U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU

I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGA�IZAÇÃO DE

PRODUÇÃO JUST-I�-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA

FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA

Valquiria Barcellos de Araujo

Orientadora

Prof. Mary Sue Carvalho Pereira

Rio de Janeiro

2009

2

U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU

I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGA�IZAÇÃO DE

PRODUÇÃO JUST-I�-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA

FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre –

Universidade Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial

Por: Valquiria Barcellos de Araujo

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que sempre me apoiaram em minha vida acadêmica.

Aos meus amigos que indiretamente me ajudaram quando não me convidavam para sair nos finais de semana.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais que me deram a vida e acompanham sempre os meu passos.

A Deus que sempre está presente em minha vida.

A todos que direta ou indiretamente me ajudaram, em especial, a amiga Maria de Fatima de Oliveira.

5

RESUMO

Este trabalho aborda o tema just in time, que é um modelo de produção que visa a redução

do tempo de produção de uma fabrica, ajustando a linha de produção de modo a manter

uma qualidade superior à convencional e, sobretudo reduzir os estoques ao necessário a

atender a demanda de seus consumidores tornando os produtos mais baratos e de alta

qualidade, estabelecendo um equilíbrio entre oferta e demanda. Uma das grandes

dificuldades que as organizações encontram atualmente é fazer com que sua produção seja

escoada evitando os estoques desnecessários, que aumentam o custo do produto final. O

emprego das técnicas de just in time, tornou-se uma prática cada vez mais comum nas

fábricas que buscam alcançar seus objetivos e o lucro tão esperado, o just in time funciona

como um caminho para criar vantagem competitiva, ecológica e economicamente

sustentável. Neste trabalho foi utilizada a metodologia da pesquisa bibliográfica. No

primeiro capítulo foram referenciados, Taylor que desenvolveu o estudo de tempos e

movimento, Ford que estudava a linha de produção e produção em massa e por último o

sistema Toyotista que implementou o just in time e Kanban. No capítulo dois, foram

apresentados: a situação problema da pesquisa, os objetivos, justificativa e metodologia. No

capítulo três, são abordadas questões a respeito da filosofia do Just in Time, seus objetivos,

operacionalização, aplicação e implementação. Além da apresentação do método Kanban e

da Qualidade envolvendo seus ciclos. No capítulo quatro é apresentado um estudo de caso

a respeito do sistema em uma fábrica automobilística

PALAVRAS-CHAVE: Just in Time, Kanban, Toyotismo, Qualidade, zero estoque e,

Globalização.

6

METODOLOGIA

Será uma pesquisa bibliográfica, com o procedimento exploratório e contextual. O objetico

central consiste em fundamentar a discutir sobre a metodologia just in time aplicada as

empresas automobilísticas.

Será utilizado também estudo de caso a fim de explorar melhor o assunto.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Base teórica e Conceitual 10

CAPÍTULO II - A Filosofia just in time 20

CAPÍTULO III – Estudo de caso 41

CAPÍTULO IV – Caso de Sucesso: Toyota 50

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA 56

ÍNDICE 58

8

INTRODUÇÃO

Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso

mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a

trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve

a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura

concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla

e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas

elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com

elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais

em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um

elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor

essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a

dar como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas,

através daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.

Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens

e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma

pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte

9

destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa

funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os

que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.

10

CAPÍTULO I

BASE TEÓRICA E CONCEITUAL

Podemos iniciar esse capítulo com diversas definições, no entanto, os

tópicos abordados abaixo são os que melhores explicam o tema em

discurssão.

1.1 TAYLORISMO

Segundo Chiavenato (2003), Frederick Wislow Taylor formou-se em

Engenharia, e, entre outros assuntos, resolveu estudar também os problemas da

produção, para tentar encontrar uma solução para empregado e empregador.

Para Cattani (2002), o Taylorismo é um modelo organizacional do trabalho

e seus conceitos básicos são: divisão e especialização das tarefas onde Taylor

verificava o grau de habilidade na atividade exercida para melhor adequá-lo. Outro

conceito é o controle do tempo e movimento que visava o estudo minucioso do

tempo gasto por cada operário e em cada atividade, no “chão de fábrica”, visando

o aproveitamento adequado desse tempo e ainda na redução da ociosidade.

Benko (2002, P. 246) explica esquematicamente o Taylorismo da seguinte

forma:

11

O Taylorismo assenta em alguns procedimentos ou princípios para tornar o trabalho mais eficaz, aumentar o rendimento: a seleção dos operários; a aplicação, a única maneira de executar uma tarefa, que deve ser imposta ao operário; a especialização, isto é, a limitação da variabilidade das tarefas; a subdivisão do trabalho em elementos simples que se encadeiam; a aplicação de um método de observação rigoroso; as responsabilidades da direção na preparação do trabalho.

1.2 FORDISMO

O Fordismo, segundo Benko (2002), desenvolvido por Henry Ford1, visava

a produção em massa, utilizando-se materiais baratos, para atingir o consumo,

também em massa. Dessa forma, afirma Chiavenato (2003), a produção em

massa deverá ser padronizada, em todo o processo produtivo, barateando dessa

forma o produto final.

O processo produtivo dos operários no interior das fábricas que utilizam

esse modelo fordista, segundo Cattani (2002), torna-se repetitivo, monótono, e

executado no tempo determinado para cada atividade. A habilidade desses

operários, afirma ainda Cattani (2002), é irrelevante, já que o processo produtivo é

ditado pelas máquinas, tendo o operário apenas que seguir as atividades a ele

agregadas, que por sua vez, são simplificadas e fundamenta-se junto à esteira

rolante presente na produção.

1 Grande fabricante de automóveis norte-americano.Organizador da Ford Motor Company em 1903, aliado a um empresário e um pequeno grupo de investidores.

12

Dessa forma Benko (2002, p.236) define o Fordismo como sendo:

Uma forma organizacional distinta. Ele (Henry Ford) cria o princípio da cadeia contínua, que implica submissão à cadência do conjunto máquina. Por outro lado, introduz a idéia de que deve haver estandardização das peças e dos produtos para a fabricação de produtos baratos, únicos suscetíveis de se venderem em massa.

1.3 TOYOTISMO

Segundo Antunes (2005), o termo Toyotismo ou Ohnismo, refere-se a

Ohno, engenheiro que originou o modelo na Toyota2. Coriat (1992 apud Antunes

2005 p. 31) fala em quatro fases que levaram ao advento do toyotismo. A primeira

delas deve-se à experiência na indústria têxtil, aliando a visão empresarial à

inovação tecnológica, com melhor aproveitamento da força de trabalho humano. A

segunda fase, contudo, foi a necessidade da Toyota manter sua produção

elevada para atender à demanda, não disponibilizando de quantidade maior de

mão-de-obra, e enfrentando uma crise financeira. A terceira fase, ainda segundo

Antunes (2005), importava técnicas dos supermercados dos EUA, onde se

produzia apenas o necessário, conseqüentemente a quarta fase refere-se a

expansão do método Kanban.

Coriat (1992 apud Antunes 2005 p. 32) acrescenta ainda outros fatos

significativos, como a necessidade de suprir o mercado interno existente no Japão

2 Uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, presente em mais de 160 países.

13

do pós-guerra. Este mercado necessitava de produtos diferenciados, porém de

pedidos pequenos, já que suas condições eram limitadas.

1.4 GLOBALIZAÇÃO

O conceito de globalização confunde-se com a própria lógica do

desenvolvimento capitalista, nesse sentido alguns autores definem cientificamente

esse processo.

