aplicação da ferramenta tpm para otimização da eficiência global ...

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA TPM

PARA OTIMIZAÇÃO DA EFICIÊNCIA

GLOBAL EM MÁQUINA DE

CONFORMAÇÃO DE TAMPA BÁSICA

DE ALUMÍNIO PARA LATAS DE

BEBIDAS

Antonio Marcos da Silva (FUCAPI )

[email protected]

Lua Rodrigues de Gouveia Derzi (FUCAPI )

[email protected]

A busca por melhores resultados é uma prática necessária para que as

empresas se mantenham competitivas no cenário econômico atual. Os

preços são ditados pelo mercado e o lucro passa a ser resultado de

menores custos de produção. Desta maneeira, as organizações estão

revendo seus processos produtivos e buscando eliminar os desperdícios

e/ou falhas encontradas para que isso não impacte no produto final, já

que o consumidor não irá pagar por estes. Para tal, a maioria das

organizações continuam aplicando práticas e filosofias japonesas para

aumentar sua produtividade e otimizar a eficiência em seus processos.

Esse trabalho mostra a aplicação das ferramentas da manufatura

enxuta, com maior relevância para o TPM (Total Productive

Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total), que gerou um

ganho na ordem de 10,5% na capacidade produtiva, isso em função da

redução de horas paradas na máquina gargalo e consequente aumento

no indicador de eficiência global de 10,8%.

Palavras-chave: TPM, custos de produção, manufatura enxuta

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Várias são as teorias e filosofias de sucesso implementadas no mundo industrial como a

Teoria das Restrições, o JIT (Just in Time) e a Mentalidade Enxuta, que servem como

referencial para empresas que buscam melhorar seus processos internos. O TPM (Total

Productive Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total) é uma das práticas que tem

sido mais aplicada na indústria, podendo até ser considerada como uma das ferramentas mais

utilizadas na Mentalidade Enxuta.

Segundo Shingo (1996, p. 10) o conceito inicial do Sistema Toyota de Produção preconiza a

identificação e eliminação das perdas e com consequente redução dos custos industriais.

Desse modo a eliminação dos desperdícios pode ser considerada o ponto de partida para uma

empresa sobreviver na competição acirrada de mercado cada vez mais exigente.

O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa para um mesmo

objetivo, otimizando a alocação de recurso e esforço para a redução/eliminação das perdas.

Segundo Martins e Laugeni (2015), ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou

mais fabricantes e fornecedores de um produto ou serviço em um determinado mercado.

Para o TPM, as perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Desta forma, cada pilar

da ferramenta possibilita e direciona para oportunidades de combate aos desperdícios

existentes no processo produtivo. Com a eliminação ou redução dessas perdas, habilita a

empresa a ter um diferencial competitivo diante o mercado.

2. Fundamentação teórica

A filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP) é busca contínua pela eliminação de

desperdícios, buscando ao máximo eliminar o que não tem valor agregado para o cliente,

atualmente também conhecida como Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing.

O STP surgiu no Japão em meados da década de 1950 na fábrica de automóvel Toyota, hoje

conhecida como ícone mundial em função deste sistema de produção. A bibliografia relata

que naquela época a indústria japonesa passava por dificuldades econômicas e também

apresentava uma baixa produtividade. Em razão de terem recursos limitados, era inviável

adotar na íntegra o modelo de produção em massa praticada nas indústrias americanas de



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automóvel. O sistema de produção em massa foi desenvolvido por Frederick Taylor e Henry

Ford no início do século XX, que era o sistema predominante dessa época (OHNO, 1997).

Já STP foi criado pelo fundador da Toyota que era um mestre em invenções, Toyoda Sakichi,

também pelo seu filho Toyoda Kiichiro e o engenheiro Taiichi Ohno que era o principal

executivo da empresa. O STP tinha como meta melhorar a eficiência da produção pela

eliminação contínua de desperdícios, enquanto que o sistema de produção em massa

procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da alta produção e estoques

elevados. Um diferencial relevante no STP é que os operadores executam mais de uma única

tarefa e/ou operam mais que uma única máquina, além disso a qualidade dos produtos está em

primeiro lugar (OHNO, 1997).

