldades encontradas para a manutenção.
Assim, se optou por realizar grandes campanhas de manutenção periódicas em suas
unidades enquanto produziam, evitando uma longa permanência em estaleiros, e
apenas para a produção em períodos curtos para obras em certos equipamentos. Para
contornar os problemas de logística e limitação de espaço e pessoal a bordo foram
contratadas UMS1 capazes de aumentar a capacidade de execução de serviços de
manutenção.
1 Unidade de manutenção e segurança – São hotéis flutuantes capazes de se acoplar a plataforma, aumentando assim o número de leitos disponíveis e a área de convés.
2
Desse jeito as campanhas passariam a ocorrer simultaneamente com a produção, com
uma certa periodicidade para cada plataforma. Devido ao alto custo das campanhas e
o tempo disponível limitado de permanência da UMS para cada unidade, alinhado ao
tamanho e importância da mesma, sua execução é realizada como um projeto de larga
escada. Com o suporte em terra de uma equipe de planejamento, responsável por tocar
todas as fases do projeto até a execução, através de um longo e elaborado
planejamento em avanço, para mitigar o surgimento de problemas a bordo durante a
execução.
Esse planejamento envolve diversas etapas, responsáveis por tarefas como
levantamento de escopo, aquisição de material, alocação de mão-de-obra, entre outras,
essenciais para o bom andamento da campanha. Porém, como os projetos desse porte
na empresa não existiam previamente, foi-se estruturando uma maneira sobre como
realizar o planejamento e a execução da obra. Como é comum nesse tipo de obra, foi
contratado uma empresa terceirizada para a etapa de execução, e também para outros
setores do projeto.
Ainda assim, não se encontrava estruturada uma maneira de se fazer o andamento
desse projeto, que devia ser padronizada para que desse suporte as diferentes equipes,
de diferentes empresas e diferentes unidades presentes no ambiente da companhia.
Para isso foi utilizada, como é encontrado na literatura, uma metodologia adaptada do
PMBOK com o uso de da metodologia FEL2, para o controle da maturidade dos projetos.
E por fim, a aplicação de uma metodologia pré-estabelecida para projetos é sempre alvo
de muitas críticas, uma vez que cada projeto é um projeto diferente, com demandas
distintas, e incontáveis variáveis que influenciam em cada demanda ou etapa. Portanto
a metodologia usada inicialmente sofreu, e continuar sofrendo, com ajustes a cada
projeto. Buscando sempre uma maior aderência as necessidades específicas do projeto
e uma maior produtividade da campanha de manutenção.
1.1. Objetivos
Com base no mencionado no tópico inferior, essa pesquisa tem como objetivo
compreender as dificuldades atuais deste projeto na etapa de planejamento e da
execução e construir proposições de melhoria desse processo de projeto. Ou seja, se
2 A descrição da metodologia utilizada será encontrada mais à frente.
3
atentar a como é feita a metodologia usada e como se dá a sua evolução, buscando
continuar o avanço na aderência do projeto as suas demandas.
O trabalho é feito de maneira que seu resultado possa ser usado para a restruturação,
mitigando os problemas de projeto encontrados e guiando as equipes durante todas as
etapas de planejamento, execução e encerramento do projeto.
1.2. Delimitações
O objetivo acima busca a análise para projetos específicos de campanhas de
manutenção offshore em indústrias de processos contínuos, e assim, valendo-se conta
da variabilidade entre projetos ele não é necessariamente aderente a outros tipos de
projeto. A tentativa de produzir um material generalizado para gestão de projetos é
entendida justamente como a causa da aderência baixa da gestão prescritiva. Não é
eficiente a generalização dos problemas de projeto, principalmente em vista da
qualidade das informações específicas sobre o mesmo vindas do acompanhamento in
loco do objeto analisado.
Outra delimitação do projeto é a ausência da abordagem prática sobre questões de
orçamento e controle de custos do projeto. Esse ponto é considerado um ponto
estratégico na empresa acompanhada, e de sigilo restrito. Portanto, não foi
disponibilizado durante a observação nenhuma informação sobre os custos e gastos da
companhia. Sendo assim esse ponto não será abordado neste trabalho de pesquisa
devido à falta de dados.
1.3. Estrutura do documento
Este documento é disposto com os seguintes capítulos:
Introdução: onde é apresentado o projeto, uma explicação superficial das suas
especificidades e o objetivo do projeto.
Metodologia da pesquisa: aqui é descrito como o trabalho de pesquisa será feito
para atingir o objetivo proposto.
Base conceitual: nesse capítulo está disposto o que foi encontrado na literatura
sobre a gestão de projetos e como isto se comunica com o que é observado.
Prática: descrição do que foi feito no projeto e a apresentação do estudo de caso
realizado.
4
Discussão: a comprovação das necessidades do projeto e dos problemas
encontrados, feita com a comparação do que foi encontrado sobre gestão de
projetos com o caso e as análises realizadas sobre esse ponto.
Conclusão: o produto final do projeto de pesquisa e as recomendações para a
melhoria do processo de projeto.
Referências
Anexos
5
2. Metodologia de pesquisa
Este capítulo tem por finalidade detalhar quais serão as etapas e como será feito o
desenvolvimento deste projeto de pesquisa. Sua execução é dada em três etapas: o
mapeamento da literatura, o acompanhamento do caso e as análises sobre o mesmo.
2.1. Revisão da literatura
Para elaboração da primeira etapa conceitual foi buscado nas bases de pesquisa, o que
já foi escrito sobre o tema. Seguindo a lógica da base a seguinte:
Como fazer a gestão projetos de campanha de manutenção em plataforma offshore?
E a partir dela iniciou-se as buscas sobre o tema, com as seguintes palavras chave:
projetos, gestão de projetos, manutenção, campanhas de manutenção e plataforma de
petróleo. Assim, como seus pares em inglês: project, management, project
management, maintenance, turnaround, turnaround management e oil rig. As buscas se
deram nas bases: periódicos capes, base minerva e Google Academics.
Como resultado dessa busca foram selecionados seis artigos e dois livros dentre os
encontrados que possuíam mais aderência ao assunto pesquisado. Também foi
adicionado a bibliografia, por indicação, outros dois livros e um artigo, também
referentes ao tema, um sendo um dos livros acadêmicos mais utilizados e outro um guia
de gestão utilizado para a elaboração do projeto em questão. Os materiais selecionados
estão dispostos nas referências desse documento.
Após a leitura das referências mencionadas, foi estruturado o que é chamado de base
conceitual da gestão de projetos, que será mostrado no capítulo 3. Essa parte é
responsável por consolidar e organizar o que foi lido, expressando o que dizem os
conhecimentos já existentes sobre essa área de pesquisa.
2.2. O acompanhamento do caso
Nesta parte foi feito o estudo do caso real sobre seis campanhas de manutenção em
seis diferentes plataformas de óleo de uma única empresa. O acompanhamento se deu
ao longo de três anos e meio, por diversos pesquisadores. Pessoalmente acompanhei
os projetos durante um ano e meio, e tive acesso as informações coletadas por outros
pesquisadores durante toda a duração dos projetos.
6
A maneira com que o acompanhamento foi feito é a abordagem etnográfica, onde o
pesquisador se insere no meio que está analisando para fazer suas observações.
Assim, estive presente em todas as etapas de planejamento, execução e encerramento
do projeto. Participando das reuniões de projetos nestas etapas, das reuniões de
acompanhamento da execução da obra (tanto a bordo quanto por videoconferência) e
realizando entrevistas com os principais atores dos projetos para aprimorar o
entendimento do mesmo.
Também tive acesso aos documentos referentes a gestão dos projetos, as unidades
onde eles ocorreram e sobre a gestão da empresa responsável. Todos esses
documentos serviram, também, como base para elaboração da pesquisa.
Com as informações coletadas com essa abordagem, foi possível entender como é feito
um projeto dessa maneira na empresa analisada, qual metodologia que foi utilizada
como base para iniciar a gestão de projetos, como sua gestão evoluiu entre cada projeto
consecutivo ao longo dos três anos e meio, entender as dificuldades e necessidades
encontradas pelas equipes participantes ao longo das etapas e fazer uma análise sobre
a possibilidade de melhorias para o projeto. Esta etapa está detalhada no capítulo 4.
2.3. Análise sobre o projeto
Esta parte da parte pesquisa se divide em duas partes, o cruzamento dos conceitos
encontrados na literatura sobre gestão de projetos com os utilizados pelas equipes no
estudo de caso e a apresentação das análises realizadas sobre os problemas e desvios
encontrados com as recomendações indicadas melhoria do processo de projeto.
A primeira parte é feita de maneira teórica, onde o que foi levantado e descrito como
base conceitual é comparado com a estrutura real utilizada em cada projeto. Assim,
identificando o que pôde ser aproveitado pelas equipes na organização do projeto e o
que foi descartado. Também foram procuradas as lacunas na gestão, onde são
buscadas as demandas que são essenciais ao projeto e não foram mencionadas na
literatura, pois são específicas deste tipo de projeto ou por outro motivo qualquer. No
capítulo 5 se encontra o detalhamento desta etapa.
E por fim, a pesquisa se propõe a elaborar as recomendações para melhoria da
estrutura de projeto. Feita sobre os problemas e demandas encontrados nas etapas
anteriores e os conhecimentos encontrados na literatura bem como os conhecimentos
apresentados e adquiridos por mim durante a estadia no curso de engenharia de
produção. Ressalto também que toda a análise sobre as melhorias propostas foi
7
apresentada aos principais colaboradores dos projetos acompanhados para validação
das informações e das ideias apresentadas. Esta etapa se encontra no capítulo 6.
8
3. Base conceitual
Como dito na metodologia, aqui foi feito a revisão da literatura, e onde foram
selecionados os textos relevantes para o entendimento dos conceitos presentes sobre
gestão de projetos. Os livros selecionados para formação da base conceitual foram:
Turnaround Management –Tom Lenahan (1999)
Maintenance Planning and Scheduling Handbook – Richard Palmer (2006)
Administração de Projetos – Meredith e Mantel (2000)
Guia PMBOK (5ª edição) – Diversos autores (2013)
Com base nesses quatro livros foi possível identificar e consolidar os conhecimentos
encontrados na literatura sobre a gestão de projetos, e mais especificamente, a gestão
de campanhas de manutenção. A primeira observação importante sobre esse
levantamento é que o que foi encontrado está disposto apenas de maneira descritiva,
ou seja, trata a gestão generalizadamente, não apresentando um caso específico ao
qual a estruturação proposta é realizada. Os casos apresentados nos livros são apenas
pequenos resumos sobre experiências dos autores para explicar algum tópico da
narrativa, não há uma consistência de um único caso a ser apresentado para todos os
tópicos elaborados pelo autor. Esta pesquisa se organiza de maneira diferente, onde
todos os tópicos da gestão proposta serão feitos a partir do caso real.
A consolidação feita sobre esses documentos identificou também que todos eles
dividem os projetos em macroetapas, buscando separar as necessidades do projeto em
tópicos a serem desenvolvidos em cada etapa, apesar da definição das macroetapas
de diferenciarem entre eles. A tabela abaixo demonstra os principais tópicos
encontrados em comum entre as obras analisadas.
9
Tabela 1 – Mapeamento dos tópicos da literatura
(Fonte: elaboração própria)
A partir destes tópicos será construída a consolidação da base conceitual do tema, que
apenas irá focar nos pontos em comum e mais importantes destacados na leitura
realizada na pesquisa que sejam são mais relevantes para o caso real acompanhado,
para aprofundamento da análise3. Serão eles:
3.1 – Definição de projeto
3.2 – Estrutura de projeto
Organização do projeto
Gerente de projeto
3.3 – Seleção do projeto
3.4 – Escopo do projeto
3.5 – Planejamento do projeto
Cronograma do projeto
Controle do projeto
Programação
3 Alguns assuntos foram agrupados pois se tratam de assuntos muito próximos e interdependentes.
Macroetapa Tópico Meredith PMBOK Palmer Lenahan Qnt
Iniciação Seleção do projeto (Estratégia do projeto) x x x x 4
Iniciação Planejamento do projeto x x x x 4
Iniciação Gerente de projeto x x x 3
Implementação Cronograma do projeto x x x 3
Implementação Controle do projeto x x x 3
Iniciação Organização do projeto x x x 3
Implementação Orçamento e estimativa de custos x x x 3
Término Término do projeto x x x 3
Iniciação Escopo do projeto x x 2
Implementação Execução da obra x x 2
Implementação Plano de segurança x x 2
Iniciação Iniciando o projeto x x 2
Implementação Pacote de comunicações x x 2
Implementação Alocação de recursos x x 2
Implementação Plano de qualidade x x 2
Implementação Execução da obra x x 2
Iniciação Conflito de negociação x 1
Implementação Monitoração x 1
Término Auditoria do projeto x 1
Implementação Riscos do projeto x 1
Iniciação Pré-intervenção x 1
Implementação Logística x 1
10
3.6 – Execução do projeto
3.7 – Término do projeto
3.8 – Plano de segurança
3.1. Definição de gestão de projetos
O primeiro ponto apresentado em todos os documentos analisados era justamente a
definição do objeto de estudo. Tanto o termo projeto quanto a expressão gestão de
projetos ainda geram muitas dúvidas na hora de entender suas características. O projeto
é comumente destacado como um esforço de uma companhia ou um grupo de
colaboradores para atingir um objetivo em comum, possuindo um ciclo de vida definido,
pois o projeto tem características cíclicas com início, meio e fim (Maximiano, 2002).
Porém, no ambiente de uma empresa ela tem uma série de peculiaridades que devem
ser definidas para que se possam atingir o sucesso esperado.
Assim surge o termo gestão de projetos, usado para agrupar todas as características,
conhecimentos e todos os outros pontos referentes ao projeto. Sua definição foi
encontrada como uma maneira de lidar com muitas disciplinas diferentes que trabalham
em conjunto para atingir um objetivo em comum, sua motivação vem de uma demanda
nova (atividades não rotineiras) que necessita um esforço coletivo para ser atingido. Ou
seja, vem da necessidade de ser organizar para realizar uma tarefa diferente das
ordinárias já presentes no ambiente da empresa (Meredith e Mantel, 2000).
A gestão envolve o uso de pessoal e recursos, disponíveis ou não, da companhia de
maneira a atingir um objetivo pré-selecionado. Possui seus pilares em três pontos,
prazo, custo e desempenho, controlar o projeto significa equilibrar esses três pilares de
maneira a chegar mais perto de uma meta definida, uma vez que é impossível maximizar
todos simultaneamente, como mostrado na Figura 1 (Meredith e Mantel, 2000). A meta
é um conjunto de expectativas sobre as partes que permitem a aproximação desejada
ao objetivo geral (PMBOK, 2013).
11
Figura 1 – Pirâmide dos parâmetros do projeto
(Fonte: Meredith e Mantel, 2000)
Expectativa essa que vem do que é chamado de desejo do “cliente”. Diferente do uso
comum da palavra o cliente pode ser tanto externo quanto interno, uma área da
empresa, a diretoria e etc. É o demandante do projeto, e quem definir o que deve ser
atingindo ao seu término (Meredith e Mantel, 2000). E a partir dessa definição são
elaboradas as especificações inicias do projeto, como tempo, orçamento, escopo,
pessoal necessário, entre outras.
Enfim, o projeto se inicia, fazendo a gestão desses pontos mencionados ao longo de
sua duração. Administrando as mudanças, os conflitos e toda sorte de problemas que
se apresentar, sempre negociando com as diversas partes interessadas para que
nenhum de seus pilares (pontos mais importantes) saia do eixo, e o projeto falhe. O que
não significa que as especificações iniciais devem ser sempre mantidas, ou que o
objetivo seja estático, o projeto nunca é ordeiro e racional, uma vez que sempre está
lidando com algo novo na companhia e com diversas equipes com objetivos próprios,
mas é preciso de alguma definição do que o projeto quer atingir para que as
especificações (o como atingir) possam ser flexibilizadas na medida dos limites
possíveis e ainda assim o projeto ser encerrado com sucesso (PMBOK, 2013).
12
3.2. Estrutura do projeto
O termo estrutura do projeto se refere a maneira como que ele se organiza para que
todas as partes envolvidas possam participar satisfatoriamente do seu andamento.
Também faz menção a como a área de projetos se encontra disposta na estrutura da
empresa, e principalmente, a onde a figura do gerente de projetos se encaixa na mesma.
3.2.1. Organização do projeto
Todas as empresas já possuem algum tipo de orientação organizacional,
independentemente da existência de projetos ou não. A organização do projeto enfoca
muito em como é feita a interface entre o projeto e a organização principal da empresa,
se ela é uma organização funcional até mesmo se é organizada por projetos (Meredith
e Mantel, 2000).
Falar de organização do projeto é entender onde essa interface deve se encaixar.
Opções são a entrada de uma área de projetos como uma nova área da divisão funcional
da empresa, pode ser também uma nova área dedicada a projetos independente das
outras ou pode até usar da estrutura já presente e apenas nomear colaboradores
responsáveis pelo projeto numa organização matriz, que acaba sendo um misto entre
as duas primeiras opções (PMBOK, 2013). Como nas figuras 2, 3 e 4.
Figura 2 – Exemplo de organização matricial
(Fonte: PMBOK, 2013)
13
Figura 3 - Exemplo de organização com setor de projetos
(Fonte: PMBOK, 2013)
Figura 4 - Exemplo de empresa organizada por projetos
(Fonte: PMBOK, 2013)
3.2.1.1. Equipes de projeto
Montar uma equipe de projeto envolve escolher os indivíduos que irão participar full-
time4 e part-time5 das tarefas. Aqui é falado também do conceito do escritório de projeto,
4 Dedicados exclusivamente ao projeto. 5 Funcionário com dedicação parcial as atividades do projeto ou atividades de suporte.