Segundo Santos (2002) e Ianni (1996) globalização é a fase máxima da

internacionalização do capital, neste sentido este fenômeno ultrapassa o senso

comum, que em geral, relaciona essa questão apenas à integração do comércio

mundial; assim o processo passa por uma etapa de construção histórica e

designa a evolução do sistema capitalista3, ao se incorporar as economias

mundiais. Globalização então determina como as economias dos países

periféricos4 subordinam-se às normatizações e à técnica dos países

hegemônicos5.

3 Sistema social fundado no predomínio do capital 4 Relativo à periferia. Região distante do centro urbano, com pouca ou nenhuma estrutura e serviços urbanos, onde vive a população de baixa renda.

14

Neste sentido Benko (2002, p. 237) assim define o conceito:

Essa palavra designa a tendência atual das grandes empresas a delegar parte de seu poder a filiais espalhadas pelos quatro cantos do mundo. Com efeito, para melhorar sua competitividade, as multinacionais confiam suas filiais a administradores autóctones6, mais aptos a perceber as especialidades locais nos métodos de gestão e de produção (globalização + localização).

O fenômeno da Globalização, assim, significa uma ruptura radical no antigo

paradigma econômico-espacial, onde as modificações refletem-se nos espaços

territoriais globais, e nesse sentido dimensionam-se no trato metodológico que as

empresas incorporam Camargo (2005).

É assim, que segundo Camargo (2005), o processo de Globalização causa

modificações nas técnicas empresariais, alterando dinâmicas produtivas com seus

novos métodos. Esses métodos devem adaptar o processo produtivo à velocidade

espaço-temporal da atual dinâmica empresarial. Nesse sentido, fatores como a

reengenharia, a flexibilização da economia, o just-in-time, dentre outros fatores,

surgem na virada dos anos 60, 70 ou 80 do último século.

Para Castells (1999), o processo de globalização relaciona-se com um

processo de competitividade mundial, onde, sejam empresas, estados ou países,

competem entre si, ligados à pesquisa e ao aprimoramento técnico. Nesse

sentido, as empresas ou territórios que mais se aproximam da dinâmica produtiva,

5 Que tem a hegemonia, ou seja, supremacia, preponderância de uma cidade ou povo entre outros povos ou cidades. 6 Nascido na própria terra em que vive; nativo.

15

são os mesmos que determinam uma nova velocidade espaço-temporal para o

processo produtivo.

Segundo Santos (1999), hoje a circulação preside a produção. Assim, a

velocidade é fator de grande relevância para os tempos modernos, onde a

extrema competitividade ligada à Globalização dos mercados, efetiva uma nova

ótica produtiva.

1.5 REENGENHARIA

A reengenharia, segundo Cattani (2002), é um sistema moderno, que

disponibiliza um processo menos burocrático e centralizador, como o utilizado nos

modelos Taylorista e Fordista, onde os operários apenas exerciam as tarefas que

lhes eram demandadas, não exigindo para tal, segundo Antunes (2005),

qualificações maiores para efetuar tais tarefas, uma vez que esta era facilmente

desenvolvida após uma pequena demonstração.

Definida então por Cattani (2002, p. 263), a reengenharia:

É racionalizadora porque intervém no processo produtivo (atividades produtivas, serviços, atividades administrativas) e nas decisões gerenciais a partir de critérios econômicos (maximização e otimização7 dos recursos). É uma perspectiva democrática porque compartilha, com toda a empresa, as metas que devem ser operacionalizadas por coletividades diferenciadas, segundo suas atribuições e funções na estrutura organizacional.

16

1.6 DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA

Muitas denominações são apresentadas para a palavra Logística. O dicionário

Aurélio (1999) a define na essência como a porção de um todo da guerra; o

planejamento, distribuição, organização, transporte, entre outras realizações

utilizadas em uma expedição militar.

O Moderno dicionário da Língua Portuguesa (2002, p.1.273) a define como:

Mil Ciência militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades não combatentes relacionadas.

Mas para os estudos da administração, diversos autores apresentam

definições com enfoques diferenciados. Para Bowersox (2001), a logística não

pára, está acontecendo em todo o mundo e a todo o momento. Já para Ballou

(1993) faz uso de todas as ações relacionadas a armazenagem e movimentação

do início da produção até o consumo final.

Para Ching (1999, p.32) o conceito de logística

Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de material que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como seu transporte e armazenagem.

7 Processo pelo qual se determinação valor ótimo de uma grandeza ou ato ou efeito de tornar ótimo.

17

Nessa definição, Ching (1999) demonstra a impregnação do entendimento

da cadeia de suprimento, mostrando a necessidade de uma visão geral de todo o

processo produtivo. O autor simplifica os níveis de responsabilidade pela gestão

da logística, tornando mais claras os conceitos de administração de material e

logística.

Já para Ballou (1993, p.24) a logística:

Trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

1.6.1 O surgimento da Logística

Afirma Ballou (1993) que antes de 1950, não existia uma filosofia

dominante que conduzisse as empresas, essas dividiam as tarefas destinadas à

logística em diversas áreas como produção, finanças e marketing. Essa carência

de uma área específica trazia conflitos entre os objetivos e responsabilidades das

áreas envolvidas no processo logístico, idem (1993), como se observa no

esquema abaixo.

18

Para Ballou (1993), nesse período o EUA, após a Segunda Guerra Mundial,

registrou um grande crescimento da sua economia, demandando uma alta

produção e venda, representado por um nível elevado de lucros, onde os

problemas com distribuição, por exemplo, eram indulgentes.

Entre 1950 e 1970, definido como o período de desenvolvimento para

Ballou (1993), a logística passou a ter um papel importante nas empresas e a

distribuição do material produzido, antes geralmente ignorada, após um estudo de

custo total, que visava segundo Bowersox (2001), todo o custo exigido para

manter a exigência logísticas, passou a ser seu desenvolvimento chave,

incentivando assim o estudo desse regime de ordem imposta.

Ballou (1993) afirma que a partir da década de 70 a logística passou ao

estágio de semimaturidade, uma vez que os princípios básicos estavam

proporcionando benefícios a algumas empresas. Ainda assim, afirma o autor, o

19

consentimento do mercado ainda era lento, já que as empresas aparentemente se

preocupavam mais com a geração dos lucros do que com o controle de custos.

Contudo, ainda segundo Ballou (1993) a logística empresarial foi influenciada pela

competição mundial, a escassez de matéria-prima, a súbita elevação dos preços

de petróleo e o aumento da inflação8 mundial. Atualmente, descreve Bowersox

(2001), a logística tem como real interesse descobrir como as empresas se

utilizam dela para ganhar vantagem competitiva.

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação

humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não

ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos

conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de

trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da

motivação.

8 Emissão excessiva de papel-moeda, provocando a redução do valor real de uma moeda em relação a determinado padrão monetário estável ou ao ouro.

20

CAPÍTULO II

A FILOSOFIA JUST IN TIME

Uma definição mais completa do just in time pode ser dado por Martins e

Laugeni (2002, p. 355)

O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar o desperdício. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.

2.1 INTRODUÇÃO DA FILOSOFIA JUST IN TIME

Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o just in time originou-se no Japão, na

década de 70, desenvolvido na Toyota Motor Company., que visava coordenar

sua produção a partir da demanda específica dos tipos e modelos de veículos que

esta produzia com o menor tempo possível de entrega do mesmo. Cattani (2002)

afirma ainda que o JIT propagou-se por um dos vice-presidentes da Toyota,

Taichii Ohno, que conseguiu expandir, não só para as empresas japonesas, mas

para empresas de outros países, o que para alguns é uma filosofia e para outros

uma técnica.

