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VI SEPROSUL – Semana de Engenharia de Produção Sul-Americana Novembro de 2006, UFSC, Florianópolis, SC

Aplicação e validação de sistemática para o desenvolvimento e implementação de sistema indicadores de desempenho Albano, Jornada & Albano

Aplicação e validação de uma sistemática para o desenvolvimento e implementação de um sistema de

indicadores de desempenho

Filipe de Medeiros Albano(DEPROT/UFRGS) Daniel Homrich da Jornada(DEPROT/UFRGS)

João Fortini Albano(PPGEP/UFRGS) Resumo O presente artigo apresenta a aplicação e validação de uma sistemática para o desenvolvimento e implementação de um Sistema de Indicadores de Desempenho (SID). O método foi aplicado na Rede Metrológica RS. Os dados foram coletados num período de seis meses e após, analisados criticamente. O estudo realizado apontou a validação da sistemática aplicada e a importância da utilização de um sistema de indicadores de desempenho para gerenciar e aprimorar os processos organizacionais.

Palavras-chave: Gerenciamento de Processos; Avaliação de Desempenho; Sistema de Indicadores de Desempenho.

1. Introdução O atual mercado em que as empresas estão inseridas está cada vez mais exigente em relação aos produtos e serviços existentes. Para Albano (2005), as organizações que desejam ter suas estruturas gerenciais sedimentadas e competitivas devem fazer uso de algum tipo de controle que demonstre o desempenho real de seus processos. Para tanto, é fundamental que as empresas façam uso de sistemas de medição de desempenho que permitam que os gestores tenham conhecimento das perdas e ganhos das suas organizações.

Neste contexto, as empresas são vistas como sistemas dinâmicos que devem ser monitorados e melhorados continuamente. Para Akao (1997), um sistema nada mais é do que um conjunto de processos coordenados que realizam os objetivos essenciais da empresa. As consolidações das melhorias gerenciais em praticamente todos os níveis da organização se solidificam através de sistemas de medidas de desempenho, pois é a medição dos processos que fornece à empresa uma postura competitiva (ALBANO, 2005).

De acordo com Bond (2002), o objetivo geral de um Sistema de Indicadores de Desempenho é conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, através do fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essência da melhoria de desempenho.

Também é muito importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de desempenho inadequado pode ser tão prejudicial quanto a sua inexistência. O sistema inadequado pode induzir os funcionários a abordarem incorretamente os problemas ou, então, direcioná-los para soluções erradas, uma vez que as pessoas se comportam diferentemente, dependendo da maneira que forem medidas ou avaliadas.

Não se pode esquecer que também não existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador; há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. Além disso, é necessário compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão (CHAMBERS et al.,1997)

O objetivo deste trabalho consiste em implementar e validar o sistema de indicadores de desempenho (SID) proposto por Albano (2005), enfocando sua aplicação e validação na Rede Metrológica RS.

A seguir, a seção 2 apresenta uma revisão sobre os modelos de medição de desempenho que serviram de base para a construção da sistemática proposta, a qual é detalhada na seção 3 deste trabalho. Na seqüência, a seção 4 traz os resultados obtidos da implementação deste sistema de avaliação de desempenho e a seção 5 apresenta as conclusões finais.

2. Modelos de Medição de Desempenho

2.1 Balanced Scorecard



Os antigos modelos de indicadores utilizados, como, por exemplo, os baseados em indicadores financeiros, refletem sobre eventos passados e não contemplam o novo ambiente da era da informação, em que os ativos intangíveis tornam-se fundamentais para o sucesso e continuidade da organização (KAPLAN E NORTON, 1997)

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu para preencher esta lacuna em relação à medição de desempenho, se tornando o programa de medição de desempenho mais utilizado no mundo (ABREU et al., 2004). Este modelo está baseado em um sistema de gerenciamento que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto significativo de medidas de desempenho que podem ser a base para um sistema de medição e gestão estratégica (CATEN e FRANZ, 2004). O BSC é uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e não-financeiros. Além disso, o BSC trabalha sob uma ótica de causa e efeito e o sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos e as medidas em todas as perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e avaliadas (RECH, 2002).

As medidas de desempenho do BSC são agrupadas em quatro dimensões: financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizado. Para Kaplan e Norton (2000), os gerentes devem reunir as condições de visualizar o desempenho da empresa como um todo por mais de uma dimensão, até mesmo pela complexidade do atual gerenciamento das empresas. A perspectiva financeira representa as medidas tradicionais de um sistema gerencial e, dentre as quatro citadas acima, é a que melhor representa a definição tangível de valor. De acordo com os autores deste modelo, a perspectiva financeira mostra se a estratégia organizacional está tendo sucesso ou se está falhando, baseando-se em medidas de custo, receita e lucratividade. Desta maneira, as medidas financeiras se demonstram essenciais, pois fornecem a noção se a empresa está alcançando o resultado almejado. Além disso, esta medida é o primeiro passo para a montagem do mapa estratégico da empresa (KAPLAN e NORTON, 2000). Já nas empresas sem fins lucrativos, os clientes são colocados no topo deste mapa.

Na perspectiva dos clientes, é importante identificar os nichos de mercado que a empresa atuará e quem são seus clientes-alvo. É considerado relevante atentar para medidas como satisfação, fidelidade, lucratividade dos clientes, entre outras. Essas medidas proporcionam o contexto para a criação de valor nos produtos ou serviços de uma empresa, baseando-se nas expectativas dos clientes. As ações e capacidades alinhadas com a expectativa de valor dos clientes constituem a essência da execução estratégica e do sucesso de uma empresa (KAPLAN e NORTON, 2000).

Em relação à perspectiva dos processos internos, pode-se constatar que é interessante desenvolvê-la depois de se ter analisado a perspectiva financeira e do cliente, pois desta maneira fica viável alinhar os objetivos desta medida com os objetivos dos clientes e acionistas (FRANÇOIS, 2004). Depois de identificados os principais processos internos, é importante mapear os pontos críticos dos mesmos, que representem um momento pertinente de agregação de valor ao produto ou serviço oferecido. Não é válido desprender tempo e recursos analisando todos os processos de uma organização, uma vez que é importante que esta perspectiva se preocupe com os poucos processos que têm um alto impacto na estratégia. Desta maneira, Kaplan e Norton (1997) recomendam dividir os processos internos numa cadeia em 3 importantes partes, sendo elas: Processos de Inovação, Processos de Operações e Processos de Serviço Pós-Venda.

2.2 Modelo Quantum Existem muitas empresas que perdem um considerável tempo no desenvolvimento da missão da organização, mas acabam se afastando de detalhes importantes envolvidos no desenvolvimento de um consistente conjunto de medidas de desempenho (HRONEC, 1994). Para Hronec (1994), as medidas de desempenho devem derivar da declaração de missão e são os sinais vitais de uma organização.

Atualmente as empresas necessitam melhorar continuamente seus processos e agregar valor cada vez mais valor aos seus produtos e/ou serviços. Para Hronec (1994) o desempenho quantum, pode ser definido como: “o nível de realização que otimiza o valor e o serviço da organização para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, ambientalistas, etc".

A otimização de valor para as partes interessadas de uma empresa é um ponto fundamental na medição de desempenho. A implementação de um modelo que seja capaz de quantificar as atividades e otimizar o valor para os clientes, os acionistas e os funcionários de uma empresa pode trazer grandes benefícios. Hronec (1994) visualiza quatro tipos de benefícios das medidas de desempenho, descritos abaixo:

a) Satisfação dos clientes: Este item é fundamental para manter a sobrevivência da empresa. A satisfação dos clientes, quando quantificada, deve ser analisada criticamente, sempre buscando atender, da melhor maneira possível, os desejos dos clientes.



b) Monitoração do progresso: Busca medidas de desempenho que possibilitem tornar os processos melhor, além de propiciarem o desenvolvimento contínuo dos mesmos.

c) Benchmarking: Buscar as melhores práticas e as referências no mercado de trabalho, objetivando sempre superar os concorrentes.

d) Mudança: A avaliação é considerada um meio efetivo de mudar o comportamento humano. Os indicadores de desempenho irão ditar a maneira de como as pessoas se comportarão.

