APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SODA

NO PROJETO DE UM SISTEMA DE

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

THIAGO FRANCISCO DE SENA (UNIARA )

thiagofranciscodesena@gmail.com

Claudio Luis Piratelli (UNIARA )

clpiratelli@gmail.com

Cleber Marcelo de Lima (UNIARA )

clebermarcelodelima@gmail.com

Anderson Pavan (UNIARA )

apavan01@hotmail.com

Germano de M. M. Trevisan (UNIARA )

germano.trevisan.br@gmail.com

Vários modelos de Avaliação de Desempenho Organizacional são

apresentados na literatura, de modo à fornecer os conceitos e teorias

necessárias para a concepção de Sistemas de Medição de Desempenho

(SMD), entretanto, existe uma carência de mmétodos que apoiem a

fase de projeto de um SMD que possua um conjunto de critérios de

desempenho compatíveis com as características operacionais

específicas de cada organização. O objetivo deste artigo é evidenciar o

projeto de um SMD baseado no modelo The Performance Prism, que

foi estruturado (identificação dos critérios de desempenho e

preenchimento das faces do prisma) com o apoio da metodologia

Strategic Options and Development Analysis (SODA), da Pesquisa

Operacional (PO) Soft, para uma Cooperativa que atua na prestação

de serviços de especialidades em saúde, no interior do Estado de São

Paulo.

Palavras-chave: Sistemas de Medição de Desempenho, TPP, SODA,

Tomada de Decisão

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

Dentre as ferramentas de gestão, destaca-se a Avaliação de Desempenho Organizacional

(ADO), processo que possibilita que as organizações mensurem e avaliem seus pontos fortes e

fracos, para que possam realizar as mudanças necessárias e gerar resultados satisfatórios

(LOUGHNEY; CLAUS; JOHNSON, 2011). A ADO é entendida como uma atividade

imprescindível na gestão das organizações, visto que os indicadores de desempenho se

apresentam como instrumentos capazes de fornecer as informações necessárias para as

tomadas de decisões acertadas, diante do ambiente cada vez mais competitivo no qual as

organizações encontram-se inseridas (VERBEETEN; BOONS, 2009).

Considerando os modelos de ADO existentes na literatura, dois merecem destaque, por serem

os mais aplicados com êxito nas organizações, sejam públicas, privadas e não

governamentais: o Balanced Scorecard (BSC) e o The Performance Prism (TPP).

Contudo, é importante esclarecer que o modelo BSC incorpora apenas os interesses de

clientes e acionistas (NEELY; ADAMS; KENNERLEY, 2002; SCHNEIDERMAN, 1999;

SILVA JÚNIOR; LUCIANO; TESTA, 2013). O modelo BSC também é criticado por sugerir

que os indicadores de desempenho da organização sejam extraídos da estratégia da

organização, assumindo a hipótese de que a estratégia está bem definida e é acertada.

Contudo, segundo Neely, Adams e Kennerley (2002), a estratégia é apenas uma rota traçada

para se alcançar o pretendido, portanto, pode ser equivocada.

O modelo TPP propõe a construção da estratégia da organização a partir da identificação das

necessidades, expectativas e contribuições dos diversos stakeholders envolvidos (NEELY;

ADAMS; KENNERLEY, 2002).

Neely, Adams e Kennerley (2002) argumentam que a maioria das organizações não obtém

muito sucesso com os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) porque os constroem com

medidas fáceis de serem obtidas. Nesse sentido, Neely e Bourne (2000) ressaltam que no

século passado, cerca de 40% e 60% das maiores organizações dos Estados Unidos buscaram

implementar o modelo BSC, sobretudo em 70% delas os resultados não foram satisfatórios,

em razão das escolhas erradas das medidas e do que medir.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

3

Segundo Piratelli e Belderrain (2010), embora os livros mais importantes a respeito dos

modelos BSC e TPP apresentarem vários casos de implantação de SMD bem sucedidas, com

a sugestão de muitos indicadores de desempenho genéricos, os quais podem ser aplicados a

qualquer organização, não fornecem métodos para a fase de projeto de um SMD, que possam

moldá-lo às organizações e, nas palavras de Kaplan e Norton (2003), durante mais de 12 anos

e em mais de 300 casos de consultorias, contribuindo para que as empresas pudessem

implementarem o modelo BSC, os referidos autores não observaram duas organizações que

pensassem a estratégia da mesma forma.

O BSC e o TPP são modelos e não métodos. Segundo Morita, Shimizu e Laurindo (1999, p.

03), método está associado a “o que fazer” e “como fazer”, enquanto modelo está associado

ao conceito, à teoria. Piratelli (2010, p. 24) evidencia a existência de algumas lacunas, como

“a carência de métodos de apoio à fase de projeto de um SMD”.

Este artigo tem como objetivo evidenciar a aplicação da metodologia SODA para a

estruturação de um SMD baseado no modelo TPP para uma Cooperativa que atua na

prestação de serviços de especialidades em saúde no interior do Estado de São Paulo.