21

O JIT é conhecido também, segundo o autor, como:

• Produção sem estoque;

• Eliminação de desperdícios;

• Manufatura9 de fluxo contínuo;

• Esforço contínuo na resolução de problemas;

• Melhoria contínua dos processos.

Ritzman e Krajewski (2004) dizem que o sistema just in time resume-se em

minimizar ineficiência e tempo improdutivo nos processos, a fim de polir

continuamente o processo e a qualidade dos materiais produzidos ou serviços

prestados. A participação dos funcionários e a redução das tarefas que

representam “tempo morto”, que conseqüentemente não agregam valor para a

produção, são fundamentais para as operações JIT.

2.2 OBJETIVOS DO JUST IN TIME

Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o JIT deve-se à melhoria contínua do

processo produtivo, eliminando estoques, que por sua vez disfarçam as falhas

existentes. Com a redução dos estoques, essas falhas podem ser encontradas e

evitadas Já para Martins e Laugeni (2002), o objetivo é diminuir o desperdício de

tempo na produção, forçando os trabalhadores a realizarem várias operações,

9 Processo ou trabalho de fazer artigos ou quaisquer produtos a mão ou com maquinaria; especialmente quando prosseguido sistematicamente e com divisão do trabalho, fabricação.

22

sempre nos prazos fixados pelo setor de venda, ou seja, o que é demandado pelo

mercado, e produzi-los por sua vez com qualidade.

2.3 FILOSOFIA DE OPERAÇÃO DO JUST IN TIME

2.3.1 Suprimir desperdícios e melhoria contínua

O desperdício, segundo Martins e Laugeni (2002) “pode ser definido como

qualquer atividade que não agrega valor”. Eliminar desperdício, segundo Corrêa e

Gianesi (1993) representa analisar todo o processo produtivo, verificar tudo que

não agrega valor à produção e eliminar. Martins e Laugeni (2002). Descrevem

ainda que fossem estabelecidos sete tipos de desperdício na Empresa Toyota,

que os autores acreditam serem desenvolvidos em diversos tipos de operações

distintas. São também identificados no livro do Corrêa e Gianesi (1993)

• Superprodução – Produção além da que se havia previsto para as

exigências futuras. Aliás, considera-se a maior fonte de desperdício.

• Tempo de espera – Este tipo de desperdício refere-se ao material que

aguarda o momento de ser utilizado no processo produtivo. O ajustamento

do fluxo de trabalho e o movimento alternativo das linhas de produção

contribuem para a remoção desse tipo de desperdício.

• Transporte – Apesar do transporte não agregar valor ao produto, é

necessário para a movimentação deste, dependendo das restrições

impostas pelo processo, e das instalações, tornando-se parte de prática

23

padrão. A maneira como esta pode ser reduzida, deve-se à elaboração de

um arranjo físico adequado para cada estilo produtivo.

• Processo – No próprio processo produtivo pode haver fontes de

desperdício, uma vez que alguma função possa ter sido desenvolvida em

um processo ruim, mal estruturado. É importante, entretanto, fazer alguns

questionamentos como, por exemplo: “por que determinado item ou

componente deve ser feito?”, “Por que esta etapa do processo é

necessária?”. Deve-se investigar qualquer elemento que reine custo e não

valor ao produto.

• Estoque – Os estoques significam desperdício de espaço e investimento,

além de esconderem outros tipos de desperdício. Pode-se minimizar os

estoques através das causas que exigem a necessidade de mantê-lo.

• Movimentação – Deve-se à movimentação gasta, por exemplo, de um

operário até a gerência para questionar ou receber determinada tarefa. A

simplificação do trabalho, por sua vez, é uma valiosa forma de redução de

desperdício de movimento, já que no modelo just in time é um enfoque de

“baixa tecnologia”, firmando-se em baixos custos, além da utilização de

soluções simples.

• Produtos defeituosos – Significa imperfeição do produto, gerando

desperdício de matéria-prima, mão-de-obra, disponibilidade de maquinário,

inspeção de produto, movimentação do produto defeituoso, entre outros. É

freqüente haver nas fábricas que implementaram a filosofia just in time,

24

“dispositivos à prova de falha”, a fim de prevenir falhas no processo

produtivo.

2.3.2 Envolvimento de todos: Mudança de mentalidade

Corrêa e Gianesi (1993) descrevem que antes da utilização de ferramentas

técnicas, a implantação do JIT requer uma modificação de mentalidade daqueles

que irão utilizar e/ou desenvolver esta filosofia. É uma inovação, e, como toda e

qualquer mudança, independente do seu porte, deve-se começar pela mente.

Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a educação e treinamento para a

utilização do just in time deve ser compreendida e desenvolvida por todos, direta

ou indiretamente engajados no sistema produtivo. A alta gerência, por sua vez,

deve ser a primeira a absorver essa filosofia, para que ela se torne mais

consciente. Será desenvolvido assim um senso mais apurado de algum possível

erro com o status quo. Este entendimento começa a cascatear para gerências

menores até chegar ao nível operacional.

Na visão de Martins e Laugeni (2002, p.362) “a filosofia JIT é normalmente

vista como um sistema “total” Esta por sua vez:

Visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, através das ênfase no envolvimento de todos os funcionários da organização.

25

2.3.3 Aprimoramento contínuo

Segundo Martins e Laugeni (2002) a palavra em japonês que define o

aprimoramento contínuo é kaizen. O just in time estimula o desenvolvimento do

sistema interno que encoraja a melhoria contínua, do homem, no interior da

empresa, assim como dos processos e procedimentos existentes nela. A atitude

gerencial requerida pelo just in time é “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto

representa o trabalho em grupo, a valorização da opinião do homem,

independente do nível deste dentro da organização. Martins e Laugeni (2002, p.

363) afirmam ainda que:

Ainda que o desempenho de qualquer organização possa estar bem

longe desses ideais, uma crença fundamental do JIT é a de que é

possível aprimorar-se deles ao longo do tempo. Sem tais crenças para

dirigir o progresso, os defensores do just in time afirmam que o

aprimoramento será muito mais transitório do que contínuo.

2.4 MÉTODO KANBAN

O método Kanban, inventado pelo diretor da Toyota, Ohno, segundo Benko

(2002) “é uma revolução nas técnicas de ordenamento e de otimização do

lançamento das fabricações”. Constitui-se, segundo Cattani (2002), de um cartão

que dispara para o processo produtivo a informação do produto demandado.

26

Martins e Laugeni (2002, p. 368) definen Kanban :

Uma palavra japonesa para cartão ou sinal. Ela é algumas vezes chamada de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.

Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a linha de montagem recebe o programa

de produção e, à medida que vai consumindo as peças necessárias, vai

autorizando aos centros de produção antecedentes, a fabricação de um novo lote

de determinadas peças. Esta autorização é realizada através do cartão kanban.

Para esta operação é dado o nome de pull system, ou seja, puxar a produção.

Cattani (2002) afirma que o kanban “diferencia-se do sistema de cartões de

informação que acompanham a produção nos moldes industriais”, pois nesses o

departamento de programação e controle da produção “explode” o produto final e

os entrega para as áreas produtivas devidas, empurrando-as do estoque ao setor

de vendas.

