AP_Aula_Revisão_S104_Slack

120/04/23 Raul Ribas

Aula 1.1:A Função Produção

•Objetivos de Aprendizado:- A Função Produção- O modelo de transformação da AP- A hierarquia do Sistema de Produção- As dimensões dos Sistemas de Produção;- As atividades da AP

• Bibliografia:SLACK, cap. 1

• Estudo de Caso:“Uma viagem de negócios à Bruxelas”.


A Função Produção

“A função produção representa a reunião de todos os recursos destinados à produção de seus bens e serviços”.

“A Administração da Produção trata de como as empresas se organizam para produzir bens e serviços, de maneira a satisfazer seus clientes e atingir seus objetivos”.


Função Produção

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.P30.


O Modelo de Transformação



InputsRecursos

•Recursos Transformados:- Sofrem ação de transformação- Materiais, informações e consumidores

•Recursos Transformadores: - Agem sobre os recursos transformados- Instalações e funcionários


TransformaçãoProcesso

•Materiais:- Transforma suas propriedades físicas- Muda sua localização e os estocam

• Informações:- Transforma seu conteúdo - Divulgam e arquivam-nas

•Consumidores: - Transforma seu “estado de satisfação” por ação física

ou psicológica


Outputs Bens & Serviços

CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA BENSBENS SERVIÇOSSERVIÇOS

TANGIBILIDADE SIM NÃO

ESTOCABILIDADE SIM NÃO

TRANSPORTABILIDADE SIM NÃO

SIMULTANEIDADE NÃO SIM

CONTATO NÃO SIM

QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO


Modelo de TransformaçãoCustos

“Corresponde ao custo de transformar os recursos transformados em bens ou serviços”

“O custo de transformação é função da produtividade do sistema de produção”


A Hierarquia da Produção

•Níveis de Operação um Sistema de Produção- Operação Global: Macrossistema - Operação Local: Microssistema

• Macrossistema:Fornecedor Produção Cliente

• Microssistema:- Existência de fornecedores internos e clientes- Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora

interna de bens e serviços- Possibilidade de se modelar a produção como uma rede

de microssistemas de operações


PREPARAÇÃO VULCANIZAÇÃO ACABAMENTO CLIENTEFORNECEDORES

INPUT OUTPUT

OUTPUT - INPUT OUTPUT - INPUT

MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA

MACROSSISTEMA

TRANSFORMAÇÃO

A Hierarquia da ProduçãoFabricação de Borracha


A Hierarquia da Produção

•Cuidados na Interpretação deste Enfoque- A soma do ótimo para as partes nem sempre significa o ótimo para o todo

- Possibilidade de criação de sistemas de proteção interno (estoque) contra falhas de atendimento

- Qualquer função da organização deve ter o foco no consumidor final da mesma


Sistemas de ProduçãoCaracterísticas

Dimensão do Volume de Produção

Dimensão da Variedade de Produtos

Dimensão da Variação de Demanda

Dimensão do Grau de Contato com o Consumidor


Dimensão Volume de ProduçãoCaracterísticas

“A repetição da tarefa leva a especialização no trabalho”- Dependendo do grau de repetição, torna-se possível a automação

- Automação: Investimento capital x Redução do custo unitário

PE. FÁBRICA DE TELEVISORES x FÁBRICA DE AVIÕES


Dimensão Variedade do ProdutoCaracterísticas

“A variedade está associada à flexibilidade na produção”- Flexibilidade tem seu custo: interrupção (troca de operação), estoques, etc.

- Onde tudo é padronizado e regular os custos de produção são baixos

PE. FAST FOOD x RESTAURANTE “À LA CARTE”


Dimensão Variação de Demanda Características

“A variação de demanda provoca ajustes na capacidade (volume) de produção”- Alternativas (volume +):

produção antecipada x horas extras x mais turnos- Alternativas (volume -)

redução de quadro x ociosidade x produção estoque- Em ambos as situações há uma elevação no custo (normal) de utilização dos recursos

PE. FÁBRICA DE SORVETES x FÁBRICA DE AUTOPEÇAS


Dimensão Contato com ClienteCaracterísticas

“Proximidade do consumidor com operação é função do tipo do produto ou serviço”- Mais próximo: melhor a compreensão, melhor o atendimento, maior a fidelidade;

- Mais próximo: menor tolerância a espera, maior variedade, maior o comprometimento.

PE. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL


Administração da ProduçãoAtividades

•Entendimento dos Objetivos Estratégicos da Produção

•Desenvolvimento de uma Estratégia de Produção

•Projeto dos Processos, Produtos e Serviços

•Planejamento, Programação e Controle da Produção

•Aperfeiçoamento da Produção


Aula 1.2: Objetivos da Produção

•Objetivos de Aprendizado:- O Papel da Produção na estratégia da empresa- Como a função produção pode contribuir para a

competitividade da empresa- O significado dos cinco objetivos de desempenho da

produção e os benefícios com o seu alcance


• Estudo de Caso:“Objetivos de Produção no Penang Mutiara”


O Papel da Função ProduçãoPerguntas

•O que a produção precisa fazer para justificar a sua existência na empresa?

•Por quê não mandamos embora todo mundo e terceirizamos a produção?

•Como a produção pode contribuir para aumentar a competitividade do negócio?

•Como a produção contribui para colocarmos em prática a estratégia empresarial?


O Papel da Função ProduçãoRespostas

“A função produção produz bens/serviços para atender aos clientes,mas também...”- Apóia a estratégia empresarial...

“Capacita-se para sustentá-la”

- Implanta a estratégia empresarial...“Faz acontecer”

- Impulsiona a estratégia empresarial... “Cria um diferencial competitivo”


Contribuição da ProduçãoHayes & Wheelwright



Contribuição da Produção1º Estágio

•Neutralidade Interna

- A produção é um “mal necessário”

- Mantém - se internalizada e reage às mudanças do ambiente interno e externo

- Pouco contribui para o sucesso competitivo da organização



•Neutralidade Externa

- A função produção comparando-se com a mesma atividade em empresas do ramo

- Espelha-se nas melhores práticas (Benchmarking)

- Não é fator de diferenciação positivo ou negativo (não ajuda e não atrapalha)



•Apoio Interno

- Equipara-se em desempenho ao que há de melhor no ramo de industria

- Aspira (capacita-se tecnologicamente e administrativamente) para ser a melhor

- Assume o papel de dar suporte à implementação da estratégia competitiva



• Apoio Externo

- Mantém-se um passo a frente da concorrência

- A produção é criativa/ pró-ativa, atua na inovação e reage às mudanças de mercado

- A produção é a base do sucesso competitivo da organização


Como Obter Vantagem Competitiva pela Produção

•Vantagem em Qualidade...“fazer certo as coisas”

•Vantagem em Rapidez...“fazer as coisas de imediato”

•Vantagem em Confiabilidade...“fazer as coisas no tempo certo”

•Vantagem em Flexibilidade... “estar preparado para mudar o que faz”

•Vantagem de Custo... “fazer as coisas mais barato que os outros”


Objetivo de Desempenho Qualidade

•Qualidade significa “fazer certo as coisas”

- A qualidade reduz custo (falha interna)- A qualidade aumenta a produtividade- A qualidade exerce grande influência no consumidor

(falha externa);- A qualidade aumenta a confiabilidade;

“O objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo (imagem) e outro interno, que influencia a estabilidade e eficiência da organização”.


