APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA ... · A ABNT (1994) definiu a missão da...

APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE

MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA

MANUTENÇÃO EM PORTOS: O CASO

DO PORTO DE TUBARÃO (ES) DA VALE

Leo Tadeu Robles

(Universidade Federal do Maranhão - UFMA)

Sergio Sampaio Cutrim


Andressa Ramos Cordeiro Ribeiro

(VALE)

Bruno Elias Menezes


Resumo A manutenção é estratégica e fundamental nos processo operacionais

portuários e sua gestão vem ao encontro do desafio da competitividade

de uma empresa, como a Vale. O artigo analisa e identifica técnica de

avaliação de produtividade das eqquipes de manutenção do Complexo

Portuário de Tubarão, localizado em Vitória (ES) e operado pela Vale.

O estudo de caso compreendeu revisão bibliográfica, a análise de

relatórios gerenciais e a realização de entrevistas semiestruturadas

com pessoal técnico responsável. O estudo do tempo de cada tarefa

compreende estratificar os tempos produtivos e não-produtivos de cada

atividade e a técnica Work Sampling por amostragem aleatória das

atividades, de uma maneira simples pode atender essas necessidades.

As análises realizadas identificaram essa técnica como a mais

adequada ao estudo da produtividade da equipe de execução de

manutenção do terminal de minério do Complexo Tubarão.

Palavras-chaves: Operação Portuária; Produtividade da manutenção;

Porto de Tubarão (ES); VALE.

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

2

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa a gestão da produtividade da manutenção no Terminal de

Tubarão do Porto de Vitória (ES), o qual é operado pela VALE, segunda maior mineradora do

mundo, escoando a maior parte do minério de ferro extraído no Brasil, identificando

instrumentos para gestão da produtividade da manutenção na busca de melhoria dos

resultados empresariais.

A manutenção é considerada essencial para o atendimento dos objetivos e metas da

organização e, para tanto, se realiza um gerenciamento e controle da sua produtividade pelas

equipes de manutenção. Este artigo apresenta e propõe ferramenta de medição e análise de

produtividade das equipes de manutenção, focalizando o Complexo Portuário de Tubarão.

Para tanto, são analisados vários indicadores de medição do backlog, entendido pela

relação entre a demanda de serviços de manutenção e a capacidade do setor de manutenção de

atendê-la, ou seja, quanto maior o backlog, mais improdutiva é considerado a equipe de

execução de manutenção. Na Vale, o backlog é calculado pela relação:

Onde:

a) Backlog = indicador de produtividade da manutenção;

b) Horas planejadas = h.h das Ordens de Serviços planejadas;

c) Fator produtividade = Inerente a cada área, variando acordo com as suas

características, recursos e a manutenibilidadei de equipamentos.

Tendo em vista a problemática, foram levantadas as seguintes questões:

Quais métodos existem para avaliar o tempo de duração de uma atividade?

Qual método pode ser aplicado para identificar tempos não produtivos na execução

das manutenções?

As respostas a essas perguntas foram buscadas por meio de pesquisa bibliográfica das

técnicas de análise de produtividade e pelo estudo de caso da manutenção no Porto de


3

Tubarão, de modo a se identificar qual a técnica mais adequada para a análise da

produtividade da equipe de execução da manutenção nesse terminal de minério.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Manutenção

Na década de 80 ganharam aceitação nas organizações os conceitos de qualidade e

eficiência dos produtos e serviços, destacando-se a importância da manutenção.

(ZACCARELLI, 1990).

A ABNT (1994) definiu a missão da manutenção como “garantir a disponibilidade

dos equipamentos e instalações de modo a atender um processo de produção ou serviço, com

confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado”. Acrescentando

que quanto maior esta disponibilidade menor será a demanda de serviços e, por consequência,

seus custos. (ABNT, 1994).

O Quadro 1 apresenta três gerações na evolução da manutenção e dos processos

industriais, conforme proposto por Moubray (1997).