Segundo Corrêa e Gianesi (1993) há diferentes tipos de kanban e são

eles:

• Kanban de produção – dispara para um processo produtivo, a produção de

um determinado lote de peças, para que seja disponibilizada em um centro

de produção da fábrica. O cartão possui em geral os seguintes dados:

número do componente, descrição do componente, tamanho do lote a ser

produzido e colocado em container padronizado, centro de produção

responsável e local de armazenagem para o qual os componentes devem

27

ser enviados depois de produzidos. Abaixo um exemplo de kanban de

produção.

KT - Kanban TransporteNº da Peça: 1234Descr.: Rotor tipo BLote: 06 peçasCP. : Célula V-35

• Kanban de transporte – permite a movimentação do material do estágio

anterior para o estágio que irá consumir esse componente. Este tipo de

kanban terá normalmente detalhes como: número da peça, descrição da

peça, tamanho do lote de movimentação, o local de onde ele deve ser

retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado. Abaixo um

exemplo de kanban de transporte.

KT - Kanban TransporteNº da Peça: 1234Descr.: Rotor tipo BLote: 06 peçasC.P. de origem: célula V-35C.P. de destino: posto A-55 (linha)

28

2.5 IMPLEMENTAÇÃO DO JUST IN TIME

Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que para que seja implementado o sistema just in

time na empresa, ela deve adaptar-se a esta filosofia, e não apenas interagi-la, sem que algo

seja feito para tal. Segundo os autores, são necessários alguns pré-requisitos para essa

implantação. Pode-se citar:

1 - Comprometimento da alta administração: o sucesso do just in time deve-se à

crença no seu êxito pela alta administração. Mudanças de comportamento, independente da

posição ocupada dentro da empresa tornam-se necessárias, e é a alta administração quem

deve suportar os treinamentos desenvolvidos para isso, sempre visando a resolução de

problemas. Os investimentos feitos para o aprimoramento de qualquer processo na empresa,

deve ser claramente estabelecidos e simplificados.

2 - Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliação deve ser modificada,

de forma a se tornar clara, objetiva incentivando todos os funcionários de forma coerente.

3 - Estrutura organizacional: a estrutura organizacional deve ser arranjada de modo

que deixem de existir departamentos responsáveis por atividades que passam a ser

desenvolvidas pelos próprios funcionários, como por exemplo, garantir a qualidade e o

aprimoramento dos processos. Os especialistas por sua vez, devem atuar como

capacitadores desses funcionários e aplicar auditorias periódicas.

4 - Organização do trabalho: deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos

trabalhadores, a fácil comunicação entre as áreas de produção, e o trabalho em equipe.

29

5 - Conhecimento dos processos: a tradução de fluxogramas de materiais e

informações existentes na empresa para todas as atividades, seguidas da extinção das

tarefas que ora geram desperdício, ora não agregam valor para o processo produtivo, é

pré-requisito valioso.

6 - Ênfase nos fluxos: devem ser desenvolvidas estruturas celulares tanto no ato de

administrar os escritórios como na administração de manufatura, fundamentado nos

fluxos naturais de materiais e/ou informações. Estas estruturas devem tornar fáceis os

seguintes aspectos:

a) Assentamento de sistemas simples de controle da produção, firmados no

relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação de responsabilidade da célula a

um grupo de pessoas;

b) Implementação do sistema kanban passo a passo, mantendo um estoque de segurança

temporário, até que esse seja eliminado gradativamente;

c) Definição clara da responsabilidade de cada funcionário quanto ao desenvolvimento

da qualidade, oferecendo-lhes técnicas para que esta atividade seja medida e também

avaliada;

a) Formação de uma estrutura organizacional branda, transferindo a

função de mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;

b) Adequação dos controles financeiros e fiscais à nova existência real

da empresa;

30

c) Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho as células

como: lead time10 representativo da célula taxa diária de rotação de

estoque, entre outros.

Corrêa e Gianesi (1993) afirmam ainda que o just in time possui duas áreas de

operação: no interior da fábrica, onde tudo que é desenvolvido deve fluir de célula a célula,

independente de ser material ou informação; entre a fábrica e o seu ambiente externo, seja

ele com fornecedores ou com consumidores. Essas duas áreas devem desenvolver-se de

forma paralela ou seqüencial. A empresa que alegar o relacionamento externo como difícil

de ser desenvolvido e de longo prazo, jamais pode se utilizar disso como desculpa para que

a operação interna seja implementada, uma vez que esta é a responsável por um benefício

maior para a organização.

10 É o tempo decorrido entre a entrega de matéria-prima ao setor de fabricação e a saída do produto acabado na linha de montagem.

31

32

2.6 ASPECTOS IMPORTANTES DO CONTROLE DE QUALIDADE

Correa e Gianesi (1993) e Ritzman (2004) afirmam que o sistema just in

time procura suprimir o retrabalho no processo produtivo. Para que seja

implementado o controle de qualidade exigido pelas operações JIT, alguns

aspectos importantes devem ser citados:

1. Controle do Processo – cada funcionário deve ser o seu próprio

inspetor, e dessa forma toda a empresa controlará o processo que

esta possui;

2. Visibilidade da qualidade – exposição, no interior da fábrica, da

situação da empresa frente à qualidade, demonstrando seu padrão e

a situação da empresa com relação a esse padrão;

3. Disciplina da qualidade – exigindo que todos os funcionários tenham

o comprometimento devido com a qualidade, jamais a deixando para

segundo-plano. A alta direção, por sua vez, deve ter o total

comprometimento com esta;

4. Paralisação das linhas – sacrificar a velocidade ou até mesmo a

quantidade produzida uma vez que a qualidade esteja sendo

comprometida.

5. Correção dos próprios erros – os erros cometidos devem ser

eliminados imediatamente por quem os gerou, já que não exixte

departamento responsável pelo reparo desse dano.

33

6. Inspeção 100% - Deve haver um envolvimento de todos na

produção, para que todas as peças sejam verificadas, evitando a

verificação por amostragem.

7. Lotes Pequenos – ajudam a diminuir os tempos de espera,

permitindo que as peças cheguem rapidamente as posto de trabalho

posterior;

8. Organização e limpeza da fábrica – esse aspecto é fundamental

para que se torne fácil a visibilidade do local, percebendo-se logo

qualquer objeto que venha a cair no chão. Agrega ainda a

confiabilidade dos equipamentos e a diminuição de desperdício. A

sujeita no interior das fábricas ainda pode acarretar problemas

mecânicos nas máquinas do processo produtivo, além de desmotivar

os funcionários a exercerem a manutenção preventiva;

9. Excesso de capacidade – acarreta desgaste excessivo tanto do

maquinário quanto dos funcionários, possibilitando ainda uma

possível paralisação da produção caso estejam ocorrendo

problemas, sejam referentes à qualidade ou não;

10. Verificação diária dos equipamentos – devem ser exercidas

diariamente atividades como: lubrificação, regulagem, ajustes entre

outras, pois auxiliam na qualidade das peças produzidas, e ainda na

durabilidade do maquinário.

34

2.6.2 Qualidade Total

Bowersox (2001) afirma que “um dos mais importantes mecanismos

propulsores da transformação logística foi a ampla adoção do gerenciamento de

qualidade total (Total Quality Management)” Ainda segundo o autor, em

determinado momento após a Segunda Guerra Mundial, seguia-se um período de

prosperidade e crescimento; os países industrializados daquela época não deram

importância à seguinte frase: “fazer as coisas de maneira correta desde a primeira

vez”. Tendo em vista a difícil concorrência global da época, as empresas

industrializadas viram-se obrigadas a reconhecer as vantagens que a utilização da

qualidade lhes traria.