Objetivo de QualidadeExemplos



Objetivo de Desempenho Rapidez

“Rapidez significa quanto tempo o cliente precisa esperar para receber seus produtos”

- Este objetivo enriquece a oferta;- Rapidez reduz estoque interno (just in time);- Rapidez reduz o risco de variação na demanda.

“O objetivo de desempenho da rapidez diferencia a empresa dos seus concorrentes, além de ser fator determinante para redução dos custos de estoque na produção”.


Objetivo de RapidezExemplos



Objetivo de Desempenho Confiabilidade

“Confiabilidade significa fazer as coisas no tempo e qualidade prometidos”

- A confiabilidade somente pode ocorrer após o produto entregue

- Em certos casos, a falta de confiabilidade pode causar sérios prejuízos ao consumidor

- Confiabilidade dá estabilidade (previsibilidade)

“O objetivo de confiabilidade atua como fator negativo (falta de), podendo causar prejuízos ao consumidor e influenciar na sua recompra”


Objetivo de ConfiabilidadeExemplos



Objetivo de Desempenho Flexibilidade

“Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação (o que, quanto, ou como)”- Flexibilidade de produtos - adaptação às mudanças de

preferência dos clientes;- Flexibilidade de volume - adaptação às variações de

volume solicitados;- Flexibilidade de entrega - adaptação à mudança no

prazo solicitado pelo cliente;

“O objetivo de flexibilidade é fator de diferenciação competitivo positivo, gerando satisfação adicional ao cliente e garantindo a sua fidelidade”


Objetivo de FlexibilidadeExemplos



Objetivo de DesempenhoCusto

“O custo é o fator básico para que a empresa tenha preço para competir no mercado”

- A administração de custos depende onde eles são incorridos (materiais ou transformação)

- O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho (melhorar outros reduz custos)

“O objetivo de custo permite à empresa entrar e se manter no mercado (redução de preços) ou a melhoria na rentabilidade operacional (redução de gastos)”


Objetivo de CustoExemplos



Objetivos de DesempenhoEfeitos Interativos sobre Custo



Aula 1.3:Estratégia de Produção

• Objetivos de Aprendizado:- A hierarquia estratégica da produção- A natureza e conteúdo da estratégia de produção- Os fatores importantes para priorizar os objetivos de

desempenho na estratégia da produção


• Estudo de Caso:“Diversões eletrônicas Birmingham”


O que é Estratégia

“Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu meio ambiente e têm por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo”.(Slack)


Efeitos da Decisão Estratégica

“São abrangentes, por isso importantes na parte da organização que se referem”

“Definem a posição da organização com relação ao seu meio ambiente”

“Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo”


Hierarquia EstratégicaOrganização

•CorporativaDefine a visão e o rumo da organização e os tipos de negócios em que esta irá atuar

•NegóciosDefine a missão, os objetivos competitivos e como estes serão alcançados para cada negócio.

•FuncionalEstabelece os objetivos e ações de cada setor para apoiar a estratégia do negócio de que faz parte.


Hierarquia Estratégica Produção

•(Macro)operações:“São decisões e ações da produção que apóiam a estratégia de negócios da empresa.

•(Micro)operações:“São ações na produção que definem o papel, os objetivos e as atividades, de cada parte da produção de forma que contribuam para implantar a estratégia de produção ”.


Hierarquia EstratégicaOrganização

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO B

ESTRATÉGIADE

MARKETING

ESTRATÉGIARECURSOSHUMANOS

ESTRATÉGIAGESTÃO

FINANCEIRA

ESTRATÉGIADE

PRODUÇÃO

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO C

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO A

ESTRATÉGIADA

COORPORAÇÃO


Estratégia da ProduçãoConteúdo

“Conjunto de decisões que a produção escolhe para apoiar a estratégia de negócios”-Decisões sobre objetivos de desempenho

Prioridade entre os objetivos de desempenho

-Decisões de projetoNúmero e tamanho das plantas, produtos fabricados, layout, tecnologia e pessoal utilizados

-Decisões de planejamento e controleAjustes na capacidade, estoques e distribuição

-Decisões de melhoriaProcesso de monitoramento e melhoria do sistema


Objetivos de DesempenhoDecisões

•O que é mais importante ?- Preço - Qualidade- Prazos de entrega- Confiabilidade- Flexibilidade

•Fatores Determinantes- Necessidades dos grupos de consumidores- Atividade dos concorrentes da empresa- Estágio do ciclo de vida do produto


Necessidades do ConsumidorFatores

“Depende de como se traduz as necessidades dos consumidores para a produção”

• Importância relativaGanhadores de Pedido x Qualificadores

•Ganhadores de PedidoSão a “razão chave” para fechamento de um negócio

•Qualificadores“Determinam o “desempenho mínimo” que o cliente espera da produção”


Necessidades do ConsumidorExemplo

GANHADORES DE PEDIDOS

QUALIFICADORES

MENOR IMPORTÂNCIA

RESULTADO COMPETITIVO

DESEMPENHO


Influência dos ConcorrentesFatores

“Em mercados competitivos os fatores ganhadores de pedido dependem da atuação da concorrência”

“O consumidor vai buscar sempre a melhor utilidade para seu dinheiro, comparando alternativas”

“A produção pode mudar as prioridades dos objetivos de desempenho em sua estratégia para alcançar vantagem competitiva”


Influência dos ConcorrentesExemplo

ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE

GANHADOR: PREÇO E QUALIDADEQUALIFICADOR: RAPIDEZ

ESTRATÉGIA ORIGINAL

GANHADOR: PREÇOQUALIFICADOR: CONFIABILIDADE

ESTRATÉGIA MODIFICADA

GANHADOR: PREÇO E FLEXIBILIDADEQUALIFICADOR: RAPIDEZ E CONFIABILIDADE


Ciclo de Vida dos ProdutosCaracterísticas

•Os produtos têm vida limitada, passando por quatro diferentes estágios:- Introdução;- Crescimento;- Maturidade;- Declínio.

