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RELAO PRELIMINAR DAS ARMAS DA COMPETIO

PAGE 2Campos e armas da competio Jos Celso Contador Apndice Relao de Armas

Apndice

Relao de armas

Jos Celso Contador

A Relao de Armas deste Apndice resultou de pesquisa bibliogrfica relativamente ampla e da compilao das armas da competio utilizadas nas pesquisas que fundamentaram as dissertaes de mestrado cujo referencial terico foi o modelo de campos e armas da competio. Para a elaborao dessa Relao, que contm 302 armas, procurou-se identificar as atividades executadas e os recursos utilizados mais comumente por empresas de vrios setores econmicos.

Sua finalidade facilitar a determinao das armas da competio da empresa e tambm o trabalho do pesquisador. A Relao de Armas complementa as armas citadas nos diversos captulos do livro.

A experincia evidencia que qualquer tipo de empresa encontra, nesta Relao de Armas, cerca de 80% a 90% das armas que utiliza. Armas especficas de um determinado setor no esto na Relao, como pbm Pharmaceutical Benefit Management, usada na rea de assistncia farmacutica para facilitar a aquisio de medicamentos em ampla rede de farmcias. Numa escola, por exemplo, h atividades encontrveis apenas em instituies de ensino e que, portanto, no esto listadas.

As armas foram descritas de uma forma bem geral, de maneira a dar-lhes universalidade e aplicabilidade aos mais diversos tipos de empresa. Por isso, na sua aplicao, necessrio definir o sentido e o contedo especficos de cada arma aqueles que as pessoas do setor estejam habituadas. Para a adequada aplicao, algumas armas podem ser fundidas numa s, uma arma pode ser desdobrada em vrias, assim como novas armas incorporadas.

Para o bom entendimento das armas desta Relao, apresentado a seguir o resumo de alguns conceitos expostos ao longo do livro. Arma e alvo

Para aplicar uma arma, necessrio relacion-la ao alvo, que, por sua vez, fixado em funo do campo da competio escolhido pela empresa (Vide subcaptulo 4.6).

Como as armas esto redigidas neste Apndice de maneira a dar-lhes um carter geral, a empresa precisa redigi-las de forma mais especfica e mais relacionada ao seu uso. Para esclarecer, tome-se como exemplo a arma Estudo de mtodos de trabalho. Se a empresa decidiu competir em preo, o alvo das armas deve ser produtividade e, portanto, a empresa deve possuir mtodos eficientes de trabalho. dessa forma que a arma deve ser redigida, ou seja, possuir mtodos eficientes de trabalho. Se a empresa decidiu competir em variedade de modelos, o alvo das armas deve ser flexibilidade e, portanto, a empresa deve possuir mtodos flexveis de trabalho. Se a empresa decidiu competir em qualidade do atendimento, o alvo das armas deve ser qualidade no processo e, portanto, a empresa deve possuir mtodos corteses de trabalho. Tome-se outro exemplo, a arma Treinamento de pessoal. Se a empresa decidiu competir em qualidade de produto, o alvo das armas deve ser qualidade no processo e, portanto, a empresa deve ser possuir pessoal treinado em qualidade. dessa forma que a arma deve ser redigida. Se a empresa decidiu competir em prazo de entrega, o alvo das armas deve ser velocidade e, portanto, a empresa deve possuir pessoal rpido.Definies

Arma qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionrios da empresa com atribuies homogneas (Vide seo 4.1.2).

Arma da competio uma arma utilizada pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva. Ou, mais completamente, arma da competio qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionrios com atribuies homogneas utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva (Vide seo 4.1.2).

Arma da cooperao a atividade executada ou o recurso utilizado pela empresa para atuar, juntamente com outras, com a finalidade de obter benefcios comuns, como cooperao para desenvolvimento de tecnologia de processo e cooperao para compra de materiais (Vide seo 4.3.4).Classificao das armas segundo sua natureza

As armas so classificadas segundo sua natureza em armas de atendimento, de produo, de planejamento e de apoio ou administrativas. A grande vantagem desse agrupamento de atividades a possibilidade da utilizao de tcnicas similares para qualquer tipo de empresa. As armas de produo utilizadas numa fbrica, por exemplo, so as mesmas utilizadas nas atividades produtoras de uma loja de varejo (Vide subcaptulo 4.3).

Para o modelo de campos e armas da competio, o atendimento consiste simplesmente nas atividades relacionadas recepo, ao contato e comunicao com o cliente um entendimento stricto sensu.Determinao das armas da competio de uma empresa

A competitividade de uma empresa depende de vrias de suas reas. Se uma empresa industrial possuir, por exemplo, uma rea fabril eficiente mas no dispuser de bons vendedores, provavelmente no ser competitiva. Por isso, a Lista de Armas da Competio de uma empresa deve conter armas das cinco classes: de atendimento, de produo, de planejamento, administrativas e de cooperao.

Uma arma para ser da competio precisa ter as seguintes caractersticas: 1) ser uma atividade das mais importantes, uma das mais frequentemente realizadas e/ou uma das mais onerosas em termos de pessoas e equipamentos de uma rea organizacional; 2) ser um dos recursos mais importantes, um dos mais frequentemente utilizados e/ou um dos mais onerosos em termos financeiros de uma rea organizacional; 3) ser uma arma com essas caractersticas que a rea organizacional no utiliza, mas deveria; e 4) possuir contedo estratgico, ou seja, que possa propiciar vantagem competitiva empresa (Vide seo 4.4.2)

O procedimento para determinao das armas da competio da empresa composto pelas cinco etapas seguintes (Vide subcaptulo 4.4).Etapa 1 Elaborar a Lista de Armas verso 1

Para tanto, basta identificar na Relao de Armas deste Apndice todas as atividades e recursos que tm potencial para serem armas da competio da empresa em funo da natureza, importncia, freqncia de utilizao e onerosidade de uma atividade ou recurso. Essa Lista de Armas verso 1 pode chegar a conter uma centena de armas.

Se da seleo inicial constar mais do que uma centena de armas, recomendvel fundir vrias armas numa s, como explicado na seo 4.4.2.

Lembrem-se de que as armas que constam da Lista de Armas verso 1 ainda no so armas da competio da empresa.

Etapa 2 Validar e complementar a Lista de armas verso 1

Esta etapa necessria porque a Relao de Armas verso 1 nem sempre contm todas as armas da empresa objeto da aplicao do modelo de campos e armas da competio, uma vez que raramente a pessoa que fez a seleo conhece todas as atividades realizadas e todos os recursos utilizados na empresa.

Para validar e complementar, basta perguntar, e obter respostas, a cada gerente ou chefe de seo se constam da Lista de Armas verso 1 todas as atividades e recursos da sua rea que tenham as caractersticas acima mencionadas.

Obtm-se assim a Lista de Armas verso 2, que contempla as armas mais importantes, as mais freqentemente utilizadas e as mais onerosas da empresa. Naturalmente, nessa Lista h armas das cinco classes: atendimento, produo, planejamento, administrativas e de cooperao.

A experincia na aplicao do modelo de campos e armas da competio mostra que a Lista de Armas verso 2 normalmente contm de 60 a 80 armas.

Etapa 3 Descrever o contedo das armas

Para tanto, necessrio recorrer ao auxlio das reas da empresa: cada rea descreve o contedo das armas da Lista de Armas verso 2. Etapa 4 Determinar as armas da competio da empresa

Esta etapa consiste em identificar dentro do universo de armas da Lista de Armas verso 2, por meio da anlise de contedo, as que tm as caractersticas necessrias para fazer parte do conjunto de armas da competio da empresa: se uma atividade ou recurso tiver contedo estratgico, a arma correspondente ser considerada arma da competio. Esse conjunto denominado Lista de Armas da Competio da Empresa.

A experincia na aplicao do modelo evidencia que um conjunto de 40 a 60 armas da competio consegue representar muito bem as atividades e os recursos estratgicos da empresa. Uma quantidade maior do que 50 armas aumentar em muito o trabalho de anlise das estratgias competitivas da empresa pois a quantidade de comparaes a serem feitas na matriz de priorizao das armas proporcional metade do quadrado do nmero de armas.

As quatro primeiras etapas evidenciam que a natureza, a importncia, a freqncia de utilizao, a onerosidade e o contedo de uma atividade ou de um recurso so os critrios para determinar se ela ou ele deve fazer parte do conjunto das armas da competio da empresa. Mas, quais dessas armas da competio sero utilizadas pela empresa para competir num campo? A resposta est na prxima etapa.

Etapa 5 Escolher as armas da competio que sero utilizadas para competir num campo

Essa escolha feita de acordo com a relevncia da arma da competio para propiciar vantagem competitiva empresa no campo escolhido para competir (Vide subcaptulo 4.5).

Para essa escolha, utilizada a matriz de priorizao das armas, que permite a identificao das armas relevantes, das armas semi-relevantes e das armas irrelevantes para cada campo da competio. Enfatize-se que o campo da competio que determina se uma arma da competio da empresa ou no relevante para a competio.

Uma arma relevante para um campo da competio pode ser irrelevante para outro e semi-relevante para um terceiro. Uma arma irrelevante para um campo no pode ser excluda da anlise nem da empresa, pois ela faz parte do conjunto das suas armas da competio.

O uso da matriz de priorizao das armas para classific-las segundo sua relevncia tem duas vantagens importantes: primeira, mais do que classificar, ela estabelece um ranking quantificado; segunda, ela gera uma classificao que tem baixa sensibilidade a enganos de avaliao dos pesos.

Para determinar a relevncia das armas da competio, a matriz de priorizao das armas pode ser substituda pelo mtodo expedito, que consiste simplesmente em identificar, dentro da Lista de Armas da Competio da Empresa, aquelas armas que do vantagem competitiva no campo da competio em anlise. A experincia mostra que a quantidade das armas relevantes cerca de um tero ou de um quatro das armas da Lista, que a das semi-relevantes tambm cerca de um tero ou de um quarto delas. As restantes so as armas irrelevantes. Esse mtodo muito mais simples que o anterior, mas no possibilita a obteno do ranking de relevncia das armas. aplicvel quando se deseja apenas a separao entre essas trs classes de armas.

Com o propsito de dar confiana aos resultados da classificao das armas segundo sua relevncia, quer pela matriz de priorizao das armas, quer pelo mtodo expedito, eles devem ser validados por um grupo de pessoas. Assim, uma comisso deve ser formada. Nessa verificao, os membros dessa comisso devem considerar outros fatores, inclusive os que eventualmente tenham sido relegados a segundo plano durante o processo de determinao da relevncia das armas, especialmente durante a atribuio de pesos. Armas de atendimento

ORGANIZAO DO ATENDIMENTO

ArmaConceito e contedo da arma

Estudo da localizao da empresa e de seus postos de atendimento Inclui: teorias e modelos locacionais matemticos; marketing geogrfico; localizao num conglomerado de empresas ou afastado etc. Vide seo 9.3.2.

