Artigo - Sustentabilidade 1

Balanced Scorecard – Um novo nome para práticas antigas?

Eduardo V. C. Guaragna (*)

Nos últimos cinco anos tem se falado muito sobre os conceitos e práticas do Balanced Scorecard, inseridos na

comunidade empresarial mediante artigos e livros dos professores Kaplan e Norton.

Comparo estes conceitos com dois outros bastante similares no seu propósito: os conceitos de “Management by

Policy” ou “Hoshin kanri” nas versões americana e japonesa, respectivamente, e os resultados objetivados pela

qualidade total em que se busca a excelência com foco nas partes interessadas.

O Management by Policy, traduzido no Brasil como Gerenciamento pelas Diretrizes, surgiu no início da década de

80, visando alinhar os esforços da organização segundo diretrizes do executivo maior, comunicada em forma de

objetivos focados. Estes objetivos de curto, médio e longo prazos, são monitorados por indicadores e metas, com

planos de ação desdobrados por toda a organização.

Há três considerações relevantes nesse processo.

A primeira é que antes de ser estabelecida a diretriz há uma formulação estratégica com base na visão e no

ambiente de negócio.

A segunda é que o desdobramento dessas diretrizes para sua consecução na organização se vale dos diversos

instrumentos metodológicos e comportamentais da gestão pela qualidade, ou seja: metas funcionais, ações

interfuncionais, gerenciamento mediante comitês, ambiente participativo, times de melhorias, gerenciamento da

rotina, entre outros. A consistência dos planos de ação com as diretrizes é garantida pela prática de catch ball,

onde as equipes “devolvem” para o nível executivo planos de ação que viabilizem a realização das diretrizes,

construindo um compromisso comum entre o nível executivo e os executantes.

A terceira é que, normalmente, as diretrizes são focadas nos aspectos relativos a qualidade/desempenho do

produto, entrega, custo, segurança e moral das pessoas, podendo focar outros aspectos empresariais.

Esta metodologia decorre de evolução da tradicional G.P.O – Gerência por Objetivos que resultou em relativo

sucesso na década de 70. A G.P.O enfocava áreas de eficácia e não os processos em si, o que levou a grande

número de metas e planos funcionais em detrimento daqueles fundamentais á organização, provocando perda de

foco, demandando elevado recurso e competição intensiva entre os “departamentos”. Apesar destes problemas, a

minha experiência no uso desta metodologia mostrou um balanço positivo pois contribuiu para disseminar a

cultura de objetivos, indicadores e metas, de compromisso com resultados e de questionar a razão de ser das

áreas organizacionais.

Os conceitos da qualidade total com foco na satisfação das partes interessadas nos leva a busca da excelência

nos mais amplos aspectos da gestão. Excelência esta que se reflita em resultados expressivos, atendendo ou

superando os atributos de satisfação destas partes.

Artigo - Sustentabilidade 2

Desta forma práticas relativas a relacionamento com os clientes, concepção de produtos e serviços com

qualidade, desenvolvimento e satisfação das pessoas, das comunidades, de relações junto a fornecedores, de

busca constante de eficiência, eficácia e rentabilidade são extremamente bem-vindas.

Muito bem, mas em que o Balanced Scorecord difere destas duas concepcões ?

O BSC foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organização

com foco não apenas em indicadores financeiros. A razão era simples. O monitoramento do resultado financeiro

não garante que este resultado desejado seja atingido. Há outros indicadores que contribuem decisivamente para

isso. Porém os próprios autores do BSC, mais recentemente, enfatizam que o grande propósito do BSC é a

definição clara do desdobramento da estratégia empresarial na organização. O modelo baseia-se em 3 dimensões

Estratégia: passa a ser o principal item da agenda empresarial

Foco: todos os recursos e atividades da organização estão alinhados à estratégia

Organização: fornece a lógica e a arquitetura sobre a qual as pessoas e os processos organizacionais se baseiam

para a realização da estratégia.

A estratégia após definida é comunicada sob forma de um “Mapa Estratégico” no qual estão os principais

indicadores que numa relação de causa-efeito se interrelacionam para a consecução dessa estratégia.

Estes indicadores são constituídos por agrupamentos afins denominados de perspectivas. Tradicionalmente são

em número de quatro e no conjunto devem permitir a leitura de todos os fatores críticos ao sucesso da

estratégia. Perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. A

organização pode definir outras perspectivas caso sejam diferenciadoras. Os indicadores agrupados nestas

perspectivas são de duas naturezas: Indicadores que monitoram os meios (“drivers”) e os de resultado desejados

(“outcomes”).

Dentro deste contexto o BSC fornece uma leitura objetiva da intensão e do posicionamento estratégico e dos

elementos fundamentais ao seu êxito, sob forma de indicadores correlacionados, servindo com pano de fundo

para a elaboração de um Sistema de Informações Executivas.

A meu ver existem muitos pontos comuns entre o “Management by policy”, BSC e os resultados desejados com a

Qualidade Total. Porém, o BSC permite visualizar e desdobrar a estratégia com maior precisão e clareza,

enfatizando e qualificando diferentemente as partes interessadas com base no “encaixe” estratégico que elas

representam.

O “Management by policy“, em contrapartida, é mais estruturado na sua metodologia de desdobramento em

Planos de Ação.

Porém, os três processos necessitam que a organização tenha um claro posicionamento estratégico, sob pena de

alinharem esforços na direção errada.

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a estruturação de planos de ação e participação das pessoas segundo o processo de “Management by Policy“,

teremos, com certeza, o melhor resultado.

(*)Coordenador Geral do Comitê Qe-mail: guaragna@copesul.com.br.

Fonte: Artigo Sugerido por Enfato Comunicação Empresarial - Acessado em 26/9/2001