“As vendas e o lucro variam em função de cada estágio do ciclo de vida do produto”.

“Cada estágio deve ter uma estratégia de negócios e de produção diferentes”.


Ciclo de Vida dos Produtos Estágios• Introdução

- O produto acaba de ser lançado no mercado - O crescimento de vendas é lento

• Crescimento- O produto ganha aceitação no mercado - O crescimento de vendas é acelerado

• Maturidade- Necessidades do mercado são atendidas- Não há crescimento de vendas

• Declínio- Necessidade do mercado amplamente atendida- Vendas declinam


Ciclo de Vida dos ProdutosFatores• Introdução

- Flexibilidade para adaptação ás mudanças- Qualidade para assegurar desempenho

• Crescimento- Rapidez e Confiabilidade...para acompanhar o crescimento da

demanda

• Maturidade- Custos baixos e Confiabilidade...para poder competir com a

concorrência

• Declínio- Custos Baixos ...para sobrevive no mercado sem prejuízo


Ciclo de Vida dos ProdutosExemplo



Importância x Desempenho Matriz

“Define a prioridade ser seguida pela empresa em função da importância e do desempenho”

• Importância para os consumidores (o que)“As necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dentro da produção”.

•Desempenho dos concorrentes (quanto)“O desempenho dos concorrentes define o padrão a ser atingido”.


Classificação de DesempenhoClientes (o que)CLASSIFICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DOS PADRÕES DE DESEMPENHO

GANHADOR

DE

PEDIDOS

FORTE 9 VANTAGEM DECISIVA

MÉDIO 8 VANTAGEM IMPORTANTE

FRACO 7 VANTAGEM ÚTIL

QUALIFICADOR

FORTE 6 DENTRO DO BOM PADRÃO DA INDUSTRIA

MÉDIO 5 NO PADRÃO MÉDIO DA INDUSTRIA

FRACO 4 PODE FICAR UM POUCO ATRÁS

MENOS

IMPORTANTE

FORTE 3 PODE UM DIA TORNAR-SE IMPORTANTE

MÉDIO 2 POUCO RELEVANTE PARA OS CLIENTES

FRACO 1 NUNCA OBSERVADO PELOS CLIENTES


Classificação de DesempenhoConcorrentes (quanto)CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO COM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES

MELHOR QUE O CONCORRENTE

FORTE 1 CONSIDERAVELMENTE MELHOR

MÉDIO 2 CLARAMENTE MELHOR

FRACO 3 MARGINALMENTE MELHOR

IGUAL AO CONCORRENTE

FORTE 4 ALGUMAS VEZES MELHOR

MÉDIO 5 IGUAL A MAIORIA

FRACO 6 UM POUCO ABAIXO DA MÁDIA

PIOR QUE O CONCORRENTE

FORTE 7 USUALMENTE PIOR QUE A MAIORIA

MÉDIO 8 PIOR QUE A MÉDIA

FRACO 9 SEMPRE O PIOR


Classificação de DesempenhoAvaliação

IMPORTÂNCIA PARA O CONSUMIDOR () -/+

1 2 3 4 5 6 7 8 9 P R

QUALIDADE O 36 1º

RAPIDEZ O 15 4º

CONFIABILIDADE O 14 5º

FLEXIBILIDADE O 24 2º

CUSTO O 18 3º

DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/-

1 2 3 4 5 6 7 8 9


ProjetoDecisões

“As atividades de projeto definem a forma física da produção e de seus produtos”.

•Decisões de projetos- Novos Produtos- Integração Vertical- Instalações- Tecnologia- Organização da Mão de Obra


Planejamento & ControleDecisões

“As atividades de planejamento e controle tratam da alocação de recursos, de como a produção é programada e monitora seu desempenho”

•Decisões de planejamento & controle- Ajuste de Capacidade- Fornecedores- Estoques- Sistema de PCP


Melhoria da ProduçãoDecisões

“Atividades de melhoria são as que, medindo e aperfeiçoando o desempenho da produção, aproximam-na das metas estratégicas da organização”

•Decisões de melhoria- Processo de melhoria- Prevenção das falhas


Atividades de um ProjetoProdutos & Processos



DimensõesVolume & Variedade

“Normalmente as dimensões são conflitantes entre si”

•Sistemas de produção com...↑ VOLUME → ↓ VARIEDADE DE PRODUTO↓ VOLUME → ↑ VARIEDADE DE PRODUTO

•Estas características influenciam diretamente- Nos objetivos de desempenho da produção- Nas prioridades de todos os aspectos do projeto- Na definição do tipo de processo de produção


VARIEDADE

VOLUME

PROJETO

ENCOMENDA

LOTES

MASSA

CONTÍNUA

HIDROELÉTRICA

ALFAIATE

AUTOPEÇAS

AUTOMÓVEIS

PETRÓLEO

Volume & VariedadeProcessos de Manufatura


VARIEDADE

VOLUME

SERVIÇOPROFISSIONAL

CIRURGIA

RADIOLOGIA

CONSULTAS

LOJA DESERVIÇOS

SERVIÇOSDE MASSA

Volume & VariedadeProcessos por Serviços


Volume & VariedadeObjetivos de Desempenho

VOLUME ALTO BAIXO

QUALIDADE PADRÃO ESPECIFICAÇÃO

RAPIDEZ ENTREGA IMEDIATA ESPERA NEGOCIADA

FLEXIBILIDADE VOLUME PRODUTO & SERVIÇO

CONFIABILIDADE ESTOQUE DISPONÍVEL ENTREGA NO PRAZO

CUSTO CONSTANTE VARIÁVEL

VARIEDADE BAIXA ALTA


Volume & VariedadeCaracterística do Projeto

VOLUME ALTO BAIXO

ÊNFASE DO PROJETO PROCESSO PRODUTO/SERVIÇO

PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO

ELEVADA BAIXA

LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

FLUXO DA PRODUÇÃO CONTÍNUO INTERMITENTE

TECNOLOGIA

DO PROCESSOUNIVERSAL ESPECÍFICA

VARIEDADE BAIXA ALTA


Arranjo Físico e Fluxo Definição

“O arranjo físico e fluxo define a localização física dos recursos de produção – instalações, equipamentos, materiais e pessoal”

•Determina...- A forma e aparência do sistema de produção- O fluxo dos recursos transformados pela fábrica

•Características- Atividade complexa e de longa duração- O re-arranjo é traumático para produção