Na segunda seção é abordado sobre a evolução da ADO e o modelo TPP, na terceira seção é

discorrido sobre a Pesquisa Operacional (PO) e a metodologia SODA, na quarta seção é

apresentada a classificação metodológica do artigo bem como os procedimentos operacionais,

na quinta seção é evidenciada a aplicação da metodologia SODA no objeto de estudo, na

sexta seção são apresentados os resultados obtidos, e logo em seguida estão elencadas as

referências utilizadas no presente artigo.

2. A Avaliação de Desempenho Organizacional (ADO)

É possível dividir a história da evolução da ADO em duas vertentes sendo a primeira, iniciada

por volta de 1880, conforme foi se aprimorando a contabilidade de custos, cuja finalidade era

a emissão de relatórios financeiros para a comunidade externa das organizações, e

aperfeiçoada na década de 1950, acompanhando o paradigma da produção em massa, é

baseada em relatórios e cálculos financeiros e medidas como ROI (Return on Investiment),

EVA (Economic Value Added, mais recente) e EBITDA (Earnings Before Interest Taxes

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

4

Depreciation and Amortization) e a segunda, a partir da década de 90, passa a considerar os

chamados ativos intangíveis (NEELY, 1999; KAPLAN; NORTON, 2003).

O modelo TPP foi desenvolvido por Andy Neely (principal pesquisador) e Chris Adams, no

Centre for Business Performance, da Universidade de Cranfield (Inglaterra), visando a

integração dos melhores aspectos dos modelos de ADO, de modo a agregar as mais variadas e

distintas perspectivas de desempenho fornecidas por esses modelos, enfatizando a visão dos

stakeholders (NEELY; ADAMS, 2001).

Por meio da figura 1 observa-se a dinâmica existente entre as distintas faces do prisma.

Partindo da parte central da figura, representada pela “satisfação dos stakeholders” e seguindo

em sentido anti-horário, verifica-se que as faces da estratégia, processos, capacidades e a

contribuição dos stakeholders, todas são influenciadas pelos stakeholders, pois, devido o

modelo TPP ser fundamentado nos stakeholders, inicia-se e termina com eles (NEELY;

ADAMS, 2001).

Figura 1 – Dinâmica dos valores no modelo TPP.

Fonte: Neely e Adams (2001).

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

5

Para uma maior compreensão do modelo TPP, necessário se faz conhecer as suas cinco faces,

na visão de Neely e Adams (2001) que detalham:

a primeira face do prisma trata da satisfação dos stakeholders, os quais podem

impactar de forma expressiva no desempenho e sucesso de uma organização;

na segunda face são concentradas as estratégias, as quais são pensadas somente depois

da definição de quem são os stakeholders, do que eles necessitam e desejam;

na terceira face os processos gerais de negócio das organizações são tratados,

identificando medidas de desempenho específicas para cada um deles, sendo possível

verificar sua eficiência e a eficácia, executando correções quando necessário;

a quarta face trata das capacidades, as quais, segundo Neely, Adams e Crowe (2001)

são definidas como a combinação de pessoas certas, práticas corretas, tecnologia e

infraestrutura adequadas que, integradas, tornam mais fácil a realização dos processos

de negócio, visto que elas apoiam a organização para competir;

na quinta face é abordada a contribuição dos stakeholders, visto que não é apenas as

organizações que lhes devem entregar valor, mas também eles precisam contribuir

para a organização.

Diante dessas faces, ilustradas pela Figura 1, verifica-se que o TPP é o único modelo de ADO

que enfatiza as relações entre organização e stakeholders e vice e versa.

Na seção seguinte será apresentado um breve histórico da Pesquisa Operacional (PO) Soft, de

modo a evidenciar como surgiram as metodologias utilizadas na estruturação de problemas.

3. A Pesquisa Operacional (PO)

A PO consiste em um método científico empregado para auxiliar na tomada de decisões, que

possibilita estruturar processos, propor alternativas e ações, realizar previsão e comparar

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

6

valores, eficiência e custos. Sua história tem início durante a Segunda Guerra Mundial (1939

a 1945), no momento em que os aliados precisaram solucionar problemas de logística, tática e

estratégia militar (AMARAL; ARAÚJO FILHO, 1998).

Depois da segunda Guerra Mundial, as indústrias começaram a aplicar vários métodos para

resolver problemas organizacionais os quais, até a década de 1970, eram predominantemente

métodos matemáticos de otimização (ROSSONI, 2008).

Em razão da insuficiência, complexidade e dificuldade dos problemas serem modelados

através dos métodos quantitativos da PO tradicional (Hard), houve a necessidade de outras

ferramentas, padrões e metodologias. Portanto, a partir da década de 1960 surge a PO Soft,

que considera a complexidade social do problema, envolve múltiplos atores no saber

científico e em suas metodologias (ENSSLIN, 1994).