14
um local físico para centralização do pessoal, da tomada de decisões e das atividades
em geral do projeto (Meredith e Mantel, 2000).
A criação da equipe depende muito do quadro de funcionários disponível na empresa e
de como é sua estrutura organizacional principal, bem como depende das necessidades
das atividades do projeto e de seu tamanho (Lenahan, 1999). Isto é o que vai definir o
número de pessoas que serão responsáveis pelo projeto exclusivamente, respondendo
ao gerente de projetos. Os funcionários de dedicação parcial normalmente prestam
assistência, como ponte entre o projeto e as suas áreas, e são regulados pela demanda
dos serviços referente a ela.
Essa definição de qual serão as necessidades do projeto, que vão gerar a equipe, deriva
do WBS. Onde pode-se ver qual o tamanho e a natureza das tarefas envolvidas para
completar o projeto, e partir daí, qual o tamanho da demanda referente a cada área.
Essa avaliação permite traçar o que deverá ser a equipe baseada na força de trabalho
estipulada pelo gerente do projeto em acordo com os gerentes de área (PMBOK, 2013).
A formação da equipe também não é algo sólido. No andar no projeto podem ocorrer
modificações, refletindo na inclusão de novas áreas ou alteração no nível de dedicação
de algumas já presentes, ou de alguns funcionários específicos. Isto ocorre pois as
demandas de projeto se alteram em cada etapa, consequentemente o trabalho das
equipes também irá se alterar.
Essa coordenação também é responsável por integrar as áreas dos projetos entre si.
Funciona como o canal de comunicação, onde podem ser debatidos e discutidos os
pontos que interessam a mais de um setor, intermediados pelo gerente de projetos. Isto
normalmente significa uma quantidade extensa de reuniões periódicas para o
alinhamento das informações entre as partes e depende de uma dedicação de atenção
importante dos gerentes de área, principalmente em equipes de atuam com dedicação
parcial ao projeto (Meredith e Mantel, 2000).
Também é importante atentar-se na gestão das equipes os fatores humanos envolvidos.
A sensibilidade política no envolvimento de cada área afeta no desempenho da mesma
no projeto. A resolução de conflitos quando mal feita prejudica a contribuição daquela
parte ao todo, e isso não depende só do gerente de projetos (Lenahan, 1999). Portanto,
o perfil e a capacidade de influência dos colaboradores de áreas funcionais são um
requisito a ser levado na escolha dos representantes específicos a serem enviados ao
projeto.
15
3.2.2. Gerente do projeto
Outro ponto bastante mencionado sobre a gestão de projetos é a figura do gerente de
projeto. Todo projeto precisa de uma liderança para que seu andamento seja fluído. Por
envolver diferentes áreas e equipes, a tomada de decisões nunca é uma tarefa trivial e
a sua dispersão quase sempre leva o projeto ao fracasso. Portanto a centralização
dessas decisões, bem como a gestão dos conflitos entre as equipes, costuma a ser
delegada para esta figura.
3.2.2.1. Alocação de um gerente ao projeto
A maioria das empresas ou organizações não possui um cargo de gerente de projetos,
apesar de o cenário estar mudando. Algumas até não definem essa posição mesmo
durante o andamento de um projeto. Porém, o destaque dessa posição deve ser desde
o início do projeto, quando ainda estão sendo definidas as especificações do projeto. O
gerente é um simplificador nessa situação, uma pessoa que possa tomar a decisão
observando as necessidades de todas as áreas, por isso ele se tornar importante
quando se está definindo o projeto (Meredith e Mantel, 2000).
A ausência de um profissional desse tipo, mesmo que nas fases iniciais do projeto, é
muito prejudicial. Ela implica em tomadas de decisões parciais, feitas por um número de
equipes diferentes, com objetivos diferentes, o que gera um conflito de interesses
mesmo em definições mais simples (Palmer, 1999). Uma tomada de decisões
prejudicada gera problemas para o andamento do projeto, ainda que só detectados em
fases mais avançadas, o que se torna mais crítico, pois a capacidade de ação sobre
alterações nos planos do projeto é reduzida conforme sua implementação avança, o
custo e o esforço para realizar as alterações é maior enquanto o tempo para pô-las em
prática é menor, o que justifica o uso do gerente de projeto já nas etapas iniciais
(PMBOK, 2013).
Porém, o contraponto disso, é que as organizações por muitas vezes não possuírem
esse cargo no seu organizacional, assim não tendo uma pessoa para indicar logo nas
primeiras etapas, ou não quererem dispor do deslocamento de um recurso humano de
outra área para o projeto antes que ele tenha atingido um certo nível de maturidade.
Quando ocorre esse segundo caso, do deslocamento de um funcionário de outra área
para gerência de projetos, existe um ponto de destaque. Gerentes de área costumam a
ser o que é chamado de gerente funcional, que possui uma visão analítica sobre os
problemas e tende a quebra-los em partes menores para resolve-los. Esse tipo de
16
funcionário não é indicado para ser o líder em projetos, sua visão parcial da situação
não beneficia o tipo de trabalho que será realizado.
Portanto, quando for alocar alguém para o cargo de gerente de projeto, é preciso atentar
para as características da visão de sistemas, que se contrapõe a visão funcional. Essa
visão se beneficia da habilidade de analisar o macro de um conjunto de componentes a
serem inter-relacionados resolução dos problemas. Em suma o gerente de projetos,
sendo um cargo definido ou alocado de outra área, deve ter um perfil de habilidades
distinto para exercer essa função (Meredith e Mantel, 2000).
3.2.2.2. Características e funções do gerente de projeto
Muito se fala das características e habilidades de um gerente de projetos, o que esse
profissional deve ter de diferente dos outros encontrados na empresa. O grande
diferencial é a capacidade de lidar com todas as partes interessadas no projeto,
resolvendo os conflitos que aparecem. Sendo assim um simplificador para o projeto, um
ponto focal onde as equipes deverão levar os problemas para que as decisões de
solução sejam tomadas (Meredith e Mantel, 2000).
Além disso esse funcionário é importante para a motivação do pessoal, controle do
orçamento e do prazo. É ele quem fará com que as equipes trabalhem em sintonia para
atingir o objetivo e para isso deve ser uma pessoa com uma boa habilidade interpessoal
e política, capaz de gerir os conflitos, até mesmo com a alta diretoria, de maneira que
seja o intermediador nas negociações entre as partes interessadas no projeto.
A formação de um bom gerente de projetos, para gestão de grandes projetos
principalmente, costuma a ser uma dificuldade. Além das habilidades mencionadas um
fator que define esse profissional é a experiência. Lidar com gestão de projetos não é
algo ordeiro e racional, é confuso e sempre se trabalha com em ambientes novos para
a companhia (Meredith e Mantel, 2000). E para ter experiência nisto costuma-se
trabalhar primeiro em projetos pequenos, em participações parciais em outros projetos
e treinamentos específicos para adquirir conhecimento sobre as possíveis ocasiões
encontradas em projetos (Palmer, 2006).
3.3. Seleção do projeto (Estratégias de projeto)
Seguindo a lógica cronológica, o primeiro passo para a implementação de um projeto é
a seleção do mesmo. A definição do que se pretende obter com ele, e assim, encontrar
a melhor maneira de desenvolve-lo baseado nas especificações desejadas e na melhor
17
maneira de aproveitar os recursos disponíveis e limitações presentes no ambiente onde
o projeto será realizado.
3.3.1. Definição dos critérios
A maneira usual de fazer este desenvolvimento do projeto é definir uma metodologia
com o uso de modelos de auxílio a decisão, como gráficos, diagramas, fluxogramas,
organogramas, modelos em rede, entre outros6. Uma metodologia é processo a seguir
que dá maior controle sobre os recursos que serão usados no projeto. Controlando
melhor o processo a equipe será mais eficiente pois terá mais precisão na entrega de
prazos e custos. O bom uso da metodologia é importante para reprodução de práticas
que levam ao sucesso do projeto (Meredith e Mantel, 2000).
E a seleção de projetos está diretamente ligada a isso. A escolha da metodologia a ser
utilizada é o que define qual será o tipo de desenvolvimento que o projeto terá. Ela deve
ser tomada levando em conta alguns critérios presentes no ambiente do projeto, como:
as exigências do mercado em que a empresa atua, o alinhamento com os objetivos do
negócio, o tipo de mão-de-obra disponível para o projeto, a cultura organizacional da
companhia, os recursos disponíveis para o projeto, as limitações técnicas e
6 Técnicas como a construção de uma EAP, gráfico de Gantt, PERT, Canvas, PDCA, 5W2H, KPI, rede de
atividades e modelagem de sistemas estão bem difundidas na literatura e são comumente utilizadas para
a gestão de todos os tipos de projeto.
18
operacionais, o risco do projeto, entre outros fatores (Meredith e Mantel, 2000). A Figura
5 apresenta um detalhamento dos diversos fatores que influenciam essa decisão.
Figura 5 – Fatores de avaliação do projeto
(Fonte: Meredith e Mantel, 2000)
Isto tudo deve ainda ser alinhado com o desejo do cliente, seja ele interno ou externo,
mencionado no capítulo anterior. A metodologia deve ser usada como suporte para
atingir o objetivo proposto, uma falha ser selecionar o método adequado no início do
projeto pode distanciar as equipes desse objetivo. Portanto é de grande importância que
o objetivo seja claramente definido, para que assim possam ser definidos também os
principais critérios que o projeto deve ter e a quais deles irão ser atribuídos pesos
maiores na avaliação da seleção (Lenahan, 1999).
A partir daí começam a ser desenvolvidas as propostas de projetos, combinando as
diferentes técnicas existentes para elaboração das metodologias, com base nos critérios
definidos. A elaboração de múltiplas propostas é feita para que se esgotem as distintas
opções de desenvolvimento do projeto e a liderança possa decidir pela opção mais
aderente com as necessidades da demanda que motivou o projeto. Neste ponto é muito
utilizada a experiência dos participantes em projetos anteriores e em atividades da
empresa para elaboração das propostas, sem essa experiência a metodologia faz uso
de muitas estimativas, aumentando a incerteza e consequentemente o risco da proposta
(Meredith e Mantel, 2000). Ao fim dessa etapa se inicia a avaliação das propostas.
19
3.3.2. Avaliação das propostas
Quando todas as propostas estiverem finalizadas enviadas, se inicia o processo de
avaliação para a definição de um modelo final que melhor condiz com os objetivos. Para
elaboração dos critérios de avaliação estão descritas na literatura um gama de métodos,
entre conceituais e numéricos, que permitem que seja feita a diferenciação das
propostas.
Estes métodos são utilizados em conjunto com os critérios para que sirva de suporte a
escolha da liderança. Entre os modelos encontrados os mais comuns são:
Necessidade operacional
Necessidade competitiva
Expansão de capacidade
Riscos reduzidos
Análise de lucro e lucratividade
Análise de Payback
Combinação de métodos
Ainda que não sejam usados nenhum desses métodos, as propostas serão
posteriormente avaliadas em uma matriz de avaliação. A equipe da uma nota para casa
proposta apresentada com base nos critérios definidos e os classifica por seu
desempenho, podendo assim ter uma visão maior sobre qual proposta está mais
alinhada com o seu objetivo (Meredith e Mantel, 2000). Assim é possível ter uma análise
ponderada entre os critérios, apesar de que os fatores operacionais e financeiros
costumam a prevalecer nas avaliações, como demonstrado na Figura 6.
Figura 6 – Análise ponderada de projetos
(Fonte: adaptado de www.euax.com.br)
Esse tipo de análise consegue refletir os múltiplos objetivos que são uma característica
20
padrão de projetos, e servem também para “traduzir” posteriormente para as diferentes
equipes do projeto quais são as preferências em termos de desempenho do projeto que
elas devem tomar como base para suas decisões.
Ao fim, teremos um ranking das propostas, que reflete a visão da liderança em termos
de critérios e objetivos, para que se possa ser feita a escolha com segurança evitando
problemas de compatibilidade. E então, elaboração da proposta final, que será
apresentada a toda a empresa como um plano de implementação, para que se possa
dar início as atividades de projeto. O plano de implementação costuma a ser uma
síntese das estimativas do projeto (em termos de prazo, custo e desempenho), os
materiais, equipamentos e pessoal necessário para execução e todas as outras técnicas
mencionadas que possam já ser desenvolvidas ainda em que seja uma versão
preliminar (como gráfico de Gantt, cronograma, PERT, caminhos críticos e etc).
21
3.4. Escopo do projeto
O escopo é um assunto importante para o sucesso do projeto desde seu início. Um
conjunto de objetivos bem definido é necessário, caso todas as partes do processo de
planejamento não tenham um claro entendimento de precisamente o que se espera que
o projeto ofereça, o planejamento certamente será inadequado (Lenahan, 1999).
O processo do escopo do projeto é feito para assegurar que ele incluiu todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para sua conclusão. Em um projeto ele é divido em
duas partes, o escopo do produto, que define o resultado esperado, e o escopo do
projeto, que define o meio a se alcança-lo (PMBOK, 2013).
Dito isso, definir o resultado é o primeiro passo do projeto. A partir dele que se começa
a pensar qual o trabalho que deverá ser feito. Estar bem definido para as equipes
participantes é um ponto importante, pois como todo as tarefas posteriores são gerados
dessa definição, e mudanças nesse ponto causam um retrabalho ao projeto que se torna
maior a cada momento decorrido do início (PMBOK, 2013). A seguir uma típica curva
de custos x tempo em um projeto (Figura 7).
Figura 7 – Curva de custos e riscos x tempo de projeto
(Fonte: PMBOK, 2013)
Uma vez que a definição do escopo do produto é feita pela liderança. Com base na
estratégia da empresa, necessidades operacionais ou pesquisas de mercado (como
descrito no capítulo de seleção de projeto) o escopo é feito a partir do escopo do
produto. Sua elaboração deriva muito das técnicas mencionadas anteriormente como o
WBS e é influenciado diretamente pelo envolvimento das partes interessadas na
descoberta e decomposição das necessidades em requisitos, e pelo cuidado tomado na
determinação, documentação e gerenciamento dos requisitos do produto, serviço ou
22
resultado do projeto. Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser
atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto, serviço ou resultado para cumprir
um acordo ou outra especificação formalmente imposta. Estes requisitos precisam ser
obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha
de base do escopo e medidos uma vez que a execução do projeto se inicie. Requisitos
se transformam na fundamentação da EAP no escopo do projeto. O planejamento do
custo, cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos construídos com
base nestes requisitos (PMBOK, 2013).
Sobre essa determinação de requisitos também deve ser mantido uma contingência,
pois o projeto no seu início ainda é dotado de incertezas e quase sempre surgirão
imprevistos que podem alterar essas definições tomadas. Portanto o modelo do escopo
ainda que preciso, deve manter um certo grau de adaptabilidade e se mostrar flexível
para que possa ser feita a gestão do mesmo frente as mudanças de maneira menos
custosa ao projeto.
Essa adaptabilidade vem do gerenciamento do escopo, o controle efetivo sobre a real
necessidade e o impacto dessas mudanças apresentadas para que inclusões ou
modificações sejam rigidamente analisadas e não prejudiquem o que as equipes de
planejamento possuem de capacidade de execução. Uma mudança inserida ou alterada
em fases avançadas de maneira incorreta ou precipitada pode modificar todos os planos
já feitos, o que caracteriza o retrabalho (PMBOK, 2013).
Por último, o gerenciamento do escopo deve se atentar ao trabalho desnecessário.
Principalmente quando trata de projeto de manutenção onde a planta ainda está
operando durante o as etapas de planejamento, pois a tendência da demanda é
aumentar ao longo das ocorrências diárias na unidade (Lenahan, 1999).
Assim, deve-se considerar margens de segurança para a quantidade de trabalhando,
visando o aumento do escopo devido a esses problemas. E também é útil determinar
um tempo limite para as alterações na lista de tarefas do projeto, para que sempre haja
tempo hábil pra o planejamento tratar as mudanças.
3.5. Planejamento do projeto
O planejamento é encontrado muitas vezes como a parte mais importante do projeto.
Um planejamento cuidadoso está associado ao sucesso do empreendimento, ele é
também um processo iterativo e sistemático do desenvolvimento do projeto. Seu
propósito é estabelecer um conjunto de direções para serem transmitidas as equipes
23
sobre o que precisa ser feito, quando precisa ser feito e com que recursos precisa ser
feito cada passo do projeto (PMBOK, 2013).
Uma definição mais simples é de que o planejamento é a tradução das expectativas do
projeto para a execução. A representação, por meio de uma gama de ferramentas, que
exprimem o que foi pensado em tarefas, suavizando o caminho da ideia até a realização
(Meredith e Mantel, 2000). São muitas as definições sobre planejamento, pois a
literatura sobre esse tópico específico é extensa.
Ele se inicia com o mapeamento detalhado de tudo que se precisa fazer no projeto,
porém ainda simples o suficiente para que as equipes não se percam na precisão
minuciosa das informações, uma sensibilidade excessiva no detalhamento pode
atrapalhar a execução.
Normalmente ele consiste de um plano mestre, que costuma a ser divido, devido a
quantidade de colaboradores e informações presentes, em planos específicos para
cada área ou compartilhados entre algumas. Um plano mestre usualmente é grande e
contém uma quantidade grande de informações, é preciso uma maneira mais simples e
rápida de transferir o conhecimento no projeto. Alguns exemplos dos planos mais vitais
são o orçamento e o cronograma, mas eles não se limitam a isso e podem atingir uma
elevada quantidade dependendo do tamanho projeto (Meredith e Mantel, 2000).