DIMENSÃOVOLUME

&VARIEDADEDECISÃO 1

TIPO DE PROCESSO

OBJETIVOSDE

DESEMPENHO

DECISÃO 2TIPO BÁSICODE ARRANJO FÍSICO

DECISÃO 3PROJETO DETALHADODE ARRANJO FÍSICO

Arranjo Físico e FluxoEtapas para Execução


Arranjo Físico e FluxoTipos de Processo

VOLPROCESSO DE MANUFATURA

TIPOS DE ARRANJO

PROCESSOS DE SERVIÇOS

VAR

PROCESSO

PROJETO POSICIONAL SERVIÇOS

PROFISSIONAISPROCESSO

JOBBINGPOR PROCESSO

PROCESSO

BATCHSERVIÇOS

DE LOJACELULAR

PROCESSO

MASSA SERVIÇOS

DE MASSAPOR PRODUTOPROCESSO

CONTÍNUO

-

+ -

+


Tipos de Arranjo FísicoPosicional

“Recursos transformados dominam a decisão”. - Características: ↑ ↑ variedade - ↓ ↓ volume- Recursos transformados ficam fixos- Recursos transformadores são movimentados- Fatores críticos

Programação de acesso Disponibilidade dos recursos

- Exemplos: Manufatura: construção de uma rodovia Serviços: cirurgia de coração


Tipos de Arranjo FísicoPosicional

construção de um navioSLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.P215.


Tipos de Arranjo Físico Processo

“Recursos transformadores dominam decisão”. - Características: ↑ variedade - (+/-) volume - Processos similares ficam juntos- Recursos transformados são movimentados- Fatores críticos

Seqüênciação Complexidade do fluxo

- Exemplos: Manufatura: usinagem de peças Serviços: supermecado


Tipos de Arranjo FísicoProcesso

bibliotecaSLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.P215.


Tipos de Arranjo Físico Celular

“Visão da operação completa domina decisão”. - Características: ↑ volume - (+/-) variedade- Recursos para completar a operação ficam juntos- Produto (semi) acabado é concluído na célula- Fatores críticos

Complexidade da operação Sincronização da produção

- Exemplos: Manufatura: componentes de computador Serviços: loja de departamentos


Tipos de Arranjo FísicoCelular

loja

de dep

arta

men

to



Tipos de Arranjo Físico Produto

“Melhor conveniência para o fluxo do recurso transformado domina a decisão”. - Características: ↑ ↑ volume - ↓ ↓ variedade- Recursos para completar operação em seqüência- Produto é movimentado até ser concluído- Fatores críticos

Balanceamento das operações Regularidade de suprimento

- Exemplos: Manufatura: montadoras de veículos Serviços: restaurante self-service


Tipos de Arranjo FísicoProduto

Fabricação de papelSLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.P217.


Tipos de Arranjo FísicoVolume & Variedade

•Baixo Volume & Alta Variedade - Menor importância do fluxo do produto- Produto é fixo- Arranjo dispõe recursos para o produto

•Alto Volume & Baixa Variedade - Maior importância do fluxo do produto- Recursos transformadores são fixos- Arranjo focado no fluxo do produto


Volume & VariedadeArranjo Físico



Tipos de Arranjo FísicoSeleção

”A escolha do tipo de arranjo físico deve ser focada para minimizar o custo unitário total”

•Custo unitário total- Fixo: custo das instalações do arranjo físico- Variável: custo de processar 1 unidade/ produto

”Portanto a escolha depende muito do volume a ser processado para absorver o custo das instalações”


Tipos de Arranjo FísicoSeleção

Curva de custo total para opções de Arranjo Físico



Arranjo Físico e FluxoResultados do Projeto Detalhado

“Operacionaliza os princípios gerais implícitos na escolha dos tipos básicos de arranjo físico”

- Localização física dos centros de trabalho...instalações, equipamentos, máquinas e pessoal.

- Espaço a ser alocado a cada centro de trabalho- Tarefas a serem executadas em cada centro- Fluxo dos recursos transformados pela operação- Destino das saídas do processo


Aula 2.5: Planejamento de Projetos

• Objetivos de Aprendizado:- Os conceitos aplicados ao planejamento do projeto - Os pontos importantes na gerência de projetos- Os estágios de planejamento e controle do projeto- As atividades de planejamento de projetos- As atividades de controle de projetos

• Bibliografia: SLACK, cap. 16

• Estudo de Caso:“Lemming Television”


Planejamento de ProjetosCaracterísticas de um Projeto

• Projeto é um conjunto de atividades que...- Têm ponto inicial e ponto final definidos- Persegue uma meta definida- Usa um conjunto definido de recursos


Planejamento de ProjetosElementos de um Projeto

• Todo projeto tem...- Um objetivo- Um determinado grau de complexidade- Uma unicidade- Uma incerteza- Uma natureza temporária- Um ciclo de vida


Planejamento de ProjetosModelo

•Relaciona atividades e recursos no tempo permitindo...

- Identificar a relação entre atividades- Planejar a duração do projeto- Acompanhar a evolução do projeto

•Difere de um programa porque...- Um programa se repete e não tem fim- Um projeto é único e tem fim


Planejamento de ProjetosGerenciamento

•Dificuldade do projetoA dificuldade de um projeto está associada a sua...- Complexidade de tamanho, recursos e pessoas- Grau de incerteza em se atingir seus objetivos

•ComplexidadeA complexidade afeta o controle do projeto porque...

↑atividades → ↑interdependência• Incerteza

A incerteza afeta o planejamento do projeto porque...↑incerteza → ↑mudanças →↓flexibilidade


ALTA

ALTABAIXA

BAIXA

I

N

C

E

T

E

Z

A

COMPLEXIDADE

ESCREVER UM ROMANCE

TUNEL CANAL DA MANCHA

FÁBRICA DE CARROS

EXPLORAR PETRÓLEO

EXPEDIÇÃO À ANTÁRTIDA

DESENVOLVER UM PRODUTO

CAMPANHA PUBLICITÁRIA

CAMPANHA MILITAR

Dificuldade do ProjetoExemplos


Planejamento de Projetos Gerenciamento

Sete pontos importantes para reduzir o risco:1. Metas claramente definidas

2. Suficiência dos recursos alocados

3. Canais de comunicação adequados

4. Processo de controle eficiente

5. Mecanismos para solução de problemas

6. Continuidade do pessoal do projeto

7. Coordenação do projeto competente


COMPREENSÃODO AMBIENTE

DEFINIÇÃO DOPROJETO

PLANEJAMENTODO PROJETO

EXECUÇÃOTÉCNICA

CONTROLEDO PROJETO

ESTÁGIO I

ESTÁGIO II

ESTÁGIO III

ESTÁGIO IV

ESTÁGIO V

Fatores internos e externos que podem influenciar no projeto.

Estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto.

Decisão de como o projeto será executado.