1º Geração 2º Geração 3º Geração

Arrumando quando

quebra

Revisões programadas;

sistemas de planejamento

e controle do trabalho;

computadores grandes e

lentos.

Monitoramento das condições; projetos

para confiabilidade e manutenabilidade;

computadores rápidos e pequenos;

análise de modos de falhas e efeitos;

sistemas especializados;

multifuncionalidade e trabalho.

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Quadro 1 – Evolução da Manutenção

Fonte: Moubray (1997)

A primeira geração, anterior à Segunda Guerra Mundial, caracterizava-se por ações

ordem corretiva, limpeza e a lubrificação, ou seja, ações realizadas de maneira sistemática. A

segunda geração já se apresentava com máquinas mais sofisticadas e desenvolveu o conceito

de manutenção preventiva. Na terceira geração, a partir dos anos 70, se apresenta o uso

maciço de sistemas de informação computadorizados, enfrentando os novos desafios de

produtividade e de qualidade, enfatizando a importância do desempenho, confiabilidade e

disponibilidade. (ALVES e NICOLETTI, 2004).


4

2.2 Indicadores de desempenho da manutenção

Indicador é definido como parâmetro numérico que facilita a informação sobre um

fator da organização, sendo que seu controle é importante para regular as ações de um grupo,

departamento ou empresa. Para tanto, os indicadores devem ser poucos, claros, calculáveis e

úteis para o rápido entendimento da situação de um processo e da razão para os resultados

alcançados.

Pinto e Xavier (2001), ao discorrerem sobre a visão estratégica da manutenção,

apresentam indicadores de manutenção considerados de classe mundial, ou seja, aqueles que

são utilizados e calculados semelhantemente nos diversos países, referenciados à gestão de

equipamentos e seus custos, a saber.

Tempo Médio entre Falhas (TMEF): Relação entre a multiplicação do número

de itens por seu tempo de operação e o número total de falhas detectadas nesses

itens no período observado;

Tempo Médio para Reparo (TMPR): Relação entre o tempo total de intervenção

corretiva em um conjunto de itens com falhas e seu número total de falhas em um

período observado;

Tempo Médio para Falha (TMPR): Relação entre o tempo total de operação de

um conjunto de itens não reparáveis e seu número total de falhas no período

observado;

Disponibilidade de Física (DF): Relação entre a diferença do número de horas do

período considerado (horas calendário) com o número de horas de intervenção

para manutenção para cada item observado e o número total de horas do período

considerado;

Custo de Manutenção por Faturamento: Relação entre o custo total de

manutenção e o faturamento da empresa em um período considerado;

Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: Relação entre o custo total

acumulado na manutenção de um determinado equipamento e seu valor de compra

novo (valor de reposição);

Backlog: Relação entre o montante de serviços de manutenção planejado a ser

realizado num determinado momento (medido em dias ou homem.hora),

representando o tempo que a equipe de manutenção deve trabalhar para concluir


5

todos os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos durante a

execução destes serviços. (PINTO e XAVIER, 2001)

2.3 Produtividade

Produtividade na Manutenção

A produtividade é um indicador comum nas estratégias empresariais e, geralmente é

media pela relação entre o resultado e o esforço aplicado para obtê-lo. Amorim (2003)

observa que os conceitos de produtividade podem ser adaptados a qualquer nível

organizacional das empresas.

Desta forma, considerando a manutenção como um sistema, definem-se as saídas

como sendo os serviços prestados, enquanto as entradas serão os recursos utilizados na sua

execução (materiais, serviços, ferramentas e equipamentos).

Porém, conforme apontam Pinto e Xavier (2001), não se pode confundir a saída do

processo de manutenção como apenas o serviço executado, ou aas horas gastas. Pois, sua

saída, na verdade, é resultante da não quebra do equipamento, seu perfeito funcionamento,

ganho de desempenho, a redução de custos, ou seja, como a manutenção contribui para

aumentar a produtividade da empresa, mantendo-a competitiva.