Rede ou canais fsicos de venda e de distribuioInclui: venda direta; franquia; licenciamento; revenda; autorizada; agncia; distribuidor regional e internacional exclusivo; escritrio, filial ou distribuidor no mercado-alvo; rede pulverizada de lojas; representante comercial; corretor etc. Vide seo 9.3.3.

Canais virtuais de acesso empresa Inclui: comrcio eletrnico; loja virtual; pgina na internet; extranet; mensagem eletrnica (e-mail); atendimento virtual; teleatendimento; telemarketing; e-commerce; B2B; transaes e servios on-line (como caixa bancria eletrnica e home banking), compra coletiva com oferecimento de cupons de desconto etc. Vide seo 9.3.6.

Loja fsica criadora de valor para o consumidorConceito de loja para ajudar o consumidor a encontrar o produto certo em substituio ao conceito de loja para vender (os vendedores, por exemplo, no recebem comisso por venda). Se o forte da internet preo baixo e convenincia, o da loja fsica deve ser a criao de valor.

Customizao da ofertaOferta de produtos (e servios) individualizados, com base nos atributos, comportamentos e preferncias de cada pessoa, possvel graas a avanados algoritmos de anlise de dados pessoais.

Facilidade de acessoInclui: localizao privilegiada; pabx, fax, e-mail, homepage; horrio de atendimento ampliado; rapidez na recepo; estacionamento; facilidade para sair e entrar; disponibilidade de transporte pblico; ampla rede fsica de venda e distribuio; canais virtuais de acesso etc. Vide subcaptulo 9.3.

Layout ou arranjo fsico da rea de atendimento Inclui: localizao de mercadoria; organizao do estoque; equipamentos de exposio de mercadoria (arara, gndola, display); projeto das instalaes e de infra-estrutura; integrao e balanceamento entre postos de trabalho e de atendimento etc.

Ambiente fsico da rea de atendimento Inclui: projeto de arquitetura e de decorao; aparncia moderna e atraente das instalaes e mobilirio; ambiente e atmosfera agradveis e acolhedores; interior bem equipado; conforto trmico e acstico; iluminao; msica ambiente; aroma; vitrine convidativa; sala de espera adequada; rea especial para criana ou idosos; aparncia fsica dos funcionrios; limpeza; manuteno (para que tudo funcione bem) etc.

O ambiente fsico deve satisfazer as expectativas do cliente, variando da simplicidade ao requinte, dependendo da situao Vide subcaptulo 9.4.

Administrao da equipe de vendas Inclui: organizao da fora de vendas; definio das tarefas dos vendedores; planejamento dos ciclos de visitas; estabelecimento de objetivos, metas e oramento; avaliao do desempenho dos vendedores em relao s metas; aceitao de encomenda etc.

Sistema de informao de vendasBanco de dados sobre clientes e posio dos pedidos (status) disponveis a todos os vendedores.

Cadastro eletrnico de clientesBanco de dados sobre clientes disponveis a todos os vendedores.

Gesto comercial estratgicaOrientada para o pensamento no relacionamento de longo prazo com o cliente e no apenas numa transao comercial, oferecendo o que o cliente quer comprar e no o que a empresa quer vender.

Sistema de gesto de pedidos Banco de dados sobre a posio dos pedidos (status) disponveis a todos os vendedores.

Projeto de sistemas voltado para o cliente Projetar sistemas voltados para o cliente e no para os interesses da empresa. Inclui gerenciamento por processos; reengenharia etc.

Estilo arrojado de vendasInclui: ociosidade da equipe de vendas para que cliente seja imediatamente atendido; fornecimento de produtos em consignao; atendimento na empresa cliente ou em domiclio; atendimento com hora marcada; loja de fbrica; venda direta ao consumidor; vale-presente etc.

Equipe tcnica de vendasInclui: assessores tcnicos para auxiliar os clientes na escolha do produto; profundo conhecimento tcnico sobre produto; equipe especializada (tambm em comrcio exterior, se for o caso) etc.

Dimensionamento do nmero de atendentes Utilizao de tcnicas para agilizar o atendimento ao cliente que inclui: otimizao de filas tendo como objetivo tempo reduzido de espera; sistema de gerenciamento de filas; gesto da percepo do cliente sobre tempo de espera; aperfeioamento do processo produtivo do atendimento etc. Vide subcaptulo 10.3.

Flexibilidade na equipe de atendimentoMeios que permitam rpida adaptao a uma mudana imprevista ou eventual, geralmente acarretada pelo aumento repentino da quantidade de clientes a serem atendidos. Inclui: capacidade de mobilizar funcionrios para auxiliar os atendentes; contratao de atendentes temporrios para horrios e dias de pico (como nos restaurantes em final de semana); contratao em tempo parcial etc.

Sistema de elaborao de proposta tcnico-comercialSistema de descrio do produto, de cotao de preo, de condies de pagamento e de estabelecimento de prazos factveis, que d rapidez e confiana elaborao da proposta. Vide seo 10.3.5.

Financiamento ao clienteInclui: parcelamento de pagamento; financiamento pelo carto de crdito; credirio; consrcio; pagamento mensal etc.

Flexibilidade nas condies de pagamento ou formas alternativas de pagamento Capacidade de adaptao solicitao do cliente em relao s condies de pagamento, incluindo a criao de procedimentos administrativos pr-concebidos para: analisar as contra-ofertas do cliente; definir condies especiais e/ou favorecidas de pagamento; decidir sobre poltica de descontos a clientes especiais; decidir sobre prazo mais dilatado de pagamento; aceitar moedas alternativas de pagamento como cheques, carto de crdito de vrias bandeiras, ticket refeio; oferecimento de leasing etc. Vide subcaptulo 7.8.

Auto-atendimento Organizao da loja de forma a condicionar o prprio cliente escolher o produto.

Teste ou experimentao do produto antes da compraPermisso dada ao comprador para experimentar o produto antes da compra (test drive de veculos, provar alimento, ouvir CD).

Centralizao ou unificao do atendimentoReduo da quantidade de postos seqenciais de atendimento a ser percorrido pelo cliente. Inclui: atendimento de mltiplos servios (como o do gerente de contas de um banco e o Poupa-tempo do Governo do Estado de So Paulo).

Servios complementaresInclui: guarda-volumes; lanchonete; terminal de banco; sala ou local de espera ou de descanso; sanitrios; manobrista; enfermaria; troca fraldas; segurana pessoal e patrimonial do cliente (circuito interno de TV, alarme, acompanhamento da entrada e sada de alunos da escola); acesso adequado para deficientes, idosos etc.

Clusulas especiais de contratoSo clusulas especiais: mfc (Most Favored Customer) clusula de cliente mais favorecido que garante ao cliente o melhor preo que a companhia possa oferecer; mcc (Meet the Competition Clause) clusula para fazer frente concorrncia que d companhia a opo de reter o negcio do cliente cobrindo os lances de qualquer rival; edlp (Every Day Low Pricing) preo baixo todos os dias, ou seja, poltica de convencimento dos clientes para no esperarem pelas promoes. Inclui poltica de consignao.

Assistncia tcnica Inclui: ampla rede de oficinas de assistncia tcnica; tecnologia adequada de assistncia tcnica; disponibilizao ou pronta obteno de partes e componentes de reposio; emprstimo de produto substituto durante o tempo de concerto etc.

Plano de contingncia para atendimento Prev vrios cenrios de desastres e medidas para a retomada do atendimento e continuidade dos negcios, inclusive deslocamento de clientes e atendentes.

RELACIONAMENTO PESSOAL NO ATENDIMENTO


Desenvolvimento da capacidade de negociao Inclui: conhecimento da natureza humana, da personalidade e intenes do negociador da outra parte, da real necessidade e motivao do cliente, do mundo de negcios etc.

Cortesia no atendimentoCapacidade de encantar, respeitar e dedicar-se ao cliente e de trat-lo com educao, amabilidade e afabilidade. Inclui apresentao pessoal e elegncia dos trajes.

Adequao do atendimento ao clienteSatisfao das expectativas do cliente quanto forma de atendimento, variando da simplicidade e informalidade ao requinte no atendimento, dependendo da situao.

Conhecimento personalizado do cliente Conhecimento sobre as exigncias, as necessidades, as preferncias, as expectativas ou os anseios do cliente assduo (o conhecimento do matre sobre os pratos prediletos, o do barbeiro sobre o corte de cabelo preferido).

Uniformidade (ou padronizao) do atendimento Ausncia de variabilidade no processo de atendimento (todos os funcionrios atendem da mesma forma). Inclui: estudo e padronizao da forma de atendimento; apresentao pessoal e elegncia dos trajes etc.

Consistncia ou confiabilidade do atendimento Conformidade com a experincia anterior do cliente (ele atendido da forma que conhece). Inclui: estudo e padronizao da forma de atendimento; confiabilidade no atendimento para que expectativas do cliente sejam satisfeitas etc.

Capacidade de resolver incidentes crticosInclui: capacidade e flexibilidade do atendente para adequar-se variao no comportamento do cliente; capacidade e flexibilidade do atendente para desembaraar-se de situaes imprevistas; habilidade do atendente em distinguir a diferena entre o que o cliente fala e o que pensa ou sente. Necessrio treinamento especfico do atendente.

Transmisso ao cliente de imagem favorvel da empresaInclui sigilo e segurana nas transaes.

Ampliao de alada decisria do atendente (empowerment) Ampliao do poder decisrio do atendente (para dar desconto no preo ou satisfazer um pedido do cliente).

sac (Servio de Atendimento ao Consumidor) call centerInclui: respeito ao Cdigo do Consumidor; sistema de soluo de reclamaes capaz de dar rapidez e flexibilidade de resposta reclamao de cliente; ombudsman para clientes; possibilidade de acesso do consumidor aos diretores e gerentes; uso das sugestes e reclamaes dos clientes para introduzir melhorias; poltica de troca e devoluo etc.

Sistema de relacionamento com cliente

(Costumer Relationship Management)Permite que todos os funcionrios da empresa tenham percepo ampla do cliente (viso 360) em termos de atendimento, de forma a proporcionar atendimento personalizado.

Sistema de fidelizao dos clientesPrograma permanente de gesto e fidelizao de cliente. Inclui: carto de fidelidade ou de relacionamento; CRM (Customer Relationship Management); ecr (Efficient Consumer Response) e cpfr (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que objetiva reduzir inventrios e aumentar as vendas de varejistas; avaliao do relacionamento do cliente e do grau de fidelidade; recompensas ao cliente fiel etc. Vide seo 9.5.8.

Monitoramento da satisfao do clienteMensurao da satisfao do cliente aps a venda. Dois principais sistemas: servqual (anlise quantitativa da percepo do cliente relativa sua experincia com os servios prestados pela empresa e pelos concorrentes) e servperf (anlise das relaes entre qualidade do servio, satisfao do cliente e as intenes de compra, partindo do princpio de que a satisfao do cliente e no a qualidade que influencia a compra).