2.1. TPM ou MPT

De acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo “Manutenção Produtiva Total” (MPT)

foi utilizado pela primeira vez, no final da década de 1960, pela empresa Nippondenso, um

fornecedor de partes elétricas para a Toyota, que usava o slogan “manutenção produtiva com

participação total dos empregados”.

Abaixo encontra-se a evolução dos sistemas de manutenção anteriormente ao MPT:

Em 1950 a Manutenção Preventiva só estabelecia as funções básicas de manutenção;

Em 1960 a Manutenção Produtiva além das funções básicas de manutenção

incorporou no sistema o reconhecimento da importância da confiabilidade,

manutenção e rentabilidade econômica no projeto da corporação;

Em 1970 a Manutenção Produtiva Total fez com que atingissem a eficiência na

manutenção produtiva através de um sistema compreensível baseado no respeito às

pessoas e que todas participassem de alguma forma da manutenção, por isso que é

chamado MPT.

Shirose (1994) estabeleceu que “a maior característica do TPM é a participação de todos os

membros da empresa desde o chão de fábrica até a alta administração, em forma de pequenos

grupos de trabalho que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; acidente zero;

defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos”.



4

Nakajima (1989) afirma que a estratégia de implementação do TPM nas organizações pode

variar em função de metas e objetivos específicos de cada negócio, porém os oito pilares ou

alicerces de sustentação, conforme Figura 1, sempre acompanham a metodologia.

Figura 1 – Os 8 pilares do TPM

Fonte: Adaptada da apostila O Facilitador e o TMP da Loss Prevention Consulting & Training (2004)

Tais pilares apresentam as seguintes características e abordagens:

a) Melhoria específica – esse pilar foca em identificar e explorar as perdas que ocorrem

em todas as etapas envolvidas no processo produtivo (direta ou indiretamente). Por

requerer uma análise mais profunda, o grupo envolvido com esse pilar costuma ser

composto por pessoas com conhecimento detalhado de cada processo. De acordo com

as oportunidades identificadas, é montado um plano de ação claro e objetivo, cujo

acompanhamento é facilitado por estarem sempre definidos responsável e prazo para

cada atividade necessária. Tem como objetivo também obter a eficiência máxima dos

equipamentos, com isso gerando reduções de grandes paradas, melhoria do OEE

(eficiência global dos equipamentos) melhoria da produtividade do trabalho e redução

de custos;

b) Manutenção autônoma – pilar responsável por trabalhar no aumento de performance

dos equipamentos, sendo que o foco está em desenvolver e capacitar o pessoal da

operação (operadores) a fim de que esse grupo esteja apto para efetuar lubrificações,

inspeções e até pequenas correções. Outro papel importante dos operadores é contribuir

para que os equipamentos funcionem de acordo com padrões estabelecidos pelos



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fabricantes, se possível também contribuir com os manutentores na identificação

precoce de prováveis falhas e/ou defeitos. Conforme citado por Yamaguchi (2004), a

famosa máxima “do meu equipamento cuido eu”, ou seja, de que operadores devem

apenas operar e manutentores consertar, deve ser esquecida. Para Mobley et al. (2008,

p. 135) é salutar utilizar os operadores de máquina para executar algumas tarefas

rotineiras de manutenção;

c) Manutenção planejada – o foco do pilar é elaborar ou adequar planos de manutenção já

existentes dos equipamentos. Nesses documentos, o detalhamento de como deve ser

realizada cada intervenção nos equipamentos é fundamental. O objetivo é deixar bem

claro para todos como a atividade deve ser feita, no que se refere, por exemplo, à