Idem (2001), afirma que a idéia de zero defeito, tanto na fabricação de

produtos, quanto na prestação de serviços, teve grande expansão para as

operações de logística. Megginson, Mosley e Pietri (1998) enfocam ainda que a

Ford é a líder nesse processo, onde os operários da fábrica são envolvidos de tal

forma, que assinam cartões se comprometendo a sua intenção de minimizar os

erros e colaborarem, dando sugestões que os façam diminuir.

Corrêa e Gianesi (1993), tratam a qualidade como um benefício concebido

pelo sistema just in time. De acordo com idem (1993), “o conjunto de conceitos

que traduzem a visão do JIT sobre a gestão da qualidade tem sido denominado

de Controle de Qualidade Total”. Este teve Joseph M. Juran, W. Eduwards

Deming e A. V. Feigenbaum como responsáveis por desenvolvê-lo através de

estudos realizados no Japão.

35

Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 554) definem o Controle de Qualidade

sendo:

O processo pelo qual uma organização se assegura de que os seus produtos acabados ou serviços atendam às expectativas de clientes

Já para Corrêa e Gianesi (1993, p.79) o Controle de Qualidade Total deve

ser definido da seguinte forma:

É a atribuição de responsabilidade pela qualidade à produção de forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não apenas inspecioná-los após sua produção.

Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Corrêa e Gianesi (1993), descrevem as

funções abaixo como sendo de responsabilidade do departamento de Controle de

Qualidade, são elas:

• Treinar os funcionários que trabalham na produção, de modo que

estes saibam como controlar a própria qualidade;

• Estabelecer padrões e especificações dos objetivos de qualidade a

serem medidos e avaliados

• Dirigir auditorias eventuais, tanto nos processos produtivos, quanto

nos fornecedores;

• Utilizar técnicas estatísticas para verificar se a qualidade está

adequadamente controlada;

• Acompanhar os testes finais de produtos acabados; e

36

• Dar ensejo à propagação e execução dos conceitos de controle de

qualidade por toda a empresa.

Corrêa e Gianesi (1993) enfatizam que é através do último ponto acima

citado que é desenvolvido o círculo de controle de qualidade, “uma técnica que

procura favorecer a participação dos trabalhadores na identificação e solução de

problemas de qualidade”.

2.6.3 Círculo de Controle de Qualidade (CCQ)

Segundo Cattani (2002, p.55) o Círculo de Controle de Qualidade

“representa um dos diversos programas desenvolvidos pelas empresas, com o

objetivo de integrar os funcionários no processo produtivo”. Esse programa,

segundo Antunes (2005), é acompanhado por grupos de trabalhadores, que na

Toyota, representam numericamente oito integrantes, onde Cattani (2005)

acrescenta a presença de um supervisor e de um animador, responsáveis pelo

treinamento e pela coordenação das atividades do círculo, e pela comunicação

entre os membros do grupo e da gerência.

Cattani (2005) descreve ainda que o CCQ é como uma estratégia de

distanciar ou inibir as organizações sindicais junto aos trabalhadores, uma vez que

esse círculo os beneficia intrinsecamente e, à indústria, representa aumento e

eficiência da produtividade e redução dos custos.

Hirata (1990 apud Cattani, 2002 p.58) reconhece que o CCQ:

37

Possibilitam a expressão dos trabalhadores e valoriza-lhes a capacidade de pensar e de propor idéias, capacidades totalmente ignorada pela gestão em moldes tayloristas, como também torna possível a mobilização do savoir-faire operário, e sua posterior utilização pela empresa.

2.7 VANTAGENS DO JUST IN TIME

Segundo Corrêa e Gianesi (1993) as vantagens do sistema de administração

da produção just in time podem ser mostradas através da análise de sua

contribuição aos principais critérios competitivos. São eles:

a) Custo – O custo dos produtos fabricados são reduzidos à medida que o

sistema just in time prega pela qualidade total da sua produção reduzindo

assim o desperdício de matéria-prima e componentes utilizados na

produção, assim como a redução do tempo gasto nesse produto já que

estando em perfeito estado não necessitando de mais tempo para corrigi-

lo. A redução do estoque implica na busca pela redução dos custos, uma

vez que os produtos acabados exibi o planejado na programação mensal

ou semanal, não sendo necessário gastos com espaço para suportar esse

material estocado, e pessoal por exemplo.

b) Qualidade – no sistema just in time o único nível aceitável de produtos com

defeito é zero, por esse motivo, qualquer índice diferente deste implica na

parada da produção. Os trabalhadores são devidamente treinados em

38

todas as tarefas que este necessita para desenvolver sua tarefa, incluindo

a qualidade que faz parte da sua responsabilidade.

c) Flexibilidade – Apesar do sistema just in time não ser muito flexível com

relação a variedade de produtos que são ofertados ao mercado, os

trabalhadores fazem com que a flexibilidade utilizadas por eles torne o

processo produtivo mais maleável em relação às modificações do mix de

produtos.

d) Velocidade – A velocidade no processo que utiliza o sistema just in time dá-

se pela flexibilidade da produção, baixo nível de estoque e a redução do

tempo utilizado na produção. O sistema diferencia seu mix de produtos na

fase final deste, utilizando-se de peças padronizadas permitindo um fluxo

mais ágil e reduzido, facilitando assim a rápida entrega.

e) Confiabilidade – A confiabilidade do sistema JIT é aumentada à medida em

que este preza pela manutenção preventiva, zero defeito da produção e

flexibilidade dos trabalhadores.

2.8 LIMITAÇÕES EXISTENTES NA FILOSOFIA JUST IN TIME

Corrêa e Gianesi (1993) tratam as limitações do sistema just in time de

maneira bem suave, em torno da flexibilidade de faixa do sistema produtivo. O JIT

tem a dificuldade de atender as variações de demanda de curo prazo, pois para

isso esta necessitaria de um estoque maior de produtos necessários para atender

39

estas variaçõs, uma vez que o sistema utiliza-se de um mix de produtos

diferenciados apenas na fase final do processo produtivo.

Idem (1993) trás como outro problema enfrentado pela variedade de

produtos , a dificuldade em manter roteiros de produção utilizados na linha de

produção. Os autores finalizam as limitações do sistema citando a redução do

estoque, que seguida de uma manifestação da mão-de-obra, por exemplo, faz

com que a fábrica deixe de atender ao mercado, já que não disponibiliza de

produtos em estoque para oferecer.

2.9 ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE A FILOSOFIA JUST

IN TIME E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

Segundo Martins e Laugeni (2002) na abordagem tradicional, os estoques

são separados por estágios, de maneira que assim que cada etapa é

realizada, está é “isolada” do próximo estágio do processo. Assim, nos casos

em que ocorrer algum problema em algum desses estágios, este é o

responsável por corrigi-lo enquanto os próximos estágios a sua frente

continuam a produção ao menos por um tempo, mostrando que eles são

relativamente independentes.

Idem (2002) em contra partida descrevem que na abordagem just in time as

entregas de componentes são produzidas a medida em que essas são

solicitadas, ou seja, os componentes assim que demandados são produzidos

40

nos seus devidos estágios e passados diretamente para o próximo estágio no

momento em que esses são processados. Quando um desses estágios

esbarra em algum problema, interrompendo a produção, por exemplo,

diferentemente da abordagem tradicional, o estágio a seguir é imediatamente

afetado e assim por diante, afetando todo o processo produtivo. Na

abordagem JIT continua Martins e Laugeni (2002), a responsabilidade pela

resolução do problema inicial é de todo o processo, já que este implica nos

demais estágios e então de grande importância, maximizando dessa forma, as

chances de a eficiência inerente de a fábrica ser requintado.