2.4 Etapas do estudo do tempo e métodos

Na medição do tempo duas técnicas têm se destacado: a medição contínua, em que a

atividade é controlada todo o tempo todo e a medição por amostra, que utiliza apenas parte do

universo do evento para fazer a análise geral da atividade. Barnes (1977) comenta que o

estudo de tempos não tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho, mas

também procura encontrar um padrão de referência que servirá para determinar a capacidade

produtiva de uma empresa, elaborar programas de manutenção e o balanceamento das

atividades.

Tamanho da amostra

Peinado e Graeml (2004) propõem que para se determinar o tempo de uma atividade

serão necessárias várias tomadas de tempo para estimativa da média de seus tempos e para

que o valor obtido seja estatisticamente aceitável é necessário utilizar o cálculo estatístico do

número de observações, conforme demonstra fórmula (1):

(1)


6

Onde:

a) N = número de ciclos a serem cronometrados;

b) Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;

c) R = amplitude da amostra;

d) Er = erro relativo da medida;

e) d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas

preliminarmente;

f) x = média dos valores das observações.

Barnes (1977) propôs um procedimento prático de se utilizar probabilidades para o

grau de confiabilidade de medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre

5% e 10%. Os valores típicos dos coeficientes Z e d2 propostos por Barnes (1977), apud

Peinado e Graeml (2007) para serem utilizados nos cálculos são apresentados nas Tabelas 1 e

2, respectivamente.

Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Tabela 1 – Coeficiente Distribuição Normal

Fonte: Peinado e Graeml (2007)

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

Tabela 2 – Coeficiente D2 para o número de cronometragens iniciais

Fonte: Peinado e Graeml (2007)

A fórmula do cálculo do número de ciclos a serem cronometrados deve ser

desenvolvida em bases estatísticas e, Peinado e Graeml (2007) consideram que o tamanho da

amostra dependa:

1. Do grau de confiança desejado - assim, quanto maior o grau de confiança,

maior o valor de Z;

2. Da dispersão entre os valores individuais da população - quanto maior a

amplitude da amostra, maior o valor de N;

3. Do erro tolerável - quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor o tamanho


7

da amostra exigido;

4. Da média das observações - quanto maior for o valor da média, menor será o

tamanho da amostra necessário;

5. Do tamanho da amostra inicial - Quanto maior o tamanho da amostra inicial,

mais precisa será a mensuração. (PEINADO e GRAEML, 2007).

2.5 Amostragem e análise dos dados

A amostragem é uma técnica desenvolvida por Tippett em 1927, sob o nome de “snap-

reading”. Em 1940, o método foi conhecido nos E. U. A. como “ratio delay”, aplicada pelo

professor da Universidade de Nova York, R. L. Morrow, para descobrir a taxa de atraso em

um tempo programado de manutenção e o motivo desse atraso. Atualmente a técnica é

também denominada work sampling (TOLEDO Jr, 1989).

O planejamento de manutenção tem se mostrado importante para as organizações e a

técnica de work sampling se apresenta como ferramenta para analisar a eficiência da

manutenção e direcionar ações para sua melhoria contínua. (ALLELUIA, 2009).

A seguir, apresenta-se um exemplo de aplicação dessa técnica de coleta, conforme

mostrado por Brisley (1970), o qual propôs o work sampling em uma rota pré-determinada.

Ou seja, observador, num horário indicado numa tabela de números aleatórios, dirige-se para

o posto de trabalho e anota qual atividade o observado está realizando nesse instante.

A atividade deve ser dividida em tarefas e a lista organizada em uma tabela, para

agilizar o processo de anotação da observação. A divisão deve ser discutida previamente para

garantir padronização e entendimento na equipe responsável por anotar as observações. A

Tabela 3 apresenta um exemplo de lista de tarefas de uma atividade. (BRISLEY, 1970).

Atividade Ocorrências Total %

Deslocamento 100

Reunião de Segurança

Bloqueio de Equipamento

Executando a manutenção

Desbloqueio do Equipamento

Liberando para Operação

Tabela 3 – Exemplo para coleta de dados para análise por work sampling.


8

Fonte: Adaptado de Brisley, 1970.

Coleta dos dados

Um aspecto a obedecido, conforme apontou Toledo Jr. (1989), é que o intervalo de

tempo entre as observações deve ser aleatório. É prática comum determinar tais horários,

tomando-se três dígitos de uma tabela de números aleatórios, o primeiro representando a hora

e os dois últimos representando os minutos. Depois de realizada a coleta, os dados podem ser

estratificados organizados em gráficos, como por exemplos os Gráficos das Figuras 1 e 2 para

facilitar a visualização e auxiliar na tomada de decisão relativa a eventuais desvios

identificados. (TOLEDO Jr., 1989).

Figura 1 – Observação Simples

Fonte: Adaptado de Toledo (1989)

Figura 2 – Observação detalhada

Fonte: Adaptado de Toledo (1989)

O departamento de Agricultura dos E. U. A., na década de 80, desenvolveu um

trabalho para provar a eficácia do work sampling, entitulado “Using Work Sampling to


9

Analyze Logging Operations”, comparando as técnicas de Medição Contínua e Work

Sampling, que concluiu que há aproximação entre seus valores, podendo inclusive ser

desconsiderada a diferença entre os resultados, conforme apresentado na Tabela 4. (MIYATA

, 1981).

% WORK SAMPLING MEDIÇÃO CONTINUA

Produtividade 71 74

Improdutividade 29 26

Total 100 100

Tabela 4 – Valores comparativos dos resultados do Work Sampling e Medição Contínua

Fonte: MIYATA (1981).

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

O estudo utilizou o método do estudo de caso e a pesquisa pode ser caracterizada

como descritiva, conforme proposto por Vergara (2004), sendo realizada para observar,

registrar, analisar e ordenar dados, sem manipulá-los com a população, amostra e suas

distinções focalizando o grupo de execução de manutenção do terminal de minério de ferro do

Porto de Tubarão. (VERGARA, 2004).

Foram utilizados três meios diferentes de pesquisa, a saber, a bibliográfica, em livros,

revistas, artigos, relatórios e demais publicações na Internet e outros veículos de informação,

específicos sobre o tema; a documental realizada em relatórios internos da empresa, manuais

e práticas gerenciais, informações na internet e intranet e entrevistas semiestruturadas e

restritas ao grupo de executantes da manutenção do terminal de minério de ferro da Vale.

4 ESTUDO DE CASO

A Vale é a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada da

América Latina. Com sede no Brasil e atuação em 38 países. A maior produtora de minério de

ferro, segunda maior produtora de níquel, produz também cobre, carvão, manganês, ferro-

ligas, fertilizantes, cobalto e metais do grupo platina. Atua no setor de logística, siderurgia e

energia. A principal operadora de logística do país e está presente em 14 estados do Brasil. Ao

todo mais de 100 mil empregados, entre próprios e terceirizados. (SOBRAL et al., 2011).


10

No Estado do Espírito Santo localiza-se principalmente na cidade de Vitória, no

Complexo Industrial de Tubarão, com três grupos de atividades, a saber, Pelotização, Ferrovia

e Porto, conforme mostra a Figura 3.

Figura 3 – Complexo Portuário de Tubarão

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009

A Pelotização concentra unidades de tratamento de minério de ferro e formação de

pelotas. A Ferrovia é responsável por toda a malha ferroviária desde as minas até o complexo

portuário e, finalmente, o Porto cuida dos processos de recepção, armazenagem intermediária

e embarque para exportação dos produtos finais.

4.1 Complexo Portuário de Tubarão

Inaugurado em 01 de abril de 1966, possui área total de 14 km². É considerado o mais

eficiente porto exportador de minério de ferro e pelotas do mundo, com quatro terminais

portuários (ver Figura 4) com atividades a produtos específicos:

• Terminal Granéis Líquidos: óleo, gasolina e álcool;

• Terminal Praia Mole: carvão mineral;

• Terminal Produtos Diversos: grãos e fertilizantes e

• Terminal Tubarão: minério de ferro e pelotas.

O Porto de Tubarão é o foco do estudo que analisa a produtividade da área de

manutenção de suas instalações e equipamentos.


11

Figura 4 – Píers dos Terminais de Minério, Produtos Diversos e Granéis Líquidos

Fonte: Contexto Portuário, Vale 2009.

As operações compreendem a Descarga de Vagões, o Peneiramento de Granulados, o

Empilhamento, Homogeneização e Recuperação dos Produtos nas Áreas de Estocagem e o

Embarque em Navios. Possui dois píeres, capazes de atender três navios simultaneamente, ou

43 mil t por hora. Equipado para embarcar 100 milhões de t de minério por ano. (SOBRAL et

al., 2011). A Tabela 5 apresenta a quantidade de seus principais equipamentos.

Quantidade Descrição

163 Transportador de Correia

8 Empilhadeira

2 Empilhadeira Escrava

8 Recuperadora

3 Empilhadeira/Recuperadora

4 Carregador de Navios

5 Virador de Vagões

12 Peneiras

Tabela 5 – Equipamentos do Terminal de Minério


O minério de ferro chega ao TU (Terminal Tubarão) em vagões ferroviários, através

da Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM) e seu descarregamento é realizado pelos viradores

de vagões (VV). Dependendo da qualidade exigida pelo cliente, passa pela estação de


12

peneiramento ou é levado por transportadores de correias para os pátios do porto ou das

usinas de pelotização. A Figura 5 apresenta, de forma esquemática, o processo de operação do

terminal de minérios de Tubarão em Vitória (ES).

Figura 5 – Fluxo de Minério no Terminal de Tubarão


No pátio, tanto o minério quanto as pelotas serão empilhadas com máquinas

denominadas empilhadeiras (EP). Em seguida, de acordo com a programação de atendimento

dos navios, o minério ou pelotas é retomado, pelas recuperadoras (RC) e segue para os

carregadores de navios (CN) para ser embarcado. Uma exceção possível é o minério seguir

dos VVs direto para os CNs. Para garantir o desempenho dos equipamentos há uma equipe

multidisciplinar de manutenção industrial. (BREDA, 2009).

4.3 Manutenção Terminal de Tubarão

Atividade fundamental, para a Vale, a manutenção do Terminal de Tubarão é

planejada e executada, focalizando a gestão otimizada dos seus ativos. Sua gestão

compreende sistema integrado para garantir padronização dos processos, melhoria contínua e

a busca de níveis de excelência, de modo a se buscar a maximização da disponibilidade, da

confiabilidade e da utilização desses ativos (DRUMOND, 2004).

O organograma da Figura 6 apresenta, nas cores laranja e verde, as gerências de

manutenção do porto de minério de ferro, referentes respectivamente aos processos de

descarga e embarque do produto.


13

Figura 6 – Estrutura de Gerência Geral de Manutenção dos Portos de Tubarão

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011.

O organograma da Figura 7 detalha, como exemplo, a estrutura da gerência de

manutenção do embarque de minério de ferro (Mfe) do Terminal de Tubarão.

Figura 7 – Estrutura de Gerência de Manutenção de Embarque de Mfe

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011.

A Gerência Geral de Manutenção dos Portos de Tubarão é responsável pela inspeção

dos ativos, identificando a demanda da manutenção e especificando atividades para corrigir o

desvio observado em relação ao planejado.

A etapa de planejamento consiste em detalhar o escopo da manutenção a ser realizada

bem como os recursos necessários para sua execução, como: mão-de-obra, ferramentas

especiais, instrumentos, equipamentos auxiliares (andaime, guindaste) e materiais

sobressalentes nas Ordens Serviço. Existem outras maneiras de relatar a demanda da


14

manutenção: solicitação de serviço e bilhete, que estão fora do escopo proposto para este

trabalho, por não interferirem no backlogii de manutenção.

Resumidamente a execução da manutenção preventiva segue o fluxograma

apresentado na Figura 8.

Figura 8 – Etapas da execução da manutenção

Fonte: Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção, 2011

De posse da Ordem de Serviço, a equipe responsável pela execução da manutenção é

orientada pelo supervisor das prioridades da atividade. A equipe analisa o serviço e preenche

o documento (APT – Análise Preliminar da Tarefa) com os riscos da atividade e ações a

serem tomadas para minimizar essa exposição. Em seguida, é realizado o bloqueio do

equipamento, procedimento de segurança que irá impedir que ele opere durante a execução da

manutenção. O próximo passo é preparar e executar a atividade, que consiste em isolar a área

de trabalho e separar as ferramentas necessárias. Após as atividades e testes, o equipamento é

liberado para operação e a equipe relata no sistema informatizado, os dados relativos à

execução da manutenção (BARBOSA, 2002).

4.4 Medição de produtividade no Terminal de Tubarão

A produtividade da equipe de execução da manutenção é monitorada por relatório

semanal do backlog da equipe. O gráfico da Figura 9 apresenta a média mensal do backlog da

equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão no ano de 2011.

Em 2011, conforme os dados coletados, o backlog esteve em torno de 60 dias, com um

aumento no final do ano, chegando a 70,3 dias no mês de Outubro, o que foi atribuído nas

entrevistas com o pessoal responsável a efeito colateral da necessidade de atingir a meta-

desafio de embarque de 104 milhões de t de minério de ferro nesse ano. O indicador se

mostrou abaixo da meta estipulada de 77,8 dias.


15

Figura 9 – Média mensal do backlog em 2011

Fonte: Autoria própria.

No entanto, conforme reiterado nas entrevistas, o backlog isoladamente não permite

uma análise detalhada do tempo de cada atividade de manutenção. Por isso, há necessidade de

utilizar outras técnicas que auxiliem os gestores da manutenção na identificação do tempo

produtivo da equipe de execução. Nesse sentido, foram comparadas algumas técnicas de

medição, conforme resume o Quadro 2, sendo possível identificar a técnica mais adequada

para análise da produtividade da equipe de manutenção.

Work Sampling Cronoanálise Aderência no Estudo da

Manutenção

Custo menor de execução Custo maior de execução Work sampling

Operador não percebe estar

sendo observado

Operador pode perceber que

está sendo observado Work sampling

Bom para operações

espetitivas

Bom para operações

repetitivas Work sampling

Organizações de serviço

entendem bem

Organizações industriais

entendem bem Cronoanálise

O estudo pode ser feito para

várias equipes ou pessoas

simultaneamente

O estudo pode ser feito

simultaneamente para mais de

um operador ou operação

Work Sampling

Não permite muito

detalhamento

Pode ser altamente detalhado Cronoanálise

Não precisa nenhum

dispositivo para marcar o

tempo

Exige utilização de

cronômetros e cálculos

complexos

Work sampling

Quadro 2 – Identificação da técnica mais adequada

Fonte: Autoria própria


16

A atividade de execução da manutenção não é uma atividade repetitiva, pois a cada dia

mudam os equipamentos a serem mantidas, as ferramentas necessárias para realizar a

atividade e ambiente onde o serviço será realizado.

Além disso, em qualquer pesquisa quanto menos o objeto de estudo perceber que está

sendo observado, menos ele irá interferir no processo de avaliação. Assim, a técnica mais

adequada para estudo dos tempos produtivos e improdutivos da equipe de execução da

manutenção do terminal de minério do Complexo de Tubarão foi considerado a amostragem

do trabalho, com o método work sampling.