3.1. A metodologia strategic options Development and analysis (SODA) – PO Soft

A metodologia SODA foi concebida por um pesquisador chamado Colin Eden para estruturar

problemas complexos. A metodologia reúne quatro perspectivas interativas: o indivíduo, a

natureza das organizações, a prática da consultoria, a tecnologia e a técnica, cuja finalidade é

contribuir para que as pessoas envolvidas no problema o solucionem, apresentando seus

pontos de vista em relação ao mesmo, bem como suas ações consensuais (AMARAL;

ARAÚJO FILHO, 1998; DUTRA, 1998; LIMA, 2001).

O objetivo mais importante da metodologia SODA é tornar mais fácil a construção de um

Mapa Cognitivo (MC) que abrigue o objetivo de cada ator envolvido no processo de decisão

de uma organização promovendo a integração de todos os participantes para que possam

refletir e aprender conjuntamente sobre o problema a ser resolvido (AMARAL; ARAÚJO

FILHO, 1998; ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001).

De acordo com Piratelli (2010) a metodologia SODA envolve as seguintes fases básicas para

a sua aplicação, as quais são: a construção de MC individuais; a construção do MC agregado,

a realização de Workshops para a validação do MC de grupo.

3.2. O mapeamento cognitivo

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

7

Um MC é definido como “uma representação gráfica de uma representação mental que o

pesquisador (facilitador) constrói a partir de uma representação discursiva formulada pelo

sujeito (decisor) sobre um objeto e obtido de sua reserva de representação mental”

(COSSETTE; AUDET, 1992, p. 331; ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).

Um MC representa a forma como o decisor percebe o problema, cuja percepção baseia-se na

atividade cognitiva. É importante salientar que o termo cognição aqui empregado abrange

todas as formas de conhecimento, principalmente "percepção, raciocínio e julgamento"

(CHAPLIN, 1985, p. 85). A percepção surge da cognição relevante para se construir um MC,

e consiste num processo desenvolvido no decorrer do tempo e das habilidades e experiências

adquiridas pelo decisor, da forma dele pensar as questões que se apresentam problemáticas

(ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).

Para uma melhor compreensão e aprofundamento da metodologia SODA que utiliza a técnica

do Mapeamento Cognitivo, é sugerida a leitura de Ensslin e Montibeller Neto (1998a, 1998b),

Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001) e Piratelli (2010).

4. Metodologia

O presente estudo pode ser classificado metodologicamente como finalidade aplicada, de

objetivo exploratório e descritivo, de abordagem qualitativa e quantitativa. O procedimento

adotado foi a pesquisa bibliográfica e a técnica refere-se a pesquisa-ação (CAUCHICK

MIGUEL, 2007).

4.1. Procedimentos operacionais para aplicação da metodologia SODA para estruturar

um SMD baseado no modelo TPP

Apresentam-se divididas em duas etapas os procedimentos operacionais para a aplicação da

metodologia SODA para a estruturação de um SMD, baseado no modelo TPP:

Etapa 1 – Identificação dos stakeholders e decisores da organização:

Passo 1: Identificação dos stakeholders que são interessados na operação e envolvidos

com a organização; e

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

8

Passo 2: Identificação dos decisores envolvidos com o projeto do SMD para a

organização.

Etapa 2 – Aplicação da metodologia SODA para estruturar o SMD baseado no modelo TPP:

Passo 1: Definição do rótulo como “Projeto de um SMD para a organização X”;

Passo 2: Realização de “brainstormings” individuais com os stakeholders e decisores,

onde os mesmos são encorajados expressarem todos os Elementos Primários de

Avaliação (EPA);

Passo 3: Construção dos MC individuais. A partir dos EPA, é aplicado o WITI test

(Why is this important?), que por uma ligação de influência os conceitos meio serão

ligados a conceitos fim, formando linhas de argumentação e ramos;

Passo 4: Agregação dos MC individuais: unindo conceitos que possuam similaridades,

e relacionando conceitos que apresentem ligações de influência;

Passo 5: Objetivando a aprendizagem coletiva, são realizadas reuniões com os

decisores com o intuito de analisar e validar do MC agregado, dando origem ao MC

congregado.

Passo 6: Análise tradicional do MC congregado (pelo facilitador). Onde são

identificados os conceitos cabeça, pois revelam os objetivos, e conceitos caudas, pois

apresentam as ações que permitirão que os objetivos dos decisores sejam alcançados.

Os conceitos também podem ser classificados em clusters, pois ao dividir o mapa em

subconjuntos facilita a compreensão do problema, reduzindo sua complexidade.

Passo 7: Através de uma análise mais profunda dos conceitos, são identificados os

Pontos de Vistas Fundamentais (PVF) (critérios de desempenho) classificando-os

como: essenciais, controláveis e mensuráveis. Caso necessário, decompô-los em

Pontos de Vistas Elementares (PVE). E, por último classificá-los de acordo com o

modelo TPP, relacionando-os às faces do prisma: Satisfação e Contribuições dos

stakeholders, Processos e Capacidades.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

9

5. Aplicação da metodologia SODA em uma cooperativa de prestação de serviços em

saúde

A organização, objeto de estudo do presente trabalho, trata-se de uma Cooperativa de

Especialidades em Saúde. A Cooperativa reúne atualmente, 28 profissionais que atuam na

prestação de serviços em saúde na área de psicologia, fisioterapia, nutrição e serviços sociais.