Atendimento prioritrio Inclui: atendimento prioritrio para idosos, gestantes e portadores de deficincia fsica; fila de rpido atendimento (caixa at 10 volumes nos supermercados) etc.

Atendimento especial para clientes vipInclui: atendimento personalizado e diferenciado, feito at por diretores; salas de espera especiais; horrio de atendimento e fila especiais; oferta de miniescritrio a clientes etc.

Terceirizao do atendimento Inclui: telemarketing etc.

Influncia sobre clientes em potencial Influncia exercida por clientes satisfeitos ou por formadores de opinio sobre clientes em potencial.

Avaliao do atendimento e do servio do ponto de vista do clienteInclui: uso de cliente fantasma para avaliar o desempenho do atendente, identificar fraudes, controlar riscos etc.

Armas da produo de bens e/ou de servios

PROCESSO PRODUTIVO DE BENS E/OU SERVIOS


Engenharia de processo Atribuies: desenvolver, projetar e padronizar o processo de produo. Inclui: definio dos mtodos de trabalho, dos processos de fabricao e de montagem (montagem em linha, em lote, modular), das formas de entrega do produto; realizao de operao-piloto; projeto, especificao e construo de ferramental; capacitao de seus funcionrios; utilizao da idef Integrated Computer Aided Manufacturing Definition (Mello, 2005, p. 129/130) etc.

Tecnologia adequada ao processo produtivo Inclui: equipamentos adequados ao tamanho do lote de produo; equipamentos destinados a facilitar a fabricao do produto; equipamentos adequados tolerncia do projeto; domnio da tecnologia inerente ao processo etc.

Tecnologia inovadora de processoInclui: tecnologia de produo avanada; robtica; pioneirismo tecnolgico; assessoramento com transferncia de tecnologia; domnio da tecnologia; parceria tecnolgica; desenvolvimento de novos processos; aquisio ou arrendamento de equipamentos; cpia de equipamentos etc.

Automao do processo produtivo Inclui: mquinas cnc (Computer Numerically Controlled mquinas comandadas eletronicamente); mquinas dnc (Direct Numerically Controlled mquinas comandadas por um computador central); robtica; alimentao automtica das mquinas; cpia de equipamentos; sistemas automatizados de transferncia de materiais etc.

Controle do processoInclui: mecanismos prova de falha; controle estatstico do processo; formao e treinamento do pessoal de produo; anlise da eficincia dos processos; anlise do ciclo de vida do processo etc.

Melhoramento contnuo no processo produtivo Programa permanente de aperfeioamento do processo produtivo. Inclui: kaizen; reengenharia; reduo de gargalos da produo etc.

Consrcio modularIntegrao de fornecedores na fbrica (eles fabricam grandes mdulos ao lado da linha de montagem da empresa para serem integrados imediatamente ao produto final).

Programa permanente de reduo de custos na rea de produo Inclui: reduo do custo do pessoal, das mquinas e dos equipamentos; reduo de horas-extras; economia de materiais; uso de pessoal temporrio; eliminao de desperdcios; kaisen; reengenharia; sistema de controle da eficincia de fabricao etc.

Mapeamento do fluxo de produo Inclui: fluxograma; roteiros; ciclo de servios; momentos da verdade; idef Integrated Computer Aided Manufacturing Definition (mello, 2005, p. 129/130) etc.

Estudo do trabalhoInclui: estudo de tempos e mtodos; cronometragem; amostragem do trabalho; padronizao dos mtodos de trabalho; carta de atividades mltiplas; cartas de processo; economia de movimentos; segurana no trabalho; ergonomia; fadiga profissional; grfico abc (Pareto); documentao do trabalho; reduo das atividades improdutivas; reduo e controle do tempo-mquina; atribuio de outras atividades ao operador; reduo da quantidade e do tempo de inspeo do produto; reduo do manuseio e do transporte de peas; enriquecimento de funes; simplificao de operaes; reduo de gargalos da produo; rodzio de tarefas; grupo semi-autnomo (baseado na autonomia, iniciativa e aumento da responsabilidade dos trabalhadores) etc.

Especializao do trabalhoDefinio do nvel da diviso do trabalho, ou seja, da poro do trabalho entregue a cada funcionrio. Inclui: diviso do trabalho em tarefas atribuveis a um funcionrio; recrutamento de pessoas especializadas; controle para garantir os resultados do trabalho completo.

Reduo dos tempos inativosInclui: reduo do tempo de espera da mquina durante as inspees; do tempo de espera do operrio no trabalho grupal; do tempo de espera do operador de mquina; reduo do tempo inativo decorrente de interrupes na produo causadas pela troca de turno de trabalho, pelo intervalo para refeies e pela troca de produto no posto de trabalho; reduo do tempo de espera pelo servio de manuteno, pelo servio de preparao e pelo operador; reduo das atividades improdutivas; reduo da espera do material em processamento, do lote de fabricao e dos tempos improdutivos etc. Vide Contador, 1996, captulos 10 e 12.

Padronizao do trabalhoInclui: padronizao do mtodo de trabalho de produo de bens e servios, do mtodo de preparao de mquinas, dos procedimentos de garantia da qualidade etc.; documentao das normas e procedimentos etc.

Preparao de mquinasInclui: troca rpida de ferramentas; ajustes feitos pelo prprio operrio; padronizao do mtodo de preparao; kaisen; reengenharia etc.

Higiene e segurana do trabalhoInclui: sade ocupacional; psicologia aplicada ao trabalho; preveno de riscos; utilizao das normas de segurana etc.

Layout ou arranjo fsico da rea de produoInclui: projeto das instalaes, infra-estrutura e utilidades industriais; layout industrial; projeto arquitetnico e de decorao; aparncia moderna e atrativa das instalaes; clula de manufatura (Contador, 1996, cap. 11); grupo semi-autnomo; tecnologia de grupo e famlia de produtos; integrao entre postos de trabalho; balanceamento de linhas de produo; aparncia dos empregados etc.

Agilidade para reprogramar a produoCapacidade de adaptar-se rapidamente a mudanas imprevistas na quantidade e no prazo, geralmente solicitadas pelo cliente. Inclui: softwares de programao; rpida obteno de materiais e componentes; facilidade para aumentar a capacidade produtiva (um dos turnos com capacidade ociosa) etc.

Agilidade para trocar de produtoInclui: troca rpida de ferramentas; sistemas flexveis de manufatura; multifuncionalidade (versatilidade ou polivalncia) da mo-de-obra; uso intensivo de peas intercambiveis; padronizao de produtos e processo de produo etc.

Produo (ou manufatura) customizada Capacidade de produzir produto perfeitamente adaptado ao cliente (sob encomenda). Inclui: rpida especificao do produto; sistema para rpida obteno dos tempos de fabricao; todas as armas para obter agilidade na reprogramao da produo e na troca de produto.

Gesto da manuteno de equipamentosInclui: instalaes adequadas da rea de manuteno; pessoal treinado em tecnologia de manuteno; utilizao das tcnicas de confiabilidade de equipamentos; Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total (que uma filosofia de gerenciamento da manuteno); sistema informatizado de gesto da manuteno; aferio de equipamentos; definio das aplicaes da manuteno corretiva, preventiva e preditiva; reposio econmica de equipamentos; reparo de ferramentas aps o uso (s manter no almoxarifado de ferramentas as que estivem em perfeitas condies de uso) etc.

Programa permanente de aumento da produtividade na rea de produoSistema de controle da eficincia de fabricao e aplicao continuada das armas de produo, que aumentam a produtividade, via capital (aquisio e aprimoramento de equipamentos) e via trabalho (aperfeioamento do pessoal). Engloba vrias armas mencionadas.

Gesto ambiental ou produo limpa Inclui: combate poluio; iso 14000; coleta seletiva de lixo; tecnologia de reciclagem; reciclagem intensiva de resduos; estao de tratamento de efluentes; proteo da natureza; uso eficiente de recursos naturais; recuperao de reas degradadas; marketing e apelo ecolgicos; interao com comunidade local; uso parcimonioso de recursos no-renovveis; uso sustentvel de recursos renovveis; melhoria da qualidade ambiental; neutralizao das emisses de carbono; conservao da biodiversidade e combate biopirataria; logstica reversa (fluxo de materiais que vai do usurio final at um novo ponto de consumo ou at a destinao final segura) etc. Vide subcaptulos 13.5.

Programa de reduo do consumo de energiaUso parcimonioso e econmico de energia. Inclui: programas de conservao de energia; uso racional de energia (reduzir uso em horrio de pico); parceria com empresas concessionrias de distribuio de energia; contratos especiais de fornecimento; uso de fontes renovveis ou alternativas etc.

Terceirizao (outsourcing) da produo de bens e de servios Inclui: desverticalizao (transferncia definitiva a terceiros de partes do processo de produo); eventuais contratao e subcontratao; deciso de executar internamente ou no (como processamento de folha de pagamento); deciso de fazer ou comprar com base nas competncias (e no com base em custos) etc.

VerticalizaoOposto da terceirizao. Execuo interna de atividades de outras empresas da cadeia de negcio (fornecedor ou cliente).

InsourcingProcesso de retornar execuo interna de atividades anteriormente terceirizadas.

ADMINISTRAO DA PRODUO DE BENS E/OU DE SERVIOS


Sistema de Planejamento e Controle da Produo Adoo de sistemas de gerenciamento da produo, como o mrp ii (Manufacturing Resources Planning) com seus diversos mdulos, de forma a: otimizar o plano mestre, simular alternativas; otimizar a programao (adotando, por exemplo, mtodos baseados na teoria das restries); comandar as atividades de manuteno e ferramentaria; controlar as necessidades de materiais diretos e indiretos em termos de volume e prazo; gerar relatrios gerenciais destinados aos vrios nveis da administrao para os mais diversos controles, como de eficincia de mo-de-obra e de mquinas, de tempos inativos, de custo etc. Inclui tambm a adoo de medidas relacionadas coordenao dos trabalhos, como a reunio operacional diria realizada no incio da jornada para discusso e soluo de problemas e atrasos do dia anterior e das atividades do dia.

Sistema de materiaisObjetivo: obter alta rotatividade dos vrios tipos de estoque (matrias-primas, componentes; produto), o que significa trabalhar com estoque reduzido. Inclui: MRP (Material Requirements Planning planejamento das necessidades de material); sistema de planejamento e controle de estoques; sistema de suprimentos (controle de estoques, emisso de ordens de compra, recepo de insumos); sistema de estocagem (deciso sobre nveis de estocagem de produtos semi-acabados ou acabados); nveis de disponibilidade de materiais e produtos; reduo do tempo de espera do material em processo; estoque estratgico etc. Para loja de varejo e oficina de assistncia tcnica, por exemplo, significa possuir disponibilidade de produtos.