Desenvolvimento das atividades técnicas do projeto.

Garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com o planejado.

Planejamento de ProjetosEstágios


Programação do ProjetoEtapas

1.Identificar as atividades

2.Estimar tempos e recursos

3.Identificar relações e interdependências

4.Identificar as limitações da programação

5.Balancear a utilização dos recursos

6.Otimizar a programação


Programação do ProjetoAtividades

ESTRUTURA DE ATIVIDADES



Programação do ProjetoTempo e Recursos



Programação do ProjetoRelações & Dependências

PLANO INICIAL PARA O PROJETO



Programação do ProjetoLimitações

PLANO COM ALOCAÇÃO DE RECURSOS



Programação do ProjetoBalanceamento

PLANO REVISADO COM BALANCEAMENTO DO RECURSO HUMANO

TORRADA

FRIA



Programação do ProjetoOtimização

PLANO REVISADO COM RECURSOS BALANCEADOS

TORRADA

QUENTE



Controle do ProjetoObjetivos & Atividades

•Finalidade- Elo de ligação entre o planejar e o fazer- Permite reconduzir o projeto em termos de prazos e

recursos em função de seus objetivos

•Atividades- Monitorar o projeto para checar o seu progresso- Avaliar o desempenho do projeto comparando o

planejado com o andamento do projeto- Intervir no projeto de maneira a reconduzi-lo ao estado

planejado


Planejamento de ProjetosAnálise de Redes

•Gráfico de Gant“Focaliza as atividades (Planejamento e Execução) ao longo de um horizonte de planejamento”

•CPM - Critical Path Method“Modela o projeto esclarecendo a relação entre as atividades e eventos e o tempo para executá-las”

•PERT- Program Evaluation Rewiew Thecnique “Modela o projeto em redes (CPM) estimando os tempos por probabilidade”


Análise de RedesGráfico de Gant•Etapas

1. Lista-se as atividades na vertical2. Relaciona-se o tempo na horizontal3. A duração de cada atividade é planejada por uma

barra proporcional ao seu tempo de execução 4. O progresso de cada atividade é controlado por barra

abaixo da linha de planejamento da atividade •Vantagem

Impacto visual fácil de entender• Desvantagem

Torna-se complexo quando aumenta atividades


1 2

3

4

Análise de RedesGráfico de Gant



Análise de RedesCaminho Crítico (CPM)• “Diagrama de Arcos”

- Cada evento é relacionado em um círculo- Cada atividade é representada por uma seta- Cada atividade possui um tempo para execução- Cada seqüência de atividades / eventos é um caminho

• Regras- Um evento só pode ser iniciado quando todas as

atividades de que depende estejam concluídas- Nenhuma atividade poderá começar até que o evento

em sua cauda esteja concluído- Duas atividades não podem ligar os mesmos eventos

em seu início e fim


PROJETO DECORAR APARTAMENTO

Análise de RedesCaminho Crítico (CPM)




•Caminho Crítico“É a seqüência (caminho) de maior duração”- Define a duração do projeto- Atraso em uma atividade → Atraso no projeto

•Outros Caminhos“São as demais seqüências do projeto”- Define as folgas do projeto- O atraso em uma atividade não atrasa o projeto


Análise de RedesOutros caminhos (CPM)

•EET: data mais cedo para se começar um evento“Data mais cedo que um evento poderá ocorrer se todas as atividades forem completadas o mais cedo possível”

•LET: data mais tarde para se começar um evento“Data mais tarde que um evento poderá ocorrer sem atrasar o término do projeto”

• Janela de Tempo: Diferença entre a EET e LET “Folga para início da atividade sem atrasar o projeto”



CP= 7

EET LET FT= 2




Aula 3.1: Natureza do P&C da Produção

• Objetivos de Aprendizado:- Quais os objetivos e desafios do PPCP- Quais as diferenças entre planejar e controlar- Que implicações tem a incerteza no PPCP- Quais as atividades que envolvem o PPCP- Qual a influência do Volume&Variedade no PPCP

• Bibliografia:SLACK, cap. 10.

• Estudo de Caso:“Dois cinemas múltiplos”


Planejamento e ControleObjetivos

“Garantir que a produção seja eficaz (cliente) e eficiente (recursos)”

• Isto requer disponibilizar os recursos...- Na quantidade adequada- No momento adequado- No nível de qualidade adequado

• Isto requer ... - Minimizar o custo de operação global


Planejamento e ControleDesafios

“A atividade de projeto define a capacidade das instalações de produção”

• Cabe ao planejamento conciliar...exigências da demanda dos consumidores

xcapacidade dos recursos da produção

• Sujeitando-se às limitações de...- Limitações de custos- Limitações de recursos- Limitações de tempo- Limitações de qualidade


Planejamento & ControleDiferenças

“O planejamento é intenção o controle é ação”

• Planejamento- Declaração de intenção do que vai acontecer- Previsão de comportamento de variáveis que pode ou

não se concretizar

• Controle- É o processo de se lidar na realidade com o

comportamento das variáveis utilizadas no plano- O controle faz os ajustes necessários para que se

atinja aos objetivos do plano


Planejamento e ControleHorizonte de Tempo

PLANEJAMENTO

CONTROLE



Demanda e FornecimentoNatureza da Incerteza

• Incerteza no fornecimento- Baixa: Previsibilidade da operação Controle- Alta: Previsibilidade da operação Controle

PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE

• Incerteza na demanda- Dependente: Variáveis controláveis Ação- Independente:Variáveis não controláveis Previsão

•Atendimento à demanda- Demanda dependente “fazer contra pedido”- Demanda independente “fazer contra estoque”


Atendimento à DemandaCritérios

•Razão P:D- “P” :Tempo para comprar, fabricar e entregar - “D” :Tempo de espera do cliente

•Tipos de Atendimento- Fazer contra estoque: P tempo de entregar- Fazer contra pedido: P fabricar + entregar- Comprar sob pedido: P comprar+fabricar+entregar

•Conseqüências- Quanto mais P > D : Incerteza Especulação- Objetivo: a relação P:D Risco do PCP


Atendimento à DemandaCritérios



Planejamento e ControleAtividades

•Carregamento“determinação dos tipos e volumes de tarefas para cada centro de operação produtiva”

•Seqüênciação“determinação das prioridades das tarefas a serem realizadas”

•Programação“determinação do tempo (momento) de início e fim de cada tarefa”


Atividades de PPCPCarregamento

•Carregamento Finito“Aloca as tarefas até um limite estabelecido”

• É utilizado quando:- É possível limitar a carga

p.e.: marcação de consultas

- É necessário limitar a cargap.e.: passageiros em um avião

- O custo de limitar carga não é proibitivo p.e.: carros de luxo


Atividades de PPCPCarregamento

•Carregamento Infinito “Não limita a aceitação do trabalho”