Esses planos podem tomar muitas formas, e nem sempre há um padrão de como deve
ser feito. Seu principal objetivo é guiar as equipes durante o projeto e servir como
consulta as diferentes partes interessadas para que possa ocorrer a integração das
tarefas multidisciplinares (Lenahan, 1999).
Um dos planos mestres mais comuns é o WBS – Work Breakdown Structure (em
português EAP – Estrutura Analítica do Projeto), que é um modo de destrinchar o que
precisa ser feito para atingir o objetivo em tarefas mais específicas, que possam ser
delegadas a pessoas ou equipes (Meredith e Mantel, 2000). Também são ferramentas
para construção de planos outras técnicas como a tabela de responsabilidade e o plano
de ação.
Durante o gerenciamento do projeto é crucial que todos os planos sejam claros e
estejam em sintonia com a missão de concluir o que foi proposto no objetivo. Para que
isso aconteça é imprescindível que a liderança do projeto mantenha uma coordenação
sobre o que está sendo feito nos planos. Isso se faz com um controle do gerente de
projeto sobre os mesmos, garantindo que todos estejam sendo elaborados com o
conhecimento claro do escopo do projeto e as expectativas sobre o resultado de cada
24
área. E com o acompanhamento do desenvolvimento dos planos ao longo da duração
do projeto. Como um projeto toda parte em um período estabelecido de tempo com
diferentes etapas, é esperado um nível de maturidade diferente dos planos em cada
momento (Palmer, 2006). Verificando assim se eles contêm o que é necessário para
concluir os seus objetivos parciais e finais a cada etapa, e se o trabalho da equipe
referente não está se distanciando do objetivo principal.
3.5.1. Elementos do plano
Para que um plano esteja em um nível de maturidade satisfatório para o início da
próxima fase ele deve abordar uma série de tópicos, que podem variar devido as
necessidades do projeto, para que a gestão principal e as outras partes interessadas
possam utiliza-lo (Meredith e Mantel, 2000). Alguns dos principais pontos que devem
ser abordados estão:
Visão geral: Um pequeno resumo dos objetivos e escopo do projeto.
Objetivos: Descrição detalhada das metas gerais do projeto.
Cronogramas: Lista temporalmente as atividades e eventos que deverão ocorrer.
Recursos: Detalha o uso de recursos necessário referentes ao plano em questão
(orçamento, materiais, equipamentos, etc.).
Pessoal: Requisitos de capital humano necessários, incluindo o perfil e
habilidades especiais dos indivíduos.
Métodos de avaliação: Padrões e métodos estipulados para monitoramento das
atividades do plano.
Riscos: Incertezas e possíveis problemas que possam ser apresentados ao
decorrer das atividades.
O acompanhamento dos planos em uma gestão de projetos deve ser feito de maneira
ordenada. Realizar processo de planejamento significa organizar os planos em um
sequenciamento de atividades o que dará a “cara” do projeto. Normalmente feito em
forma de gráfico, fluxograma ou tabela, a partir dele deve ser possível até que alguém
externo ao projeto endenta com clareza como ele irá se desenvolver. Quanto maior o
projeto mais complexo será esse processo de planejamento. Assim como podemos
planejar um desenho simples (Figura 8), podemos também planejar a construção de
uma fábrica (Figura 9).
25
Figura 8 – Plano de um desenho simples
(Fonte: adaptado de http://comodesenhar10.com)
Figura 9 – Plano de um empreendimento industrial
(Fonte: adaptado de italonaweb.com.br)
O uso desse tipo de estrutura é o que demonstra o projeto indo da maturidade básica a
avançada e até a conclusão. Auxilia a gestão a controlar as expectativas do projeto e
de cada equipe e auxilia as equipes a entender a parte do seu trabalho dentro do todo
e a executar o trabalho que se é esperado com mais aderência.
3.5.2. Cronograma do projeto
O cronograma é um dos planos mais importantes do planejamento, juntamente com o
plano mestre e o orçamento. Sua função é localizar as atividades e os eventos
relacionados ao projeto em uma sequência localizada do espaço temporal, que servirá
de guiar para as equipes ao longo da duração do projeto, bem como servir de parâmetro
de controle para a maturidade do mesmo. São feitos usualmente com técnicas bem
26
difundidas como diagrama de Gantt, PERT7 ou CPM8, possuindo uma séria de conceitos
básicos para sua elaboração (Meredith e Mantel, 2000).
O cronograma pode ser composto de uma visão macro do projeto ou até mesmo ter um
detalhamento temporal preciso das tarefas. Inclusive, um projeto costuma a ter mais de
um cronograma, ou subdivisões do principal, com base no que tipo de trabalho que é
preciso ser feito pelas equipes nas diferentes etapas (Lenahan, 1999).
O detalhamento dele, aliás, é um ponto de atenção. Um erro comum quando ao uso do
cronograma é o excesso de precisão. As variabilidades, assim com as incertezas, do
projeto em um planejamento temporal muito restrito quanto as atividades pode
prejudicar o andamento da execução das tarefas.
A seguir uma explicação das técnicas de elaboração de um cronograma:
PERT/CPM: São duas técnicas muito parecidas que consistem em elaborar um
gráfico de sequenciamento das atividades com as estimativas mais assertivas
de cada, organizada em uma rede de dependências temporais, onde deve-se
respeitar os pré-requisitos de uma atividade para que ela ocorra. A diferença
entre ambas é que a técnica PERT utiliza a média ponderada de três durações
possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), como na
Figura 10, já a CPM é um método de apuração do caminho crítico dada uma
sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem
sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.
Figura 10 – Exemplo de PERT
(Fonte: http://www.scielo.br)
Diagrama de Gantt: é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes
etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de
cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
7 Program Evaluation and Review Technique 8 Critical Path Method (Método do caminho crítico)
27
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das
atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do
consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma de suas tarefas.
Figura 11 – Exemplo de diagrama de Gantt
(Fonte: http://slideplayer.com.br)
3.5.3. Controle do projeto
Fazer o controle do projeto, uma parte do ciclo de planejamento e posteriormente
execução, é coletar a informação sobre o desempenho do sistema aplicado e compara-
la com o nível desejado (ou planejado) e, se a diferença for considerada inaceitável
entra os desempenhos real e esperado, o gerenciamento do projeto deve intervir com
uma ação no sentido de reduzir essa diferença.
O controle é focado nos três elementos básico de projeto, tempo, custo e desempenho,
ainda assim é bem comum que se perca de vista esses alvos fundamentais,
especialmente em grandes projetos com uma riqueza de detalhes e grande número de
pessoas e áreas envolvidas. As estimativas sempre irão sofrer com mudanças a partir
das incertezas, problemas técnicos podem atrapalhar o desempenho, o orçamento pode
aumentar junto com o escopo, dificuldades técnicas podem prejudicar o andamento do
cronograma, entre muitos outros motivos (Meredith e Mantel, 2000).
Infinitos tipos de deslizes podem alterar a reta do projeto, principalmente quando se está
mexendo com algo novo e não-familiar as equipes participantes. Estar a par de tudo é
a melhor resposta que se pode ter quando se deseja manter todas as variáveis
controladas. E fazer esse controle se baseia em inspecionar todo o trabalho que está
28
sendo feio periodicamente através de KPI9s, que muito auxiliam a liderança a ter visão
sobre o todo, e no uso de uma curva-S, representada no Anexo A, para que se possam
identificar os desvios e atuar sobre eles para que voltem aos eixos desejados (Palmer,
2006). O ponto importante do controle de projeto é estar tão atento em resolver os
problemas, quanto a identificar os problemas. Isso requer um bom fluxo de informação
e uma estrutura de organização do projeto que favoreça esse fluxo (Meredith e Mantel,
2000).
3.6. Execução
A execução de um projeto pode ser vista de maneiras muito diferentes dependendo do
tipo de projeto que se analisa. Se tratando do foco da pesquisa, projetos de manutenção,
essa etapa é referente a execução das obras necessárias para atingir o objetivo, uma
etapa localizada logo após o planejamento.
Neste momento é que um número grande de atividades previamente planejadas toma
conta da planta, estando ela parada ou não. Esse evento possui uma séria de processos
e rotinas que caracterizam o que é chamado de gestão da execução (Lenahan, 1999)
Essa gestão se inicia com a mobilização da unidade para o recebimento dos esforços
de projeto. Tanto se a produção continuando paralelamente a manutenção, ou se é feita
a parada da planta, é necessário acomodar neste mesmo local uma série de
trabalhadores, materiais e equipamentos da manutenção, e para isso, é comum o uso
de obras prévias, ou manobras na planta, para reorganização o espaço e o fluxo do
local e viabilizar capacidade de execução para as equipes do projeto. Essas equipes
durante a mobilização serão responsáveis por preparar as áreas e os equipamentos
para execução, bem como posicionar o material e as ferramentas de acordo com as
necessidades da manutenção e da produção, caso a unidade não esteja parada.
Esse período de mobilização comtempla também a desmobilização, ainda que parciais
em menor grau, das equipes de produção, de modo ordenado pois é preciso um sistema
de troca de responsabilidades entre as equipes para que o projeto esteja preparado
para tomar conta da unidade, sendo capaz de controlar suas atividades e gerir seus
recursos para a obra (Lenahan, 1999).
9 Key Performance Indicators – Indicadores de performance
29
Após o fim da entrega a manutenção, se inicia a gestão da execução na planta. Esse
controle é basicamente dividido em duas partes: gestão da rotina e controle de
imprevistos (Lenahan, 1999).
A gestão da rotina é supervisionar todo o trabalho que foi planejado, programado e
preparado e, quando necessário, conceder as previsões de contingência esperadas. A
essência desta parte é tomar conta do que foi planejado, para que ele ocorra da maneira
mais próxima ao esperado, e que as estimativas de tempo, custo e desempenho se
cumpram, acompanhando o dia-a-dia das obras de manutenção.
O controle do inesperado é a parte mais complexa da execução. São os problemas que
não foram previstos, nem na elaboração dos riscos do projeto, e não entraram nas
expectativas de contingência. A causa desses problemas podem vir dos mais diversos
meios, sendo a identificação de novas demandas e os desvios e acidentes os mais
comuns (PMBOK, 2013). O objetivo desse controle é estar preparado para reagir com
agilidade e eficiência a estas situações e minimizar o impacto negativo ao escopo. Um
incidente de rotina que não tenha sido controlado rapidamente ou corretamente pode
evoluir em um problema grande e até se tornar uma catástrofe levando o projeto ao
fracasso caso não seja resolvido.
Quando chega neste momento do projeto, as equipes já terão gerado um número
enorme de documentos. Essa gestão também é responsável pelo monitoramento do
trabalho que está sendo feito, para que ele esteja de acordo com o que foi elaborando
durante o planejamento, e quando ocorrerem divergências, fazer a negociação de
conflitos com os que planejaram para realizar os ajustes necessários. Para essa
atividade de monitoramento normalmente se faz uso de equipes de inspeção com certos
métodos de atuação. Os mais comuns são: a realização de reuniões periódicas (diárias
se possível, mas no mínimo semanais) para o acompanhamento dos serviços
realizados, onde é passado para a liderança e as partes interessadas tudo o que
aconteceu na unidade neste período. Outro método é a visita a campo da equipe para
o levantamento dessas informações caso seja necessária uma gestão mais precisa, e
o uso de uma ou mais curvas-S pelo planejamento, o que ajuda a visualizar o andamento
dos serviços e entender se o trabalho está fluindo da maneira correta ou se precisa ser
reforçado para atingir as expectativas.
O crucial para o sucesso em todos esses métodos de acompanhamento é a acuidade
das informações levantadas. Muitas vezes é difícil se entender dentro de um volume
grande de trabalho, porém a precisão é refletida em uma melhor resposta na tomada de
30
decisões e na elaboração de planos de ação para controle de acontecimentos da
execução.
Também é controlado durante a execução, ou durante a pré-execução, a logística do
evento. Um detalhe sobre isso é que esse controle normalmente é feito por equipes de
suporte que irão lidar com uma carga de trabalho do projeto muito diferente, e
possivelmente muito maior, do que o do dia-a-dia. Isso acaba exigindo um planejamento
minucioso dessas ações e um método de controle especifico para as demandas do
projeto e/ou um reforço nas equipes de apoio (Lenahan, 1999).
3.7. Término do projeto
Na literatura, o término do projeto aborda não somente o encerramento propriamente
dito das atividades de projeto, mas também o momento “perto do término”. Esse
momento tem a ver com a desmobilização do projeto, equipes e organizacional, e a
entrega da unidade de volta as equipes de produção, no caso de projeto de manutenção
(Meredith e Mantel, 2000).
Também é encontrado nessa etapa a avaliação do projeto e a gestão do conhecimento
sobre o evento que aconteceu, ambos muito importantes para o aumento do nível de
experiência das equipes para projetos futuros.
O propósito da avaliação do projeto é medir o seu nível de “sucesso”, porém com uma
ressalva. Essa palavra sucesso tem um significado relativo em projetos, ele pode ser
significar que o projeto atingiu o seu objetivo e satisfez o cliente (ainda que tenha falhado
em se manter ao planejamento inicial de recursos), bem como ele pode ter o sentido de
eficiência. Um resultado próximo do esperado que tenha sido alcançado abaixo das
metas de tempo e custo ainda pode vir a ser considerado um sucesso. Outro meio de
avaliar o projeto é pensar no potencial futuro, estipular metas apenas como motivação
e por mais que o projeto tenha falhado em alcança-las, o desempenho em uma atividade
nova a empresa pode ser muito proveitoso para empreitadas futuras, nesse caso o
aprendizado e a expertise adquirida foram os fatores determinantes da avaliação
(Meredith e Mantel, 2000).
Portanto é importante a liderança da empresa ser clara com seus colaboradores sobre
as expectativas e critérios de avaliação, evitando assim o mal-estar e a desmotivação
após o término do projeto (Lenahan, 1999).
31
De um modo quantitativo essa avaliação deve ser feita com o uso de indicadores.
Medidos e acompanhados ao longo de sua duração, eles já devem ter sido definidos
desde o começo para que as equipes saibam em que pontos eles devem focar seu
empenho, ou seja, para onde tende a tomada de decisões na resolução de conflitos.
Um erro nesse quesito é a falta de foco da liderança quanto a expectativa, desejar o
desempenho máximo em todos ou quase todos os possíveis indicadores de avaliação.
A gestão de um projeto é baseada em tradeoffs entre as áreas e equipes. Caso isso
aconteça a gestão do projeto ficará sem apoio para saber quais critérios são mais
importantes para a liderança da empresa e acabar fazendo uma tomada de decisão que
distancie o projeto dos desejos do “cliente” (Lenahan, 1999).
Sobre o fim das atividades do projeto em si, ao término da execução, tenha ela sido
terminada pelo fim dos serviços, ou por alguma limitação (de tempo ou custo, por
exemplo), é realizada a desmobilização do projeto. Ela pode ter um caráter físico, nos
projetos de manutenção, ou organizacional, em geral, como o retorno dos colaboradores
as áreas que eles pertenciam e a desestruturação do que havia sido organizado para o
desenvolvimento do projeto. Essa situação pode ocorrer de forma abrupta,
simplesmente fechando as ações de projeto sem um tempo para reorganizar seu fim.
Ou pose ser de maneira gradual, onde as equipes aos poucos vão retornando as suas
atribuições originais, quando o seu trabalho passa a não ser mais necessário.
Ocorrendo também uma integração das equipes de projeto com o cliente ou usuário
após a entrega. Isso ameniza a adaptação e permite uma iteração do usuário no produto
ou até mesmo uma passagem de serviço, onde as atividades não concluídas durante a
duração do projeto são retransmitidas para que possam ser incluídas na rotina pós-
projeto e recebam um término apropriado (Lenahan, 1999).
32
O último ponto sobre o término do projeto é justamente a gestão do conhecimento do
mesmo, como se faz para preservar o conhecimento gerado. Uma atividade comum aqui
é refazer todo o histórico do projeto para entender quais foram os erros e acertos da
equipe ao longo de sua duração. Assim, podendo analisar o trabalho realizado e gerar
conhecimento sobre isso e servir de auxílio para que as equipes de projetos futuros
possam ter um melhor desempenho e evitar problemas repetidos.
Figura 12 – Evolução da experiência x custo de mudanças no projeto
(Fonte: Elaboração própria)
3.8. Plano de segurança
Um projeto de campanha de manutenção, especificamente, é um evento repleto de
periculosidade. Ele agrupa uma grande quantidade de trabalhadores, em um espaço
limitado, realizando um volume elevado de serviços, que não são habituais as equipes,
e ainda com um agravante de pressão temporal.
Esse cenário é propício para causar muitos desvios e incidentes no trabalho. Para que
a meta padrão de que nenhum acidente ocorra é preciso que o sistema de trabalho
esteja prontamente comprometido com a segurança. Cabe a organização do projeto
tomar o controle desses eventos e de suas ocorrências para que ele não evolua em
grau de impacto (Lenahan, 1999).
33
Para isso existem alguns princípios de segurança padrão que podem ser seguidos pelas
equipes de projeto, além da orientação básica de utilizar os equipamentos de segurança
e seguir as instruções de operação dos equipamentos. O primeiro é a definição da
cadeia de segurança, que é uma matriz de responsabilidade entre os atores da obra
definindo qual o papel de cada um para garantia da segurança do serviço (Lenahan,
1999). Um exemplo está demonstrado na Tabela 2:
Tabela 2 – Matriz de responsabilidade de segurança
Função Responsabilidade
Gerente
Prover uma rotina de segurança e um ambiente propício para a
realização do trabalho. Assegurar que todos estejam cientes das regras
de segurança.