frequência e à escolha das ferramentas. Outra meta do pilar é divulgar/mostrar para o

pessoal da operação e manutenção qual o impacto das perdas oriundas por falha dos

equipamentos e, com essa demonstração, tentar mudar a mentalidade e atitude desse

grupo;

d) Educação e Treinamento – esse pilar tem como meta desenvolver novos conhecimentos

e habilidades para todo o grupo envolvido com o TPM, principalmente para os

operadores e equipe da manutenção. A capacitação é feita com palestras e cursos

específicos;

e) Segurança, saúde e meio ambiente – o pilar direciona os trabalhos e atividades para

dois horizontes. O primeiro é alcançar a meta de zero acidentes de trabalho, focando na

segurança para realização das atividades laborais e também no bem-estar (saúde) dos

colaboradores. Já o segundo busca que os processos produtivos não agridam ou afetem

o meio ambiente;

f) Manutenção da qualidade – esse pilar objetiva a redução/eliminação de perdas por

qualidade e a geração de produtos defeituosos pelos equipamentos. São implementadas

formas de monitoramento através de indicadores, com o objetivo de identificar

variações fora do previsto pelas equipes do TPM. Caso ocorram anomalias, o pilar

utiliza frequentemente nas suas análises o método dos 6M (máquina, mão de obra,

material, medição, método e meio ambiente);

g) Controle Inicial – o foco do pilar é suportar a aquisição de novos equipamentos,

introdução de novas linhas de produção ou alteração de processos já existentes.

Dependendo do negócio da empresa, o pilar pode também contribuir de duas outras



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formas: no desenvolvimento de novos produtos, com base em sua manufaturabilidade;

e na concepção dos equipamentos, dispositivos e ferramentas que seriam utilizados no

processo produtivo, buscando desenvolvimentos que pudessem gerar quebras ou falhas

zero;

h) Administrativo – o objetivo do pilar é identificar e eliminar (ou, na pior hipótese,

reduzir) atividades que não agregam valor ao negócio da empresa, em termos de

processos administrativos. Costumam ser encontradas oportunidades de melhoria nos

processos relacionados a fluxo de informações e formas de comunicação entre os

departamentos da organização.

Com base nos focos de cada pilar e também nas análises de Nakajima (1989), Nakasato e

Shirose (1994), pode-se considerar como objetivos a serem alcançados com implementação

do TPM, melhoria nas 5 categorias abaixo:

Custos – redução de custos industriais, em função da redução nas horas de manutenção

e equipamentos parados, redução no consumo de energia e redução no consumo de

peças de reposição. Pilar diretamente envolvido: melhoria específica;

Produtividade – aumento do OEE, aumento da produtividade e redução de horas

paradas em função de manutenção não planejadas. Pilares diretamente envolvidos:

manutenção autônoma e manutenção planejada;

Segurança / meio ambiente – eliminação ou redução de horas de afastamento por

acidentes de trabalho, economia de energia, eliminação de fontes de sujeira, não

contaminação do meio ambiente. Pilar diretamente envolvido: segurança, saúde e

meio ambiente;

Qualidade – queda na quantidade de peças refugadas, redução no índice de retrabalho,

redução no número de reclamação de clientes e até aumento na capabilidade do

processo produtivo. Pilar diretamente envolvido: manutenção da qualidade;

Motivação dos colaboradores – criação de um ambiente que propicie a melhoria

contínua, sendo percebido através do aumento do número de sugestões de melhoria, da

queda no absenteísmo geral da fábrica e da motivação para realização de trabalhos em

grupo. Pilares diretamente envolvidos: todos.