Centralizao das comprasPara obteno de vantagens por meio de lotes maiores de compra, como desconto e facilidades de pagamento. Inclui importao direta.

Controle e melhoria da qualidade Inclui em carter permanente: a) adoo de um sistema e/ou filosofia da qualidade (iso 9000; cqt Controle da Qualidade Total; Zero Defeito; Seis Sigmas; TQM Total Quality Management); b) instalaes (laboratrio para testes, equipamentos metrolgicos adequados); e c) empregos de tcnicas, tais como cep Controle Estatstico de Processo, ccq (Crculos de Controle de Qualidade ou atividades em pequenos grupos), pdca (plan, do, check, act), kaisen, reengenharia, 5Ss, ferramentas (velhas e novas) da qualidade, sistema de deteco de falhas e de reduo de defeitos, gerenciamento e controles visuais, poka-yokes (dispositivos que previnem descuidos e erros inadvertentes), preveno e recuperao de falhas, correo de no conformidades etc. Vide sees 8.4.6 e 8.4.7.

Just in time (Produo puxada) Produzir rapidamente de acordo com a demanda. Inclui: clula de produo; poucos gargalos de produo; tamanho reduzido dos lotes de produo; trabalho em pequenos grupos etc. Vide seo 8.5.4.

Projeto do sistema fsico de produoAdoo de sistema fsico de produo adequado ao processo/produto com o objetivo de maximizar o fluxo (normalmente uma mescla de sistema Kanban com montagem em linha Lean Production)

Rapidez de produoTempo de produo reduzido (menor prazo entre pedido e entrega ou lead time reduzido). Inclui: aumento da velocidade da mquina; clula de manufatura ou de trabalho; reduo do tamanho do lote de fabricao; diminuio do tempo de espera do lote; melhoria na logstica interna; melhoria no relacionamento com fornecedor para evitar atraso na entrega de materiais e componentes; just in time; Kanban; mudana no projeto do produto para propiciar produo mais rpida (pea injetada produzida em menor tempo do que a usinada); rapidez na tomada de deciso; sistemas de informao que propiciem deciso rpida etc. Vide Contador, 1996, cap. 13.

Manual de instruo e procedimento Instrues detalhadas ao funcionrio sobre cada etapa do processo de produo.

Proteo estratgica da produoInclui: capacidade ociosa para atender rapidamente ao aumento inesperado da demanda; estoque de insumos para suprir eventual queda da oferta ou aumento da demanda; estoque de produtos acabados para suprir eventual elevao da demanda; isolamento da produo de eventuais incertezas do ambiente externo etc.

LOGSTICA INTERNA E EXTERNA


Estruturao da rede logsticaObjetivo: rpida entrega ao cliente, podendo chegar a um sistema just in time de entrega. Inclui: integrao entre rede de suprimento e rede de distribuio (aproveitamento do retorno); medio e controle de fluxos; anlise das vrias modalidades de transporte (modos rodovirio, ferrovirio, martimo e areo); desenvolvimento de rotas otimizadas; relaes cooperativas com empresas da rede de suprimento e da rede de distribuio etc. Vide Contador, 1998, cap. 31.

Sistema de administrao da logstica Sistema de recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos, embarque, circulao externa e estacionamento. Pode usar o wms (Warehouse Management System, um gerenciador de estoque e distribuio) e o SCM (Supply Chain Management, envolvendo atividades de planejamento, recebimento, produo, entrega e devoluo de insumos ao longo da cadeia de fornecedores). Vide Contador, 1998, captulos 27 e 31.

Armazenamento Inclui: dimensionamento da capacidade de armazenamento de insumos e produtos; localizao estratgica de armazns; centro de distribuio; layout da rea de armazenagem; anlise da densidade de ocupao; arranjo dos diversos produtos no armazm; instrumentos de administrao etc. Vide Contador, 1998, cap. 27.

Embalagem de movimentaoConcepo e projeto da embalagem de comercializao (contm um mltiplo da embalagem de apresentao, que a embalagem com a qual o produto se apresenta no ponto de venda, e constitui a unidade para extrao de pedido) e da embalagem de movimentao (mltiplo da embalagem de comercializao para ser movimentada por equipamentos mecnicos, como empilhadeira). Inclui: funo de proteger o produto. Vide Contador, 1998, cap. 27

Modulao e padronizao das unidades de movimentao de materiaisVide Contador, 1998, cap. 27.

Equipamentos adequados de movimentao de materiais Inclui: equipamentos mecanizados e automatizados; manuteno adequada; pletes e contineres; equipamentos de movimentao horizontal e vertical (empilhadeiras); prateleiras; padronizao de equipamentos etc. Vide Contador, 1998, cap. 27.

Frota prpria ou parceria com transportadoraObteno de vantagem competitiva na entrega de produtos, levando em considerao fatores econmicos e no econmicos.

Anlise de indicadores do nvel de servioIndicadores usuais: prazo de entrega; avarias na carga; extravios; reclamaes diversas; tempo de transporte; durabilidade da carga; seguro da carga e do transporte etc.

Logstica on-lineAcompanhamento da logstica via internet.

Programa permanente de melhoria da logstica internaAplicao continuada de aes para aprimorar: as instalaes dos armazns; a capacidade de armazenamento; os equipamentos de movimentao de materiais; o gerenciamento dos custos logsticos; a eficincia dos processos etc.

Programa permanente de melhoria da logstica externaAplicao continuada de aes para aprimorar: as instalaes dos armazns; a capacidade de armazenamento; os equipamentos de movimentao de materiais; o gerenciamento dos custos logsticos; a eficincia dos processos etc.

Distribuio de peas de reposioInclui: estoque estratgico de peas de reposio; lead time adequado ao cliente; nveis de disponibilidade; localizao de armazns centralizados etc.

RastreabilidadeInclui: confiabilidade em toda rede logstica; sistema de rastreabilidade do produto por cliente etc.

Entrega em domiclioQualidade e pontualidade da entrega.

FORNECEDOR DE BENS E/OU DE SERVIOS


Seleo de fornecedoresInclui: considerao sobre a imagem do fornecedor; busca de informaes com outros compradores ou em banco de dados; solicitao de amostras de produtos; visita ao fornecedor potencial para avaliar sua organizao, tecnologia de produo, capacidade produtiva; fornecedores alternativos etc. A empresa deve adotar o critrio estratgico selecionar o fornecedor que mais contribui para alavancar suas vantagens competitivas e no simplesmente o de menor preo ou maior qualificao.

Acompanhamento do desempenho dos fornecedoresContnuo monitoramento das atividades de fornecimento para identificar reas que requerem ajustes. Inclui: avaliao permanente do sistema de qualidade, da capacidade de projetar produto e da capacitao tecnolgica e produtiva; utilizao de indicadores, como o de pontualidade de entrega, qualidade do produto, conformidade da documentao etc.

Certificao de fornecedoresSistema de classificao dos fornecedores em: a) homologados (atingem um mnimo de qualificao); b) preferenciais (aqueles que se destacam entre os homologados e recebem a preferncia para novos pedidos); e c) fornecedores certificados (aptos a fornecer produtos com qualidade assegura, o que dispensa inspees rotineiras). Pode recorrer a sistemas padronizados de certificao, como iso, Prmio Nacional da Qualidade para auxiliar o processo de certificao pela empresa compradora.

Aquisio de matria-prima e componentes com qualidade

Aquisio de materiais e componentes inovadores

Desenvolvimento de fornecedorInclui: treinamento do fornecedor; busca de fornecedor de novos insumos; poltica de engajamento desde o projeto do produto (early supplier involvement) etc.

Relacionamento cooperativo com fornecedorObjetivo: garantir fornecimento de acordo com as especificaes, com qualidade assegurada e no prazo. Inclui: parceria e acordo com fornecedores; gesto de resultados; formao da rede de suprimentos (tipo keiretsu) etc. Podem ser usados os sistemas srm (Supplier Relationship Management) e scm (Supply Chain Management, envolvendo atividades de planejamento, recebimento, produo, entrega e devoluo de insumos ao longo da cadeia de fornecedores).

Parceria com fornecedoresParceria com fornecedores estratgicos: Inclui: contratos de longo prazo com o compromisso do fornecedor em aprimorar o fornecimento; assessoria no fornecedor para melhoria da qualidade; financiamento de projetos tecnolgicos pela empresa compradora; oferecimento de programas de treinamento; administrao de verbas cooperadas de publicidade etc.

Compra eletrnicaInclui: e-procurement (para compra de materiais comuns); e-sourcing (para compra de materiais especializados, envolvendo anlise de desempenho tcnico do fornecedor); leilo reverso; leilo tradicional; marketplace (grande ambiente central de compra e venda) etc.

Integrao vertical para trs Inclui seletividade produtiva.

Anlise integrada da cadeia produtivaInclui: cadeia de suprimentos; rede de negcios etc.

Armas de planejamento e projeto do produto

ESTRATGIA


Definio clara da empresa que se deseja terInclui a definio clara dos objetivos permanentes da empresa. Vide subcaptulo 14.3.

Sistema de inteligncia competitivaSistema destinado a entender o ambiente empresarial e o funcionamento da empresa, identificar e avaliar oportunidades e ameaas e formular alternativas de estratgia competitiva. Vide subcaptulo 14.4.

Entendimento (ou compreenso) do negcioInclui: compreenso do macroambiente empresarial; compreenso da estrutura da indstria para conhecer os efeitos de cada fora competitiva e os disputantes do sucesso; compreenso dos clientes e dos fornecedores; identificao dos concorrentes atuais e dos potenciais; tentativa de descoberta de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes; compreenso dos concorrentes atuais etc. Vide subcaptulo 14.5.

Sistema de informaes estratgicas ou sistema de informao para inteligncia do negcio (Business Intelligence)Sistema de informaes destinado a transformar dados coletados em informaes para alimentar o processo de tomada de decises estratgicas da alta administrao e de cada rea de responsabilidade. Informaes estratgicas so informaes sobre o ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores, mercado financeiro, taxas de cmbio e de juros), sobre o ambiente interno (capacidade disponvel, recursos humanos, recursos financeiros, fora de venda etc.) e as necessrias ao controle da estratgia nos vrios nveis organizacionais. Sistemas de informao para inteligncia do negcio (Business Intelligence) mais utilizados: Data Warehouse (destina-se a analisar e interpretar grandes bases de dados sobre a empresa) e Data Mining (destina-se a descobrir, por meio da anlise estatstica multidimensional, padres de relacionamento escondidos em grandes bases de dados).

Fixao do preo do produtoInclui poltica de preo, inclusive preos diferenciados do mesmo produto para praas com diferentes nveis de competio. Por ser arma complexa, necessrio analisar os captulos 17 e 18 para aplic-la.