Engenheiro
Acompanhar as áreas de trabalho em geral e verificar as tarefas que
estão sendo feitas. Eliminar os desvios encontrados ou resguardar os
riscos aos trabalhadores. Desenvolver os métodos padrão de trabalho.
Supervisor
Supervisionar o local de trabalho o tempo todo paga garantir que esteja
segura, verificando se as ferramentas e os equipamentos estão em
boas condições e os métodos utilizados estão de acordo com o
previsto. Fazer o controle das permissões de trabalho liberadas.
Operário
Seguir as instruções de segurança e não realizar nenhum tipo de
trabalho em condições que representam perigo. Reportar todos os
desvios encontrados ao supervisor e engenheiro para que possa ser
tratado.
(Elaboração própria)
A partir da matriz de responsabilidade outras medidas devem ser tomadas sobre essa
questão, a formação da rotina de segurança. Ela consiste na análise de todos os pontos
referentes ao trabalho, por um técnico ou engenheiro de segurança, para garantir a
execução segura do serviço. Está contido na rotina de segurança: a análise do ambiente
de trabalho, a vistoria dos equipamentos, a especificação do método de trabalho e a
elaboração da permissão de trabalho.
A permissão de trabalho é um documento que contém todas as informações sobre as
análises e as vistorias feitas. Esse documento é essencial para controlar a segurança
do serviço e o volume de serviços que está sendo feito. Quanto maior o número de
serviços simultâneos, menor é a atenção que a equipe de segurança poderá ter sobre
o trabalho, e consequentemente, maior o número de acidentes.
34
A terceira medida a ser tomada sobre segurança são as inspeções sobre os incidentes
e desvios. Qualquer evento percebido fora da rotina que possa ser danoso ao trabalho
ou colaborador deve ser comunicado assim que possível para o responsável da matriz.
E ele deve então realizar uma investigação sobre o evento, para identificar o motivo dele
ter ocorrido e como é possível prevenir que ele ocorra novamente. Comunicando
também a todos os atores da obra as ocorrências percebidas e os pontos de atenção
que eles devem ter durante a execução de seu serviço (Palmer, 2006).
35
4. Estudo de caso
Nessa seção estará disposto o estudo de caso sobre o projeto acompanhado. Como o
projeto selecionado é de grande porte, envolve um número grande de colaboradores e
é realizado em diversas unidades simultaneamente, foi desenvolvido pela empresa um
processo padrão para guiar as equipes durante todas as etapas, esta estrutura padrão
será detalhada neste capítulo. Além dessa estrutura também será apresentado aqui as
ocorrências observadas ao longo da duração dos projetos em cada etapa, descrevendo
a situação real encontrada nos projetos.
4.1. Estrutura e metodologia do projeto
O primeiro ponto na formação desse projeto é a definição de sua estrutura, a divisão
de suas etapas e o que será feito em cada uma. A estrutura padrão para os projetos
analisados está na Figura 13.
Figura 13 – Estrutura do projeto
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
36
Esta estrutura divide o projeto em quatro macroetapas: iniciação, planejamento,
execução e encerramento, cada fase sendo um conjunto de atividades que são
relacionadas em uma lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. E,
essas entregas, sendo o define o que deverá ser feito a cada etapa para que o projeto
possa avançar para as etapas posteriores. Esse controle do que deve ser feito utiliza de
uma metodologia de entregáveis, que são os documentos referentes às necessidades
do projeto. Sobre que é que se é feito o gerenciamento do projeto e o acompanhamento
da evolução do projeto. A metodologia de portões também pode ser vista na estrutura,
com os losangos amarelos, representando os portões de avaliação da maturidade, e os
azuis, representando as avaliações decisórias.
Essas etapas apesar de serem definidas por processos sequenciais, possuem uma
interação entre os processos, onde acabam ocorrendo simultaneamente e se
comunicando ainda que entre etapas (Figura 14). Assim formando uma concepção
contínua dos documentos, o que caracteriza o andamento do projeto. Ou seja, um
entregável que é feito durante mais de uma etapa do projeto irá possuir versões parciais
a cada etapa e também entregáveis das etapas anteriores servem como base para os
de etapas mais avançadas.
Figura 14 – Nível de interação entre processos
(Fonte: PMBOK, 2013)
Essa metodologia de projeto observada tem como base o Guia PMBOK de projetos, que
atenta para o controle do gerenciamento por grupos de processos a cada etapa dos
projetos, no Anexo B está demonstrada a tabela do grupo de processos de
gerenciamento de projetos do PMBOK. Essa metodologia é utilizada em conjunto com
37
uma metodologia FEL (Front End Loading), conhecida também como metodologia dos
portões para o monitoramento e controle dos projetos. Neste tipo de monitoramento os
projetos são avaliados em “portões” ao final de cada fase, onde cada portão é uma
apresentação da qualidade e da maturidade dos entregáveis de cada etapa, e assim, a
alta gerência pode definir pela continuidade ou não do projeto, ou pelo aumento ou
redução do esforço no projeto.
Uma particularidade nos projetos acompanhados é que eles foram definidos como uma
necessidade da operação para que as unidades pudessem continuar a operar, portanto
nos portões não houveram projetos cancelados, apenas adiados ou reforçados para que
pudessem atingir o nível de maturidade desejado.
Outra particularidade do projeto, que pode ser vista na Figura 13, é que nessa única
estrutura se encontram unificados 2 projetos, que apesar de possuírem demandas
distintas durante o processo, buscam o mesmo objetivo. O primeiro é definido como a
campanha de manutenção (UMS), realizada em quase todas as áreas da unidade,
representada principalmente pela recuperação da integridade da pintura e caldeiraria
das áreas da plataforma. Ocorre em paralelo a produção, não havendo necessidade de
parada da unidade, nem de grandes esforços de engenharia pois é considerada uma
manutenção de simples execução.
O segundo projeto encontrado nessa estrutura é chamado de parada programada,
caracterizado pela manutenção nos grandes equipamentos e linhas de produção.
Devido a sua complexidade e atuação em ponto-chaves é necessária a parada de
produção para sua realização. Para esses serviços que ocorrem durante essa parada,
que leva cerca de 15 dias, são necessários alguns outros entregáveis de projeto devido
a sua importância e também ao fato da necessidade de interrupção da retirada de óleo10.
Apesar dessa diferença entre os projetos eles são geridos com a mesma metodologia e
com a mesma equipe, funcionando de maneira que a parada programada esteja inserida
dentro da campanha de manutenção. Essa é uma decisão estratégica da empresa para
que os recursos, tanto de planejamento quanto de execução, possam ser aproveitados
para ambos os projetos.
10 Para que a unidade pare de produzir é necessário que seja feito todo o planejamento da parada, incluindo impacto econômico da parada e planos referentes as manobras necessárias para realizar a interrupção da produção de unidade, bem como seu retorno as atividades.
38
4.2. Organização e cronograma
Para realização de um projeto desse porte a empresa precisou ajustar sua estrutura
organizacional. Inicialmente ela possuía uma organização matricial fraca, onde o projeto
era coordenado por integrantes das diferentes equipes, ainda que com uma certa
centralização, mas sem a presença de uma área especifica para projetos. Com a
necessidade e o avanço dos projetos, começou-se a se desenvolver uma organização
matricial forte para dar o suporte necessários aos projetos (Figura 15).
Figura 15 – Mudança na estrutura da equipe de projetos
(Fonte: adaptado de PMBOK, 2013)
O projeto conta também com um organograma padrão para equipes de projeto (Figura
16). Esse organograma contém a equipe que centraliza as atividades de projeto, porém
ainda o suporte de todas as outras partes interessadas. Dessa maneira é formado o
GPEP (Grupo de Planejamento e Execução de Parada Programada e Campanha de
UMS), este grupo reflete todas as áreas que participam do projeto. Como as equipes de
diferentes áreas costumam a trabalhar em paralelo são realizadas periodicamente
reuniões de alinhamento, chamadas de reuniões do GPEP. Nela são tratados todos os
assuntos que interessam a mais de uma equipe, bem como a gestão de conflitos e a
tomada de decisões sobre a moderação do gerente de projetos. Essa reunião também
possui um organograma definido, que demonstra a organização da disposição de
equipes do projeto (Figura 16). Neste modelo organizacional se encontram tanto as
equipes que possuem dedicação exclusiva ao projeto quanto as que possuem
39
dedicação parcial. Na imagem abaixo, cada cédula é uma função que compõe
designada a um ou mais colaborado, dependendo da demanda.
Figura 16 - Organograma do grupo de projeto (GPEP)
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
Quanto ao cronograma do projeto, também há um modelo padrão a ser seguido,
demonstrado pela Figura 17. Esse modelo contempla um projeto cíclico, realizado de 3
em 3 anos (36 meses) em cada unidade. Sendo 0,4 mês de iniciação, 19 meses de
planejamento (dividido em 3 partes de acordo com a maturidade do projeto), 6 de
execução (com a presença da UMS) e 2 de encerramento.
Figura 17 – Macrocronograma do projeto
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
Apesar disso, esse modelo não foi seguido à risca por nenhum dos projetos
acompanhados. As necessidades especificas de cada projeto, as avaliações dos da
diretoria através dos portões e alterações no calendário por decisão estratégica da
empresa foram fatores de atraso e mudanças no cronograma planejado do projeto.
I.
UMS
Parada
Planejamento EncerramentoExecução18 19 20 21 22 23 24 25 269 10 11 12 13 14 15 16 171 2 3 4 5 6 7 8
P0 P1
P2 P3'
P4 P5
P4'
P3
P6Concei
tual
Básico Detalhado UMS
Detalhado Parada
Campanha da UMS
PréParada
Pós
Par.EncerramentoP2
40
Tabela 3 - Duração real das etapas de início e de planejamento em casa unidade11
Fases/Projetos Prescrito Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5
Início 0,5 10,5 2,5 2 0,5 3,5
Conceitual 2 2 7,5 7 2 2
Básico 4,5 7 12 4,5 4,5 8,5
Detalhado 12 7 0,5 10 18 21,5
Total 19 26,5 22 23,5 25 35,5
(Fonte: Relatório 8 – Comparativo de campanhas de PP&UMS, 2016)
Nos próximos capítulos estarão descritas as atividades planejadas prescritas a serem
realizadas a cada etapa do projeto estão. Como o acompanhamento dos seis projetos
se deu em um longo período de tempo, ocorreram algumas mudanças no padrão
utilizado como base, além de alterações no desenvolvimento do projeto feitas pelas
próprias equipes devido a demandas que foram percebidas durante o andamento
específico de cada projeto. Portanto, alguns pontos abordados podem ter ocorrido de
maneira diferente entre os projetos.
4.3. Etapa de início
Para a primeira e mais simples etapa do projeto é o início, nela estão previstos apenas
os documentos básicos do projeto, como o macrocronograma, a EAP do projeto e o
termo de abertura, que serve para dar o kickstart do projeto e comunicar a todas as
partes sobre as expectativas do projeto e o seu escopo motivador. Também está
contemplado nisso a formação da equipe de projeto, porém devido a maturidade do
projeto nessa etapa isso não aconteceu normalmente nas campanhas. As equipes só
conseguiram se estabilizar e serem formadas propriamente nas fases conceitual e
básico da etapa de planejamento. Sua duração prescrita é de duas semanas e ao seu
fim o projeto passa pelo portão 0 (zero), que apesar de não ser um portão decisório, faz
parte da análise de maturidade do projeto e define se será necessária alguma
intervenção para melhorar o seu andamento.
11 Um dos projetos sofreu complicações durante a sua execução e foi paralisado, portanto não entrou na análise dos tempos.
41
4.4. Etapa de planejamento
A etapa de planejamento é a mais trabalhosa e onde ocorre a maior parte dos esforços
de projeto, sendo também a mais duradoura, com o tempo prescrito de 18,5 meses.
Nesta etapa é onde se faz todo o levantamento das necessidades específicas do projeto
e a preparação para que a execução ocorra da melhor maneira possível. Como é uma
etapa muito extensa o projeto se encontra em níveis de demanda diferentes durante sua
duração, portanto ela é dividida em três fases sequenciais, de acordo com a maturidade
do planejamento do projeto em cada momento. São elas:
4.4.1. Fase conceitual
Fase conceitual é a primeira parte do planejamento de uma campanha de manutenção,
onde ele começa a tomar corpo. Nessa fase começam a ser elaborados os principais
documentos do projeto, ainda que apenas com poucas informações, e a ser formada a
equipe do projeto. Nessa etapa a equipe dedicada as demandas de projeto em si já
devem estar definidas e o apoio das outras partes interessadas se dá de maneira
pontual de acordo com a demanda que aparece referente a cada área, assim também
começam a ocorrer as reuniões do GPEP, com a finalidade de dar início ao tratamento
dos conflitos e incentivando o fluxo de informações entre as equipes.
Quanto aos entregáveis prescritos na fase conceitual são eles:
Plano de gerenciamento do projeto: Esse plano faz referência a quais serão
os principais pontos a serem abordados pelos outros planos do projeto como
escopo, custos, recursos humanos, comunicação, qualidade, comunicação,
riscos e aquisições.
LUPA (Lista Única de Parada Programada e Campanha de UMS): Esse
entregável é uma lista que contém todas as tarefas previstas no escopo e
todas as informações necessárias sobre elas (sistema, status, prazo,
responsável, etc.).
Cronograma: Entregável com o planejamento sequencial das atividades e
eventos do planejamento do projeto.
Requisições de Bens e Serviços: Pedidos do materiais, equipamentos e
contratações que devem ser realizadas. Esse entregável já é necessário
nessa etapa pois existem alguns desses pontos que possuem um tempo de
entrega alto, e necessitam já estar com pedido de compra nas primeiras
etapas.
42
O término dessa etapa se dá após dois meses do início da elaboração desses
documentos, neste momento eles ainda se encontram de forma prematura, feito
principalmente por estimativas, e necessitarão um maior detalhamento nas próximas
etapas. Porém, ainda assim, ao final da etapa o projeto passa pelo portão P1, o primeiro
portão decisório de avaliação da continuidade do projeto.
4.4.2. Fase básico
A fase básico segue o trabalho da fase conceitual, porém neste momento as atividades
de projeto começam a ficar mais intensas, o fluxo de informação entre as partes
envolvidas aumenta e os entregáveis exigem um nível maior de detalhamento. A partir
desse ponto as informações passam a ser coletadas com maior precisão com as
equipes de campo. Outros documentos importantes são elaborados aqui, como:
Memorial descritivo dos serviços: É uma descrição detalhada dos serviços,
com informações sobre todas suas necessidades, recursos envolvidos e
métodos de realização.
Planejamento executivo das tarefas: Nesse entregável é feito o controle
sobre o delineamento dos serviços feitos a bordo. O delineamento é a
análise a bordo, por parte da empresa executante, do que é necessário ser
feito para cumprir uma ordem de manutenção aberta.
Estratégia de parada: É um resumo do que será feito no projeto da parada
programada. Possuindo um próprio escopo, cronograma e entre outros
planos.
Plano de SMS: Plano referente as questões de segurança do projeto, possui
instruções sobre atividades que devem ser tomadas, em qualquer etapa,
para garantir a segurança das equipes a bordo.
Análise de risco do projeto: Um documento elaborado pela equipe com todos
os pontos de atenção de devem ser tomados durante as atividades de
planejamento e execução. E uma previsão de contingência para as
ocorrências.
Orçamento: Estimativa de custos, com a linha base de gastos e o
acompanhamento do controle de custos.
Além disso os documentos já produzido na fase conceitual recebem mais insumos e
passam a um novo nível de maturidade.
43
Essa etapa tem duração prevista de 4,5 meses e ao final da etapa é feito o portão P2,
que assim como o P0 não é um portão decisório, mas sim um de avaliação da
maturidade dos entregáveis do projeto.
4.4.3. Fase detalhado
Após o fim do básico vem a fase detalhado que compõe a parte mais importante e com
o maior volume de trabalho do planejamento. Aqui todos os entregáveis precisam atingir
o último nível de detalhamento, o objetivo dessa etapa é deixar tudo pronto para que a
execução possa ocorrer. Esse trabalho foca muito na continuação do que foi feito no
básico, porém com um maior destaque para a resolução de problemas e conflitos que
apareçam nesse momento.
Fazer isso significa levar o desdobramento do WBS do projeto ao último nível de
precisão. Nessa etapa a comunicação entra as equipes é intensa para que todos os
planos estejam alinhados e o trabalho passe a ser mobilizado. Além de todos os planos
já elaborados, também é necessário estar pronto mais uma sorte de documentos, em
sua maioria referentes ao trabalho que irá ocorrer e como ele será feito, o que requer
uma quantidade de informação e detalhes maior do que nas outras etapas, sendo eles:
Planejamento executivo integrado: Uma análise da simultaneidade dos
serviços e uso da estrutura de suporte entre a atividades de todas as áreas
e empresas atuando durante um mesmo momento.
Histograma: Entregável responsável por definir o efetivo de pessoal durante
a campanha. Descrevendo a quantidade necessária de cada especialidade
de profissional deve estar a bordo em cada momento da execução.
Plano de infraestrutura: Layout da unidade com o posicionamento de todos
os equipamentos e estruturas de suporte a serem utilizados na campanha e
na parada.
Plano de parada e partida dos poços: Sequenciamento do fechamento dos
poços na hora da parada de produção e da reabertura.