De acordo com Nakajima (1989) e Suzuki (1994), a TPM normalmente é implantada em

quatro fases, conforme listagem abaixo e Quadro 1:



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a) Preparação;

b) Introdução;

c) Implantação;

d) Consolidação

Quadro 1 – Fases e Etapas da Implantação da Manutenção Produtiva Total

Fonte: Adaptada da apostila O Facilitador e o TMP da Loss Prevention Consulting & Training (2004)

Considerando as fases de implantação da Manutenção Produtiva Total, as organizações

estabelecem um plano diretor, definindo quais as atividades que serão executadas para atingir

os objetivos da TPM com base em sua realidade. Cada empresa deve refletir e decidir as

formas mais eficientes de implantar a TPM, pois um programa mal implantado, e



8

principalmente sem o apoio da alta direção trará ao invés de maximização da produção,

prejuízo e descrédito.

2.2. Sistema de medição de desempenho global

Martins (1998) demonstra com base num levantamento de artigos publicados entre 1980 a

1998, como o interesse pela medição de desempenho aumentou significativamente após a

década de 1990.

Neely et al. (1994) mostram que empresas que competem por qualidade e rapidez dão maior

importância à utilização de sistemas de medição de desempenho, do que empresas que

competem por preço, ainda que estas últimas tenham a tendência de perceber entrega no

tempo como importante medida de desempenho.

Mathur et al. (2011) afirmam que a medição do desempenho é chave para a melhoria da

produtividade e é um pré-requisito para diagnosticar, resolver problemas e melhorar o sistema

de manufatura.

Kaydos (1998 apud Mathur et al. 2011) define cinco razões principais para as empresas

medirem seu desempenho, quais sejam:

a) Controle de melhorias – para ter o retorno do processo, que é essencial para qualquer

sistema;

b) Responsabilidades claras e objetivas – porque uma boa medição de desempenho define

quem é responsável por cada resultado e permite identificar problemas;

c) Alinhamento estratégico dos objetivos – porque a medição do desempenho tem-se

mostrado um bom meio de comunicação da estratégia da companhia para a

organização;

d) Entendimento do negócio – pois os dados de medição requerem o entendimento do

processo;

e) Determinação da capacidade do processo – porque entender o processo também

significa conhecer sua real capacidade.

Alguns autores têm chamado a atenção para a inadequação dos sistemas de medição de

desempenho tradicionais, por não permitirem diferenciar o desempenho estratégico por meio

das medidas tradicionais de produtividade, lucratividade e outras medidas financeiras.

Mathur et al. (2011) sugerem que em um indicador de desempenho global:



9

As medidas devem ser derivadas dos objetivos estratégicos para garantir que o

comportamento adotado seja consistente com as metas corporativas;

As medidas devem fornecer feedback relevante e preciso em tempo útil, tanto em uma

perspectiva de longo prazo quanto em uma perspectiva de curto prazo;

A medição deve ser realizada de maneira que seja facilmente compreendida por

aqueles cujo desempenho está sendo avaliado;

A medição deve ser realizada por um número limitado de medidas de desempenho que

incluam tantas medidas financeiras como não financeiras.

Slack (2002) coloca que as medidas de desempenho global da manufatura são necessárias

para que os gestores possam determinar o nível de desempenho atual e atuar para atingir o

melhor resultado no futuro.

Para que os gestores possam gerenciar com base em indicadores de desempenho, Liker e

Meier (2007) colocam que ao realizar a avaliação do desempenho de uma área, processo ou

sistema é necessário estruturar análise para solução de problemas utilizando uma metodologia

formal e a abordagem correta, dependendo do tamanho da oportunidade.

Nakajima (1989) propõe que ações de melhoria sejam desdobradas a partir da análise do

indicador de OEE por meio de ferramentas de gestão da qualidade como o gráfico de Pareto e

o diagrama de causa e efeito: o primeiro permite identificar os tipos de perdas que têm maior

impacto no resultado do OEE e o segundo ajuda a organizar a investigação do real motivo da

ocorrência dos mesmos facilitando sua identificação e eliminação.