• É utilizado quando:- Não é possível limitar a carga

p.e.: emergência em hospital

- Não é necessário limitar a carga p.e.: fast-food

- O custo de limitar a carga é proibitivop.e.: banco de varejo


Atividades de PPCPSeqüenciamento•Prioridades do consumidor

- Atende conforme os consumidores preferenciaisServiço ao cliente - Produtividade

•Data prometida - Atende a seqüência prometida para entrega

Confiabilidade - Produtividade

• LIFO : PEPS- Primeiro que chega é o primeiro a ser atendido

Praticidade - Objetivos de desempenho

• FIFO : UEPS- Último que entra é o primeiro a ser atendido

Serviço ao cliente - Rapidez - Confiabilidade


Atividades de PPCPProgramação

•Complexidade da Programação (n!)- “Diferentes tipos de recurso, capacidade e habilidade”

p.e.: 5 trabalhos em 2 máquinas = 120x120 =14.400

•Programação para Frente- “Inicia o trabalho logo que ele chega”- Vantagens: utilização recursos - lexibilidade

• Programação para Trás- “Inicia o trabalho no último momento sem atraso”- Vantagens: estoque - risco de mudanças


ProgramaçãoMétodo Gráfico

•Gráficos de GANT (1917)-Tempo no eixo horizontal-Tarefas no eixo vertical-Vantagens: fácil visualização -Desvantagens: não otimiza a seqüência


ProgramaçãoGráfico de Gant



ProgramaçãoMétodo MRP

•Programação “Empurrada”- Programação centralizada (MRP’s)- Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte irá realizá-lo

- Vantagens: integração e confiabilidade- Desvantagens: ociosidade e estoques


ProgramaçãoMétodo JIT

•Programação “Puxada”- Programação descentralizada (JIT)- O consumidor da operação puxa o gatilho- Vantagens: estoques- Desvantagens: sincronização necessária


ProgramaçãoPuxada & Empurrada



Dimensão Volume&Variedade Efeitos no PPCP

•Volume (baixo)– Variedade (alta)- Resposta ao consumidor: lenta- Horizonte de planejamento: curto- Grande decisão de PPCP: tempo- Decisões de controle: detalhadas

•Volume (altoo) – Variedade (baixa)- Resposta ao consumidor: rápida- Horizonte de planejamento: longo- Grande decisão de PPCP: volume- Decisões de controle: agregados


Aula 3.2: Planejamento da Capacidade

• Objetivos de Aprendizado:- Qual o problema, conceitos e decisões que envolve o

Planejamento da Capacidade- Como o Planejamento da Capacidade afeta os

objetivos de desempenho da produção- Quais as etapas do Planejamento da Capacidade e o

que se analisa em cada uma delas


• Estudo de Caso:“Bolos de Frutas Fine Country”


Planejamento da Capacidade O Problema

Conciliar no nível agregado:

Demanda a ser satisfeita

X

Capacidade disponível

“minimizando o custo de operação global”


Planejamento da CapacidadeO que é Capacidade

“Capacidade é o nível máximo de atividade, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação”


Planejamento da CapacidadeRestrições à Capacidade

“Uma operação no limite da sua capacidade impõe uma restrição de capacidade para todo o processo de fabricação que ela participa – operação gargalo”


Planejamento da CapacidadeO Processo

“É a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva de maneira que esta possa responder à demanda”


Planejamento da CapacidadeDecisões•Níveis de decisão

- Horizonte de Planejamento: 2 a 18 meses;- Nível agregado (família de produtos).

•Variáveis Custos de decisão - Nível de serviço ao cliente estoques segurança - Nível de estoques reguladores antecipação - Utilização da capacidade instalada ociosidade - Utilização da mão de obra var.quadro&hora-extra- Utilização de outros centros transferências

•Decisão de planejamentoAcompanhar a demanda x Manter ritmo de produção


Planejamento da CapacidadeObjetivos de Desempenho

•Custos:afetados pela decisão de planejamento adotada

•Qualidade:afetada pela variação de quadro de pessoal

•Velocidade:afetada pela política de estoques adotada

•Confiabilidade:afetada pelo nível de operação utilizado

•Flexibilidade:afetada pelo nível de capacidade excedente


QUANTIDADE

TEMPO

P

E I: MEDIR A DEMANDA E CAPACIDADE AGREGADAS

E II: IDENTIFICAR POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE

E III: ESCOLHER ALTERNATIVA DE MÍNIMO CUSTO GLOBAL

D

Planejamento da CapacidadeEtapas


Demanda AgregadaProcesso de Medição

•Requisitos- Ser tão exata quanto possível- Dar uma indicação da incerteza relativa

•Componentes- Tendência- Sazonalidade- Aleatoriedade

“O principal problema em se medir a demanda é a sua imprevisibilidade”


tendência

sazonalidade

tempo

demanda

aleatoriedade

Demanda AgregadaProcesso de Medição


Demanda AgregadaProcesso de Previsão

•Séries históricas“vendas passadas explicam vendas futuras”- Média simples- Média móvel - Suavização exponencial

•Regressão de variáveis“vendas explicadas por previsão de variáveis”- Regressão linear- Regressão múltipla


Capacidade AgregadaProcesso de Medição

•Dimensão Volume & Variedadevolume -variedade: volume de produção

p.e.: volume de carros por mês

volume - variedade: insumos disponíveisp.e.: número de leitos em um hospital

“O principal problema para se medir a capacidade é a complexidade para sua análise”


Capacidade AgregadaMedidas

•Capacidade Teórica: projetoMáximo possível projetado

•Capacidade Efetiva: planejamentoTeórica – (tempo de set-up, manutenção, etc)

•Produção Real: avaliaçãoEfetiva – (perdas, refugo, absenteísmo, etc.)