Essa conclusão foi corroborada pelos profissionais entrevistados e, a seguir,

apresentam-se os procedimentos adotados para garantir um apontamento adequado das

atividades, sendo que a divisão da tarefa foi realizada previamente. Após consulta às Ordens

de Serviço cadastradas no sistema informatizado e em debates com Supervisores da equipe de

execução, chegou-se à seguinte divisão da tarefa em categorias.

Trabalho Direto - tempo gasto desempenhando execução técnica da atividade.

Trabalho Indireto – tempo gasto na não execução direta da atividade técnica, porém

constituindo-se trabalhos complementares.

Reuniões/Instruções - tempo dispendido em reuniões de segurança, planejamento,

desempenho, passagem de turno, instrução/discussão de algum ponto da atividade.

Espera - qualquer pessoa esperando por equipamento, ferramenta, material ou outra

pessoa.

Tarefas Pessoais - quando alguém está comendo, bebendo, conversando,

descansando, fumando, no banheiro, atendendo celular.

Movimentação/Translado/Deslocamento - tempo de deslocamento para determinado

local.

O procedimento seguinte foi de coleta de informações e para garantir uma amostra

representativa das intervenções, o número de observações foi calculado usando-se técnicas

estatísticas, usando-se um percentual estimado de trabalho direto, ou seja o valor sugerido

pela Engenharia da Vale, 65%.

Assim, ao se considerar uma produtividade esperada de 35% com um nível de

confiança de 95% e erro padrão de 5%, estimou-se um total de 828 amostras necessárias para


17

realizar o estudo. Dividindo-se em oito períodos de observações por dia, a equipe trabalhando

24 horas poderia, revezando-se em turnos de 8h completaria a coleta em aproximadamente

3,5 meses.

Uma das premissas do work sampling é que a amostragem seja aleatória, para tanto se

gerou uma planilha com os horários aleatórios e distribuição normal, a qual foi submetida ao

pessoal responsável para verificação e atuação.

Na equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão existem diferentes

funções, são elas: Mecânico, Eletricista, Vulcanizador, Lubrificador, Soldador. Assim, para se

evitar conflito de informação nos dados coletados para o estudo do tempo, cada executante foi

identificado por sua função. Os modelos de adesivo são mostrados na Figura 10, sendo: azul

para mecânico, vermelho para eletricista, amarelo para vulcanizador e verde para lubrificador,

com a inicial da função em branco.

Figura 10 – Modelo de adesivos para identificação da equipe

Fonte: Autoria própria.

Essa identificação deve garantir que a pessoa responsável pela coleta de dados não

precise interferir no processo de manutenção ao realizar o apontamento de tempos.

Pela distância entre os equipamentos, a dificuldade de condução e translado, mesmo

que a pé, dentro do terminal portuário, não foi definida previamente a rota de orientação ao

responsável pela coleta de dados, a qual, será estabelecida de acordo com a programação da

manutenção divulgada pela área do PCM (Programação e Controle da Manutenção)

semanalmente.

A etapa de coleta de dados não foi abordada no trabalho, pois implica, conforme

mencionado, num período de tempo que excederia a disponibilidade dos pesquisadores, assim

como, a possibilidade de acesso aos dados no sítio de pesquisa. No entanto, o

desenvolvimento da técnica de coleta de dados como apoio à avaliação da produtividade de

manutenção pode ser considerado exitoso na interação com os responsáveis pelas áreas

estudadas.

5. CONCLUSÃO


18

O estudo analisou e propôs ferramenta para avaliar a produtividade da equipe de

manutenção do Complexo Portuário de Tubarão, de modo a identificar cursos de ação para

manter o backlog em níveis aceitáveis.

A pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de produtividade identificou o work

sampling como a que melhor se aplica ao estudo da produtividade da equipe de execução da

manutenção. Os objetivos propostos podem ser considerados atendidos na avaliação das

técnicas disponíveis para estudo de produtividade da manutenção, sendo propostos

direcionamentos para a etapa de aplicação da técnica no estudo de tempos de manutenção no

terminal de minério.

A aplicação efetiva da técnica proposta de work sampling,conforme mencionado exige

um tempo além da possibilidade dos pesquisadores, assim como de seu acesso às informações

gerenciais do terminal. No entanto, se apresenta como sugestão para trabalhos futuros a

avaliação dessa aplicação prática do estudo do tempo para avaliação da produtividade da

equipe de execução da manutenção do terminal de minério do Complexo de Tubarão.

REFERÊNCIAS

ABM. MANUTENÇÃO A EVOLUÇÃO A evolução da manutenção: 20 anos da Abraman -

Associação Brasileira de Manutenção. Nova Manutenção & Qualidade. Revista 54, 2005.

Disponível em : http://www.myq.com.br/html/revistas/54/54_abra20.htm. Acessado em 22 de

Setembro de 2011. http://www.myq.com.br/html/revistas/54/54_abra20.htm.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉNICAS TB116. Confiabilidade e

mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1975. Substituída pela NBR 5462.

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR 5462-TB116:

Confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.

ALLELUIA, A. C. Manutenção dos equipamentos portuários, 2º curso de pós graduação em

engenharia portuária. Vitória : UFRJ/Vale, 2009.

ALVES, Q. e NICOLETTI, J. R. Inteligência Competitiva nos Departamentos de Manutenção

Industrial no Brasil. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, 2004, pág.

27-43.

AMORIM, S. Medição de produtividade na manutenção, Apostila do 3º curso de pós-

graduação em engenharia de manutenção. Vitória , UFES, 2003.


19

BARBOSA, P. Planejamento e programação da manutenção: 2º Curso de Especialização em

Engenharia de Manutenção. Vitória, Lettragráfica, 2002.

BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos. São Paulo, Edgard Blücher, 1977.

BLANCHARD, B. Logistics engineering and management. 4th

ed. Englewwod Cliffs:

Prentice Hall, 1992.

BREDA, S. Contexto Portuário. Vitória, 2009.

BRISLEY, C. L Amostragem do Trabalho. In: MAYNARD, H. B. - Manual de Engenharia de

Produção. São Paulo, Blücher, 1970.

DRUMOND, M. R. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale

do Rio Doce. Belo Horizonte, 2004.

MIYATA, E. S., STEINHILB, H. M. e WINSAUE, S. A. Using work sampling to analyze

logging operations. Minnesota : U.S. Dept. of Agriculture, 1981.

MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. Lutterworth, Aladon, 1997.

NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM - Total Productive Maintenance. São Paulo, IMC

International Sistemas Educativos, 1989.

PEINADO, J. e GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba, UnicenP, 2007.

PINTO, A. K. e XAVIER, J. A. N. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.

SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo,

Atlas, 2009.

SOBRAL, C. et al. Planejamento Estratégico da Gerência de Manutenção. Vitória, 2011.

TOLEDO Jr., I. B. Work Sampling - Amostragem do Trabalho. São Paulo, Assessoria -

Escola Editora, 1989.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:Atlas,

2004.

ZACCARELI, S. B. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.

i Manutenibilidade característica inerente a um projeto de sistema ou produto, e se refere à facilidade, precisão,

segurança e economia na execução de ações de manutenção nesse sistema ou produto (BLANCHARD, 1992. p.

15).

ii Backlog é o indicador gerencial momentâneo referente ao tempo em dias que a área de manutenção,

com o quadro de pessoal atual, levará para concluir todas as Ordens de Serviço que se encontram pendentes.

(SOBRAL et al., 2011).

APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA ... · A ABNT (1994) definiu a missão da...

Documents

Transcript of APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA ... · A ABNT (1994) definiu a missão da...