Aplicação dos Princípios Lean na Bosch … · A3 – Diagrama Swimlane Visão ... VSM – Value...

Aplicação dos Princípios Lean na Bosch Termotecnologia de Aveiro –

Armazém “MAZE”

Francisco Abreu Casegas

Dissertação para Obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Mecânica

Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Júri

Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista

Vogais: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Prof. Inês Esteves Ribeiro

Eng. Sérgio Rui de Castro dos Santos Caldeirinha

Engª. Maria João Aguiar de Sousa Oliveira Gomes

Outubro 2016

ii

Índice Lista de Figuras ........................................................................................................................................................ iv

Lista de Tabelas ........................................................................................................................................................ v

Agradecimentos ...................................................................................................................................................... vi

Resumo .................................................................................................................................................................. vii

Abstract ................................................................................................................................................................. viii

Lista de Abreviaturas ............................................................................................................................................... ix

1 – Introdução ......................................................................................................................................................... 1

2 - Revisão Bibliográfica .......................................................................................................................................... 3

2.1 - Origem dos Sistemas de Produção – Taylorismo e Fordismo ..................................................................... 3

2.2 - TPS (Toyota Production System) ................................................................................................................. 4

2.3 – Aparecimento do conceito “Lean” ............................................................................................................. 6

2.3.1 – Princípios Lean .................................................................................................................................... 6

2.3.2 – Kaizen – Melhoria Contínua ............................................................................................................... 7

2.4 - Ferramentas Lean ....................................................................................................................................... 8

2.4.1 - Metodologia 5S ................................................................................................................................... 9

2.4.2 - VSM ..................................................................................................................................................... 9

2.4.3 - Metodologia Kanban ......................................................................................................................... 10

2.4.4 – VSDiA ............................................................................................................................................... 11

3 - Caso de Estudo ................................................................................................................................................. 17

3.1 - O grupo Bosch e a sua origem .................................................................................................................. 17

3.2 - A Bosch em Portugal e a “Bosch Termotecnologia” de Aveiro ................................................................. 18

3.3 – Enquadramento e Motivação do trabalho ............................................................................................... 19

3.4 - Armazém de Manutenção - MAZE ............................................................................................................ 19

3.4.1 – Abordagem ao Problema - Fase 1 do VSDiA ..................................................................................... 20

3.4.2 – Levantamento de Processos Existentes ........................................................................................... 22

3.4.3 - Breve Descrição dos processos existentes no MAZE ......................................................................... 23

4 – Diagnóstico ...................................................................................................................................................... 25

4.1 – Definição de Processos a analisar – Fase 2 VSDiA – Análise da Cadeia de Valor ..................................... 25

4.1.1 – Escolha do processo a analisar ......................................................................................................... 25

4.1.2 – Construção e Análise do Diagrama “Swimlane” ............................................................................... 26

4.2 - Conclusões do diagnóstico ....................................................................................................................... 36

5 - Propostas de Melhoria ..................................................................................................................................... 37

5.1 - Quadro resumo das soluções estudadas .................................................................................................. 37

5.2 – Descrição de Soluções Implementadas – Fase 3 VSDiA – Design da Cadeia de Valor ............................. 39

5.2.1 - Solução Carrinho Dispensador de Material ....................................................................................... 39

iii

5.2.2 - Solução Entrega de material por Milk-Run ....................................................................................... 44

5.2.3 - Solução Kiosk para requisição de fardamento .................................................................................. 48

5.2.4 - Solução Máquinas de Vending dispensadoras de luvas .................................................................... 52

5.2.5 – Resumo de ganhos de soluções ........................................................................................................ 55

5.3 – Diagrama “Swimlane” futuro – Analogia com 10 princípios LEAN do VSDiA ........................................... 57

5.4 – Fase 4 VSDiA - Implementação de Soluções ............................................................................................ 58

5.4.1 – Trabalho Futuro e Visão para o Processo ......................................................................................... 61

6 – Síntese e Conclusões ....................................................................................................................................... 63

6.1 – Síntese do trabalho desenvolvido ............................................................................................................ 63

6.2 – Principais conclusões ............................................................................................................................... 64

6.3 – Trabalho Futuro ....................................................................................................................................... 65

Bibliografia ............................................................................................................................................................ 66

Anexos ................................................................................................................................................................... 68

A1 – Diagrama Swimlane do Processo Atual .................................................................................................... 68

A2 – Diagrama Swimlane Futuro ...................................................................................................................... 69

A3 – Diagrama Swimlane Visão ........................................................................................................................ 70

A4 – A3 Carrinho Dispensador de Material ...................................................................................................... 71

A5 – A3 Milk-run ............................................................................................................................................... 72

iv

Lista de Figuras

Figura 1 - Fases do Ciclo PDCA ................................................................................................................................ 7

Figura 2 - Estrutura do diagrama "Swimlane" ....................................................................................................... 12

Figura 3 - Estrutura de uma caixa de tarefa .......................................................................................................... 13

Figura 4 - “Werkstätte für Feinmechanik & Elektrotechnik” [35] ......................................................................... 17

Figura 5 - Primeira filial americana da Bosch [34] ................................................................................................. 17

Figura 6 - Instalações da Bosch em Aveiro [33] .................................................................................................... 18

Figura 7 - Enquadramento na organização do estágio efetuado .......................................................................... 19

Figura 8 - Levantamento de processos do MAZE .................................................................................................. 22

Figura 9 - Lista de Flashes ..................................................................................................................................... 29

Figura 10 - Divisão do "Swimlane" em subprocessos ........................................................................................... 30

Figura 11 -Percentagem de Ocupação do MAZE com os 2 subprocessos analisados ........................................... 34

Figura 12- Matriz de Esforço vs Benefício ............................................................................................................. 35

Figura 13 - Carrinho Dispensador de Material ...................................................................................................... 39

Figura 14 - Exemplo de uma Boa Prática .............................................................................................................. 59

v

Lista de Tabelas

Tabela 1 - 14 Princípios Toyota segundo [9] ........................................................................................................... 5

Tabela 2 - 8 Fases da metodologia A3 segundo [16] ............................................................................................... 8

Tabela 3 - Lista de funções dos intervenientes no projeto ................................................................................... 21

Tabela 4 - Análise aos processos do MAZE ........................................................................................................... 25

Tabela 5 - Tarefas para o MAZE ............................................................................................................................ 26

Tabela 6 - Tarefas para o cliente ........................................................................................................................... 27

Tabela 7 - Tarefas para os restantes intervenientes ............................................................................................. 27

Tabela 8 - Classificação de tarefas ........................................................................................................................ 28

Tabela 9 - Resultados da cronometragem para o subprocesso 1 ......................................................................... 31

Tabela 10 - Resultados das cronometragens do subprocesso 2 ........................................................................... 31

Tabela 11 - Tempo total dos subprocessos para os diferentes intervenientes .................................................... 32

Tabela 12 - Movimentos de EPIS/Economato Registados em 2015...................................................................... 33

Tabela 13 - Tabela resumo de Soluções ................................................................................................................ 37

Tabela 14 - Tabela resumo do tipo de material alvo das soluções ....................................................................... 38

Tabela 15 - Processo Atual vs Processo Futuro ..................................................................................................... 40

Tabela 16 - Estudo dos tempos para o novo processo ......................................................................................... 40

Tabela 17 - Resumo dos resultados estimados com a implementação do carrinho ............................................. 42


Tabela 19 - Estudo dos tempos novo processo ..................................................................................................... 45

Tabela 20 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação do Milk-Run ................................................. 46


Tabela 22 - Estudo dos tempos para o novo processo ......................................................................................... 49

Tabela 23 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação do kiosk ....................................................... 51


Tabela 25 - Estudo dos tempos para novo processo ............................................................................................ 53

Tabela 26 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação das máquinas de vending ............................ 55

Tabela 27 - Resumo de redução de taxa de ocupação estimado com as soluções propostas .............................. 56

Tabela 28 - Melhorias estimadas para os 10 Princípios Lean do VSDiA ................................................................ 58

Tabela 29 -Indicadores para seguimento da estabilidade para Carrinho dispensador de material ..................... 60

Tabela 30 - Indicadores para seguimento da estabilidade da entrega por milk-run ............................................ 60

vi

Agradecimentos

A realização deste trabalho concluí a etapa mais desafiante da minha vida e ao mesmo tempo marca o início da

minha vida profissional. Etapa que se adivinha ainda mais desafiante a todos os níveis

Esta longa caminhada não seria possível ser feita em solitário sendo que o meu maior agradecimento é para os

meus pais e para os meus irmãos me por todos os valores que me transmitiram e por terem assegurado que

nunca me faltasse nada para o cumprimento dos meus maiores desejos e objetivos, motivando-me sempre a

procurar a excelência.

Um agradecimento especial a todos os meus amigos que me apoiaram tanto a nível emocional como a nível

académico durante esta viagem.

O desenvolvimento deste trabalho realizou-se na Bosch Aveiro e esteve recheado de bons momentos, graças

aos colegas de trabalho que se foram cruzando no meu caminho. O maior agradecimento vai para a minha

orientadora Catarina Silva que foi muito para lá das suas funções para a assegurar que eu me sentisse sempre

em casa e que me ajudou a superar-me todos os dias. Um agradecimento especial à Maria João pelo excelente

“coaching” no Lean e não só e pela disponibilidade que sempre demonstrou, à Ana Pina que foi a catalisadora

da minha aventura na Bosch e ao Artur Rosa por todas as dúvidas que esclareceu em relação ao VSDiA. Quero

agradecer também a todos os amigos que fiz na Bosch e aos meus colegas do departamento de manutenção

nomeadamente aos técnicos que me proporcionaram fortes gargalhadas e em especial aos meus colegas do

MAZE: Sandra, Paulo e Francisco. Um agradecimento especial também à minha colega Bárbara Santos pela

motivação que me deu nos momentos de maior dúvida e pelo auxílio na revisão textual da tese e à minha prima

Filipa Rodrigues pela revisão textual do texto em Inglês.

Por fim um forte agradecimento ao meu orientador, Professor Paulo Peças por me ter cultivado o gosto pela

gestão da produção, por me ter apresentado o desafiante mundo do Lean e por ter estado sempre 100%

disponível para qualquer dúvida que tivesse mesmo estando longe fisicamente.

vii

Resumo

A Bosch Termotecnologia de Aveiro é uma das empresas que tem apostado fortemente em novas metodologias

para gestão de processos com o objetivo de melhorar os seus processos internos aumentando assim a sua

produtividade e reduzindo os seus custos. Uma dessas metodologias é o VSDiA que permite o mapeamento de

processos de suporte à produção.

Esta metodologia foi utilizada para mapear e melhorar um dos processos existentes no armazém de apoio à

área de manutenção da fábrica (armazém MAZE), denominado de processo de requisição de EPIS e Economato,

com o objetivo de reduzir a sua taxa de ocupação e melhorar o nível de satisfação do cliente. Este processo foi

escolhido por apresentar ao mesmo tempo um elevado potencial de melhoria e uma elevada taxa de ocupação

(21%).

Para reduzir esta taxa de ocupação foram desenhadas quatro soluções: carrinho dispensador de material,

entrega por milk-run, kiosk de fardamento e máquinas de vending para luvas. Estimou-se que com a introdução

destas quatro soluções, a redução da taxa de ocupação do MAZE seria de 13% o que equivale a uma redução do

tempo de processo de 61%.

No decorrer deste trabalho foram implementadas duas das soluções: carrinho dispensador de material e

entrega por milk-run sendo que durante a sua implementação foram seguidos alguns indicadores de

performance para verificação da estabilidade do novo processo.

No fim do processo de implementação foi verificada a estabilidade das soluções e foi verificada uma redução

no tempo de processo de 19% para o MAZE e um aumento generalizado no nível de satisfação dos clientes.

Palavras-Chave: Lean; VSDiA; MAZE; EPIS; Economato

viii

Abstract

Bosch Thermotechnology, in Aveiro, is one of the companies that is investing in new process management

methodologies to improve its internal processes by increasing the productivity and reducing costs. One of these

methodologies is the VSDiA tool which allows production support processes mapping.

This methodology was used to map and improve one of the existing processes in the factory’s maintenance

support warehouse (MAZE). The process chosen was called PPE and office material requisition and the main goals

were to reduce the MAZE’s occupancy rate and to improve the clients’ level of satisfaction. This process was

chosen because it presented a high improvement potential as well as a high occupancy rate. (21%)

To reduce the occupancy rate four solutions were designed: A supermarket car; a milk-run delivery; a kiosk for

safety clothing; and vending machines for gloves.

It was estimated that with the introduction of these four solutions, the reduction in occupancy rate for MAZE

would be of 13% which would translate in a 61% reduction in the process time.

While doing this work, two of the solutions were implemented (the supermarket car and the milk run delivery).

During these implementations, performance indicators were followed to check the stability of the new process.

For both solutions stability was achieved and a reduction of process time of 19% for MAZE was confirmed, as

well as the generalized improvement of the clients’ level of satisfaction.

Keywords: Lean; VSDiA; MAZE; PPE; Office Material

ix

Lista de Abreviaturas

VSDiA – Value Stream Design in Indirect Areas

MAZE – “Machinen Zubehör und Ersatzteile”

TPS – Toyota Production System

EPIS – Equipamentos de Proteção Individual

VSM – Value Stream Mapping

JIT – Just in Time

MIT – Massachusetts Institute of Technology

PDCA – “Plan Do Check Act”

SMED – Single Minute Exchange of Die

TPM – Total Productive Maintenance

OEE – Overall Equipment Effectiveness

FTE – Full Time Equivalent

PPE – Personal Protection Equipment

1

1 – Introdução

Nos dias de hoje, a elevada competitividade e exigência dos mercados globais obriga as empresas a

procurarem formas de se destacar, não só através dos seus produtos e serviços, mas também pela sua estratégia,

boas práticas e desenvolvimento dos seus colaboradores. Uma das formas que as empresas têm encontrado para

se destacarem, é a utilização cada vez mais frequente de modelos de gestão de processos de produção. Estes

modelos permitem o aumento da sua produtividade, muitas vezes sem a necessidade de investimentos avultados

ou mesmo de qualquer investimento, o que permite obter uma maior capacidade de resposta ao cliente tanto

no volume de produção exigido, como, também, na flexibilidade de definição do preço do produto final.

Uma das empresas que tem apostado fortemente nos novos modelos de gestão de processos é a Bosch - mais

especificamente a sua divisão de Termotecnologia, que é líder mundial no desenvolvimento e produção de

sistemas de água quente. A Bosch é responsável por marcas globalmente reconhecidas como a Vulcano, a Junkers

e a Buderus, sendo que produz e comercializa uma grande diversidade de produtos, nomeadamente caldeiras,

sistemas térmicos solares, bombas de calor e esquentadores.

O caso de estudo para a elaboração desta tese foi o Armazém de apoio à área de manutenção da fábrica da

Bosch Termotecnologia em Cacia, Aveiro, sendo que o seu conteúdo foi elaborado ao longo de um estágio

curricular de 9 meses, no período de fevereiro a outubro de 2016.

Este sistema não é um sistema produtivo, mas, sim, de apoio à produção e à manutenção da fábrica, tendo sido

analisado através de princípios da filosofia Lean, que tem tido uma presença cada vez mais forte na gestão das

empresas e tem sido cada vez mais um fator decisivo no aumento da competitividade das mesmas.

Não sendo um sistema produtivo, o armazém restringe a gama de ferramentas Lean disponíveis para a sua

análise. Para combater este fator, a Bosch desenvolveu recentemente uma ferramenta focada nos processos não

produtivos (indiretos), denominada de VSDiA (Value Stream Design in Indirect Areas). Esta ferramenta tem sido

a eleita para análise de processos indiretos nas fábricas dentro do grupo Bosch consistindo numa adaptação da

famosa ferramenta de design de processos produtivos, o VSM (Visual Stream Mapping).