Plano de liberação e retorno operacional: Especificação das manobras
necessárias para parar os sistemas da unidade, incluso a ordem de
sequenciamento dos eventos.
Todos esses documentos são necessários para o portão P3, que acontece a 4 meses
antes da parada. Esse é um portão decisório, porém como esse tipo de projeto é
considerado estratégico pela empresa e uma necessidade da operação, ele não tem a
44
intenção de ser cancelado. Caso as equipes não apresentem o necessário para esse
ponto do projeto a alternativa tomada pela empresa é o adiamento do período de
execução, aumentando assim o tempo de planejamento das equipes para que elas se
preparem melhor para o início da execução.
Quando a equipe é avaliada como pronta para próxima etapa nesse portão,
posteriormente e a um mês antes da execução, se inicia uma pré-etapa da execução,
chamada de pré-campanha. Essa etapa ocorre pois a UMS, responsável por viabilizar
a presença de mão-de-obra e equipamentos para a obra, possui um tempo limitado na
unidade. Portanto o projeto prevê o adiantamento de algumas partes da mobilização da
campanha, principalmente a montagem de andaimes para viabilização de serviços em
altura. A pré-campanha prescreve o uso de vagas da unidade que devem ser liberadas
pela operação (equipes do dia-a-dia da plataforma), porém nos casos analisados essa
liberação era difícil e as tarefas preparadas para essa etapa não conseguiam ser
concluídas. Ao fim dessa etapa é realizado o portão P4, para confirmar que a unidade
está pronta para a chegada da UMS e ao início da execução.
4.5. Etapa de execução
A etapa de execução é onde tudo o que foi planejado toma corpo. Se inicia com a
chegada a UMS a unidade, com estadia estipulada em cerca de seis meses, mas esse
tempo pode variar de acordo com a necessidade da planta e com a disponibilidade da
UMS. Em algum momento durante a intervenção também fica localizada a parada
programada, onde durante cerca de 15 dias a produção da unidade é completamente
interrompida para realização dos serviços em alguns equipamentos específicos. Porém,
a maior parte dos serviços realizados na campanha não necessita da parada total, pode
ser feito ao longo da permanência da UMS, sem impacto a produção ou apenas com a
parada parcial de algum sistema.
No início da parada são necessários os entregáveis de mobilização da equipe, de
materiais e de equipamentos. Documentos referentes a especificação dos padrões,
procedimentos e atividades necessárias para envio de recursos a bordo. Também
contém o sequenciamento do envio de materiais e equipamentos a cada embarcação.
Esses documentos também contemplam as informações de desmobilização desses
recursos, que serão necessárias ao fim da campanha.
45
Essa etapa possui uma estrutura de trabalho própria, principalmente porque as obras
são realizadas por uma empresa terceirizada. A organização é feita por frentes de
trabalho, com um número variável de operários e um encarregado responsável pela
frente. Acima deles está a supervisão de uma das áreas de atuação (como por exemplo
pintura, caldeiraria, etc.), por último vem a programação dos serviços de campanha e a
gerência da contratada. E essas equipes são apoiadas por outras equipes de inspeção
e segurança, e também, fiscalizadas pela empresa principal para garantia da execução
adequada dos serviços. Essa estrutura organizacional, bem como o fluxo e
comunicação entre as equipes, pode ser vista com mais clareza na Figura 18.
Figura 18 – Estrutura organizacional da execução
(Fonte: Relatório 8 – Comparativo de campanhas de PP&UMS, 2016)
A intervenção pode ser dividia em três momentos, a pré-parada, a parada programada
e a pós-parada/desmobilização. A primeira parte é a pré-parada, que começa com os
serviços de mobilização da campanha. Nesse momento ainda não estão instalados
todos os equipamentos nas áreas de atuação, e a rotina da manutenção vai sendo
transmitida aos poucos para o dia-a-dia da plataforma. A partir daí a quantidade de
serviços que está acontecendo vai aumentando gradativamente.
O andamento do serviço durante a campanha é dado por ondas de serviço. O que
significa que não há um cronograma detalhado do que ocorrerá a cada dia, mas sim um
46
pacote de serviços, que já estejam com material, equipamentos e pessoal disponível
para serem executados, para que as equipes a bordo façam a programação do que será
feito semanalmente. Isso ocorre pois o projeto possui muitas variáveis, muitas empresas
diferentes atuam em várias áreas, simultaneamente ou não, e ainda com a limitação da
liberação de serviço pelas equipes de segurança. Então é necessária uma flexibilidade
para que seja feito mais próximo da execução essa reprogramação, tendo em vista a
situação a cada momento. O acompanhamento do que está sendo efetivamente feito é
realizado diariamente em uma reunião de projeto específica da execução, onde
participam representantes de todas as áreas da execução e do planejamento.
A cerca de um mês do período estipulado para a parada, os esforços de mobilização
são aumentados, e quase toda a dedicação das equipes de projeto (com exceção de
algumas frentes de serviços como pintura) passam a ser destinados a preparação dos
serviços de parada. Isso ocorre porque o volume de serviços durante os quinze dias de
parada é muito maior, se utiliza de todo um maquinário para dar suporte as equipes, e
a necessidade de posicionamento alocação de material é muito maior. Também durante
essa mobilização é feita a troca do efetivo presente na unidade, pois os serviços de
parada costumam a se diferenciar dos de campanha e precisão de um quadro distinto
de funcionário. Nesse momento é que ocorre o portão P5, um portão decisório referente
a parada, ele avalia se a preparação já foi concluída, ou se já está próxima da conclusão
e se as equipes já têm capacidade de executar todos os serviços planejados. Caso a
avaliação seja negativa, a data da parada é adiada para que a mobilização continue.
A segunda parte da intervenção é a parada programada. A localização temporal desse
evento durante a campanha não é definida, podendo ocorrer no início, meio ou fim,
sendo balizada principalmente por questões estratégicas da empresa. Nesse momento
toda a planta para de produzir e os serviços da campanha de manutenção também
cessam. Os poços de óleo vão sendo fechados gradualmente e os sistemas da
plataforma vão sendo liberadas para realização dos serviços. Os serviços de parada
são caracterizados por serem intervenções nos equipamentos críticos, grandes vasos,
tanques, dutos de produção e outras áreas importantes para a operação que não podem
receber a manutenção ou serem trocadas enquanto produzem.
Diferente da campanha, a parada possui uma atenção muito mais meticulosa. O
cronograma da parada é altamente detalhado, todos os serviços são extensivamente
pensados durante o planejamento para que não ocorram interferências. O
acompanhamento da compra de materiais e logística da parada também são
47
diferenciados, e tratados em todas as reuniões de projetos durante a pré-parada para
que não ocorram problemas quando a esses pontos.
Portanto, na parada o acompanhamento dos serviços é muito mais preciso. Na reunião
diária do projeto são passados todos os serviços previstos para serem realizado, todos
os que foram realizados, os sistemas que foram desligados, e inclusive é destrinchado
em etapas a execução dos serviços grandes (que demoram vários dias para serem
finalizados) e como está o seu andamento.
Ao fim da parada, quando todos os serviços essenciais foram feitos é iniciado o
procedimento de retomada da produção e voltam a unidade as equipes da campanha
de manutenção para continuarem os serviços do projeto. Então é iniciada a próxima
parte da execução o pós-parada/desmobilização.
A terceira parte não tem um tempo definido, ela ocorre desde o momento em que a
parada acaba até a saída da UMS da unidade. Como a permanência dela não é fixa, e
é estipulada por questões estratégicas da empresa, esse tempo pode variar bastante
de projeto para projeto, e não costuma a aguardar com que todos os serviços planejados
terminem de ser realizados. Aqui ocorre a continuação dos serviços que aconteciam na
primeira parte, com a mesma estrutura e acompanhamento por parte das equipes de
projeto.
O diferencial dessa parte está na desmobilização. Pelo padrão está definido que a um
mês antes da saída da UMS as equipes devem começar a parar suas frentes de trabalho
e ir removendo os materiais e equipamentos utilizados e as sucatas geradas. Isso
significa ir gradualmente reduzindo os esforços de campanha e limpando a unidade para
ser entregue de volta a operação. Quando é chegada a data de saída da UMS a
execução chega ao fim, ainda que não tenham sido terminados os serviços previsto e
que não tenha sido feita a desmobilização propriamente da campanha. Caso tenha
ficado equipamentos, materiais e sucatas na unidade depois disso, vira
responsabilidade do dia-a-dia da unidade remover o que sobrou.
4.6. Etapa de encerramento
O encerramento é a última etapa do processo de projeto da empresa. Suas atividades
focam principalmente em encerrar os contratos ativos e as atividades de projeto e fazer
o levantamento do que foi feito nesse período. Também fica contido aqui a
responsabilidade de fazer a lista das pendências que foram deixadas para trás para que
48
possam ser transferidas para a operação da unidade conclui-las ou para entrar no
escopo da próxima campanha na unidade, chamado de lista de pendências.
Os principais documentos gerados nessa etapa são o relatório final do projeto, contendo
todas as informações do que aconteceu para que possa ser apresentado a alta gerência
da empresa, e as lições aprendidas, que é como é chamado o processo de gestão de
conhecimento do projeto.
Esse processo consiste em fazer o levantamento do histórico de tudo que aconteceu no
projeto, e cada equipe destaca os principais acontecimentos de sua área, entre boas
práticas, erros aprendidos e outros alertas, para que eles sejam tratados e comunicados
a todas as outras equipes, inclusive de outros projetos, visando melhorar a curva de
conhecimento dos projetos da empresa em geral.
Por fim, o projeto passa pelo portão P6, onde é analisado pela diretoria o relatório final
do projeto e formalizado o seu fim. Após isso as equipes de projeto se desfazem e
aguardam o início do próximo ciclo de projeto onde retomarão suas atividades.
49
5. Confrontação com a literatura
A proposta dessa parte da pesquisa é fazer uma análise sobre o caso, confrontando o
que foi observado no real com o que está prescrito na literatura de projetos, percebendo
assim qual a aderência do prescrito ao real. Aqui também estará disposto outros
problemas e desvios encontrados no acompanhamento, que tenham sido considerados
relevantes, ainda que não se relacionem diretamente com o que foi destacado na base
teórica.
5.1. Sobre a estrutura do projeto
Esse tópico se refere a estrutura organizacional do projeto, e como ele se encaixa no
organizacional da empresa. Também é tratado aqui a formação da equipe de projeto,
definição do gerente de projeto, as funções necessárias para o andamento das
atividades e os canais de informação entre os participantes.
A estrutura da empresa analisada possui uma gerência específica para projetos, com
funcionários da empresa e terceirizados, que eram alocados nos projetos de acordo com
as necessidades, vindo a integrar suas equipes.
Essa formação também foi um problema em todos os casos observados. O projeto
nunca começava com a equipe completa, faltando a participação de diversas gerências,
e em geral só se dava por completa na fase detalhada do planejamento. Isso acarreta
em uma série de pendências dessas áreas nos documentos elaborados até tal
momento. Isso acontece normalmente porque a demanda de certas equipes no início é
baixa, e não justifica a participação ativa de um colaborador. Mas ainda assim surgem
problemas, pois algumas equipes com muitas demandas acabam não participando, e
mesmo as com poucas não dão suporte nenhum ao projeto.
O destaque aqui fica pela participação das equipes de operação da unidade (os usuários
da plataforma) nas fases iniciais do planejamento. Essas equipes são muito importantes
para o projeto, pois são o cliente final e são quem detém o maior conhecimento sobre a
unidade e as questões de bordo. Porém, por serem colaboradores que trabalham
embarcados, existe uma dificuldade para traze-los a terra durante o planejamento. O
planejamento de algumas campanhas não recebeu o suporte de bordo nas primeiras
fases, o que acarretou em uma série de decisões e definições erradas ou não
condizentes com a necessidade da plataforma. Quando essa participação era tardia,
50
muito pontos já não podiam mais ser modificados ou a modificação foi muito custosa,
prejudicando assim a qualidade do planejamento.
Quanto ao gerente de projeto existe uma definição prescrita de que ele deve ser o
gerente de operações da unidade12, porém devido este funcionário já possui uma
elevada carga de trabalho, com as tarefas do dia-a-dia, e normalmente essa função é
delegada. E assim, nem sempre a escolha de um colaborador para o papel atende todas
as características e habilidades exigidas para o cargo. Alguns projetos, principalmente
nas primeiras fases sofreram com a falta de definições, ou uma tomada de decisão
equivocada, pois não havia na liderança do projeto um gerente que tivesse os
conhecimentos da unidade ou alguém com poder alto de influência, capaz de tomar as
decisões necessárias.
5.2. Sobre a seleção do projeto
A seleção do projeto na literatura aborda principalmente os critérios para a definição de
projeto. Ou seja, quais pontos devem ser respeitados na escolha de um projeto e quais
terão são mais relevantes para a decisão.
As equipes da empresa buscavam uma estratégia para que se pudesse realizara
manutenção propriamente dita das unidades e até então não haviam chegado ao
consenso de uma alternativa viável que cumprisse todos os critérios vistos como
essenciais pela liderança da empresa.
Esses critérios têm como seus principais pontos:
Reforma da integridade da unidade, deve fazer a manutenção de forma
satisfatória, sendo capaz de dar baixa em todos os serviços do backlog13 da
unidade, ou em boa parte dele;
Não interromper a produção da unidade por um período prolongado, impedindo
assim que a curva da produção da empresa se reduzisse. Excluindo também a
possibilidade de docagem da unidade (o tempo e o custo para fazer as manobras
para docagem são pontos que inviabilizariam o projeto).
O projeto deve ser capaz de aumentar a capacidade de execução da unidade,
se atentando as limitações de pessoal, espaço e equipamento na plataforma.
Estar dentro do plano orçamentário da companhia.
12 Gerente da unidade que atua em terra responsável pelo suporte as equipes plataforma. 13 Passivo de ordens de serviços de manutenção da unidade que ainda não foram realizados.
51
Esses foram os principais motivadores observados na escolha por fazer campanhas de
manutenção com o apoio de UMS. As unidades de suporte permitem a empresa a
aumentar o efetivo a bordo, bem com a área disponível, sem ter que retirar nada relativo
a produção da unidade e sem necessitar o deslocamento da mesma. A maioria de
serviços da campanha pode ser realiza sem prejuízos a operação, com apenas alguns
dias de parada para intervenção nos equipamentos críticos. Para a realização das obras
também optou-se por terceirizar o serviço, pois não há na empresa um quadro com essa
especialidade disponível ainda mais para projetos simultâneos.
Durante o acompanhamento não foi registrado o momento de seleção, portanto não
tenho informações sobre outras estratégias de projeto consideradas, nem sobre o meio
de avaliação das mesmas.
5.3. Sobre o escopo do projeto
O escopo do projeto fala sobre quais atividades serão necessárias para que se atinja o
objetivo esperado. Também se refere a gestão do escopo, que lida com as modificações
ao longo do projeto, oriundas normalmente das incertezas do projeto e acontecimento
de eventos inesperados.
Essa é uma das partes mais delicadas e problemáticas do projeto analisado, tanto o
escopo do projeto, quanto o escopo do produto. Quanto ao escopo do projeto, por ser
uma situação nova na empresa e envolve um número muito grande de pessoal e
terceirizadas, as atividades de projeto pensadas no primeiro projeto realizado foram
sofrendo muitas mudanças de acordo com as necessidades que iam aparecendo a cada
projeto.
Isso fez com que o processo de projeto se torna-se iterativo, e sendo melhorado
constantemente com o aprendizado do que se deveria ter feito, construindo assim o
escopo do projeto. No momento do planejamento também a uma dificuldade na
construção desse escopo. Para elaborar o que deve ser feito em cada serviço, primeiro
são levantadas todas as notas de manutenção da unidade, depois elas são analisadas
e tratadas pelas equipes de planejamento. Porém, o planejamento é feito por equipes
contratadas, que não possuem experiência de bordo e nem de manutenção, ficando
muito difícil para que eles definam o que deve ser feito no serviço para sanar cada nota
aberta. Inclusive, como o passivo de notas de uma unidade foi feito por muito
colaboradores, levantando problema a muitos anos, essas notas não seguem um
52
padrão de preenchimento, fazendo com que seja muito difícil identificar o qual o serviço
a ser feito e até se um serviço já foi cadastrado mais de uma vez.
Todos esses problemas em conjunto fazem com que o escopo seja modificado
constantemente. As equipes têm dificuldade em fechar a LUPA (lista de todos os
serviços a serem realizados na execução) e em delinear os serviços, pois a deficiência
no fluxo de informação, na experiência do planejamento e a dificuldade logística de ir a
bordo, impendem com que haja precisão no escopo. Assim, tem todos os momentos do
planejamento são realizadas SMPs (Solicitações de mudança no projeto) que são
documentos que podem alterar os serviços já planejados, inclusive adicionar ou remover
itens do escopo.
Isso prejudica todo o planejamento, pois alterações em momentos tardios modificam
todos os entregáveis já elaborados como orçamento, cronograma, requisições de bens,
etc. E quanto mais tardio a SMP é apresentada, mais difícil é para o planejamento
conseguir aprovação para as alterações.
Esse problema perdura até a execução, onde no momento da realização do serviço é
descoberto problemas no seu delineamento, falta de equipamentos, materiais ou até
mesmo mão-de-obra para concluí-lo. Isso termina no adiamento dos diversos serviços
e até mesmo no cancelamento, sendo o principal motivo para um baixo desempenho de
uma campanha de manutenção na empresa.