Com o intuito de desenvolver ações que possam aprimorar as rotinas de trabalho, de modo

que os seus pacientes possam se sentir seguros, confiantes e acolhidos com um atendimento

humanizado, a Cooperativa busca um aprimoramento constante das atividades que

desenvolve.

Como parte destas ações de aprimoramento, a realização deste estudo permitirá o projeto de

um SMD, e fará com que a Cooperativa possua indicadores de desempenho condizentes com

a característica do ramo em que atua e dos serviços que oferece, sendo possível possuir

informações apropriadas para as tomadas de decisões e aperfeiçoar a prestação dos serviços

oferecidos.

O processo de elaboração do MC no que se refere ao projeto de um SMD da Cooperativa se

deu inicialmente com a identificação dos stakeholders e decisores, sendo: decisores

(presidente e diretor administrativo), cooperados, profissionais e pacientes.

Os pacientes foram considerados como um grupo de stakeholders. Já os profissionais são os

cooperados, ou seja, os donos ou acionistas da organização e também são os decisores na

Cooperativa. Portanto, foram considerados como outro grupo de stakeholders.

5.1. Estruturação do SMD utilizando a metodologia SODA

O rótulo do problema foi definido como “Projeto de um SMD para a Cooperativa”.

Durante a realização das entrevistas individuais, foram realizados brainstormings individuais,

momento em que os decisores e stakeholders foram encorajados a se expressarem (objetivos,

metas, valores, ações, alternativas, consequências, dificuldades, etc.) de modo a identificar os

EPA, os quais permitiram a construção do MC.

Um exemplo de EPA obtido junto aos decisores e stakeholders foi: Custo Acessível.

Logo em seguida, os EPA foram orientados à ação gerando conceitos. Explicando (Figura 3 –

Linha de argumentação contida no MC individual): O EPA foi orientado à ação de modo a

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

10

fornecer o primeiro polo do conceito “Ter custo acessível”, o entrevistado foi indagado sobre

o polo oposto psicológico relatando “custo não acessível”, gerando o conceito 2 “Ter custo

acessível ... custo não acessível”.

Sobre o conceito 2 foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 3 “Ser atrativo/vantajoso ...

Não ser atrativo”.

Sobre o conceito 3 novamente foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 24 “Divulgação

do trabalho bem realizado ... Não realizar”.

Este procedimento foi realizado até o entrevistado encontrar seu objetivo fim, o conceito 13

“Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”, a figura 2 demonstra uma linha

de argumentação contida no MC individual do stakeholder cooperado/fisioterapeuta,

apresentado na figura 3.

Figura 2 – Linha de Argumentação.

Fonte: própria

Figura 3 – Mapa Cognitivo de Cooperado/Fisioterapeuta.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

11

Fonte: própria

Foram gerados 17 MC individuais, sendo necessário realizar a agregação dos mapas

utilizando os procedimentos detalhados a seguir.

Os conceitos que possuíam significados semelhantes foram agregados em uma mesma linha

de argumentação, e estas por sua vez agregadas em um mesmo ramo. Os conceitos que

possuíam significado diferente deram origem a novas linhas de argumentação e novos ramos.

A figura 4 ilustra uma linha de argumentação contida no MC agregado que demonstra como

foi construída a hierarquia de valor através das ligações de influência que vincularam o

conceito cauda 53 “Ter responsabilidade ... Não ter responsabilidade” até o conceito cabeça

13 “Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”.

Figura 4 – Linha de Argumentação contida no Mapa Cognitivo Agregado.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

12

1 ter qualidade ...baixa qualidade

3 Seratrativo/vantajoso... Não ser atrativo

10 Terreconhecimento ...

Não terreconhecimento

11 Ter maispacientes ... Não

ter pacientes

12 Cooperativa estarconsolidada ...

Cooperativa nãoconseguir se manter

13 Cooperados serem

satisfeitos ...

Cooperados não

satisfeitos

17 Cooperativa terretorno financeiro... Não ter retorno

financeiro

18 TerComprometimento

(Cooperados/Profissionais terem) ... Nãoter comprometimento

19 Realizar bomserviço ... Realizar

serviço ruim

33 Alcançar/atingiro público alvo

desejado ... Nãoatingir o públicoalvo desejado

39 Realizardivulgação daspropostas da

Cooperativa ...Público alvo não

conhecer aCooperativa

42 Oferecerqualidade de vidaaos usuários daCooperativa ...

Usuáriospermanecerem no modo

de vida que estão

43 Melhorar aqualidade de vida )... Estar exposto à

riscos (infarto,avc, diabetes, etc )

44 Satisfazer asnecessidades dos

usuários dos planos... Usuários nãoperceberem os

benefíciosoferecidos pela

Cooperativa

47 Fidelizar osusuários e

conquistar novosusuários ... Não

aumentar o número deusuários

49 Ter crescimento(Cooperativa) ...

Não haver interessedos Cooperados

52 Ter diferencialcompetitivo ... Não

evoluir

53 Ter

responsabilidade ...