Já para Corrêa e Gianesi (1993) a principal diferença entre o sistema just in

time e a abordagem tradicional deve-se que no primeiro, o sistema “puxa” a

produção, à medida que esta é demandada, diferentemente do segundo, onde

o sistema é de “empurrar” a produção assim que esta é produzida e

conseqüentemente deve ser disponibilizada no mercado.

41

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO

O estudo de caso abaixo tem como referência as pesquisas realizadas nos

sites: http://geocities.yahoo.com.br/prcoliveira2000/just-in-time.html,

http://www.toyota.com.br/about/index.html em 20/10/2005, além dos autores

citados.

3.1 O SISTEMA P-ZERO EM UMA FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA

A Toyota é a empresa que primeiro implantou o sistema just in time/kanban

no Brasil. Sua base de produção é motores Diesel de pequena potência, motores

marítimos e microtratores. Está instalada no Brasil desde a década de 50, sendo

ela uma filial japonesa.

Em 1976 o Presidente da matriz visitou o Brasil e ordenou a implantação do

sistema P-Zero de produção, baseado nos princípios do just in time/kanban .

Meses após, mais precisamente em 1977, a implantação, sem que houvesse

aquisição de equipamentos. Utilizou-se os próprios existentes da época de

constituição da empresa, que era em boa parte japonês.

Numa segunda-feira, quando os trabalhadores entraram na fábrica, tudo

estava mudado. O estoque intermediário, que chegava a quatro meses, foi

42

“escondido” por uma equipe no fim de semana. Isto, aliado às novas exigências

sobre os trabalhadores, gerou uma série de problemas.

A taxa histórica de defeitos elevou-se de 0,6% para 9%, após três meses;

muitos trabalhadores, que antes operavam uma só máquina, dirigiram-se ao setor

de Relações Industriais (RI) pleiteando um salário tantas vezes maior quanto o

número de máquinas que seriam obrigados a tocar dali para a frente. Muitos

abandonaram a empresa.

Após cinco meses, a situação foi “normalizada” e a resistência dos

operários foi quebrada pela sua substituição, declarada fácil, pois o novo sistema

de produção quase não exige trabalhadores especializados. Em março de 1980, o

sistema como um todo foi considerado implantado, atingindo um desempenho-

padrão daí por diante.

No início da implantação não havia programa de CCQ (Círculo de Controle

de Qualidade) na empresa. Algum tempo depois foi implantado, e procurou-se

fazer com que os círculos efetuassem trabalhos para ajustar pequenos problemas

do sistema P-Zero.

3.2 REFLEXOS DO SISTEMA P-ZERO PARA A EMPRESA

Segundo Antunes (2005), o sistema P-Zero trouxe vários benefícios, onde

podemos destacar ao lado de uma redução global de custos, a flexibilidade, ou

43

seja, uma maior facilidade em termos de tempo e custo para mudar o produto em

produção

A produção pode agora aceitar sem prévio aviso uma variação de 15 a 20%

na composição do mix de produtos. Para tanto não é preciso alterar o plano de

produção, o próprio sistema Kanban administra as alterações.

Essa flexibilidade é particularmente importante num momento de retração

de mercado. Quando o marketing identificou um pouco tardiamente em relação a

outras empresas do subsetor o mercado ascendente de Serra Pelada, a produção

estava em condições de alterar, imediatamente, a composição do seu mix de

produtos.

É importante salientar que todo o esforço de racionalização simplificou o

trabalho, rotinizando-o. Nas ilhas de fabricação puderam ser admitidos

trabalhadores sem experiência (ou, em outras palavras, não qualificados), que,

em alguns dias, já estavam no ritmo exigido, pois o serviço a ser executado nas

ilhas era simples e padronizado. O nível de pessoal pôde, então, ser rapidamente

adequado às flutuações na demanda, uma vez que a demissão / admissão não

encontra maiores obstáculos, quer legais, quer organizativos.

Comenta Bowersox (2001) que os trabalhadores essenciais, visto pela

administração, estão localizados na produção, mas especificamente na

montagem. Eles são também considerados como os mais qualificados, pois

conhecem toda a estrutura: os produtos, os dispositivos e o funcionamento de

outros setores para detectarem os problemas.

44

A redução de estoque em processo foi brutal – de dois a quatro meses para

um a três dias. Com isso, o giro do capital é bem mais rápido. Uma peça que

começa a ser trabalhada deve sair o mais rapidamente da fábrica. Com estoques

intermediários, o giro torna-se mais lento; demora-se mais para ocorrer o

faturamento sobre o investimento em capital circulante, representado pelos

estoques.

Segundo Antunes (2005), com essa nova estrutura de funcionamento

houve uma economia de espaço. Antes da implantação o pensamento era outro,

ampliação das instalações. Hoje isso não é o objetivo, pois há espaços livres

sobrando. Outro importante fato que surgiu é a simplificação no fluxo das

informações na produção. Gera-se também uma maior velocidade na

contabilidade do produto em processo para 15/20 minutos. Papéis também se

reduzem com todo esse sistema adotado.

O sistema propicia um aprofundamento da racionalização da produção. A

redução do estoque em processo traz à tona gargalos (estrangulamentos) na

produção, processos com problemas, acelerando a percepção dos defeitos, pois

nada fica mascarado pelo estoque. Ou seja, além da redução do capital

circulante, ocorre uma vantagem adicional, pois os problemas ficam mais

evidentes, exigindo pronta solução. A taxa de refugo cai a 0,3%, identificam-se os

processos e máquinas prioritárias para análise do tempo de preparação; há a

possibilidade de um balanceamento mais apurado.

Sendo a coordenação da produção incorporada ao sistema – os

trabalhadores, devido à organização produtiva integrada, são forçados a auto

45

controlarem a produção e a se controlarem mutuamente –, não chegam à

administração problemas que podem ser efetivamente resolvidos em nível de

fábrica. Isso possibilita empregar o tempo disponível para analisar e racionalizar o

processo produtivo (estudo de tempos e métodos, programação e controle da

produção, redução do tempo de preparação de máquinas, etc.), ao invés de ficar

somente resolvendo probleminhas cotidianos.

Ballou (1993) comenta que esse processo novo de produção foi feito

racionalizado com um diferencial importante, o não investimento em novos

equipamentos. Isto tudo ocorreu sem máquinas interligadas a computadores até

mesmo robôs. O que houve na realidade foi a organização tanto do processo de

produção como o do trabalho.

3.3 REFLEXOS DO P-ZERO PARA OS TRABALHADORES

Segundo Correa e Gianesi (1993), o sistema P-Zero, que é racionalizado,

leva à intensificação do trabalho. No entanto, havendo uma retração do mercado

ocorrerá uma queda de volume de produção, dificultando a verificação da

intensidade de produção. Outro fato relevante é a eliminação do tempo ocioso,

que também era objetivo desse sistema. Eliminando a ociosidade faz com que o

empregado se torne mais ocupado na produção. Essa flexibilização vem de

encontro na produtividade.