Com intuito de análise e melhoria, Bamber et al. (2003) ressaltam a importância do

envolvimento de grupos multifuncionais que detenham uma adequada combinação de

conhecimentos e habilidades sobre todo o processo considerado, observando que a adoção do

OEE promove o alinhamento de visões na investigação e isso possibilita à gerência delegar-

lhes maior responsabilidade e autoridade para implementar as ações de melhoria.

Neste trabalho o conceito de indicador de desempenho global da manufatura será aplicado

para referir-se a um indicador capaz de medir o impacto da atuação de diversas áreas no

resultado esperado.

2.3. O.E.E. como indicador de desempenho



10

Como já citado e segundo também Ljungberg (1998) a implementação do modelo TPM na

gestão de sistemas de manufatura é baseada em três conceitos centrais: maximização da

eficácia dos equipamentos, manutenção autônoma realizada por operadores e organização de

pequenos grupos de melhoria.

Neste contexto, o OEE tem sido amplamente utilizado como um indicador para medição do

desempenho global do(s) equipamento(s) na manufatura que, ao estruturar a análise das

perdas de utilização de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforços de melhoria contínua

dos pequenos grupos (JONSSON; LESHAMMAR, 1999) e a avaliar o progresso na

implementação do TPM na organização (JEONG; PHILLIPS, 2001).

Como métrica de uso gerencial, o OEE tem sido adotado principalmente por indústrias que

precisam assegurar elevado disponibilidade de seus equipamentos. O cálculo do OEE é

realizado pela medição de três classes principais de perdas as quais são desdobradas em seis

tipos básicos de perdas, conforme enumeradas a seguir e ilustradas na Figura 2.

Figura 2 – Estrutura das maiores perdas de tempo consideradas pelo OEE



11

O OEE pode ser entendido como uma relação entre o tempo em que houve agregação de valor

ao produto e o tempo de carregamento do equipamento, ou seja, descontando-se as perdas de

disponibilidade (A), perdas de desempenho (B) e perdas de qualidade (C). Desse modo o

cálculo, leva em consideração as definições para Disponibilidade (D), Performance ou

desempenho (P) e Qualidade (Q), mostrados na Figura 2, resultando em: OEE =

Disponibilidade x Performance x Qualidade.

A utilização do OEE tem sido relevante na avaliação do retorno de investimentos realizados

no âmbito de programas de melhoria como os baseados no modelo TPM.

Para Chand e Shirvani (2000), a efetividade de um sistema de manutenção bem como das

práticas de gestão de equipamentos pode ser avaliada medindo-se a eficácia global dos

equipamentos por meio do OEE.



12

Segundo Kwon e Lee (2004), é possível contabilizar como o aumento do OEE resultante dos

esforços de melhoria contínua para aumentar a disponibilidade de equipamentos reverte-se em

redução do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro.

3. Metodologia

Esta pesquisa teve como base um estudo de caso realizado em uma empresa de embalagens

de alumínio para bebidas, localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM), onde visava à

redução da quantidade de horas paradas da máquina gargalo onde objetivo principal foi o

aumento do O.E.E. Para tal utilizou-se ferramentas do STP, dentre elas a manutenção

produtiva total com toda sua abrangência dentro de um processo produtivo.

Segundo Godoy (1995), é impossível compreender o comportamento humano sem a

compreensão da estrutura dentro do qual os indivíduos interpretam seus pensamentos,

sentidos e ações, com isso a escolha desta técnica foi baseada na necessidade da compreensão

do gerenciamento de projeto dentro do contexto estrutural que estão inclusas.

Para a realização deste trabalho foi utilizada uma abordagem exploratória, descritiva e

bibliográfica, além de serem aplicados os métodos quantitativos, indicando o caminho a ser

seguido.

Os dados usados e as observações foram baseados em informações oriundas da empresa onde

o trabalho foi realizado sendo traçados metas e objetivos. Para Gil (1991), tudo pode ser

quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e

analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas.

