APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO JBS S/A Divisão … · APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO JBS...

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Ciências Contábeis

Daiane Martins de Freitas

Verônica Cristina Domingos Cirino

APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO

JBS S/A – Divisão Colágeno

Guaiçara - SP

LINS – SP

2014

DAIANE MARTINS DE FREITAS

VERÔNICA CRISTINA DOMINGOS CIRINO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis sob a orientação dos Profª. Ma. Rosiane Cristina Sozzo Gouveia e orientação técnica Profª. Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.

LINS – SP

2014

Freitas, Daiane Martins; Cirino, Verônica Cristina Domingos

Aplicação do Orçamento Base Zero: JBS S/A / Daiane Martins de

Freitas; Verônica Cristina Domingos Cirino. – – Lins, 2014.

80 p.il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências

Contábeis, 2014.

Orientadores: Rosiane Sozzo Gouvêa; Heloisa Helena Rovery da

Silva

1.Orçamento 2.Base Zero. 3. Planejamento. I Título.

CDU 657

F936a

DAIANE MARTINS DE FREITAS

VERÔNICA CRISTINA DOMINGOS CIRINO


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Aprovada em: ____/____/___

Banca Examinadora:

Professora Orientadora: Rosiane Cristina Sozzo Gouveia

Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marilia

Assinatura: _____________________________

1º Prof. (a): Rogério Canuto da Silva

Titulação: Especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e RH pelo

UNISALESIANO – Lins – SP

Assinatura: ________________________________

2º Prof. (a): André Ricardo Ponce dos Santos

Titulação: Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de

Piracicaba – UNIMEP

Assinatura: ________________________________

Dedico o meu TCC para todos aqueles que fizeram do meu sonho real, me

proporcionando forças para que eu não desistisse de ir atrás do que buscava para

minha vida. Muitos obstáculos foram impostos para mim durante esses últimos anos,

mas graças e a vocês eu não fraquejei. Obrigada por tudo família, ao meu marido,

professores e colegas.

Daiane Martins de Freitas

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, a minha mãe Izabel Domingos

que sempre me incentivou a lutar por meus objetivos e nunca desistir, a meu

namorado Felipe por toda contribuição e apoio, aos colegas e amigos que me deram

força nos momentos mais difíceis em especial a duas amigas que sempre são muito

presentes em minha vida Maria do Carmo Alvarenga e Nádia Rangel Ferreira

obrigadapor toda força.

A minha companheira Daiane Martins que veio para somar neste trabalho, as

orientadoras que foram muito importantes, Profª. Ma. Rosiane Crisitina Sozzo

Gouveia e Profª .Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva que tantos nos ajudaram, nos

incentivando e acreditando na realização deste trabalho, a instituição Unisalesiano e

sua equipe, professores e funcionário que fizeram parte de uma etapa muito

importante em minha vida.

A empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, por abrir suas portas para essa

pesquisa, cada funcionário que dedicou um pouquinho do seu tempo compartilhando

seus conhecimentos dando suporte necessário para a elaboração deste trabalho.

Verônica Cristina Domingos Cirino.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus por ter nos dados saúde e força para

superar as dificuldades.

Agradecemos ao Grupo JBS S/A – Divisão Colágeno, por nos abrir as portas

para elaboração deste trabalho, e pela contribuição para o alcance desse objetivo, a

esta universidade, seu corpo docente, direção e administração, por toda equipe,

agradecemos por todos os ensinamentos e aprendizados que nos atribuiu.

As nossas orientadoras Rosiane e Heloísa, pelo suporte no pouco

tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos, principalmente nos

momentos mais difíceis nos quais pensamos que não haveria mais solução.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte de nossa formação, muito

obrigada.

Daiane e Verônica.

RESUMO

Na busca por melhores resultados, gerentes e diretores necessitam de

ferramentas que possibilitem acompanhar o desempenho da empresa e fazer uma análise precisa do resultado. Em situações como essa, faz-se necessária a adoção de um modelo orçamentário, pois através do orçamento é possível analisar o que foi traçado como meta e como a empresa tem se apresentado perante o planejamento/orçamento. Vale lembrar que cada empresa apresenta necessidades diferentes, e buscar o modelo que se encaixe com sua atividade é essencial para a elaboração de um bom orçamento. O modelo do presente estudo é o Orçamento Base Zero escolhido por apresentar diferenciais relevantes diante de outros modelos orçamentários como acompanhamento contínuo e busca por alternativas para corrigir a variação do orçado versus realizado. A pesquisa teve como objetivo avaliar a importância do orçamento e seu controle, identificar os principais impactos nos resultados da empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, considerada a maior produtora de colágeno bovina do mundo, e que tem investido na ampliação de seu negócio. Com base nas análises e observações de seus relatórios foi possível compreender o processo de elaboração de um orçamento, iniciando das premissas orçamentárias, processo de planejamento, a elaboração do orçamento por departamento, a consolidação do orçamento e as projeções finais. Foi possível também avaliar o modo de acompanhamento do orçamento em relação ao que foi realizado e a justificativa dos gestores referentes às variações. Foi possível avaliar que, para o período analisado, o lucro líquido foi positivo, porém houve desvios nas despesas, onde se encontra contas que realizaram acima da meta orçamentária.

Palavras-chave: Orçamento. Orçamento Base Zero. Planejamento.

ABSTRACT

In search for better results, managers and directors need tools that enable them to track the performance of the company and allow them to do an accurate analysis of the results. In such situations, it is necessary to adopt a budget model, because through the budget it is possible to analyze what has been outlined as a goal and how the company has behaved comparing to what has been planned/ budgeted. It is worth of note that each company has different needs and to find the model that better fits its activity is essential for the developing of a good budget. The present study model is the Zero Base Budget chosen to present relevant differences on other budget models as continuous monitoring and search for alternatives to correct the variation of budgeted versus realized. The research aimed to evaluate the importance of the budget and its control and to identify the key impacts for the company JBS S/A – Collagen Division, allegedly the biggest producer of bovine collagen in the world, and which is a company that investes in expanding its business. Based on the analysis and observations of their reports, it was possible to understand the process of drawing up a budget, starting from budget assumptions, process planning, budgeting by department, budget consolidation and final projections. It was also possible to evaluate the method of tracking the budget in relation to the results accomplished, as well as the justifications that the managers presented regarding the variations between one and another. It was possible to assess that, for the analyzed period, although net income was positive, there were deviations in expenditures, and accounts were found that performed above the budgeted goal.

Key words: Budget. Zero-Based Budgeting. Planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura organizacional da JBS S/A - Divisão Colágeno ................ 18

Figura 2: Percentual de vendas por produto mercado interno ........................ 19

Figura 3: Percentual de vendas por produto mercado Externo ....................... 19

Figura 4: Fornecedores ................................................................................... 20

Figura 5: fluxograma ....................................................................................... 21

Figura 6: Descarregamento de matéria-prima ................................................ 22

Figura 7: Armazenamento da derme na câmara fria. ..................................... 23

Figura 8: Derme Bovina tratada ...................................................................... 23

Figura 9: Envase - embalagem primária ......................................................... 24

Figura 10: Produto acabado – fibra de colágeno bovino ................................ 25

Figura 11: Matéria prima moída. ..................................................................... 25

Figura 12: Emulsão ......................................................................................... 26

Figura 13: Produto acabado – colágeno em pó .............................................. 26

Figura 14: Emulsão ......................................................................................... 27

Figura 15: Demonstração da utilização do hidrolisado em diversos produtos 28

Figura 16: Tipos de Planejamento .................................................................. 34

Figura 17: Matriz de responsabilidade ............................................................ 41

Figura 18:Exemplo de diagrama de Ishikawa ................................................. 43

Figura 19: Cronograma orçamentário ............................................................. 47

Figura 20 – Matriz de Responsabilidade......................................................... 57

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Ilustração do sistema funcional ...................................................... 27

Quadro 2: Planejamento x Orçamento ........................................................... 32

Quadro 3: Etapas do processo do OBZ .......................................................... 40

Quadro 4: Orçamento de Vendas Mercado Interno, 2013 .............................. 49

Quadro 5: Orçamento de Vendas Mercado Externo, 2013 ............................. 50

Quadro 6: Orçamento de Produção, 2013 ...................................................... 51

Quadro 7: Orçamento de matéria prima, 2013. .............................................. 51

Quadro 8 – Orçamento de Despesa, 2013 ..................................................... 53

Quadro 9 - Orçamento de Investimento, 2013 ................................................ 54

Quadro 10 - DRE Orçamento, 2013. .............................................................. 55

Quadro 11 - Orçado X Realizado (continua) 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EUA: Estados Unidos da América

IPC: Índice de preços para onsumidor

MDL: Mecanismo de desenvolvimento limpo

ME: Micro Empresa

NBZs: Núcleos base zero

OBZ: Orçamento base zero

PBZs: Pacotes de base zero

SF: Sistemas funcionais

UDNs: Unidade de negócio

VBZs: Variáveis de base zero

SELIC: Sistema especial de liquidação e custódia

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14

1 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO COLÁGENO ............................................ 16

1.1 A empresa JBS S/A ............................................................................... 16

1.1.1 Missão ................................................................................................ 16

1.1.2 Visão .................................................................................................. 16

1.1.3 Valores ............................................................................................... 17

1.1.4 Responsabilidade Social .................................................................... 17

1.1.5 Responsabilidade Ambiental .............................................................. 17

1.1.6 Estrutura Organizacional: Divisão Colágeno ...................................... 17

1.1.7 Clientes .............................................................................................. 19

1.1.8 Concorrentes ...................................................................................... 20

1.1.8.1 Fornecedores .................................................................................. 20

1.2 Linha de Produtos e Processos de Fabricação ..................................... 21

1.2.1 Matéria Prima ..................................................................................... 21

1.2.2 Descarregamento da matéria-prima. .................................................. 22

1.2.3 Novapro .............................................................................................. 24

1.2.4 Novapro Sistemas Funcionais (SF) .................................................... 26

1.2.5 Novapro Hidro .................................................................................... 27

1.3 Posicionamento no Mercado ................................................................. 28

1.4 Plano de expansão ................................................................................ 28

CAPÍTULO II .................................................................................................. 29

REVISÃO TEÓRICA....................................................................................... 29

2 GESTÃO ESTRATÉGICA ORÇAMENTÁRIA .......................................... 29

2.1 História do orçamento ............................................................................ 29

2.2 Objetivo do orçamento ........................................................................... 30

2.2.1 Vantagens do orçamento ................................................................... 30

2.2.2 Desvantagens do orçamento .............................................................. 31

2.2.3 Etapas do orçamento ......................................................................... 31

2.2.4 Definição de planejamento e orçamento ............................................ 32

2.3 Controladoria ......................................................................................... 32

2.4 Tipos de planejamento .......................................................................... 34

2.4.1 Planejamento estratégico ................................................................... 34

2.4.2 Planejamento tático ............................................................................ 35

2.4.3 Planejamento operacional .................................................................. 35

2.5 Modelos de orçamento .......................................................................... 35

2.5.1 Orçamento estático ou budget ........................................................... 36

2.5.2 Orçamento ajustado ou forecast ........................................................ 36

2.5.3 Orçamento contínuo ........................................................................... 36

2.5.4 Balanced Scorecard ........................................................................... 37

2.5.5 Beyond Budgeting .............................................................................. 37

2.5.6 Orçamento de tendências .................................................................. 37

2.6 Orçamento Base Zero (OBZ) ................................................................. 38

2.6.1 História do OBZ .................................................................................. 38

2.6.2 Características do OBZ ...................................................................... 38

2.6.3 Vantagens do OBZ ............................................................................. 39

2.6.4 Desvantagens do OBZ ....................................................................... 39

2.6.5 Processo do orçamento base zero ..................................................... 40

2.6.6 Elaboração dos pacotes de decisão ................................................... 41

2.6.6.1 Pacote de Base Zero - PBZs ........................................................... 42

2.6.6.2 Núcleo de Base Zero – NBZs .......................................................... 42

2.6.6.3 Variável de Base Zero – VBZs ........................................................ 42

2.6.7 Acompanhamento do OBZ ................................................................. 42

CAPÍTULO III ................................................................................................. 45

PESQUISA DE CAMPO ................................................................................. 45

3 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DA EMPRESA JBS S/A – DIVISÃO

COLÁGENO .............................................................................................................. 45

3.1 Introdução .............................................................................................. 45

3.2 Planejamento Estratégico. ..................................................................... 46

3.2.1 Cronograma ....................................................................................... 46

3.2.2 Premissas orçamentárias ................................................................... 47

3.3 Elaboração ............................................................................................ 48

3.3.1 Orçamento de vendas ........................................................................ 48

3.3.2 Orçamento de Produção .................................................................... 50

3.3.3 Orçamento de matéria-prima .............................................................. 51

3.3.4 Orçamento de despesas .................................................................... 52

3.3.5 Orçamento de investimentos .............................................................. 53

3.4 Controle orçamentário ........................................................................... 55

3.5 Aplicação do OBZ na empresa .............................................................. 56

3.6 Análise da situação atual da empresa ................................................... 58

3.7 Discussão e parecer final ...................................................................... 59

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 62

CONCLUSÃO ................................................................................................. 63

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 65

APÊNDICES ................................................................................................... 66

14

INTRODUÇÃO

Atualmente um dos maiores desafios encontrados pelas empresas é manter-

se no mercado no qual, todos vivenciam períodos instáveis. Diante disto, empresas

buscam métodos de trabalho onde possam melhorar seu planejamento, captar

recursos e controlar seus custos e despesas com intuito de atingirem os resultados

esperados.

Para que isso ocorra é necessário que as empresas e gestores desenvolvam

três funções básicas: o planejamento, organização e controle. Dentro dessas três

funções a empresa irá definir metas, objetivos, formas para atingirem suas metas,

rever os recursos disponíveis para alcançar os objetivos propostos e acompanhar as

ações de todos, no qual deverão estar alinhadas visando obter melhores resultados.

Portanto, abordou-se um tema de grande relevância no meio empresarial, o

orçamento mais especificamente o Orçamento Base Zero (OBZ) na tentativa de

demonstrar conceitos deste modelo orçamentário, aplicação e análises dos

resultados obtidos pela empresa no período.

O orçamento é a etapa do processo do planejamento operacional, em que se

estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender as

necessidades, características e objetivos da empresa no período. (LUNKES, 2011)

Uma das principais ferramentas gerenciais é o orçamento, pois, através dele

é possível observar o compromisso de toda a organização para a realização de suas

metas, é importante que a empresa ao elaborar um orçamento adote um modelo que

vá de encontro com suas atividades e necessidades.

O orçamento base zero propõe o controle de todos os gastos da empresa,

exige justificativa detalhada, priorização dos pacotes de decisão e avaliação dos

gestores, portanto através do OBZ, pode-se analisar todos os departamentos de

uma empresa e o desempenho de suas atividades.

De acordo com Carvalho (2002 apud LUNKES, 2011), as principais

características e objetivos do OBZ são:

a) Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base zero;

b) Focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são conseqüência do caminho ou direção planejada;

15

c) Assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores chaves do negócio;

d) Aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;

e) Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas; e

f) Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.

O objetivo deste trabalho foi avaliar a importância do orçamento e controle

especificamente o OBZ, afim de, identificar os impactos nos resultados da empresa.

Para a demonstração prática foi realizado um estudo de caso de fevereiro a outubro

de 2014, na empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, situada na Rua Paulo Xavier, nº

na cidade de Guaiçara – SP, buscando responder a seguinte pergunta problema: É

possível as empresas reduzirem custos e despesas operacionais para atingirem

melhores resultados através do orçamento base zero?

Em resposta ao questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A

possibilidade na redução de custos/ despesas é variável, ocorre que dependerá da

compreensão dos gestores em prever situações adversas e a conscientização de

que a obrigatoriedade em reduzir despesas seja constante e não apenas por não

atingir a receita prevista.

O conteúdo deste trabalho foi dividido em três capítulos assim estruturados:

Capítulo I – História da empresa JBS S/A – Divisão Colágeno.