Capacidade AgregadaAvaliação de desempenho

•Utilização“mede o uso da capacidade instalada”

Produção Real / Capacidade Teórica

•Eficiência“mede a produtividade da operação”

Produção real / Capacidade Efetiva


Capacidade AgregadaProcesso de Medição



Utilização da CapacidadePolíticas Alternativas

•Capacidade constante“ignora as flutuações da demanda”

- Vantagens:produtividade + custos unitários

- Desvantagens:serviço ao cliente ou estoque/ociosidade



•Acompanhamento da demanda“acompanha as flutuações da demanda”

- Vantagens:estoque/ociosidade + serviço ao cliente

- Desvantagens:custos unitários + produtividade



•Gerenciar a demanda“elimina as variações de demanda pela

administração do mix de marketing”- Vantagens:

produtividade + estoques e ociosidade

- Desvantagens: despesas com promoção


Utilização da Capacidade Métodos de Análise

• Representações Acumuladas- Visualização das políticas (atendimento à demanda ou capacidade constante) com base em dados acumulados

- Aplicado quando se pode estocar produtos (manufatura)


Métodos de Análise Representação Gráfica




•Teoria das Filas- Ajuste da capacidade em função da

probabilidade de chegadas de clientes e tempo de atendimento

- Aplicado quando não se pode fazer estoque (serviços)


Métodos de AnáliseTeoria das Filas




•Programação Linear- Otimiza a solução para um objetivo

dominante, sujeitando-a às restrições na utilização dos recursos operacionais

- Aplicado quando se dispõe de recursos para análise


Planejamento da CapacidadeDinâmica das Decisões



Planejamento da CapacidadePerspectivas & Ações



Aula 3.3:Planejamento da Rede de Suprimentos

• Objetivos de Aprendizado:- O que é “Rede de Suprimentos”- Quais as formas de gestão da Rede de Suprimento- Como se realiza a gestão de Compras- Como se realiza a gestão de Distribuição Física- Que é gestão integrada da Rede de Suprimentos


• Estudo de Caso:“Aliança da Laura Ashley com a Federal Express”


Rede de SuprimentosO Problema

“O planejamento adequado da Rede de Suprimentos permite obter...”- O produto certo- Pelo preço certo - No lugar certo- No momento certo- Na quantidade certa- Na qualidade certa- Da fonte certa


Rede de Suprimentos O que é?

”Corresponde a todas as operações produtivas voltadas para suprir...- bens e serviços de fornecedores para a empresa- levar os produtos da empresa para seus clientes

•A Rede de Suprimentos inclui...- Gestão de Compras e Suprimentos- Gestão da Distribuição Física- Gestão de Materiais- Logística- Gestão da Cadeia de Suprimentos


Rede de SuprimentosConceitos de Gestão



Compras & Suprimentos Gestão da Função

“A função C&S contrata fornecedores para abastecer a produção de materiais e serviços”.

•Decisões de C&S Objetivos Desempenho- Preço certo: melhor preço global

Vantagem em custos

- Momento certo: follow-up de compras Vantagem em velocidade e confiabilidade

- Qualidade certa: contrato de garantia de qualidadeVantagem em qualidade e confiabilidade

- Fonte certa: fonte única fonte múltiplaVantagem em em rapidez vantagem flexibilidade


Compras & SuprimentosOnde Obter?

“Os materiais e serviços podem ser...” •Comprados

- Vantagem: menor investimento- Desvantagem: maior custo do material

•Terceirizados- Vantagem: menor custo capacidade ociosa- Desvantagem: maior custo de transformação

•Fabricados- Vantagem: menor custo direto do material- Desvantagem: maior investimento

“A decisão recai sobre o menor custo marginal”


Compras & SuprimentosGestão da Função



Função Distribuição FísicaGestão da Função

“A função Distribuição Física abastece o cliente com os produtos produzidos pela empresa”

•Decisões de Distribuição Física- Sistemas de Estoques

Único estágio:rotas custo de armazenagem Múltiplos estágios: custos de armazenagem rotas

- Sistemas de Transporte Aeroviário, Rodoviário, Ferroviário, Hidroviário e Dutos. Fatores de Escolha: Velocidade, Confiabilidade, Qualidade,

Custos e Flexibilidade de Rota.


Função Distribuição FísicaGestão da Função Estoque



Função Distribuição FísicaGestão Função Transportes



Gestão Rede de SuprimentosConceitos Integrados

•Gestão de Materiais- Ciclo de materiais do fornecedor ao cliente final- Minimizar o custo global da rede de suprimentos

•Gestão de Logística- Distribuição Física até os consumidores finais- Maximizar a disponibilidade de produto ao cliente

•Gestão da Cadeia de Suprimentos - Gestão integrada de Logística & Materiais- Focalizar a satisfação dos clientes finais;- Gerenciar a cadeia de maneira eficiente e eficaz


Conceitos IntegradosGestão de Materiais



Conceitos IntegradosGestão de Logística



Conceitos IntegradosGestão Cadeia Suprimentos


Aula 3.4: Planejamento e Controle MRP

• Objetivos de Aprendizado:- O que e para o que serve o MRP- Qual o processo do MRP- Como funcionam os módulos do MRP


• Estudo de Caso:“Psycho Sports Ltd”


O MRPMaterial Requirements Planning

“O MRP é um sistema (software) que ajuda as empresas a fazerem cálculos de volume no tempo, de maneira a ter os materiais certos no tempo necessário”

•Perguntas que o MRP responde...- Quais os materiais?- Quanto de cada um?- Quando serão necessários?...para cumprir o plano mestre de produção


PLANEJAMENTONECESSIDADES

MATERIAIS

PREVISÃO VENDASCARTEIRA PEDIDOS

LISTA MATERIAIS ESTOQUES

ORDENS COMPRA PLANO MATERIAIS ORDENS TRABALHO

PROGRAMAMESTRE

PRODUÇÃO

GESTÃODA

DEMANDA

MRP IIO Processo


MRPGestão da Demanda

“A Gestão da Demanda engloba um conjunto de processos que fazem interface da empresa com o seu mercado consumidor”

•Carteira de pedidos- Venda certa: tipo, quantidade e tempo- Decisão da data limite para alteração e entrega

• Previsão de demanda- Venda incerta: associada a um grau de risco- Quanto maior horizonte maior a incerteza

“A combinação de ambos deverá ser, a cada momento, a melhor estimativa do futuro”


MPSPrograma Mestre de Produção

“O Programa Mestre MPS projeta com base na demanda, o estoque disponível para frente no tempo, determinando as necessidades líquidas de produção – programação empurrada”

•O MPS em manufatura - Determina quanto e quando os PAC serão feitos;- Base para utilização de MOD e equipamentos.

•O MPS em serviços- Determina quando os serviços serão prestados;- Base para disponibilizar pessoal e instalações.

“O MPS é base das necessidades de materiais”


MPSCritérios de Cálculo

•Programa mestre

•Programa mestre nivelado



Bill of MaterialsLista de Materiais

“A Lista de Materiais mostra, em formato de árvore, quais e quantos itens (filhos) são necessários para fabricar outros itens (pais)”.

•Formato- Mostra níveis da estrutura do produto acabado- Mostra onde cada material é usado (where used)- Mostra como cada material é usado (as used)

•Características- Quantidades múltiplas de itens são necessárias;- Um mesmo item pode ter diferentes aplicações;- A estrutura para quando os itens são comprados.


Bill of MaterialsLista de Materiais



Cálculo do MRP Programação para Frente

“MRP calcula quanto de cada item da estrutura deve ser fabricado ou comprado para atender a demanda do produto acabado”

•Processo de cálculo - Explode o MPS no nível inferior verificando:

Quantas submontagens e componentes são necessários; Quantos destes itens já estão em estoque; Quais as necessidades líquidas de cada item.

- Repete o processo acima para o nível inferior;- Consolida as necessidades de cada componente;

“Processo vai até o nível mais baixo da estrutura determinando a necessidade de cada material”.


Cálculo do MRPProgramação para Frente



Cálculo do MRPProgramação para Trás

“O MRP calcula quando cada item da estrutura deve ser fabricado ou comprado para atender a demanda do produto acabado”

•Processo de cálculo- Leva em conta o lead time de cada item;- Emite as ordens de fabricação ou compra;- Altera a programação de acordo com os atrasos.

“Determina quando a fabricação ou compra de cada item deve ser realizada para que o produto acabado seja pronto na data prevista”


Cálculo do MRPProgramação para Trás



Aula 3.5: Planejamento e Controle JIT

• Objetivos de Aprendizado:- O que é Just in Time- Qual a filosofia Just in Time- Quais as técnicas Just in Time- Como funciona o PCP no Just in Time- Quais as diferenças e quando se aplica JIT ou MRP


• Estudo de Caso:“O just in time no Jimmy’s”


Just in TimeConceito

“O JIT junta uma filosofia e um conjunto de técnicas, que têm por objetivo atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios”

•O JIT requer alto desempenho em...- Qualidade- Velocidade - Confiabilidade- Flexibilidade

“Um princípio básico do JIT é a simplificação”


ESTÁGIO1

ESTOQUEBASE

ESTÁGIO2

ESTÁGIO3

ESTÁGIO1

ESTÁGIO2

ESTÁGIO3

ESTOQUEBASE

ENTREGAS ENTREGAS

PEDIDO PEDIDO

Just in Time Processo

•Abordagem tradicional“processos separam estágios”

•Abordagem JIT“entregas são feitas contra solicitação”


Just in Time Filosofia•Eliminar desperdícios

“desperdício=atividade que não agrega valor”- Modelo Toyota (7 tipos de desperdícios)

1.Superprodução2.Tempo de espera3.Transporte4.Processo mal projetado5.Estoque6.Procura7.Produtos defeituosos

•Envolvimento de todos•Aperfeiçoamento contínuo


JIT como TécnicaO Trabalho

•As 7 best pratices de trabalho“são conseqüentes da filosofia jus in time”

1.Disciplina para a segurança, ambiente e qualidade2.Flexibilidade organizacional3.Igualdade na política de recursos humanos4.Autonomia nas decisões ao alcance do funcionário como

paradas de linha,coleta de dados,resolução de problemas5.Polivalência e policompetência do pessoal6.Qualidade de vida no trabalho7.Incentivo à criatividade para melhoria contínua

”Ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa - o trabalhador deve ter autonomia e ser responsável pelos resultados de seu trabalho”


JIT como TécnicaO Projeto•Projeto para a manufatura

“aprimoramentos podem reduzir o custo do produto através da redução de operações e componentes”

•Máquinas simples e pequenas“máquinas pequenas devem substituir uma grande para facilitar o layout e modificações no produto”

•Redução do set-up“utilização de ferramentas pré-moldadas, montagem de dispositivos-padrão, facilitação da troca”

•Arranjo físico e fluxo“o arranjo físico deve ser projetado para reduzir as distâncias:fluxo suave=estoquesmovimentação”


JIT como TécnicaO Processo• Fornecimento JIT (parcerias)

“cliente e fornecedor devem viabilizar disponibilidade dos materiais somente no momento necessário”

• Manutenção produtiva total (TPM)“o próprio operador deve estar preparado para fazer reparos simples no seu equipamento de trabalho”

• Foco na operação“a simplicidade, a repetição e a experiência levam a competência – foco das operações da manufatura”

• Visibilidade“projetos de melhoria, listas de verificação,resultados devem ser facilmente visualizados pelos operadores”


Planejamento e Controle JIT Controle Kanbam

“O controle Kanbam (cartão) é uma forma de operacionalizar o sistema de PCP puxado”

•Tipos de Kanbam- Kanbam de transporte

“o material deve ser retirado e transportado”- Kanbam de produção

“o processo deve iniciar a produção do item” - Kanbam do fornecedor

“o material deve ser enviado para o processo-cliente”

“De maneira simples, o kanbam é uma forma do estágio-cliente avisar para o estágio-fornecedor que mais material deve ser enviado”


Planejamento e Controle JIT Sistema Kanbam



Sistema KanbamToyota



Planejamento e Controle JIT Programação Nivelada

“No JIT os custos sacrificados são a utilização da capacidade e um maior número de set-up”

•Modelo de programação nivelada- “Permite que mix e o volume sejam constantes

no tempo e se mantenha os estoques reduzidos”- Etapas para a produção de um mix de produtos

1.Calcula-se os lotes econômicos de produção (LEP) 2.Determina-se a seqüência de produção dos lotes no dia 3.Produz-se a cada dia a mesma seqüência de lotes

- Vantagens Reduz-se os estoques em processo; Aumenta a flexibilidade dos estágios seguintes; Aumenta a regularidade e ritmo do estágio de fabricação.


Programação Nivelada



MRP x JITCaracterísticas

CARACTERÍSTICAS

- SISTEMA É “PUXADO” PELA ETAPA POSTERIOR- SISTEMA COM CONTROLE VISUAL SIMPLES- DECISÕES DESCENTRALIZADAS- AMBIENTE DE PRODUÇÃO FLEXÍVEL- ENGLOBA TODA UMA FILOSOFIA DE TRABALHO

CARACTERÍSTICAS

- SISTEMA “EMPURRA” ESTOQUES NO PROCESSO- REQUER UMA ORGANIZAÇÃO COMPLEXA- REQUER UM CONTROLE CENTRALIZADO- ASSUMEM UM AMBIENTE DE PRODUÇÃO FIXO- ATUALIZAÇÕES NÃO SÃO IMEDIATAS


MRP x JITAplicação

APLICAÇÃO

- AMBIENTE COM DEMANDA PREVISÍVEL- ESTRUTURAS DE PRODUTOS SIMPLES- FLUXO DE MATERIAIS DEFINIDOS

APLICAÇÃO

- PLANEJAR NO PRESENTE PARA O FUTURO- LIGAR A DEMANDA À REDE DE SUPRIMENTOS- ESTRUTURAS DE PRODUTOS COMPLEXAS


MRP x JITOperação Conjunta


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