Não ter

responsabilidade

61 Cooperados teremretorno financeiro... Não ter retorno

financeiro

Fonte: própria

Após a construção do MC agregado, foram realizadas 3 reuniões (Workshops) com os

decisores da Cooperativa. Nestas reuniões o MC agregado foi apresentado e analisado, novos

conceitos foram sugeridos e outros foram excluídos, pois apresentavam ideias redundantes,

conforme ilustra o quadro 2:

Quadro 2 – Conceitos excluídos após análise do Mapa Cognitivo agregado.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

13

Fonte: própria

Os decisores legitimaram o MC, e afirmaram que o mesmo foi de grande auxílio e será

utilizado como objeto de consulta para que ocorra o alinhamento da Cooperativa com os seus

stakeholders. O MC congregado é o resultado da validação do MC agregado pelos decisores.

O MC congregado final apresentou 131 conceitos demonstrados na figura 5.

Figura 5 – Mapa Cognitivo Congregado.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

14

1 ter qualidade ...baixa qualidade

2 ter custoacessível/adequado

... custo nãoacessível

3 Seratrativo/vantajoso... Não ser atrativo

5 Ter investimentoem estrutura físicaadequada ... não ter

7 Paciente terconfiança ... Ser

inseguro

8 Ter a reabilitaçãocompleta ...Interromper otratamento

10 Terreconhecimento ...

Não terreconhecimento

11 Ter maispacientes ... Não

ter pacientes12 Cooperativa estar

consolidada ...Cooperativa não

conseguir se manter

13 Cooperados seremsatisfeitos ...

Cooperados nãosatisfeitos

16 Demonstrardomínio/conhecimento

... Não colocar emprática o

conhecimento

17 Cooperativa tersobras ... Não ter

sobras

18 TerComprometimento

(Cooperados/Profissionais terem) ... Nãoter comprometimento

20 Ter humanizaçãono atendimento ...

Não se importar como atendimento

21 Paciente irá sesentir importante... Paciente se

sinta negligenciado

22 Ser ético ...Faltar com a ética

23 Ter bomrelacionamento

profissional ... Nãoter bom

relacionamento

24 Divulgação porparte dos pacientes

do serviço bemrealizado ...

Pacientes nãodivulgar

25 Ter profissionaisqualificados ... Terprofissionais sem

qualificação

28 Mostrar que otratamento estásendo eficaz ...Paciente não

perceber evolução

29 Cumprir a agendade atendimentos ...

Não cumprir

30 Aplicação doplano de tratamentoadequado ... Não

recomendar o planode tratamento

correto

33 Alcançar/atingiro público alvo

desejado ... Nãoatingir o públicoalvo desejado

34 Haver acolhimentodos pacientes ...

Não haveracolhimento aos

pacientes ouinsensível

35 Cooperadoscumprirem as regrasda Cooperativa ...Cooperados não

cumprirem as regrasda Cooperativa

36 Cooperados

comungarem/concordar

em com as regras da

Cooperativa ...

Cooperados não

concordarem com as

regras da

Cooperativa

37 Realizar

supervisão sobre o

cumprimento das

regras da

Cooperativa ... Não

haver supervisão

38 Ter arcondicionado emtodas as salas de

atendimento ... Nãoter ar condicionado

nas salas deatendimento

39 Realizardivulgação daspropostas da

Cooperativa ...Público alvo não

conhecer aCooperativa

40 Profissionaisrealizarem

treinamento/atualização ...

Profissionaisdesatualizados

43 Melhorar aqualidade de vida... Estar exposto à

riscos (infarto,avc, diabetes, etc )

44 Satisfazer asnecessidades dos

pacientes daCooperativa ...Pacientes nãoperceberem os

benefíciosoferecidos pela

Cooperativa

45 Cooperados sesentirem motivados... Cooperados semcomprometimento

46 Realizar umserviço com

qualidade desejável... Realizar serviçocom baixa qualidade

47 Fidelizar osusuários e

conquistar novosusuários ... Não

aumentar o número deusuários

48 Conseguirrecursos

necessários/suficientes ... Não

conseguir recursosnecessários/suficien

tes

49 Ter crescimento(Cooperativa) ...

Não haver interessedos Cooperados

50 Cooperativa emfuncionamento ...

Cooperativa não tercondições defuncionamento

51 Cooperadosrealizados

profissionalmente... Não satisfazeros Cooperados

53 Ter

responsabilidade ...

Não ter

responsabilidade

54 Aprimorar asrotinas de trabalho... Manter da forma

que está

55 Haver comunicação... Cooperados serem

individualistas

56 Realizar reuniões

periódicas ... Não

haver reuniões

57 Ter integraçãoentre os

Cooperados/Profissionais ... Não

convergir para omesmo ponto

58 Ter conhecimentodo ambiente em que

está inserido ...Não ter conhecimento

do ambiente

59 Aporte de

recursos dos

próprios Cooperados

(Integralização de

Capital) ... Não

haver aporte

60 Cooperativainvestir em

especialização dosCooperados ... Nãoter investimento em

qualificação

61 Cooperados teremdistribuição de

sobras ... Não terdistribuição de

sobras

62 Ter opnião

própria/formada ...