Capitulo II - Revisão bibliográfica apresentando os modelos orçamentários, o

planejamento, o controle, execução e acompanhamento, com objetivo de descrever

a metodologia do orçamento base zero.

Capítulo III – Demonstra através de simulações a aplicação do planejamento

e controle orçamentário, implantação do orçamento base zero e análise dos

resultados obtidos através do orçamento no período de 2013.

Em encerramento a este trabalho, é apresentada uma proposta de

intervenção e a conclusão.

16

CAPÍTULO I

JBS S/A – DIVISÃO COLÁGENO

1 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO COLÁGENO

1.1 A empresa JBS S/A

A JBS iniciou sua trajetória de sucesso em 1953 na cidade de Anápolis (GO)

por José Batista Sobrinho. No ano de 2005 houve a criação da JBS S/A abrindo seu

capital iniciando o processo de internacionalização, desde então o grupo vem

expandindo nacionalmente e internacionalmente.

O grupo JBS é líder mundial em processamento de carne bovina, ovina e de

aves, além de forte participação na produção de carne suína. Está presente em

diversos países como Brasil, Argentina, Itália, China, Austrália, Paraguai, Uruguai,

Estados Unidos, entre outros. A JBS S/A possui 340 unidades produtivas e negócios

diversificados tais como: alimentos, carne, couro, biodiesel, colágeno, embalagens

metálicas, envoltórios, higiene e limpeza, gestão de resíduos e transportadora.

1.1.1 Missão

A missão da JBS S/A é ser o melhor no que faz, com foco absoluto em suas

atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez aos

fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro

melhor a todos os colaboradores.

1.1.2 Visão

17

A visão da JBS S/A é ser uma empresa de excelência em produtos e

serviços, agregar conhecimento e tecnologia e todos os valores necessários para

superar as expectativas do mercado.

1.1.3 Valores

Os principais valores da JBS compreendem-se em: atitude de dono,

determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza, humildade e simplicidade.

1.1.4 Responsabilidade Social

A JBS promove diversas atividades com o objetivo de criar nas comunidades

onde atua uma rede de ações com fins sociais e culturais, sua presença nas

comunidades entorno das fábricas se dá com programas de apoio cultural,

contribuição a entidades beneficentes além de ministrar palestras sobre

conscientização ambiental e produção sustentável.

Em 2009 a JBS criou o instituto Germinare onde trabalham com a educação,

ambiente, comunidade e direitos humanos.

1.1.5 Responsabilidade Ambiental

Assim como o trabalho que desenvolve com a comunidade, a JBS também

atua fortemente em ações sustentáveis exemplo disso é a criação do projeto MDL –

mecanismo de desenvolvimento limpo.

Este mecanismo consiste em adoção de programas de Produção Mais Limpa

Fábrica Seca e na recuperação de subprodutos gerados a partir das atividades

industriais, que transforma o que seria resíduo em matéria-prima.

1.1.6 Estrutura Organizacional: Divisão Colágeno

A empresa foi fundada em 2002 e levava o nome de Novaprom Foods,

incorporou-se ao grupo JBS S/A em 2013.

18

A JBS S/A–Divisão Colágeno é a maior produtora de colágeno de origem

bovina. Situada na cidade de Guaiçara região oeste do estado de São Paulo. A

estrutura organizacional da Divisão Colágeno é definida por setores, por se tratar de

uma indústria a divisão compreende em setor administrativo e produção. Atualmente

a Colágeno possui um quadro de 239 funcionários ativos.

Figura 1: Estrutura organizacional da JBS S/A - Divisão Colágeno

Fonte: JBS S/A, 2013.

19

1.1.7 Clientes

A carteira de clientes do Colágeno é ampla e atende 46,95 % no mercado

interno (MI) e 53,05 % no mercado externo (ME).

Em seguida, quadro demonstrando as vendas realizadas por produto no

mercado interno.

Figura 2: Percentual de vendas por produto mercado interno


Figura 3: Percentual de vendas por produto mercado Externo


20

1.1.8 Concorrentes

Mesmo sendo a pioneira no Brasil, a empresa possui alguns concorrentes

tanto diretamente como indiretamente conforme abaixo:

a) Concorrentes diretos: os principais são cinco e também produzem

colágeno bovino.

b) Concorrentes indiretos: produzem colágeno de origem suína.

1.1.8.1 Fornecedores

A divisão colágeno, apresenta uma carteira diversificada de fornecedores de

matéria-prima, materiais e serviços. Cada fornecedor deve ser avaliado e aprovado

seguindo as normas internas específicas, cada um deles é selecionado de forma

imparcial resguardando os interesses da empresa.

A empresa busca sempre adquirir produtos de qualidade para os processos

de industrialização e também para os demais setores.

Os produtos adquiridos em maior quantidade estão divididos em matéria

prima, insumos, embalagens, materiais diversos e serviços que serão apresentados

no gráfico a seguir

Figura 4: Fornecedores


21

1.2 Linha de Produtos e Processos de Fabricação

O processo de fabricação da JBS – Colágeno é baseada atualmente em

quatro linhas de produtos com funcionalidades distintas. A fábrica encontra-se

emexpansão devido a novos projetos em andamento.

Para definir toda linha de produção segue abaixo um fluxograma

demonstrando todo o processo produtivo de cada linha.


1.2.1 Matéria Prima

A matéria-prima é de origem animal bovina, e utiliza-se a derme em tripa que

sofre um processo químico de alvejamento, onde se torna a matéria prima de

entrada para a produção de colágeno. Toda negociação com fornecedores e

transportadoras é feita pela gerência de suprimentos/logística da empresa.

Figura 5: Fluxograma

22

A derme bovina utilizada na produção passa por um processo de tratamento

no curtume onde o couro após passar pelas etapas de tratamento, sofre uma divisão

separando a derme da epiderme. As etapas de tratamento da derme são:

a) pré - descárneo;

b) caleiro;

c) redescárneo;

d) divisão.

Todos os fornecedores são inspecionados para garantir a qualidade da

matéria prima, buscando evitar contaminações químicas e físicas como, por

exemplo, pêlos, carrapatos e químicos.

Todos os produtos utilizam-se da mesma matéria-prima, a diferença está em

seu processo produtivo e sua utilização.

1.2.2 Descarregamento da matéria-prima.

A derme tratada é transportada dos curtumes para a fábrica acondicionadas

em trollers de inox e ao chegar à fábrica toda documentação que garante a

rastreabilidade é avaliada que após liberada, a matéria prima é descarregada em

câmara fria seguindo o fluxo da produção da JBS- Colágeno.

Figura 6: Descarregamento de matéria-prima

Fonte: JBS –S/A, 2013.

23

Figura 7: Armazenamento da derme na câmara fria.


Figura 8: Derme Bovina tratada

Fonte JBS-S/A, 2013.

24

1.2.3 Novapro

Novapro, conhecido como colágeno em pó e colágeno em fibra é utilizado

pelas indústrias de alimentos no Brasil e no mundo. Seu processo produtivo tem

como objetivo manter a estrutura natural da proteína, agregando custo/benefício a

indústrias de alimentos.

1.2.3.1 Colágeno em fibras

O colágeno em fibras proporciona alguns benefícios para aqueles que o

utilizam, tais como:

a) melhora a textura;

b) melhora a retenção de gordura;

c) melhora o fatiamento, etc.

1.2.3.2 Etapas de produção linha da fibra

Figura 9: Envase - embalagem primária


25

Figura 10: Produto acabado – fibra de colágeno bovino


1.2.3.3 Colágeno em pó

O colágeno em pó é uma segunda apresentação do colágeno, e foi

desenvolvido para ser utilizado em injeções.

O colágeno em pó apresenta benefícios assim como a fibra e serão

relacionados abaixo:

a) melhora os rendimentos;

b) melhora características sensoriais de cortes;

c) aumenta o rendimento de produtos cozidos, etc.

1.2.3.4 Etapas de produção da linha do pó:

Figura 11: Matéria prima moída.


26

Figura 12: Emulsão


Figura 13: Produto acabado – colágeno em pó


1.2.4 Novapro Sistemas Funcionais (SF)

Novapro SF é uma linha de sistemas funcionais onde cada um deles é

desenvolvido especialmente para atender necessidades específicas na produção de

cada cliente.

Os benefícios dos sistemas funcionais:

a) reduz a perda de gordura e umidade na grelha;

b) reduz a exsudação de líquidos durante a vida de prateleira;

c) reduz a atividade da água (AW).

27

Quadro 1: Ilustração do sistema funcional

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.

1.2.5 Novapro Hidro

Novapro Hidro conhecido como colágeno hidrolisado, é a proteína hidrolisada

de colágeno bovino, muito utilizado por indústrias de alimentos como cárneos,

panificações e lácteos, indústrias de medicamentos e cosméticos.

Os benefícios apresentados pelo colágeno hidrolisado são:

a) aglutinamento e umectante;

b) aporteprotéico, fácil dissolução, ausência de turbidez;

c) altadigestibilidade, sabor e odor neutro;

d) apelo à saúde.

1.2.5.1 Etapas do processo produtivo do colágeno hidrolisado:

Figura 14: Emulsão


FIBRA

OUINGREDIENTES

SISTEMAS

FUNCIONAIS

PÓ

28

Figura 15: Demonstração da utilização do hidrolisado em diversos produtos


1.3 Posicionamento no Mercado

A JBS Colágeno é a maior produtora de colágeno em fibra e pó, fornecendo

seus produtos para grandes empresas mundiais.

1.4 Plano de expansão

A empresa tem grandes investimentos em projetos, focando a captação de

novos clientes e mercados e também a fidelização dos atuais.

29

CAPÍTULO II

REVISÃO TEÓRICA

2 GESTÃO ESTRATÉGICA ORÇAMENTÁRIA

2.1 História do orçamento

O orçamento nasceu nos tempos antigos de acordo com as necessidades

existentes naquela época.

A história do orçamento evidencia que suas raízes se deram a partir do

desenvolvimento da constituição inglesa em 1689, onde os governadores daquela

época podiam cobrar impostos ou gastar seus recursos somente com a autorização

do Parlamento.

Lunkes (2011) descreve que durante os últimos anos do século XIX, foi

implantada uma série de reformas que substituíram as práticas oportunistas do

passado pelos procedimentos sistemáticos com o objetivo de equilibrar as contas do

governo.

Analisando toda a trajetória do orçamento é possível observar que seus

primeiros passos e aperfeiçoamentos vieram através do orçamento público que

definia o controle dos gastos e ajudando os assessores do governo a atingirem seus

objetivos.

Novamente segundo Lunkes (2011, p. 26) diz que:

Em 1921, o congresso norte-americano aprovou a obrigatoriedade do orçamento público. Ele estabelecia para o presidente a exigência de submeter proposta de orçamento anual ao congresso, cobrindo todas as receitas e despesas federais durante o próximo ano fiscal.

No Brasil, as empresas demoraram a adotar o orçamento em suas atividades

diferente dos Estados Unidos da América.

A utilização do orçamento no Brasil foi um pouco tardia, estudos foram

iniciados em 1940, porém sua utilização ocorreu a partir de 1970 quando as

30

empresas passaram utilizá-lo com mais freqüência. (ZDANOWICZ,1983 apud

LUNKES, 2011).

2.2 Objetivo do orçamento

O orçamento é uma ferramenta importante que contribui de maneira eficaz na

tomada de decisões, seus objetivos são muitos e podem variar de uma empresa

para a outra.

Diversos autores relacionam os objetivos do orçamento em uma ferramenta

de planejamento e controle no qual requer o envolvimento de diversas áreas da

empresa.

Correia Neto (2011, p.12) descreve: “As atividades que envolvem o

orçamento requerem esforço e dedicação intensos, com ampla abrangência na

empresa”.

Para uma boa execução do orçamento, as empresas devem adotar como

objetivo em sua equipe, o planejamento, coordenação, comunicação, motivação,

controle e avaliação, só assim atingirão os resultados desejados.

De acordo com Correia Neto (2011), um orçamento pode apresentar vários

objetivos como gerar disciplina de planejamento financeiro na empresa, planejar

necessidades de financiamento, estabelecer limites por contas orçamentárias ou

departamento, elaborar análises de resultados realizados.

2.2.1 Vantagens do orçamento

O orçamento funciona como instrumento de controle e gestão, as empresas

que o utilizam ficam a frente das demais, pois, ao elaborar um plano orçamentário é

possível enxergar, a situação atual, melhorias para o futuro e vantagens existentes.

Segundo Padoveze; Taranto (2009), a grande vantagem do orçamento está

no processo de otimização dos resultados empresariais. O fato de trabalharem com

a perspectiva de futuro e possibilidades de inserção de ajustes faz-se necessário

com que o orçamento seja o instrumento mais importante para melhorar os

resultados esperados.

31

Empresas que desenvolvem um plano orçamentário tendem a apresentar

metas claras para serem atingidas, estabelecem expectativas definidas que ajudará

na avaliação de desempenho anterior e posterior, integração das atividades,

integração de departamentos, os permitem comparar resultados alcançados com as

metas estabelecidas, etc.

As vantagens do orçamento é a definição prévia de objetivos, integração e participação ao longo da organização, aumenta a coordenação e o controle das atividades organizacionais, definem objetivos e metas específicas que podem se tornar benchmarks ou padrões de desempenho, etc. (LUNKES, 2011, p. 35)

2.2.2 Desvantagens do orçamento

Assim como existem vantagens para aqueles que utilizam algum método

orçamentário também existem desvantagens, que segundo Oliveira; Perez; Silva

(2005), o orçamento não deve tomar o lugar da administração. Ele deve ser um

instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a flexibilidade, a

criatividade e o bom senso dos gestores.

2.2.3 Etapas do orçamento

Toda empresa que se utiliza do processo orçamentário seguem algumas

etapas ou fases de orçamento, são elas que direcionam as empresas a alcançarem

seus objetivos.

De acordo com Correia Neto (2011), as etapas sugeridas são as seguintes:

a) planejamento do processo orçamentário;

b) estabelecimento de premissas;

c) coleta de dados;

d) consolidação de dados;

e) execução orçamentária;

f) revisão orçamentária.

Novamente, de acordo com Correia Neto (2011, p. 23): “[...] as

especificidades da empresa, tais etapas podem não ser adequadas, requerendo

adaptações, a fim de permitir que os objetivos sejam plenamente alcançados.”

32

2.2.4 Definição de planejamento e orçamento

Segundo Ferreira (2007), planejamento significa: fazer um plano ou planta de,

projetar, traçar, etc.

Orçamento significa: ato ou efeito de orçar; cálculo; descriminação da origem

e aplicação de recursos para certo fim; etc.

Dadas as duas definições, é possível aplicá-las em como elaborar o

planejamento e orçamento empresarial.

Todas as empresas dos tempos atuais sentem dificuldades e principalmente

necessidades de planejarem seu futuro, isso ocorre devido às diversas variáveis

econômicas e competitividades existentes no mercado. Portanto, faz-se necessário

planejar o futuro e estabelecer metas e objetivos, esse é o planejamento

empresarial.

O orçamento surgiu a partir da necessidade de mensurar quanto será o

desembolso para que a empresa possa atingir tudo que foi planejado. Através do

orçamento será possível avaliar o desempenho e as despesas e tudo que deverá

ser alterado.

Para que ocorra o acompanhamento das atividades da empresa é importante

implantação de um modelo orçamentário.

Segue abaixo um quadro exemplificando as diferenças entre planejamento e

orçamento:

Quadro 2: Planejamento x Orçamento

Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2005, p. 117.

2.3 Controladoria

O que é planejamento O que é orçamento

É a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes

para alcançá-lo.

É a expressão monitorada de um plano operacional.

É um processo de tomada de decisão por antecipação. É a etapa final de um processo de plamejamento.

É um processo orientado no sentido de produzir uma ou

várias situações futuras.

É um compromisso de realização.

Envolve um conjunto de decisões interdependentes. É um instrumento de acompanhamento e contínua

avaliação de desempenho das atividades e dos

departamentos.

33

A controladoria tem um importante papel nas empresas, pois ela tem o dever

de contribuir com todas as áreas da empresa, atua como um solucionador de

problemas e deve integrar as informações de todas as áreas da empresa.