46

Outro aspecto a ser considerado diz respeito à forma de realização do

trabalho. O seu conteúdo só foi alterado no sentido de rotinizá-lo e padronizá-lo –

a tecnologia de grupos é uma arma neste sentido. Portanto, qualquer noção de

trabalho menos monótono, participativo, em grupo, não encontra sustentação: o

operário faz durante sua jornada uma seqüência limitada de operações

padronizadas e repetitivas; a polivalência significa a capacidade de alimentar mais

de um tipo de máquina, antes de ser operário especializado em cada uma delas; o

grupismo se refere a um grupo de máquinas e não a um grupo de trabalhadores.

O fato de o sistema se autocontrolar, isto é, acusar onde e quem apresenta

desempenho fora do padrão, é mais uma forma de pressão. Se o montador tem

autonomia para parar a linha por causa de uma peça defeituosa, isto retorna

como pressão ao(s) operário(s) que a confeccionou. Com relação à iniciativa, as

próprias máquinas incorporam dispositivos que as desligam quando

procedimentos não padronizados são verificados. Apesar de não contar com

maquinário eletronicamente controlado, a administração tem um controle muito

estreito da produção e dos trabalhadores. O próprio Just-in-time, aliado ao

sistema de informações e ao “autocontrole”, encarrega-se disto. A participação

dos trabalhadores com sugestões, afora CCQ, é praticamente obrigatória. Todo

operário possui um quadro de trabalho, onde constam informações sobre sua

tarefa (fluxograma, tempo de ciclo e quantidade do lote). O quadro é datado de

acordo com a última modificação introduzida no processo por sugestão operária.

A data do quadro, então, é um critério de avaliação do funcionário: quanto mais

recente, melhor.

47

A participação com sugestões, assim, não é só obrigatória, como também

determinante da carreira do operário. Recuperando os acontecimentos da

implantação do sistema, observa-se que houve inicialmente uma resistência à sua

introdução, e vários trabalhadores deixaram a empresa. Quando se instala mais

fortemente a crise de emprego no país, a resistência operária a esses problemas

parece amainar. Uma outra empresa, por exemplo, só conseguiu fazer os

trabalhadores operarem três máquinas simultaneamente, quando do advento da

recessão e do aumento do desemprego. A questão que se coloca, com o aval de

um executivo da última empresa, é; estariam os trabalhadores aceitando este tipo

de sistema somente em função da crise no mercado de trabalho?

Após terem sido examinadas as principais características dos círculos de

controle de qualidade e do sistema Just-in-time/Kanban, será analisado um pouco

mais detalhadamente o alcance das modificações introduzidas. Estariam esses

dois sistemas trazendo mudanças nos padrões de trabalho e de produção

estabelecidos?

Segundo Bowersox (2001), em relação ao CCQ, nada se altera nas formas

de realização do trabalho e nos parâmetros de organização da produção. A

questão se dá em termos do sistema social quer formal/gerencial, quer informal.

Os círculos tornam-se um canal de informações para a administração, lastreado

no que há de mais concreto num sistema produtivo: a própria realização do

trabalho. Este canal propicia, inclusive, que a administração aprofunde o padrão

tradicional de trabalho (taylorismo/rotinização, teoria X etc.) à medida em que

aumenta sua interferência e disciplina sobre o conhecimento operário.

48

Idem (2001), já just-in-time/kanban propicia uma discussão mais

abrangente sobre as modificações no trabalho e na produção. A respeito dos

padrões de produção, há um claro aprofundamento da racionalização tradicional.

Procura-se eliminar porosidade ou tempos “improdutivos”; o método de trabalho é

estabelecido externalizadamente, e o operário pode apresentar sugestões que,

uma vez decididas pela administração, tornam-se novas normas.

A polivalência vai antes ao sentido de um operador sem muita experiência,

alimentar várias máquinas, do que ser um trabalhador de quem é exigido uma

série de múltiplas habilidades. Não há nenhum paralelo com os grupos semi-

autônomos escandinavos.

Segundo Antunes (2005), com just in time/kanban aplicado, ocorre um fato

significativo, a possibilidade da substituição dos trabalhadores. Isto faz gerar

outros problemas quando há a necessidade do aumento da produção, a

subcontratação de mão de obra. No Japão (Toyota) utilizam-se horas extras e

subcontratação para a solução. Já no Brasil esta atitude não é bem vista pelos

sindicatos, manifestando sua oposição.

Sistemas just-in-time estariam trazendo ao Brasil uma nova estratégia de

acumulação. Ao invés da maximização do uso das máquinas, do capital fixo,

quando a fábrica é organizada por funções (seção de tornos, seção de fresas,

seção de retíficas, etc.), passa-se à estratégia de redução do produto em

processo, caracterizada pela circulação rápida do capital e redução dos estoques.

Em termos de produção, isso se caracteriza tanto pela flexibilidade para

mudar rapidamente o tipo de modelo que está sendo produzido, visando atender

49

rapidamente ao mercado, quanto pela extensão da linearização Fordista para

setores como usinagem, antes não atingida caso fosse necessária alguma

flexibilidade.

Abandonou-se o princípio fordista de “carro de qualquer cor, desde que

preto”, pois não se adequou aos novos tempos de mercado restrito e

diferenciação produtiva. Em compensação, procura-se tornar a produção

metal/mecânica quase como em fluxo, linearizando-a.

Um fato que pode ser destacado é que a produção sem estoque, ou seja,

linealizada, está de acordo com a automação integrada do processo de

fabricação. Isto vem a ser um novo padrão internacional de produção fazendo

com que empresas já trabalhem por este caminho.

Finalmente, retomando a questão da participação, é possível concluir que,

se por um lado estes esquemas estão longe de trazer uma ideal democratização

aos locais de trabalho, por outro procuram introduzir uma participação tipicamente

gerencialista.

Curioso é observar como esta participação, por mais restrita, direcionada e

comprometida ideologicamente que seja, convive tanto com a perspectiva de

“democratização” da vida política formal do país, quanto com sistemas de trabalho

que reproduzem os critérios tradicionais de rotinização/racionalização da tarefa e

do cargo.

50

CAPÍTULO IV

CASO DE SUCESSO

Abaixo será descrito um caso de sucesso ocorrido com a Empresa

Toyota.

4.1 A EMPRESA TOYOTA

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a Toyota é hoje um exemplo de

excelência na indústria automobilística. Presente em todo o mundo, a empresa

possui um investimento total de 12 bilhões de dólares em dez fábricas que

empregam 30.500 funcionários somente na América do Norte. A Toyota esteve na

vanguarda das empresas que desenvolvem sistema de produção enxuta para a

produção e, atualmente, o Sistema Toyota de Produção (Toyota Production

System - TPS) é um dos sistemas de produção enxuta mais admirados.

Reproduzir o sistema, no entanto, envolve enormes dificuldades. O que faz o

sistema operar? Por que a Toyota consegue empregar o sistema em tantas

fábricas diferentes quando as demais empresas tem dificuldades?

Idem (2004), a maioria das pessoas de fora da Toyota encara o Sistema

Toyota de Produção como um conjunto de ferramentas e procedimentos

facilmente visíveis durante uma visita à fábrica. Embora sejam importantes para o

51

sucesso do TPS, eles não constituem a chave que dá acesso ao coração do

sistema. A maioria das pessoas não percebe que a Toyota criou uma organização

de aprendizagem ao longo de 50 anos. Sistema de produção enxuta exigem

aperfeiçoamento constante para aumentar a eficiência e reduzir as perdas. A

Toyota criou um sistema que estimula os funcionários a experimentarem em seu

ambiente, pesquisando métodos melhores sempre que as coisas dão errado. A

Toyota organiza todas as operações como experimentos e ensina aos

funcionários em todos os níveis como utilizar o método científico de solução de

problemas.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), existem quatro princípios

fundamentais no Sistema Toyota de Produção. Primeiro, todas as tarefas

precisam ser completamente especificadas em termos de conteúdo, seqüência,

aplicação no tempo e resultado. O detalhe é importante, caso contrário não há

base para melhorias. Segundo, toda relação cliente-fornecedor precisa ser direta.

