APLICAÇÃO DA METODOLOGIA OEE

PARA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE

DO PROCESSO DE DESCOBERTURA DE

CARVÃO MINERAL EM UMA MINA A

CÉU ABERTO

Guilherme Luís Mello Ribeiro (UNIPAMPA)

glmribeiro@ibest.com.br

Rafael Lipinski Paes (UNIPAMPA)

rpaes@producao.ufrgs.br

Francisco José Kliemann Neto (UFRGS)

kliemann@producao.ufrgs.br

Os estudos de análise e redução de desperdícios representam um

grande impacto na indústria de mineração nos dias atuais, pois a

redução e/ou eliminação de perdas tende a gerar um incremento nos

lucros e com isto viabilizar a manutenção emprresarial no mercado

cada vez mais competitivo. O presente artigo trata da aplicação do

Método OEE (Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global

dos Equipamentos) direcionado ao processo de descobertura de carvão

mineral de uma mina a céu aberto, localizada na Cidade de Candiota

no Estado do Rio Grande do Sul. Metodologicamente este artigo está

estruturado de maneira que, inicialmente é apresentada uma pesquisa

bibliográfica de caráter exploratória abordando temas como TPM

(Total Productive Maintenance) e OEE (Overall Equipment

Effectiveness), a seguir tem-se a apresentação da metodologia e do

estudo de caso realizado e, por fim, é proposto um plano de ação para

melhoria da disponibilidade, rendimento e qualidade do equipamento

baseado na análise das medições realizadas. Os resultados obtidos

demonstraram a evolução do índice de rendimento global de um

equipamento destinado a realização de atividades associadas ao

processo de descobertura de carvão mineral. Além disso, a análise de

suas variáveis permitiu estabelecer um plano de melhoria baseado em

categoria de ações para a redução das perdas existentes.

Palavras-chaves: OEE, indicadores de desempenho, TPM

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. Introdução

O carvão mineral é a segunda fonte de energia primária mais utilizada no mundo, logo depois

do petróleo. A escassez de energia elétrica aliada à menor disponibilidade de recursos hídricos

competitivos faz com que a geração térmica passe a ser um dos focos principais das

possibilidades de expansão do sistema elétrico nacional. A geração de energia a partir do

carvão mineral, com a aplicação de tecnologia atualizada, é ambientalmente aceitável, além

de ser uma alternativa técnica e economicamente viável, principalmente na Jazida de Candiota

que possui as condições geológicas mais favoráveis do país. Nesse contexto, as termelétricas

brasileiras que utilizam o carvão mineral como fontes de matéria-prima para geração de

energia elétrica estão caracterizadas como uma das organizações mais promissoras dentro da

área de geração. Principalmente, como fonte alternativa de energia, observando-se que sejam

implantadas seguindo o modelo de desenvolvimento sustentável.

A Mina de Candiota, operacionalizada pela Companhia Riograndense de Mineração (CRM)

está inserida na maior jazida de carvão mineral do Brasil, sendo responsável pelo

abastecimento da Usina Termelétrica Presidente Médici, operacionalizada pela Companhia de

Geração Térmica de Energia Elétrica (CGTEE), de 446 MW instalados e em fase de

expansão, com construção de uma nova unidade geradora de 350 MW. Ainda nesse contexto,

existem projetos em fase de licenciamento ambiental, como é o caso da UTE MPX Sul com

previsão para até 600 MW instalados.

A proposta deste trabalho é apresentar uma intervenção realizada na unidade mineradora com

o objetivo de medir e analisar o comportamento do índice de rendimento global de um

equipamento dedicado ao processo de descobertura de carvão mineral e assim propor um

plano de ação para melhoria para sua disponibilidade, qualidade e seu rendimento.

O texto está constituído por uma seção que apresenta o referencial teórico a cerca de TPM

(Total Productive Maintenance) e OEE (Overall Equipment Effectiveness). A seguir é apresentado

a metodologia e o ambiente de desenvolvimento, é descrito o estudo de caso e, por fim, a

última seção apresenta as considerações finais referentes ao trabalho desenvolvido.