De acordo com Oliveira; Perez; Silva (2005), o papel da controladoria,

portanto é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações

das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e

reportá-las para facilitar o processo decisório.

Em resumo as funções da controladoria são: informação, motivação,

coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento.

A área da controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo quando necessárias, e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações processadas e presentes e de sua adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do processo decisório. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 2)

2.3.1 Controladoria e o orçamento

Diante das atribuições da controladoria e a importância de seu auxílio na

tomada de decisões e desempenho da empresa, deve ser citado à grande

participação deste setor na elaboração e gestão do controle orçamentário e auxílio

aos gestores das demais áreas da empresa.

Segundo Oliveira; Perez; Silva (2005, p. 14): “[...] a controladoria deve exercer

um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos

gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais,

financeiras, administrativas, tributárias etc [...]”.

A controladoria é responsável pelo planejamento e controle, e também dar

suporte no processo de gestão.

Planejamento e controle caracterizam o aspecto moderno das funções e atividades da controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário etc. (OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2005, p. 16).

34

2.4 Tipos de planejamento

O conceito planejamento significa preparar-se para o futuro, onde deverão ser

estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos e também a aplicação dos

recursos necessários.

Para que possa atingir seus planos e metas, a empresa é dividida em três

níveis de planejamento para melhor distribuição das tarefas que são eles:

Figura 16: Tipos de Planejamento

Fonte: Teixeira, 2013.

2.4.1 Planejamento estratégico

É no planejamento estratégico que se define o futuro da empresa, os cargos

estratégicos têm a função de planejar no longo prazo e através de suas estratégias,

atingirem os objetivos da empresa.

35

Os ocupantes destes cargos são sócios, proprietários, presidente e diretores

departamentais dependendo da empresa.

De acordo com Oliveira; Perez; Silva (2005) conceitua planejamento

estratégico como conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e

planas para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade

se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.

2.4.2 Planejamento tático

No planejamento tático acontece o desdobramento das decisões em metas e

objetivos a ser implantado, quem opera neste nível funciona como um elo de

intermediação entre o estratégico e o operacional, ou seja, eles administram a

empresa.

Os ocupantes destes cargos são gerentes, supervisores e coordenadores.

O planejamento tático é definido como um instrumento para a gestão do corpo administrativo, com especificação de metas orçamentárias por áreas e divisões do negócio, orientando os gerentes para as metas de resultados, eficiência e utilização dos recursos investidos no negócio. (GALVÃO et al., 2008, p. 295)

2.4.3 Planejamento operacional

No planejamento operacional não se toma decisões neste nível, é aqui que

acontece a execução de todos os processos operacionais da empresa no qual já

foram pensados e analisados pelo estratégico e tático.

Os ocupantes destes cargos são os técnicos e operadores em geral.

O planejamento operacional é o instrumento orçamentário detalhado, com

especificação das atividades operacionais e setoriais com a correspondente

expressão financeira dos recursos envolvidos. (GALVÃO et al., 2008)

2.5 Modelos de orçamento

Com o aquecimento do mercado e crescimento das empresas, a

administração tinha necessidade de um controle mais rigoroso para previsões do

futuro da empresa, para tanto precisavam saber quanto iriam desembolsar qual a

36

perspectiva de vendas e o lucro.

Criaram então o orçamento que tem como finalidade traçar metas e objetivos

a serem atingidos, mas nenhuma empresa é igual à outra e muito menos se

administra da mesma forma, por isso o orçamento foi sofrendo modificações sempre

que sentiam necessidades de alterações ou melhorias.

2.5.1 Orçamento estático ou budget

Orçamento estático também conhecido como orçamento original ou

budget,uma vez elaborado, não permite alterações.

Padoveze; Taranto (2009, p.33) descrevem que: “a idéia por detrás do

orçamento estático é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que

não possa ser alterado.”

2.5.2 Orçamento ajustado ou forecast

O orçamento ajustado ou forecast derivou-se do orçamento estático, ou seja,

havendo a necessidade de alterações do orçamento original. Forecast significa

orçamento original modificado.

De acordo com Padoveze; Taranto (2009), o orçamento ajustado tem como

objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização, e ocorre quando se

faz necessário uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança

significativa na expectativa de uma variável fundamental.

2.5.3 Orçamento contínuo

No orçamento contínuo ocorre em um período de doze meses, esse

orçamento é diferente dos demais, pois é indicado para empresas cujo ciclo de vida

do produto seja curto, pois sua atualização ocorre em um período menor como, por

exemplo, empresas do mercado de tecnologia.

Para Lunkes (2011), o orçamento contínuo é baseado em um prazo movente

que se estende em função de um período fixo. Quando um período termina outro é

acrescentado ao final do ciclo.

37

2.5.4 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard avalia uma empresa de modo geral por meio de um

conjunto de indicadores de desempenho, forçando mudanças na mensuração e

gestão das empresas.

Balanced Scorecard é um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorcard derivam da visão e estratégia da empresa. (OLIVEIRA; PEREZ;SILVA, 2005, p. 152)

2.5.5 Beyond Budgeting

O Beyond Budgeting é baseado na flexibilidade tanto na tomada de decisão

como também em metas e objetivos estratégicos. Neste modelo as metas e

objetivos são elaborados pela alta administração em conjunto com gerentes

operacionais.

Para Padoveze; Taranto (2009) é um conjunto de processos alternativos que

apóiam objetivos, reconhecimento, planejamento contínuo, demanda de recursos,

coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de controle nos vários

níveis da administração.

2.5.6 Orçamento de tendências

O orçamento por tendência utiliza-se a base histórica, ou seja, períodos

anteriores como referência para valores futuros, esse método é utilizado nos

cálculos de valores orçados.

Segundo Padoveze; Taranto (2009, p. 39): “[...] ele é baseado na utilização

dos valores obtidos no passado como referência para os valores futuros e é muito

usado pelas empresas [...]”

Esse tipo de orçamento não é muito favorável já que se deve levar em conta a

situação atual, pois nem sempre o que aconteceu necessariamente ocorrerá.

“Contudo, embora popular, deve-se evitar o conceito de orçamento de

tendências” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p.39).

38

2.6 Orçamento Base Zero (OBZ)

2.6.1 História do OBZ

Orçamento base zero (OBZ) também conhecido como zero-base budgeting,

foi criado pelo governo dos Estados Unidos em 1960 e começou a ser utilizado no

setor privado pouco tempo depois. Sua implantação ocorreu em 1970 e sua primeira

publicação realizou-se no mês de novembro/ dezembro do mesmo ano na Harvard

Business Review por Peter A. Pyhr .(Lunkes, 2011)

“Esse conceito apareceu em contraposição ao orçamento de tendências”

(PADOVEZE, TARANTO, 2009, p. 43).

De acordo com Padoveze; Taranto (2009), no Brasil o orçamento base zero

passou a ser utilizado como instrumento de gestão através da implantação da

Ambev e seqüencialmente outros grupos passaram a utilizá-lo empresas como

Perdigão e Grupo Pão de açúcar, e atualmente o OBZ é muito utilizado por

empresas multinacionais como uma ferramenta importantíssima na redução de

despesas.

2.6.2 Características do OBZ

O orçamento base zero tem como principal característica a não aceitação do

orçamento tradicional ou adicional, ou seja, ao escolher o orçamento base zero a

empresa realizará um orçamento começando da estaca zero excluindo a utilização

de dados anteriores e todas as atividades deverão ser justificadas e priorizadas.

O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional de orçamento e, principalmente, a idéia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo copiladas pela primeira vez. (LUNKES, 2011, p. 86)

O OBZ apresenta características distintas dos demais modelos orçamentários

e não são apenas peças orçamentárias sem base histórica, esse modelo também

tem como característica a redução de despesas através de análises de

custo/benefício fazendo com que o gestor consiga alocar melhor seus gastos e

investimentos dando um melhor respaldo na tomada de decisões.

39

Padoveze, Taranto (2009, p. 44) descreve algumas características o

orçamento base zero que são:

a) Análise de custo/ benefício de todos os projetos, processos e atividades

partindo do zero. b) Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios cujos

recursos são conseqüência do caminho ou da direção planejada. c) Correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do

negócio. d) Aprovação do nível de gastos com base em critérios previamente

definidos. e) Desenvolvimento da participação, com intensa comunicação entre as

áreas. f) Fornecimento de subsídios para a tomada de decisão.

2.6.3 Vantagens do OBZ

Assim como citado em outros exemplos de orçamento, o OBZ também tem

suas vantagens, e seu diferencial é fazer com que o gestor busque maneiras

diferentes de execução para cada atividade e acompanhamento contínuo das metas.

Para Lunkes (2011), as vantagens do orçamento base zero são:

a) Forçar os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de melhoria;

b) Fornecer informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;

c) Chama a atenção para os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos;

d) Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;

e) Proporciona melhor acompanhamento do planejado versus realizado.

2.6.4 Desvantagens do OBZ

Apesar de ser uma ferramenta muito útil e de grande vantagem no que se

refere a outros modelos de orçamento, ele também apresenta desvantagens para

empresas que optem pela sua implantação.

De acordo com Lunkes (2011), o OBZ pode ser bastante burocrático, com

muitos papéis e inúmeros controles, podendo levar muito mais tempo para ser

elaborado se comparado aos orçamentos tradicionais considerando que os gastos

devem ser justificados e aprovados.

40

2.6.5 Processo do orçamento base zero

O processo do orçamento base zero consiste analisar todas as prioridades da

empresa isso a partir do zero, para elaboração desse processo algumas perguntas

básicas deverão ser feitas segundo (LUNKES, 2011), que são:

a) O que gastar?

b) Quanto gastar?

c) Como gastar?

d) Onde gastar?

e) Por que gastar?

Ao responder cada uma delas é preciso relacionar as atividades financeiras e

não financeiras em nível prioritário que deverão ser definidos e fixados.

Segundo Lunkes (2011), o desenvolvimento do OBZ deve seguir sete etapas

demonstradas no quadro a seguir.

Quadro 3: Etapas do processo do OBZ

1º Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades

2º Identificação dos pacotes de decisão

3º Definição da matriz de responsabilidade

4º Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs

5º Priorização dos pacotes de decisão

6º Aplicação dos recursos

7º Acompanhamento do OBZ

8º Matriz de responsabilidade


Segundo Lunkes (2011), a matriz de responsabilidade define quem será o

responsável por cada pacote de decisão e contas, cada um desses responsáveis

responderá pela aprovação e pelo controle dos gastos ocorridos, diferente do gestor

do OBZ que responde pelo orçamento global e deve gerenciá-lo.

41

As responsabilidades dos donos das unidades devem ser demonstradas na

matriz de responsabilidade do OBZ, de tal forma que apresentem também, toda

estrutura do orçamento, identificando o responsável por cada PBZs (Pacotes Base

Zero), VBZs (Variável Base Zero) e NBZs (Núcleo Base Zero). (SANTOS, 2013, p.

42).

Figura 17: Matriz de responsabilidade

Fonte: LUNKES, 2011, p. 92.

2.6.6 Elaboração dos pacotes de decisão

“[...] um pacote de decisão constitui a descrição detalhada de determinada atividade e de seus custos correspondentes, o que permite sua comparação com outras atividades e orienta a gerência quanto à sua ordem de prioridade.” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 44).

Pacote de decisão consiste em descrever todas as atividades separadamente

onde formarão um ou mais pacotes que deverão identificar metas e objetivos,

medidas de desempenho, sugestão e alternativas, as conseqüências por não

executar as atividades e por fim, estratégia, custos e benefícios, informações na qual

42

caberá aos administradores ou gerentes priorizá-los para alocação ou destinação de

recursos.

2.6.6.1 Pacote de Base Zero - PBZs

Para Pyhrr (1981 apud LUNKES, 2011), apresenta a definição de que o

pacote de base zero (PBZ) é um documento que identifica e descreve uma atividade

específica de modo que o gestor possa primeiro avaliar e priorizar, atividades para

obtenção de recursos imediatos e segundo decida aprovar ou rejeitar.

Através dos pacotes de base zero, os gestores obterão seus recursos, ou

seja, esses pacotes passarão por análises e podem ser aprovados ou não. Cada

pacote de decisão segundo Lunkes (2011) é um objetivo estratégico e representam

diferentes atividades ou recurso.

Os PBZs precisam ser bem elaborados, pois nele serão alocado contas

menores, ou seja, NBZs e VBZs,

2.6.6.2 Núcleo de Base Zero – NBZs

Para Lunkes (2011), o núcleo de base zero (NBZ) é a junção de várias VBZ

por apresentarem natureza de gasto semelhante e, também para facilitar o controle

pelo responsável.

NBZs, é a junção de várias contas ou gastos menores, que quando

agrupadas formarão um núcleo de base zero.

2.6.6.3 Variável de Base Zero – VBZs

Lunkes (2011) define a variável base zero (VBZ) como a menor unidade de

acumulação de gastos, como a conta contábil que registra o consumo de recursos.

As VBZs representam gastos menores que estarão alocadas dentro de um

pacote de base zero, assim como na contabilidade elas são subgrupos de um

pacote.

2.6.7 Acompanhamento do OBZ

43

O orçamento base zero exige acompanhamento de seus pacotes

orçamentários seja por calendário, planilhas ou diagramas, pois um de seus

objetivos é justificar todos os gastos realizados no período e tratá-los em níveis de

prioridades e também analisar as medidas a serem tomadas.

No OBZ, realizado versus o orçado devem manter-se sempre dentro do

previsto em suas metas, para que isso ocorra, o gestor do OBZ deve criar métodos

de acompanhamento.

Segundo Lunkes (2011), o calendário de acompanhamento do orçamento é

importante para verificar o planejado versus o realizado. Caso as metas projetadas

não forem atingidas, o dono do VBZ deve justificar as variações e elaborar um

programa de melhoria contínua. Para solucionar o problema o dono da VBZ deve

diagnosticar as causas que levaram a um resultado aquém do esperado.

Figura 18:Exemplo de diagrama de Ishikawa

Fonte: Lunkes, 2011, p. 145.

2.6.8 Definição de Custo e Despesa

É comum ouvir a terminologia custo e despesa, afinal todas as empresas

principalmente as indústrias realizam gastos altíssimos com esses dois.

Diante disso, é muito importante saber diferenciá-los e principalmente

acompanhá-los no decorrer dos orçamentos porque ambos influenciam e muito nos

resultados das empresas.

44

De acordo com Dubois, Kulpa, Souza (2009), custo é todo gasto que

representa aquisição de um ou mais bens ou serviços usados na produção de outros

bens e/ou serviços.

Ainda para Dubois, Kulpa, Souza (2009), despesa é um gasto que incorre

para manter a estrutura organizacional visando também a obtenção de receitas para

a empresa.

2.6.8.1 OBZ X Redução de Despesas

Uma característica importante do orçamento base zero é a redução de

despesa e sua conseqüente justificativa, analisando sempre a necessidade de

alocação ou possível recuperação dependendo do resultado comparado à meta.

“O OBZ consiste em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora um

orçamento questionando cada gasto e estrutura buscando verificar sua real

necessidade [...]” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p.45)

Reduzir despesas relacionadas às atividades de uma empresa é bem

complicado e demanda mudanças na gestão e também na tomada de decisão. Para

que se possam atingir os resultados esperados, é necessário o trabalho constate de

cada gestor de pacote ou contas, devendo este acompanhar todas as atividades

realizadas com as orçadas para melhor otimização do resultado.

Lunkes (2011) coloca que a idéia do OBZ é o empenho e comprometimento

da equipe e aqueles que respondem por pacotes ou metas devem garantir que o

resultado da unidade seja alcançado.

45

CAPÍTULO III

PESQUISA DE CAMPO

3 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DA EMPRESA JBS S/A – DIVISÃO COLÁGENO

3.1 Introdução

Com a finalidade de demonstrar o processo orçamentário e a utilização do

orçamento base zero como ferramenta de gestão e quais os impactos nos

resultados, foi realizada uma pesquisa de campo, no período de fevereiro a outubro

de 2014.

No estudo de caso realizado na empresa JBS S/A Divisão Colágeno foram

analisados aspectos relacionados ao orçamento com ênfase ao Orçamento Base

Zero (OBZ) e sua relação com os setores envolvidos.