Anlise da concorrnciaInclui: identificao das empresas que disputam o sucesso (como fornecedores e clientes) e das concorrentes atuais e potencias; anlise dos concorrentes mais significativos e de outras empresas no-concorrentes, que podem produzir impactos sobre a empresa; descoberta do segredo do sucesso competitivo dos concorrentes etc.

Monitoramento dos concorrentesSistema de pesquisa concorrencial de preo, de produto, de qualidade, de prazo e de satisfao do cliente. Vigilncia para deteco de empresas entrantes e produtos inovadores.

Identificao das oportunidades, ameaas e riscos Nos mercados atuais e em novos mercados, tanto relativas aos negcios atuais quanto aos novos negcios. Vide subcaptulo 14.6.

Anlise da viabilidade tcnica-econmica de aproveitamento de uma oportunidadeAnlise da viabilidade de explorar novos negcios pelo lanamento de novos produtos no mercado atual e/ou pela abertura de novos mercados com produtos atuais ou com novos. Vide sees 14.6.4 a 14.6.8.

Avaliao do impacto de novas tecnologias no sucesso da empresaMicroeletrnica, inteligncia artificial, nova gerao do computador, internet e telefone celular, armazenamento de dados, redes sem fio, fotnica, convergncia digital, manotecnologia

Benchmarking externoAprendizado a partir da anlise abrangente e cpia das prticas de outras empresas cujo desempenho considerado superior. Para evoluir, necessrio considerar a cultura e a estratgia das empresas para adequar suas prticas e no apenas replic-las.

Benchmarking internoCpia das prticas de outros departamentos da empresa.

Formulao da estratgia competitiva de negcio Caracterizada como atividade rotineira. Vide captulos 14 e 15.

Definio das estratgias competitivas operacionais Caracterizada como atividade rotineira. Inclui: formulao das estratgias tecnolgica, mercadolgica, produtiva, financeira, de preo dos produtos (poltica de preo), de pessoal. Vide captulos 16.

Alinhamento das estratgias Caracterizada como atividade rotineira do processo de formulao da estratgia competitiva para proporcionar articulao e coerncia entre as estratgias corporativa, de negcio e operacionais. Vide subcaptulos 16.1 a 16.3.

Implementao das estratgias Capacidade de implementar medidas administrativas que ampliem a competitividade da empresa. Vide subcaptulo 16.5.

Controle (avaliao ou auditoria) da estratgica competitiva de negcio Anlise continuada do alcance dos objetivos estratgicos. Inclui: definio de indicadores de desempenho estratgico; avaliao do desempenho da empresa; avaliao do comportamento dos clientes nova estratgia competitiva de negcio; monitoramento e avaliao das reaes dos concorrentes; alterao da estratgia competitiva de negcio e da operacional conforme comportamento dos clientes e reaes dos concorrentes; retomada do processo de formulao da estratgia competitiva sempre que houver um movimento competitivo de um concorrente ou de uma empresa da rede de negcio ou houver uma alterao no ambiente empresarial. Vide subcaptulo 16.6.

Controle das estratgias competitivas operacionais Anlise continuada das medidas administrativas tomadas para ampliar a intensidade das armas que foram definidas no processo de formulao da estratgia competitiva. Inclui a definio de indicadores de desempenho operacional para medir o progresso da implementao das estratgias. Vide subcaptulo 16.6.

Liderana da alta administrao Baseada no conhecimento e experincia do conselho de administrao e da diretoria e na existncia de executivos conciliadores e coordenadores. A habilidade dos melhores lderes se concentra principalmente em contratar bons profissionais, estabelecer prioridades, construir uma slida cultura empresarial e uma marca forte, explorar novos mercados, assumir e administrar riscos, confrontar os concorrentes, assumir uma perspectiva de crescimento e preparar sua sucesso.

Projeto do negcio Vide seo 7.2.2.

Redefinio dos mercados de atuaoDiversificao para novos mercados, ou ampliao ou reduo do mercado atual.

Reestruturao dos negcios da empresaDiversificao ou reduo dos negcios. Formas:: fuso, incorporao, ciso, aquisio, parceria; aliana estratgica, joint venture, associao, acordo etc. (Contador, 1996, cap. 15). Inclui a due diligence ampla auditoria fiscal, contbil e relativa cultura das empresas (objetivos, valores, conceitos, estratgias) no processo de compra de empresas -, a busca por sinergia, a concentrao no core business etc.

Rede de negciosEstruturao das relaes entre empresas que possuem alguma afinidade. Inclui: cluster; apl Arranjo Produtivo Local; cooperativa; alianas; associao; parceria etc. Vide Boaventura, 2006 e Amato Neto, 2005.

Definio da capacidade produtiva Alocao de recursos pela alta administrao que definem a capacidade de atendimento, de produo, administrativa e dos demais setores da empresa. Inclui: melhoramento no processo produtivo; reduo de gargalos da produo; aumento da capacidade das mquinas etc.

Redefinio da linha de produtosDecidir sobre a simplificao (reduo), manuteno ou diversificao da linha de produtos. A diversificao pode ser pelo aumento da variedade de produtos principais ou pela agregao de produto coadjuvante ao produto principal (vide seo 8.5.2). Inclui: seletividade produtiva (o que produzir e o que adquirir); portfolio flexvel de produtos etc. Vide sees 16.5.2.

Gesto de riscos efetivos e potenciais Identificao e preveno de riscos efetivos e potenciais. Envolve riscos das mais diversas naturezas: da falta de matria-prima, componentes, equipamentos e pessoal (inclusive de greve), da estratgia competitiva de negcio, da poltica de preo (vide 18.9), da inovao (vide 8.2.5), das oportunidades e ameaas (vide 14.6), da fuso e aquisio de empresa, da mudana de poltica econmica e monetria (cmbio e juros), de crdito, do mercado, da instabilidade poltica, dos vrios tipos de cataclismo, socioambientais (vide 13.2.9) etc. Inclui os sistemas de gesto de riscos (ERM Enterprise Risk Management) e a definio prvia de aes para dar continuidade s operaes em situaes adversas e inesperadas.

Ativos intangveisInclui identificar, gerir e avaliar os ativos intangveis capazes de aumentar as vantagens competitivas da empresa.

Relaes governamentaisPossuir representantes credenciados junto a rgos pblicos (em Braslia e nas capitais dos estados). Inclui o exerccio das atividades de lobby.

Desenvolvimento da sensibilidade cvica, social e ambientalInclui: obteno da iso 26000; busca do equilbrio econmico-social; instituio de cdigo de tica nos negcios; instituio de programas de desenvolvimento da cidadania e da responsabilidade social; interao com comunidade local (vizinhana); implementao de projetos comunitrios e de filantropia empresarial, com funcionrios voluntrios; parceria institucional etc. Vide subcaptulos 12.5 e 13.2.

Controle do desempenho socioambiental Comparao do desempenho socioambiental com as metas estabelecidas e adoo de medidas para corrigir os desvios. Inclui a definio de indicadores que avaliem de forma integrada os aspectos socioambientais e as aes que redundam em rentabilidade.

Balano social e relatrio de sustentabilidadeElaborao e publicao de balano social com indicadores sociais internos e externos relativos a: alimentao, sade, educao, cultura, creches, segurana; com indicadores ambientais relativos ao meio ambiente; com indicadores funcionais: nmero de empregados, estagirios, admisses, demisses, empregados acima de 45 anos, de mulheres e negros , de mulheres e negros em cargo de chefia, de portadores de deficincia ou de necessidades especiais etc. Elaborao e publicao de relatrio de sustentabilidade com indicadores ambientais.Vide seo 13.2.7.

Avaliao e controle do impacto no desenvolvimento social, chegando at a transformao da empresa numa empresa hbridaConhecido como pegada da pobreza, consiste na identificao da contribuio da empresa para a melhoria dos meios de subsistncia, educao, sade e bem-estar da populao e na consequente implementao das aes. Num estgio mais avanado, a empresa transforma-se numa empresa hbrida, na qual a gerao de valor econmico (lucro) moldada pela criao de valor social (como produtos destinados parcela menos favorecida da sociedade, sendo os insumos adquiridos de pequenos fornecedores pobres da comunidade).

Certificao por institutos Para adquirir ou sustentar imagem junto aos clientes e fornecedores: iso 9000 (gesto da qualidade); iso 14000 (gesto ambiental); nbr 16001 e iso 26000 (gesto da responsabilidade social) vide seo 13.2.8; iso 20000 (gesto da infra-estrutura de tecnologia da informao); leed (Leadership in Energy &Environmental Design, sustentabilidade de projeto que resulte em economia de recursos naturais) etc.

Adoo de processo de arbitragemObjetivo: buscar soluo rpida de disputas judiciais entre empresas.

Pesquisa OperacionalUtilizao de: programao matemtica; teoria das filas; simulao; teoria dos jogos; teoria das redes e dos grafos; jogo de empresas; teoria da deciso; modelos de transporte etc. Vide sees 10.3.3 e 17.7.5.

MARKETING


Capacidade de atender as exigncias, as necessidades, as preferncias, as expectativas e os anseios do cliente Vide seo 14.5.4.

Capacidade de entender o comportamento de compra do cliente Inclui o entendimento do comportamento de compra do consumidor ou da empresa-cliente. Vide subcaptulo 15.1.

Capacidade de entender as estratgias dos disputantes do sucesso Vide subcaptulo 15.1 e sees 14.5.4 a 14.5.6.

Definio do par produto/mercadoVide seo 3.4.3.

Definio das estratgias de marketing Definida em consonncia com as estratgias competitivas de negcio e operacionais, considerando o curto, o mdio e o longo prazos. (Deve ser especfica para a empresa a estratgia, por exemplo, diferente para lojas monomarcas ou multimarcas ou pertencentes a redes).

Domnio sobre o processo de marketing (Administrao de marketing)Inclui: planejamento, organizao, coordenao, implementao, controle e auditoria das atividades de marketing.

Elaborao e realizao de pesquisas de mercadoInclui: anlise das alteraes demogrficas da populao; captao das caractersticas dos diferentes segmentos de mercado; identificao do perfil econmico e social do cliente; anlise das atitudes do consumidor; identificao da influncia das crianas e dos adolescentes nos padres de consumo da famlia; identificao das caractersticas do produto valorizadas pelo consumidor etc.

Segmentao do mercado Identificao e caracterizao dos segmentos de mercado de interesse da empresa, para cada produto ou famlia de produtos. Vide subcaptulo 3.4 e seo 15.4.1.

Participao na concepo do produtoAuxlio Engenharia de Produto, informando e ponderando sobre as exigncias, as necessidades, as preferncias, as expectativas e os anseios do cliente. Vide seo 8.3.4.

Teste de mercado Teste da aceitao do produto ( usual realiz-lo numa regio-piloto para previso dos resultados de um lanamento nacional).

Gerao de demandas novas Inclui: identificao de tendncias e de novas exigncias, necessidades, preferncias, expectativas e anseios do cliente; implementao de aes para gerar novas necessidades etc.

Abertura e ampliao de mercados (internos ou externos ao pas)Esforo para maximizar a participao, diversificar, penetrar e/ou desenvolver mercado. Inclui: participao em feiras e exposies; acompanhamento das notcias em jornais e revistas especializadas para identificao de oportunidades; campanhas de fidelizao de clientes etc.

Comunicao com os diversos pblicos-alvo por meio de publicidade e propagandaEm diversos meios (nacionais e internacionais), como revistas especializadas, outdoors, televiso, jornais, pgina web. Inclui: domnio de tecnologia adequada de publicidade; destinao de verbas suficientes para obter eficcia e rapidez na divulgao de novos produtos ou na criao e consolidao da marca; presena espontnea na mdia e em revistas de formao de opinio; participao em concursos e prmios nacionais e internacionais; patrocnio de eventos etc. Vide captulo 11.

Criao e gesto da marcaInclui: estenso da marca, arquitetura da marca, reputao corporativa, valor econmico, propsito, consolidao das caractersticas nicas da empresa etc.

Utilizao de mdias sociais uma forma da propaganda boca a boca. Inclui: descoberta de atores que possam influenciar os diversos stakeholders (em especial os clientes e consumidores) e avaliao dessas influncias; formas de conseguir o engajamento desses atores; testes, monitoramento e medida da efetividade das prticas, em termos da influncia dos atores, das campanhas da empresa e das crticas.

Realizao de promoes e eventos Inclui: feira, congresso, exposio, workshop (nacionais e internacionais) etc.

MerchandisingAtuao nos pontos de venda. Inclui: forma de exposio de produtos; cartaz com preo e descrio do produto; jornal com novidades e promoes; catlogo; folder; literatura tcnica de produtos; home page para divulgao de produtos e da empresa etc.

Promoo reversa Anncio, com antecedncia de algumas semanas, sobre o reajuste de preos, com o objetivo de incentivar o consumidor a antecipar a deciso de compra.

Realidade virtual (RV) e

Realidade aumentada (RA)A RV simula o mundo real. A RA agrega contedo adicional (som, vdeo, grficos, etc.) para ampliar os elementos do ambiente com o propsito de melhorar a percepo das pessoas sobre o ambiente.

Marketing promocionalRealizao de eventos, promoo de vendas, oferta de produtos como cortesia e aes de incentivo.

Marketing diretoObteno de resposta direta e mensurvel dos consumidores a fim de realizar uma venda ou obter informaes sobre vendas provveis. Inclui: mala direta (para pblico especfico ou cliente-alvo); telemarketing etc.

Marketing de relacionamentoAbordagem para desenvolver e manter relacionamento de longo prazo com cliente, principalmente com o empresarial (em oposio abordagem tradicional de uma nica venda).

Marketing de serviosVoltado para organizaes dos setores pblico, privado sem fins lucrativos e no-governamentais (como instituies de caridade).

Marketing organizacional ou empresarialMarketing entre empresas (antigo marketing industrial) ou marketing business-to-business.

Marketing internacionalIdentificao e anlise da forma como a inter-relao dos processos globais, regionais e locais afeta a oferta a clientes internacionais.

Marketing social Marketing de esclarecimento e conscientizao da populao sobre questes de interesse social, no orientado para o lucro.

Marketing societalAdoo de prticas ticas nas atividades de marketing, associando lucratividade, atendimento s necessidades dos consumidores e uma viso de longo prazo.

Marketing institucionalCriao e consolidao da imagem corporativa e posicionamento da empresa (no de seus produtos) junto aos stakeholders em geral, por meio de: publicidade e propaganda; presena espontnea na mdia e em revistas de formao de opinio; participao em concursos e prmios nacionais e internacionais; patrocnio de eventos; imagem de confiana, responsabilidade, respeito, compromisso social ; relaes pblicas etc. Vide captulo 11.

EndomarketingComunicao sobre objetivos e atividades da empresa voltada para o pblico interno com o objetivo de alinhar o conhecimento.

Mensurao da efetividade do Marketing Medio dos resultados, principalmente em relao melhoria da imagem da marca e ao aumento das vendas, dos investimentos realizados nas aes de Marketing, para o que necessrio desenvolver mtricas adequadas.

PROJETO DO PRODUTO (bens e/ou de servios)


Tecnologia para desenvolvimento de produto Tecnologia adequada para desenvolvimento e projeto (design) de produto e da embalagem. Inclui: pesquisa e desenvolvimento de produto; pioneirismo tecnolgico; uso do cad/cam (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing); uso do PDM (Product Data Management, para gesto de dados de cada pea que compe o produto); uso da Tecnologia 3D (Computer Aided Tridimentional Interactive Application) reduo do ciclo e do tempo de desenvolvimento de produto; substituio de materiais etc.

Parceria tecnolgica para pesquisa e desenvolvimento de produto

Tecnologia para modificao de projetoInclui: reduo da complexidade do produto para facilitar a manufatura; reviso de projeto; substituio de materiais e componentes etc.

Propriedade intelectualInclui: patente; licenciamento; transferncia de tecnologia; marca registrada; administrao da inveno (gesto dos direitos de patente); explorao do monoplio; monitoramento de invenes no ambiente empresarial etc.

Poltica de incentivo inovao e renovaoA inovao trata do desenvolvimento de produtos (bem ou servio) e de materiais. A renovao trata do aperfeioamento do que a empresa j tem experincia. (A inovao implica investimentos em P&D maiores que a renovao). Criar ambiente propcio criao coletiva, envolvendo muitas pessoas da empresa. Vide subcaptulo 8.2.

Instalaes para pesquisa e desenvolvimento (P&D)Instalaes prprias ou contratadas. Inclui: laboratrios; anlises tcnicas etc.

Monitoramento do desenvolvimento tecnolgico Inclui: conhecimento sobre: desenvolvimento tecnolgico, disponibilidade de novos materiais e componentes, e novos processos produtivos; acompanhamento da regulamentao especfica do setor etc.

Engenharia de produto Equipe de projetos criativa e bem estruturada com disponibilidade de recursos tcnicos para rpido desenvolvimento do projeto do produto de forma a atender a exigncias, necessidades, preferncias, expectativas ou anseios do cliente e com possibilidade de apresentar produtos customizados e solues especficas. Inclui: capacidade de criar produtos que gerem sua prpria demanda; criatividade para inovar o projeto, dar aparncia visual com apelo emocional, ecolgico (criatividade a capacidade de pensar coisas novas, e inovao, a de faz-las) etc.

Anlise e Engenharia do Valor (AV/EV)AV e EV tratam do estudo do produto em termos de suas funes e no em termos de suas peas e componentes, estimando o valor que o comprador atribui a cada funo e gerando alternativas para que o produto as desempenhe ao mnimo custo. A Anlise do Valor aplicada a produtos existentes, e a Engenharia do Valor, ao projeto do produto. Uma das tcnicas a inovao reversa, que consiste na desconstruo do produto para excluir todas as partes que no agregam valor. Considera pelo menos cinco fatores: funcionalidade de uso, qualidade (materiais e acabamento), durabilidade, aparncia visual e custo.

Engenharia Simultnea ou Engenharia Concomitante (Concurrent Engineering)Organizao da equipe de projeto de forma que especialistas de vrias reas da empresa trabalhem simultaneamente com os projetistas, analisando o desempenho, custo e qualidade do produto, e a facilidade de produo e manuteno.

Gesto do ciclo de vida do produtoSoluo tecnolgica (PLM Product Lifecycle Management) para gerenciar as diversas fases do ciclo de vida do produto abrangendo projeto, produo, distribuio e ps-venda.

Tcnicas de gerao de idias Identificao, comparao, priorizao e introduo de idias. Evardsson et al. (2000) sugerem algumas tcnicas e mtodos: brainstorming; entrada randmica; problema reverso; listas de atributos; anlises morfolgicas; imitao; mapeamento cerebral; exame de produtos concorrentes; entrevista com clientes; escrutnio para seleo de idias etc. Vide Mello, 2005, p. 110:

Ferramentas da qualidade do projeto Inclui: definio de caracterizadores da qualidade; definio de padres de desempenho; qfd (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Funo Qualidade); FMEA (Failure Mode and Effects Analysis anlise do modo e efeito da falha); dfa/dfm; doe; auditoria interna de qualidade do processo de projeto etc. Vide Mello, 2005, p. 34.

Captao das tendncias e monitoramento das novidadesCaptao das tendncias de evoluo do produto para antecip-las ou at cri-las. Inclui: participao em feiras, eventos e exposies; acesso a bancos de informaes; acompanhamento por meio de jornais e revistas especializadas; anlise do ciclo de vida do produto; estudo da evoluo do mercado etc.

Identificao dos requisitos do cliente (Design Thinking) Capacidade de identificar os clientes e suas exigncias, suas necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios e de traduzi-los para a linguagem interna da empresa. Inclui: avaliao da experincia do cliente com o bem e/ou o servio etc.

Concepo do produtoDefinio do conceito do produto. Inclui: definio do escopo, limites e objetivos do produto; traduo das percepes dos gerentes e dos clientes em especificao do produto; definio de padres de desempenho; definio das caractersticas do produto; teste do conceito; estudo de viabilidade do produto; produtos coadjuvantes; avaliao de riscos do produto; produto com baixo impacto ambiental visando a sustentabilidade; envolvimento do cliente na concepo etc. Vide Contador, 1998, cap. 29.

Funcionalidade e segurana do produtoInclui: adoo dos preceitos da norma iso 18000; ergonomia do produto; definio do relacionamento do usurio com o produto; manual de operao; garantia de operao sem risco segurana do cliente ou operador etc. Vide Contador, 1998, cap. 29.

Projeto da embalagemConcepo e projeto da embalagem de conteno (embalagem em contato direto com o produto) e da embalagem de apresentao (embalagem que envolve a de conteno e com a qual o produto se apresenta no ponto de venda). Inclui: definio das funes tecnolgica, mercadolgica (vendedora silenciosa) e econmica da embalagem; explorao do potencial estratgico da embalagem (embalagem menor aumenta as vendas para classes de menor renda) etc. Vide Contador, 1998, cap. 27.

Projeto modularProjeto de partes que servem a diversos produtos (agiliza o projeto do produto). Inclui: componentes que podem ser agregados ao produto principal (opcionais); padronizao de componentes etc.

Projeto de produto de marca prpria Bem ou servio desenvolvido para ser comercializado exclusivamente por um varejista, em geral por preos inferiores.

Agregao de produto (incluindo servios) coadjuvante Produto distinto do produto principal que pode ser vendido junto. Vide seo 3.3.3.

