APLICAÇÃO DO WASTE IDENTIFICATION DIAGRAM EM UMA … · O WID é uma ferramenta de apoio aos...

APLICAÇÃO DO WASTE

IDENTIFICATION DIAGRAM EM UMA

EMPRESA CALÇADISTA

Paulo Guilherme de Franca Alcantara (UFPB )

[email protected]

Danilo Felipe Silva de Lima (UFPB )

[email protected]

Luciano Costa Santos (UFPB )

[email protected]

Cinthia de Azevedo Faustino (UFPB )

[email protected]

Paula Izabela Felinto da Costa Cardoso (UFPB )

[email protected]

A principal motivação da produção enxuta é a redução de custos por

meio da identificação e eliminação de desperdícios. O objetivo deste

trabalho é identificar os desperdícios que ocorrem no processo de

fabricação de uma empresa calçadista ppor meio do Waste

Identification Diagram (WID), permitindo realizar uma análise

comparativa entre as ferramentas WID e MFV (Mapeamento do Fluxo

de Valor). A partir da observação direta do processo produtivo,

entrevistas informais e análise de documentos da empresa foi possível

construir o mapa atual e identificar os desperdícios que afetam o

processo. Por meio dos resultados obtidos, observou-se que o WID

oferece aos gestores uma visão abrangente dos desperdícios existentes

no processo, pois identifica e expõe tanto os desperdícios relacionados

ao processo, quanto aos relacionados à força de trabalho. Deste modo,

conclui-se que o uso conjunto do MFV e do WID pode oferecer uma

visão mais ampla sobre os processos e ajudar na identificação e

possível eliminação de desperdícios na empresa.

Palavras-chave: Produção Enxuta; Waste Identification Diagram;

Mapeamento do Fluxo de Valor.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

O surgimento do Sistema de Produção Enxuta (SPE) representou uma grande mudança na

forma como as empresas executam seus processos. Monden (2015) destaca que o principal

objetivo desse sistema é a redução de custos por meio da identificação e eliminação de

desperdícios. Porém, geralmente as atividades rotineiras impedem que os gestores e

operadores visualizem as perdas existentes no processo produtivo, o que dificulta a execução

da melhoria contínua.

Em geral, os princípios da produção enxuta destacam a importância de eliminar os

desperdícios encontrados nos processos produtivos. Ohno (1988) aponta sete tipos de

desperdícios frequentemente vistos em processos manufatureiros: superprodução, estoque,

espera, defeito, processamento, movimentação e transporte. Dessa forma, visto que há

diversas possibilidades de geração de perdas, é importante que as empresas utilizem

ferramentas que possibilitem a identificação das mesmas em suas operações.

Quando realizado de forma adequada, o mapeamento de processos fornece às empresas

informações relevantes sobre os desperdícios gerados por seus processos (DINIS-

CARVALHO et al., 2015). Existem algumas ferramentas disponíveis na literatura que

proporcionam a representação gráfica para a análise de processos (DINIS-CARVALHO et al.,

2014b), sendo o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) a mais popular dentre elas

(MARODIN; SAURIN, 2013; DINIS-CARVALHO et al., 2014b; GUIMARÃES et al.,

2015b), permitindo a identificação de vários tipos de desperdícios ao longo dos processos

(DINIS-CARVALHO et al., 2014a).

O MFV é uma ferramenta que auxilia os gestores a visualizar e compreender o fluxo de

materiais e informações traçados por uma família de produtos, promovendo a análise das

condições atuais de operação e a identificação de oportunidades de melhoria do desempenho

por meio da elaboração do mapa de estado futuro (ROTHER; SHOOK, 1999; JASTI;

SHARMA, 2014; DINIS-CARVALHO et al., 2014b). Assim, em virtude de sua característica

como uma importante ferramenta de apoio à implantação do SPE e de sua popularidade, o

MFV tem sido utilizado nos mais diversos segmentos de atividades (SÁ, 2010).

Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) afirmam que o MFV tem por objetivo principal a

representação dos fluxos de produção e informação, tornando explícitos alguns dos



3

desperdícios existentes. Além disso, Rother e Shook (1999) apresentam algumas das razões

que tornam o MFV uma importante ferramenta: ajuda a visualizar mais do que apenas o

processo, mas também o fluxo; podem-se enxergar as fontes de desperdícios por meio do

fluxo, e não apenas os desperdícios; engloba todos os conceitos, práticas e técnicas enxutas;

torna perceptível a ligação entre os fluxos de informação e de material; adota uma linguagem

comum para abordagem dos processos.

Entretanto, apesar de todas as vantagens e popularidade do MFV (DINIS-CARVALHO et al.,

2014a; 2014b), ele apresenta uma série de limitações. Cruz (2013) e Soares (2014) elencam a

dificuldade em representar múltiplas rotas, a falta de representação de alguns tipos de

desperdícios (como transporte, movimento e espera) e a falta de visualização do layout

produtivo como algumas das limitações do MFV.

Com o intuito de superar tais limitações, pesquisadores da Universidade do Minho, em

Portugal, desenvolveram a ferramenta Waste Identification Diagram (WID), ou Diagrama de

Identificação de Desperdícios. Segundo Guimarães et al. (2015b), o WID é uma ferramenta

que permite a identificação e a interpretação das atividades que não agregam valor, ou seja,

possui o mesmo objetivo do MFV, porém, acrescenta algumas informações para a tomada de

decisão.

Aproveitando a ótica alternativa trazida pelo WID, este trabalho tem por objetivo apresentar a

utilização dessa ferramenta no mapeamento do processo produtivo de uma empresa brasileira

do segmento calçadista, a fim de identificar os desperdícios existentes e preparar a fábrica

para a implementação de práticas enxutas. Além disso, pretende-se realizar uma análise

comparativa entre as ferramentas WID e MFV, uma vez que o mesmo processo já tinha sido

mapeado anteriormente com o MFV.

O estudo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 trata da fundamentação teórica sobre a

ferramenta WID; a seção 3 apresenta os procedimentos metodológicos e a estruturação do

estudo de caso; a seção 4 apresenta a construção do diagrama WID; a seção 5 analisa os

resultados encontrados pelo diagnóstico do diagrama; a seção 6 ressalta as diferenças entre o

WID e o MFV; por fim, a seção 7 apresenta as considerações finais, bem como as limitações

da pesquisa.

2. Waste Identification Diagram (WID)



4

O WID é uma ferramenta de apoio aos gestores que tem o propósito de identificar e avaliar os

diversos tipos de desperdícios no processo produtivo, além de outros indicadores importantes,

tudo por meio de representação visual, facilitando a percepção do processo produtivo (SÁ,

2010; DINIS-CARVALHO et al., 2014b). Segundo Eira et al. (2015), ele apresenta o

desequilíbrio entre os departamentos e postos de trabalho.

Dinis-Carvalho et al. (2014a) elencam os objetivos do WID: (1) representar não só o fluxo de

uma família de produtos, mas de todos os produtos, simultaneamente; (2) identificar e avaliar

todos os tipos de desperdícios, de forma visual; (3) prover uma informação visual eficaz; (4)

apresentar informações por meio de indicadores de desempenho; (5) promover a melhoria

contínua dos processos.

Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) defendem que o WID proporciona a leitura adequada dos

processos, destacando os principais problemas relativos aos desperdícios que impedem as

empresas de racionalizar seus fluxos de produção. Portanto, Dinis-Carvalho et al. (2014a)

afirmam que o WID consegue ser aplicado a produtos com diferentes características e a

segmentos de baixo volume e alta variedade, bem como lidar com a quantificação dos

desperdícios por transporte e com a comunicação visual.

De acordo com Dinis-Carvalho et al. (2015), o WID é capaz de identificar desperdícios

relacionados aos materiais (superprodução, estoque, transporte e defeito) e às pessoas

(movimentação, transporte, espera e processamento). Eira et al. (2015) destacam que o WID

se beneficia com a utilização de variáveis como o tempo de ciclo, o takt time, o tempo de

setup, a delimitação do work-in-process (WIP), o esforço de transporte entre os

departamentos, além da quantificação do tempo de trabalho dos operadores, separando as

atividades que agregam das que não agregam valor.

Desse modo, Soares (2014), Guimarães et al. (2015a) e Dinis-Carvalho et al. (2014a)

declaram que o WID é composto basicamente por três ícones principais: blocos, setas e

gráficos circulares. Esses ícones estão apresentados na Figura 1. Os componentes de cada

item são descritos a seguir, baseados em Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011), Dinis-Carvalho

et al. (2014a), Dinis-Carvalho et al. (2015) e Guimarães et al. (2015b).

Blocos: representam estações de trabalho, como máquinas, células ou departamentos. A

altura total do bloco representa o takt time. A altura do bloco escuro se refere ao valor do

tempo de ciclo do departamento. A largura do bloco representa a quantidade de WIP



5

esperando para ser processado. A área frontal do bloco representa o tempo de

atravessamento (throughput time). A profundidade do bloco se refere ao tempo de setup.

Setas: a largura das setas representa o esforço de transporte associado ao fluxo de

produtos, ou seja, mensura a quantidade de produtos transportados de uma estação para

outra, multiplicada pela distância entre elas. Assim, quanto maior a largura da seta, maior é

o esforço despendido para transportar os produtos e, consequentemente, maior é o

desperdício gerado.

Gráfico circular: representa o tempo utilizado pelos trabalhadores em diferentes tipos de

operações. Os valores podem ser representados em percentuais ou em custos. Por meio

desse ícone pode-se identificar claramente o quanto os desperdícios são representativos em

determinada estação.

Figura 1 – Ícones da ferramenta WID

Fonte: Dinis-Carvalho et al. (2014a, p. 4).

Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) ainda destacam que o desenvolvimento do diagrama

baseia-se também no controle visual e na lei de Little (dada pela equação takt time x WIP).

A construção do WID segue três fases principais: a primeira fase consiste da descrição do

fluxo de produção, a segunda fase é referente às atividades das pessoas e a última fase está

relacionada à avaliação de desempenho (DINIS-CARVALHO et al., 2014a). Ainda conforme



6

os autores, a ferramenta também sugere o cálculo de indicadores de desempenho. Após a

execução das fases e o cálculo dos indicadores, é possível verificar visualmente onde estão os

desperdícios do processo, permitindo a análise dos problemas e sugestão de melhorias.

Diante do exposto, pode-se entender que o WID é considerado uma ferramenta importante,

pois é capaz de proporcionar uma informação visual mais intuitiva sobre os processos e sobre

as capacidades disponíveis, de representar o layout produtivo e as múltiplas rotas dos

produtos, bem como ser usado como uma ferramenta para melhoria contínua e identificar os

diversos tipos de desperdícios existentes (SÁ; DINIS-CARVALHO; SOUSA, 2011; DINIS-

CARVALHO et al., 2014b; DINIS-CARVALHO et al., 2015).

3. Procedimentos Metodológicos

O estudo se desenvolveu em uma empresa calçadista que possui como principal produto a

sandália de borracha. Trata-se de uma fábrica de médio porte que não dispõe de programas

para a redução de desperdícios, fator que a tornou propícia para o estudo. Para a condução da

aplicação do WID, foi utilizada a abordagem metodológica do estudo de caso,

proporcionando a coleta de dados tanto de natureza qualitativa quanto de natureza

quantitativa.

Para viabilizar a aplicação do WID, foi necessário coletar dados e indicadores de desempenho

do processo. O Quadro 1 apresenta os dados coletados necessários para a execução do

trabalho e os instrumentos utilizados para cada caso.

Quadro 1 – Instrumentos de coleta de dados

Dados coletados Instrumentos de coleta

- Tempo de ciclo

- Tempo de atividades que agregam valor (TAV)

- Tempo de atividades que não agregam valor (TNAV)

- Tempo de setup

- Cronoanálise

- Quantidade de estoque em processo (WIP) - Observação direta

- Demanda diária da família de produtos

- Número de funcionários nos departamentos - Entrevista informal

- Distância entre os departamentos

- Peso médio dos componentes (tira e palmilha) - Análise documental

Fonte: Elaborado pelos autores.



7

Os dados foram coletados no período em que um dos autores trabalhou na empresa estudada.

O mesmo realizou as cronoanálises requisitadas e as entrevistas informais, junto aos

supervisores de cada departamento e ao gerente da unidade fabril. Ainda assim, dados

adicionais foram consultados posteriormente por meio de folhas de processo e contato por

telefone com responsáveis pelos processos.

Para o desenho do WID e seus ícones, foi utilizado o software Microsoft Visio 2010. A

representação gráfica proporcionou a análise dos dados coletados, conforme sugere a

metodologia de aplicação da ferramenta.

4. Construção do WID

O processo de fabricação da sandália de borracha passa basicamente por seis etapas:

modelação da massa, prensagem das mantas, estampa da arte na palmilha, corte da palmilha,

injeção das tiras e montagem das sandálias. O fluxo do processo de produção está apresentado

na Figura 2. Na sequência cada processo é brevemente descrito.

Figura 2 – Fluxo de fabricação de sandálias

MODELAÇÃO PRENSAGEM ESTAMPARIA CORTE MONTAGEM

INJEÇÃO DE TIRAS


Modelação: Processo de mistura da manta crua de borracha com outros componentes,

como resinas e pigmentos, de acordo com a formulação. As mantas de borracha geradas

nesse processo são modeladas de acordo com as espessuras especificadas, cortadas,

pesadas e separadas em lotes, que são levados para uma área de estocagem.

Prensagem: Processo no qual a manta modelada é vulcanizada, recebendo formas

definitivas. Depois de prensadas, as mantas são chamadas de plaquetas de borracha. Essas

plaquetas são levadas a uma área de resfriamento e estabilização, onde aguardam pelo

menos 24 horas para serem cortadas.



8

Estamparia: Processo no qual as plaquetas recebem a aplicação da arte, por meio de silk

(serigrafia) ou transfer (prensagem térmica).

Corte: Processo no qual as plaquetas são cortadas, formando as palmilhas das sandálias.

Após o corte as palmilhas são inspecionadas e separadas em lotes.

Injeção de tiras: As matérias-primas das tiras (principalmente PVC e pigmentos) são

misturas e inseridas nos moldes da injetora, que libera as tiras em forma de “cachos”. As

tiras são destacadas, separadas e disponibilizadas para a mesa de montagem.

Montagem: Processo no qual as palmilhas recebem a escariação (alargamento dos orifícios

onde a tira será inserida) e as sandálias são montadas. Após a montagem, as sandálias são

inspecionadas e os aviamentos são inseridos (etiquetas, cabides e acessórios).

Todos os departamentos operam em 2 turnos, com exceção da modelação que opera em 1

turno. Para o cálculo dos tempos de ciclo de cada departamento foram consideradas as suas

peculiaridades, como número de máquinas, matrizes, linhas, dentre outros. Os cálculos estão

descritos no Quadro 2.

Quadro 2 – Cálculo dos tempos de ciclo

Departamento Recurso Tempo de ciclo por recurso Tempo de ciclo global

Injetora 3 máquinas 15 s/par/máquina 5,00 s/par

Modelação 1 linha 2,4 s/par/linha 2,40 s/par

Prensas 4 prensas 17 s/par/prensa 4,25 s/par

Transfer 3 máquinas 16 s/par/máquina 5,33 s/par

Corte 3 linhas 16 s/par/linha 5,33 s/par

Montagem 3 linhas 16 s/par/linha 5,33 s/par


De posse dos dados coletados, foi possível construir o diagrama WID. As etapas da

construção estão detalhadas a seguir:

I. Fluxos de produção

a. Identificação da unidade de produção – Neste caso, os blocos representam os

departamentos produtivos da empresa.



9

b. Identificação de informações sobre o produto – A família de produtos considerada é a de

sandálias de borracha com aplicação da arte por meio de transfer e silk.

c. Desenho dos blocos para cada departamento em sua posição relativa – Os blocos são

desenhados de acordo com os dados que o compõem (takt time, WIP e tempo de setup).

d. Atribuição de trabalhadores para cada departamento – Verificação feita por meio de

entrevista informal.

e. Desenho das setas de acordo com as rotas de produção – Desenho feito de acordo com o

fluxo de fabricação apresentado na caracterização da empresa.

II. Atividades das pessoas

f. Criação de um modelo de observação e realização da observação in loco.

g. Construção de um gráfico circular – A construção do gráfico se deu por meio dos dados

coletados, que serão apresentados na próxima seção.

III. Avaliação de desempenho

h. Determinação dos indicadores de desempenho – Os indicadores foram calculados de

acordo com as equações presentes no Apêndice 1.

A Figura 3 apresenta o resultado do mapeamento do processo utilizando o WID.

Figura 3 – Mapeamento dos processos por meio do WID



10

63.000 kg*m/dia

412

3

5

6

5

58.500 kg*m/dia

11.700 kg*m/dia

d = 10 m ST

= 2

,4s

d = 35 m

31.500 kg*m/dia

TT

= 5

,6 s

ST

= 4

,25

sT

T =

5,6

s

ST

= 5

sT

T =

5,6

s

ST

= 5

,3 s

TT

= 5

,6 s

MODELAÇÃO(1)

C/O

= 3

0 m

in/m

atr

iz

PRENSAS (4)

TRANSFER(1)

INJETORAS (3)

MONTAGEM (3)

C/O

= 2

1,4

min

/ma

triz

C/O

= 3

0 m

in/c

or

d = 12,5 m

ST

= 5

,3 s

TT

= 5

,6 s

d = 50 m

ST

= 5

,3 s

TT

= 5

,6 s

MP = 15000 un

WIP = 6000 unWIP = 4484 un

WIP = 4400 un

CORTE (3)

d =

10

m

11

.70

0 k

g*m

/dia

C/O

= 0

min

C/O

= 0

min

C/O

= 0

min

Waste Identification Diagram (WID)

7

50.000 kg*m/dia

d = 10 m

27.000 kg*m/dia

TT

= 5

,6 s

SILK (3)

WIP = 4500 un d = 25 m

d = 12 m42.120 kg*m/dia

TT

= 4

,6 s

C/O

= 1

5 m

in/c

or

WIP = 2408 un

Produtividade (pares/H.h) 7,4

Utilização da força de trabalho (TVA) 23,77%

Tempo de atravessamento (dias) 1,8

Esforço de transporte total (kg*m/dia) 293.180

Eficiência do Sistema 80%

Smoothness index 3,82

Overall Performance


5. Análise dos Resultados

Nesta seção é realizada uma análise dos desperdícios baseada na interpretação do WID. Deste

modo, pode-se classificar os desperdícios em duas categorias: desperdícios de processo

(superprodução, estoque, transporte e produtos defeituosos) e desperdícios da força de

trabalho (movimentos desnecessários, superprocessamento e espera). Os desperdícios de

processo identificados por meio do WID são apresentados e descritos no Quadro 3.

Quadro 3 – Análise do WID

Desperdício Representação no

WID Descrição

Superprodução Altura dos blocos

Com exceção da modelação (43%), todos os departamentos

estão operando com mais de 70% de sua taxa de ocupação

considerando a demanda. Os departamentos de corte e

transfer apresentam uma taxa de 95%. Diferenças entre o



11


O WID chama a atenção para 3 departamentos que necessitam realizar setup em suas

atividades (visto no diagrama como a profundidade dos blocos): as injetoras precisam de 30

minutos para cada troca de matriz, enquanto que para mudar as matrizes das prensas são

demandados 21,4 minutos. Na modelação o setup é realizado de acordo com a mudança de

cor das palmilhas no programa de produção, levando 30 minutos para cada troca.

Com relação ao uso da força de trabalho, a análise dos gráficos circulares mostra os

desperdícios associados aos trabalhadores. De maneira global, apenas 24% do tempo das

atividades realizadas pelos operadores agregam valor ao produto. O maior desperdício está

relacionado ao excesso de processamento (29%), ou seja, há processos sendo realizados que

tempo de ciclo e o takt time dos departamentos podem

ocasionar desperdícios de superprodução (produzir mais e

antes do que os materiais são necessários) e desperdícios de

estoque (devido à falta de sincronização).

Estoques Largura dos blocos

Todos os departamentos, com exceção das injetoras e

modelação, apresentam altos níveis de estoques em processo

(WIP), principalmente prensas, transfer e montagem. As

prensas possuem altos níveis de estoque porque é o processo

gargalo. Isso se dá devido ao tempo de setup ser alto (30

min./matriz). Mas um fato agravante é que devido ao mix de

produtos elevado, existe a necessidade de várias trocas

durante o dia.

No caso do transfer os estoques ocorrem devido à restrição

do processo, no qual a borracha deve estabilizar por um

período de 24h. A montagem também é um departamento

que apresenta um alto nível de WIP por causa do

recebimento de várias tiras das injetoras e palmilhas

provenientes do corte; os processos devem estar

sincronizados, pois a tira só será montada na sua palmilha

específica. Como as ordens de produção das tiras muitas

vezes não estão alinhadas às ordens de produção das

palmilhas, é gerado um alto nível de estoque na montagem.

Transporte Largura das setas

É possível observar no diagrama WID que o esforço de

transporte total equivale a 293.180 kg*m/dia e, analisando de

forma individual, os maiores esforços estão concentrados nos

trajetos entre as injetoras e a montagem e da modelação para

as prensas. O primeiro caso é decorrente da grande distância

entre as injetoras até a área de montagem (50 metros),

enquanto que a modelação envia 3.000 placas de 1,560 kg,

totalizando 4.680 kg por dia.

Produtos

Defeituosos

Não são vistos no

WID

Historicamente, as prensas apresentam altos níveis de perdas

pelo processamento de produtos defeituosos. Em torno de

18% do material processado no setor é inutilizado. Para

compensar o tempo que setor produz produtos defeituosos,

ele funciona por mais tempo e utiliza mais força de trabalho

do que seria necessário para atender a demanda diária.



12

não seriam necessários. Outro desperdício em destaque é a movimentação desnecessária

(25%) por parte do operador.

Também se realizou o levantamento individual dos desperdícios nos departamentos de

transfer, corte e montagem, pelo fato de as operações destas áreas serem predominantemente

manuais. Observa-se que o tipo de desperdícios varia de processo para processo. No transfer,

o principal desperdício identificado foi o processamento excessivo, enquanto que nos

departamentos de corte e montagem o principal destaque foi para a inspeção realizada.

Outras informações importantes visualizadas no WID são as que estão expostas no quadro de

indicadores global (overall performance). O tempo de atravessamento do processo calculado

é de 1,8 dias (caminho Modelação – Prensas – Transfer – Corte – Montagem). Este valor se

deve, principalmente, aos altos níveis de estoque entre os departamentos. Outros fatores

responsáveis correspondem aos índices elevados de atividades que não agregam valor ao

produto. Ambos os agentes causadores foram anteriormente analisados.

Observa-se também que a produtividade nessa configuração é de 7,4 pares/H.h e a eficiência

do sistema é de 80%. O cálculo do smoothness index (3,82) mostra que o tempo de ciclo dos

departamentos está próximo ao takt time, o que pode facilitar a sincronização entre eles.

Dependendo das características de cada processo, é possível a criação do fluxo contínuo

como, por exemplo, transfer, corte e montagem.

Na sequência é realizada uma análise comparativa entre o WID e o MFV.

6. Diferenças entre o WID e o MFV

Analisando comparativamente WID e MFV, é possível verificar várias diferenças entre eles.

Ambas as ferramentas possuem vantagens e desvantagens em sua utilização, bem como

lacunas para melhorias. Esta análise busca compreender algumas dessas diferenças.

O MFV não aborda os desperdícios „defeito‟, „movimentação‟, „espera‟ e „processamento‟,

além de encontrar dificuldade para interpretar a superprodução; o transporte é representado,

mas não avaliado; e apenas o estoque é representado e quantificado. Analisando o WID, o

diagrama só não aborda o desperdício „defeito‟ e possui dificuldade para interpretar a

superprodução. Porém, ele avalia claramente o transporte pela largura das setas, identifica a



13

movimentação, espera e processamento excessivo por meio do gráfico circular, além de

quantificar e representar graficamente o estoque pela largura dos blocos.

Outra diferença é que o WID permite a visualização do layout, enquanto que o MFV não

possibilita essa visualização. Por meio dos blocos, o WID consegue apresentar de maneira

clara o excesso de capacidade em cada departamento, enquanto que o MFV requer a leitura

dos valores. Pela interpretação da relação entre takt time e tempo de ciclo do departamento é

possível enxergar esse quesito. Além disso, o gráfico circular do WID proporciona ao leitor

identificar quais os tipos de desperdícios relacionados à força de trabalho, algo que não é

possível com o MFV. Outro ponto a favor do WID é que seu box de desempenho global

fornece dados sobre vários indicadores de desempenho, enquanto que o MFV apresenta

apenas alguns, como os tempos de atravessamento e processamento (localizados na linha de

tempo).

O MFV fornece dois aspectos favoráveis à sua aplicação: ele apresenta os elos com

fornecedor e cliente, ao passo que o WID tem uma orientação voltada aos processos internos.

Ademais, o MFV mostra o fluxo de informação e comunicação, além de identificar, por meio

dos símbolos, os processos que são puxados, empurrados ou ambos, características não

apresentadas pelo WID.

7. Conclusões

O WID é uma ferramenta visual que representa o estado do processo analisado, oferecendo

aos gestores uma visão abrangente dos desperdícios existentes no processo, o que o torna uma

ferramenta vantajosa em relação ao MFV nesse aspecto. Outra vantagem da ferramenta é que

ela identifica os tipos de desperdícios relacionados à força de trabalho.

Apesar de apresentar vantagens, o WID necessita de alguns complementos, pois,

diferentemente do MFV, não fornece o fluxo de informações do processo relativo ao

Planejamento e Controle de Produção (PCP) e não faz distinção entre os processos puxados e

empurrados. Além disso, observa-se que ele não aborda os desperdícios provenientes de

produtos defeituosos e não trata de forma clara o desperdício de superprodução. Por fim,

pode-se afirmar que, juntamente com o MFV, o WID pode oferecer uma visão ampla sobre os

processos e ajudar na identificação e posterior eliminação de desperdícios na empresa. Assim,

pode-se afirmar que o WID oferece um complemento significativo ao MFV.



14

A aplicação do WID na fábrica de calçados permitiu preparar a empresa para a

implementação de práticas de produção enxuta com o objetivo de reduzir os desperdícios

identificados. A fábrica já havia passado pelo MFV anteriormente e, com o complemento da

elaboração do WID, foi possível ter uma perspectiva mais aprofundada das estratégias de

melhoria que deveriam ser traçadas. Do ponto de vista prático, a implementação de práticas

enxutas representa o próximo passo para a continuidade dom trabalho.

REFERÊNCIAS

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Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) – Escola de Engenharia, Universidade do Minho,

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APÊNDICE 1 – Equações

Eficiência do sistema:

Índice de amortecimento (smoothness index):

Produtividade:

Tempo de atravessamento (throughput time):

Takt time:

Taxa de ocupação:

Onde:

Sti = tempo de ciclo em i;

TT = takt time;

m = número de estações de trabalho;

WIP = work-in-process.

APÊNDICE 2 – Cálculo de Esforço de Transporte

Origem Destino Distância Pares Desperdícios Pesos (kg) E.T. (kg*m/dia) Ranking

MOD PRE 12,5 9000 1,3 4680 58500 2

PRE COR 12 6750 1,3 3510 42120 4

PRE TRA 10 2250 1,3 1170 11700 7

TRA COR 10 2250 1,3 1170 11700 7

COR MON 35 2250 1 900 31500 5

COR SIL 10 6750 1 2700 27000 6

SIL MON 25 5000 1 2000 50000 3

INJ MON 50 9000 1 1260 63000 1

* Peso da palmilha (kg/par) 0,4

** Peso da tira (kg/par) 0,140

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