4. Resultado

O objeto de estudo desta pesquisa foi uma máquina de conformação de tampa de alumínio

para bebidas, onde conforma o primeiro estágio da tampa de alumínio, seguindo por outros

dois estágios. Essa máquina foi chamada de equipamento piloto.

O histórico das falhas do equipamento piloto é composto por uma planilha que resume todas

as intervenções realizadas pela equipe de manutenção desde novembro de 2015 até março de

2016. Desta forma obtêm-se os registros de falha mais estratificados, específicos e que dizem

respeito a pequenos conjuntos que influem em um grande equipamento.



13

Segundo a lei ou princípio de Pareto não é necessário realizar uma análise completa e

complexa de todos os dados para se obter um resultado satisfatório. Seguindo essa lei, foi

realizado um estudo de frequência de ocorrências de paradas e organizado de forma

acumulativa, como se pode observar na Figura 3.

Figura 3 – Pareto com a quantidade de paradas

Com base nesse princípio, focou-se nas 3 causas que geravam mais paradas, conforme Quadro

2.

Foi estabelecido um grupo multifuncional composto por responsáveis de diversas áreas

(representantes dos pilares Manutenção Planejada, Manutenção Autônoma, Melhoria

Especifica e Educação e Treinamento).

Quadro 2 – 3 maiores causas de parada



14

Em uma primeira reunião definiu-se uma agenda de trabalho, uma rotina diária, semanal e

mensal de encontro para que o indicador de acompanhamento pudesse trazer os resultados

esperados. Essas reuniões aconteciam nos períodos determinados previamente em um espaço

reservado para análise dos problemas. A Figura 4 mostra o espaço para estas reuniões.

Figura 4 – Reunião com equipe multifuncional

A equipe utilizou ferramentas tradicionais para definição de prováveis causas e ações

pertinentes, tais como Diagrama de Ishikawa (6 M – método, material, mão de obra, meio

ambiente, máquina e meio de medição), Brainstorming e 5W2H.

As Figuras 5 e 6 exemplificam o primeiro Brainstorming e o Diagrama de esforço x impacto

(utilizado na definição de priorização) realizados pela equipe.

Ponto relevante que impactou nas melhorias obtidas foi a implementação das fichas TPM,

onde a ficha azul é de responsabilidade do pilar de Manutenção Autônoma corrigir a anomalia

e a ficha vermelha é de responsabilidade do pilar de Manutenção Planejada a correção.

As fichas podem ser abertas pelos membros de qualquer pilar. A compilação completa da

quantidade de fichas abertas, fechadas e pendentes é feita pela equipe multifuncional, essa

performance é discutida também na reunião periódica.

Figura 5 – Brainstorming



15

Figura 6 – Diagrama esforço x impacto



16

De forma prática os ganhos obtidos através das ações da equipe foram bem significativos, em

termos de aumento de capacidade produtiva originado pelo ganho de eficiência global. As

Figuras 7 e 8 ilustram esses ganhos.

Figura 7 – Ganho de capacidade produtiva

Figura 8 – Evolução de eficiência global (OEE)

5. Conclusão

No cenário atual, independente do porte da organização a busca por vantagens ou alternativas

competitivas é algo primordial e fundamental para garantir a sobrevivência da mesma, desse

modo identificar as perdas ou oportunidades de melhoria no processo produtivo podem



17

contribuir com essa busca. A prática tem mostrado que a aplicação dos conceitos e

ferramentas do STP tem papel fundamental em todo esse contexto.

Nessa pesquisa foram utilizadas as ferramentas da manufatura enxuta, com maior relevância

para o TPM. Como resultado foi possível obter um aumento na produção de tampas para

bebidas, na ordem de 10,5%, isso em função da redução de horas paradas e consequente

aumento do OEE que representou 10,8%.

Ponto relevante para a empresa como um todo, além da disseminação na utilização da

filosofia da manufatura enxuta foi o comprometimento e motivação de todos os colaboradores

envolvidos com o projeto, fortalecendo dessa forma a identidade da organização.

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