No método de Observação Sistemática, foram observados e analisados os

procedimentos aplicados na elaboração do Orçamento Base Zero, acompanhamento

das metas e resultados da empresa.

Foram utilizados como técnicas: Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A),

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B), Roteiro do Histórico da Empresa

(Apêndice C) e Roteiro de Entrevista para o Gerente Administrativo e Profissionais

da Área (Apêndice D).

A JBS - Colágeno faz parte dos novos negócios do Grupo JBS S/A, fundada

em 2002 com o nome de Novaprom Foods Ingredientes Ltda. e foi incorporada ao

grupo no ano de 2013.

Atualmente é a maior empresa produtora de colágeno de origem bovina,

situada na cidade de Guaiçara – SP.

Em tempos de grande competitividade e mercados oscilantes faz com que os

gestores e diretores busquem alternativas para ser manterem no mercado e

alcançar resultados satisfatórios para seus investidores.

De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2005), o orçamento é a expressão

monitorada de um planejamento, pois nele está o compromisso de realização do

46

planejamento. Cada empresa deverá definir o modelo orçamentário que melhor lhe

sirva de acordo com suas atividades.

Diante disto o primeiro ponto é o planejamento e em seguida o orçamento

quando a pretensão é obter melhores resultados para o futuro, ou seja, primeiro as

empresas devem planejar, elaborar suas metas e como pretende alcançar tais

objetivos, em seqüência o orçamento para saber quanto será possível gastar para

atingir os objetivos propostos.

Os dados do presente estudo de caso foram modificados, sem prejuízo do

método utilizado, tratando-se de dados fictícios.

3.2 Planejamento Estratégico.

3.2.1 Cronograma

A JBS – Colágeno ao iniciar seu orçamento elabora um cronograma para que

tudo seja entregue dentro do prazo podendo acompanhar melhor o desenvolvimento

e recebimento das informações de outros setores.

De acordo com Padoveze; Taranto (2009), a condução do orçamento deve

ser da controladoria, devido sua ligação com a contabilidade geral ou societária, na

JBS – Colágeno a responsabilidade também é da controladoria em conjunto com a

gerência administrativa, sendo que as informações e bases orçamentárias utilizadas

no processo são de responsabilidade da controladoria.

A primeira fase inicia-se com a reunião de abertura com a diretoria para

definição de melhorias, novas metas e investimentos no qual pretender atingir no

ano seguinte elaborando então as premissas orçamentárias. Em seguida partem

para a coleta de dados, execução do orçamento e revisão. Essa mesma proposta é

sugerida por Correia Neto (2011).

Cada gestor responsável deverá apresentar suas premissas, justificá-las e

também listar todo gasto que será necessário para atingir seu objetivo. As premissas

devem ser entregues dentro do prazo para a reunião de revisão, podendo ou não ser

alteradas.

Para a elaboração das premissas e orçamento, cabe a empresa enquadrar-se

nas justificativas aos questionamentos apresentados por Lunkes (2009) para

47

apropriações de recursos onde deverá ser feito uma análise de: onde gastar, quanto

gastar, o que gastar e porque gastar, perguntas estas de grande relevância que

estão vinculados ao OBZ e dão ao gestor uma melhor aplicação de recursos.

Figura 19: Cronograma orçamentário

Fonte: JBS – S/A, 2013.

3.2.2 Premissas orçamentárias

As premissas orçamentárias são como diretrizes para a etapa do orçamento.

Através delas é possível traçar novas metas para a empresa, mudança no plano

estratégico, aumentos de produção e receitas até mesmo aumento no quadro de

funcionários.

A função principal do estabelecimento de tais premissas é orientar as estimativas de valores previstos. Além disso, a elaboração de premissas permite que todas as áreas de responsabilidade suportem suas projeções em uma base única e uniforme, reduzindo a possibilidade de valores projetados muito destoantes dos realizados. (CORREIA NETO, 2011, p. 37)

Para a elaboração das premissas a gerência administrativa faz a divisão por

setor e gestor responsável, tendo estes que seguir um cronograma e se atentarem

as mudanças nos índices econômicos como a taxa de cambio, taxa Selic anual, o

Índice de Preços ao Consumidor (IPCA), dissídio, todos serão de extrema

N° Se Te Qu Qu Se Sá Do

36 1

36 2 3 4 5 6 7 8

37 9 10 11 12 13 14 15

38 16 17 18 19 20 21 22

39 23 24 25 26 27 28 29

40 30


2

40 1 2 3 4 5 6 07 e 08

41 7 8 9 10 11 12 13 21 e 22

42 14 15 16 17 18 19 20 30

43 21 22 23 24 25 26 27

44 28 29 30 31


44 1 2 3 13 e 14

45 4 5 6 7 8 9 10 25 a 29

46 11 12 13 14 15 16 17

47 18 19 20 21 22 23 24

48 25 26 27 28 29 30


49 1

49 2 3 4 5 6 7 8

50 9 10 11 12 13 14 15

51 16 17 18 19 20 21 22

52 23 24 25 26 27 28 29

1 30 31

Abertura do Orçamento 2014

* Envio das variáveis (Abate/Dólar/Inflação)

* Solicitação das Premissas

Recebimento das Premissas

Apresentação das Premissas - Presidência NN

ORÇAMENTO

FECHAMENTO

25

NOVEMBRO

DEZEMBRO

SETEMBRO

OUTUBRO

Reunião de Resultados

Envio dos números (DRE e Planilhas Apoio)

Reunião de Resultados + Aprsentação Orçamento 2014

Apresentação Orçamento/14 Pres. Mercosul

48

importância para elaboração dos cálculos das projeções. Estando as premissas

prontas, os gestores montam suas apresentações para que a diretoria e presidência

da empresa as aprovem.

As premissas básicas e os cenários para o ano seguinte serão definidos no âmbito da alta direção ou sob sua supervisão, em consonância com o planejamento estratégico. Elas devem ser divulgadas aos executores das atividades orçamentárias (centros de responsabilidade), de maneira a permitir um alinhamento entre a estratégia e o orçamento. (CORREIA NETO, 2011, p. 38)

3.3 Elaboração

Após revisão das premissas, cada gestor responsável por seu setor elaborará

seu orçamento conforme abaixo:

a) Orçamento de vendas

b) Orçamento de produção

c) Orçamento de matéria-prima

d) Orçamento de despesas

e) Orçamento de investimentos

3.3.1 Orçamento de vendas

No orçamento de vendas os responsáveis são gerente de vendas e supervisor

de vendas, que fazem um levantamento de dados históricos podendo ser do ano

anterior ou de anos anteriores dependendo da necessidade.

Segundo Jackson e Sawyers (2001 apud LUNKES, 2011), os fatores e fontes

de informação tipicamente usados na previsão de vendas podem ser:

a) Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores

e a indústria (se disponível); b) Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias,

taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal; c) Fatores regionais e locais que afetam as vendas; d) Mudanças de preço previstas em custos de compras e vendas; e) Plano de marketing previsto; f) O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; g) Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.

Para elaborar o orçamento de vendas a primeira informação vem dos

vendedores no qual fazem um levantamento de projetos em andamento, produtos

49

que estão sendo testados e a capacidade de consumo do cliente. As informações

relacionadas a clientes devem-se através de visitas ou podem ser fornecidas pelo

próprio cliente, caberá ao vendedor informar o preço acordado, pois servirá de base

para o ano seguinte.

Cabe ao vendedor também elaborar a prospecção de mercado, e através

dessa prospecção deverá informar a quantidade de viagens que serão realizadas a

cada mês para visitas a clientes de seu mercado, no qual deve conter a duração de

sua viagem, os custos e despesas provenientes dela. Outra informação de

responsabilidade do vendedor é o volume potencial de compra para cada cliente de

seus mercados e quanto pretende atingir no ano seguinte.

Após o recebimento dos dados dos vendedores onde a gerência e supervisão

de vendas, fazem análises criteriosas de todos os dados, baseando-se nos

históricos de flutuações de volume mensal ocorrido nos anos anteriores, esses

dados transformam-se em pedidos orçados onde o volume fechado informado pelo

vendedor é transformado em números de containers para que sejam orçadas todas

as despesas oriundas das vendas.

Com base no praticado no ano anterior, a supervisão de vendas elabora o

orçamento de todas as despesas com vendas, por exemplo, fretes com vendas,

comissões, despachante aduaneiro, etc.

Quadro 4: Orçamento de Vendas Mercado Interno, 2013


O orçamento de vendas no mercado externo acontece da mesma maneira,

ocorre que, no ME é necessário a taxa de conversão do dólar, porém essa

informação é repassada pela administração corporativa.

MÊS VOLUME R$/KG TOTAL

JANEIRO 47.219,00 15,94 752.552

FEVEREIRO 48.115,00 15,92 765.955

MARÇO 50.719,00 16,01 812.227

ABRIL 51.600,00 16,51 851.923

MAIO 54.204,00 16,55 897.106

JUNHO 55.300,00 16,49 911.730

JULHO 59.581,00 16,57 987.088

AGOSTO 57.975,00 16,52 957.776

SETEMBRO 59.681,00 16,60 990.564

OUTUBRO 60.356,00 16,59 1.001.508

NOVEMBRO 63.056,00 16,66 1.050.793

DEZEMBRO 62.756,00 16,68 1.046.982

TOTAL GERAL 670.562,00 16,44 11.026.201

50

Pode-se analisar que através do orçamento de vendas o setor comercial

elabora o orçamento de despesas relacionadas a vendas e despesas relativas a

visitas realizadas pelos vendedores da empresa.

Quadro 5: Orçamento de Vendas Mercado Externo, 2013


Dentro do orçamento de vendas é feito também a prospecção de viagens que

é analisada pela gerência de vendas para que as despesas com viagens realizadas

pelos vendedores, para que sejam inclusas no orçamento, nesta etapa também são

incluídos as despesas com envio de amostras que tem como objetivo captação de

novos clientes. Para orçar essa despesa também são utilizados dados históricos,

porém toma-se como base o volume potencial de novos mercados que pretendem

atingir.

Por último, a gerência de vendas, gerência administrativa e diretoria analisam

todos os dados, efetuando as correções que julgarem necessárias, considerando

como ponto principal que o orçamento de vendas deve ser adequado a capacidade

produtiva da empresa, gestão estratégica de estoque, política de preços, etc.

3.3.2 Orçamento de Produção

Para elaborar o orçamento de produção utiliza-se como base o orçamento de

vendas. O gerente industrial recebe o orçamento de vendas e analisa todas as

estratégias e investimento que foram definidos nas premissas para que seja possível

cumprir o programa proposto.

MÊS VOLUME R$/KG TOTAL

JANEIRO 52.897,00 13,59 719.100

FEVEREIRO 81.236,00 13,49 1.095.985

MARÇO 84.751,00 13,59 1.151.883

ABRIL 73.118,00 14,21 1.039.141

MAIO 63.619,00 14,13 898.713

JUNHO 73.490,00 14,19 1.042.778

JULHO 75.001,00 14,31 1.073.286

AGOSTO 84.046,00 15,73 1.321.831

SETEMBRO 87.094,00 13,77 1.199.484

OUTUBRO 94.468,00 14,53 1.372.855

NOVEMBRO 72.789,00 14,10 1.026.679

DEZEMBRO 45.862,00 14,01 642.668

TOTAL GERAL 888.371,00 14,17 12.584.403

51

No orçamento de produção como o volume já foi definido juntamente com o

orçamento de vendas, é preciso planejar quantos será os dias úteis produtivos e

quanto será produzido na linha de cada produto referente ao valor total orçado para

cada mês.

Quadro 6: Orçamento de Produção, 2013

Fonte: Elaborada pelas autoras, 2014.

3.3.3 Orçamento de matéria-prima

O levantamento dos dados e elaboração desse orçamento é de

responsabilidade da gerência de suprimentos/logística que deve orçar a compra de

matéria-prima, fretes para o transporte dessa matéria-prima e também insumos que

serão utilizados no tratamento da derme bovina.

Quadro 7: Orçamento de matéria prima, 2013.

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

COMPRA MATÉRIA-

PRIMA

765.919,06 716.158,66 801.687,47 750.985,70 694.725,18 673.033,12

COMPRA

INSUMOS/EMBALAGENS

70.734,74 66.139,23 74.038,05 69.355,60 64.159,79 62.156,46

FRETES 24.278,35 28.797,46 31.766,98 29.587,88 34.908,28 31.090,26

TOTAL: 860.932,15 811.095,34 907.492,50 849.929,18 793.793,25 766.279,84


MÊSDIAS

PRODUTIVOFIBRA % PÓ % TOTAL FIBRA+PÓ MISTURA % TOTAL %

JANEIRO 22 55.587 56% 15.325 15% 70.912 29.204 29% 100.116 100%

FEVEREIRO 20 60.147 46% 33.900 26% 94.047 35.340 27% 129.387 100%

MARÇO 21 72.341 53% 32.525 24% 104.866 30.604 23% 135.470 100%

ABRIL 20 64.341 52% 34.175 27% 98.516 26.202 21% 124.718 100%

MAIO 21 68.196 58% 22.225 19% 90.421 27.402 23% 117.823 100%

JUNHO 18 57.711 45% 30.575 24% 88.286 40.504 31% 128.790 100%

JULHO 21 71.230 53% 31.850 24% 103.080 31.502 23% 134.582 100%

AGOSTO 22 64.467 45% 40.950 29% 105.417 36.604 26% 142.021 100%

SETEMBRO 21 70.302 48% 45.371 31% 115.673 31.102 21% 146.775 100%

OUTUBRO 23 70.920 46% 41.650 27% 112.570 42.254 27% 154.824 100%

NOVEMBRO 20 80.293 59% 24.050 18% 104.343 31.502 23% 135.845 100%

DEZEMBRO 19 60.641 56% 11.375 10% 72.016 36.602 34% 108.618 100%

398.822 1.558.969

52

Conforme Correia Neto (2011), o orçamento de matérias-primas objetiva

estimar especificamente os desembolsos com a aquisição das matérias-primas e

insumos necessários para compor os produtos/serviços ou a serem consumidos

durante o processo produtivo.

O orçamento de matéria-prima baseia-se também nas projeções de vendas e

projeções da produção, pois a partir destes números aplica-se o rendimento, e

através do resultado é possível comprar matéria-prima em toneladas.

Para elaborar o orçamento dos fretes calcula-se o dissídio do motorista,

aumento do combustível e pedágio, apresentando no final um resultado de R$/Ton

de logística.

No orçamento dos insumos que são químicos, embalagens, fibras de limpeza

e etiquetas que serão utilizados no ano também se calculam um aumento de acordo

com a inflação do ano trabalhado e por fim elabora-se o orçamento de mão-de-obra

sendo o valor praticado mais o dissídio obtendo como resultado outra média.

A distribuição de compra por fornecedor vai de acordo com a capacidade

produtiva do fornecedor incluindo negociação comercial e preço por tonelada.

3.3.4 Orçamento de despesas

Para elaboração do orçamento de despesas utilizam-se duas maneiras que

dividem as despesas em contas de consumo que são orçadas de acordo com o

volume de produção, por exemplo, lenha, energia elétrica, e as despesas fixas cuja

base é de históricos anteriores, porém, elaborando um novo orçamento, para

algumas contas utilizam-se como critérios de avaliação a taxa de inflação anual e o

IPC – índice de preços para o consumidor, pois havendo aumentos ou diminuição

considerável o preço orçado deverá ser alterado no orçamento.

As despesas são separadas por contas e centros de custos e cada gestor faz

seu orçamento para o ano e distribuindo possíveis gastos mensais de acordo com

sua necessidade sabendo que seu orçamento será comparado com o que for

realizado no mês, sendo acompanhado o orçamento versus o realizado devendo ser

justificado.

Ocorre que o pacote da despesa PBZ é aberto por conta e o gestor orça suas

contas que estão dentro do pacote no qual para melhor gestão são separadas por

53

centros de custo, e a soma de todos os centros de custos é o orçamento do pacote.