2. Sustentação teórica

2.1. TPM - Total Productive Maintenance

Segundo Moubray (1997) apud Tondato (2004), a manutenção em toda a sua história pode

ser descrita por três gerações. Na primeira geração, que teve sua vigência antes da Segunda

Guerra Mundial, onde os consertos ou reparos eram simples e a sistemática da manutenção

não passava de limpezas superficiais e rotinas de lubrificação. A segunda geração

desenvolveu-se no pós-guerra, quando as indústrias tornaram-se mais complexas. Neste

contexto surgiu a manutenção preventiva, com o objetivo de melhorar a confiabilidade e a

qualidade dos equipamentos. A terceira geração, surgida na década de 1980, tem

transformado as indústrias em gerenciadoras dos seus equipamentos, proporcionando baixos

custos de manutenção, diminuição das quebras dos equipamentos e aumento da

produtividade e da qualidade dos produtos, através das técnicas do modelo de TPM.

A Manutenção Produtiva Total, conhecida nos meios onde se aplica pela sigla TPM (Total

Productive Maintenance), pode ser conceituada, segundo Takahashi (2000) como uma

campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de todo o corpo de empregados,

para conseguir a utilização máxima dos equipamentos, utilizando a filosofia do

3

gerenciamento orientado para o equipamento. Além disso, está baseada em três pilares

principais: manutenção autônoma, melhorias individuais e manutenção planejada.

Assim, de acordo com Moraes (2004), podemos dizer que TPM não é apenas uma política de

manutenção, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependência do envolvimento

de todos os níveis da organização, capaz de gerar um senso de propriedade sobre os

equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. Ainda segundo o mesmo autor, o conceito

de perda zero, que leva a obtenção de resultados imediatos, acaba servindo também como

fator motivacional para a continuidade e aceleração da implementação.

Três características importantes podem ser observadas no TPM, conforme relata o estudo de

Nakajima (1989):

- Busca pela economicidade, ou seja, tornar a manutenção uma atividade geradora de ganhos

financeiros para a empresa. Essa característica está presente em todas as políticas de

manutenção baseadas nos conceitos de prevenção de falhas e na melhoria da confiabilidade e

disponibilidade dos equipamentos;

- Participação voluntária dos operadores de produção nas atividades de manutenção, levados

pelo conceito de gerenciamento dos resultados e de atividades de pequenos grupos;

- Integração e otimização de todas as políticas de manutenção disponíveis, de maneira a

promover a melhoria da Eficiência Global dos Equipamentos (OEE).

De acordo com Tondato (2004), o desempenho do programa TPM no chão de fábrica pode

ser precisamente medido através dos seguintes indicadores: grau de eficiência dos

equipamentos, índices de qualidade de produtos e processos, número de acidentes e grau de

incremento na capacidade profissional dos funcionários. À parte tais indicadores, o TPM tem

um efeito positivo nos métodos de trabalho e no espírito de equipe, elementos vitais para

obtenção de uma empresa competitiva.

Nesse sentido torna-se possível relacionar características do TPM com conceitos da filosofia

da Manufatura Enxuta, que devem de acordo com Womack (1998) conferir o máximo

número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao

produto na linha, e adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a

cada problema identificado, capaz de alcançar a sua raiz.

2.2. OEE - Overall Equipment Effectiveness

Johnson e Kaplan (1987) defendem a utilização de indicadores de desempenho de cunho não

financeiro para avaliar o desempenho mensal da empresa. Argumentam que apenas a

utilização de indicadores financeiros já não reflete o desempenho recente da organização.

Sustentam que podem ser contestados pelas rápidas mudanças na tecnologia, pelos ciclos de

vida reduzidos dos produtos, pelas inovações na organização das operações de produção e por

inclusão de despesas de períodos passados ou aquelas que incluem benefícios que serão

concretizados no futuro. Indicadores não financeiros permitem fixar e prever melhor as metas

de rentabilidade de longo prazo na empresa.

Ainda segundo Johnson e Kaplan (1987), este panorama justifica a necessidade de novos

atributos de avaliação do desempenho das empresas que efetivamente reflitam a integração e a

flexibilidade de seus recursos. Permite ainda concluir que o desempenho é gerenciável na

proporção em que é medido. Sem medidas os gerentes não conseguem fundamentar

argumentos para comunicar especificamente quais as expectativas de desempenho, quais os

resultados esperados dos subordinados.

4

Slack (2002) destaca que somente através de uma função de manufatura saudável é possível

cumprir as metas e objetivos estratégicos definidos pela organização. Sendo assim, a

adequada utilização dos ativos fixos das empresas, componentes importantes da manufatura,

deve ser priorizada.

Além disso, o mercado atual vem promovendo mudanças significativas nas organizações, e,

com isso, a utilização do Indicador OEE promove ganhos significativos de qualidade e

produtividade, pois ajuda a entender melhor como está o desempenho da área de manufatura e

a identificar qual é a máxima eficácia possível.

Nesse sentido, segundo Hansen (2006), a Eficiência Global dos Equipamentos (OEE), indica

a real eficácia do processo (fazer bons produtos na velocidade considerada) no tempo que o

equipamento está programado para operar.

Ainda de acordo com o mesmo autor o indicador OEE possui três componentes:

- Disponibilidade (µ1), que pode ser definida, conforme a norma ABNT NBR 5462 –

Confiabilidade e Mantenabilidade, como a “Capacidade de um item estar em condições de

executar certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado”.

- Eficiência de Performance (µ2), que almeja a máxima utilização do equipamento, buscando

redução ou eliminação de possíveis paradas ou reduções de velocidade.

- Taxa de Qualidade (µ3), que pode ser caracterizada como a relação entre as quantidades de

produtos bons e o total de produtos fabricados buscando a ausência de defeitos ou retrabalhos.

Por conseguinte, segundo Hansen (2006), freqüentemente é utilizado um montante

considerável de capital para projetar, construir e implementar um sistema de maneira que o

produto possa ser feito uniformemente, com alta produtividade e mínimas perdas. A fábrica

deve efetivamente entregar o produto a um custo menor do que seria necessário para produzi-

lo individualmente. Qualquer instalação industrial deve levar em consideração projeções com

relação à eficiência do seu sistema proposto e como ele irá contribuir para o limite

operacional. A empresa deve, inclusive, estar atenta ao grau de risco, caso a esperada

eficiência não seja alcançada e sustentada.

Segundo Amorim (2009) o OEE é um indicador que mede o desempenho de uma forma “tri-

dimensional”, pois considera os seguintes aspectos:

- Quanto tempo útil o equipamento tem para funcionar, ou seja, produzir;

- A eficiência demonstrada durante o funcionamento, isto é, a capacidade de produzir à

cadência normal;

- A qualidade do produto obtida pelo processo em que o equipamento está inserido;

Ainda nesse sentido, podem-se relacionar as seis grandes perdas segundo Nakajima (1988)

nos processos produtivos e seu impacto em cada componente do Indicador OEE, como são

vistos na Figura 1.

5

Figura 1: Relação entre as seis grandes perdas e os fatores do OEE.

Fonte: Adaptado de Amorim (2009)

3. Metodologia

Para abranger a proposta de trabalho, foi necessário identificar os aspectos metodológicos

necessários para obtenção da pesquisa. O estudo realizado teve por objetivo executar um

levantamento de dados, para posterior cálculo do OEE e sugestão de melhorias do

subprocesso de Descobertura de Carvão Mineral, realizado por uma escavadeira de grande

porte do tipo Dragline, em uma mina a céu aberto da Companhia Riograndense de

Mineração, a qual detém concessões de mineração nas cidades de Minas do Leão (mina

subterrânea) e Candiota (mina a céu aberto e foco do estudo). A escolha da escavadeira

Dragline para realização do estudo se deve ao fato da criticidade da etapa que a máquina

realiza e pela já estimada baixa eficiência da mesma (o que é inadmissível, perante o custo de

aquisição do equipamento e de comparações, mesmo que pequenas, com máquinas

semelhantes) a qual necessitava ser comprovada metodologicamente. O trabalho foi

desenvolvido a partir do estudo exploratório sobre o emprego da metodologia OEE

(Eficiência Global dos Equipamentos) e desenvolvido a partir das “Seis Grandes Perdas dos

Equipamentos” (Nakajima 1988) de acordo com a metodologia sugerida por Antunes (2008)

e Klippel (2008).

O trabalho foi classificado como um estudo de caso, sendo que, para Tachizawa (1999), esse

tipo de estudo sugere uma análise específica da relação entre casos reais e hipóteses, modelos

e teorias. Também é classificada como uma pesquisa exploratória, sobre o que Triviños

(1987) diz que os estudos exploratórios podem basear-se em uma hipótese ou em uma teoria

que permite ao pesquisador aumentar sua experiência em torno de um determinado problema.

A equipe de trabalho que operacionalizou a pesquisa foi constituída por duas pessoas, que

após o conhecimento do processo produtivo da empresa e consulta ao supervisor de

produção, orientaram o trabalho para o subprocesso crítico da produção. As informações

foram levantadas através de visitas feitas à planta industrial da empresa, bem como por meio

de dados fornecidos pela mesma sobre o subprocesso.

4. Estudo de caso

4.1. Empresa

A Companhia Riograndense de Mineração (CRM) é uma empresa de economia mista

controlada pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul – Brasil, sendo detentora de um

grande potencial energético sob a forma de reservas de carvão mineral no local de origem.

6

São cerca de três bilhões de toneladas distribuídas em áreas ainda em fase de pesquisa e áreas

com titulação de lavra já consignada pelo órgão regulador federal. A empresa conta

atualmente com quatro minas, Leão I, Leão II, Candiota e Jazida do Iruí. O presente trabalho

foi realizado na Mina de Candiota, localizada no município de Candiota, distante 400

quilômetros ao sul de Porto Alegre, estando inserida na maior jazida de carvão mineral do

Brasil, onde as reservas passíveis de mineração a céu aberto, com profundidade de até 50

metros são da ordem de um bilhão de toneladas. Além disso, a empresa é fornecedora da

usina termelétrica Presidente Médici, localizada na mesma cidade, a qual possui capacidade

instalada de 446 MW e se encontra em fase de expansão de suas instalações

operacionalizando uma terceira fase de produção de energia, fazendo com que a demanda de

carvão mineral, que atualmente é de 1,7 milhões de toneladas por ano, aumente para um

futuro próximo.

4.2. Processo

O gerenciamento de processos reveste-se de grande importância na medida em que empresa

necessita cumprir seu contrato de fornecimento de carvão mineral (matéria-prima) para a

usina termelétrica considerando dimensões competitivas como custo, qualidade e

produtividade.

Nesse sentido desenvolver um entendimento da situação tornou-se necessário elaborar um

macro-fluxo do processo para visualizarmos como funciona cada subprocesso envolvido na

mina. Para entendermos o funcionamento de um processo, é de fundamental importância

termos conhecimento do fluxo da matéria-prima na produção. Nesse contexto, conhecermos

o macrofluxo e sua descrição é indispensável.

A Figura 2 mostra o macro-fluxo do processo e destaca o subprocesso que foi escolhido para

ser analisado. Dessa operação resultam como produtos finais, o banco de carvão mineral

descoberto e o material estéril que será reaproveitado quando da regeneração das áreas

mineradas.

Fornecedor SondagemDemarcação das

ÁreasPré-decapagem

Perfuração do

Arenito

DESCOBERTURA

DO

CARVÃO

Detonação do

Arenito

Cliente

Perfuração do

CarvãoDetonação do

Carvão

Carregamento

do Carvão

Britagem

Primária

Britagem

SecundáriaExpedição

Recebimento

Transformação

Expedição

Figura 2: Macro-fluxo do processo

Fonte: Ribeiro et. al. (2008)

A empresa analisada possui treze etapas no seu macrofluxo, segundo Ribeiro et.al. (2008),

sendo elas:

7

a) Sondagem: etapa onde é feita a retirada de material do solo via perfuração e coleta para

análise de viabilidade para mineração posterior.

b) Demarcação das Áreas: feito o levantamento topográfico e a demarcação das áreas viáveis

de mineração.

c) Pré-Decapagem: retirada, por meio mecânico (escavadeiras hidráulicas e caminhões), a

primeira camada de solo, chamada de terra vegetal ou fértil. Essa mesma camada é reutilizada

posteriormente para regeneração do terreno.

d) Perfuração do Arenito: perfurada a camada de solo subseqüente à terra vegetal,

denominada camada de arenito, com a finalidade de viabilizar processo de detonação do

mesmo, realizado por meio de perfuratriz roto-percussiva.

e) Detonação do Arenito: a camada de arenito é preparada e detonada com uso de explosivos,

desagregando e diminuindo o volume de pedras. Essa etapa tem a finalidade de facilitar o

processo de descobertura do banco de carvão mineral.

f) Descobertura do Banco de Carvão Mineral: retirado todo o material estéril que está acima

do banco de carvão, de forma que este fique livre para extração. Nesta fase é utilizada uma

escavadeira elétrica de grande porte do tipo Dragline (destacamos que essa fase foi

selecionada como a mais crítica e será alvo do estudo).

g) Perfuração do Banco de Carvão Mineral: o banco de carvão é perfurado com uso de

perfuratriz roto-percussiva, com a finalidade de viabilizar o processo de detonação.

h) Detonação do Banco de Carvão Mineral: nessa etapa, o banco de carvão mineral é

detonado com uso de explosivos, desagregando-o, com a finalidade de facilitar o processo de

carregamento.

i) Carregamento do Carvão: o carvão detonado é descarregado em caminhões Fora de

Estrada, sendo executada por escavadeira elétrica de médio porte do tipo Showel.

j) Transporte do Carvão: onde os caminhões Fora de Estrada transportam o carvão até as

unidades de Britagem.

l) Britagem Primária: o carvão passa pela primeira britagem, de forma que sua granulometria

fique em 5 ” (cinco polegadas).

m) Britagem Secundária: etapa onde o carvão passa pela segunda britagem, de forma que sua

granulometria fique em 3 ” (três polegadas).

n) Expedição: fase em que o carvão é expedido ao cliente final via transportador de correia

para uso em geração de energia termelétrica.

4.3. Equipamento

Tal proposta foi direcionada para o subprocesso de descobertura de carvão mineral, por se

tratar de uma etapa crítica da cadeia de Extração de Carvão Mineral. Etapa esta que é

executada com utilização de uma escaveira de grande porte do tipo Dragline. A Dragline é

uma grande escavadeira de acionamento elétrico, a qual possui uma concha com capacidade

para 60 T e que movimenta em média 800 m³ de material estéril por dia.

4.4. Medição do OEE

Essa etapa teve como objetivo a medição do OEE do equipamento Dragline. Para tanto está

estruturada de forma que inicialmente define os índices, segue uma proposta de detalhamento

das variáveis associadas ao processo de mineração e por fim tem-se a apresentação do

resultado da evolução mensal dos mesmos.

As equações a seguir visam apresentar uma proposta de definição dos índices e variáveis

como mecanismo de incorporação de aspectos específicos do setor de mineração.

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Eq. 1

sendo,

Eq. 2

sendo,

Eq. 3

Eq. 4

A seguir foram realizadas as seguintes considerações a respeito das variáveis associadas ao

processo de mineração:

a) Para efeito de programação de horas foram subtraídos os quatro domingos e dois sábados

mensais;

b) As paradas não programadas abrangem paralisações de origem operacional, mecânica e

elétrica;

c) O nível de produtividade médio teórico é baseado em indicações de fabricação e

comparativos com equipamentos semelhantes;

d) Os níveis de retrabalho são compostos por perdas com repaleamento, que ocorre quando o

material estéril depositado pela máquina lateralmente ao corte desmorona, obrigando a mesma

a retirá-lo novamente e construção de bancada, que ocorre devido à necessidade do

equipamento depositar material no sentido de seu deslocamento, o qual serve para sustentação

de sua base, material este que deverá ser novamente retirado posteriormente, de acordo com o

deslocamento da máquina.

De posse dessas considerações foi realizada a coleta dos dados, em seguida calculados os

índices e, por fim deu-se a geração dos gráficos considerando a sua série histórica mensal.

Como resultado dessa etapa teve-se a identificação da evolução mensal dos índices, µ1, µ2,

µ3 e µg (gráfico 1).

9

Gráfico 1: Medidas de desempenho

Fonte: Elaborado pelos autores

4.5. Análise dos Resultados

Com base nos dados foi possível fazer uma comparação com padrões Classe Mundial, como

pode ser visto na Tabela 1:

Tabela Comparativa entre o OEE

Médio da Planta e os Padrões Classe

Mundial

Índice Média da

Planta

Padrão

Classe

Mundial

µg 22,13 % 85 %

µ1 37,3 % 90 %

µ2 66,3 % 95 %

µ3 89,5 % 99 %

Tabela 1: Tabela Comparativa entre o OEE Médio da Planta e os Padrões Classe Mundial

Fonte: Elaborado pelos autores

Analisando-se os dados da Tabela 1, é possível notar a grande defasagem em relação aos

Padrões Classe Mundial, sendo o maior exemplo verificado com µ1. É necessário, neste

momento, identificar os agentes causadores desses problemas.

Com relação ao µ1, a causa de baixo índice se deve ao grande número de horas paralisadas,

como pode ser visto na Tabela 2.

Comparativo de Paralisações

Item Total no Período

Horas Programadas 6039,5

Horas Trabalhadas 2253

Paralisações Operacionais (h) 1184

Paralisações Mecânicas (h) 635,5

Paralisações Elétricas (h) 1967

Impacto das Paralisações 62,69%

Tabela 2: Comparativo de Paralisações

Fonte: Elaborado pelos autores

Com relação ao µ2, a causa de baixo índice se deve a baixa produtividade mensal, comparada

aos valores teóricos indicados pelo fabricante, como pode ser visto na Tabela 3.

Comparativo de Produtividade

Média Mensal de Produtividade (m³/d) 796,92

10

Média Teórica de Produtividade (m³/d) 1200,00

Tabela 3: Comparativo de Produtividade

Fonte: Elaborado pelos autores

Já em relação ao µ3, os resultados são melhores, pois os níveis de retrabalho são baixos, como

pode ser visto na Tabela 4.

Comparativo de Retrabalho

Média Mensal de Retrabalho (h) 19,63

Condição Ideal de Retrabalho (h) 0,00

Tabela 4: Comparativo de Retrabalho

Fonte: Elaborado pelos autores

4.6. Plano de Ação

Baseado no que foi exposto acima e nos dados coletados, torna-se possível identificar os

agentes causadores de cada problema (ou baixo nível do índice) e propor soluções viáveis

para redução de seus impactos sobre os mesmos, como será visto na Tabela 5. A seguir é

apresentada a nomenclatura utilizada na tabela 5.

a) Agente: problema identificado, que provoca impacto sobre algum indicador;

b) Tipo: relativo ao tipo de paralisação provocada por este agente, podendo ser operacional,

mecânica ou elétrica;

c) Impacto sobre indicador: indicador impactado pela ocorrência de um problema;

d) Proposta de melhoria: oportunidade identificada que, se implementada, produza incremento

no indicador correspondente;

e) Responsável: setor da empresa, que seria responsável pela implementação da proposta de

melhoria;

f) Ganho: incremento percentual sobre o indicador correspondente, em caso de

implementação da proposta de melhoria;

Agente Tipo Impacto

Sobre

Indicador

Proposta de Melhoria Responsável Ganho

Troca de

Turno

Paralisação

Operacional µ1 Troca de Turno na Máquina Produção 4,95%

Detonação Paralisação

Operacional µ1 Efetuar as detonações nos finais de

semana

Produção 4,55%

Serviço de

Trator

Paralisação

Operacional µ1 Manter o trator permanentemente

enquanto a máquina trabalha

Produção 3,88%

Redutor de

Elevação

Paralisação

Mecânica µ1 Incrementar o uso de manutenção

preventiva e preditiva, de forma

que a quebra seja evitada.

Manutenção

Mecânica

4,52%

Caçamba e Paralisação µ1 Incrementar o uso de manutenção

preventiva e preditiva, de forma

Manutenção 1,42%

11

Correntes Mecânica que a quebra seja evitada Mecânica

Geradores

C.C.

Paralisação

Elétrica µ1 Incrementar o uso de manutenção

preventiva e preditiva, de forma

que a quebra seja evitada e

desenvolvimento de fornecedores

Manutenção

Elétrica

21,43%

Motores C.C. Paralisação

Elétrica µ1 Incrementar o uso de manutenção

preventiva e preditiva, de forma

que a quebra seja evitada e

desenvolvimento de fornecedores

Manutenção

Elétrica

4,25%

Rendimento Nível de

Produtividade µ2 Melhorar o rendimento da

máquina, melhorando o plano de

detonação, por exemplo, de modo

que o esforço seja menor nas

escavações

Produção 25,3%

Retrabalho Nível de

Retrabalho µ3 Diminuir os índices de retrabalho,

embora seja de difícil execução

Produção 3,91%

Tabela 5: Plano de ação proposta para melhoria do OEE do equipamento Dragline

Fonte: Elaborado pelos autores

5. Conclusão

A partir do Método de cálculo do OEE, pôde-se verificar a existência de alguns problemas

que prejudicam o funcionamento ótimo da etapa do subprocesso em questão. Tais problemas

foram facilmente detectados na análise dos indicadores µg, µ1, µ2 e µ3. Através dessa análise

e da identificação das principais causas dos problemas e seus respectivos impactos nos

índices, tornou-se possível a proposição de melhorias viáveis e seus ganhos percentuais em

cada componente do OEE. Caso fossem implantadas as idéias correspondentes às

oportunidades de melhoria, as quais foram qualificadas e quantificadas na Tabela 5, obter-se-

ia uma elevação percentual realmente significativa dos indicadores do subprocesso, de tal

forma que: µ1, com a eliminação das paralisações descritas no plano de ação, apresentaria o

valor de 82,31%; µ2, com a maximização da produtividade mensal para em torno de 1100

m³/dia (valor efetivamente possível, em comparação com equipamentos semelhantes)

apresentaria o valor de 91,6% e µ3, com a eliminação do retrabalho denominado

repaleamento (pois a perda como o retrabalho de construção de bancada é inerente ao

processo e não pode ser eliminada) apresentaria o valor de 93,41%. Baseado nos módulos das

componentes, o OEE deste subprocesso resultaria em 70,43%, aproximando-se um pouco, se

comparado com a situação inicial, do padrão de classe mundial, o que demonstra a eficiência

do estudo aplicado, revelando realmente a “fábrica oculta” dentro da etapa analisada,

confirmando a tese de que programas agressivos para a melhoria da Eficiência Global dos

Equipamentos podem ser dez vezes mais eficazes do que programas para o aumento de

capacidade através do aumento de capital e ainda de que com pequenos incrementos deste

indicador podem-se alavancar grandes aumentos do limite operacional (HANSEN, 2004).

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