Capacidade de resolver problemas encontrados no projetoCorrees efetuadas durante a elaborao do projeto, a realizao dos testes e o uso.

Reviso e rejuvenescimento freqente no projeto do produto Readequao do projeto a novas exigncias, necessidades, preferncias, expectativas ou anseios do cliente.

Nacionalizao de componentes Inclui a nacionalizao de servios.

Customizao do produtoPersonalizao ou individualizao do produto (bem ou servio feito sob medida para o cliente, que o oposto a produto padronizado). Inclui: adaptao a diversos segmentos de mercado; interao da equipe do projeto com o cliente; participao do cliente desde o incio do projeto etc.

Anlise da viabilidade produtiva e de uso Anlise da produtibilidade, da manutenibilidade, qualidade e custo.

Teste do produtoPrototipagem do produto. Inclui: produo para teste; teste de mercado; teste beta (teste de campo com um grupo selecionado, fechado e conhecido de usurio/clientes feito de forma controlada); teste gama (teste de campo com um grupo de clientes potenciais feito de forma controlada) etc.

Anlise de falhas do produtoInclui anlise de falhas potenciais; tcnica de correo de falhas fma (Failure Mode Analyses) etc. Vide Contador, 1998, cap. 29.

Agilidade no lanamento de novo produtoInclui: metodologia para rpida elaborao de projetos; tecnologia para rpida fabricao de modelo, de prottipo e de ferramental (eletroeroso, por exemplo), tanto para produto quanto para embalagem; tcnicas para rpida apurao de custo de novos produtos, definio do processo produtivo e elaborao das folhas de processo; layout flexvel; rapidez no desenvolvimento e capacitao de fornecedor etc.

Organizao da equipe de projetoInclui: designao e alocao de pessoal; instalaes; equipamentos etc.

Gesto da equipe de projetoInclui: liderana da equipe; designao e controle de tarefas etc.

Gesto do projetoEnvolve todas as atividades necessrias conduo do projeto ao seu objetivo, com eficincia, eficcia e efetividade.

Avaliao do projeto do produtoAferio, avaliao e controle da efetividade, eficcia e eficincia do projeto do produto sob a ptica externa e interna. Inclui: indicadores, por exemplo, de novidade, de freqncia de lanamento de produtos (nmero de lanamentos num perodo de tempo); avaliao do desempenho do produto aps as primeiras vendas e depois de tempos em tempos etc. Vide seo 8.3.11.

Desenhos para manufatura e montagemDesenhos detalhados de cada etapa ou operao de produo.

Catlogos Inclui: catlogos tcnicos; instrues sobre funcionamento e manuteno etc.

Garantia do produtoInclui: prazo de garantia ( o indicador utilizado pelo consumidor para prejulgar a qualidade de um produto que ainda no conhece); satisfao garantida (troca de mercadoria, devoluo do dinheiro) etc. Vide seo 8.4.4.

Armas administrativasORGANIZAO DA ADMINISTRAO


Estrutura organizacionalAdequao da estrutura estratgia. Inclui: princpios da simplicidade; organograma achatado (estrutura hierrquica enxuta); velocidade na comunicao (principalmente das decises); descentralizao administrativa; integrao entre as diversas reas etc. vide Contador, 1996, cap. 16 e subcap. 17.1.

Definio explcita da estrutura de poder na empresaEstabelecimento do processo de deciso. Inclui: definio dos decisores e de suas atribuies; definio e delegao de autoridade; definio dos nveis de autonomia decisria etc.

Ambiente fsico das reas administrativasInclui: projeto arquitetnico e de decorao das instalaes administrativas; aparncia moderna das instalaes, mveis e equipamentos; conforto trmico e acstico; iluminao; msica ambiente; aparncia fsica do pessoal etc.

Sistema de comunicao unificada (unified comunication)Integrao de diferentes meios de comunicao que sejam habilitados por intermdio de recursos de tecnologia da informao. Com a unified comunication, pode-se criar a experincia de presena nica do usurio, perante os diversos servios de comunicao disponveis para este, seja entre os de comunicao em tempo real (mensagem instantnea, telefonema, vdeo/web conference e compartilhamento de aplicativos), seja entre os de comunicao em tempo quase-real (e-mail, mensagens de voz/voice mail, servios de short message). A crescente integrao dos diversos recursos de comunicao suportados pela tecnologia da informao promover maior facilidade e, conseqentemente, maior freqncia de interatividade entre os indivduos das organizaes De Sordi (2008).

Comunidade colaborativaOrganizao de equipes com a participao de pessoas da prpria empresa ou externas para a realizao de projetos em grupo, principalmente na produo de conhecimento. Inclui: estabelecimento de um propsito comum, desenvolvimento de processos para coordenar iniciativas individuais e criao de uma infraestrutura na qual a colaborao e o trabalho em equipe sejam valorizados e recompensados.

Sistema de informao gerencialSistema de apoio s atividades, ao controle e tomada de decises gerenciais. Sistema semi-estruturado e ajustado s necessidades das reas funcionais vendas, produo, finanas, administrao etc. e integrado s funes de negcio, que recebe informaes e alimenta os sistemas operacionais e estratgicos (como o sistema de acompanhamento dirio dos negcios, de projeo de vendas, de anlise de custos etc.). um pouco mais estruturado do que o sistema de informao estratgica, mas menos do que o sistema de informao operacional. Sistema genericamente conhecido por eis (Executive Information Systems).

Sistema de informao operacionalSistema para controle e tomada de decises operacionais. mais estruturado que o sistema de informao estratgica (vide grupo de armas para Estratgia) e que o de informao gerencial, pois padronizado e repetitivo.

Processo de deciso gerencial e operacional Estruturao de um processo que propicie rapidez de deciso, por meio da autonomia decisria aos rgos subalternos, de decises compartilhadas e de comunicao interna rpida e eficiente. Inclui: sistema de informaes relevantes sobre o negcio disponvel on-line; uso de anlise econmica e mercadolgica para tomada de deciso etc. Podem ser usados os sistemas genericamente conhecidos por sad (Sistemas de Apoio s Decises).

Controle do desempenho operacionalInclui: definio de indicadores (mtricas) operacionais adequados: produo, vendas, compras, servios, atendimento ao cliente etc.

Gerenciamento ou gesto por processosGerenciamento da empresa por meio de seus processos, em contraposio ao gerenciamento por departamentos, que exige estrutura organizacional baseada na Teoria dos Sistemas. Inclui: uso de soluo de sistema de informao do tipo workflow (para automao dos processos internos) ou bpms Business Process Management System (para colaborao entre diversas empresas que atuam na operao e gesto de processos colaborativos do negcio).

Desenvolvimento de softwares especficos para o negcioSoftwares desenvolvidos sob medida (customer made) para necessidades especficas.

Programa permanente de aumento da produtividade administrativaBusca permanente da eficincia administrativa por meio da desburocratizao e do aprimoramento dos processos tcnico-administrativos. Inclui: agilidade administrativa; tecnologia adequada aos processos tcnicos e administrativos; estrutura organizacional adequada; normas e procedimentos; relatrios gerenciais de eficincia; kaisen; 5Ss etc.

Programa permanente de reduo de custos na rea administrativa e de apoioInclui: reduo do custo do pessoal, mquinas e equipamentos da administrao; reduo de horas-extras, do uso de pessoal temporrio; eliminao de desperdcios, despesas operacionais etc.

Programas permanentes de melhoria estratgicaProgramas contnuos de melhoria alinhados estratgia competitiva de negcio da empresa (alinhados aos campos escolhidos para competir e aos campos coadjuvantes).

Eliminao de controles incuosInclui: reviso dos controles; reduo de inspees etc. Vide Contador, 1996, subcaptulo 17.3.

Terceirizao de processos no-crticosInclui: subcontratao de servios. Vide Contador, 1996, subcaptulo 17.2.

Governana corporativa Vide conceitos, boas prticas, modelos e benefcios no subcaptulo 12.4

Comportamento ticoDa empresa e dos funcionrios. Inclui: cdigo de tica: marketing responsvel etc. Vide subcaptulo 12.3.

Mdias sociais no ambiente empresarialUso das mdias sociais para variados fins (melhorar a reputao entre os funcionrios, aumentar as vendas, ampliar o alcance da gesto do conhecimento, gerenciar expectativas, etc.).

ResilinciaCapacidade de se recuperar do erro ou da adversidade. Habilidade de se adaptar s mudanas no ambiente e de retornar aos seus objetivos (e no necessariamente sua estratgia).

Responsividade Capacidade de responder rapidamente s solicitaes de qualquer natureza (como as necessidades de mercado).

Sistemas de seguranaSegurana do patrimnio, dos funcionrios, dos clientes etc.

Planejamento sucessrioAplicado aos principais dirigentes (proprietrios ou no)

FINANAS


Capacidade de definir estratgias operacionais financeiras

Sistemas oramentrio, contbil e financeiro Sistemas de apoio s atividades da rea financeira funcionando de forma eficiente e eficaz. Inclui: controle de despesas; auditoria contbil; controladoria etc.

Administrao financeira e gesto da disponibilidade ou necessidade de caixaInclui: planejamento e controle financeiro; fluxo de caixa; aplicaes financeiras rentveis; conhecimento do mercado de capitais e de linhas de financiamento; indicadores de curto, mdio e longo prazos etc.

Administrao patrimonial Inclui: custo e estrutura de capital.

Contabilidade de custosSistema de apurao e anlise de custos. Inclui: custo-padro; gesto de custos; reduo de custos; custeio abc etc.

Disponibilidade de recursos financeiros Recursos financeiros prprios ou de terceiros. Inclui: conhecimento das fontes de financiamento; obteno de financiamento para si e para cliente; abertura de capital; ipo (oferta pblica inicial de aes); leasing operacional etc.

Administrao de crditoInclui: qualidade do crdito; financiamento ao cliente etc.

Anlise fiscal e tributria Inclui planejamento tributrio para reduzir o impacto da carga tributria.

Usufruto de incentivos fiscaisUtilizao intensiva dos regimes especiais de tributao. Inclui proteo tarifria.

Contabilidade estratgicaCaracterizada pelo: compartilhamento da responsabilidade da gesto com os dirigentes de outras reas; elaborao do planejamento econmico de mdio e longo prazos para apoiar a implementao das estratgicas operacionais; preparao de informaes, inclusive de concorrentes, para auxiliar a formulao das estratgias; definio de parmetros e limites econmico-financeiros dos negcios; controle dos resultados econmicos das estratgias; capacidade de avaliar a vantagem competitiva da empresa e dos concorrentes e de avaliar os benefcios da economia de escala e do portfolio de produtos; anlise de balano com indicadores modernos (ebitda, por exemplo) da empresa e dos concorrentes; adoo o ifrs (International Financial Reporting Standards), um padro internacional para demonstraes financeiras; demonstraes financeiras pelo valor de mercado para propiciar transparncia a acionistas e investidores etc.

Controladoria estratgicaAvaliao e controle de indicadores (monetrios, fsicos e intangveis) para avaliar a aderncia das operaes da empresa sua estratgia, trabalhando junto e/ou em outros departamentos, com a viso voltada tambm para o ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores, mercado financeiro, taxas de cmbio e de juros). Inclui a criao de banco de dados para uso de toda a empresa.

Proteo cambialInclui: contratos de hedge (proteo contra variao cambial, contra variao do preo de produto); gesto de risco de cmbio; compra de insumos no exterior etc.

Integrao entre sistemas de informaoIntegrao entre sistemas de informao de uma mesma organizao (A2A Application to Application) ou entre organizaes distintas (B2B Business to Business). Utiliza-se de ferramentas especficas de mensageria, troca de arquivos, componentes de integrao entre programas agrupadas em solues rotuladas como middleware e eai (Enterprise Application Integration).

Sistema integrado de gestoDo tipo erp (Enterprise Resource Planning), operando com todas suas funcionalidades (ou funes), como sap e Oracle. um agrupamento de vrios softwares de natureza administrativo-financeira citados nesta Relao de Armas, (custos, materiais, rh etc.).

Relacionamento com investidores (RI)Para ter carter estratgico, o trabalho do RI deve ir alm de atender s demandas legais das agncias e rgos regulatrios. Na competio pela captao de capital, deve enfatizar os fatores criadores de valor, os diferenciais e o sistema de governana corporativa da empresa e criar uma marca financeira slida que reforce a confiana do mercado, para o que necessrio conhecer profundamente o mercado de capitais, o comportamento dos investidores e o segmento de atuao da empresa e dispor de sistemas financeiros confiveis.

PESSOAL


Capacidade de definir estratgias operacionais abrangentes de RH

Planejamento de recursos humanosInclui: fixao dos objetivos do planejamento; identificao das competncias pessoais necessrias empresa; comparao entre as competncias dos recursos humanos da organizao com as dos concorrentes; formulao e implantao da estratgia de rh; avaliao do planejamento etc.

Sistema de administrao de pessoalSistema de apoio a todas as atividades administrativas da rea de rh, funcionando de forma eficiente e eficaz.

Recrutamento e seleo de pessoal Inclui: descrio de cargos e salrios; avaliao de cargos para fixao de salrio etc.

Capacitao de pessoalInclui: pessoal com formao escolar adequada; treinamento da mo-de-obra, do pessoal tcnico-administrativo e de vendas nas atividades tcnicas e em liderana; poltica de crescimento do pessoal; avaliao do reflexo do investimento em capacitao no resultado organizacional; e-learning (disponibilizar conhecimento, principalmente para treinamento); treinamento com simulao de situaes; universidade corporativa; coaching para executivos que assumem novas funes etc.

Gesto do conhecimento (knowledge management) Inclui: definio da carteira de competncias desejada; desenvolvimento de competncias; transferncia do aprendizado; poltica de criao de um mercado interno de talentos; criao e utilizao de indicadores da gesto do conhecimento; avaliao da perda de conhecimento acarretada pela demisso de funcionrio; avaliao da falta de competncia para a sustentao do negcio; e-learning (disponibilizao do conhecimento a todos na empresa, inclusive para treinamento) etc. Pode utilizar o cms (Content Management System, que contm software e informaes compartilhados por diversos grupos de usurios), videoconferncia e conferncia pela web.

Multifuncionalidade (versatilidade, flexibilidade ou polivalncia) do pessoal Existncia de pessoal (tcnicos, funcionrios, operrios e dirigentes) capacitado para o exerccio de funes ampliadas e diversificadas, de forma a possibilitar o deslocamento de pessoas para onde houver necessidade (mobilidade de pessoal).

Rede de relacionamento interpessoal (networking) Relacionamentos pessoais que ampliam a influncia e o conhecimento. Estruturao das relaes entre pessoas que possuem alguma afinidade. Inclui: associao de classe; clube; encontro; confraria etc.

Rede de consumidores e clientesConstituda por consumidores e clientes satisfeitos e dispostos a promover voluntariamente a empresa, recomendando-a a pessoas da sua rede de relacionamento.

Sistema de avaliao de pessoal Sistema de avaliao da competncia individual ou grupal e do desempenho individual ou grupal em relao aos objetivos da empresa.

Administrao participativaCriao ou aprimoramento de ambiente participativo (pesquisas recentes sugerem que um sistema participativo mais eficiente e eficaz do que um baseado em controles, ou em incentivos ou em ameaas). Inclui: construo de um ambiente de trabalho agradvel e saudvel; programa permanente de desenvolvimento do esprito participativo nas pessoas (chefes e subordinados); empowerment; heterogesto, co-gesto ou auto-gesto; sistema de sugesto; ampliao e flexibilizao das atribuies dos operrios e funcionrios (enriquecimento de funes); implantao de ccq Crculos de Controle de Qualidade; avaliao do desempenho; distribuio dos ganhos de produtividade ou de lucros; participao nos resultados; estabilidade no emprego; poltica para assegurar a empregabilidade do pessoal; trabalho em equipe; processo decisrio em grupo; abordagens comportamentais; cooperao dentro e entre grupos; disponibilidade de informao a todos; eliminao do poder autoritrio; criao de dispositivos visando antecipao de conflitos; valorizao do consenso para administrar contradies; iniciativa de baixo para cima etc. Vide Contador, 1996, cap. 18.

LideranaInclui: escolha do estilo de liderana mais adequado entre o autoritrio, o consensual, o colaborativo ou o compartilhado com funcionrios; gerenciamento em funo dos valores pessoais decorrentes da faixa etria do funcionrio, etc.

Motivao de pessoal Inclui: treinamento e implementao de projetos participativos; ambiente de trabalho motivador; relaes interpessoais de respeito e cooperao; envolvimento das pessoas; comprometimento com a estratgia e os valores da empresa; incentivo diversidade (de todos os tipos) de pessoal; trabalho em pequenos grupos; ampliao das funes do empregado e aumento de sua responsabilidade; rodzio de funcionrios; pacto intra-empresarial; licena remunerada; aumento da auto-estima dos funcionrios. Vide Contador, 1996, cap. 18.

Sistema de recompensas ou poltica de salriosInclui: avaliao de cargos para fixao de salrio; salrio justo; salrio acima da mdia do mercado; premiao por idias e metas; recompensas simblicas (prmios, medalhas); poltica de promoo interna (sistema de promoo horizontal e vertical); plano de carreira com ascenso horizontal (por tempo de casa, por exemplo) e vertical; recompensas para incentivar o aperfeioamento profissional; plano de assistncia mdica e odontolgica; benefcios sociais; plano de penso; sistema de remunerao varivel; poltica de compra de aes da companhia pelos empregados; restaurante na empresa; remunerao baseada na qualificao, na competncia ou na habilidade do empregado etc.

Capacidade de implementao de mudanas (em todas as reas) Inclui: liderana convencedora e forte; neutralizao das resistncias dos funcionrios etc.

Gerenciamento por objetivos Estabelecimento de metas aos gerentes e funcionrios de forma que as estratgias competitivas operacionais da empresa sejam efetivadas e implementem a estratgia competitiva de negcio.

Relacionamento da empresa com os empregadosInclui: endomarketing; ombudsman para funcionrios; informalidade no ambiente de trabalho; relaes horizontais no formalizadas; erm (Employee Relationship Management) etc.

Integrao entre funcionrio e empresaInclui: reunies programadas para caf-da-manh; eventos de integrao; integrao com famlia do funcionrio etc. Vide Contador, 1996, cap. 18.

Poltica de reteno de funcionrios Inclui: avaliao do capital humano para identificao dos funcionrios-alvo da poltica; reteno dos funcionrios que detm conhecimento tcito; baixa rotatividade de pessoal etc.

Poltica de estabilidade no empregoVide Contador, 1996, cap. 18.

Poltica de demisso seletiva de pessoalExtino de cargos e funes durante o processo de reestruturao da empresa e no demisso por outras causas (nem demisso voluntria). Deve ser baseada na relevncia dos cargos e funes para a estratgia competitiva da empresa. Vide Contador, 1996, subcap. 17.3.

Poltica de demisso responsvel ou assistidaObjetiva manter o moral dos funcionrios mantidos na empresa e reduzir as demandas judiciais ps-demisso. Geralmente acoplada ao sistema de recolocao de demitidos, abaixo.

Sistema de recolocao de demitidosObjetiva minimizar os problemas financeiros e psicolgicos do demitido por razes da reestruturao organizacional e os impactos negativos no moral dos empregados.

Qualidade de vida no trabalhoPreocupao com a satisfao e o bem-estar do empregado, numa acepo bastante ampla.

Trabalho distncia (remoto) ou teletrabalhoObjetiva proporcionar ao empregado equilbrio entre suas vidas profissional e pessoal e, empresa, flexibilidade na execuo de suas atividades.

Gesto de talentosDesenvolvimento das competncias relevantes para o sucesso da empresa. Inclui: identificao das competncias relevantes necessrias empresa; identificao das pessoas com potencial a ser desenvolvido; compreenso das lacunas na competncia desses empregados; implantao de programas especiais de desenvolvimento das competncias; compartilhamento da competncia com os demais empregados; atrao de pessoas talentosas etc.

Desenvolvimento da capacidade criativaInclui o uso de tcnicas e mtodos de gerao de idias: brainstorming; entrada randmica; problema reverso; listas de atributos; anlises morfolgicas; imitao; mapeamento cerebral; exame de produtos concorrentes; entrevista com clientes; escrutnio para seleo de idias etc. Vide Mello, 2005, p. 110:

Relacionamento com sindicatos de empregadosInclui: negociao de acordo coletivo de longo prazo; designao de dirigente sindical influente para o conselho de administrao da empresa etc.

Relacionamento com sindicatos patronais e outras entidades de classeTentativa de eleger um funcionrio como representante de entidade de classe.

Consultores ou conselheiros externosPara auxiliar as reas funcionais, inclusive para a formulao das estratgias.

Contratao de pessoal oriundo do concorrenteContratao de demitidos e/ou aposentados.

Mudana na cultura da empresaComeando com programas simples: averso ao desperdcio; o simples o melhor; aprimoramento contnuo; participao comunitria; respeito pelo ser humano; princpios ticos no trabalho; nfase cooperao e no competio dentro da empresa, compartilhamento de conhecimento etc. Vide Contador, 1996, cap. 18.

Difuso da cultura da empresa

Aprimoramento do ambiente das inter-relaes pessoais

Gerentes e funcionrios empreendedoresInclui: incentivo ao empreendedorismo interno; desenvolvimento da liderana; autonomia administrativa e decisria etc.

Armas da cooperao


Desenvolvimento de tecnologia de produto Inclui: convnio com institutos de pesquisa; obteno de apoio do governo;

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