A planilha completa encontra-se no Apêndice E, abaixo um exemplo:

Quadro 8 – Orçamento de Despesa, 2013


3.3.5 Orçamento de investimentos

O orçamento de investimentos baseia-se nas premissas, pois as mesmas já

foram analisadas e aprovadas pela gerencia e diretoria sendo que nas premissas

estão descritas todo plano de expansão e apresentado de forma aberta podendo ser

compra de equipamentos de produção, melhorias na planta, financiamentos, etc.

Neste orçamento o gestor responsável que irá solicitar investimento apresenta

um projeto com o orçamento de todos os gastos para a implantação do projeto, de

apresentar um payback dizendo qual o tempo de retorno do investimento e o prazo

de encerramento.

A planilha completa sobre Orçamento de Investimento encontra-se no Apêndice

F. A seguir um exemplo baseado no ano de 2013 demonstrando todos os investimentos

sendo eles melhorias na indústria e novos projetos dentro do plano de expansão.

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99-

Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59-

Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57-

Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72-

Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25-

Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00-

Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30-

Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00-

Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00-

Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25-

Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00-

Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00-

Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00-

Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50-

Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00-

Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00-

Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00-

Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40-

Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62-

Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75-

54

Quadro 9 - Orçamento de Investimento, 2013


3.3.7 Projeção das demonstrações contábeis

Ao final de todo orçamento é necessário projetar todas as demonstrações

contábeis do ano no qual se está orçando.

A Demonstração de Resultado do Exercício projetada é elaborada a partir dos orçamentos operacionais, como: o orçamento de vendas, orçamento de fabricação e orçamento de despesas. Esse orçamento é preparado a partir de vários orçamentos operacionais. (LUNKES, 2011, p.51)

A planilha completa encontra-se no Apêndice G, abaixo um exemplo:

CAPEX 2014 OBRA PAYBACKPREVISÃO

ENCERRAME

NTO

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

CARRY OVER R$ 144.359 -R$ R$ 282.000 -R$ -R$ R$ 3.556.146

PROJETO 1 1 junho-13 R$ 0 - R$ 0 - - R$ 3.556.146

PROJETO 2 2 março-13 R$ 0 - R$ 282.000 - - R$ 0

PROJETO 3 3 janeiro-13 R$ 73.525 - R$ 0 - - R$ 0






CAPEX R$ 72.286 R$ 90.650 R$ 35.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 52.500

PROJETO 9 - Meio Ambiente julho-14 - - - - - -

PROJETO 10 - fevereiro-14 - R$ 40.000 - - - -

PROJETO 11 - Segurança março-14 - - R$ 30.000 - - -

PROJETO 12 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 27.500

AQUISIÇÕES 2 - 8 meses abril-14 - - - R$ 25.000 - -

PROJETO 13 - Segurança setembro-14 - - - - - -

PROJETO 14 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 25.000

PROJETO 15 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 25.000 - - - -

AQUISIÇÕES 3 - janeiro-14 R$ 23.076 - - - - -

AQUISIÇÕES 4 - maio-14 - - - - R$ 16.500 -

AQUISIÇÕES 5 - janeiro-14 R$ 15.350 - - - - -

PROJETO 16 - Segurança maio-14 - - - - R$ 15.000 -

AQUISIÇÕES 6 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 15.000 - - - -

R$ 216.645 R$ 90.650 R$ 317.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 3.608.646TOTAL CAPEX

55

Quadro 10 - DRE Orçamento, 2013.


3.4 Controle orçamentário

O controle deve ser feito por cada gestor responsável devendo este analisar

seu centro de custo e contas e justificar os desvios ocorridos.

O propósito do controle orçamentário é para que se reduzam ao máximo as

despesas fixas, pois afetam diretamente no resultado. Se cada gestor acompanhar

suas despesas realizadas em casos de erros poderão ser corrigidos em tempo hábil.

“O controle consiste, de maneira geral, em verificar se objetivos, planos e

DESCRIÇÃO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.471.651,73 1.861.939,33 1.964.109,20 1.891.063,47 1.795.818,85 1.954.508,16 2.060.373,85

Receita Mercado Externo 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22

Receita Mercado Interno 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98

Transf. Entre filiais - - - - - - -

Vendas Intercompany 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65

Receita Diversas - - - - - - -

(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 158.995,72- 153.187,66- 163.865,89- 174.320,14- 188.309,26- 189.396,99- 206.553,36-

Deduções de Vendas 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54-

Tributos 146.202,51- 136.626,79- 146.427,97- 158.424,23- 173.296,59- 173.014,04- 189.450,82-

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49

Receita Operacional Líquida sem Transferências 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49

CUSTO VARIAVEL 614.163,06- 826.096,97- 902.976,98- 810.465,52- 756.893,14- 840.895,62- 869.269,11-

Custo do Produto Vendido 562.147,00- 761.224,43- 814.869,66- 724.043,65- 672.724,14- 765.735,04- 788.945,51-

Gastos de Produção 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50-

Gastos Variáveis com Vendas 51.422,56- 64.279,05- 87.513,82- 85.828,37- 83.575,50- 74.567,08- 79.730,10-

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 698.492,95 882.654,69 897.266,32 906.277,81 850.616,45 924.215,54 984.551,38

DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99- 616.883,81-

Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59- 596.001,16-

Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57- 282.333,90-

Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72- 46.151,94-

Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25- 26.364,25-

Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00- 62.650,00-

Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30- 38.833,32-

Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00- 59.250,00-

Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00-

Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25- 21.422,25-

Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00-

Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00- 34.300,00-

Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00- 12.140,00-

Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50- 1.291,50-

Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00-

Diversos - - - - - - -

Perdas - - - - - - -

Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 3.366,25-

Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00-

Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40-

EBITDA 133.148,44 297.727,42 334.203,33 343.860,21 269.139,05 353.893,55 367.667,57

Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62- 91.077,38-

Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75- 51.731,59-

RESULTADO OPERACIONAL 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60

Resultado não Operacional - - - - - - -

RESULTADO LIQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60

LUCRO LÍQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60

56

políticas estão sendo realizados conforme o planejado e, conseqüentemente, se as

metas estipuladas estão sendo atingidas.” (CORREIA NETO, 2011, p. 16).

No Colágeno, esse acompanhamento é feito pelo setor de custos, onde

analisam todas as contas de resultado e suas variações, porém as justificativas são

de responsabilidade dos gestores. As contas que apresentam desvios são enviadas

aos gestores no qual verificam seus gastos e descrevem se está correto ou não,

havendo necessidade de alocação de contas estes são enviadas para a

contabilidade.

Semanalmente acontece uma reunião com a diretoria e gerência

administrativa, e são apresentados os resultados da semana juntamente com o

controle das despesas e os indicadores operacionais e financeiros que medem a

situação da empresa diante do orçamento, através desses indicadores, é possível

visualizar melhorias nas diversas áreas da empresa desde a produção até o

administrativo.

Fazendo esse acompanhamento contínuo é possível localizar perdas e

ganhos, e a partir daí, dar uma direção aos administradores e um melhor controle

estratégico.

3.5 Aplicação do OBZ na empresa

O conceito do OBZ é a não utilização de dados históricos, na JBS Colágeno

utiliza-se desse conceito sendo que anualmente o gestor responsável pelo OBZ

elabora uma nova base, inutilizando a base do orçamento anterior, porém esses

dados não são totalmente descartados, pois através de observações e análises cria-

se uma nova base zero, isso ocorre de acordo com o cenário econômico e

percentual de indicadores previsto para o ano considerando também o plano

estabelecido pela empresa.

Diferente de outros modelos orçamentários que utilizam os dados passados

com adição de um percentual, no Colágeno, serve apenas para análises.

Obrigatoriamente cada gestor deverá realizar um novo orçamento, o contrário

poderia acontecer somente se, não houver mudanças nos índices e a permanecia

das metas e objetivos da empresa, ou seja, a produção continuaria a mesma, não

haveria aumento de hedcaout e investimentos futuros.

57

Conforme apresentado, o orçamento é criado por divisões que são as PBZs,

NBZs e VBZs sendo descritas por Lunkes (2009) havendo a divisão por pacotes,

contas contábeis e centros de custo.

Para exemplificar Lunkes (2009) apresenta a matriz de responsabilidade no

qual demonstra essa divisão. Na matriz de responsabilidade é possível identificar os

pacotes de decisão que são as PBZs, as contas contábeis que compões esses

pacotes, as chamadas contas menores que são as VBZs e o núcleo que pode conter

mais de uma VBZ, ou seja, ele agrupa contas que tenham a mesma definição

denominada NBZs.

Conforme Padoveze; Taranto (2009), o importante é definir a matriz de

responsabilidade no início do planejamento, pois os gestores responsáveis devem

ter total conhecimento de seus pacotes para que haja uma melhor gestão e

priorização daqueles que são mais críticos.

Figura 20 – Matriz de Responsabilidade


A empresa utiliza uma ferramenta chamada Gestão do OBZ onde é possível

acompanhar a situação da empresa. Para alimentar essa ferramenta o analista de

custos cria uma base de importação de todo o orçamento do ano, divido em meses

com separação de contas e centros de custo conforme demonstrado no modelo PBZ

e VBZ, e assim que o orçamento é aprovado, não existindo mais a necessidade de

ser alterado, cria-se então essa base para importação que é controlado pelo setor

administrativo corporativo.

58

As informações diárias são alimentadas através da rotina contábil e custos,

que depois são atualizadas podendo então acompanhar até a data acumulada de

todas as despesas, variações, orçamento, produção, etc.

3.6 Análise da situação atual da empresa

Devido acompanhamento na empresa foi possível identificar a utilização do

modelo orçamentário base zero, resultados e orçamentos anteriores, as etapas

orçamentárias, acompanhamento dos pacotes de decisão pelos gestores

responsáveis e a apresentação e análise dos resultados auferidos no período.

A divisão por pacotes de decisão apresentados na matriz de

responsabilidades é coerente com as descrições de Lunkes (2011), a controladoria

da empresa é o setor responsável pelo controle de medidas das unidades de

negócio - UDN, pois é na controladoria que se permite a realização de gastos dentro

dos limites aceitáveis pelo orçamento e metas coletivas e individuais.

A empresa apresentou em 2013 um lucro de R$ 1.197.888,89, através da

análise do DRE, foi possível identificar variações positivas e negativas utilizando o

orçamento elaborado para o período.

Os valores apresentados a seguir representam o orçamento acumulado em

12 meses, realizado e variações também acumulados para o mesmo período.

A planilha completa encontra-se no Apêndice I, abaixo um exemplo:

Quadro 11 - Orçado X Realizado (continua)

59

(conclusão)


3.7 Discussão e parecer final

Conforme descrito anteriormente, a JBS S/A – Divisão Colágeno, atualmente

é a maior produtora de colágeno bovino é uma dos novos negócios do Grupo JBS

S/A que é a maior empresa em processamento de proteína animal do mundo.

O presente trabalho teve como objetivo acompanhar como é elaborado um

orçamento, demonstrar o método de controle utilizado pelos gestores, avaliar o

impacto no resultado final da empresa considerando as metas e objetivos elencados

no planejamento.

Através das pesquisas realizadas observou-se que o OBZ vem sendo

utilizado por grandes organizações no qual tem obtido excelentes resultados, pois é

uma importante ferramenta de gestão e controle, porém de acompanhamento

contínuo.

Com base nas analises, foi possível observar a estruturação e elaboração de

um orçamento, avaliar o resultado apurado no período do real versus o orçado e

analisar quais foram os maiores desvios que podem ou não serem reduzidos

proporcionando melhores resultados à empresa.

60

Verificou-se que período a empresa apresentou lucro, porém, houve pacotes

no qual não havia orçamento para a conta e no decorrer das atividades da empresa

apresentou resultados positivos, e houve também pacotes cujas contas realizam

acima do que foi estabelecido como meta no orçamento, porém não gerou impactos

negativos no resultado líquido para a empresa no ano de 2013.

Após análise da simulação elaborada, identificaram-se os seguintes

resultados através do DRE orçado versus o DRE realizado descritos abaixo:

a) nas vendas foi realizado R$ 214.222,65 reais a menos, o que corresponde

a 1%, o maior impacto ocorreu no mercado interno;

b) deduções de venda o desvio foi positivo, devido a menores vendas

gerando um ganho de 18%nas deduções;

c) os custos variáveis abrangem o custo do produto vendido (CPV), gastos de

produção, gastos variáveis com vendas (GVV), onde realizou 98,11% do

orçamento, o que é bom, pois, os custos variáveis reduzem o resultado

líquido da empresa, ou seja, quanto menor melhor;

d) devido aos dados realizados a empresa apresentou uma margem de

contribuição positiva, houve um ganho de R$ 469.658,41, o que

corresponde a 5% do orçamento;

e) para que uma empresa obtenha resultados melhores é necessário diminuir

despesas, diante da análise a empresa realizou R$ 152.600,21 a mais, ou

seja, além do valor que foi orçado sendo R$7.833.576,12, adicionado o

valor do desvio R$152.600,21chegando a um total de R$ 7.986.176,33.

Os pacotes de despesas mencionados apresentaram valores acima do que

foi orçado para o período sendo eles: o Pacote de pessoal R$ 178.779,93 acima;

Previsões trabalhistas R$ 93.820,86; Benefícios R$6.611,83; manutenção

industrial/predial R$ -25351,55; manutenção de veículo R$ -6.137,32; viagens R$-

29.991.54; Seguros, Impostos e taxas R$ - 6.942,49; comunicação R$ -4.227,04;

diversos R$ -2.185,24; Perdas R$ -134.217,52; Propaganda e Marketing R$-

38.882,98.

Apesar de existir desvios positivos se o acompanhamento tivesse ocorrido em

tempo hábil algumas variações nos pacotes poderiam ser revertidas, pois conforme

descrito anteriormente o OBZ tem como regra o acompanhamento contínuo para

que os pacotes que necessitam ser priorizados

61

f) Ebitda significa lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização,

ou seja, representa quanto uma empresa gera de recurso através de suas

atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros.

O Ebitda apresentado no período foi positivo, R$2.686.411,36, se

comparado com orçamento, a empresa realizou R$ 317.058,00 a mais do

que previa em orçamento;

g) nas depreciações e amortizações houve um desvio positivo de R$

153.399,48;

h) as despesas e receitas financeiras são provenientes das operações

financeiras da empresa tanto nos recebimentos de clientes, como também

nas vendas e pagamentos de impostos e tributos, financiamentos

bancários, entre outros. O resultado desse pacote apresentou uma

variação negativa de R$141.259,26 no qual corresponde a 32% acima do

orçado;

i) o resultado operacional apresentou um resultado satisfatório no qual a

empresa aferiu um lucro bruto de R$1.165.885,91 sendo 39% acima do

orçamento;

j) no resultado não operacional não houve orçamento para a conta, porem foi

realizado R$ 32.002,98 com receitas de alimentação de bens gerando um

ganho neste pacote;

k) no lucro líquido o resultado foi satisfatório houve um ganho acumulado no

período de 2013 foi de R$1.197.888,89 sendo 43% positivo.

Logo, se o pacote de despesas não tivesse ultrapassado a quantia orçada

para o período e não incorresse variações nos custo do produto vendido (CPV) ou

gastos variaveis com vendas (G.V.V.) o lucro liquido poderia ser maior, ocorreu que

as receitas superaram o que foi previsto conseguindo cobrir a elevação nas

despesas operacionais gerando um ganho para a empresa.

62

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Considerando a análise obtida através da pesquisa bibliográfica e

acompanhamento na empresa, observamos que a elaboração e aplicação do

orçamento base zero são complexas, e que sua aplicação não ocorre na íntegra,

pois utilizam vários modelos orçamentários conforme apresentados nas simulações,

por exemplo: orçamento de vendas baseia-se no orçamento de tendências,

orçamento de despesas operacionais existe contas que se aplica um percentual

adicional outras são pelo orçamento base zero, entre outros.

Diante disto propomos a empresa que no momento em que são elaboradas

as premissas e o planejamento seja definido qual o melhor método orçamentário

para se aplicar na empresa de um modo geral ou por pacotes ou contas, pois,

verificamos que a empresa utiliza mais de um modelo de orçamento.

63

CONCLUSÃO

Conforme citado anteriormente em tempos de grande competitividade e

mercados oscilantes faz com que os gestores e diretores busquem alternativas para

ser manterem no mercado e alcançar resultados satisfatórios para seus investidores.

Através do orçamento é possível acompanhar todas as atividades da empresa e

confrontar se os objetivos propostos nas premissas no inicio do planejamento está

sendo coerente com os valores realizados no período. O orçamento conforme já

exposto é uma ferramenta de gestão e controle no qual caberá aos gestores

responsáveis o acompanhamento contínuo para que as variações orçamentárias

possam ser verificadas e priorizadas essa é uma das regras expostas para

empresas que adotam o modelo orçamentário OBZ.

Os estudos realizados basearam-se nas planilhas utilizadas para elaboração

e acompanhamento do orçamento e na Demonstração do Resultado do Exercício da

empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, um dos novos negócios do grupo JBS

presente em todos os continentes, o Colágeno atualmente é a maior produtora de

colágeno de origem bovina.

Os objetivos da pesquisa foram avaliar a importância do orçamento e

controle, e identificar os principais impactos nos resultados da empresa através de

simulações para o ano de 2013 através da utilização do modelo orçamentário OBZ.

Diante disto conclui-se que através da simulação elaborada no estudo de

caso ter sido positivo onde aferiu um lucro de R$1.197.888,89 foi possível identificar

que em pacotes importantes não houve ação sobre eles fazendo com que a variação

do realizado x orçado exceda a meta orçamentária. Essa variação ocorreu

principalmente nas despesas operacionais, ou seja, se as receitas do período não

apresentassem resultados satisfatórios não teria como evitar um prejuízo. Dentro

desse contexto pode-se observar que os métodos e técnicas do OBZ que deveriam

ser utilizados na simulação apresentada, não ocorreram, no qual a priorização dos

pacotes de decisão e acompanhamento não foi de encontro com a teoria.

Foi concluído também que o OBZ é eficaz, capaz de trazer grandes

benefícios para as empresas, mas observou-se também que a complexidade em

sua elaboração demanda tempo e pessoas, por isso, a maioria das empresas o

64

aplica uma vez ou de acordo com a necessidade da empresa em reduzir custos e

despesas, levando a compreensão de que o OBZ não é um modelo orçamentário

de aplicação constante.

Observou-se que a pesquisa elaborada foi satisfatória e que os objetivos

propostos foram alcançados mesmo utilizando-se como base a simulação de um

processo orçamentário, no qual buscou apresentar que em alguns aspectos, a

empresa não se utiliza apenas do OBZ, porém, através deste trabalho foi adquirido

grande conhecimento relacionado ao orçamento, e o grupo se abre para novas

pesquisas relacionadas ao tema.

65

REFERÊNCIAS

CORREIA NETO, J. F. Planejamento e controle orçamentário: manual de orçamento empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier 2011. DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de preços: conceitos, modelos e instrumentos abordagem do capital de giro e da margem de competitividade. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009. FERREIRA, A. B. H. Mini Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. 6 ed. Curitiba: Positivo, 2007. GALVÃO, A. et al. Finanças corporativas teoria e prática empresarial no brasil. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. ______. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MORANTE, A. S.; FAUZI, J. T. Controladoria: análise financeira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008. NASCIMENTO, A. M.; REGINATO L. Controladoria um enfoque na eficácia organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, L. M.; PEREZ, J. H. J.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005. PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2009. SANTOS, H. A. O processo de estruturação de um sistema orçamentário empresarial, sob a ótica da metodologia de base zero para uma indústria química de pequeno porte. 2013. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) – Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. Disponível em:<http://repositorio.unesc.net/bitstream/handle/1/1825/Haline%20Amorim%20dos%20Santos.pdf?sequence=1> Acesso em 11 ago. 2014. TEIXEIRA, R. Planejamento estratégico, tático e operacional. Negócios e Carreiras[s.n], 12jun. 2013. Disponível em: <http://www.negociosecarreiras.com.br/2013/06/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/> Acesso em: 28 jul. 2014.

http://repositorio.unesc.net/bitstream/handle/1/1825/Haline%20Amorim%20dos%20Santos.pdf?sequence=1

http://repositorio.unesc.net/bitstream/handle/1/1825/Haline%20Amorim%20dos%20Santos.pdf?sequence=1

http://www.negociosecarreiras.com.br/2013/06/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/

http://www.negociosecarreiras.com.br/2013/06/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/

66

APÊNDICES

67

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas e

pesquisas utilizadas na coleta de dados e o período do levantamento assim como as

dificuldades e facilidades encontradas.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:

a) Demonstrar os procedimentos utilizados pela empresa na elaboração do

orçamento;

b) Acompanhamento das metas e resultados apurados no mês;

c) Depoimento de profissionais na área de atuação da empresa;

d) Apresentar as informações levantadas para auxiliar os gestores na

tomada de decisão.

1.2 Discussão

Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria

estudada, e a prática realizada pela empresa.

1.3 Parecer Final

Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou modificações

de procedimentos.

68

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I – IDENTIFICAÇÃO

Empresa: _________________________________________________

Ramo de atividade: _________________________________________

Localidade: ________________________________________________

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Histórico dos resultados da empresa;

2 Elaboração do orçamento;

3 Como a empresa acompanha as metas e objetivos do orçamento

4 Apuração dos resultados e seus impactos através da DRE;

5 Vantagens e desvantagens do orçamento em uma empresa.

69

APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Empresa

I - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Razão Social

Cidade:

Atividade Econômica:

Início da Atividade:

Porte:

Número de Empregados:

II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Início das atividades da Empresa

2 Porte da Empresa

3 Evolução Econômica – Financeiras

4 Situação Atual

5 Perspectivas

6 Plano de Expansão

70

APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Gerente Administrativo e

Profissionais da Área

I – IDENTIFICAÇÃO

Formação : ___________________________________________________

Experiência: __________________________________________________

Localidade: ___________________________________________________

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Qual a importância do orçamento empresarial?

2 Você conhece o modelo orçamento base zero?

3 Você acredita que o orçamento base zero tem sido eficaz em nossa

empresa?

4 Existe alguma dificuldade na implantação desse modelo?

Exemplifique?

5 O OBZ se aplicado corretamente em uma empresa contribui na

redução dos custos e despesas. Em nossa empresa essa redução tem

acontecido?

71

APÊNDICE E - ORÇAMENTO DE DESPESAS

74

APÊNDICE F - Orçamento de investimento

CAPEX 2014 OBRA PAYBACK

PREVISÃO

ENCERRAM

ENTO

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

CARRY OVER R$ 144.359 -R$ R$ 282.000 -R$ -R$ R$ 3.556.146 -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ R$ 3.982.505

PROJETO 1 1 junho-13 R$ 0 - R$ 0 - - R$ 3.556.146 - - - - - - R$ 3.556.146

PROJETO 2 2 março-13 R$ 0 - R$ 282.000 - - R$ 0 - - - - - - R$ 282.000

PROJETO 3 3 janeiro-13 R$ 73.525 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 73.525






CAPEX R$ 72.286 R$ 90.650 R$ 35.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 52.500 R$ 215.000 -R$ R$ 25.000 -R$ -R$ -R$ R$ 564.686

PROJETO 9 - Meio Ambiente julho-14 - - - - - - R$ 215.000 - - - - - R$ 215.000

PROJETO 10 - fevereiro-14 - R$ 40.000 - - - - - - - - - - R$ 40.000

PROJETO 11 - Segurança março-14 - - R$ 30.000 - - - - - - - - - R$ 30.000

PROJETO 12 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 27.500 - - - - - - R$ 27.500

AQUISIÇÕES 2 - 8 meses abril-14 - - - R$ 25.000 - - - - - - - - R$ 25.000

PROJETO 13 - Segurança setembro-14 - - - - - - - - R$ 25.000 - - - R$ 25.000

PROJETO 14 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 25.000 - - - - - - R$ 25.000

PROJETO 15 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 25.000 - - - - - - - - - - R$ 25.000

AQUISIÇÕES 3 - janeiro-14 R$ 23.076 - - - - - - - - - - - R$ 23.076

AQUISIÇÕES 4 - maio-14 - - - - R$ 16.500 - - - - - - - R$ 16.500


PROJETO 16 - Segurança maio-14 - - - - R$ 15.000 - - - - - - - R$ 15.000

AQUISIÇÕES 6 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 15.000 - - - - - - - - - - R$ 15.000


AQUISIÇÕES 8 - Segurança abril-14 - - - R$ 7.500 - - - - - - - - R$ 7.500

AQUISIÇÕES 9 - Segurança Alimentar fevereiro-14 - R$ 7.500 - - - - - - - - - - R$ 7.500


AQUISIÇÕES 11 - Produtividade abril-14 - - - R$ 6.000 - - - - - - - - R$ 6.000

PROJETO 17 - Segurança junho-14 - - - - - - - - - - - - R$ 0


PROJETO 18 - Produtividade março-14 - - R$ 5.000 - - - - - - - - - R$ 5.000

AQUISIÇÕES 13 - Produtividade abril-14 - - - R$ 4.250 - - - - - - - - R$ 4.250


AQUISIÇÕES 15 - fevereiro-14 - R$ 2.500 - - - - - - - - - - R$ 2.500



AQUISIÇÕES 18 - Segurança janeiro-14 R$ 1.250 - - - - - - - - - - - R$ 1.250

AQUISIÇÕES 19 - janeiro-14 R$ 811 - - - - - - - - - - - R$ 811

AQUISIÇÕES 20 - Segurança Alimentar fevereiro-14 - R$ 650 - - - - - - - - - - R$ 650

AQUISIÇÕES 21 - janeiro-14 R$ 150 - - - - - - - - - - - R$ 150

R$ 216.645 R$ 90.650 R$ 317.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 3.608.646 R$ 215.000 R$ 0 R$ 25.000 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 4.547.191TOTAL CAPEX

75

APÊNDICE G - DRE Orçamento 2013

DESCRIÇÃO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO ACUMULADO

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.471.651,73 1.861.939,33 1.964.109,20 1.891.063,47 1.795.818,85 1.954.508,16 2.060.373,85 2.279.606,64 2.190.047,83 2.374.362,86 2.077.472,00 1.689.650,54 23.610.604,47

Receita Mercado Externo 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22 1.321.830,76 1.199.483,96 1.372.855,23 1.026.678,88 642.668,42 12.584.403,39

VENDA DE FIBRA DE COLAGENO-ME 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22 1.321.830,76 1.199.483,96 1.372.855,23 1.026.678,88 642.668,42 12.584.403,39

COMPLEMENTO DE VENDA-ME - - - - - - - - - - - - -

VENDA DE PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - ME - - - - - - - - - - - - -

Receita Mercado Interno 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98 707.429,24 740.217,23 751.160,98 800.446,48 796.635,48 8.339.443,18

VENDA PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98 707.429,24 740.217,23 751.160,98 800.446,48 796.635,48 8.339.443,18

VENDA MP/INSUMO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS. - - - - - - - - - - - - -

VENDAS A VISTA - - - - - - - - - - - - -

Transf. Entre filiais - - - - - - - - - - - - -

TRANSFERENCIIAS-FILIAIS-ALMOXARIFADO - - - - - - - - - - - - -

Vendas Intercompany 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 2.686.757,90

VENDA INTERCOMPANY-PRODUTO ACABADO – NOVAPROM 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 2.686.757,90

VENDA INTERCOMPANY-MATERIA-PRIMA/INSUMOS-NOVAPROM - - - - - - - - - - - - -

Receita Diversas - - - - - - - - - - - - -

(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 158.995,72- 153.187,66- 163.865,89- 174.320,14- 188.309,26- 189.396,99- 206.553,36- 192.947,99- 204.991,15- 203.261,80- 221.801,36- 229.070,22- 2.664.233,66-

Deduções de Vendas 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54- 18.023,23- 18.587,56- 19.733,80- 17.297,48- 13.855,87- 198.684,02-

DEVOLUÇÕES DE VENDAS 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54- 18.023,23- 18.587,56- 19.733,80- 17.297,48- 13.855,87- 198.684,02-

BONIFICAÇÃO EM MERCADORIAS - - - - - - - - - - - - -

BONIFICAÇÃO CONTRATUAL - - - - - - - - - - - - -

DESCONTOS CONCEDIDOS - - - - - - - - - - - - -

MERCADORIAS P/AMOSTRA - - - - - - - - - - - - -

DEVOLUÇÕES DE VENDA - INTERCOMPANY - - - - - - - - - - - - -

MERCADORIAS PARA AMOSTRA-FILIAIS - - - - - - - - - - - - -

Tributos 146.202,51- 136.626,79- 146.427,97- 158.424,23- 173.296,59- 173.014,04- 189.450,82- 174.924,76- 186.403,59- 183.528,00- 204.503,88- 215.214,36- 2.465.549,64-

COFINS 57.193,91- 58.212,54- 61.729,21- 64.746,13- 68.180,04- 69.291,46- 75.018,66- 72.790,97- 75.282,85- 76.114,58- 79.860,28- 79.570,64- 837.991,28-

I.C.M.S. S/VENDAS 73.453,80- 73.944,84- 81.142,80- 85.343,58- 89.395,55- 86.669,19- 95.090,30- 90.731,92- 95.507,45- 96.820,70- 102.852,38- 102.395,06- 1.073.347,56-

I.C.M.S. S/BONIFICAÇÃO E AMOSTRAS - - - - - - - - - - - - -

P.I.S. RECEITA OPERACIONAL 12.417,10- 12.638,25- 13.401,74- 14.056,73- 14.802,25- 15.043,54- 16.286,95- 15.803,30- 16.344,30- 16.524,88- 17.338,09- 17.275,21- 181.932,32-

I.C.M.S. S/VENDAS-INTERCOMPANY 24.710,70- 24.710,70- 24.710,70- 25.452,02- 27.880,14- 33.293,21- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 372.278,48-

CRÉDITO DE REINTEGRA 21.573,01 32.879,54 34.556,48 31.174,22 26.961,39 31.283,35 32.198,59 39.654,92 35.984,52 41.185,66 30.800,37 19.280,05

I.C.M.S S/ TRANSF. FILIAIS - - - - - - - - - - - - -

I.P.I. S/FATURAMENTO - - - - - - - - - - - - -

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49 2.086.658,65 1.985.056,68 2.171.101,06 1.855.670,65 1.460.580,32 20.946.370,81

Receita Operacional Líquida sem Transferências 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49 2.086.658,65 1.985.056,68 2.171.101,06 1.855.670,65 1.460.580,32 21.323.902,91

CUSTO VARIAVEL 614.163,06- 826.096,97- 902.976,98- 810.465,52- 756.893,14- 840.895,62- 869.269,11- 918.841,73- 954.847,75- 1.004.383,10- 895.596,29- 682.253,53- 10.693.441,53-

Custo do Produto Vendido 562.147,00- 761.224,43- 814.869,66- 724.043,65- 672.724,14- 765.735,04- 788.945,51- 827.400,09- 870.100,11- 908.545,05- 814.328,70- 620.293,05- 9.747.115,14-

CUSTO PROD. VENDIDOS NOVOS NEGÓCIOS 734.750,65- 934.896,53- 988.790,49- 905.975,98- 863.277,22- 930.063,05- 980.091,24- 1.027.678,14- 1.061.666,97- 1.118.179,42- 996.658,50- 792.775,63- 11.334.803,83-

CRÉDITO DE PIS 16.901,84 17.006,47 17.030,82 17.815,33 18.659,50 16.091,47 18.717,54 19.611,80 18.758,77 20.527,99 17.854,25 16.889,99 215.865,77

CRÉDITO DE COFINS 77.850,91 78.332,82 78.445,00 82.058,50 85.946,79 74.118,27 86.214,10 90.333,13 86.404,05 94.553,19 82.237,77 77.796,30 994.290,82

ALMOXARIFADO - CUSTO

CRÉDITO REINTEGRA 77.850,91 78.332,82 78.445,00 82.058,50 85.946,79 74.118,27 86.214,10 90.333,13 86.404,05 94.553,19 82.237,77 77.796,30 377.532,10

Custo das Receitas de Frete - - - - - - - - - - - - -

COMBUSTIVEIS E LUBRIFICANTES-TRP - - - - - - - - - - - - -

Gastos Variáveis com Compra - - - - - - - - - - - - -

Gastos de Produção 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 7.122,00-

EMBALAGEM 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 7.122,00-

INSUMOS - - - - - - - - - - - - -

Gastos Variáveis com Vendas 51.422,56- 64.279,05- 87.513,82- 85.828,37- 83.575,50- 74.567,08- 79.730,10- 90.848,14- 84.154,14- 95.244,56- 80.674,09- 61.366,98- 939.204,39-

COMISSÕES SOBRE VENDAS - MI 6.944,30- 7.057,52- 7.679,06- 8.333,37- 8.960,80- 8.770,91- 10.272,38- 9.764,07- 10.298,93- 10.472,42- 11.140,32- 11.111,21- 110.805,30-

FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - RODOVIÁRIO 21.143,75- 27.568,31- 29.067,88- 27.730,21- 25.937,39- 28.408,85- 29.842,91- 33.605,95- 31.970,86- 34.990,27- 29.897,14- 23.492,94- 343.656,45-

DESPESAS PORTUÁRIAS 9.900,00- 12.600,00- 13.500,00- 11.700,00- 14.400,00- 11.700,00- 12.600,00- 13.500,00- 13.500,00- 14.400,00- 13.500,00- 8.100,00- 149.400,00-

DESPESAS COM ARMAZENAGEM E CONGELAMENTO -

DESPESAS COM VENDAS - - - - - - - - - - - - -

FRETES SOBRE DEVOLUÇÕES DE VENDAS - - - - - - - - - - - - -

PROVISÃO COMISSÕES - ME

COMISSÕES SOBRE VENDAS - ME 1.175,31- 1.537,40- 8.613,77- 12.624,30- 10.143,88- 4.460,73- 4.077,95- 8.803,06- 3.733,80- 6.546,06- 4.083,44- 7.289,60- 73.089,27-

COMISSÃO S/DESPACHOS ADUANEIROS - - - - - - - - - - - - -

FRETES SOBRE VENDAS – MARÍTIMO 10.107,53- 12.795,08- 25.595,28- 22.782,68- 21.011,48- 18.631,43- 20.112,75- 22.183,35- 21.639,45- 25.618,95- 19.085,85- 9.625,35- 229.189,15-

FRETES SOBRE TRANSFERÊNCIA - COLIGADA - - - - - - - - - - - - -

DESPESAS COM LEGALIZAÇÕES PORTUÁRIAS 2.021,25- 2.572,50- 2.756,25- 2.388,75- 2.940,00- 2.388,75- 2.572,50- 2.756,25- 2.756,25- 2.940,00- 2.756,25- 1.653,75- 30.502,50-

FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - AÉREO - - - - - - - - - - - - -

SEGURO S/ VENDAS ME 130,43- 148,25- 301,59- 269,08- 181,96- 206,42- 251,62- 235,45- 254,85- 276,86- 211,08- 94,13- 2.561,71-

MOVIMENTAÇAO DE CONTAINERES - - - - - - - - - - - - -

COMPLEMENTO DE FRETES SOBRE VENDAS - - - - - - - - - - - - -

PERDAS POR INADINPLENCIA FINANCEIRA

PROVISAO PARA CREDITOS DE LIQUIDAÇÃO DUVIDOSA - - - - - - - - - - - - -

76

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 698.492,95 882.654,69 897.266,32 906.277,81 850.616,45 924.215,54 984.551,38 1.167.816,93 1.030.208,94 1.166.717,96 960.074,36 778.326,79 10.252.929,28

DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99- 616.883,81- 606.290,43- 589.429,92- 598.647,81- 580.241,69- 573.730,58- 7.883.576,12-

Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59- 596.001,16- 574.657,78- 569.684,77- 580.293,91- 561.887,79- 555.376,68- 7.634.055,57-

Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57- 282.333,90- 256.053,19- 256.062,67- 257.812,67- 257.246,26- 257.255,78- 3.026.589,54-

Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72- 46.151,94- 46.396,80- 46.398,64- 46.398,64- 46.628,79- 46.630,64- 542.582,36-

PROV.TRABALHISTAS-FÉRIAS 18.821,52- 18.914,88- 18.915,63- 18.915,63- 19.009,45- 19.010,21- 19.858,84- 19.964,20- 19.964,99- 19.964,99- 20.064,02- 20.064,82- 233.469,17-

PROV.TRABALHISTAS-13º SALÁRIO 14.116,14- 14.186,16- 14.186,72- 14.186,72- 14.257,09- 14.257,65- 14.894,13- 14.973,15- 14.973,74- 14.973,74- 15.048,02- 15.048,61- 175.101,88-

PROV.TRABALHISTAS-INSS S/FÉRIAS 4.667,74- 4.690,89- 4.691,08- 4.691,08- 4.714,34- 4.714,53- 4.924,99- 4.951,12- 4.951,32- 4.951,32- 4.975,88- 4.976,07- 57.900,35-

PROV.TRABALHISTAS-INSS S/13º SALÁRIO 3.500,80- 3.518,17- 3.518,31- 3.518,31- 3.535,76- 3.535,90- 3.693,74- 3.713,34- 3.713,49- 3.713,49- 3.731,91- 3.732,06- 43.425,27-

PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/FÉRIAS 1.505,72- 1.513,19- 1.513,25- 1.513,25- 1.520,76- 1.520,82- 1.588,71- 1.597,14- 1.597,20- 1.597,20- 1.605,12- 1.605,19- 18.677,53-

PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/13º SALÁRIO 1.129,29- 1.134,89- 1.134,94- 1.134,94- 1.140,57- 1.140,61- 1.191,53- 1.197,85- 1.197,90- 1.197,90- 1.203,84- 1.203,89- 14.008,15-

Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25- 26.364,25- 26.354,25- 26.364,25- 26.529,25- 26.364,25- 27.779,25- 326.123,55-

ENDOMARKETING 95,00- 260,00- 232,50- 340,00- 2.265,00- 560,00- 95,00- 85,00- 95,00- 260,00- 95,00- 10,00- 4.392,50-

MEDICAMENTOS E MATERIAIS 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 2.762,70-

CURSOS E TREINAMENTOS DE PESSOAL 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 9.810,00-

CESTAS BÁSICAS/TICKETS 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 130.200,00-

PAT-PROGRAMA ALIMENTAÇÃO TRABALHADOR 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 10.780,53- 112.866,31-

BOLSA ESTÁGIO 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 5.400,00-

EXAMES PERIÓDICOS 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 960,00-

CONFRATERNIZAÇÕES 5.500,00-

CESTAS NATALINAS - - - - - - - - - - - - -

CONVÊNIOS MÉDICOS/HOSPITALARES/ODONTOLÓGICOS 4.061,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 54.232,04-

Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00- 62.650,00- 65.600,00- 62.550,00- 68.600,00- 59.750,00- 56.950,00- 1.604.550,12-

Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30- 38.833,32- 40.660,79- 38.761,46- 42.525,60- 37.038,25- 35.288,27- 442.650,06-

Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00- 59.250,00- 61.250,00- 60.000,00- 57.405,00- 56.500,00- 59.500,00- 716.937,00-

MANUTENÇÃO PREDIAL 8.000,00- 8.000,00- 7.000,00- 6.000,00- 6.000,00- 6.000,00- 5.250,00- 5.250,00- 5.000,00- 4.000,00- 4.000,00- 4.000,00- 68.500,00-

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 52.000,00- 53.000,00- 55.000,00- 50.500,00- 52.782,00- 51.750,00- 53.000,00- 55.000,00- 54.000,00- 52.405,00- 51.500,00- 54.500,00- 635.437,00-

FERRAMENTAS DE MANUTENÇÃO 500,00- 500,00- - - - - - - - - - - 1.000,00-

LUBRIFICANTES/GRAXAS 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 12.000,00-

Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00- 250,00- 225,00- 375,00- 262,50- 225,00- 7.050,00-

DESPESAS COM VEÍCULOS/MANUTENÇÃO 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00- 250,00- 225,00- 375,00- 262,50- 225,00- 7.050,00-

Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25- 21.422,25- 20.512,25- 22.362,25- 23.012,25- 20.862,25- 19.512,25- 251.666,94-

E.P.I.-EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL 500,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 22.500,00-

ANÁLISES LABORATORIAIS TERCEIRIZADAS 12.000,00- 13.000,00- 11.500,00- 11.000,00- 11.000,00- 10.000,00- 11.000,00- 12.000,00- 12.000,00- 14.500,00- 10.500,00- 11.000,00- 139.500,00-

MATERIAIS DE CONSUMO/UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 9.000,00-

UNIFORMES 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 7.200,00-

MATERIAL DE EXPEDIENTE 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 18.720,00-

FERRAMENTAS DE TRABALHO - - - - - - - - - - - - -

ÁGUA - - - - - - - - - - - - -

PRODUTOS QUÍMICOS 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 37.800,00-

INSETICIDAS - - - - - - - - - - - - -

ANÁLISE LABORATORIAL-VIDRARIA - - - - - - - - - - - - -

PRODUTOS P/ANÁLISE LABORATORIAL 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 6.900,00-

MATERIAIS DE HIGIENE PESSOAL 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 10.046,94-

Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 82.100,00-

Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00- 34.300,00- 27.450,00- 27.850,00- 27.900,00- 31.600,00- 27.450,00- 351.350,00-

(+) SERVIÇOS PRESTADOS PESSOAS JURÍDICAS 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 600,00-

CONTRATOS DE SEGURANÇA PATRIMONIAL - - - - - - - - - - - - -

LIMPEZA E DESINFECÇÃO 4.850,00- 4.000,00- 4.400,00- 4.450,00- 4.400,00- 4.000,00- 10.850,00- 4.000,00- 4.400,00- 4.450,00- 4.400,00- 4.000,00- 58.200,00-

CONTRATOS DE CONTROLE DE PRAGAS E ROEDORES 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 13.200,00-

HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 18.635,00- 21.135,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 24.135,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 22.385,00- 18.635,00- 235.370,00-

CONTRATOS DE LAVAGENS DE UNIFORMES 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 25.200,00-

I.N.S.S. S/ PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 18.780,00-

SERVIÇOS JURÍDICOS - AUTÔNOMOS - - - - - - - - - - - - -

Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00- 12.140,00- 16.680,00- 18.125,00- 18.750,00- 14.650,00- 13.800,00- 210.990,00-

HOSPEDAGENS 3.050,00- 5.900,00- 5.750,00- 6.400,00- 6.900,00- 7.250,00- 5.750,00- 6.590,00- 7.250,00- 7.250,00- 6.250,00- 6.250,00- 74.590,00-

LOCAÇÃO DE VEÍCULOS/VIAGENS 250,00- 450,00- 450,00- 450,00- 500,00- 500,00- 450,00- 450,00- 500,00- 450,00- 450,00- 500,00- 5.400,00-

PASSAGENS RODOVIÁRIAS/TÁXI 250,00- 425,00- 425,00- 300,00- 425,00- 350,00- 400,00- 445,00- 365,00- 300,00- 300,00- 300,00- 4.285,00-

PASSAGENS AÉREAS 5.250,00- 7.750,00- 3.100,00- 10.500,00- 11.250,00- 12.250,00- 2.500,00- 3.150,00- 5.000,00- 6.000,00- 3.850,00- 3.000,00- 73.600,00-

ALIMENTAÇÃO/VIAGENS 1.850,00- 1.750,00- 1.330,00- 750,00- 2.350,00- 2.250,00- 875,00- 2.280,00- 2.250,00- 1.850,00- 850,00- 850,00- 19.235,00-

DESPESAS DE VEÍCULOS EM VIAGENS 1.600,00- 3.365,00- 3.975,00- 2.250,00- 2.675,00- 2.575,00- 2.165,00- 3.765,00- 2.760,00- 2.900,00- 2.950,00- 2.900,00- 33.880,00-

DESPESAS COM ALIMENTAÇÃO - - - - - - - - - - - - -

77

Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50- 1.291,50- 3.836,50- 1.371,50- 1.371,50- 1.371,50- 1.371,50- 23.598,00-

Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 47.868,00-

CORREIOS/JORNAIS/REVISTAS 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 7.230,00-

SERVIÇOS E MANUTENÇÃO DE SOFTWARES -

COMUNICAÇÕES DE VOZ-TELEFONE FIXO 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 11.778,00-

COMUNICAÇÕES DE DADOS-INFORMÁTICA 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 10.200,00-

COMUNICAÇÕES DE VOZ - MOVEL CELULAR 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 18.660,00-

Diversos - - - - - - - - - - - - -

DESPESAS EVENTUAIS - - - - - - - - - - - - -

DESPESAS COM AÇÕES JUDICIAIS - - - - - - - - - - - - -

Perdas - - - - - - - - - - - - -

PERDAS INVENTARIO DE ESTOQUE - - - - - - - - - - - - -

INVENTÁRIO DE ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA E PRODUTOS - - - - - - - - - - - - -

PERDAS OPERACIONAIS/COLIGADAS - - - - - - - - - - - - -

Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 3.366,25- 14.116,25- 2.228,75- 837,50- 837,50- 837,50- 39.323,75-

Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 6.600,00-

RECUPERAÇÃO DE DESPESAS - - - - - - - - - - - - -

MULTAS S/ AUTOS DE INFRAÇÃO - - - - - - - - - - - - -

MULTA S/PGTO TRIBUTOS EM ATRASO - - - - - - - - - - - - -

I.C.M.S. DIFERENÇA DE ALÍQUOTA 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 6.600,00-

OUTROS IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES FEDERAIS - - - - - - - - - - - - -

Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 203.596,80-

RATEIOS CORPORATIVOS - REPASSES 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 107.596,80-

REPASSE CORPORATIVO ANHANGUERA 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 96.000,00-

EBITDA 133.148,44 297.727,42 334.203,33 343.860,21 269.139,05 353.893,55 367.667,57 561.526,49 440.779,02 568.070,14 379.832,67 204.596,20 2.369.353,15

Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62- 91.077,38- 95.436,13- 99.794,88- 104.153,64- 108.512,39- 112.871,15- 1.085.171,81-

Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75- 51.731,59- 53.141,98- 54.348,40- 53.893,86- 40.757,32- 27.404,50- 447.493,87-

TARIFAS BANCÁRIAS 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 12.072,00-

JUROS SALDO DEVEDOR - BANCOS - - - - - - - - - - - - -

I.O.F. 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 582,00-

DESCONTOS FINANCEIROS OBTIDOS

JUROS SALDO DEVEDOR - CONTA FUNDOS - - - - - - - - - - - - -

JUROS CAPITAL DE GIRO-MOEDA ESTRANGEIRA 7.425,00- 7.425,00- 7.425,00- 7.350,00- 7.350,00- - - - - - - - 36.975,00-

JUROS S/EMPRESTIMOS-INVESTIMENTOS-MOEDA NACIONAL - - - - - - - - - - - - -

JUROS S/ EMPRÉSTIMOS CONTROL. E COLIGADAS PASSIVO 20.462,40 582,50- 883,74- 3.290,26 5.613,27 31.633,21- 31.925,09- 33.022,58- 34.497,07- 34.865,55- 21.442,42- 8.894,98- 168.381,21-

JUROS S/ EMPRESTIMOS - INVESTIMENTOS - FINEP 20.476,88- 20.208,82- 18.092,48- 19.672,68- 18.806,31- 19.136,54- 18.287,51- 18.600,40- 18.332,33- 17.509,32- 17.795,90- 16.990,52- 223.909,66-

JUROS S/PAGTOS EM ATRASO - - - - - - - - - - - - -

CUSTO DE CONTRATOS DE FINANCIAMENTO 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 5.574,00-

COMISSÃO DE CARTA DE FIANÇA E OUTROS - - - - - - - - - - - - -

JUROS PASSIVOS A TERCEIROS - - - - - - - - - - - - -

JUROS RECEBIDOS DE CLIENTES - - - - - - - - - - - - -

VARIAÇÕES CAMBIAIS-EMPRÉSTIMOS-CAPITAL DE GIRO - - - - - - - - - - - - -

VARIAÇÕES CAMBIAIS-DUPLICATAS A RECEBER M.E - - - - - - - - - - - - -

VARIAÇÕES CAMBIAIS S/ IMPORTAÇÕES - - - - - - - - - - - - -

RESULTADO OPERACIONAL 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47

Resultado não Operacional - - - - - - - - - - - - -

RESULTADO LIQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47

LUCRO LÍQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47

78

APÊNDICE H - Matriz de Responsabilidade

79

79

APÊNDICE I - Orçado X Realizado

DESCRIÇÃO ORÇADO REALIZADO VARIAÇÃO

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 23.610.604,47 23.396.381,82 -214.222,65

Receita Mercado Externo 12.584.403,39 14.863.009,69 2.278.606,29

VENDA DE FIBRA DE COLAGENO-ME 12.584.403,39 14.889.058,77 2.304.655,37

COMPLEMENTO DE VENDA-ME - 30.205,88- -30.205,88

VENDA DE PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - ME - 4.156,80 4.156,80

Receita Mercado Interno 8.339.443,18 6.761.706,46 -1.577.736,72

VENDA PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS 8.339.443,18 6.494.871,89 -1.844.571,29

VENDA MP/INSUMO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS. - 266.834,57 266.834,57

VENDAS A VISTA - 0,00

Transf. Entre filiais - 3.175,36 3.175,36

TRANSFERENCIIAS-FILIAIS-ALMOXARIFADO - 3.175,36 3.175,36

Vendas Intercompany 2.686.757,90 1.767.497,30 -919.260,60

VENDA INTERCOMPANY-PRODUTO ACABADO – NOVAPROM 2.686.757,90 1.767.317,30 -919.440,60

VENDA INTERCOMPANY-MATERIA-PRIMA/INSUMOS-NOVAPROM - 180,00 180,00

Receita Diversas - 4.168,37 4.168,37

(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 2.664.233,66- 2.182.642,14- 481.591,52

Deduções de Vendas 198.684,02- 198.202,37- 481,65

DEVOLUÇÕES DE VENDAS 198.684,02- 206.376,47- -7.692,45

BONIFICAÇÃO EM MERCADORIAS - 1.409,66 1.409,66

BONIFICAÇÃO CONTRATUAL - 342,96 342,96

DESCONTOS CONCEDIDOS - 9.085,05- -9.085,05

MERCADORIAS P/AMOSTRA - 28.637,58 28.637,58

DEVOLUÇÕES DE VENDA - INTERCOMPANY - 114,00- -114,00

MERCADORIAS PARA AMOSTRA-FILIAIS - 13.017,05- -13.017,05

Tributos 2.465.549,64- 1.984.439,77- 481.109,87

COFINS 837.991,28- 639.003,75- 198.987,53

I.C.M.S. S/VENDAS 1.073.347,56- 773.284,75- 300.062,81

I.C.M.S. S/BONIFICAÇÃO E AMOSTRAS - 6.026,11- -6.026,11

P.I.S. RECEITA OPERACIONAL 181.932,32- 138.731,00- 43.201,32

I.C.M.S. S/VENDAS-INTERCOMPANY 372.278,48- 245.285,46- 126.993,02

CRÉDITO DE REINTEGRA 0,00

I.C.M.S S/ TRANSF. FILIAIS - 180.420,97- -180.420,97

I.P.I. S/FATURAMENTO - 1.687,73- -1.687,73

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 20.946.370,81 21.213.739,68 267.368,87

Receita Operacional Líquida sem Transferências 21.323.902,91 21.213.739,68 -110.163,23

CUSTO VARIAVEL 10.693.441,53- 10.491.151,99- 202.289,54

Custo do Produto Vendido 9.747.115,14- 8.946.945,23- 800.169,91

CUSTO PROD. VENDIDOS NOVOS NEGÓCIOS 11.334.803,83- 10.287.678,86- 1.047.124,97

CRÉDITO DE PIS 215.865,77 171.603,49 -44.262,28

CRÉDITO DE COFINS 994.290,82 790.416,04 -203.874,78

ALMOXARIFADO - CUSTO 6.705,69- -6.705,69

CRÉDITO REINTEGRA 377.532,10 385.419,79 7.887,69

Custo das Receitas de Frete - - -

COMBUSTIVEIS E LUBRIFICANTES-TRP - -

Gastos Variáveis com Compra - - 0,00

Gastos de Produção 7.122,00- 215.527,51- -208.405,51

EMBALAGEM 7.122,00- 128.541,29- -121.419,29

INSUMOS - 86.986,22- -86.986,22

Gastos Variáveis com Vendas 939.204,39- 1.328.679,25- -389.474,86

COMISSÕES SOBRE VENDAS - MI 110.805,30- 61.735,59- 49.069,71

FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - RODOVIÁRIO 343.656,45- 353.581,59- -9.925,14

DESPESAS PORTUÁRIAS 149.400,00- 131.723,55- 17.676,45

DESPESAS COM SEGURO - -

DESPESAS COM ARMAZENAGEM E CONGELAMENTO - 1.138,45- -1.138,45

DESPESAS COM VENDAS - 105,27- -105,27

FRETES SOBRE DEVOLUÇÕES DE VENDAS - 10.624,96- -10.624,96

PROVISÃO COMISSÕES - ME 172.267,63- -172.267,63

COMISSÕES SOBRE VENDAS - ME 73.089,27- 234.391,09- -161.301,82

COMISSÃO S/DESPACHOS ADUANEIROS - 14.192,64- -14.192,64

FRETES SOBRE VENDAS – MARÍTIMO 229.189,15- 285.993,03- -56.803,88

DESPESAS COM DEMURRAGE - -

FRETES SOBRE TRANSFERÊNCIA - COLIGADA - 10.491,02- -10.491,02

DESPESAS COM LEGALIZAÇÕES PORTUÁRIAS 30.502,50- 28.088,23- 2.414,27

FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - AÉREO - 1.499,97- -1.499,97

SEGURO S/ VENDAS ME 2.561,71- 5.968,72- -3.407,01

MOVIMENTAÇAO DE CONTAINERES - 4.474,72- -4.474,72

COMPLEMENTO DE FRETES SOBRE VENDAS - 9.103,72- -9.103,72

PERDAS POR INADINPLENCIA FINANCEIRA 2.981,92- -2.981,92

PROVISAO PARA CREDITOS DE LIQUIDAÇÃO DUVIDOSA - 317,15- -317,15

- -

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 10.252.929,28 10.722.587,69 469.658,41

DESPESAS OPERACIONAIS 7.883.576,12- 8.036.176,33- -152.600,21

Despesas Administrativas 7.634.055,57- 7.723.596,43- -89.540,86

Pessoal 3.026.589,54- 3.205.369,47- -178.779,93

Provisões Trabalhistas 542.582,36- 636.403,22- -93.820,86

PROV.TRABALHISTAS-FÉRIAS 233.469,17- 292.899,30- -59.430,13

PROV.TRABALHISTAS-13º SALÁRIO 175.101,88- 209.571,75- -34.469,87

PROV.TRABALHISTAS-INSS S/FÉRIAS 57.900,35- 46.789,26- 11.111,09

PROV.TRABALHISTAS-INSS S/13º SALÁRIO 43.425,27- 56.683,40- -13.258,13

PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/FÉRIAS 18.677,53- 13.693,78- 4.983,75

PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/13º SALÁRIO 14.008,15- 16.765,73- -2.757,58

Benefícios 326.123,55- 332.735,38- -6.611,83

ENDOMARKETING 4.392,50- 12.947,32- -8.554,82

MEDICAMENTOS E MATERIAIS 2.762,70- 2.022,72- 739,98

CURSOS E TREINAMENTOS DE PESSOAL 9.810,00- 6.846,62- 2.963,38

CESTAS BÁSICAS/TICKETS 130.200,00- 135.127,04- -4.927,04

PAT-PROGRAMA ALIMENTAÇÃO TRABALHADOR 112.866,31- 102.678,61- 10.187,70

BOLSA ESTÁGIO 5.400,00- 6.867,84- -1.467,84

EXAMES PERIÓDICOS 960,00- 960,00

CONFRATERNIZAÇÕES 5.500,00- 4.297,59- 1.202,41

CESTAS NATALINAS - 4.850,00- -4.850,00

CONVÊNIOS MÉDICOS/HOSPITALARES/ODONTOLÓGICOS 54.232,04- 57.097,64- -2.865,60

Utilidades 1.604.550,12- 1.407.696,89- 196.853,23

Combustível 442.650,06- 301.851,18- 140.798,88

Manutenção Industrial/Predial 716.937,00- 742.288,55- -25.351,55

MANUTENÇÃO PREDIAL 68.500,00- 87.846,17- -19.346,17

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 635.437,00- 632.815,17- 2.621,83

FERRAMENTAS DE MANUTENÇÃO 1.000,00- 8.610,29- -7.610,29

LUBRIFICANTES/GRAXAS 12.000,00- 13.016,92- -1.016,92

80

80

Manutenção de Veículos 7.050,00- 13.187,32- -6.137,32

DESPESAS COM VEÍCULOS/MANUTENÇÃO 7.050,00- 13.187,32- -6.137,32

Material de Consumo 251.666,94- 249.228,26- 2.438,68

E.P.I.-EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL 22.500,00- 23.121,95- -621,95

ANÁLISES LABORATORIAIS TERCEIRIZADAS 139.500,00- 138.236,91- 1.263,09

MATERIAIS DE CONSUMO/UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS 9.000,00- 18.638,53- -9.638,53

UNIFORMES 7.200,00- 7.875,77- -675,77

MATERIAL DE EXPEDIENTE 18.720,00- 17.721,47- 998,53

FERRAMENTAS DE TRABALHO - 2.780,08- -2.780,08

ÁGUA - 16,95- -16,95

PRODUTOS QUÍMICOS 37.800,00- 27.223,32- 10.576,68

INSETICIDAS - 92,18- -92,18

ANÁLISE LABORATORIAL-VIDRARIA - 45,71- -45,71

PRODUTOS P/ANÁLISE LABORATORIAL 6.900,00- 3.049,77- 3.850,23

MATERIAIS DE HIGIENE PESSOAL 10.046,94- 10.425,62- -378,68

Aluguel /Fretes 82.100,00- 54.917,60- 27.182,40

Terceiros 351.350,00- 319.898,73- 31.451,27

(+) SERVIÇOS PRESTADOS PESSOAS JURÍDICAS 600,00- 600,00

CONTRATOS DE SEGURANÇA PATRIMONIAL - 700,00- -700,00

LIMPEZA E DESINFECÇÃO 58.200,00- 64.340,48- -6.140,48

CONTRATOS DE CONTROLE DE PRAGAS E ROEDORES 13.200,00- 14.737,50- -1.537,50

HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 235.370,00- 195.871,17- 39.498,83

CONTRATOS DE LAVAGENS DE UNIFORMES 25.200,00- 25.200,00- -

I.N.S.S. S/ PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 18.780,00- 17.399,58- 1.380,42

SERVIÇOS JURÍDICOS - AUTÔNOMOS - 1.650,00- -1.650,00

Viagens 210.990,00- 240.981,54- -29.991,54

HOSPEDAGENS 74.590,00- 59.512,15- 15.077,85

LOCAÇÃO DE VEÍCULOS/VIAGENS 5.400,00- 3.730,63- 1.669,37

PASSAGENS RODOVIÁRIAS/TÁXI 4.285,00- 10.238,79- -5.953,79

PASSAGENS AÉREAS 73.600,00- 96.763,49- -23.163,49

ALIMENTAÇÃO/VIAGENS 19.235,00- 28.150,22- -8.915,22

DESPESAS DE VEÍCULOS EM VIAGENS 33.880,00- 36.988,10- -3.108,10

DESPESAS COM ALIMENTAÇÃO - 5.598,16- -5.598,16

Seguros, Impostos / Taxas 23.598,00- 30.540,49- -6.942,49

Comunicação 47.868,00- 52.095,04- -4.227,04

CORREIOS/JORNAIS/REVISTAS 7.230,00- 8.841,16- -1.611,16

SERVIÇOS E MANUTENÇÃO DE SOFTWARES - 2.111,32- -2.111,32

COMUNICAÇÕES DE VOZ-TELEFONE FIXO 11.778,00- 10.867,47- 910,53

COMUNICAÇÕES DE DADOS-INFORMÁTICA 10.200,00- 12.552,16- -2.352,16

COMUNICAÇÕES DE VOZ - MOVEL CELULAR 18.660,00- 17.722,93- 937,07

Diversos - 2.185,24- -2.185,24

DESPESAS EVENTUAIS - 170,64- -170,64

DESPESAS COM AÇÕES JUDICIAIS - 2.014,60- -2.014,60

Perdas - 134.217,52- -134.217,52

PERDAS INVENTARIO DE ESTOQUE - 45.887,93- -45.887,93

INVENTÁRIO DE ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA E PRODUTOS - 38.329,59- -38.329,59

PERDAS OPERACIONAIS/COLIGADAS - 50.000,00- -50.000,00

Despesas com Propaganda e Marketing 39.323,75- 78.206,73- -38.882,98

Outras despesas e Receitas Operacionais 6.600,00- 46.567,85- -39.967,85

RECUPERAÇÃO DE DESPESAS - 5.151,64- -5.151,64

MULTAS S/ AUTOS DE INFRAÇÃO - 4.000,00- -4.000,00

MULTA S/PGTO TRIBUTOS EM ATRASO - 5.046,10- -5.046,10

I.C.M.S. DIFERENÇA DE ALÍQUOTA 6.600,00- 7.439,31- -839,31

OUTROS IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES FEDERAIS - 24.930,80- -24.930,80

Rateio Corporativo Operacional / Repasses 203.596,80- 187.805,32- 15.791,48

RATEIOS CORPORATIVOS - REPASSES 107.596,80- 91.805,32- 15.791,48

REPASSE CORPORATIVO ANHANGUERA 96.000,00- 96.000,00- -

EBITDA 2.369.353,15 2.686.411,36 317.058,20

Depreciação e Amortização 1.085.171,81- 931.772,32- 153.399,49

Despesas/Receitas Financeiras 447.493,87- 588.753,13- -141.259,26

TARIFAS BANCÁRIAS 12.072,00- 13.379,60- -1.307,60

JUROS SALDO DEVEDOR - BANCOS - 72,02- -72,02

I.O.F. 582,00- 1.344,32- -762,32

DESCONTOS FINANCEIROS OBTIDOS 13.114,33 13.114,33

JUROS SALDO DEVEDOR - CONTA FUNDOS - 389.032,87- -389.032,87

JUROS CAPITAL DE GIRO-MOEDA ESTRANGEIRA 36.975,00- 62.002,82- -25.027,82

JUROS S/EMPRESTIMOS-INVESTIMENTOS-MOEDA NACIONAL - 2.402,91- -2.402,91

JUROS S/ EMPRÉSTIMOS CONTROL. E COLIGADAS PASSIVO 168.381,21- 90.082,09 258.463,30

JUROS S/ EMPRESTIMOS - INVESTIMENTOS - FINEP 223.909,66- 124.906,34- 99.003,32

JUROS S/PAGTOS EM ATRASO - 10.119,82- -10.119,82

CUSTO DE CONTRATOS DE FINANCIAMENTO 5.574,00- 3.249,72- 2.324,28

COMISSÃO DE CARTA DE FIANÇA E OUTROS - 107.470,56- -107.470,56

JUROS PASSIVOS A TERCEIROS - 0,96- -0,96

JUROS RECEBIDOS DE CLIENTES - 1.052,53 1.052,53

VARIAÇÕES CAMBIAIS-EMPRÉSTIMOS-CAPITAL DE GIRO - 419.800,00- -419.800,00

VARIAÇÕES CAMBIAIS-DUPLICATAS A RECEBER M.E - 440.753,60 440.753,60

VARIAÇÕES CAMBIAIS S/ IMPORTAÇÕES - 26,26 26,26

RESULTADO OPERACIONAL 836.687,47 1.165.885,91 329.198,43

Resultado não Operacional - 32.002,98 32.002,98

RESULTADO LIQUIDO 836.687,47 1.197.888,89 361.201,41

LUCRO LÍQUIDO 836.687,47 1.197.888,89 361.201,41

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