Não ter

63 Terprofissionalismo ...

Não terprofissionalismo

64 Ter dedicação ...

Não ter dedicação

65 Ter organização... Não ter

organização

66 Ter maisaparelhos na sala de

fisioterapia ...Manter a quantidadede aparelhos atual

67 Terprática/habilidade

... Não terprática/habilidade

69 Ter tempo de

atuação ... Não ter

tempo de atuação

70 Ter competência... Não ter

competência

71 Ter formaçãoadequada ... Não terformação adequada

72 Ter empenho ...

Não ter empenho

73 Ter inovação ...Não ter inavação

74 Ter planejamento... Não ter

planejamento

75 Ter transparência... Ter desconfiança

76 Ter harmonia ...Ter desentendimento

77 Ter honestidade... Não ter

honestidade

78 Ter credibilidade... Não serconfiável

79 Criar projetossociais ... Não ter

prjetos sociais

80 Ter empatia nos

relacionamentos

entre os Cooperados

... Não ter empatia

81 Ter respeito nos

relacionamentos ...

Não ter respeito

82 Ter distribuição

de tarefas ... Não

ter distribuição de

tarefas

83 Ter estabilidade... Não ter

estabilidade

84 Ter segurança ...Não ter segurança

85 Ter procedimentos

claros ... Não ter

padronização

86 Ter visão

"homem/mundo", é

intrinseco ... Ser

contraditório aos

demais Cooperados

87 Ter divulgação doserviço à ser

realizado ... Nãodivulgar

88 Ter postura /maturidade ... Não

ter postura

89 Ter incerteza ...Não ter incerteza

90 Realizar pesquisa

de mercado para

identificar o nível

da cidade / público

alvo ... Não se

adequar ao público

alvo

91 Realizarprestação de contas

... Não prestarcontas

92 Ter Cooperação... Ter indiferênça/ individualismo

93 Ser autônomo ...Não conseguir ser

autônomo

94 Melhorar acondição clínica ...Não melhorar/piorara condição clínica

95 Melhorar apostura ... Ter umaconsequência maisgrave pela condição

atual

97 Para aderir, edar continuidade no

tratamento ...Interromper otratamento

98 Ter mobiliário emsituação adequada... Ter mobiliárioem situações

precárias

99 Ter ambientelimpo / agradável

... Não ter oambiente limpo /

agradável

100 Ter facilidade

de pagamento (Preço

e forma de

pagamento) ... Não

ter facilidade de

pagamento

101 Ter facilidade

de acesso ao

ambiente (distância

e adequação) ... Não

ter facilidade de

acesso ao ambiente

103 A seção deve tertempo adequado ... Otempo do atendimento

não ser suficiente

104 Possuiraparelhos adequados/ suficientes para oatendimento ... Não

ter aparelhossuficiente /

adequados para otipo de necessidade

105 Dar atençãodurante o

atendimento ... Nãodar atenção durante

o atendimento

106 Amenizar/Sanaras dores ... Agravarou não resolver o

problema

107 Resolver oproblema dentro de

um prazoadequado/correto ...Retardar o tempo do

tratamento

108 Não ter

dificuldades para

estacionar ... Ter

dificuldades para

estacionar

110 Manteratendimento cordial... Atendimento não

cordial / áspero

111 Ter aparência

física que transmita

confiança (ex:

uniforme de

funcionários,

conservação do

local) ...

Funcionários e local

mal

cuidados/conservados

112 Profissionaldiagnosticar

corretamente ...Diagnósticoinadequado

114 Ter estabilidadeecon / financeira

aos Cooperados ...Não ter retorno dos

seus própriosinvestimentos

115 Ajudar aspessoas ... Não

atender as pessoas

116 Ter proatividade

... Estar inerte

117 Ter resiliência... Ter morosidade

118 Tratamento commaio eficácia ...Tratamento sem

sucesso

119 Ter empatia para

com o paciente ...

Não ter empatia

120 Ter criatividade

... Não ter

criatividade

121 Ter conhecimento... Falta de

conhecimento

122 Sair do estadoatual (depressão)... Se manter no

estado atual

123 Resolver oproblema psicológico

... Não resolver oproblema

124 Ter sigilo, nãoexpor os problemaspara outras pessoas(Não ter ninguém na

sala espera, servítima de

preconceito) ... Teros problemas

expostos125 Pacienteexplicar os

problemas para oprofissional (ex:

sexo, cardápio, etcO paciente não

conseguir explicaros problemas ... ) O

paciente nãoconseguir e

126 O profissionalexplicar o problema

para o paciênte(diminuir o

sofrimentos e/oudificuldades dopaciente) ... Nãohaver explicação

127 Ter privacidade

... Não ter

privacidade

128 Ter silêncio ...

Não ter silêncio

129 Ter conforto ...Não ter conforto

130 Prazo deagendamento ágil ...Prazo muito grande

131 Possui na sala

de espera (TV,

wi-fi, ar cond, etc)

... Não ter

132 Terrecepcionista

treinada ... Não terrecepcionista

treinada

133 Ter um grandetempo de espera noconsultório ... Terum curto tempo de

espera

134 Não ficaransioso ... Ficaransioso/nervoso

135 Teracompanhamento maispróximo (retorno commenos de 30 dias)... Retorno com 30

dias ou mais

136 Redução do peso... Aumentar o peso

137Melhorar/Reeducar a

qualidade daalimentação ... Não

melhorar

138 Realizaratividades físicas... Não realizar

atividades físicas

139 Ser encaminhadopara um profissional

específico(fisioterapeuta) ...

Não haverencaminhamento

140 Ter um ambiente

limpo e aconchegante

... Local sem

acomodações e com

muito ruído

141 Ter

sensibilidade ao

corrigir ... Ser

áspera e/ou

autoritária

142 Ser simpática,

agradável e

cativante ... Não

ser

143 Ter material

lúdico para as

crianças ... Não ter

material lúdico

144 Para o pacienteconseguir programar

suas atividadesparticulares ...Atrapalhar a

programação (ex:buscar sua filha na

escola)

145 Não perder o

foco sobre o

atendimento

(paciente/profission

al) ... Perder o

foco do atendimento

146 Ter um canal decomunicação pararelatar possíveisproblemas ... Nãoter uma abertura

147 Ter sucesso nana cirurgia

bariátrica ... Nãoter sucesso na

cirurgia

148 O fato dediminuir a

quantidade decomida, não ter

reflexos em outroscomportamentos

(fumar, beber, etc )... Ter reflexos em

outroscomportamentos

149 Alcançar as

metas definidas no

orçamento

empresarial ... Não

alcançar as metas

-

-

-

-

-

-

Fonte: própria

Na análise do MC congregado, observando forma e conteúdo do MC, foi possível classificar

os conceitos em dois Clusters, sendo:

Cluster Pacientes: stakeholders pacientes, que apesar de estarem ligados à

especialidades diferentes, comungam de visões semelhantes;

Cluster Cooperados: composto pelo grupo de decisores, profissionais e cooperados,

pois possuem objetivos, preocupações e valores semelhantes sobre o que é importante

para a Cooperativa.

Todos os conceitos contidos no MC congregado foram analisados, pelos decisores e

facilitador, e classificados quanto às seguintes propriedades: Essencial, Controlável e

Mensurável e, portanto, PVF (critério de desempenho), e aqueles que não possuíam a

propriedade de Mensurabilidade foram decompostos em PVE (subcritério de desempenho),

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

15

conforme exposto no quadro 3, onde o conceito 1 foi decomposto gerando 2 PVE (conceito

25 e 38) e o conceito 149 foi decomposto gerando 2 PVE (conceitos 150 e 151).

Quadro 3 – Decomposição dos candidatos a Ponto de Vista Fundamental em Ponto de Vista Elementar

Fonte: própria

Para melhor visualização, os PVF e PVE identificados foram distribuídos em uma hierarquia

construída com base nas faces do modelo TPP, conforme a figura 6.

Figura 6 – Critérios de desempenho distribuídos em função das faces do modelo The Performance Prism (TPP)

Fonte: própria

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

16

6. Considerações finais

Durante as reuniões de validação foram realizadas análises no MC agregado, sendo possível

que cada membro do grupo aprendesse com os conceitos e pontos de vista apresentados pelas

demais partes envolvidas com a organização.

Depois de identificados os PVF, estes se tornaram critério de desempenho para avaliação da

Cooperativa, e direcionarão a tomada de decisão. Portanto, a utilização de um MC se

apresenta como uma importante ferramenta para a identificação dos PVF, já que os objetivos

estratégicos se projetam nos PVF. Sendo assim, um conjunto de PVF delimita um conjunto de

ações disponíveis num contexto decisório.

Portanto, a construção de um MC que abriga os anseios de todos os stakeholders da

organização foi muito importante para a Cooperativa, pois foi possível determinar um

conjunto de medidas de desempenho de modo a direcionar as suas estratégias e ações.

Contudo é válido destacar que este MC apresenta as peculiaridades da organização analisada,

devido à sua subjetividade dos participantes do processo. O que o leva a ser importante e útil

somente para aqueles que participaram de sua confecção.

REFERÊNCIAS

AMARAL, D. C.; ARAÚJO FILHO, T. Aplicação da metodologia SODA no processo de desenvolvimento de

produto. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 18.,1998. Niterói. Anais... Niterói: Universidade

Federal Fluminense, 1998.

BOUGON, M. G. Congregate Cognitive Maps: A Unified Dynamic Theory of Organization and

Strategy. Journal of Management Studies, v. 29, n. 3, p.369-387, maio 1992.

CAUCHICK MIGUEL, P. A. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua

condução. Revista Produção, v. 1, n. 1, p.216-229, 2007.

CHAPLIN, J. P.. Dictionary of Psychology. New York: Dell, 1985.

COSSETTE, P.; AUDET, M. Mapping of an idiosyncratic schema*. Journal of Management Studies, v. 29, n.

3, p.325-347, mai 1992.

DUTRA, A. Elaboração de um sistema de avaliação de desempenho dos recursos humanos da secretaria de

estado da administração – SEA à luz da Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão. 1998. 443f.

Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis, 1998.

EDEN, C.; JONES, S.; SIMS, D. Messing about in problems: an informal structured approach to their

identification and management. Pergamon, 1983.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

17

ENSSLIN, L. Avaliação e perspectivas da engenharia econômica. In: Encontro nacional de engenharia de

produção, 14., 1994, João Pessoa-PB. Anais... João Pessoa-PB, 1994. v. 1, p.9-20.

ENSSLIN, L.; DUTRA, A.; ENSSLIN, S. R. O uso de mapas cognitivos como instrumento de apoio ao processo

decisório: um estudo de caso. In: Encontro nacional de engenharia de produção, 17., 1997,

Gramado. Anais... Gramado: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1997.

ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G. Mapas cognitivos no apoio à decisão. In: Encontro Nacional de

Engenharia de Produção, 18., 1998a, Niterói-RJ. Anais... Niterói-RJ: Universidade Federal Fluminense, 1998a.

ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G. Quais critérios deve-se considerar em uma avaliação?. In: Encontro

Nacional de Engenharia de Produção, 18., 1998b, Niterói-RJ. Anais... Niterói-RJ: Universidade Federal

Fluminense, 1998b.

ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologias para

estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis: Insular, 2001. 296p.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston,

Ma: Harvard Business Press, 2003.

LIMA, A. S. O uso de representações sociais na construção de mapas cognitivos. 2001. 350f. Tese

(Doutorado) - Curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,

Santa Catarina, 2001.

LOUGHNEY, D.; CLAUS, B. L.; JOHNSON, S. R. To measure is to know: an approach to CADD performance

metrics. Drug Discovery Today, v. 16, n. 13-14, p.548-554, jul. 2011.

MONTIBELLER NETO, G. Mapas cognitivos difusos para o apoio à decisão. 2000. 322f. Tese (Doutorado) -

Curso de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.

MORITA, H.; SHIMIZU, T.; LAURINDO, F. J. B. Modelos para estruturar e avaliar alternativas de decisão em

Tecnologia da Informação. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 19., 1999, Rio de Janeiro-

RJ. Anais... Rio de Janeiro-RJ, 1999. v. 5, p.1-20.

NEELY, A. D.; ADAMS, C.; KENNERLEY, M. The performance prism: The scorecard for measuring and

managing business success. London: Prentice Hall Financial Times, 2002.

NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next?. International Journal of

Operations & Production Management, v. 19, n. 2, p.205-228, 1999.

NEELY, A.; ADAMS, C. The performance prism perspective. Journal of Cost Management, v. 15, n. 1, p.7-

15, 2001.

NEELY, A.; ADAMS, C.; CROWE, P. The performance prism in practice. Measuring Business Excellence, v.

5, n. 2, p.6-13, jun. 2001.

NEELY, A.; BOURNE, M. Why measurement initiatives fail. Measuring Business Excellence, v. 4, n. 4, p.3-7,

dez. 2000.

PIRATELLI, C. L. Medidas de avaliação de desempenho de uma instituição de ensino superior: uma

abordagem de pesquisa operacional. 2010. 300f. Tese (Doutorado) - Curso de Pós-graduação em Engenharia

Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção, Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, 2010.

PIRATELLI, C. L.; BELDERRAIN, M. C. N. Apoio à fase de projeto de um sistema de medição de desempenho

com o strategic options development a. In: Simpósio de administração da produção, logística e operações

internacionais, 14., 2010, São Paulo-SP. Anais... São Paulo-SP: FGV, 2010.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

18

RIEG, D. L.; ARAÚJO FILHO, T. Mapeamento cognitivo como ferramenta para desenvolvimento,

implementação e monitoração de estratégias. In: Encontro nacional de engenharia de produção, 19., 1999,

Niterói, RJ. Anais... Niterói-RJ: Universidade Federal Fluminense, 1999.

ROSSONI, L. Modelagem e simulação soft em estratégia. Revista Produção Online, v. 6, n. 2, p.1-22, 2008.

SCHNEIDERMAN, A. M. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement, v.

2, n. 6, p.1-6, 1999.

SILVA JUNIOR, S. D.; LUCIANO, E. M.; TESTA, M. G. Contribuições do Modelo de Medição de

Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva dos

stakeholders. Revista de Ciências da Administração, v. 1, n. 1, p.136-153, 2013.

VERBEETEN, F. H. M.; BOONS, A. N. A. M. Strategic priorities, performance measures and performance: an

empirical analysis in Dutch firms. European Management Journal, v. 27, n. 2, p.113-128, abril. 2009.