Internamente a ferramenta tem sido amplamente utilizada e elogiada pela sua simplicidade e transparência,

uma vez que é baseada num diagrama onde são descritas as atividades inerentes a cada interveniente do

processo em estudo e onde visualmente são identificados os principais passos e problemas existentes.

O principal objetivo do trabalho foi aumentar a capacidade de resposta do MAZE às exigências dos seus clientes,

melhorando assim a sua satisfação através da melhoria dos processos existentes. Para estudar melhorias para

os processos existentes foi utilizada a metodologia VSDiA tendo sido escolhido um processo para mapear. Do

mapeamento a esse processo, foram identificados alguns problemas sendo que foram desenhadas quatro

soluções para tentar eliminá-los. Das quatro soluções desenhadas, no fim do estágio já estavam duas

implementadas, uma em fase de desenvolvimento e uma ainda em fase de planeamento. Com as soluções

2

implementadas obteve-se uma redução do tempo de processo de 19% sendo que se estima uma redução de 61%

com a implementação das restantes soluções.

O trabalho desenvolvido durante o estágio está descrito nesta tese, tendo sido escolhida a seguinte estrutura

para a sua exposição:

Introdução da metodologia Lean desde a sua origem até à sua utilização na indústria através de uma

revisão bibliográfica de publicações sobre o tema

Descrição do grupo Bosch e enquadramento do sistema em estudo na fábrica da Bosch Termotecnologia

de Aveiro

Descrição da metodologia utilizada para a escolha do processo a analisar e para a identificação dos seus

principais problemas (Diagnóstico)

Descrição das soluções desenvolvidas (Propostas de melhoria) para mitigação dos problemas

identificados no diagnóstico efetuado ao processo estudado e respetivos ganhos com a sua

implementação

Síntese do trabalho e descrição das principais conclusões tiradas durante a realização deste trabalho e

identificação de áreas de possível melhoria no futuro dentro do sistema estudado

3

2 - Revisão Bibliográfica

Ao longo deste capítulo pretende-se demonstrar o percurso da filosofia Lean desde o aparecimento do conceito

de processo e de gestão de um sistema produtivo até à sua presença nas empresas atualmente. São abordados

temas como o Fordismo e o Taylorismo como primeiros modelos de gestão de sistemas produtivos e a ligação

entre o famoso sistema produtivo da Toyota e a filosofia Lean. Por fim são apresentadas algumas ferramentas

utilizadas hoje na indústria com particular detalhe para a ferramenta VSDiA, principal ferramenta utilizada no

decorrer deste trabalho.

2.1 - Origem dos Sistemas de Produção – Taylorismo e Fordismo

Quando se fala na origem das linhas de produção de sistemas produtivos um nome que salta logo à memória é

o de Henry Ford, mas é preciso recuar ao séc. XV para se encontrar os primeiros vestígios de pensamento

estruturado relativo a processos de produção [1]. Foi o caso da construção de barcos para o arsenal de Veneza

em Itália. Outros exemplos se seguiram tais como a produção de navios da marinha britânica no século XVI ou a

produção de mosquetes por Eli Whitney no séc. XVIII [2], mas a primeira publicação nesta área apareceu com

Taylor já no final do Séc. XIX que culminou com a primeira obra dedicada aos sistemas de produção (“The

Principles of Scientific Management”) e num novo modelo de administração denominado de Taylorismo [3].

Taylor, nesta obra, critica o conceito existente na altura de gestão por incentivo e iniciativa que consistia no

patrão da empresa dar incentivos aos seus trabalhadores quando estes sugerissem medidas que dessem lucro à

empresa, propondo alternativas para aumentar a eficiência no do trabalho, tendo em vista um desempenho mais

inteligente e com a máxima economia de esforço. Taylor enuncia 4 princípios fundamentais para o seu modelo

[3] :

Substituir os métodos antigos (empíricos) por métodos comprovados cientificamente e

experimentalmente.

Selecionar os melhores trabalhadores para cada função e treiná-los o melhor possível para o

desempenho dessa função

Supervisionar os trabalhadores para assegurar que o trabalho está a ser efetuado da forma correta,

estabelecida

Fazer uma divisão o mais igual possível de trabalho e responsabilidade entre os operadores e os

gestores

Poucos anos após a introdução do Taylorismo, aparece outro grande conceito ligado à gestão de sistemas de

produção, o Fordismo. Este conceito, tal como o seu nome sugere, foi criado pelo engenheiro Henry Ford, criador

da conhecida marca de automóveis com o mesmo nome [4]. O exemplo mais conhecido da aplicação desta teoria

4

é na produção do Modelo T da Ford em 1914 sendo que a teoria assenta em 3 grandes princípios: standardização

do produto, implementação de linhas de montagem e pagamento de melhores salários aos trabalhadores para

estes poderem comprar os produtos por eles fabricados [4].

Com este modelo foi possível a produção em massa, fator determinante para a diminuição significativa do preço

de produção. Este fator, aliado a um crescimento económico potenciado pelo aumento salarial dos

trabalhadores, gerou um maior poder de compra. Porém também existiam algumas limitações, nomeadamente

a falta de flexibilidade, ou seja, quando este modelo foi implementado no modelo T, o produto final estava

limitado, sendo que o cliente apenas podia escolher um tipo de chassis de uma só cor [4].

Quando o cliente final começou a exigir variedade alguns anos depois, houve uma grande falta de resposta pela

indústria até que já na década de 1930, a empresa Toyota através de Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno começou as

estudar alterações aos modelos existentes até que alguns anos depois surgiria o TPS (Toyota Production System)

[5].

2.2 - TPS (Toyota Production System)

O TPS é um sistema de que consiste em práticas e filosofias de gestão que gerem a produção e a logística deste

fabricante de automóveis, a Toyota. O Sistema foi desenvolvido pelo engenheiro Yaiichi Ohno, pelo fundador da

Toyota, Sakichi Toyoda e pelo seu filho Kiichiro Toyoda.

Os principais objetivos do TPS são [6]:

Remover Sobrecargas (muri) – Procura de processos flexíveis

Remover Inconsistências (mura) - Procura de processos suaves

Eliminar desperdícios (muda)

Detalhando um pouco mais o terceiro conceito, existem 7 tipos de desperdício (7 mudas) segundo o TPS [6]:

Sobreprodução – A produção de mais produtos que o necessário ou mais rápido do que necessário

Inventário – Material que está à espera de ser trabalhado, ou fornecido

Transporte – Transporte desnecessário de material

Processamento – Procedimentos que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do cliente

Tempo de Espera – Tempo em que máquinas ou operadores estão à espera de tarefas

Defeitos de Produto – Produtos defeituosos causam variabilidade e retrabalho

Deslocações – Deslocações de operadores ou de materiais desnecessários

Em 1992 a Toyota lançou pela primeira vez uma publicação onde descrevia o TPS sendo que os 2 grandes pilares

deste conceito eram [7]:

JIT (Just-in-Time) – Fazer apenas o necessário, quando é necessário, na quantidade necessária

Jidoka (Autonomation) – Fazer automação com intervenção humana

5

Em 2001, a Toyota lançou outra publicação denominada de “The Toyota Way” em que explicava sucintamente

os 14 princípios pelos quais se regia estando eles divididos em 2 áreas chave: Melhoria Contínua e Respeito pelas

pessoas [8]:

Mais tarde, alguns autores sintetizaram os 14 princípios do “The Toyota Way” por secções [9]:

Tabela 1 - 14 Princípios Toyota segundo [9]

14 Princípios Toyota

Secção 1 – Filosofia a

Longo Prazo

1-Basear as decisões de gestão na filosofia a longo prazo definida, mesmo que haja conflito

com os objetivos financeiros a curto prazo

Secção 2 - O processo

certo irá produzir os

resultados certos

2-Criar fluxos de processo contínuos para trazer os problemas à superfície

3-Usar “Pull Production” para evitar sobreprodução

4-Balancear a carga de trabalho (heijunka)

5-Construir uma cultura de parar para resolver os problemas para obter qualidade” à

primeira”

6-Standardizar tarefas é a fundação para a melhoria e para o fortalecimento dos

trabalhadores

7-Usar controlo visual para evitar esconder problemas

8-Usar apenas tecnologia testada e viável para servir as pessoas e os processos

Secção 3 - Adicionar

valor à organização,

desenvolvendo as

pessoas e os parceiros

9-Formar lideres que percebem a fundo o trabalho, vivam a filosofia e que a ensinem aos

outros

10-Desenvolver pessoas e equipas excecionais que sigam a filosofia da empresa

11-Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar

Secção 4 - Resolver

continuamente a raiz

dos problemas leva a

uma aprendizagem

organizacional

12-Ver por si próprio para perceber a fundo as situações (Genbutsu)

13-Tomar decisões por consenso, considerando todas as opções disponíveis e

implementando-as de forma expedita (Nemawashi)

14-Tornar-se uma organização que aprende através da reflexão e da melhoria contínua

(Kaizen)

6

2.3 – Aparecimento do conceito “Lean”

A primeira vez que o conceito “Lean” apareceu na história foi numa publicação científica de John Krafcik

denominada de "Triumph of the Lean Production System" e lançada em 1988 aquando da apresentação da sua

tese de mestrado no MIT [10]. Os estudos de Krafcik foram continuados pelo “International Motor Vehicle

Program” (IMVP) no MIT de onde surgiu a publicação “The Machine That Changed the World” por Jim Womack,

Daniel Jones e Daniel Roos que se concentrou na definição de ferramentas e metodologias para a eliminação de

desperdícios num sistema produtivo. [5]

Os objetivos dos sistemas produtivos “Lean” diferem de autor para autor sendo que alguns defendem que a

metodologia Lean deve ter como foco os processos internos da empresa [9] enquanto outros defendem que a

metodologia Lean deve ter como foco o cliente, sendo que há alguns objetivos que são defendidos na

generalidade [5]:

Melhorar a qualidade do produto

Eliminar desperdícios

Reduzir tempos de atividade

Reduzir custos de produção

Vários autores também identificaram 4 noções diferentes do conceito Lean [11]:

Lean como um objetivo fixo (ser Lean)

Lean como um processo de mudança contínua (tornar-se Lean)

Lean como um conjunto de ferramentas e métodos (fazer Lean)

Lean como uma filosofia (pensamento Lean)

2.3.1 – Princípios Lean

Para atingir os objetivos descritos anteriormente, a filosofia Lean utiliza um conjunto de princípios, suportados

por um conjunto de ferramentas para eliminar desperdícios através de Kaizen (conceito explicado mais à frente)

[12]. Existem 5 princípios que são utilizados na implementação da filosofia Lean sendo eles (por esta ordem) [13]:

1. Identificar o valor do produto do ponto de vista do cliente

2. Mapear a cadeia de valor para o produto em questão eliminando etapas sem valor acrescentado

3. Criar um fluxo contínuo de produção com etapas de valor acrescentado identificadas

4. Produzir apenas consoante as necessidades do cliente “Pull Production”

5. Procurar a perfeição do processo, eliminando todos os desperdícios

É nesta procura pela perfeição que aparece então outro conceito presente na filosofia Lean, o Kaizen.

https://en.wikipedia.org/wiki/The_Machine_That_Changed_the_World_(book)

7

2.3.2 – Kaizen – Melhoria Contínua

Um dos alicerces da metodologia Lean é a filosofia Kaizen (palavra Japonesa para “mudar para melhor”). Esta

filosofia defende a melhoria contínua em todas as áreas de atividade, tanto na indústria como nos serviços. Este

conceito foi apresentado pelo Japonês Masaaki Imai em 1986, conceito que se proliferou rapidamente pelo

ocidente, devido aos resultados obtidos em empresas japonesas [14].

A filosofia Kaizen baseia-se em 6 princípios orientadores sendo eles [15]:

Processos consistentes conduzem aos resultados desejados;

Ver por si mesmo para compreender a situação atual;

Falar com dados e gerir com base em factos;

Tomar medidas para conter e corrigir as causas raiz dos problemas;

Trabalhar como equipa;

Kaizen aplica-se a todos.

Existe um conceito intimamente ligado à filosofia Kaizen que é o ciclo PDCA que significa: “Plan, Do, Act and

Check” (Planear, Executar, verificar e agir). Este ciclo é um processo de gestão iterativo em 4 fases que determina

como se deve proceder para o processo de melhoria contínua [16]. Este conceito foi criado por William Deming

baseado no ciclo de Shewhart apresentado em [17]. A figura seguinte mostra as 4 fases do ciclo PDCA.

Os objetivos das 4 fases são [16]:

Plan - Estabelecer objetivos e processos necessários para obter resultados de acordo com as

espectativas

Do – Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto e ainda recolher informações para

analisar nas fases seguintes

Figura 1 - Fases do Ciclo PDCA [36]

8

Check – Analisar os resultados obtidos na fase anterior e comparar com as espectativas iniciais

Act – Estabelecer novos standards se os resultados representam uma melhoria ao processo ou

manter o standard atual se os resultados não representarem qualquer melhoria no processo em

estudo

Uma das contribuições para a filosofia de melhoria contínua é o “A3 Report”, que foi criado pela Toyota (provém

do TPS) e que tem como objetivo a representação do ciclo PDCA, incitando ao mesmo tempo uma discussão de

ideias entre trabalhadores de diferentes áreas da empresa para resolução de problemas [18]. Esta metodologia

consiste no preenchimento de um documento em tamanho ISO – A3 onde estão comtempladas 8 fases [18]:

Tabela 2 - 8 Fases da metodologia A3 segundo [18]

8 Fases da Metodologia A3

1 Descrição do Problema 5 Causa-Efeito

2 Clarificação do Problema (Metodologia 5W’s –

What, where, when, why, who)

6 Ações Corretivas

3 Definir objectivo 7 Confirmação do efeito desejado

4 Contenção 8 Partilhar as ações implementadas com sucesso

2.4 - Ferramentas Lean

Os princípios Lean enunciados anteriormente são suportados por várias ferramentas, sendo que a sua utilização

em simultâneo permite eliminar desperdícios [12]. De seguida, são listadas algumas das ferramentas utilizadas

nas empresas hoje em dia [19], havendo sido explicadas algumas durante este capítulo.

Metodologia 5S – 5 Conceitos para organização do local de trabalho

7 muda – 7 Tipos de desperdícios a eliminar

PDCA – Metodologia com 4 etapas para implementar melhorias

SMED (Single Minute Exchange of Die) – Técnica para redução da duração da troca de ferramentas

TPM (Total Productive Maintenance) – Metodologia centrada na manutenção de equipamentos para

maximizar o tempo operacional de equipamentos

VSM (Visual Stream Mapping) – Ferramenta visual para mapeamento da cadeia de valor onde são

identificadas oportunidades de melhoria no processo produtivo

OEE (Overall Equipment Effectiveness) – Ferramenta para medir e melhorar a produtividade

VSDiA (Value Stream Design in Indirect Areas) - Ferramenta visual para mapear processos de suporte

à produção, baseada no VSM

9

De seguida são explicadas sucintamente algumas ferramentas importantes para a abordagem ao trabalho

realizado e é explicada em detalhe a principal ferramenta utilizada ao longo deste trabalho, o VSDiA.

2.4.1 - Metodologia 5S

A metodologia 5S nasceu no Japão e foi uma das metodologias base do desenvolvimento do TPS. O seu nome

deriva de 5 palavras Japonesas começadas por S: que representam 5 conceitos fundamentais para tornar o local

de trabalho o mais organizado e eficiente possível, sendo eles [20]:

Seiri (Organização) - Trata essencialmente dos materiais no local de trabalho, removendo os que forem

desnecessários, colocando os necessários no seu devido lugar.

Seiton (Arrumação e Ordenação) – Trata de fazer cumprir o principio “Um lugar para tudo e tudo no

seu lugar” sendo que o material mais utilizado deve estar mais acessível que o material com menos

uso

Seiso (Limpeza) - Trata da limpeza geral do local de trabalho, mantendo também todos os materiais

em boas condições de utilização

Seiketsu (Estandardizar) – Trata da implementação de regras standard, maioritariamente visuais para

fácil compreensão e rápida aderência para os processos existentes

Shitsuke (Disciplina) – Trata de manter a melhoria contínua dos processos procurando sempre

melhorar os standards existentes

Existem também autores que recentemente começaram a defender uma inclusão de um sexto “S”, sendo ele o

elemento de segurança [21].

2.4.2 - VSM

O VSM (Value Stream Mapping – Mapeamento de Cadeia de Valor) é uma ferramenta visual esquemática que

permite obter uma “Fotografia” ao processo produtivo de uma empresa, representando o fluxo de material e

informação através de simbologia standard [22]. Esta ferramenta permite uma identificação rápida e intuitiva de

desperdícios na cadeia de valor [23]. Esta metodologia está intrinsecamente ligada aos conceitos de atividades

de valor acrescentado e de não valor acrescentado denominado de desperdício. Na generalidade esta

metodologia é bem aceite devido à sua simplicidade, embora tenha algumas limitações nomeadamente o facto

de só ser aplicável a um tipo de produto o que torna difícil a aplicação deste método a sistemas produtivos com

processos heterogéneos entre si [24] sendo recomendada a sua utilização no processo produtivo com maior taxa

de produção ou no tipo de produtos predominante [25].

10

2.4.3 - Metodologia Kanban

A metodologia Kanban é outra metodologia Lean que tem a sua origem no TPS e que remonta aos anos 40 do

séc.: XX quando Taiichi Ohno, na sua empresa (a Toyota) começou a desenvolver a ideia de implementar

supermercados de peças no chão de fábrica entre processos, ou seja, tal como nos supermercados onde estes

adquirem stock de produtos consoante a procura dos clientes, um processo na fábrica seria cliente do processo

predecessor e este deverá sempre certificar-se que o seu buffer nunca esgota sob pena de paragem de produção

[6].

A metodologia Kanban consiste num sistema de cartões que tem como objetivo a criação de um elo de

comunicação entre o cliente e o seu fornecedor (internos) com o intuito de ser um sistema de alerta para a

reposição de stock quando necessário, ou seja, faz-se cumprir os princípios do Lean no que toca à filosofia de se

produzir apenas o que é necessário quando necessário [6].

Para a aplicação da metodologia Kanban, a Toyota formulou 6 regras fundamentais [6]:

O processo sucessor faz levantamento do número de unidades indicado no kanban do processo

predecessor

O processo predecessor produz o número de unidades indicado e pela sequência indicada pelo kanban

Nenhum produto é feito ou transportado sem a utilização de um kanban

Os produtos devem estar sempre acompanhados por um kanban

Produtos com defeito não devem ser fornecidos ao processo sucessor

O número de kanbans deve ser reduzido para reduzir inventários

Com o avançar da tecnologia, os típicos cartões kanban foram sendo substituídos por kanbans eletrónicos que

evitam problemas tais como erros de inserção de dados pelos operadores ou extravios e que possibilitam o

mapeamento completo de um sistema produtivo simples ou complexo. Estes kanbans eletrónicos consistem em

picagens de códigos de barras consoante o produto que é necessário, informação que é enviada eletronicamente

para o fornecedor que após receber o alerta e de abastecer o cliente com o material requerido faz nova picagem

a sinalizar a reposição de stock [26] [27].

11

2.4.4 – VSDiA 1

O VSDiA (Value Stream Design in Indirect Areas) é uma ferramenta criada pelo grupo “Bosch” que tem como

base o VSM, mas não são comparáveis uma vez que esta é adaptada a processos em áreas indiretas, ou seja a

processos de apoio à produção. Tal como o VSM esta ferramenta tem como função, o Mapeamento da cadeia

de valor sendo que este ao invés de mapear o fluxo de materiais, mapeia o fluxo de informação em áreas indiretas

onde hajam processos recorrentes com múltiplos intervenientes.

Para iniciar a utilização desta ferramenta num processo devem existir 3 intervenientes. Um sponsor que é o

responsável técnico e organizacional do projeto, um especialista no Método que é responsável pela correta

aplicação da metodologia e sua implementação no projeto e um especialista técnico que é o responsável pela

correta implementação dos conteúdos da metodologia (processos, métodos e regras).

Os objetivos desta ferramenta são:

Melhorar eficiência e qualidade do processo em análise

Standardizar processos e interfaces

Integrar Princípios Lean em processos de áreas indiretas

A estrutura do VSDiA engloba no mínimo 3 técnicas:

1. Diagrama “Swimlane”

2. 10 Princípios Lean

3. Estrutura do VSDiA

Visualização em “Swimlane”

A estrutura do diagrama “Swimlane” pode ser consultada na figura 1.

1 Este capítulo é inteiramente baseado em [37]

12

Fig

xx:

Estrutura do diagrama “Swimlane”

O diagrama, tal como a figura 1 mostra, engloba 6 componentes principais

1. “Swimlanes” – Cada linha deverá pertencer a um interveniente diferente sendo que estes podem ser

pessoas, grupos ou departamentos se não for necessário recorrer ao detalhe do papel de cada

interveniente desse grupo ou departamento.

2. Caixa de tarefa – Existe um caixa para cada tarefa existente no processo sendo que esta engloba 4

constituintes:

I. Semáforo para identificação de tipo de tarefa.

A Vermelho deverão estar identificadas tarefas que representam desperdício, ou seja, não

aumentam o valor do serviço nem têm qualquer contribuição para a satisfação do cliente sendo

que o objetivo é reduzir ao máximo estas tarefas.

A Amarelo deverão estar identificadas tarefas que representem suporte ao processo, ou seja,

tarefas que não aumentam o valor do serviço, mas ainda assim contribuem para que as tarefas

de valor acrescentado sejam realizadas,

A verde deverão estar identificadas tarefas de valor acrescentado, ou seja, tarefas que

aumentam o valor do serviço e que contribuem para alcançar a satisfação do cliente

II. Nº de tarefa: Neste local deverá ser apresentado o nº da tarefa em questão sendo que estas

deverão ter uma lógica temporal, ou seja, a primeira tarefa a ser realizada deverá ter o número

1, a seguinte o número 2 e assim sucessivamente

III. Designação da tarefa: Neste local deverá constar uma breve designação da tarefa ou conjunto

de tarefas

IV. Tempo do Processo: Neste local deverá constar o tempo que a tarefa demora a realizar

Figura 2 - Estrutura do diagrama "Swimlane"

13

Um exemplo de uma caixa de tarefa e respetiva estrutura pode ser consultado na figura 2.

3. Ligações – As diferentes caixas de tarefa devem ser ligadas por uma seta unidirecional sendo o tempo

entre tarefas consecutivas é indicado pela própria seta. O retrabalho deverá também ser apresentado

com uma linha contínua a vermelho e em bifurcações deverá ser apresentada a percentagem de vezes

que o processo passa por cada caminho.

4. Flashes – Estes flashes devem estar acoplados a uma caixa de tarefa quando esta represente um

problema Estes flashes devem ser numerados e a sua descrição deverá constar numa folha à parte,

anexada ao diagrama.

5. Feedback – O feedback deverá ser representado por uma seta bidirecional a tracejado e a vermelho e

deve ser indicada a respetiva frequência e o tempo necessário até a informação chegar ao seu destino.

Esta informação também deverá ser detalhada numa folha à parte, anexada ao diagrama “Swimlane”.

6. Diagrama temporal – Na zona inferior do diagrama deverão estar identificados 3 tipos de tempos.

Tempo de transição, tempo de tarefa e tempo de feedback

10 Princípios Lean

Os 10 princípios Lean para a ferramenta VSDiA são um elo de ligação entre os fundamentos teóricos da

metodologia Lean e da ferramenta VSDiA. Estes princípios devem aplicadas para garantir uma boa

fundamentação da melhoria realizada no processo em estudo. Visto que é muito difícil trabalhar os 10 princípios

simultaneamente num processo, deve ser priorizada a escolha dos princípios a utilizar dando um maior enfase

às que poderão contribuir de uma forma mais acentuada para a melhoria do processo.

III

I II

IV

Figura 3 - Estrutura de uma caixa de tarefa

14

Os 10 princípios Lean são:

1. 100% de tarefas de valor acrescentado – Este princípio diz que num processo deve haver 100% de

tarefas de valor acrescentado, ou seja, devem ser eliminadas as tarefas de suporte e o desperdício, mas

este valor é impossível de atingir na maioria dos casos. Deverá existir então um foco acentuado para

identificação e redução máxima de desperdício.

2. Fluxo suave de processo - Este princípio diz que devem ser evitadas interrupções e atrasos. Estes devem

ser identificados no início do estudo para serem posteriormente eliminados ou reduzidos de forma fácil

e expedita.

3. Processamento paralelo - Este princípio dita que o tempo total do processo em estudo poderá ser

reduzido, realizando tarefas independentes em simultâneo.

4. Relação Input/output equilibrada – Este processo diz que deverá haver entregas regulares para pedidos

regulares para não criar bottlenecks (estrangulamentos no processo) sendo que se se adivinharem

alterações de quantidade de input, deve ser realizada uma adaptação ao processo de forma suave para

não criar desequilíbrios no processo e garantir a satisfação do cliente.

5. Output originado por necessidades do cliente – Este princípio diz que as tarefas devem ser realizadas o

mais tarde possível para evitar retrabalho, mas garantindo sempre que as exigências do cliente são

satisfeitas.

6. Otimização de Capacidade – Tal como no princípio 5, o principio 6 agora direcionado para a capacidade

dos trabalhadores alocada a uma tarefa deve ser a mais baixa possível sem comprometer as exigências

do cliente

7. Redução de Ligações – As ligações prejudicam o fluxo de processo visto que pressupõem sempre um

tempo de transição (interface). Este princípio afirma que estas ligações devem ser reduzidas para

garantir um processo o mais suave possível

8. Qualidade Máxima – Este princípio diz que devem ser tomadas ações para eliminar as recursões e o

retrabalho visto que estas atividades são desperdício e criam um atraso na entrega ao cliente.

9. Entregas à medida do cliente – Este princípio está muito ligado com os princípios 5,6 e 8 visto que o

trabalho realizado deve ir ao máximo, ao encontro às necessidades do cliente para evitar mais uma vez

recursões e retrabalho e para garantir otimização de output e capacidade

10. Eliminar atrasos – Atrasos tais como cadeias de aprovação devem ser evitadas visto que causam atrasos

e também muitas vezes retrabalho

15

Fases do VSDiA

Existem 4 grandes fases no VSDiA:

1. Preparação – Nesta fase deve existir uma para discussão de ideias sobre o problema em análise

(brainstorming) e para discutir se a ferramenta VSDiA é apropriada para o problema em questão.

2. Análise da cadeia de valor atual – Nesta fase deve ser definida a área de análise e deve ser recolhida a

informação do estado atual da área. Posteriormente o estado atual deve ser desenhado conforme o

standard da estrutura do VSDiA e devem ser identificadas as medidas mais críticas a implementar.

3. Desenho da Cadeia de Valor futura – Nesta fase deve ser pensado como se devem abordar os

problemas existentes com base nos 10 princípios Lean. Devem também ser discutidos os objetivos do

processo futuros e deve ser idealizada uma Visão para o processo.

4. Implementação – Nesta última fase devem ser definidos standards para as medidas implementadas e

devem ser testados para definição de possíveis novas melhorias.

Vantagens do método

Este método tem várias vantagens entre elas, as mais importantes são:

Simplicidade e transparência – O diagrama “Swimlane” é muito intuitivo visto que a simbologia

utilizada é muito simples e os vários tipos de desperdícios podem ser facilmente identificados

evidenciando os problemas a combater com maior urgência.

Escalável e Prático – O nível de detalhe que se imprime ao VSDiA pode variar consoante a profundidade

a que se quer ir aos detalhes do processo sendo que os objetivos também podem ser flexíveis.

Integrativo e orientado aos trabalhadores – As competências de resolução de problemas que os

colaboradores da empresa têm são facilmente utilizados na análise VSDiA.

Tal como já foi falado, o “core” do VSDiA é o diagrama “Swimlane” que também pode ser chamado de “VSDiA

de estado atual” sendo que a Lista de flashes é anexada a este documento. Estes documentos são construídos

na 2ª fase do VSDiA.

Na 3ª fase, surgem os “VSDiA de estado futuro” e “VSDiA – Visão” que são auxiliados pelos 10 princípios Lean

onde também são alocadas medidas para as diferentes equipas/departamentos intervenientes.

Por último na 4ª e última fase são efetuadas e registadas as métricas das medidas implementadas no processo

e é confirmado se estas estão condizentes com o objetivo inicialmente traçado.

Esta metodologia tem sido amplamente elogiada e utilizada devido às vantagens descritas anteriormente sendo

assim um forte alicerce para a melhoria contínua dos processos de apoio à produção dentro do grupo Bosch.

17

3 - Caso de Estudo

Neste capítulo é apresentada uma breve história do grupo Bosch, as suas divisões e o enquadramento deste

trabalho no Armazém MAZE pertencente ao departamento de técnico da Bosch Termotecnologia em Aveiro. É

também feita uma breve descrição do armazém MAZE e dos seus processos.

3.1 - O grupo Bosch e a sua origem

A origem do grupo Bosch remonta ao final do Séc. XIX, mais precisamente a 1886, data em que o seu fundador,

Robert Bosch, abriu com mais 2 ajudantes, uma pequena oficina situada na cidade alemã de Estugarda designada

de “Werkstätte für Feinmechanik & Elektrotechnik” (Oficina de Precisão Mecânica e Engenharia Elétrica).

Logo no ano seguinte, surgiu a primeira invenção da Bosch, um dispositivo de ignição magnética de baixa tensão

para utilização no automóvel de três rodas.

Já no início do Séc. XX, a Bosch ultrapassa as fronteiras alemãs e abre em 1905 uma fábrica em Paris em conjunto

com a “Compagnie des Magnétos Simms” surgindo logo de seguida em 1906 a primeira filial americana.

Em 1921 surgiu a primeira das 15000 oficinas automóveis Bosch que hoje operam e cerca de uma década depois,

em 1932, a Bosch entra no mercado da Termotecnologia com a compra da divisão de tecnologia de aquecimento

da empresa Junkers & Co. GmbH.

Robert Bosch acaba por morrer durante a segunda guerra mundial, aos 80 anos, fator que não impediu a Bosch

de continuar a ser uma marca pioneira no que toca às novas tecnologias. Conhecidas tecnologias como o Sistema

de travagem anti bloqueio (ABS – 1978), o sistema independente de navegação de veículos (TravelPilot IDS-

1989), o programa de estabilidade eletrónica (ESPr– 1995) e sistema de travagem preditivo de emergência (2010)

são todas tecnologias desenvolvidas pela Bosch.

Os 3 grandes sectores de atuação da Bosch são: Soluções de Mobilidade (Neste setor encontra-se a divisão de

“Car Multimedia”, responsável pelo desenvolvimento de soluções inteligentes para utilização em veículos e a

divisão de “Acessórios e Serviços para Automóveis” que, tal como o nome indica, distribui e vende Acessórios e

Figura 4 - “Werkstätte für Feinmechanik & Elektrotechnik” [35]

Figura 5 - Primeira filial americana da Bosch [34]

18

Serviços para o ramo automóvel), os Bens de Consumo (neste sector encontra-se a divisão de “Ferramentas

Elétricas” onde a Bosch é líder mundial de mercado e a divisão de “Eletrodomésticos”) e a Tecnologia de Energia

e Edifícios (neste setor a Bosch tem 3 divisões. A divisão de “Sistemas de Segurança”, “Service Solutions” e a

subsidiária “Termotecnologia” que é líder internacional de sistemas de aquecimento e esquentadores”).2

3.2 - A Bosch em Portugal e a “Bosch Termotecnologia” de Aveiro

A Bosch está presente em Portugal desde 1911 através da sua filial “Robert Bosch S.A” e é uma das maiores

empresas empregadoras em Portugal com cerca de 3800 colaboradores distribuídos por 4 locais. Nestes 4 locais

estão presentes 3 fábricas, a “Bosch Car Multimédia” em Braga, a “Bosch Security Systems” em Ovar, a “Bosch

Termotecnologia” em Aveiro e um escritório de vendas e uma filial da BSH Eletrodomésticos em lisboa.

A Bosch Termotecnologia de Aveiro abriu as suas portas no ano de 1977 na localidade de Cacia, arredores de

Aveiro tendo-se dedicado à produção e comercialização de esquentadores a gás. Em 1983 a empresa cria a marca

Vulcano, dirigida ao mercado português e torna-se pouco depois em 1985, líder nacional no mercado de

esquentadores. Em 1992, para além de já ser líder de esquentadores a gás no mercado nacional, torna-se se líder

no mercado europeu. Em 1995 e a empresa deixou de produzir exclusivamente esquentadores e entra no

mercado de caldeiras a gás e mais tarde, em 2007, inicia também a produção de painéis solares térmicos.

A Bosch Termotecnologia sempre se destacou por ser pioneira na utilização de novas tecnologias nos seus

produtos, sendo que a sua última tecnologia é a integração da tecnologia da conectividade nos esquentadores

que permite o controlo remoto de temperatura através de um aparelho smartphone ou tablet.3

2 Esta secção é inteiramente baseada em [29] [30] 3 Esta secção é inteiramente baseada em [31] [32]

Figura 6 - Instalações da Bosch em Aveiro [33]

19

3.3 – Enquadramento e Motivação do trabalho

O trabalho descrito nesta tese foi realizado no âmbito de um estágio curricular oferecido pela Bosch

Termotecnologia em Aveiro que durou 9 meses decorrendo entre fevereiro e outubro de 2016.

Este estágio foi realizado no Departamento Técnico, na Área da Manutenção da fábrica, mais especificamente

no Armazém de Apoio à manutenção, denominado de MAZE, com a orientação da supervisora do armazém.

Durante este estágio as principais funções realizadas foram de definição e implementação de soluções de

melhoria para o armazém (Responsável de Projetos de Melhoria). O enquadramento do caso de estudo no

departamento pode ser consultado na figura 7.

A principal motivação para esta tese foi a procura pela melhoria contínua nos processos do armazém com o

objetivo não só de aumentar a qualidade do trabalho efetuado pelos colaboradores que trabalham no MAZE

como também de satisfazer cada vez mais os clientes, aumentando a capacidade de resposta às suas exigências.

3.4 - Armazém de Manutenção - MAZE

O armazém MAZE, sigla alemã para “Maschinen Zubehör und Ersatzteile” (Armazém de Acessórios de Máquinas

e Peças de Reposição) é um armazém de pequenas dimensões que serve principalmente de apoio à área de

manutenção da fábrica no que toca às suas necessidades nomeadamente a nível de peças sobresselentes para

as suas máquinas e equipamentos, com o intuito de realizar as tarefas de manutenção preventiva, corretiva e

autónoma.

Os colaboradores que trabalham no MAZE estão divididos em 2 turnos. Para além dos 2 colaboradores do MAZE

existe uma supervisora que tem como funções gerir a equipa de colaboradores dando apoio nas situações

Figura 7 - Enquadramento na organização do estágio efetuado

20

necessárias e também é planeadora dos materiais existentes no armazém. Diariamente existe uma reunião onde

a supervisora se reúne com os colaboradores durante a troca de turno para um balanço do turno e troca de

informação para o turno seguinte.

3.4.1 – Abordagem ao Problema - Fase 1 do VSDiA

Numa reunião de integração feita com a supervisora do MAZE no primeiro dia do estágio, foram apresentadas

de uma forma sucinta as principais dificuldades que o MAZE sentia no cumprimento das suas tarefas. As

dificuldades que a supervisora do MAZE sentia ser as mais evidentes era a falta de capacidade de resposta do

armazém e a baixa satisfação dos clientes. Nesse sentido, os principais objetivos a cumprir na análise aos

processos do MAZE seriam:

Aumento da satisfação dos clientes

Aumento da capacidade de resposta do MAZE melhorando processos internos existentes

Através de uma reunião realizada pelo autor deste trabalho, pela supervisora MAZE, por um especialista na

metodologia VSDiA e por uma especialista na área LEAN concluiu-se que o VSDiA poderia ser uma metodologia

adequada à análise dos processos do MAZE visto que este é considerado uma área de apoio à produção, área

para a qual a metodologia VSDiA é dirigida.

Também ficou decidido que o papel de cada interveniente neste projeto seria:

21

Tabela 3 - Lista de funções dos intervenientes no projeto

Lista de Intervenientes no Projeto Principais Funções

Estagiário (Gestor de projetos)

Levantamento de processos no MAZE

Realização do estudo dos tempos para o processo a

analisar

Construção de toda a documentação necessária à

utilização da metodologia VSDiA

Elaboração do relatório do Projeto

Supervisora MAZE

Auxílio no Design do processo a analisar

Colaboração na definição e implementação das

soluções encontradas

Especialista em VSDiA

Moderação de Workshop de formação em

metodologia VSDiA

Colaboração na construção do diagrama “Swimlane”

Especialista em LEAN Auxílio na estruturação do projeto para que este

cumpra com os fundamentos da filosofia LEAN

Colaboradores MAZE

Auxílio no levantamento dos processos MAZE

Colaboração na definição e implementação das

soluções encontradas

As tarefas a realizar nas 4 fases do VSDiA são:

- Fase 1:

- Discussão da aplicabilidade da metodologia VSDiA no projeto a realizar

- Alocação de funções aos intervenientes do projeto

- Definição geral de objetivos para o projeto

- Alinhamento de datas para execução das 4 fases do processo

- Fase 2:

- Levantamento de Processos no MAZE

- Definição do(s) processo(s) a analisar

- Construção do processo no diagrama “Swimlane”

- Estudo dos tempos para as tarefas do processo a analisar

- Diagnóstico dos problemas existentes e respetivas causas raiz

- Fase 3:

- Definição de soluções para mitigação dos problemas existentes

- Construção do processo futuro no diagrama “Swimlane”

-Ligação das soluções definidas com os 10 princípios Lean do VSDiA

22

- Fase 4:

- Implementação das soluções

- Definição de métricas para estudo da estabilidade das soluções

- Estudo da estabilidade das soluções implementadas

- Definição da VISÃO do processo a longo Prazo

3.4.2 – Levantamento de Processos Existentes

A primeira tarefa efetuada in situ foi o levantamento dos processos que são realizados pelos colaboradores do

MAZE e quanto tempo é consumido a realiza-los.

Para isso foi efetuada uma observação e cronometragem de tarefas realizadas durante uma semana aos 2

turnos de trabalho (manhã e tarde) durante 20 horas, distribuídas de forma igual pelos 2 turnos. De seguida as

tarefas foram agrupadas por tipo sendo que, os resultados dessa observação estão presentes na figura 5

Com este gráfico podemos concluir que:

O MAZE tem um grande número de processos

As tarefas que têm uma taxa de ocupação maior são o Atendimento, as Receções/Reservas e

Reparações da manutenção e o tratamento de EPIS/Economato

Figura 8 - Levantamento de processos do MAZE

23

3.4.3 - Breve Descrição dos processos existentes no MAZE

Nesta secção é feita uma descrição sucinta dos principais processos do dia-a-dia dos colaboradores do MAZE.

Receção de Material

Quando a peça chega à fábrica, o fornecedor ou a empresa transportadora da peça entrega-a no Armazém

Principal (sob responsabilidade da logística), armazém onde são feitas todas as descargas de material que chega

à fábrica e a aí é feita uma triagem de material que pertence ao MAZE. Este material é colocado num carro

denominado de “Expresso MAZE” que posteriormente é transportado por um operador “MILK RUN” (serviço de

transporte interno da fábrica) até um espaço adjacente ao armazém MAZE definido para o efeito. O colaborador

MAZE desloca-se regularmente a esse espaço para verificar se existem carros com material. Se existirem, o

colaborador MAZE transporta o carro com material para dentro do MAZE e faz uma nova triagem do que

realmente é material com destino ao MAZE (quando há material que é triado incorretamente e que é devolvido

ao Armazém Principal para nova triagem ou é recolhido pelo operador “MILK RUN” quando é conhecido o seu

destino). Após esta nova triagem, é armazenado temporariamente num local pré-definido para ser

posteriormente tratado. Este tratamento começa pela abertura da embalagem e verificação da nota de

encomenda. São impressas etiquetas identificadoras do material para cada peça e estas são localizadas nas nos

respetivos locais de armazenamento.

Requisição de peças para manutenção

Quando há necessidade de uma peça, o técnico responsável pela tarefa de reparação da máquina, abandona o

seu posto de trabalho e dirige-se ao MAZE. Aí é requisitada essa peça ao colaborador do MAZE de serviço e este

verifica se a peça em questão existe em stock. Se a peça existe em stock esta é fornecida ao técnico e a requisição

é registada no sistema através da leitura do código de barras da referência da peça por um PDA. Se a peça não

existir em stock, é feita uma reserva de material. Diariamente, a supervisora do MAZE verifica quais são as

reservas pendentes e encomenda as peças em falta ao fornecedor.

Requisição de peças para departamentos

Tal como a área de manutenção, vários outros departamentos recorrem ao MAZE para abastecimento de

material para os seus projetos. A forma de requisição é semelhante à da área de manutenção embora esta tenha

sempre prioridade nos pedidos efetuados devido à criticidade dos pedidos, uma vez que muitas vezes envolvem

pedidos para máquinas paradas (devido a avaria).

24

Envio de peças para reparação externa/Devolução de peças

Quando existe uma necessidade de reparação de uma peça que envolva intervenção do fornecedor desta, o

técnico que manuseia a peça dirige-se ao MAZE e pede a devolução da peça. O colaborador MAZE recebe a peça,

preenche uma guia de transporte, um pedido de transporte e embala a peça. De seguida, a peça é colocada num

carro específico para o efeito e é informada a pessoa responsável pelo transporte desse carro até ao local onde

a peça será carregada para o transportador.

Requisição de Equipamentos de Segurança (EPIS) e Economato

Para este tipo de material, o tratamento das requisições processa-se de uma forma diferente. Existem 2 tipos

de requisições. As requisições pontuais e as regulares para novas admissões (no caso dos equipamentos de

segurança). As requisições pontuais processam-se da seguinte forma: o supervisor de cada área envia pedido

informático para o MAZE e este é tratado pelo colaborador MAZE que no final do turno, verifica se há pedidos

requisições pendentes. Se houver, o material requisitado é separado (por requisição) e colocado num local

designado para o efeito. O material é posteriormente levantado dentro de “janelas horárias” pré-definidas

(metodologia implementada no inicio do ano 2015) específicas para equipamentos de segurança e economato.

No caso das admissões, os colaboradores são encaminhados por uma pessoa responsável dos recursos humanos,

no dia da sua admissão para o MAZE onde levantam o seu material de segurança, em quantidades pré-definidas.

Material a Custos

O material a custos é material encomendado que não tem referência no armazém. Este material é entregue ao

MAZE em conjunto com o material deste e é depois recolhido pelo responsável do departamento que

encomendou a peça após receber um e-mail do colaborador MAZE a confirmar que a peça pretendida já chegou.

Inventário

O inventário é feito por um elemento do departamento de contabilidade, auxiliado pelos colaboradores do

MAZE e é feito 3 dias por semana, sendo conferidas cerca de 100 referências por dia. Cada referência é conferida

uma vez por ano sendo que existem cerca de 11000 referências no MAZE.

25

4 – Diagnóstico

Neste capítulo são descritos exaustivamente todos os passos realizados na fase de diagnóstico. Em primeiro

lugar é feita uma análise aos processos do MAZE descritos no capítulo anterior, é mapeado o processo

selecionado para análise, através do diagrama “Swimlane” e, por fim, são apresentadas as conclusões tiradas ao

longo da fase de diagnóstico.

4.1 – Definição de Processos a Analisar – Fase 2 VSDiA – Análise da Cadeia de Valor

4.1.1 – Escolha do processo a analisar

Após o levantamento de tarefas do MAZE, descrito no capítulo 3, foi feita a definição da área de análise, sendo

que, o processo a analisar deverá ter um potencial de melhoria alto e uma taxa de ocupação também elevado.

Na tabela seguinte resumem-se os dois indicadores para cada um dos processos enumerados na secção

anterior.

Tabela 4 - Análise aos processos do MAZE

Processo Potencial de Melhoria Taxa de Ocupação

1 Atendimento Manutenção Baixo Alta

2 Receções/Reservas/Reparações

Manutenção Baixo Alta

3 Atendimento Outros Departamentos Baixo Alta

4 EPIS Alto Alta

5 Economato Alto Alta

6 Outras (<10%) Baixo Baixa

Para a classificação do processo no que toca à taxa de Ocupação (alta ou baixa), o valor limite definido foi de

10%. Com base no levantamento de processos apresentado no capítulo 3, cinco processos cumprem este

requisito. Destes cinco processos foi analisado superficialmente o seu potencial de melhoria sendo que se definiu

que os processos que têm maior potencial de melhoria são o tratamento de EPIS e de Economato. Foi definido

também que podiam ser tratados como um só processo, visto serem extremamente idênticos na sua execução.

Foi assim escolhido o processo de tratamento de EPIS e Economato para um estudo mais aprofundado.

26

4.1.2 – Construção e Análise do Diagrama “Swimlane”

Depois de ter sido seleccionado o processo a analisar, foram então desenhadas todas as tarefas do processo

utilizando o diagrama “Swimlane”. Este processo foi desenhado num workshop realizado com a participação de

todos os intervenientes no projecto. O Diagrama Swimlane pode ser observado no anexo A1.

As tabelas seguintes contêm a descrição exaustiva de todas as tarefas incluidas neste processo sendo que a

codificação de cada terefa identifica o interveniente e a sequência de acordo com a ordem cronológica da tarefa.

Tabela 5 - Tarefas para o MAZE

Tarefas para o MAZE (M)

M1 Verificação de Plafond – O colaborador MAZE verifica se o cliente ainda tem plafond de EPIS’s disponível

para o ano corrente através da exportação de um ficheiro com o histórico de requisições de cada cliente,

individualmente

M2 Anulação de Pedido - O colaborador MAZE anula o pedido efectuado em 2 se o plafond verificado em 3

foi ultrapassado

M3 Baixa no Sistema – O colaborador MAZE salda pedido e dá baixa no sistema SAP.

M4 Colocação na prateleira do cliente – No MAZE há prateleiras específicas para colocar material de pedidos

saldados com o intuito de agilizar a entrega de material, ou seja, quando o cliente vai fazer o

levantamento do material ao MAZE, este já está separado e pronto a ser entregue.

M5 Atendimento ao cliente – O colaborador MAZE atende o cliente

M6 Recolha de Material – O colaborador MAZE dirige-se ao local onde está colocado o carro expresso do

MAZE e trasporta o carro para o MAZE para o descarregar

M7 Verificação de destino de material – Nesta tarefa o colaborador MAZE faz a verificação se todos os

materiais colocados no expresso MAZE pertencem ao MAZE ou se foram aqui colocados por lapso ou

falta de informação na embalagem

M8 Colocação de material na zona de espera – O colaborador MAZE coloca material recebido numa zona

destinada a material em espera para ser recepcionado.

M9 Devolução de Carrinho – O colaborador faz o percurso inverso do passo M6 já com o carro descarregado

M10 Colocação de Material na localização – O colaborador MAZE, depois de recepcionar o material recebido,

coloca-o na prateleira respectiva

M11 Receção material no sistema – O colaborador MAZE dá entrada informática do material no sistema para

atualização de Stock

M12 Transporte de resíduos– O colaborador MAZE transporta todos os materiais que constituiam as

embalagens do material recepcionado para o ecoponto e faz a sua separação, voltando depois ao seu

local de trabalho

27

Tabela 6 - Tarefas para o cliente

Tarefas para o cliente

C1 Pedido ao MAZE – Este pedido é feito pelo cliente através de uma aplicação informática existente para

o efeito sendo que o MAZE tem acesso a este pedido através da mesma aplicação

C2 Deslocação ao MAZE - O cliente dirige-se ao MAZE para levantamento de material

C3 Levantamento de material – O cliente faz o levantamento de material respeitando a janela horária

existente para o tipo de material respetivo

Tabela 7 - Tarefas para os restantes intervenientes

Tarefas para os restantes intervenientes

S1 Correr Rotina – Rutura de Spock – A supervisora do MAZE corre uma rotina em SAP que identifica todas

as referências que têm um stock inferior ao stock mínimo

S2 Encomenda de material ao fornecedor – A supervisora do MAZE encomenda todo o material que

identifica ser necessário da lista obtida no passo S1

F1 Fornecimento de Peças – Fornecedor envia peças encomendadas

L1 Recepção física do material – A logística, mais especificamente, o armazém principal recebe o material

do fornecedor

L2 Colocação no carro expresso do MAZE – O Armazém principal coloca todo o material que tem como

destinatário o MAZE num carro denominado de Expresso MAZE

L3 Abastecimento do carro ao MAZE - A logística, através de uma rota de milk-run pré-definida, abastece

o carro ao local pré –designado adjacente ao MAZE

Fazendo uma primeira análise visual às tabelas anteriores e à disposição das caixas de tarefa no diagrama

“Swimlane”, consegue-se observar que:

O MAZE é o interveniente que tem um maior número de tarefas

As tarefas realizadas pelo cliente e pelo MAZE são feitas maioritariamente em série

As tarefas realizadas pelos intervenientes que não o cliente ou o MAZE são feitas maioritariamente

em paralelo

Algumas tarefas do MAZE (M1-M5) dependem apenas do cliente sendo que as outras não depende

do cliente (M6-M12)

Dada a quantidade de tarefas associadas a este processo, é importante subdividi-lo em

subprocessos para facilitar a sua análise e tratamento

A tabela seguinte mostra a classificação definida para cada tarefa estando designadas de desperdício, suporte

ou valor acrescentado.

28

Tabela 8 - Classificação de tarefas

Nº Tarefa Classificação Nº Tarefa Classificação

M1 Desperdício M12 Desperdício

M2 Desperdício C1 Suporte

M3 Suporte C2 Desperdício

M4 Desperdício C3 Suporte

M5 Desperdício C4 Desperdício

M6 Desperdício S1 Suporte

M7 Desperdício S2 Valor

Acrescentado

M8 Desperdício F1 Valor

Acrescentado

M9 Desperdício L1 Suporte

M10 Suporte L2 Desperdício

M11 Suporte L3 Desperdício

Da tabela anterior consegue-se observar que:

A maior parte das tarefas representa desperdício (60%)

Apenas a supervisora MAZE e o fornecedor têm tarefas de valor acrescentado

O MAZE é o interveniente com uma maior percentagem de tarefas consideradas desperdício (75%)

A figura seguinte representa a lista de flashes anexa ao diagrama “Swimlane” onde são descritos todos os flashes

representados.

29

Observando os flashes representados no diagrama “Swimlane” e a figura anterior, consegue-se concluir que:

Todos os flashes identificados pertencem a tarefas do cliente ou do MAZE

O MAZE é o interveniente com um maior número de flashes

Grande parte das atividades contêm um flash

Todos os flashes identificados que representam desperdício, podem ser classificados segundo os 7 muda

descritos no capítulo 2 sendo eles:

Processamento – Flashes 1, 2, 4, 6, 7, 9 e 11

Tempo de Espera - Flash 6

Defeitos do produto4 - 3, 10, 12

Deslocações – Flashes 5, 8

4 Por se tratar de um processo de suporte à produção, não é defeito do produto, mas sim defeitos no fluxo de informação

Figura 9 - Lista de Flashes

30

Estudo dos tempos para a definição de tempos de tarefa e de subprocesso

Para proceder ao cálculo de tempos de tarefa foi efetuado um estudo dos tempos utilizado a metodologia das

cronometragens permitindo assim o cálculo do tempo total de processo. Para todas as tarefas, foram efetuadas

no mínimo 10 cronometragens (valor recomendado por [28] ), sendo que nos casos onde o rácio entre o desvio

padrão e o tempo médio de tarefa ultrapassou os 10%, foram feitas cronometragens adicionais até este fator se

situar próximo 10%.

A figura 10 mostra a divisão efetuada do processo em 3 subprocessos, para uma maior simplicidade de

apresentação de cálculos.

Figura 10 - Divisão do "Swimlane" em subprocessos

O primeiro subprocesso foi designado de processo de requisição de EPIS/Economato e é constituído pelas

atividades M1-M5 e C1-C5, ou seja as atividades que dependem exclusivamente dos intervenientes

MAZE/Cliente. Para o primeiro processo os resultados das cronometragens encontram-se na tabela seguinte.

1 2

3

31

Tabela 9 - Resultados da cronometragem para o subprocesso 1

Nº Atividade Tempo

Médio (s)

Nº Cronom. Desvio

Padrão

DP/TM

1 C1 30 10 2.05 7%

2 M1 40 10 1.41 4%

3 M2 5 10 * *

4 M3 40 15 3.63 9%

5 M4 10 10 ** **

6 C2 60-360* 10* * <10%

7 C2-C3*** 366 30 37 10%

8 M5 79 17 0.133 10%

9 C3 79 17 0.133 10%

10 C4 60-360* 10* * *

*Para as deslocações ao MAZE, o tempo depende da distância entre o local de trabalho do Cliente e o MAZE

** Valores considerados desprezáveis

***Não é uma tarefa, mas é uma transição incluída no tempo de processo do cliente

O segundo subprocesso foi designado de recepção de EPIS/Economato e é constituído pelas atividades M6-M12.

Para o segundo processo os resultados das cronometragens encontram-se na tabela seguinte.

Tabela 10 - Resultados das cronometragens do subprocesso 2

Nº Atividade Tempo Médio

(s)

Nº Cronom. Desvio

Padrão

DP/TM

1 M6 1.5 10 * *

2 M7 25 25 2.5 10%

3 M8 1 10 * *

4 M9 1.5 10 * *

5 M10 64 10 8 13%

6 M11 129 10 30 12%

7 M12 7 10 0.7 11%

* Valores considerados desprezáveis

Por fim, para o terceiro subprocesso, não foi feito o estudo dos tempos visto que o âmbito do projeto é a

melhoria nos processos e tarefas do MAZE e a satisfação dos seus clientes e estas tarefas têm pouca ou nenhuma

influência nestes aspetos.

32

Com os dados recolhidos e mostrados nas tabelas anteriores, pode-se agora compilar uma tabela com os

tempos totais de cada subprocesso para cada interveniente.

Tabela 11 - Tempo total dos subprocessos para os diferentes intervenientes

Nº Subprocesso MAZE Cliente

1.1* Requisição de EPIS 174s 595-

1195s

1.2* Requisição de

Economato+Luvas

134s 595-

1195s

2 Receção de

EPIS/Economato

229s n.i*

*Uma vez que o subprocesso se divide em 2 ramos, decidiu-se apresentar o tempo de subprocesso para os 2 casos

*n.i – não intervém

Com a construção das 3 tabelas anteriores pode-se concluir que:

Na maior parte das tarefas cronometradas, as 10 cronometragens iniciais bastaram para alcançar um

rácio desvio padrão/tempo médio dentro do limite estipulado, ou seja, o processo analisado não tem

uma variabilidade significativa

Para o MAZE o subprocesso mais longo é o de receção de EPIS/Economato, tempo principalmente

impulsionado pelas tarefas M10 e M11

Para o cliente o tempo de subprocesso é fortemente influenciado pelo tempo de deslocação ao MAZE

(tarefa C2 e C4) e pelo tempo de espera no MAZE (transição C2-C3)

O tempo de subprocesso 1 para o cliente é bastante maior que o tempo para o MAZE

O cálculo do tempo de processo não é esclarecedor o suficiente para definir a primeira área de análise

dentro do processo.

Visto que o cálculo do tempo de processo não é suficiente para perceber qual o subprocesso que terá uma

maior taxa de ocupação, foi contruído um gráfico que representa a taxa de ocupação referente a cada

subprocesso através da multiplicação do tempo de subprocesso pelo volume de requisições/receções anuais

referentes a 2015 obtidas (valor obtido pela consulta dos registos informáticos).

O número de movimentos para cada tipo de movimento e de material podem ser consultados na tabela

seguinte:

33

Tabela 12 - Movimentos de EPIS/Economato Registados em 2015

Movimentos de EPIS/Economato registados – Valores de 2015

Requisições Recepções

16073

3513 EPI’S Economato+Luvas

7773 8300

Cruzando estes dados com os tempos de subprocesso calculados, pode-se calcular o tempo anual despendido

pelo MAZE em cada subprocesso.

Para o subprocesso 1 o tempo anual é:

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝1 = (𝑁𝑟𝑒𝑞−𝑒𝑐𝑜𝑛+𝑙𝑢𝑣 ∗ 𝑡𝑟𝑒𝑞−𝑒𝑐𝑜𝑛+𝑙𝑢𝑣) + (𝑁𝑟𝑒𝑞−𝐸𝑃𝐼𝑆 ∗ 𝑡𝑟𝑒𝑞−𝐸𝑃𝐼𝑆) (1)

Sendo que:

𝑁𝑟𝑒𝑞−𝑒𝑐𝑜𝑛+𝑙𝑢𝑣=Número de requisições de Economato e luvas em 2015

𝑡𝑟𝑒𝑞−𝑒𝑐𝑜𝑛+𝑙𝑢𝑣=tempo do subprocesso 1.2 para o MAZE

𝑁𝑟𝑒𝑞−𝐸𝑃𝐼𝑆= Número de requisições de EPIS em 2015

𝑡𝑟𝑒𝑞−𝐸𝑃𝐼𝑆= Tempo do subprocesso 1.2 para o MAZE

Para o subprocesso 2 o tempo anual é:

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝2 = 𝑁𝑟𝑒𝑐 ∗ 𝑡𝑟𝑒𝑐 (2)

Sendo que:

𝑁𝑟𝑒𝑐= Número de receções em 2015

𝑡𝑟𝑒𝑐 = Tempo do subprocesso 2

Para calcular a taxa de ocupação do MAZE no processo de Tratamento de EPIS e Economato dada pela equação

(3) deve se fazer o quociente entre a soma dos tempos em calculados pelas equações (1) e (2) e o tempo total

de trabalho anual dos colaboradores MAZE dado pela equação (4).

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝑀𝐴𝑍𝐸 = 𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝1 + 𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝2

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸

(3)

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸 = 𝑁𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏 ∗ 𝑡𝑡𝑟𝑎𝑏/𝑑𝑖𝑎 ∗ 𝑁𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏/𝑎𝑛𝑜 (4)

34

Para a equação (1), retirando o Nreq-econ+luv, o Nreq-EPIS e o Nrec da tabela 9, e o treq-EPIS, o treq-Econ+luv e o trec da tabela

8, consegue se calcular o tempo ocupado pelo MAZE em cada subprocesso sendo ele:

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝1 = 684.6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸−𝑠𝑝2 = 223.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Para calcular o tempo de trabalho do MAZE considerou-se:

Ncolab = 2

Ttrab/dia = 7 horas (7h30 de trabalho diárias menos intervalos)

Ndias trab/ano = 235 dias

Logo,

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸 = 3290 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Por fim pode-se então calcular a taxa de ocupação do MAZE com o processo de tratamento de EPIS e Economato

sendo que:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝑀𝐴𝑍𝐸 = 28%

Deste valor, a percentagem de ocupação relativa ao subprocesso 1 (684 horas) e ao subprocesso 2 (223.5)

podem ser consultadas no gráfico seguinte.

Este gráfico mostra que poderá ser mais vantajoso incidir no subprocesso de requisições do que no subprocesso

de receções uma vez que a taxa de ocupação do subprocesso de requisições é bastante mais elevada.

Figura 11 -Percentagem de Ocupação do MAZE com os 2 subprocessos analisados

35

Uma vez que este gráfico não abrange a natureza dos flashes assinalados, foi feita uma análise complementar

tendo sido construída uma matriz de Esforço vs benefício para os flashes, de forma a obter mais informação

sobre os problemas de cada subprocesso para decidir qual o subprocesso a abordar primeiro.

Matriz de Esforço vs Benefício

Depois de construído o Diagrama “Swimlane”, e de ter sido feito o estudo dos tempos para cada subprocesso,

foi construída uma matriz “Esforço vs Benefício” para os flashes sinalizados no processo sendo que no

subprocesso onde existam um maior número de flashes e onde os flashes constituíam um maior rácio

Benefício/Esforço, é um subprocesso onde será mais vantajoso incluir propostas de melhoria. Para classificar o

flash por esforço, considerou-se o investimento necessário (custo e tempo) para implementar uma solução

permita a eliminação do flash. Para classificar o flash por benefício, considerou-se o ganho estimado com a

eliminação do flash.

Para a construção desta matriz foi feita uma classificação qualitativa e comparativa de todos os flashes

identificados no diagrama “Swimlane”, classificação que pode ser observada na figura seguinte.

Na matriz foi identificada a verde a zona com maior rácio Benefício/Esforço e a vermelho a zona onde este rácio

é menor, ou seja, os flashes que estejam na zona verde, são os flashes onde deverão incidir as primeiras

propostas de melhoria.

Consultando sumultaneamente a matriz de Esforço vs Benefício e o diagrama “Swimlane”, pode se verificar

que:

Existe um maior número de flashes no subprocesso 1

Os flashes que apresentam maior Rácio Benefício/Esforço, ou seja, os que estão na zona verde,

pertencem ao subprocesso 1 “Requisição de EPIS/Economato”

Figura 12- Matriz de Esforço vs Benefício

36

Foi então assim escolhido o subprocesso 1 – Requisição de EPIS/Economato como área de ação principal, área

para a qual foram pensadas e estudadas soluções a implementar para eliminação dos principais desperdícios e

otimização das tarefas de suporte sendo que as principais medidas a tomar são:

Flash 1 - Melhoria do processo de pedido de material ao MAZE e se possível, encontrar solução para

que pedidos sejam feitos pelo cliente final e não pelo supervisor e que estes sejam preferencialmente

feitos em tempo não produtivo

Flash 2 e 3 – Automatização dos processos de verificação de plafond evitando assim uma verificação

manual e eliminando a tarefa M2 e respetivo flash

Flash – 4 – Eliminação desta tarefa disponibilizando de forma mais expedita o material ao cliente,

aproveitando este espaço para novas localizações de material.

Flash 5, 6 e 7 – Eliminação da deslocação ao MAZE e respetivo tempo de espera para o cliente.

Consequentemente eliminação também do tempo de atendimento ao cliente por parte do MAZE

4.2 - Conclusões do diagnóstico

As conclusões tiradas ao longo do diagnóstico foram:

O processo do MAZE que será mais vantajoso melhorar é o Processo de tratamento de EPIS e Economato

Os problemas que o processo apresenta foram identificados através de uma lista de flashes

Devido ao processo incluir um grande número de tarefas, foi necessário dividir o processo em 3

subprocessos para uma maior facilidade de análise

O estudo dos tempos indica que este processo ocupa 28% do tempo dos colaboradores do MAZE

anualmente sendo que o subprocesso com maior percentagem é o subprocesso de requisição de EPIS e

Economato com 21% de taxa de ocupação

Devido ao elevado número de flashes e ao valor da taxa de ocupação que o processo apresenta, foi

decidido abordar com maior prioridade o subprocesso de requisição de requisição de EPIS e Economato,

pois é o subprocesso que apresenta ao mesmo tempo uma maior taxa de ocupação, um maior número

de flashes e os flashes com maior rácio Benefício/Esforço e com uma maior taxa de ocupação do MAZE

37

5 - Propostas de Melhoria

Neste capítulo serão apresentadas as propostas de melhoria estudadas para os problemas identificados no

capítulo anterior. Para estas melhorias irão ser discutidos vários aspetos tais como: principais diferenças entre o

processo antigo e o processo com a solução implementada, principais ganhos e constrangimentos e serão ainda

apresentadas as datas previstas para a realização da implementação de cada solução. Por fim será desenhado

um diagrama “Swimlane” para a situação futura, ou seja, a situação após serem implementadas as soluções a

curto-prazo. Será ainda desenhado um diagrama “Swimlane” para uma visão a longo prazo do processo analisado

no capítulo anterior.

5.1 - Quadro resumo das soluções estudadas

Na secção 4.3, foram apresentados os flashes existentes no subprocesso 1. Para estes flashes foram

enumeradas algumas medidas para mitigação dos problemas existentes. Foi com base nestas medidas que se

organizou um pequeno workshop entre o gestor de projetos, a supervisora do MAZE e os colaboradores do MAZE

para um brainstorming de ideias. Após algumas ideias recolhidas, foram escolhidas as que se consideraram mais

vantajosas de implementar. As tabelas seguintes mostram as soluções escolhidas e algumas características

destas, sendo elas: flashes onde incidem, departamentos-alvo, ganhos esperados e tipo de material onde

incidem as soluções.

Tabela 13 - Tabela resumo de Soluções

38

Tabela 14 - Tabela resumo do tipo de material alvo das soluções

*implementação aquando da implementação da solução de kiosk de fardamento

As duas tabelas anteriores mostram que as soluções escolhidas:

Incidem sobre todos os flashes do subprocesso de requisição de EPIS e Economato

Incidem sobre todos os departamentos da fábrica

Incidem sobre os 2 tipos de materiais existentes

Nas secções seguintes são descritas exaustivamente e de forma separada as soluções apresentadas nas tabelas

anteriores apresentando para cada uma delas:

Breve descrição da solução

Ganhos estimados com a implementação da solução

39

5.2 – Descrição de Soluções Implementadas – Fase 3 VSDiA – Design da Cadeia de

Valor

5.2.1 - Solução Carrinho Dispensador de Material

Breve apresentação da solução

A primeira solução descrita na tabela presente na secção 5.1 é o carrinho dispensador de material. Este carrinho

tem como função a disponibilização de Economato e Luvas às 4 áreas produtivas sem a dependência do horário

de abertura do MAZE. A solução consistiu no aproveitamento de um carro utilizado para outro processo que que

era muito pouco utilizado. Significa isto que o investimento para o projeto foi nulo.

O carro é constituído por 4 compartimentos fechados, cada um deles atribuído a uma área produtiva e está

colocado numa área adjacente ao MAZE. Este carro pode ser visualizado na figura seguinte.

Processo Atual vs Processo Futuro

Os passos do processo anterior podem ser observados no diagrama “Swimlane” no anexo A1, sendo que as

diferenças para o processo anterior são descritas na tabela seguinte:

Figura 13 - Carrinho Dispensador de Material

40

Tabela 15 - Processo Atual vs Processo Futuro

Vantagens para o cliente Vantagens para o MAZE Desvantagens para o MAZE

Eliminação do tempo de espera

(flash 6)

Eliminação do tempo de

atendimento (flash 7)

Deslocação do MAZE ao

carrinho e abastecimento do

mesmo – Novo Passo

Redução do tempo de

levantamento (flash 7)

Aumento de espaço disponível

(flash 4)

Ganhos Estimados

Para este projeto o principal ganho será uma redução de taxa de ocupação tanto no cliente como no MAZE,

uma vez que é reduzido o tempo ocupado pelos intervenientes com este processo. Esta redução de taxa de

ocupação é extremamente positiva uma vez que aumenta a capacidade de resposta do MAZE ao cliente e

aumenta também a flexibilidade do cliente, ou seja, esta solução vai de encontro aos objetivos traçados para o

projeto.

Para estimar a redução de taxa de ocupação do cliente e do MAZE com a introdução desta solução foi feito o

estudo dos tempos através de cronometragens para as tarefas do novo processo. Na tabela seguinte podem ser

consultados os tempos de tarefa para o novo processo (Cliente e MAZE).

Tabela 16 - Estudo dos tempos para o novo processo

Processo Futuro

Nº Tarefa Tempo

(s)

Nº de

Crono.

Desvio

Padrão

Desvio Padrão/

Tempo médio

MAZE

M3 40 10 1.41 4%

M4 0 0 0 0

M5 0 0 0 0

M5N** 127 10 3.83 3%

Cliente

C1 30 10 2.05 7%

C2/C4 129 10 * *

C2-C3 0 0 0 0

C3 35 10 * *

*Valores Considerados desprezáveis

**Atividade nova – Colocação de Material no Carrinho

41

Para obter o tempo total do processo não é apenas necessário fazer a soma das atividades visto que o tempo

cronometrado para cada atividade não se repete com a mesma frequência, ou seja, existem tempos

considerados por referências, outros por viagem ao MAZE e outros por dia de trabalho.

Para perceber quais são as conversões necessárias a fazer, é necessário discriminar quais são as unidades

utilizadas em cada atividade. Para o processo antigo:

MAZE – M3, M4, M5 – Tempo por referência

Cliente – C1, C3 – Tempo por referência

- C2, C4, C2-C3 – Tempo por viagem ao MAZE

Os tempos utilizados para o processo antigo pelo MAZE e pelo cliente são:

𝑡MAZE|Processo Antigo_Econ_Luvas = (M3 + M4 + M5) ∗ 𝑁req (5)

𝑡Cliente|Processo Antigo_Econ_Luvas = (C1 + C3) ∗ 𝑁𝑟𝑒𝑞 + (C2/C4 + (C2 − C3)) ∗ 𝑁Viagens ao MAZE (6)

Sendo que:

𝑁req – Nº de requisições para o cliente e material alvo em 2015

𝑁Viagens ao MAZE – Nº de viagens feitas pelo cliente ao MAZE em 2015

Retirando dos registos do sistema informático o número de requisições e de viagens e retirando os tempos de

atividade da tabela anterior as equações 5 e 6 ficam:

tMAZE|Processo Antigo_Econ_Luvas = 10176 min

tCliente|Processo Antigo_ Econ_Luvas = 19744 min

Para o processo novo:

MAZE – M3 – Tempo por referência

M5N – Tempo por dia

Cliente – C1 – Tempo por referência

- C2/C4, C3 – Tempo por viagem

Logo, os tempos utilizados para o processo novo pelo MAZE e pelo cliente são:

𝑡MAZE|Processo Novo−carrinho = (M3) ∗ 𝑁𝑟𝑒𝑞 + M5N ∗ 𝑁Dias Trab−ano (7)

𝑡Cliente|Processo Novo−carrinho = (C1) ∗ 𝑁𝑟𝑒𝑞(𝐶2/𝐶4 + C3) ∗ 𝑁Viagens ao MAZE (8)

Retirando dos registos do sistema informático o número de requisições e de viagens, retirando os tempos de

atividade da tabela anterior e considerando 235 dias de trabalho por ano as equações 7 e 8 ficam:

tMAZE|Processo Novo-carrinho = 3653 min

tCliente|Processo Novo-carrinho = 6059 min

42

Para MAZE a redução de taxa de ocupação é dado por:

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝑀𝐴𝑍𝐸 = (𝑡MAZE|Processo AntigoEcon_Luvas −𝑡MAZE|Processo Novo_carrinho )

𝑡𝑀𝐴𝑍𝐸∗ 100 (%) (9)

Da equação 5 e 6 obtêm-se o tMAZE|Processo Antigo_ Econ_Luvas e o tMAZE|Processo Novo-carrinho e da equação 4 obtém-se o

tMAZE sendo que o resultado é:

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝑀𝐴𝑍𝐸 = 3.3%

Para o cliente, o resultado do ganho decidiu-se apresentar o resultado em FTE (Full Time Equivalent). 1 FTE é

correspondente a 100% da capacidade anual de 1 colaborador, ou seja, se se obtiver uma redução de ocupação

de 1 FTE, significa que se consegue retirar 1 colaborador do processo sem prejuízo para este podendo-o alocar a

outros processos. Decidiu-se utilizar esta unidade, uma vez que existem vários clientes e não seria prático nem

útil calcular a redução de taxa de ocupação para cada um. Significa isto que redução de taxa de ocupação obtida

é o equivalente à redução de taxa de ocupação para um colaborador. Sendo assim, para o cliente o ganho de

eficiência é dado por:

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = (𝑡MAZE|Processo AntigoEcon_Luvas −𝑡MAZE|Processo Novo_carrinho )

𝑡𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝐹𝑇𝐸) (10)

Da equação 7 e 8 obtêm-se o tCliente|Processo Antigo Econ_Luvas e o tCliente|Processo Novo-carrinho e o tCliente é o tempo anual

trabalhado por 1 colaborador (tMAZE/2) sendo que o resultado é:

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 0.139 𝐹𝑇𝐸

Outro valor interessante de calcular é a percentagem de redução de tempo tanto para o cliente como para o

MAZE que é nada mais que o rácio entre o tempo do processo antigo e o processo novo.

De seguida é apresentada uma tabela resumo com a redução da taxa de ocupação e com a percentagem de

redução de tempo de processo estimados com a implementação da solução.

Tabela 17 - Resumo dos resultados estimados com a implementação do carrinho

Redução de Taxa de

Ocupação

Redução de Tempo de

Processo

MAZE 3.3 % 64.1%

Cliente 0.139* 69.4%

*Valor calculado em FTE

Com os resultados apresentados na tabela anterior pode se concluir que embora os valores de redução de taxa

de ocupação não sejam muito significativos, devido ao facto desta solução apenas incidir em cerca 30% (4733

43

das 16073 requisições totais) das requisições anuais referentes a este subprocesso, os valores de redução de

tempo de processo são extremamente elevados, o que significa que se conseguirão eliminar os principais

desperdícios presentes no processo para este material e cliente alvo.

Outro ganho estimado com a implementação desta solução é o aumento de espaço disponível no MAZE, uma

vez que no processo antigo se utilizavam algumas prateleiras para armazenar reservas já tratadas, mas ainda não

levantadas pelo cliente e com a implementação da solução, as reservas tratadas passam a estar disponíveis

diretamente no carrinho para levantamento do cliente 24H/dia.

Para as apresentações de “status” do projeto à chefia foi utilizada a metodologia A3 sendo que o documento

pode ser consultado no anexo A4

O estudo de estabilidade é feito na fase 4 do VSDiA – Implementação e é discutido na secção 5.4

44

5.2.2 - Solução Entrega de material por Milk-Run


Existem departamentos na BOSCH em Aveiro que estão localizados em edifícios diferentes do fabril, onde está

situado o MAZE. Este facto implica que cada ida do cliente ao MAZE para levantamento de material envolve um

tempo de deslocação considerável para além do tempo de espera a que poderão estar sujeitos.

Foi a pensar nestes aspetos que se criou uma solução para estes departamentos sendo que a solução incidiu em

2 departamentos piloto, sendo eles o de “Logística Interna – Armazém Principal” e o departamento de

“Investigação e Desenvolvimento” (os 2 maiores clientes fora do edifício fabril).

A solução consiste na entrega de economato no local de trabalho aos clientes através de uma rota “Milk-Run”

já existente operada pela logística.

A inclusão destas paragens nesta rota “Milk-Run” não teve qualquer tipo de investimento ou impacto no normal

funcionamento desta, visto que a rota já existia e as paragens tanto no MAZE como nos departamentos também

já existia para outros fins.







(flash 6)



Deslocação do MAZE ao carrinho

Expresso do MAZE e abastecimento

do mesmo – Novo Passo

Redução do tempo de

levantamento (flash 7)


deslocação (flash 5)

45

Ganhos Estimados

Para calcular o ganho de eficiência do cliente e do MAZE utilizou-se o mesmo raciocínio relativamente à solução

apresentada na secção 5.2.1.3. sendo que os resultados do estudo dos tempos para o processo anterior e futuro

para o cliente e para o MAZE se encontram na tabela seguinte.

Tabela 19 - Estudo dos tempos novo processo

Processo Futuro

Nº Tarefa Tempo

(s)

Nº de

Crono.

Desvio

Padrão DP/TM

MAZE

M3 40 10 1.41 4%

M4 0 0 0 0

M5 0 0 0 0

M5N** 127 10 3.83 3%

Cliente

C1 30 10 2.05 7%

C2/C4 0 0 0 0

C2-C3 0 0 0 0

C3 35 10 * *


**Atividade nova – Colocação de Material no Carrinho Expresso MAZE

Tal como na solução anterior, para obter o tempo total do processo não é apenas necessário fazer a soma das

atividades visto que o tempo cronometrado para cada atividade não se repete com a mesma frequência, ou seja,

existem tempos considerados por referências, outros por viagem ao MAZE e outros por dia de trabalho.




Cliente – C1,C3 – Tempo por referência

- C2/C4, C2-C3 – Tempo por viagem ao MAZE

Os tempos utilizados para o processo antigo pelo MAZE e pelo cliente são dados pelas equações 5 e 6, apenas

mudando o Nº de requisições para o cliente e material alvo e o Nº de viagens ao MAZE uma vez que o cliente e

o material alvo mudam em relação à solução anterior. Com esta alteração de valores, as equações 5 e 6 ficam:

tMAZE|Processo Antigo_Econ_Luvas = 1834 min

tCliente|Processo Antigo_Econ_Luvas = 4850 min

46


MAZE – M3 – Tempo por referência

M5N – Tempo por dia



tMAZE|Processo Novo – milk-run = (M3)*Nreq + M5N*NDias Trab./ano (11)

tCliente|Processo Novo– milk-run = (C1)*Nreq (12)



tMAZE|Processo Novo– milk-run = 706 min

tCliente|Processo Novo– milk-run = 427 min

Para MAZE a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 9 sendo que da equação 5 e 6 obtêm-se o

tMAZE|Processo Antigo_Econ_Luvas e o tMAZE|Processo Novo– milk-run e da equação 4 obtém-se o tMAZE sendo que o resultado é:


Para o cliente a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 10. Da equação 7 e 8 obtêm-se o tCliente|Processo

Antigo_Econ_Luvas e o tCliente|Processo Novo– milk-run e o tCliente é o tempo anual trabalhado por 1 colaborador sendo que o

resultado é:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 0.045%





Tabela 20 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação do Milk-Run

Redução De Taxa de

Ocupação


Processo

MAZE 0.6 % 61.6%

Cliente 0.045* 91.2%


47

Com os resultados apresentados na tabela anterior pode-se concluir que embora os valores de redução de taxa

de ocupação não sejam muito significativos, tal como na solução anterior devido ao facto desta solução apenas

incidir em cerca 5% (853 das 16073 requisições totais) das requisições anuais referentes a este subprocesso, os

valores de redução de tempo de processo são ainda mais elevados que na solução anterior, sendo que em relação

ao cliente se conseguirá reduzir em mais de 90%, valor extremamente elevado. Estes valores mostram que mais

uma vez se conseguirão eliminar os principais desperdícios presentes no processo para este material e cliente

alvo com a implementação desta solução

Para as apresentações de “status” do projeto à chefia foi utilizada a metodologia A3 sendo que o documento

pode ser consultado no anexo A5

O estudo de estabilidade é feito na fase 4 do VSDiA – Implementação e é discutido na secção 5.4

.

48

5.2.3 - Solução Kiosk para requisição de fardamento

5.2.3.1 – Breve apresentação da solução

A terceira solução consiste no design e implementação de um kiosk para requisição de fardamento por parte

de todos os colaboradores da fábrica. Este kiosk estaria situado na zona de lazer da fábrica e consiste numa

aplicação informática onde é possível fazer requisições de fardamento sendo que todos os colaboradores teriam

acesso à aplicação. O objetivo é a disponibilização 24 horas por dia para ser possível o colaborador fazer as

requisições fora do horário de trabalho, nomeadamente antes o depois do horário laboral ou durante os

intervalos para não interferir com o tempo produtivo. A aplicação funciona da seguinte maneira:

Colaborador passa cartão num leitor acedendo assim ao menu principal

Neste menu o utilizador tem oportunidade de selecionar 2 opções: Fazer pedido ou consultar/anular

pedido

Para a segunda opção, é apresentado um menu onde é possível consultar o histórico de pedidos ou

anular pedidos ainda não tratados

Para a primeira opção, é apresentado um menu onde é dado a escolher entre requisitar calçado ou

outro tipo de fardamento

No menu de requisição de fardamento/calçado, é apresentado ao utilizador um menu com a lista de

material disponível para requisição. A informação neste menu contem: denominação, foto do material,

tamanho, quantidade a requisitar e quantidade disponível em stock.

Depois da seleção do material a requisitar, é apresentada uma confirmação e data prevista de

tratamento do pedido

Depois do design da aplicação, foi organizada uma reunião com toda a equipa e com elementos do centro de

informática para discutir a exequibilidade da aplicação e os requisitos informáticos necessários para o seu

desenvolvimento.

As 2 soluções apresentadas anteriormente, Carrinho dispensador de material e Entrega por Milk-run foram

integradas na construção do novo processo para disponibilização e entrega do material requisitado no kiosk.




49



Eliminação do tempo de pedido

(flash 1)

Eliminação da verificação

manual de plafond (flash

2)

Deslocação do MAZE ao carrinho do

MAZE e abastecimento do mesmo –

Novo Passo

Eliminação do tempo de deslocação

(flash 5) *

Eliminação da anulação

do pedido (flash 3)


(flash 6) **



Redução/Eliminação do tempo de

levantamento (flash 7) *

* (para departamentos produtivos, Armazém Principal e “I&D”)

**(Redução para departamentos produtivos, eliminação para armazém principal e “I&D”)

5.2.2.3 – Ganhos Estimados

Para calcular o ganho de eficiência do cliente e do MAZE utilizou-se o mesmo raciocínio relativamente à solução

apresentada na secção 5.2.1.3. sendo que os resultados do estudo dos tempos para o processo anterior e futuro

para o cliente e para o MAZE se encontram na tabela seguinte.

Tabela 22 - Estudo dos tempos para o novo processo

Processo Futuro

Nº Tarefa Tempo

(s)

Nº de

Crono.

Desvio

Padrão DP/TM

MAZE

M3 40 10 1.41 4%

M4 0-10 10 * *

M5 0-79 0 0 0

M5N** 0-35-127 10 <3.83 <3%

Cliente

C1 0 0 0 0

C2/C4 0-129 0 * *

C2-C3 0-366 20 <139 <28%

C3 0-79 10 <0.133 <10%


**Atividade nova – Colocação de Material no Carrinho Expresso MAZE ou no carrinho dispensador de material

50

Tal como na solução anterior, para obter o tempo total do processo não é apenas necessário fazer a soma das

atividades visto que o tempo cronometrado para cada atividade não se repete com a mesma frequência, ou seja,

existem tempos considerados por referências, outros por viagem ao MAZE e outros por dia de trabalho.



MAZE – M1,M2,M3, M4, M5 – Tempo por referência



Como esta solução incide nos EPIS e o processo para este tipo de material é ligeiramente diferente do processo

de economato, é necessário introduzir uma nova equação para o tempo de processo antigo para o MAZE.

tMAZE|Processo Antigo-Fardamento = (M1+M2+M3+M4+M5)*Nreq (13)

Os tempos utilizados para o processo antigo pelo MAZE e pelo cliente são dados pelas equações 13 e 6, apenas

mudando o Nº de requisições para o cliente e material alvo e o Nº de viagens ao MAZE uma vez que o cliente e

o material alvo mudam em relação á solução anterior. Com esta alteração de valores, as equações 13 e 6 ficam:

tMAZE|Processo Antigo- Fardamento = 20645 min

tCliente|Processo Antigo – Fardamento* = 32996 min

*O tempo de deslocação para os departamentos no edifício fabril (84%) é diferente do tempo para os departamentos fora do edifício fabril

(16%) daí inclusão dos 2 casos na equação


MAZE – M3,M4 – Tempo por referência

M5N – Tempo por dia (só para departamentos produtivos, Armazém Principal e “I&D”)




tMAZE|Processo Novo-kiosk = (M3+M4)*Nreq + (M5+M5N)*NDias Trab./ano (14)

tCliente|Processo Novo -kiosk = (C2/C4+C2-C3)*Nviag +C3* Nviag (15)



tMAZE|Processo Novo-kiosk = 7102min

tCliente|Processo Novo- = 5536 min

51

Para MAZE a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 9. Da equação 13 e 14 obtêm-se o tMAZE|Processo

Antigo - Fardamento e o tMAZE|Processo Novo -kiosk e da equação 4 obtém-se o tMAZE sendo que o resultado é:


Para o cliente a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 10. Da equação 13 e 15 obtêm-se o

tCliente|Processo Antigo_Fardamento e o tCliente|Processo Novo– kiosk e o tCliente é o tempo anual trabalhado por 1 colaborador sendo

que o resultado é:

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 0.278



De seguida é apresentado uma tabela resumo com os ganhos de eficiência e com a % de redução de tempo de

processo com a implementação da solução.

Tabela 23 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação do kiosk

Redução da Taxa de

Ocupação


Processo

MAZE 7.65 % 73.2%

Cliente 0.278* 83.3%


Comparando os ganhos estimados para esta solução com as 2 descritas anteriormente, verifica-se que esta é a

solução com a maior redução da de ocupação uma vez que é também a que incide numa maior parte de material

e clientes alvo. A redução do tempo de processo volta a ser extremamente significativa tal como nas soluções

anteriores. Um fator impulsionador destes resultados é a inclusão das 2 soluções anteriores na implementação

deste processo.

52

5.2.4 - Solução Máquinas de Vending dispensadoras de luvas


A quarta solução consistiu na aquisição de máquinas de vending para a disponibilização de luvas para os

colaboradores da Bosch. No momento da conclusão deste trabalho, ainda não tinham sido adquiridas sendo que

durante este capítulo, vai ser feita uma breve descrição da solução, ganhos potenciais e vai ser descrito um

cenário de implementação com base em vários fatores conhecidos até à data nomeadamente:

Número de máquinas a adquirir

Tipologia das máquinas

Abastecimento das máquinas

Localização das máquinas

Vantagens e constrangimentos da solução

O grande objetivo desta solução é disponibilizar 24h/dia, luvas para os clientes sem que estes estejam

restringidos ao horário de abertura do MAZE ou necessitem de fazer um pedido antecipadamente.

Em primeiro lugar foi feita uma pesquisa de mercado e algumas visitas a fornecedores para conhecer as soluções

existentes. A que mais agradou foi um modelo disponível em vários fornecedores que é semelhante a máquinas

de vending para comida.

Depois do modelo ser escolhido, foi analisada a capacidade máxima da máquina para o tamanho do material

que se quer disponibilizar. Sendo que o material que se quer disponibilizar são luvas e todos os modelos

existentes na fábrica são de tamanho semelhante, concluiu-se que para o modelo em questão, a máquina

disponibiliza 567 localizações possíveis para o tipo de luvas utilizado na fábrica.

Para o cálculo de número de máquinas necessárias, foi necessário fazer uma simulação do processo a adotar

sendo que foi considerado:

Um carregamento semanal a ser feito por um colaborador MAZE

Uma divisão para cada modelo de luvas existente

Cruzando a informação do consumo anual de luvas referente a todos os modelos existentes com a capacidade

da máquina de vending e pressupondo um carregamento semanal, foi verificado que seriam necessárias 2

máquinas disponíveis.

Para o estudo da localização das máquinas de vending foi feito um diagrama de esparguete para analisar os

departamentos que consumem mais luvas, mas para minimizar ao máximo o impacto do levantamento de luvas

dos clientes, foi decidido colocar as máquinas de vending na zona de lazer, uma vez que os colaboradores passam

o seu tempo não produtivo nesta zona nomeadamente antes do início do seu turno de trabalho e nos intervalos

existentes durante o turno. Assim, os colaboradores poderão levantar as suas luvas durante estes períodos,

eliminando assim o impacto no seu tempo produtivo.

53






Eliminação de todas as tarefas

existentes*

Eliminação de todas as

tarefas existentes no

processo antigo

Abastecimento da máquina

semanalmente

Redução de consumo de

luvas até 20% (informação

dada por fornecedor)

Investimento monetário elevado

(cerca de 3000€/ano – baseado

numa proposta de um fornecedor)

Controlo em tempo real do

consumo de luvas

* existe apenas o levantamento das luvas nas máquinas de vending, mas como é feito em horário não produtivo não é contabilizado

Ganhos Estimados

Para estimar a redução de taxa de ocupação do cliente e do MAZE com a introdução desta solução foi feito o

estudo dos tempos através de cronometragens para as tarefas do novo processo. Na tabela seguinte podem ser

consultados os tempos de tarefa para o novo processo.

Tabela 25 - Estudo dos tempos para novo processo

Processo Futuro

Nº Tarefa Tempo Nº de

Crono.

Desvio

Padrão

DP/TM

MAZE

M5N* 1200**

*Tarefa nova – Carregamento semanal das máquinas

**Valor estimado – Informação dada por fornecedor

Tal como nas soluções anteriores, para obter o tempo total do processo não é apenas necessário fazer a soma

das atividades visto que o tempo cronometrado para cada atividade não se repete com a mesma frequência, ou

seja, existem tempos considerados por referências, outros por viagem ao MAZE e outros por dia de trabalho.

54




- M5N – Tempo por semana



Retirando do SAP o número de requisições e de viagens e retirando os tempos de atividade da tabela anterior

as equações 5 e 6 ficam:

tMAZE|Processo Antigo-Econ+luvas = 4827 min

tCliente|Processo Antigo – econ+luvas = 9585 min


MAZE – M5N – Tempo por semana

Cliente – sem tarefas atribuídas

Logo:

tMAZE|Processo Novo-maq. vending = M5N*Nsemanas./ano (16)


atividade da tabela anterior e considerando 235 dias de trabalho por ano a equação 16 fica:

tMAZE|Processo Novo-maq vending = 780 min

tCliente|Processo Novo_maq vending = 0 min

Para MAZE a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 9. Da equação 5 obtém-se o tMAZE|Processo Antigo

e da equação 4 obtém-se o tMAZE sendo que o resultado é:


Para o cliente a redução de taxa de ocupação é dada pela equação 10. Da equação 7 obtém-se o tCliente|Processo

Antigo_Econ_Luvas , o tCliente|Processo Novo– maq vending é zero e o tCliente é o tempo anual trabalhado por 1 colaborador sendo

que o resultado é:

55

𝑅𝑒𝑑. 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = (9585 − 0)

98700∗ 100 = 0.097



Tabela 26 - Resumo dos ganhos estimados com a implementação das máquinas de vending

Redução de taxa de

Ocupação


Processo

MAZE 2.1 % 83.9%

Cliente 0.097* 100%


Com os resultados apresentados na tabela anterior pode se concluir que embora os valores de redução de taxa

de ocupação não sejam muito significativos, tal como na solução anterior devido ao facto desta solução apenas

incidir em cerca 5% (853 das 16073 requisições totais) das requisições anuais referentes a este subprocesso, os

valores de redução de tempo de processo são ainda mais elevados que na solução anterior, sendo que em relação

ao cliente se conseguirá reduzir em mais de 90%, valor extremamente elevado. Estes valores mostram que mais

uma vez se conseguirão eliminar os principais desperdícios presentes no processo para este material e cliente

alvo com a implementação desta solução

5.2.5 – Resumo de ganhos de soluções

Após terem sido estudadas as 4 soluções apresentadas na secção anterior, importa agora apresentar o resumo

da redução de taxa de ocupação estumado de todas as soluções. Comparando os ganhos obtidos com a

percentagem de ocupação do MAZE com este processo, pode-se calcular a percentagem de melhoria do processo

com a implementação destas quatro soluções.

Na tabela seguinte apresentam-se então os ganhos com cada solução e o ganho total somando todas as

soluções.

56

Tabela 27 - Resumo de redução de taxa de ocupação estimado com as soluções propostas

Solução MAZE Cliente (FTE)

Carrinho

Economato 2.4% 0.139

Entrega por

Milk-Run 0.6% 0.045

Kiosk para

Fardamento 7.7% 0.278

Máquinas de

Vending 2.1% 0.097

Total 12.8% 0.562

*Este valor é inferior ao valor apresentado na secção 5.2.1 visto que as luvas são abrangidas por esta solução e pelas máquinas de vending

**Valor apresentado em FTE

Com a tabela anterior, pode-se concluir que:

A solução que apresenta uma maior redução de taxa de ocupação estimada tanto no cliente como no

MAZE é o Kiosk de fardamento

Com a implementação das 4 soluções estima-se uma redução de taxa de ocupação no MAZE de cerca

de 13% o que é extremamente positivo uma vez que a taxa de ocupação com este processo é de 21%,

logo há uma melhoria de mais de 50% no processo.

Com a implementação das 4 soluções estima-se uma redução de taxa de ocupação nos clientes de 0.56

FTE, ou seja, no conjunto dos clientes alvo, estima-se uma redução de taxa de ocupação somada de 56%

Pode-se então agora calcular a melhoria do processo obtida com a implementação das soluções descritas no

que toca à redução do tempo de processo para o MAZE.

Red. Tempo de proc.Proc.requisição EPISEconMAZE(%) =

𝑅𝑒𝑑.𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙_𝑀𝐴𝑍𝐸

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜𝑀𝐴𝑍𝐸Processo requisição

∗ 100 (17)

Da tabela anterior retira-se a redução de taxa de ocupação total e da figura 10 presente no capítulo 3 retira-se

o tempo de ocupação do MAZE com este processo ficando então assim a equação 16:

Red. Tempo de proc.Proc.requisição EPISEconMAZE=

12.8

21= 61%

57

Com este resultado pode-se afirmar que o tempo total de redução do processo estimado para o MAZE com a

implementação das 4 soluções acima descritas é de 61%, valor que se considera extremamente positivo uma vez

que permite reduzir a taxa de ocupação total do MAZE em 13%.

5.3 – Diagrama “Swimlane” futuro – Analogia com 10 princípios LEAN do VSDiA

Depois de estudadas todas as soluções e de terem sido calculados os ganhos estimados para o processo, pode-

se contruir o diagrama “Swimlane” do processo futuro, ou seja, o processo onde as soluções anteriormente

descritas já estão implementadas, que pode ser observado no anexo A2.

Comparando o diagrama “Swimlane” do processo atual com o do processo futuro, conseguem -se observar as

seguintes melhorias:

Para o MAZE:

Eliminação da tarefa M1e M2 através da automatização da tarefa com o kiosk de fardamento

Eliminação da tarefa M4 – Colocação na prateleira do cliente através da colocação do material

diretamente no carrinho expresso MAZE ou no carrinho dispensador de material. Para além do tempo

ganho com a eliminação da tarefa, também houve ganho de espaço através da libertação destas

prateleiras para outras necessidades

Eliminação da tarefa M5 – Eliminação do tempo de atendimento para grande parte do número de

requisições anuais

Para o Cliente:

Eliminação da tarefa C1 - No caso das vending machines e do kiosk foi eliminado o tempo de pedido

pelo cliente visto que o pedido passa a ser fora do tempo produtivo pelo próprio requisitante ou no caso

das máquinas de vending deixa de haver pedido (dispensa imediata)

Eliminação da tarefa C2 e C4 e C2-C3 – No caso das vending machines e da entrega por milk-run, foi

eliminado o tempo de deslocação e de espera do cliente para e no MAZE através da entrega de material

no local de trabalho do cliente e do levantamento de luvas em horário não produtivo

Eliminação da tarefa C3 – Para alguns departamentos foi possível eliminar, para outros apenas foi

possível reduzir o tempo de levantamento de material através da entrega de material no local de

trabalho do cliente no primeiro caso e através da disponibilização de dispensadores no segundo caso.

Outra análise que é importante fazer é a analogia das melhorias estimadas com os 10 princípios Lean da

metodologia VSDiA. A tabela seguinte descreve as melhorias estimadas para cada um dos princípios.

58

Tabela 28 - Melhorias estimadas para os 10 Princípios Lean do VSDiA

10 Princípios Lean

1 – 100% de

Tarefas de Valor

Acrescentado

Aumento das tarefas de

valor acrescentado

6 - Otimização

de Capacidade

Redução de taxa de ocupação do

MAZE para cumprimento de

exigências do cliente

2 – Fluxo de

Processo Suave

Eliminação de

interrupções através do

desaparecimento do

tempo de espera

7 - Redução de

Ligações

Apesar de estarem representadas

mais tarefas no diagrama, no global

houve uma redução de tarefas e

consequentemente de ligações

para a maior parte dos

departamentos

3 –

Processamento

Paralelo

Diminuição do tempo

total do processo

9 - Entregas à

medida do

cliente

Continuação da realização entregas

consoante a necessidade dos

clientes

Com estas melhorias espera-se que haja um impacto positivo no funcionamento do MAZE uma vez que com a

redução de taxa de ocupação, permitirá uma maior flexibilidade tanto nos processos internos como no

cumprimento das exigências dos clientes. A taxa de ocupação libertada poderá contribuir para uma redução de

assuntos pendentes a tratar, podendo também ser usada para um maior envolvimento dos colaboradores nos

projetos de melhoria contínua do MAZE.

Quanto aos clientes espera-se que a sua satisfação aumente com as soluções implementadas uma vez é

facilitada a disponibilização de material requisitado e a redução de taxa de ocupação poderá potencial também

um envolvimento noutros processos da fábrica contribuindo assim para uma melhoria generalizada nos

processos existentes.

5.4 – Fase 4 VSDiA - Implementação de Soluções

A quarta e última fase da metodologia VSDiA concentra-se na implementação das soluções onde são criados

novos standards e onde é estudada a estabilidade dos novos processos.

Na data de conclusão deste estágio (semana 41 de 2016), apenas tinham sido fechados dois dos quatro projetos

descritos anteriormente. Para estes 2 projetos vão ser descritos de seguida os passos tomados na fase de

implementação.

Em primeiro lugar foi enviada a informação por escrito aos intervenientes do processo (clientes alvo e

colaboradores do MAZE). Esta informação continha uma breve introdução do novo processo e uma instrução de

59

procedimento para ambas as partes designada de “Boa Prática”. Para ilustração deste procedimento, a figura

seguinte mostra um exemplo de uma “Boa Prática”.

Depois de apresentado o novo processo aos intervenientes, foi feito um estudo de estabilidade de cada

processo durante 1 semana, tempo previamente acordado pelos intervenientes do projeto. Se se verificasse uma

estabilidade positiva, concluía-se por aí a monitorização da estabilidade do processo, se pelo contrário se

verificasse uma negativa, seriam então adotados novos procedimentos para tentar garantir a estabilidade do

processo.

A classificação da estabilidade do processo foi feita através da medição de indicadores de performance

definidos sendo que também foi definido um intervalo admissível de desvio (limite de reação) para esses

indicadores sendo que se esse desvio fosse superior ao definido no fim da semana estipulada, era então

considerada uma estabilidade de processo negativa.

Nas tabelas seguintes apresentam-se os indicadores escolhidos para cada uma das soluções implementadas e

os resultados das suas medições durante o período de estabilidade.

Figura 14 - Exemplo de uma Boa Prática

60

Tabela 29 -Indicadores para seguimento da estabilidade para Carrinho dispensador de material

Indicadores Valor Atual

Valor Objetivo

Desvio Admissível

Valor Atingido Metodologia

Nº de Viagens ao MAZE

364 0 2 0 Somatório de viagens durante período de estabilização

Tempo de Levantamento (s)

79 35 +5 33 10 Cronometragens aleatórias

Espaço Livre (Prateleiras)

0 5 0 5 Contabilização de Prateleiras

Tabela 30 - Indicadores para seguimento da estabilidade da entrega por milk-run

Indicadores Valor Atual

Valor Objetivo

Desvio Admissível

Valor Atingido

Metodologia

Nº de Viagens ao MAZE

66 0 2 0 Somatório de viagens durante período de estabilização

Tempo de Levantamento (s)

79 0 2 0 10 Cronometragens aleatórias

Como se pode observar, todos os indicadores medidos encontram-se dentro dos desvios considerados

admissíveis sendo que, na solução do carrinho, um dos indicadores se verificou ser melhor que as iniciais

estimativas embora não tenha afetado significativamente (menos de 0.01FTE) a redução de taxa de ocupação do

cliente neste processo, logo pode-se afirmar que a implementação foi efetuada com sucesso uma vez que pode

ser confirmada uma estabilidade de processo positiva.

Em relação ao MAZE os efeitos das melhorias obtidas foram observados rapidamente, uma vez que se verificou

uma maior flexibilidade para responder às exigências, não só dos clientes alvo das soluções, mas também dos

restantes clientes.

Em relação ao cliente verificou-se um aumento do seu nível de satisfação através do excelente feedback

recebido, o que aumenta a motivação e abre boas perspetivas para a implementação das restantes soluções uma

vez que não só não se verificou a habitual resistência à mudança, como pelo contrário se verificou uma motivação

nos clientes para a melhoria do processo existente.

61

5.4.1 – Trabalho Futuro e Visão para o Processo Segundo a metodologia VSDiA, a elaboração da Visão para o processo deve ser desenhada na mesma altura da

elaboração do processo futuro (Fase 3), mas por opção decidiu-se apenas fazer o seu desenho no fim da fase de

implementação dos processos uma vez que se achou vantajoso acompanhar a priori a implementação e

estabilização do processo futuro para se obter uma maior perceção do rumo que se quer dar ao processo.

Foi então no fim da fase 4 do VSDiA que se decidiu desenhar a Visão para o processo, sendo que os focos de

melhoria foram:

Alargar a Solução de entrega por Milk-Run a todos os departamentos da empresa (atualmente apenas

abrange os departamentos de Investigação e desenvolvimento e Logística Interna – Armazém Principal)

Alargar a solução kiosk para o Economato.

Para os departamentos não-produtivos, no caso do Economato, deixar de haver dependência do MAZE,

passando o material a ser encomendado diretamente ao fornecedor

Diminuir substancialmente o tempo de baixa no sistema do material através de um “click” num

dispositivo móvel como por exemplo uma picagem de um código de barras

No anexo A3 é apresentado o diagrama “Swimlane” da visão para o processo com base nos focos de melhoria

enunciados anteriormente.

Acredita-se que a visão para o processo poderá ser alcançada a médio prazo uma vez que durante a

implementação de algumas soluções já efetuada se obteve sempre excelente feedback tanto destinatários da

melhoria (MAZE e Cliente) como também houve sempre uma enorme abertura para a mudança por parte das

chefias.

63

6 – Síntese e Conclusões

Neste capítulo é feita uma breve síntese do trabalho desenvolvido ao longo do estágio na área da manutenção,

na Bosch Termotecnologia de Aveiro. São apresentadas, também, as principais conclusões tiradas e os passos

sugeridos para um trabalho futuro no sistema estudado.

6.1 – Síntese do trabalho desenvolvido

O trabalho descrito ao longo desta tese inseriu-se num estágio realizado na Bosch Termotecnologia de Aveiro.

Este estágio, por sugestão da Bosch, foi realizado no armazém de apoio à manutenção (MAZE).

No primeiro contacto com a supervisora e com os colaboradores do MAZE, verificou-se que existia uma fraca

capacidade de resposta às exigências dos clientes, levando à descida acentuada do seu nível de satisfação. Para

analisar uma forma de ultrapassar os problemas identificados no primeiro contacto, decidiu-se utilizar a

ferramenta VSDiA criada pela Bosch, para mapeamento da cadeia de valor em processos não produtivos

(indiretos).

Foi, então, determinado como primeira tarefa a realizar, o levantamento de processos existentes através de

observações e cronometragens in situ, que totalizaram um tempo de cerca de 20 horas. Do levantamento de

tarefas efetuado, resultou um gráfico que identifica a taxa de ocupação relativa a cada um dos processos, sendo

que, após análise, foi escolhido o processo de tratamento de EPIS e Economato como procedimento a ser

estudado a fundo.

Utilizando o Diagrama “Swimlane” da metodologia VSDiA, foi desenhado o processo e foram identificados os

principais problemas a mitigar. Após o desenho do processo, verificou-se ser útil dividir este procedimento em 3

subprocessos e, aquele que apresentou o maior número de problemas com o maior rácio de benefício vs esforço,

foi o subprocesso analisado - processo de requisições de EPIS e Economato.

Através do estudo dos tempos feito ao processo analisado, foi possível verificar que a taxa de ocupação do

MAZE com o processo de requisição de EPIS e Economato era de 21% e foi para este valor de taxa de ocupação

que foram estudadas propostas de melhoria.

Foram estudadas 4 soluções para atenuação dos problemas encontrados no processo de requisição de EPIS e

Economato: o carrinho dispensador de material, a entrega por milk-run, o kiosk para requisição de EPIS e as

máquinas de vending. Na data de conclusão do estágio, já tinham sido implementadas as duas primeiras

soluções, o kiosk encontrava-se em fase de desenvolvimento informático e as máquinas de vending ainda em

fase de planeamento.

64

Através do desenho do processo futuro e respetiva medição/estimação dos tempos relativos às suas tarefas,

foi possível calcular os ganhos de eficiência obtidos com a implementação das quatro soluções, tanto para o

MAZE, como para o cliente.

Para o MAZE, o ganho de eficiência estimado foi de 12.8% o que representa uma redução na duração do

processo de 61%.

6.2 – Principais conclusões

O principal objetivo deste trabalho foi a melhoria da capacidade de resposta do MAZE às exigências do Cliente.

Com a redução da taxa de ocupação do MAZE obtida através da implementação de soluções de melhoria, essa

capacidade de resposta foi bastante melhorada e a satisfação do cliente aumentou bastante uma vez que se

obteve excelente feedback dos clientes (através de entrevistas) em relação às soluções implementadas sendo

esta melhoria poderá ser comprovada no inquérito anual de satisfação.

A metodologia VSDiA verificou ser extremamente útil para o mapeamento do processo analisado, uma vez que

se confirmaram as suas características:

Simplicidade e transparência – O diagrama “Swimlane” permitiu mapear o processo de forma clara e

usando uma simbologia de fácil compreensão, mesmo para quem não está familiarizado com os

processos mapeados. Os desperdícios e problemas também foram facilmente identificados

Escalável e prático – A metodologia VSDiA permitiu ser escalável na medida em que se começou a

estudar um grande processo (Processo de tratamento de EPIS e Economato) acabando por se escolher

um processo de menor dimensão para a análise (Processo de requisição de EPIS e Economato) sem

necessidade de recorrer a quaisquer alterações à metodologia utilizada. O VSDiA permitiu, também,

uma abordagem prática ao processo no sentido em que foi possível definir objetivos para os vários

intervenientes do processo sem se usar uma metodologia separada para cada um deles

Integrativo e orientado aos trabalhadores – As soluções propostas para a resolução dos problemas

partiram de inputs dos próprios colaboradores, tanto do MAZE, como externos (clientes), ou seja, as

suas competências foram utilizadas para a própria resolução dos problemas identificados. Várias das

soluções propostas incluem também uma maior integração dos colaboradores nos novos processos

implementados ao mesmo tempo que tornam a sua forma de trabalhar mais eficiente

Nas soluções implementadas, verificou-se sempre uma grande abertura para a mudança por parte dos

intervenientes no projeto, tanto da parte dos colaboradores do MAZE, como dos clientes. A direção e a

65

administração também estiveram sempre envolvidas de perto através de acompanhamento regular do status

das soluções implementadas.

Foi extremamente positivo a implementação de algumas das soluções propostas, tendo estas tido um impacto

quase imediato no dia-a-dia dos colaboradores envolvidos para além do excelente feedback obtido destes, facto

muito gratificante para um estudante a iniciar a vida profissional. Os ganhos obtidos com a implementação destas

soluções foram bastante elevados. O aspeto menos positivo ao longo deste trabalho foi a não conclusão da

implementação das restantes soluções estudadas, seja por falta de tempo, seja por outro tipo de

constrangimentos.

O balanço global deste estágio e deste trabalho é positivo uma vez que os principais objetivos foram cumpridos

com sucesso, tornando esta experiência extremamente enriquecedora tanto a nível pessoal como profissional.

6.3 – Trabalho Futuro

Os principais objetivos a curto-prazo são a implementação das soluções estudadas que ainda não foram

implementadas, nomeadamente o kiosk para requisição de fardamento e as máquinas de vending para

disponibilização de luvas.

Após terem sido implementadas as soluções acima mencionadas, os próximos passos passam por:

Fazer melhorias nas soluções implementadas, trabalhando para a visão desenhada na secção 5.4.4

Aprofundar o estudo nos 2 subprocessos não estudados

Desenhar uma Visão para estes 2 subprocessos e trabalhar para ela

Utilizar a metodologia VSDiA nos restantes processos do MAZE descritos na secção 4.2 para identificar

novas oportunidades de melhoria

Procurar sempre a melhoria contínua nas soluções já implementadas

Em relação à metodologia utilizada, as principais sugestões a fazer são: o desenho da Visão para o processo

passar para a quarta fase do VSDiA em vez de ser construído na terceira fase, uma vez que nesta fase a

implementação das soluções a curto-prazo ainda não foi feita e por vezes as soluções a curto prazo podem não

corresponder às estimativas, podendo haver o desejo de querer dar outro rumo ao processo e a inclusão de uma

escala na matriz de esforço benefício para uma melhor quantificação dos 2 parâmetros analisados.

66

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[37] Bosch Group (Internal Document), Value Stream Design in Indirect Areas, Robert Bosch GmbH, 2009.

68

Anexos

A1 – Diagrama Swimlane do Processo Atual

69

A2 – Diagrama Swimlane Futuro

70

A3 – Diagrama Swimlane Visão

71

A4 – A3 Carrinho Dispensador de Material

72

A5 – A3 Milk-run

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