Um ponto em especial quanto ao escopo é a definição do escopo de pintura. Os esforços
dos serviços de pintura representam cerca de 70% do efetivo presente na UMS. A
elaboração do seu escopo é feita com base em levantamentos na unidade das áreas
que precisam ser pintadas e depois definidos quais áreas são mais importantes e devem
ser pintadas durante a campanha. Entretanto existem divergências sobre essas áreas
entre as equipes de planejamento, operação e execução (contratada). As equipes de
operação escolhem todas as áreas que são importantes para a integridade da planta,
as equipes de planejamento adaptam isso para um escopo executável considerando a
quantidade de HH14 disponível, visando atingir um valor no indicador de porcentagem
de pintura concluída15. Já a contratada busca um escopo onde ela possa pintar a maior
área possível (área com alta produtividade), pois o pagamento é variável dependendo
da área total pintada. O uso dessas diferentes visões gera um conflito grande na
14 Homem-hora. 15 Um dos indicadores importantes na avaliação das equipes de planejamento é a porcentagem do escopo de pintura previsto que foi concluído. O valor total não é parâmetro de comparação, pois cada plataforma tem suas especificidades quanto a necessidade de pintura.
53
formação do escopo, que nas campanhas observadas não foi satisfatoriamente
resolvido, apresentando divergências ainda durante a execução onde áreas eram
incluídas ou excluídas do plano de pintura em todas as etapas.
5.4. Sobre o planejamento do projeto
No planejamento encontram-se informações sobre a elaboração dos diversos planos e
suas características, que irão servir como base para executar as ações do projeto.
Também se trata do controle feito sobre os planos ao longo da duração do projeto.
O planejamento do projeto na empresa analisada possui um padrão para ser elaborado.
Alguns planos básicos vistos na literatura como WBS (chamando pela sigla em
português – EAP16), cronograma e organograma estão previstos para serem elaborados
nas primeiras etapas do projeto. O organograma e o cronograma estão dispostos nas
seções 4.1 e 4.2, Figura 16 e Figura 17, respectivamente.
A EAP do projeto é dividida, considerando as atividades relacionadas a campanha de
manutenção (Figura 19) e a parada programada (Figura 20), cada um com suas
necessidades específicas. Como descrito na literatura, a partir desses documentos que
as equipes foram definindo o que deve ser feito para atingir o objetivo e quais os planos
que devem ser elaborados para o projeto, aqui chamado de entregáveis.
16 Estrutura analítica de projetos.
54
Figura 19 – EAP referente a campanha de manutenção
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
55
Figura 20 - EAP referente a parada programada
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
Outro diferencial da parada é a elaboração do seu cronograma específico. Apesar da
campanha ser feita em formas de ondas de serviços, a parada programada não é feita
dessa maneira. Devido a importância dos serviços e o fator de perda de produção nesse
momento, é feito um cronograma detalhado para esse momento, na forma de um
diagrama de Gantt, com o auxílio do MS Project. Esse cronograma é extensivamente
revisado com todos os atores, equipes e empresas participantes, para atingir o maior
nível possível de acuidade, facilitando assim o controle sobre as ações na execução
56
desses serviços e reduzindo a possibilidade de haver adiamentos nos mesmos, evitando
assim uma maior perda de produção.
Na campanha de manutenção devido à ausência dessa precisão os serviços são
constantemente reprogramados a bordo, gerando a necessidade de um pessoal
destinado a isso e complicando a liberação de serviços.
Quanto ao controle do projeto, tanto na parada quanto na execução é feito pelo
acompanhamento dos indicadores durante as reuniões de projeto em todas as etapas.
Considerando um grande número de equipes envolvidas e uma série de etapas, isso
gera uma alta quantidade de indicadores a serem monitorados pelas equipes, o que em
alguns momentos gera dificuldade nos acompanhamentos e até ambiguidades. Não há
um padrão de quais indicadores devem ser usados, e nem uma definição de quem
levanta a informação, o que causa muitas vezes mais de uma equipe estar
acompanhando algum ponto com divergência nos indicadores apresentados. A escolha
dos indicadores a serem acompanhados é feita pelas próprias equipes, com base em
suas próprias necessidades a cada momento. Apenas alguns indicadores são cobrados
pela alta gestão nos portões de projeto.
5.5. Sobre a execução
Esse ponto é encontrado de maneira mais específica para projetos de campanhas de
manutenção. Referente as obras realizadas, onde todo o planejamento é posto em
prática, mencionando também a gestão da rotina durante as etapas de execução, a
preparação da unidade para receber as equipes de projeto e a logística do evento.
O primeiro problema identificado quando a execução já se encontra na etapa de pré-
campanha, que segundo a metodologia do projeto ainda está contemplada no
planejamento. A pré-campanha, que consiste basicamente na montagem de andaime e
outras obras para receber a UMS, é estimulada em um mês antes da chegada da
execução e se utilizada das vagas do dia-a-dia da unidade. Porém, essa liberação de
vagas é difícil e muitas vezes os serviços previstos não são concluídos.
Quando a UMS chega ela espera que a planta esteja pronta para o início das atividades
rapidamente, mas quando não houve uma boa pré-campanha, as primeiras semanas
da execução não apresentam avanços pois aguardam a conclusão dos serviços. O fato
ainda pode ser agravado quando a especialidade da mão-de-obra na UMS não é capaz
de realizar esses serviços, causando uma enorme perda de HH inativo porque a
mobilização da campanha ainda está em andamento.
57
No início da execução também são recorrentes problemas quanto a disponibilidade de
serviços a serem feito, principalmente por atrasos no planejamento. Onde materiais
ainda não foram enviados a bordo ou ainda estão no processo de compra. Problemas
logísticos como a falta de espaço de convés e dificuldade na programação dos barcos
de envio de materiais contribuem para essa situação.
Os serviços também sofreram prejuízos devido a falhas no seu delineamento. O
problema de qualidade do delineamento, quando no momento da execução, fez com
que fossem identificadas divergências entre o serviço planejado e o que realmente
precisava ser feito. Em muitos casos a diferença envolvia montagem de estruturas de
suporte que não estavam presentes, materiais que não haviam sido comprados ou até
mesmo necessidade de outro tipo de mão-de-obra especializada. Todas essas
situações exigiam atitudes rápidas do planejamento para serem contornadas, e caso
não fosse possível culminavam na conclusão parcial do serviço ou no seu
cancelamento.
Ainda sobre a execução, foi identificado em todas as campanhas, problemas na gestão
da obra. Os funcionários de fiscalização reclamaram sempre da baixa produtividade das
equipes da empresa contratada. Que por sua vez se defendia, alegando que o trabalho
executado não recebia todo o suporte que necessitava, se referente aos problemas de
logística no envio de materiais, nas falhas de estruturas de suporte (como fornecimento
de água para obra, energia, quebra de máquinas, andaimes e etc.) e na dificuldade do
trabalho realizado, que não era habitual a algumas de suas equipes.
A mobilização das equipes a bordo nas campanhas é outro ponto que se tornou um
gargalo para a execução e um dos motivos da baixa produtividade apresentada. O
efetivo a bordo quase sempre nas campanhas estava abaixo da capacidade da UMS.
Isso aconteceu principalmente por duas causas, a primeira foi a dificuldade da empresa
contratada em formar (contratar e capacitar) suas equipes, uma vez que ela era
responsável por diversas campanhas simultâneas não havia efetivo o suficiente para
suportar todas ao mesmo tempo. A segunda foi a ineficiência do planejamento em definir
o cronograma da campanha e consequentemente o histograma que seria necessário
para cada etapa. Assim, só se sabia quais as especialidades de profissional que seriam
necessárias a bordo com pouca antecedência, o que agravado com as dificuldades de
logística de embarque, fazia com que houvesse um subaproveitamento das vagas da
UMS durante alguns momentos da campanha.
Por fim, a última etapa da execução, a desmobilização nunca ocorreu da maneira como
era esperado nas campanhas. O estipulado é que a um mês da saída da UMS as frentes
58
de serviços começassem a cessar dando lugar aos esforços de desmobilização. Mas
com os diversos atrasos e adiamentos nos serviços ao longo da campanha, a execução
sempre se estendeu até o período máximo possível, fazendo com que as frentes
avançassem até o último dia e deixando de lado as atividades de desmobilização. A
consequência disto é que em todos os projetos observados foi a campanha deixou para
trás um passivo grande de sucata, andaimes e outros equipamentos e materiais na
unidade. Isso gera um grande problema para operação, é prejudicada pela presença
desses materiais em sua planta e têm dificuldade de fazer a remoção deles sem a UMS,
devido a seu efetivo ser limitado e já estar comprometido com a operação da plataforma.
Assim, a sucata deixada pra trás costuma a ficar na unidade por um longo período
quando não até a chegada da próxima campanha.
5.6. Sobre o término do projeto
O término do projeto na literatura se refere as atividades de encerramento das atividades
do projeto, desmobilização dos esforços de execução e a avaliação do projeto, bem
como a gestão do conhecimento sobre o evento realizado
Essa etapa no projeto analisado conteve basicamente a avaliação final do projeto, a
passagem de serviço e o processo de lições aprendidas. E os problemas apresentados
aqui são ocorrem principalmente na passagem de serviço. Esse processo que deveria
ser a orientação para as equipes da operação do que foi feito durante a campanha e do
que não foi, apresenta sua primeira dificuldade já no levantamento de informações. Com
os serviços sendo realizados até o último dia, e ainda em correria, ocorre uma demora
no encerramento das notas de manutenção. Esse registro também contém as vezes
informações imprecisas, sobretudo quanto aos serviços realizados parcialmente. Assim,
mesmo após a saída da UMS ainda fica pendente o levantamento completo do que foi
feito.
Unido a isso, também não é encontrado um padrão para guiar as equipes sobre como
deve ser feita a passagem de serviço. Com o agravante de envolver equipes de
diferentes empresas, e que normalmente após o término de uma campanha já são
deslocadas para outro projeto em que a campanha esteja iniciando, o processo se torna
confuso prejudicando o fluxo de informações. Nessa situação a passagem de serviços
termina por ser feita de maneira ineficiente e incompleta, e os serviços pendentes não
são tratados podendo causar prejuízo a operação.
59
Quanto ao processo de lições apreendidas, ele sofreu mudanças da primeira campanha
acompanhada até a última. O que antes era uma reunião entre o próprio projeto, sem
muita representatividade, passou a ser um processo estruturado onde o histórico é
levantado por todas as equipes, depois passa por uma reunião de validação e o
problema é tratado para que em um terceiro momento seja apresentado a todos os
outros colaboradores da empresa e das contratadas que desejem participar. A única
questão aqui é sobre o acontecimento de uma gestão do conhecimento apenas no final
do projeto, nesse momento as equipes já estão cansadas e muitas ocorrências já foram
esquecidas ao longo do projeto, diminuindo a efetividade do processo.
5.7. Sobre o plano de segurança
O no plano de segurança se destaca as atividades feitas pelas equipes para redução do
risco de desvios e acidentes e também o controle feito sobre os incidentes que ocorrem
durante a execução do projeto.
Sobre a segurança é feito um plano específico desse ponto, já no planejamento. Ele
prevê o acompanhamento de todas as questões relativas à segurança e todos os
desvios encontrados. Também a parte do projeto, já é incorporado na unidade os
métodos e procedimentos de segurança, bem como na organização da empresa
contratada para a execução. Para o projeto em si, o maior destaque aqui fica para a
elaboração e liberação das PTs (permissões de trabalho).
O processo de emissão de PTs apresentou morosidade em boa parte das campanhas
analisadas. No levantamento das causas diversos motivos foram identificados, como: o
número baixo de funcionários com certificação para análise e liberação de um serviço,
picos de alta demanda na liberação no início dos turnos, efetivo de técnico de segurança
insuficientes para a demanda de serviço na campanha, erros no preenchimento das
atividades do serviço e problemas na infraestrutura de suporte (internet, sistemas de
informação, impressoras e papel).
A maioria desses problemas tem a sua causa raiz na ausência do planejamento de um
suporte adequado para a liberação durante a execução. A campanha lida com um
volume muito maior de serviços do que o dia-a-dia sendo assim necessário um reforço
nessa estrutura para conseguir satisfazer a demanda das equipes de execução. Nas
campanhas mais recentes as equipes de planejamento passaram a dar mais atenção a
esse ponto. Prevendo como seria o volume de serviços a ser realizado e projetando o
suporte que seria necessário, como o aumento do número de operadores, a diluição da
60
demanda no período da manhã (com mudança no horário do início dos turnos) e
aquisição de equipamentos de infraestrutura extra.
61
6. Recomendações e considerações finais
Esse capítulo contém as análises feitas a partir dos problemas encontrados, com
recomendações sobre possíveis melhorias na gestão de projeto para solucionar ou
mitigar os problemas. Ao final do capítulo também se encontra a conclusão do projeto
de pesquisa, com as considerações finais sobre o que foi observado.
6.1. Recomendações acerca dos principais problemas
encontrados
As recomendações, assim como a estrutura dos capítulos anterior também se dará
dividida tópicos, com os mesmos temas da base teórica. Está feito assim para agrupar
as recomendações sobre temas próximos, ainda assim, havendo um certo grau de
integração entre as recomendações de temas diferentes pois as áreas do projeto em
geral se comunicam. Sobre o tema orçamento e estimativas de custos não haverá
recomendação devido à falta de dados disponibilizado sobre o assunto.
Uma recomendação é uma ideia de modificação no método utilizado, visando solucionar
um problema observado no acompanhamento ou a melhoria da produtividade de algum
ponto do projeto. Essas recomendações foram elaboradas pensando nas dificuldades e
limitações dos projetos na empresa analisada e também foram mostradas aos diversos
atores envolvidos no processo, para validação das ideias e entendimento sobre sua
viabilidade.
6.1.1. Recomendações sobre a estrutura do projeto
Esse tópico se refere a como o projeto se organiza em termos de estrutura
organizacional e equipes de projeto, e para isso foram elaboradas as seguintes
recomendações:
6.1.1.1. Formação da equipe mínima para o começo do projeto:
Com todas as campanhas passando por indefinições na estrutura da sua equipe de
projeto, principalmente nas primeiras etapas, se é necessária uma formulação de uma
equipe que deve estar definida desde o começo. Utilizar o organograma geral do projeto
(apresentado na Figura 16) não se demonstrou eficaz, pois a demanda de muitas áreas
ainda não é grande ou não existe em um primeiro momento, fazendo com que não se
saiba ao certo a dedicação necessária dos funcionários para as atividades de início.
Para isso, foram analisadas especificamente quais eram essas demandas, ou seja, o
62
quais funcionários possuíam atribuições nas etapas anteriores ao planejamento
detalhado. Assim, se chegou a um organograma referente a equipe mínima, capaz de
suportar a atividades de projeto nas suas primeiras etapas (Figura 21). O organograma
proposto enfoca em resolver o problema de baixa participação das equipes da unidade
nas atividades de projeto nessa etapa.
Figura 21 – Equipe mínima no início do projeto
(Fonte: Relatório 8 – Comparativo de campanhas de PP&UMS, 2016)
Neste organograma estão presentes tanto os funcionários dedicados ao projeto, quanto
os funcionários com dedicação parcial e funcionário da unidade. Com mais detalhes:
Funcionários do projeto (em terra):
Coordenador de execução e coordenador de planejamento: Responsáveis pela
tomada de decisão referente a suas áreas respectivas. Como esses funcionários
fazem parte de mais de uma campanha simultaneamente eles ficam com
dedicação parcial menor as campanhas que ainda estão nas primeiras fazes.
Suporte técnico de execução e planejamento: Funcionários dedicados a
atividade de projeto e elaboração dos entregáveis nessa etapa. Dão suporte ao
seu coordenador respectivo.
Funcionário da equipe de pintura: O escopo de pintura é um ponto muito
importante na campanha, que demora a ser elaborado. Desde o início é
63
necessário um funcionário para coordenar as atividades relativas ao plano de
pintura da unidade.
Os funcionários da operação são os funcionários que devem ser descolados das tarefas
de operação unidade para realizarem as atividades de projeto. Sua presença é muito
importante pois eles estão acostumados as rotinas e tem as informações sobre o estado
da planta e possuem o conhecimento dos equipamentos e serviços a serem realizados.
Sendo eles:
Coordenador da operação: Funcionário a qual deve ser delegada a função de
gerente do projeto. Deve ser um colaborador de alto escalão da plataforma (um
supervisor ou coordenador) e ter um conhecimento forte da unidade, para que
possa servir de liderança as equipes de projeto e ser responsável pela tomada
de decisão principal e gestão dos conflitos.
Técnico de produção e técnico de manutenção: Responsáveis por dar suporte
aos técnicos de planejamento nas atividades do projeto. São a principal fonte de
conhecimento da unidade nesse momento do projeto, atuando principalmente
no tratamento das notas de manutenção que irão formar o escopo da execução.
Funcionário do MI (Manutenção Integrada): Funcionário da unidade responsável
pelas atividades da campanha de manutenção, sobretudo aquelas que saem do
escopo da rotina da planta.
Ponto focal (Funcionário de nível técnico a bordo): Um funcionário da planta, que
esteja com dedicação parcial ao projeto. Suas demandas se referem
principalmente a coleta e checagem de informações a bordo de acordo com a
necessidade das equipes de projeto.
Com essa estrutura, será possível ter uma equipe capaz de tocar todas as tarefas de
projeto nesse início com conhecimento de bordo suficiente. Evitando assim um
superdimensionamento da equipe nesse momento, que não se mostrava justificável e
acabava fazendo com que as equipes não participassem do projeto. Ou uma deficiência
na equipe, que deixava de fora elementos chave para a elaboração dos planos do
projeto, como as equipes de operação.
Sobre esse ponto é importante ainda mencionar que o deslocamento desses
funcionários de bordo para terra não traz prejuízos a operação, uma vez que eles podem
ser substituídos por funcionário de outros níveis hierárquicos ou por funcionários de
empresas terceirizadas.
6.1.2. Recomendações sobre a seleção do projeto
64
Um dos motivos da escolha de fazer campanhas de manutenção com UMS é o aumento
de capacidade de execução que a unidade proporciona, permitindo com que o passivo
de manutenção acumulado durante anos de operação fosse reduzido significantemente.
Porém, muitos participantes do projeto possuem muitas críticas quanto a esse modelo
utilizado. Em geral a produtividade da campanha é baixa, a quantidade de serviços
realizados não é tão grande se levado em conta o HH disponível durante o tempo de
campanha. Inclusive alguns coordenadores de operação alegam serem capazes de ter
uma produtividade de m²/HH na pintura com o efetivo do dia-a-dia maior do que é feito
nos projetos. O custo do aluguel da UMS, dos equipamentos e das contratações para
realização dos serviços também é considerado alto por colaboradores da empresa, isto
sem contar nos gastos com o planejamento durante meses antes da campanha.
Apesar de reconhecerem os benefícios do uso da UMS, é questionável a sua real
necessidade uma vez que o grande passivo já foi reduzido. Alguns defendem inclusive
o uso de UMS apenas durante o momento de parada programada, onde o prejuízo a
curva de óleo é grande, assim como o volume de serviços. Deixando assim as atividades
de manutenção com as equipes de rotina da plataforma, caso seja disponibilizado o
suporte necessário.
Portanto, a recomendação aqui é a realização de um estudo específico sobre esse
ponto. Contando os gastos com os projetos, a capacidade de execução das equipes de
rotina e todos os outros pontos, para que possa ser reavaliada a seleção do projeto e
que talvez possam ser encontradas outras alternativas mais viáveis para garantir a
integridade das unidades.
6.1.3. Recomendações sobre o escopo do projeto
O escopo do projeto é um dos pontos mais delicados nas campanhas de manutenção.
Com sua longa duração e com um número elevado de incertezas, as equipes têm uma
grande dificuldade em controlar e definir qual será o escopo da campanha. Para auxiliar
esse processo foram pensadas as seguintes recomendações:
6.1.3.1. Gestão contínua das notas:
O início da elaboração de todo escopo de campanha começa com o levantamento das
notas de manutenção feitas pelos colaboradores do dia-a-dia da planta. Essas notas
são o relato de algum problema encontrado na unidade que precisa de manutenção e
algumas informações sobre o problema. O porto aqui é que são geradas notas por
diferentes operadores ao longo de um período de tempo muito grande e não há um
65
padrão para que se gere esse documento. Com isso o preenchimento das notas difere
muito de acordo com o operador que a gerou e a qualidade da informação contida nas
notas também varia bastante, sendo considerada ruim em boa parte dos casos.
Inclusive é comum que o mesmo problema tenha sido relatado em momentos diferentes
por dois ou mais colaboradores.
Isso prejudica muito o planejamento posteriormente, quando é necessário o tratamento
dessas notas para identificar o serviço que deverá ser feito, iniciar as compras de
material necessária, entre outras atividades de suporte a execução. Quando a nota
contém poucas informações, os técnicos de planejamento precisam de apoio de
funcionários com experiência de bordo para poder realizar essas tarefas, o que deixa
este processo mais lento. E ser ágil na formação do escopo nesse projeto é crucial para
áreas como a compra de materiais ou a contratação de serviços, que são dois processos
muito demorados na empresa.
Essa situação ainda se agrava caso não haja, no início da elaboração do escopo, um
funcionário da operação. Pois sem o conhecimento técnico, as equipes de planejamento
não conseguem entender o que é preciso ser feito caso não esteja bem preenchida a
nota. Até no caso das notas duplicadas, muitas vezes acaba sendo planejado duas
vezes o mesmo serviço, pois esses funcionários não conseguem identificar que se
tratam do mesmo problema de manutenção. Caso a revisão das notas por um
funcionário com conhecimento técnico só ocorra nas fases mais avançadas do projeto,
é possível que não haja mais tempo hábil para as atividades de planejamento, e o
serviço é cancelado.
Portanto, a recomendação é que seja feita uma gestão contínua dessas notas, já na
unidade. Primeiramente com a definição da responsabilidade do levantamento de notas
para uma equipe da operação, centralizando a atividade. E a capacitação dos mesmos
para manter as notas em um padrão de preenchimento, com informações o suficiente
para que as equipes do projeto sejam capazes de planejar plenamente o serviço.
Evitando assim um volume de trabalho gasto durante o planejamento apenas para tratar
as notas mal preenchidas.
Dentro dessa gestão também deve ser feito periodicamente, ainda na unidade, um
saneamento das notas. Para que possam ser identificadas notas repetidas ou
preenchidas fora do padrão, garantindo que assim elas cheguem para o planejamento
já tratadas. Esse tratamento é muito mais simples e rápido de ser feito pelas equipes da
unidade, o que justificaria incluir a revisão na rotina a bordo.
66
6.1.3.2. Sistemas de SMPs:
Durante todo o planejamento as equipes da unidade continuam encontrando
ocorrências que necessitam de campanha de manutenção para serem sanadas,
inclusive após o fechamento do escopo. E a maneira que o projeto encontra de adicionar
essas demandas na campanha é utilizando a SMP. Esse documento adiciona, altera ou
remove um serviço do escopo. Nos dois primeiros casos um retrabalho é gerado para
refazer o planejamento dos serviços, e o ultimo caracteriza um desperdício do tempo do
planejador, que trabalhou sobre um serviço que não será feito.
Esse processo é considerado pelas equipes de planejamento inevitável, pois sempre
que for possível um novo serviço será adicionado, ou sempre que necessário removido.
O problema fica por conta da demora no processo de SMPs. Essa solicitação possui
uma séria de requisitos que deve cumprir para que possa ser aprovada, como
disponibilidade de HH para realização do serviço e tempo para a aquisição de materiais,
no caso de inclusão, ou comprovação que o serviço não é realmente necessário, no
caso de exclusão. E então, para que isso seja feito, é requerido uma análise sobre os
pontos em questão e a assinatura dos responsáveis.
Assim, a SMP é enviada aos setores responsáveis, para que seja analisada e aprovada,
ou rejeitada. Essa situação é o que gera a demora mencionada por alguns de motivos.
O primeiro é falta de informações disponíveis para os responsáveis sobre os requisitos
de aprovação. Um funcionário quando recebe a SMP, e tem que checar alguma
informação, muitas vezes não sabe onde consegui-la, mesmo que seja de sua própria
área. Às vezes é necessária a interação com outra área do projeto ou com as equipes
de bordo para que a análise possa ser feita, o que não acontece rapidamente, e gerando
uma demora na aprovação por parte daquela área.
O segundo motivo é a ausência de um sistema de informação que possa fazer esse de
fluxo de aprovação. A coleta da assinatura é feita por papel, que é enviado de mesa a
mesa para que os responsáveis assinem. Isto causa duas complicações, uma que há
uma demora no envio entre uma área e outra, e o papel por vezes fica travado por estar
“esquecido” com algum colaborador. A outra é que uma área não recebe a solicitação
para que possa fazer sua parte da análise antes que ela tenha sido liberada pela área
que a recebeu previamente. Portanto, as aprovações não podem ser simultâneas
aumentando o tempo total do processo.
Por fim, a recomendação aqui é o desenvolvimento, dentro do sistema de informação
da empresa, de um canal específico para a aprovação das SMP. Onde todas as áreas
67
responsáveis possam acompanhar a situação das SMPs e saber quais as informações
que ainda faltam para que sejam aprovadas, facilitando assim fazer esse levantamento
em conjunto nas reuniões de projeto. Isso permitiria também com que mais de uma área
pudesse estar em processo de aprovação ao mesmo tempo, tirando a dependência do
fluxo de papel entre as áreas para que o processo andasse. Agilizando assim toda a
tramitação necessária e dando mais tempo para as equipes planejarem os serviços,
aumentando a possibilidade de aprovação.
6.1.3.3. Elaboração do grupo de trabalho para o escopo de pintura:
Como descrito no capítulo de confrontação com a literatura, a formação do escopo das
áreas a serem pintadas na plataforma é uma queda de braço entre diversas equipes
que possuem uma lógica diferente quanto a esse ponto. Enquanto a operação da
unidade busca escolher as áreas mais degradadas, visando o aumento da segurança e
as auditorias na planta, as equipes de execução da contratada buscam pintar áreas de
maior produtividade, para que tenha um maior lucro17. E ainda tem a visão do
planejamento, que busca chega a um escopo exequível dentro do que a operação
precisa, para obter um bom resultado no indicador porcentagem do escopo de pintura
concluído, pelo o qual ele é avaliado.
Esse problema se estender durante toda a campanha, onde são recorrentes mudanças
nas áreas de pintura, baixa produtividade das equipes e insatisfação da operação da
unidade. Tudo fruto da incapacidade de se definir um plano de pintura durante o
planejamento.
Para esse caso diversas recomendações foram elaboradas, segundo uma delas a
construção coletiva do plano de pintura. Isso significa remover as discrepâncias entre
as diferentes lógicas do plano. Começando pela reformulação do contrato, o pagamento
por m² pintado, que prejudica a expectativa da operação, e faz com que áreas
necessárias para recuperação da integridade que sejam de baixa produtividade (como
tubos, linhas de produção, equipamentos, etc.) sejam preteridos pela execução.
Uma nova maneira de fazer esse pagamento seria a elaboração de um coeficiente de
produtividade por área. Onde a remuneração por m² das áreas mais complexas de
pintura receberia um multiplicador para equilibra com o seu baixo rendimento e assim
se tornar mais atrativo para a execução. Porém, isto ainda demandaria um estudo mais
aprofundado dos perfis das áreas das unidades, para definir a produtividade média de
17 O contrato firmado entre as empresas paga a contratada por m² pintado, sendo assim, a empresa tem o maior lucro em uma campanha quando pinta as áreas mais fáceis, que possuem um maior rendimento.
68
cada parte a ser pintada e assim calcular o seu coeficiente de rendimento de maneira
que não prejudique a empresa nem a contratada para a execução.
Isso já faria com que as expectativas de lucro da empresa pudessem ser alinhadas com
a expectativas da operação quanto as áreas mais corroídas. E, a partir disto, também
será preciso fazer uma priorização das áreas desejadas pela operação caso o escopo
final esteja acima do executável pelo HH de pintura disponível dentro da campanha.
Isso satisfaria a necessidade de planejamento, ainda conseguindo recuperar a
integridade das principais, ou mais degradadas, áreas da plataforma segundo a
operação.
Também é recomendado aqui a criação de um grupo de trabalho para a pintura. Que
além de ficar responsável pela definição desse escopo em conjunto, também se
encarregaria de estabelecer os parâmetros e centralizar a tomada de decisão do plano
de pintura. Como quais partes de cada área devem ser pintadas, questões relativas ao
contrato de pintura, como deve ser feita a gestão das frentes de pintura a bordo e
quaisquer outros pontos para que não haja divergência ou descompasso entre as
equipes envolvidas na execução do plano.
6.1.4. Recomendações sobre o planejamento do projeto
Os maiores problemas quanto ao planejamento da campanha são referentes aos
delineamentos dos serviços, a programação de execução dos serviços e do processo
de compra de materiais. Então as recomendações para cada um desses pontos são:
6.1.4.1. O processo de delineamento dos serviços
Uma das principais atividades do planejamento é o delineamento dos serviços, onde as
demandas são analisadas para que sejam entendidas todas suas características e tudo
que é necessário para sua execução possa ser planejado. Isso envolve entender qual a
mão-de-obra necessária para o serviço, quais equipamentos e materiais serão
envolvidos, qual o tempo de execução, quais medidas de segurança devem ser tomadas
e etc.
O sucesso na realização de um determinado serviço depende diretamente da precisão
com que essas definições foram tomadas. E para isso é preciso uma análise de
qualidade da demanda do serviço em questão. Essa análise começa com a empresa
executante (contratada) indo a bordo para fazer o levantamento das informações do
serviço e, antes de seu desembarque, o delineamento realizado deve passar pelas
equipes da operação para validação. Após isso, ele é mandado para as equipes de
69
projeto, que devem aprovar o delineamento e então iniciar as atividades de
planejamento para o serviço.
Porém, esse processo possui alguns problemas e não é tão simples quanto parece.
Primeiro que os projetos sofrem com diversos atrasos nas suas etapas iniciais e tem
dificuldade em fechar o escopo, o que reduz o tempo que a executante tem para realizar
os delineamentos. Por necessitar do embarque de um profissional delineador, nas
poucas vagas disponíveis na plataforma, a elaboração dos delineamentos tende a ser
demorada. A cada embarque o volume de delineamentos feitos a bordo é entregue para
o fiscal da empresa na unidade, para que sejam validados por um profissional com
conhecimento da operação da planta. Mas, com o reduzido tempo para revisão do
material (os delineamentos só são entregues pela executante ao final do embarque) e
com a alta carga de trabalho que o fiscal já possui com as atividades de rotina, essa
validação acaba ficando superficial e prejudica a qualidade do delineamento que é
enviado as equipes de planejamento.
Uma vez que chega no planejamento ele passa pelo processo de aprovação, que
também é responsável por detectar possíveis falhas. Aqui se encontram dois problemas,
o primeiro é que não existe uma estrutura definida que quais funcionários responsáveis
por cada disciplina do delineamento devem ser responsáveis para análise. O material,
assim, é distribuído entre os atores interessados para que analisem os pontos referentes
a suas áreas, o que gera uma morosidade no processo. O segundo problema é a falta
de conhecimento dos participantes do projeto. A maioria deles não possui conhecimento
nenhum das atividades de bordo ou sobre os serviços, pois não são funcionários do dia-
a-dia da unidade. Isso prejudica a capacidade de análise deles e faz com que
delineamentos incompletos sejam aprovados. Quando acontece esse caso, isso só é
percebido durante a execução do serviço, em um momento que é quase impossível
providenciar recursos que não tenham sido previstos inicialmente e culminando
eventualmente em um serviço incompleto ou cancelado.
Essas situações em conjunto contribuem para o baixo rendimento do projeto em geral
e no desperdício de potencial de execução das UMS. Dito isso, a primeira
recomendação quanto a esse ponto é a definição rápida do escopo, o que faz referência
ao que foi mencionado no capítulo anterior, para que haja um tempo maior para as
equipes da contratada realizem todos os delineamentos necessários.
Especificamente sobre os delineamentos, é recomendável que esse processo todo seja
estruturado, começando pela avaliação a bordo. Os delineamentos realizados devem
ser enviados ao fiscal da empresa a bordo assim que forem concluídos pelo delineador,
70
para que haja tempo hábil que um funcionário com conhecimento das atividades revise
o que foi feito e ainda haja a possibilidade de consertar os desvios encontrados ainda
durante o embarque do delineador.
Posteriormente, também é preciso definir o processo de tramitação dos delineamentos
em terra. O planejamento deve formar um grupo de aprovação com representantes de
todas as áreas envolvidas no delineamento, para que se tenha um caminho definido por
onde o delineamento deve passar, assim evitando com que ele fique sem a análise de
alguma disciplina e que venha a impedir a execução do serviço lá na frente.
Por último, também é importante que se faça uma análise sobre a possibilidade de
simplificação desse documento. Um delineamento costuma a concentrar uma
quantidade enorme de informações, que demoram para ser levantadas, e não são
possíveis de serem acompanhadas minunciosamente pelos revisores. Portanto, seria
interessante um estudo, em conjunto com os delineadores, fiscais e representantes da
equipe de planejamento, para entender quais informações são de fato relevantes para
o planejamento da atividade e quais podem ser retiradas do delineamento, para que
possa ser reduzido o seu tempo de elaboração.
6.1.4.2. Cronograma de execução da campanha
Durante o planejamento dos serviços, as equipes são responsáveis por elaborar o
cronograma de execução, onde programam quando serão feitas as tarefas do escopo.
Só que, devido a constantes mudanças nas datas e premissas do projeto, e com os
problemas na aquisição de materiais e logística de envio a bordo, fica impraticável de
definir um cronograma preciso que possa ser seguido pela execução.
Para solucionar esse problema, o planejamento usou uma metodologia de ondas de
serviço, onde são dispostas, mês a mês, todos os serviços que já se encontram prontos
para execução, ou seja, que já possuem material, mão-de-obra, infraestrutura e outros
requisitos disponíveis. Para que assim, as equipes de execução da campanha, possam
fazer a bordo a reprogramação do serviço, alinhado com a empresa contratada
responsável pela tarefa, escolhendo dentre os disponíveis quais serão realizados
naquela semana. Isso reduz o impacto das incertezas durante as tarefas, mas ainda
não é o método considerado ideal. Sem a programação com uma certa antecedência, a
operação da unidade possui uma dificuldade em liberar as áreas para execução, nos
momentos de campanha, quando a produção corre em paralelo com a manutenção.
Para essa liberação são necessárias algumas atividades e manobras para desmobilizar
parcialmente aquela parte da planta. Sem a definição prévia do cronograma, as equipes
71
de operação possuem um tempo reduzido entre a reprogramação e o início do serviço
para realizarem essas manobras, e em alguns casos o serviço é cancelado ou adiado
porque não houve tempo hábil para liberação do local.
Além disso, outro problema quanto a esse método de cronograma é que ele acaba
sendo reprogramado sem a revisão da operação. Isso faz com que sejam programados
simultaneamente muitos serviços em diversos sistemas da planta, o que gera a
necessidade de liberação em vários locais simultâneos, e também, a liberação de um
mesmo sistema mais de uma vez em momentos diferentes. Tudo isso prejudica as
atividades da operação e dificulta a liberação das áreas. Portanto, a recomendação aqui
seria a mudança na metodologia do cronograma, que ao invés de ser elaborada de
acordo com as ondas de materiais disponíveis, fosse elaborada por pacotes de serviços
de um sistema. O que facilitaria a liberação e execução de todos os serviços de uma
área, sem prejudicar as atividades da operação.
O problema quanto a esse método, é que ele deve ainda ser alinhado com a situação
atual dos materiais disponíveis, pois se não ele não poderá ser seguido pela execução.
Então, é preciso que os funcionários da operação presentes no planejamento priorizem
os sistemas no cronograma de acordo com os materiais que já estejam disponíveis,
fazendo assim com que a maior parte dos serviços de um sistema possa ser feito em
um único pacote. Deixando os sistemas com serviços importantes, que ainda não estão
prontos para execução, para momentos posteriores na campanha.
6.1.4.3. Gestão dos materiais
A aquisição de materiais é um dos grandes gargalos do projeto analisados. O processo
de compra na empresa é feito por licitação e demorar um longo tempo para garantir o
fornecimento.
Alinhado a isso ainda existem outros problemas quanto aos materiais. As equipes
responsáveis pelas compras, assim como as equipes de planejamento, não possuem
conhecimento das questões de bordo, o que dificuldade na análise técnica quanto as
especificações na hora de fazer os pedidos de compra. Ocasionando no recebimento
de diversos materiais com a especificação errada.
Também não há uma base unificada de materiais entre os projetos e os estoques da
empresa, o que dificuldade a busca por materiais principalmente a troca entre materiais
de projetos em etapas distintas. Um outro problema quanto aos materiais é o envio a
bordo. Nesse processo muitos materiais acabam sendo enviados parcialmente, sendo
perdidos a bordo ou recebidos e utilizados para outro serviço diferente do que havia sido
72
planejado. Nessa situação muitos serviços são cancelados na execução por falta de
material, ainda que ele tenha sido adquirido pelo planejamento.
Quanto a este ponto a recomendação é que se estruture um processo de gestão de
materiais. Com uma equipe técnica responsável por revisar as solicitações de compra
e auxiliar o planejamento na compra. Nessa gestão também deve se organizar o
material para o envio em kits de materiais completos, para que não ocorra situações de
apenas parte do material do serviço estar disponível ou parte dele ser utilizado para
outra tarefa.
Também é recomendado que essa gestão possua, a bordo, um funcionário responsável
pelo recebimento e alocação do material. Com o alto volume de material recebido,
diferentes almoxarifados e outros responsáveis por material a bordo, o sistema de
recebimento fica muito confuso e a alocação do material acaba não sendo precisa,
dificultando as atividades da execução que as vezes não consegue localizar os materiais
para realização de um serviço. Portanto esse processo de recebimento deve ser
centralizado em uma única equipe, que possa tomar conta do recebimento, identificação
do material e mapeamento da alocação, para que seja simples de encontra-lo
posteriormente.
6.1.5. Recomendações sobre a execução
A execução da campanha no projeto observado compreende além da realização dos
serviços outras atividades como a preparação para o evento, o controle de pessoal e a
desmobilização da campanha, para esses pontos foram feitas as seguintes
recomendações:
6.1.5.1. Controle do histograma da campanha
No macrocronograma do projeto está encontra-se especificado um período de um mês,
exatamente antes da chegada da UMS, para a realização da pré-campanha. Que é um
conjunto de atividades para preparar a planta para receber a campanha realizado com
um número de vagas da plataforma liberadas pela operação, sendo que a maioria das
tarefas dessa etapa consiste na montagem de andaimes para dar apoio aos serviços.
Assim, quando as UMS atracam nas unidades já é esperado que as atividades de pré-
campanha já tenham acabado e a campanha possa iniciar sua mobilização e alguns
serviços imediatamente. Porém, como as vagas sem UMS são um recurso muito
limitado, as campanhas costumam a não liberar um número suficiente para completar
essas tarefas e a execução se inicia com pendências quanto a estes serviços.
73
Essas pendências impedem que diversas frentes de serviço possam ser iniciadas,
mantendo um efetivo inativo na UMS. Isso ainda é agravado com a deficiência do efetivo
de montadores de andaimes nesse momento, pois segundo a programação a demanda
por esse profissional nesse momento não deveria ser alta, o que faz com que a
conclusão dos serviços pendentes da pré-campanha seja demorada, atrasando o
andamento da campanha por dias ou até mesmo semanas.
A recomendação sobre esse ponto é analisar as pendencias de pré-campanha antes da
chegada da unidade, para que possa ser refeito o histograma da UMS. Podendo assim
reduzir o efetivo ocioso no início da execução e aumentar o número de montadores de
andaime, e outras equipes de mobilização, para que as essas atividades possam ser
encerradas o mais rápido possível e a campanha possa iniciar propriamente.
Outros problemas sobre o histograma são a baixa ocupação na unidade em alguns
momentos, ociosidade devido à falta de serviços para alguns funcionários e a ausência
de outras especialidades para execução de serviços. Todos esses problemas se
referem a deficiência do planejamento em planejar o histograma necessário para as
atividades do cronograma. Ainda que seja uma tarefa complexa, a recomendação
quanto a isto é realizar a integração entre esses documentos, para que seja definido
antecipadamente quais serão os tipos de profissionais demandados em cada momento
e as equipes de planejamento tenham apenas que fazer pequenos ajustes no
histograma devido as mudanças no cronograma, ou invés de fazer todo o planejamento
do histograma durante a reprogramação da execução.
6.1.5.2. Análise do ajuste de trabalho nas frentes de serviço:
A produtividade nas frentes de trabalho da contratada são objeto de discussões
recorrentes entre os participantes do projeto nas campanhas de manutenção. A
dificuldade em tocar as equipes a bordo com todas as particularidades dessa atividade
faz com que o resultado dos projetos na maioria das vezes fique aquém do esperado.
74
Durante o acompanhamento a bordo as análises focar em entender como se dá a
divisão do trabalho em cada frente e a gestão das atividades da execução, chegado ao
seguinte esquema:
Figura 22 – Centralidade do papel do encarregado
(Fonte: Relatório 8 – Comparativo de campanhas de PP&UMS, 2016)
Nessa imagem pode-se ver a cadeira de gestão da execução, e os fluxos de
informações entre os participantes dela. Percebe-se também que há uma centralidade
no papel do encarregado, que fica responsável por definir o quantitativo do efetivo das
frentes e fazer a ponte entre a quem planeja o serviço e toma as decisões. A liderança
desse funcionário então de torna um ponto chave para o dimensionamento das equipes
e o andamento do serviço. Assim, a estrutura organizacional da execução depende do
preparo deste funcionário para essa atividade para atingir seus objetivos.
Portanto, a recomendação é que seja feita uma análise mais profunda do trabalho das
frentes e da cadeia de gestão, para que possa ser feito um ajuste das equipes e de suas
qualificações, principalmente quanto ao papel do encarregado. Podendo assim, evitar
uma estrutura que contenha gargalos e sobrecargas de trabalho em funcionários chave.
6.1.5.3. Estruturação da equipe de desmobilização:
75
Como dito no capítulo de confrontação, a desmobilização é uma etapa preterida pelas
equipes da execução em prol do aumento da quantidade de serviço executados. Apesar
prever um tempo destinado a essa etapa não é eficaz, uma vez que a medição do
sucesso das equipes não leva em conta a quantidade de sucata ou materiais deixados
para trás, mas sim a quantidade de serviços realizada.
A recomendação para isso é criar uma equipe de desmobilização, com indicadores de
medição diferenciados do resto das equipes de execução. A equipes seria avaliada por
indicadores como quantidade de andaimes da unidade, porcentagem da sucata retirada,
entre outros referentes a mobilização, para que assim essa equipe não deixe de lado
essas atividades. Essa equipe também não precisa ser muito grande, a ponto de ocupar
vagas de outras equipes, precisa apenas ser denominado um supervisor ou um
coordenador, que seja avaliado pela desmobilização, e fazer uso dos operários que já
estão na unidade para tocar essas atividades.
Lembrando que não desmobilizar propriamente a companha causa uma séria de
problemas como complicações na operação da unidade durante a rotina, gastos
elevados com aluguel de equipamentos que não estão sendo utilizados e possíveis
multas e sanções em vistorias realizadas a plataforma.
6.1.6. Recomendações sobre o término do projeto
O momento de encerramento do projeto, na empresa analisada, acontece em um
momento onde as equipes de projeto já estão se desfazendo e não estão mais
engajadas nas atividades do projeto. Uma etapa que é prescrita para acontecer em
pouco tempo muitas vezes se arrastou devido à falta de atenção as atividades do
período, como a passagem de serviço e as lições aprendidas.
6.1.6.1. Padronização da passagem de serviço
A passagem de serviço ao final do projeto costuma a ser um problema por alguns
motivos, um porque devidos as constantes mudanças ao longo do projeto e a alta
quantidade de serviços envolvida, as equipes têm dificuldade de fazer um levantamento
do que foi feito e, principalmente, do que foi parcialmente realizado ou ficou pendente.
A distância entre as equipes do projeto e a operação da unidade após o projeto também
dificultam essa comunicação. E por fim, os colaboradores da equipe de planejamento
se queixam de não haver um método padrão para realização dessa passagem, o que
acaba com que ela seja feita de maneira desorganizada e incompleta nos casos
observados.
76
Para solucionar esses problemas as recomendações elaboradas são: a manutenção da
equipe de operação atuando no projeto durante essa fase enquanto é feito o
levantamento do resultado do projeto, ao invés de retornar imediatamente após a
execução para as atividades de bordo. Isso reduz a barreira espacial para a passagem
e permite que a operação participe do levantamento, já fazendo parte da se inteirando
sobre as atividades que ficaram pendentes. Também é uma recomendação o estudo
para elaboração, com as equipes do planejamento e da operação, de um padrão para
essa tarefa. Que seja capaz de auxiliar futuramente os projetos para que esse evento
não fique incompleto, prejudicando a continuidade dos serviços da campanha.
6.1.6.2. Lições aprendidas ao longo do projeto
O processo de gestão do conhecimento no projeto foi um dos que apresentou grande
evolução das primeiras campanhas observadas até as últimas. O processo foi se
estruturando para cumprir melhor seu objetivo de aumentar a experiência das equipes
de projeto. Porém, ainda existem dois pontos que podem ser melhorados nesse
tópico.
O primeiro é ir fazendo o levantamento dos itens de conhecimento ao longo do projeto
e não apenas no seu encerramento, como acontece agora. Depois de todas as
atividades e acontecimentos durante um projeto desse tamanho, muita coisa acaba
sendo esquecida durante o caminho. Muitos desvios e soluções encontradas que ainda
podem vir a acontecer em outras campanhas acabam ficando fora desse processo
simplesmente porque aconteceu em uma das etapas mais distantes do projeto e as
equipes, na durante a gestão do conhecimento, estão focadas nos problemas mais
recentes.
O segundo é adicionar, no início da etapa do planejamento, um evento de revisão das
lições aprendidas de outros projetos. Com a rotatividade das equipes, muitos
colaboradores de um novo projeto não participaram de nenhuma atividade de projeto
anteriormente, e nem do processo de lições apreendidas de outros. Ou mesmo estando
presentes em algum projeto, não foram capazes de participar ou não se recordam
precisamente das lições aprendidas. Portanto é importante que ao iniciar um novo
projeto, os principais atores do mesmo, revejam toda a documentação que já foi gerada
na empresa sobre gestão do conhecimento para evitar a recorrência de situações já
resolvidas anteriormente.
6.1.7. Recomendações sobre o plano de segurança
Os maiores problemas sobre segurança durante a campanha são relativos as
permissões de trabalho. O processo de liberar serviços para execução foi um grande
77
gargalo em quase todos os projetos acompanhados e é o foco das recomendações
sobre esse tópico.
A emissão de PTs, necessárias para se iniciar as atividades em qualquer frente de
trabalho todos os dias, sofreu diversos problemas como a falta de funcionários para
liberação do serviço, picos de demanda, erros no preenchimentos e deficiência na
infraestrutura de suporte.
A causa raiz da maioria desses problemas é vem da alta demanda de serviços durante
a campanha, se comparado as atividades de rotina, sem ter sido planejado um aumento
na capacidade do que se refere ao apoio a liberação dos serviços.
A recomendação sobre esse ponto é prever já no planejamento, a demanda de serviço
diária na execução, para assim poder planejar um aumento na capacidade mencionada.
As equipes de segurança em alguns momentos da campanha podem precisar de
operadores e técnicos de segurança extras para acompanhar o aumento no volume de
serviços. Também deve ser previsto a aquisição de infraestrutura de suporte a liberação,
como impressoras, papel, aumento de bandam, entre outros, pois esses recursos
presentes na unidade estão dimensionados para uma demanda normal da plataforma e
em alguns casos foram insuficientes para suportar a campanha.
Outra recomendação sobre o processo de emissão de PTs é reorganizar
estruturalmente a atividade. Como todos os serviços estão programados para se iniciar
pela manhã, quase simultaneamente, neste período há um pico de demanda. O que
gera um gargalo no processo e faz com que diversas equipes se mantenham ociosas
esperando a liberação para seus serviços, enquanto os funcionários preenchem as
permissões. Reorganizar isso significa balancear o horário do início das atividades nas
frentes de trabalho, para que elas não coincidam no mesmo momento e os operadores
tenham tempo de liberar gradualmente os serviços. Também pode ser feito o
preenchimento parcial das fichas de liberação nos momentos de menor demanda, como
pela noite, para que durante os picos o volume de informação a ser inserida na
permissão seja menor e o processo flua com mais agilidade.
6.2. Conclusão
Inicialmente, pode se perceber que o projeto segue bastante do que é encontrado na
literatura. A maioria dos tópicos encontrados na revisão da literatura puderam ser
encontrados no caso real, ainda que com algumas modificações ou em grau menor de
importância. Considerando que todo projeto é um projeto diferente, adaptações foram e
78
sempre serão necessárias para construção de um novo projeto no ambiente da
empresa.
Também é percebido que o processo de projeto não é algo estático, mas sim um evento
que evoluiu e depende muito da experiência de seus participantes. Os primeiros projetos
acompanhados apresentaram desempenhos baixos quanto ao esperado, as equipes
constantemente se viram enfrentando surpresas em todas as etapas e o
dimensionamento das demandas e estimativas por muitas vezes se mostrava
equivocado.
Boa parte dos problemas pode ser traçado até a falta de experiência, o que foi mudando
ao longo do tempo e os projetos mais recentes possuíram uma avaliação mais positiva
em comparação com os antigos. Mas ainda assim, são recorrentes erros que já haviam
sido apresentados no passado e ainda não foram resolvidos pelas equipes,
principalmente sobre a definição do escopo, que quando não bem trabalhado impacta
em quase todos os outros tópicos do projeto, se mostrando como o ponto mais
importante a ser trabalhado daqui para frente.
Por fim, é percebível que iniciar um esforço de projeto não é uma coisa simples, mesmo
em empresas de grande porte. É necessária também uma estrutura de suporte
adequada para que o projeto possa prosperar, que deve ser bem pensada e estruturada
previamente, para que possa ser reduzido o número de incertezas e dificuldades que o
projeto irá passar até que se ajuste a um modelo ideal.
79
7. Referências
BALGOBIN, R, PANDIT N.. Stages in the Turnaround Process. European Management Journal Vol. 19, No. 3, pp. 301–316, 2001. BOMFIN D. et al. Gerenciamento De Projetos Segundo O Guia Pmbok: Desafios
Para Os Gestores. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 3, p 58-
87, set./dez, 2012.
BUCKNER, E.. Optimizing Turnaround Projects. Disponível em
<www.HydrocarbonProcessing.com/RS>. Acesso em 20 de dezembro de 2016.
CHRISTOPHER C. Obiajunwa, 2012, A framework for the evaluation of turnaround maintenance projects, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 18 Iss 4 pp. 368 – 383.
CHRISTOPHER C. Obiajunwa, 2013, Skills for the management of turnaround maintenance projects, Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 19 Iss 1 pp. 61 – 73. FELDMANN, R., RHODES, F.. How To Implement A Successful Lost gas
Turnaround Project. Pipeline & Gas Journal, October, 2002.
LENAHAN, Tom. Turnaround Management, 1999.
MAXIMIANO, A.. Administração de projetos. São Paulo, 2002.
MEREDITH, J., MANTEL, S.. Administração de Projetos – Uma Abordagem
Gerencial, 4ª edição, 2000.
MOBLEY, R.. Maintenance Engineering Handbook, 7th edition, 2008.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H.. The Knowledge-creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, 1991.
PALMER, R.. Maintenace Planning and Scheduling Handbook, Second Edition. 2006. RUTKOWSKI, E.. Front-End Loading – Aplicação do Processo FEL no Gerenciamento de Projetos. Disponível em <http://www.techoje.com.br/sita/techoje/categoria/impressao_artigo/682>. Acesso em 27 de dezembro de 2016. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®,
2013, Quinta Edição. Project Management Institute - PMI®.
80
8. Anexos
Anexo A – Curva S para o acompanhamento de serviços
Figura 23 – Curva S utilizada para acompanhamento do andamento dos serviços
(Fonte: adaptado de documento fornecido pela empresa)
81
Anexo B – Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Tabela 4 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK
(Fonte: PMBOK, 2013)