Assim é necessário especificar, sem margem de dúvida, as pessoas envolvidas, a

forma e a quantidade dos bens a serem fornecidos e dos serviços a serem

prestados, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente e o tempo

previsto para atender às solicitações. As relações cliente-fornecedor podem ser

internas (de funcionário para funcionário) ou externas (de empresa para

empresa).

Idem (2004), o terceiro, a trajetória para todo produto e serviço deve ser

simples e direta. Isto é, bens e serviços não fluem para a próxima pessoa ou

máquina disponível, mas para uma pessoa ou máquina específica. Com esse

52

princípio, os funcionário podem determinar, por exemplo, que existe um problema

de capacidade em certa estação de trabalho e, então, analisar como resolvê-lo.

Para Ritzman e Krajewski (2004), os primeiros três princípios definem o

sistema em detalhe, especificando como os funcionários trabalham, interagem e

projetam os fluxos de atividades. Essas especificações são, na realidade,

“hipóteses” a respeito do modo como o sistema deveria operar. Por exemplo, se

algo der errado em uma estação de trabalho várias vezes, a hipótese a respeito

dos métodos que o funcionário adota para trabalhar será rejeitada. O quarto

princípio, então, é que qualquer melhoria do sistema precisa ser feita de acordo

com o método científico, sob a orientação de um professor, no menor nível

organizacional possível. O método científico envolve a formulação clara de uma

hipótese verificável do tipo “Se fizermos as mudanças específicas seguintes,

esperamos obter este resultado específico”. A hipótese precisa ser testada, então,

sob uma variedade de condições. Trabalhar com um professor, que

frequentemente é o supervisor dos funcionários, é a chave para a empresa tornar-

se uma organização de aprendizagem. Os funcionários aprendem o método

científico e eventualmente passam a ser professores de outros. Finalmente,

empreender melhorias no menor nível da organização significa que os

funcionários que estão realmente realizando o trabalho estejam ativamente

envolvidos na realização delas.

Resume Ritzman e Krajewski (2004), que esses quatro princípios,

aparentemente simples, são difíceis de serem duplicados. Contudo, as

53

organizações que os implementaram de modo bem-sucedido têm obtido as

vantagens de um sistema de produção enxuta adaptável a mudança (...).

54

CONCLUSÃO

Atualmente, para que as empresas inseridas dentro de panorama de um

mundo globalizado, alcancem vantagens competitivas sobre a concorrência, uma

das alternativas é investir na implementação de um sistema de produção just in

time, pois através dele, aspectos produtivos e de estoque podem ser abordados e

tratados por todos os envolvidos nas etapas do processo produtivo, de forma a

conduzir a organização ao alcance das metas, gerando resultados positivos.

Exata evolução dos processos produtivos deve-se a grande concorrência mundial

e entre estados e países que competem entre si na busca pela qualidade,

aprimoramento técnico e pesquisa de desenvolvimento de métodos produtivos.

O sistema just in time de administração da manufatura surge numa fase de

transição entre a produção em massa e a produção personalizada. É um sistema

que se adapta às necessidades da indústria de atender ao mercado consumidor

atual, pois possibilita uma produção bastante flexível, de alta qualidade e custos

reais, além de uma maior participação do trabalhador no processo produtivo.

Dentro do atual cenário social e organizacional, a filosofia just in time

deverá ser largamente empregada por todas as fábricas, de forma a valorizar o

seu sistema produtivo. Isso pode ocorrer através da compreensão e

comprometimento com os objetivos e diretrizes dessa filosofia. Sendo assim, o

55

objetivo do just in time é atender a demanda instantaneamente com qualidade

perfeita e sem desperdícios.

Entretanto aspectos negativos também podem surgir. Nenhum sistema é

perfeito, e com isso a empresa precisa analisar todos os itens para sua

implementação. Os problemas que porventura possam vir a ocorrer, precisam ser

inferiores aos benefícios que poderiam surgir. Não podemos simplesmente

implementar um sistema apenas por sua intensificação na produção, mas analisar

produção x homem.

Essa relação vem de encontro à sociedade como um todo: sindicato e leis

trabalhistas. Esse aspecto é fundamental para o sucesso da empresa, pois a

obtenção de lucro na produção é seu objetivo. Uma empresa tem a meta de lucro

a ser alcançada e o ser humano em se sentir realizado, não sendo simplesmente

uma máquina e sim um ser satisfeito, pleno no seu trabalho tanto financeiramente

como pessoalmente.

Conclui-se, então, que para o sucesso do just in time o mesmo requer: um

padrão de qualidade de alto nível já que os erros por sua vez reduzem a

confiabilidade interna e dos fornecedores, o fluxo de materiais e ainda geram o

aparecimento de estoque, velocidade já que está ligada à demanda dos

consumidores e flexibilidade para que se consiga produzir em lotes pequenos

atingindo-se fluxo rápido e lead time.

56

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração 7ª ed ver. E atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 – 2ª Reimpressão. 664p.

CORRÊA, Henrique L., Irineu G. N. Gianesi. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico / 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186p.

BENKO, Georges. Economia, espaço e globalização: na aurora do século XXI. Tradução: Antonio de Pádua Danesi. – 3ª ed. – São Paulo: Hucitec: Annablume, 2002. 266p.

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58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

(Base Teórica e Conceitual) 10

1.1 – Taylorismo 10

1.2 – Fordismo 11

1.3 – Toyotismo 12

1.4 – Globalização 13

1.5 – Reengenharia 15

1.6 – Definição da Logística 16

1.6.1 – O surgimento da Logística 17

CAPÍTULO II

(A Filosofia Just in time) 20

2.1 – Introdução da Filosofia Just in time 20

2.2 – Objetivos do Just in time 21

2.3 – Filosofia de Operação do Just in time 22

2.3.1 – Suprimir desperdício e melhoria contínua 22

2.3.2 – Envolvimento de todos: Mudança de Menalidade 24

2.3.3 – Aprimoramento contínuo 25

59

2.4 – Método Kanban 25

2.5 – Implementação do Just in time 28

2.6 – Implementação do Just in time 32

2.6.2 – Qualidade Total 34

2.6.3 – Círculo do Controle de Qualidade (CQC) 36

2.7 – Vantagens do Just in time 37

2.8 – Limitações existents na filosofia Just in time 38

2.9 – Aspectos de diferenciação entre a filosofia Just in time e a abordagem

tradicional de administrar 39

CAPÍTULO III

(Estudo de caso) 41

3.1 – O sistema P-Zero em uma fábrica automobilística 41

3.2 – Reflexos do sistema P-Zero para a empresa 42

3.3 – Reflexos do P-Zero para os trabalhadores 45

CAPÍTULO IV

(Caso de sucesso) 50

4.1 – A empresa Toyota 50

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56

ÍNDICE 58

60

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – PÓS

GRADUAÇÃO LATO SENSU – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGANIZAÇÃO DE PRODUÇÃO JUST-IN-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA

Autor: VALQUIRIA BARCELLOS DE ARAUJO

Data da entrega: JULHO/2009

Avaliado por: PROF. MARY SUE CARVALHO PEREIRA Conceito: