Análise Setorial – Siderurgia

ANÁLISE SETORIAL – SIDERURGIA

Juliana Ferreira N°: 9319697

Leonardo Groppa N°: 8925948

Marcela Picarelli N°: 9319721

DEFINIÇÃO DO PRODUTO

TIPOS DE AÇO

Aços CarbonoSão aços ao carbono, ou com baixo teor de liga, de composição química definida em faixas amplas.

Aços Ligados / EspeciaisSão aços ligados ou de alto carbono, de composição química definida em estreitas faixas para todos os elementos e

especificações rígidas.

Aços construção mecânicaSão aços ao carbono e de baixa liga para forjaria, rolamentos, molas, eixos, peças usinadas, etc.

Aços ferramentaSão aços de alto carbono ou de alta liga, destinados à fabricação de ferramentas e matrizes, para trabalho a quente e a frio,

inclusive aços rápidos.

Fonte: Instituto Aço Brasil


FORMA GEOMÉTRICA

Semiacabados: Produtos oriundos de processo de lingotamento contínuo ou de laminação de desbaste, destinados a

posterior processamento de laminação ou forjamento a quente.

Exemplos principais: Placas, blocos e tarugos

Produtos Planos: Produtos siderúrgicos, resultado de processo de laminação, cuja largura é extremamente superior a

espessura (L >>>E), e são comercializados na forma de chapas e bobinas de aços carbono e especiais.

Produtos Longos: Produtos siderúrgicos, resultado de processo de laminação, cujas seções transversais têm formato

poligonal e seu comprimento é extremamente superior à maior dimensão da seção, sendo ofertados em aços carbono e

especiais.



PRINCIPAIS PRODUTORAS


DEFINIÇÃO DO CLIENTE/CONSUMIDOR

O aço é utilizado em quase todas as manufaturas, seja

na produção de bens de capital, seja na produção de

bens de consumo duráveis. Não são observadas

quaisquer especificidades quanto aos clientes dessa

indústria, pois são em sua totalidade manufaturas e

construção civil.

Em suma, traduz-se que os clientes da indústria

siderúrgicas são as manufaturas de bens de capital,

manufaturas de bens de consumo não duráveis e a

construção civil. Seja do mercado interno, seja do

mercado internacional.Fonte: Instituto Aço Brasil, dados de 2015

INDICADORES DO SETOR SIDERÚRGICO - 2016

Fonte: Instituto Aço Brasil, dados de 2016

OCIOSIDADE, PRODUÇÃO E CONSUMO APARENTE


A PRODUÇÃO SIDERÚRGICA NO BRASIL EM 2017


A PRODUÇÃO SIDERÚRGICA NO BRASIL EM 2017

Fonte: Worldsteel

CONTEXTO MUNDIAL

CENÁRIO INTERNACIONAL

Fonte: Worldsteel

BALANÇA COMERCIAL DO SETOR

ESTRUTURA: UMA TIMELINE DO SETOR SIDERÚRGICO BRASILEIRO

1920-1975

1921: criação da Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira, com participação do consórcio belgo-luxemburguês Arbed e de empresários locais que, em 1917, haviam fundado a CompanhiaSiderúrgica Mineira.

1942: fundação da Companhia Ferro e Aço de Vitória (Cofavi), que posteriormente seria controlada pelo BNDES.

1946: entrada no mercado de aço da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), em Volta Redonda, RJ.

1951: ínicio de produção da Aços Especiais Itabira (Acesita), controlada pelo Banco do Brasil, além da criação da Companhia Siderúrgica Mannesmann, subsidiária de empresa alemã.

1952: criação do BNDE (futuro BNDES, 1982), dando à siderurgia brasileira um agente financeiro de estratégia governamental capaz de alavancar o mercado.

1956: fundação da Companhia Siderúrgica Paulista (Cosipa), em Cubatão; houve grande participação acionária do BNDE (23,3% em 12 anos de mercado). No mesmo ano tambémocorreu a fundação da Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (Usiminas).

1960-1967: com apoio do BNDE, inauguraram-se diversas siderúrgicas integradas e não-integradas no Brasil. Em 1963 foi fundado o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), querepresentava as empresas produtoras de aço no país.

1968: surgimento do Conselho Consultivo da Indústria Siderúrgica (Consider), transformando-se em um conselho deliberativo do setor em 1970, o Conselho Nacional da IndústriaSiderúrgica.

1971: Aprovação do Plano Siderúrgico Nacional, visando expandir a capacidade brasileira de produção de aço em mais de três vezes em 10 anos. Nessa época, o Brasil era o 17º maiorprodutor de aço do mundo.

1973: inauguração da Usina Siderúrgica da Bahia (Usiba).

1974: fundação da Siderurgia Brasileira SA (Siderbrás), holding estatal focada no controle e coordenação da produção siderúrgica estatal brasileira.

Fonte: Pwc publicações e site do BNDES

ESTRUTURA: UMA TIMELINE DO SETOR SIDERÚRGICO BRASILEIRO

1975-2010

1979: apoio do BNDE ao setor siderúrgico brasileiro é fortalecido: entra em vigor o Sistema de Planejamento Integrado (SPI), estabelecendo condições para o fomento da atividadesiderúrgica no país.

1980-1987: corresponde à “década perdida”, quando a crise da dívida externa brasileira causou o declínio da demanda interna, diminuindo a produção de aço. Queda de lucros,investimentos e baixa do crédito externo. A política governamental falha de combate à inflação também prejudicou o mercado.

1988: extinção do Consider. Setor siderúrgico nacional estava altamente vulnerável, iniciava-se aqui a globalização de mercado de capitais. É iniciado o Plano de Saneamento do SistemaSiderbrás, realizando privatizações de empresas siderúrgicas de menor porte.

1990: 65% da siderurgia brasileira é controlada pelo Estado. Há alto nível de endividamento, baixos investimentos em pesquisa e conservação ambiental, empresas limitadas emautonomia de planejamento e estratégia comercial. Ocorre então a criação do Programa Nacional de Desestatização, gerido pelo BNDES.

1991-1996: Plano Nacional de Desestatização possibilitou uma nova etapa de desenvolvimento e fortalecimento do setor siderúrgico brasileiro, consolidando a produção brasileira nocenário internacional. Nesse período, o setor concentrou-se em um menor número de grupos industriais; os seis principais eram: CSN, Usiminas/Cosipa, Acesita/CST/BelgoMineira,Gerdau/Açominas, V&M e Villares.

1997: Companhia Vale do Rio Doce, detentora de posições acionárias no setor, é privatizada, dando força à CSN, grande controladora da outra.

1998: movimentos de internacionalização ocorrem no setor: Acesita, CST e Villares são adquiridas pelo grupo francês Usinor, que depois faz uma fusão com a Arbed e a Aceralia,tornando-se o maior grupo siderúrgico mundial, o Arcelor.

2002: Gerdau anuncia fusão com a canadense Co-Steel, tornando-se o 15º maior produtor de aço do mundo.

2003-2007: Siderúrgicas investem em modernização e atualização tecnológica das usinas, melhorando a capacidade instalada.

2008-2009: crise econômica mundial prejudica o setor; exportação brasileira cai, há variação cambial e diminuição nas vendas de aço no exterior.

Fonte: Pwc publicações e site do BNDES

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO INVESTIMENTO NO SETOR E DA

DEMANDA (2010-2015)

OBS: a evolução histórica da

demanda é tradicionalmente

computada pelas vendas

totais, não os investimentos

ou o valor adicionado. No

setor de siderurgia há uma

ociosidade da capacidade

instalada, o que gera

sobreoferta no mercado.

Com isso, os dados de

venda de produto costumam

divergir de uma fonte para

outra. Assim, a análise da

evolução da demanda pelas

vendas se torna pouco eficaz

em descrever a estrutura do

mercado. Dessa forma,

primeiramente cabe analisar

os investimentos por

unidade e a ociosidade dessa

indústria perante a demanda.

Em um segundo momento,

cabe a análise do valor

adicionado bruto, a ser

dividido entre os

participantes da produção.Fonte: Relatórios de Sustentabilidade da Aço Brasil

2010-2016

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO INVESTIMENTO NO SETOR E DA

DEMANDA (2010-2015)

0

20

40

60

80

100

120

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Investimento Total (US$) / Unidade de Aço Bruto (kg) 112,5713245 87,98838963 92,25466342 62,26034013 70,18320205 38,82006255

Investimento Total (US$) / Unidade de Aço Bruto (kg)

Após as privatizações do setor

siderúrgico, os grupos empresariais

investiram muito em tecnologia e

aumento da capacidade instalada. Hoje,

a possibilidade de produção brasileira

corresponde ao dobro de suas vendas

internas anualizadas, por exemplo. Isso

não é um problema de sobreoferta só

do Brasil, o mercado mundial também

o enfrenta. Anualmente, 500 milhões de

toneladas não são vendidas.

Fonte: Relatórios de Sustentabilidade da Aço Brasil

2010-2016

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO VALOR ADICIONADO BRUTO NO

SETOR E DA DEMANDA (2010-2015)

25,517

19,79 19,73

28,7326,8

18,63

0

5

10

15

20

25

30

35

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Valor Adicionado Bruto (R$ Bilhões)

Valor Adicionado Bruto (R$ Bilhões)


2010-2016

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO VALOR ADICIONADO BRUTO NO

SETOR E DA DEMANDA (2010-2015)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Valor Adicionado Bruto (R$)/unidade 774,4627899 563,1598418 571,4865021 840,968299 790,6304393 560,1996632

Valor Adicionado Bruto (R$) / unidade

Verifica-se que o valor adcionado

ao setor, que é dividido entre os

participantes da produção, sofre

oscilações recorrentes. Não há

um padrão estabelecido em longo

prazo. Nos últimos anos, graças à

sobreoferta presente no mercado,

há uma tendência à queda do

valor unitário.


2010-2016

PRODUÇÃO BRASILEIRA DE AÇO BRUTO POR ESTADO

Fonte: Aço Brasil e PWC publicações.

Comentário: A produção concentra-se quase totalmente na região

Sudeste, respondendo por 94% e apresentando a maior concentração de

empresas que atuam no setor.

ESTRUTURA DE MERCADO

Principais empresas participantes e grau de concentração de mercado:

O mercado siderúrgico é oligopolizado no mundo inteiro, incluindo o Brasil. As inúmeras fusões e aquisições ocorridas,

principalmente após a desestatização do setor, contribuíram para a concentração do mercado. Atualmente, o parque

siderúrgico brasileiro é composto por 29 usinas, controladas por 11 grupos empresariais. São eles Aperam, ArcelorMittal

Brasil, CSN, Gerdau, Sinobras, ThyssenKrupp CSA, Usiminas, VSB Tubos, V&M do Brasil, Villares Metals e Votorantim. Nesse

trabalho focaremos nas 3 empresas principais do mercado de aço brasileiro, a Gerdau, a Usiminas e a CSN.

Possíveis barreiras de entrada e saída:

A indústria siderúrgica conta com barreiras de entrada e saída do tipo econômico, principalmente. É um mercado que

necessita de economia de escala, e, atualmente gera muita sobreoferta, capacidade ociosa, e custos irrecuperáveis. Barreiras

institucionais e produtivas, como diversificação e diferenciação de produtos, são barreiras mais fracas aqui. Barreiras de

preço e de custo tendem a ser fracas, uma vez que o preço dos produtos tende a uma padronização.


2010-2014 e artigo “Barreiras de Entrada no Setor

Siderúrgico Brasileiro no período de 1993-2012”, de

Amanda Azenha – Unesp.

ESTRUTURA DE MERCADO

Diferenciação dos produtos: A indústria siderúrgica busca diferenciar seus produtos com melhora na qualidade edesenvolvimento de novas tecnologias. Essa gama de fatores varia desde fomentar pesquisa por novas ligas metálicasmais eficientes, melhorar a qualidade e a sustentabilidade do uso de carvão vegetal, como também garantir a certificaçãoda produção de acordo com normas internacionais de produção de aço. Esse é o caso do certificado do Aço Verde, selode gestão ecológica concedido pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e pelo IFBQ (Instituto FalcãoBauer de Qualidade). Essas instituições, acreditadas pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade eTecnologia), são responsáveis pela comprovação das práticas de gestão e das tecnologias ecológicas no setor.

Integração vertical: A indústria do aço tem verticalizado cada vez mais sua produção e contribuído sobremaneira para odesenvolvimento sustentável da economia brasileira. O setor tem investido em projetos de última geração também emmineração, portos, estradas de ferro e hidrelétricas. A verticalização é a estratégia usada para controle de gastos comprodutores e distribuidores.

Estrutura de custos do setor: Boa parte das empresas produtoras de aço publica Relatório de Sustentabilidadeanualmente, marcando a transparência na gestão dos custos. A siderurgia gera altos encargos para os âmbitos ambiental,social e público. Ao verticalizarem-se, as empresas buscam diminuir tais custos e mitigar riscos de produção em seuplanejamento estratégico.


2010-2016

ECONOMIAS DE ESCALA

EXTRATIVISMO DE FERRO: as grandes siderúrgicas brasileiras são donas das reservas

de ferro ou participantes acionárias das donas.

Exemplo: Companhia Vale do Rio Doce e CSN tinham participações acionárias

cruzadas que verticalizavam a produção.

ENERGIA: as grandes siderúrgicas brasileiras também detém empresas subsidiárias

produtoras de sua principal fonte de energia, o carvão vegetal.

Exemplo: CSN participa do grupo acionário de duas hidroelétricas (Itá e Igarapava) e da

central termoelétrica deVolta Redonda.

TENDÊNCIA À

VERTICALIZAÇÃO

Verticalização é a grande tendência

do mercado siderúrgico brasileiro.

Com a recente crise dos

commodities, a produção siderúrgica

chinesa, o mercado brasileiro sofre

forte excesso de oferta. Com isso,

as grandes siderúrgicas buscam

verticalizar para reduzir custos e

otimizar suas produções. É cada vez

mais comum notar fusões e

aquisições entre empresas de

energia, extrativismo de carvão e de

ferro e siderúrgicas.

ESTRUTURA: CONCENTRAÇÃO DO MERCADO (CÁLCULO A PARTIR DO VOLUME PRODUZIDO)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

CR1 25,62% 24,92% 23,69% 23,60% 22,00% 21,14%

CR2 48,49% 43,93% 44,42% 43,67% 39,85% 36,19%

CR3 63,85% 57,76% 58,45% 56,71% 53,00% 48,98%

Calculado a partir dos dados do slide anterior.

OBSERVAÇÕES: Os cálculos acima foram feitos a partir da produção de aço pelas grandes

players do setor, como um reflexo de seus marketshares.

Nota-se que o mercado siderúrgico brasileiro é um oligopólio de grandes corporações. Figuram

entre as 3 maiores CSN, Usiminas e Gerdau. A ArcelorMittal é um dos maiores players, mas se

divide em vários grupos. Optamos por seguir as diretrizes do mercado siderúrgico e não somá-

los em nossa análise, mantendo a análise fiel à feita pelo setor.

MAIS CONCORRÊNCIA?

Valor Econômico,

acessado em

12/11/2017.

A página de

Siderurgia e

Metalúrgica traz três

notícias recentes

sobre aquisições da

ArcelorMittal e seu

crescimento recente.

Seria isso um

aumento de

concorrência para

CSN, Gerdau e

Usiminas, ou uma

maior concentração

de mercado?

DIAGRAMA DE 5 FORÇAS DE PORTER

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

Gerdau, Usiminas, CSN.

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

Negociam com o mercado dos insumos produtivos: minério de ferro, carvão

mineral, energia.

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Materiais mais leves e resistentes, novas tecnologias.

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

Manufaturas de bens de consumo duráveis ou de bens de capital não tem

poder efetivo de barganha.

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

(empresas já presentes no mercado mas com posição menos consolidada)

Arcelor Mittal, Vallourec, Votorantim Siderurgia, Aperam, Villares Metals.

Fonte: Artigo “Avaliação da Possibilidade da Operacionalização da Força de

Rivalidade de Porter no Setor Siderúrgico”, de Paula Kalache, UFRJ

5 FORÇAS DE PORTER: RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado: CSN, Usiminas e Gerdau temas maiores fatias de

mercado.

Taxa de crescimento da indústria: a siderurgia brasileira tem sofrido decrescimentos graças a sobreoferta o

mercado.

Diversidade de concorrentes: Baixa diversidade. Mercado estruturado ao redor de três grandes usinas, com

parcerias internacionais com outras.

Grau de diferenciação dos produtos: cada vez mais as siderúrgicas investem em diferenciar seus produtos ao

melhorar sua qualidade, investindo em pesquisa e inovação. O grau de diferenciação entre as usinas, mesmo assim,

permanece baixo.



5 FORÇAS DE PORTER: PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES E

DOS FORNECEDORES

Poder de Barganha dos Fornecedores

Grau de diferenciação: fonte energética é principal

ponto de diferenciação, CSN é autossuficiente,

enquanto Gerdau, Usiminas e outras importam

juntas carvão mineral.

Existência ou não de outros fornecedores: o

mercado de minério de ferro, essencial para a

siderurgia, é muito restrito. A diversidade de

produtos e o tamanho das mineradoras impede que

as siderúrgicas barganhem muito com seus

fornecedores.

Poder de Barganha dos Clientes

Análise de comportamento dos clientes: construção civil emontadoras (principais clientes) sofrem atualmente com a crisebrasileira. Assim, há uma queda momentânea da demanda internapor aço. Mesmo assim, o crescimento do número de empresasenvolvidas nos dois setores acirra aos poucos a competitividade,dando maior poder de barganha às fornecedoras de aço, assiderúrgica

Disponibilidade de informação do comprador em relação aoproduto: a assimetria informacional entre siderúrgicas e clientes fezcom que essa relação fosse reorganizada, de forma a maximizar osganhos de ambos os lados. Hoje, muitas montadoras são sócias deusinas siderúrgicas, como é o caso da Fiat com a Usiminas, porexemplo.

Existência de produtos substitutos: a inexistência de produtossubstitutos ao aço para construção civil e montadoras automotivasfaz desses setores reféns da barganha das siderúrgicas, seusfornecedores.



5 FORÇAS DE PORTER: AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS E DE

NOVOS ENTRANTES

Ameaça de Produtos Substitutos

Nivel de diferenciação do produto: baixo, graças ahomogeneidade do mercado e necessidade demanutenção e adequação a padrões internacionais.

Poder de barganha do comprador: de médio a alto, omercado siderúrgico enfrenta uma sobreoferta nocenário recente internacional, gerando poder debarganha para os compradores/clientes.

Qualidade do produto: mercado enfrenta problemascom materiais mais resistentes à corrosão metálica,Gerdau, Usiminas e CSN investem em pesquisa denovas tecnologias.

Ameaça de Novos Entrantes

Existência de barreiras de entrada: há barreiras de entradaeconômicas como economia de escala, altos custos iniciais,custos irreparáveis, etc.

Acesso aos canais de distribuição: novos players buscam acessoatravés de empresas já estabelecidas no mercado;

Exigências de capital: necessidade de investimento alto e derisco no início;

Políticas governamentais: BNDES financia parte das empresas jáconsolidadas na siderurgia nacional;

Marca: é difícil o surgimento de uma nova marca; o setor tendea criar novas parcerias e grupos empresarias entremultinacionais, não novas empresas.



CONDUTA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Possui Política Anti-Corrupção e Código de Ética, o qual inclui regras deConduta como : “Nós cumprimos as leis antitruste e de concorrência”, “Nósnão aceitamos presentes” e “Nós mantemos a integridade, precisão econfiabilidade de nossos livros, registros e controles internos”

Possui Código de Conduta e Visão e Valores, os quais incluem: “Resultados: aUsiminas estabelece metas individuais e coletivas desafiadoras, que refletemo potencial da companhia” e “Consistência: a Usiminas é confiável e sólida.Tem continuidade em suas ações e visão de longo prazo.”

Possui Código de Ética e Missão, Visão e Valores, os quais incluem: “Focoem resultados” e “sustentabilidade econômica, social e ambiental”

CONDUTA

FUSÕES E AQUISIÇÕES NOS ÚLTIMOS 10 ANOS

2007: por meio de sua subsidiária de mineração - a Nacional Minérios S.A (Namisa) - compra, a Companhia de Fomento Mineral eParticipações (CFM)

2012: compra uma siderúrgica de aços SWT longos do grupo Grupo Alfonso Gallardo, S.L.U. ("Grupo Gallardo") situada na Alemanha.Entrada da CSN, tradicional fabricante de aços planos, no mercado de aços longos, produto usado na construção civil e em aplicaçõesindustriais; além do avanço no processo de internacionalização

2015: conclui a fusão com a Namisa dos seus ativos de Mineração e logística correlata na Congonhas Minérios

2008: Aquisição da Mineração J. Mendes Ltda., SOMISA - Siderúrgica Oeste de Minas Gerais Ltda. e Global MineraçãoLtda.

2009:Aquisição da Zamprogna NSG Tecnologia do Aço S.A

2011: concluiu a aquisição de 100% do capital da Mineração Ouro Negro

2007: É adquirida uma das maiores produtoras de perfis estruturais dos Estados Unidos, a Chaparral Steel, marcando a maior aquisição nahistória da Gerdau

2010: Aquisição da Tamco (Estados Unidos), uma das maiores produtoras de vergalhões da costa oeste dos Estados Unidos

2012: Joint venture Gerdau Corsa

2014: Gerdau realiza fusão de suas operações na República Dominicana com empresa Metaldom, formando a Gerdau Metaldom, voltada paraatendimento dos mercados da América Central e do Caribe

2016: Importante aliança estratégica: firmou a joint venture Gerdau Summit com a Sumitomo Corporation e com a The Japan Steel Works(JSW)

As fusões e aquisições

realizadas, em sua maioria

foram:

Horizontais

Ex: compra pela CSN da

siderúrgica SWT

Concêntricas:

Ex: compra pela Usiminas

da Mineração Ouro

Negro

CONDUTAINVESTIMENTO (CAPEX) VS RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2012 2013 2014 2015 2016

Invest

imen

tos*

INVESTIMENTO (CAPEX) – Em milhares de reais

CSN

GERDAU

USIMINAS

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

0,18

0,2

2012 2013 2014 2015 2016

CAPEX/ROL

USIMINAS

GERDAU

CSN

Ao compararmos o gráfico do CAPEX somente com o do CAPEX em relação a ROL, percebemos que o efeito é maior no primeiro, enquanto que o efeito relativo

(segundo gráfico) é menos intenso, principalmente no caso da empresa Gerdau. Ainda sim é nítida a diminuição no Investimento de quase 20% no caso da CSN para

menos de 10% e de quase 14% da Usiminas para 2% e da Gerdau de 8% para aproximadamente 3%.

CONDUTAINVESTIMENTO (CAPEX) USIMINAS

Comentários:

1.642.000,00

981.000,00

1.110.000,00

784.000,00

225.000,00

- 200.000 400.000 600.000 800.000

1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000

Invest

imen

tos*


USIMINAS

Em 2012 encerrou-se o forte ciclo

de investimentos e modernização

da Companhia e a partir de 2013 a

Usiminas começou uma estratégia

de otimização do seu CAPEX. Em

2014 os gastos se elevaram com a

conclusão do Projeto Friáveis e

reformas na Coqueria #2, em

Ipatinga. A partir de 2015 iniciou-se

um controle rigoroso do CAPEX,

o que explica a sua queda.

CONDUTA

INVESTIMENTO (CAPEX) CSN

Comentários:

Os anos de 2013 e 2014 tiveram

uma queda relevante de

investimento, a qual pode ser

explicada pelo encerramento dos

investimentos na Transnordestina

Logística S.A e o consequente

novo acordo de acionistas. Em

2015, no entanto, iniciam-se

investimentos em projetos de

aumento de competitividade

relativos a compra de novos

equipamentos e geração de

energia.

3.144.000,00

2.827.000,00

2.236.000,00 2.170.000,00

1.638.000,00

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2012 2013 2014 2015 2016

Invest

imen

tos*


CSN

CONDUTAINVESTIMENTO (CAPEX) GERDAU

Comentários:

Em 2012 , a Gerdau estabeleceu

um plano de investimentos de

longo prazo, o qual teve de ser

reajustado com as incertezas do

mercado econômico mundial ,

fazendo a empresa assumir uma

posição mais “seletiva”, nas

palavras do relatório de 2013.

Nos seguintes anos, a política de

desinvestimento persistiu, tendo

2015 mantido o investimento

usinas de aços longos do México.

3.100.000,00

2.600.000,00

2.300.000,00

2.300.000,00

1.300.000,00

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2012 2013 2014 2015 2016

Invest

imen

tos*

INVESTIMENTO (CAPEX) – Em milhares de

reais

GERDAU

CONDUTADESPESAS COM VENDAS VS RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

Comentários:Os três relatórios apresentam despesas com vendas como outros gastos que não com propaganda. Com relação ao aumento significativo das despesas da CSN em

2015, eles dizem respeito ao aumento com gastos de fretes para mercado externo. A Usiminas , por sua vez, tem as menores despesas dentre a três devido aos seus

esforços na redução de gastos, principalmente com serviços de terceiros (não especificados), aqui podendo ser entendidos como custos de transações, ou seja, custos

de transporte de mercadoria, distâncias do consumidor que exigem maior estudo de mercado, custos de negociação, etc.

Fonte: Relatórios anuais de resultado das companhias.

-

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

2012 2013 2014 2015 2016

DESPESAS COM VENDAS – em

milhares de reais

CSN

GERDAU

USIMINAS

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

2012 2013 2014 2015 2016

DESPESAS COM VENDAS/ ROL

CSN

GERDAU

USIMINAS

CONDUTA

EVOLUÇÃO DOS PREÇOS

6,09%

-3,82%

-14,86%

3,21%

-0,2

-0,15

-0,1

-0,05

0

0,05

0,1

0,15

2013 2014 2015 2016

Variação de preços - USIMINAS

Variação de preços

USIMINAS

IPCA

Variação real


IBGE.

-7,90%

3,51%

-10,87%

8,12%

-0,15

-0,1

-0,05

0

0,05

0,1

0,15

2013 2014 2015 2016

Variação de preços – CSN

Variação de preços CSN

IPCA

Variação real

CONDUTA

EVOLUÇÃO DOS PREÇOS

0,66%1,98%

-6,48%

-11,16%

-0,15

-0,1

-0,05

0

0,05

0,1

0,15

2013 2014 2015 2016

Variação de preços - GERDAU

Variação dos

preços GERDAU

IPCA

Variação Real

Comentários:

Segundo a EXAME, o ano de 2015 foi desafiador para

as empresas de siderurgia e metalurgia no Brasil. Elas

tiveram de enfrentar a concorrência com o aço

chinês e a queda da demanda interna, afetadas pela

crise. Isso explica a variação significativa nos preços

das três empresas nesse mesmo ano para manter a

competitividade com produtos chineses. Enquanto as

outras duas apresentaram variação positiva no ano

de 2016, a Gerdau continuou com variação negativa

mostrando como o processo de transformação

profundo pelo qual a empresa passou: “construímos

novas alianças de negócios, otimizamos ativos,

realizamos desinvestimentos e reduzimos o

endividamento, entre outros” fez com que ela

pudesse diminuir mais ainda seus preços e se manter

competitiva.


IBGE.

MAIORES EMPRESAS LISTADAS NA BM&F BOVESPA

+ Ferbasa: baixa representatividade nos produtos siderúrgicos.

PRINCIPAIS EMPRESAS

GERDAU S.A.

Fundação: 1901, Porto Alegre, RS;

Market Cap.: BRL 17.64B

Líder na América Latina em Aços Longos;

Líder em reciclagem no setor (12‘000’000 ton);

PRINCIPAIS EMPRESAS

CSN

Fundação: 1941, Volta Redonda - RJ

Market Cap.: BRL 10.66B

Principais plantas:

Volta Redonda – RJ

Araucária – PR

Porto Real – RJ

Alemanha, EUA e Portugal

PRINCIPAIS EMPRESAS

Usiminas S.A

Fundação: 1956, Ipatinga – MG;

Privatização: Outubro de 1991;

Usinas em Ipatinga e Cubatão Ganhos logísticos!

Market Cap.: BRL12.62B

PERFORMANCE

Receita Líquida

Comentários:

• Todas as companhias tiveram queda em suas

receitas líquidas desde 2015 o que certamente está

associado à recessão econômica.

• Conforme já visto na parte inicial, os setores de

bens de capital, automobilismo e construção civil

são os mais significativos para as receitas do setor

siderúrgico, como eles tem demanda fortemente

associada à atividade econômica, a receita líquida da

siderurgia também o terá.

• Outra leitura importante é o caso contrário que foi

observado entre os anos 2010 e 2013 em que a

atividade econômica estava forte, beneficiando às

receitas do setor siderúrgico.


PERFORMANCE

Margem Bruta

Comentários:

• Todas as empresas selecionadas obtiveram margens

decrescentes conforme o período, sobretudo

quando observamos o momento de recessão

econômicas sob os aspectos de:

• Houve redução de volume de produção e

venda, com isso, absorção dos custos é

menor (abaixo da eficiência) fazendo com

que a margem bruta caia;

• Na indústria siderúrgica, a existência de

custos fixos é relevante, o que faz com que

a margem caia em um momento de redução

de vendas.


PERFORMANCE

Margem de Caixa e Equivalentes (caixa e equivalentes/receita líquida)

Comentários:

• Houve deterioração da capacidade de gerar caixa

quando comparado a capacidade de gerar receita

em todas as empresas, conforme o período. O que

pode ser explicado pelo maior poder de barganha

dos consumidores dos produtos siderúrgicos, ou

até mesmo pela menor capacidade de pagar a

menores prazos destes consumidores.

• Outros aspectos podem estar associados, como a

inflexibilidade de fatores que afetam a capacidade

de gerar caixa (investimentos, depreciação e

amortização, etc) num cenário de redução de

receita líquida.


PERFORMANCE

Margem EBITDA Ajustado

Comentários:• Observa-se que a:

• Usiminas apresenta maior variância das

margens no período analisado o que pode

estar relacionado às grandes mudanças

estratégicas que a companhia sofreu no

período, como redução de preço vis a vis

custos objetivando ganho de share e

correção da equação de valor de seus

produtos.

• CSN apresentou grandes perdas

sobretudo nos termos dos mercados

estrangeiros onde a margem foi menor

derivada de aspectos cambiais e de oferta

de valor dos produtos

• GERDAU manteve sua margem

constante, nesse caso é possível que as

perdas de margem via recessão tenha sido

offsetada pela redução de portfólio e de

share da cia para manter a margem.Fonte: Relatórios anuais de resultado das companhias.

PERFORMANCE

Índice de Alavancagem

Comentários:

• Todas as companhias se endividaram mais no

momento de recessão quando houve redução da

capacidade de amortizar dívidas.

• Em 2016, o endividamento reduziu por causa de

dois fatores principais: redução da capacidade de

adquirir financiamentos e o pagamento de dívidas

de curto prazo.

• Antes do período de crise:

• A Usiminas obteve redução da razão

dívida/EBITDA causada pelo aumento de

seu EBITDA não acompanhado pelo

endividamento;

• Tanto a Gerdau quanto a CSN não tiveram

uma tendência de endividamento, tal razão

acompanhou os fatores estratégicos que

afetam os seus EBITDAs e sua

necessidade/capacidade de adquirir dívidas.


• Desvalorização Cambial• Queda de receitas • Dívida de médio e longo

prazo desde o auge

PERFORMANCE

Índice de Cobertura (ICSD)

Comentários:

• Nota-se que o Índice de Cobertura de todas as

empresas ficaram abaixo do valor avaliado como

satisfatório (1,2) em algum ano do período.

• A Usiminas elevou fortemente seu ICSD ao reduzir

sua liquidação de financiamentos o que pode estar

relacionado com a queda do seu nível de

alavancagem no período;

• A CSN esteve abaixo do nível em quase todos os

períodos o que se deveu ao seu nível de despesas

financeiras muito elevado com relação à sua

capacidade de pagar dívidas;

• Em oposição, a Gerdau, que vinha tendo um

desempenho muito satisfatório, perdeu capacidade

de cobertura, no momento de crise, graças à

retração da demanda associada bem como ao

expressivo aumento de financiamentos e

alavancagem da empresa.


PERFORMANCE

ROE ( Lucro líquido/Patrimônio Líquido)

Comentários:

• Vemos que os retornos nominais do setor

siderúrgico são bastante voláteis e são

relativamente baixos quando comparamos à taxa

de juros nominal do Brasil, o que leva ao fato de

que boa parte dos investidores dessas empresas

sejam estrangeiros.

• Porém, tal index não pode ser avaliado isolado da

mensuração do custo de oportunidade dos

investidores, por isso, com a atual queda da taxa

básica de juros, espera-se que, mesmo com uma

performance negativa por causa da recessão, haja

maiores investimentos domésticos no setor.


Análise Setorial – Siderurgia

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