Os benefícios fornecidos pelo presente modelo são verificados quando o desempenho da empresa é quantificado. Para Hronec (1994) o desempenho no modelo quantum é mensurável, isto é, atinge níveis específicos de acordo com os objetivos e orientação da administração superior e as estratégias da empresa. Desta maneira, este modelo baseia-se em três categorias de medidas de desempenho:

a) Qualidade: quantifica a excelência do produto ou serviço;

b) Tempo: quantifica a excelência do processo;

c) Custo: quantifica o lado econômico, traduzindo a excelência da empresa.

Vale a ressalva de que em cada categoria deve ser relacionada uma parte interessada no negócio. Quanto à qualidade, a relação é direta com os clientes. A administração da empresa está ligada com o tempo. Os custos estão relacionados com diversos interessados, como os clientes, acionistas e fornecedores. Para otimizar os resultados dos processos críticos de uma organização, o tempo, a qualidade e os custos devem ser focados simultaneamente.

2.3 Modelo do Capital Intelectual O presente modelo surgiu demonstrando um contraste com os tradicionais modelos de medição de desempenho, apoiados somente em demonstrativos financeiros. O modelo do capital intelectual considera a capacidade intelectual dos funcionários como sendo um importante fator para o sucesso e para a competitividade da empresa, de maneira que garanta que a organização possua uma significativa capacidade de aprendizado e, desta maneira, desenvolva seu potencial de crescimento (STEWART, 1998).

Para Edvinsson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser dividido em três fatores:

a) Capital Estrutural: pode ser traduzido em bancos de dados, equipamentos de informática, softwares, marcas e patentes, entre outros;

b) Capital Humano: é entendido como sendo todo o conhecimento e habilidade dos funcionários de uma empresa, considerando a experiência de todos e também os valores, a cultura e a filosofia da empresa;

c) Capital dos Clientes: é o relacionamento com os clientes da organização, visando à satisfação dos mesmos e o relacionamento de longo prazo.

Para Stewart (1998), a distinção mais importante se dá entre o capital intelectual que vai para casa depois do expediente e o que permaneceu na empresa. Portanto, ele considera o capital do cliente parte do capital estrutural. No modelo Skandia, a soma do Capital dos Clientes e do Capital Organizacional (Capital de Inovação acrescido do Capital de Processos) resulta no Capital Estrutural. E o Capital Humano somado ao Capital Estrutural representa o Capital Intelectual. É importante ressaltar que, depois de fazer a distinção entre os três tipos de Capitais citados anteriormente, Stewart (1998) concluiu que o Capital Intelectual é formado pelo intercâmbio entre capital Estrutural, Humano e dos Clientes.

2.4 Modelo Hoshin Kanri A expressão Hoshin Kanri é de origem japonesa. A tradução literal da palavra Hoshin significa 'política' mas, dentro do contexto estudado, está mais relacionada à 'direção estratégica' ou 'visão da liderança'. A palavra Kanri significa 'gerência', 'gerenciamento' ou 'controle'. A expressão das palavras combinadas, Hoshin Kanri, é um processo para planejar e executar a visão da liderança.

Para Akao (1997), o método de Hoshin é considerado uma abordagem sistêmica do gerenciamento das mudanças em processos empresariais críticos. Existem algumas considerações feitas pelo autor a respeito das mudanças no sistema empresarial, como a importância de medir o sistema como um todo, verificando necessidade de ajustes ou alterações, o estabelecimento dos principais objetivos, com o intuito de difundi-los na organização, e a compreensão da situação do ambiente que circunda a empresa (econômicos, políticos, sociais e mercado). Akao (1997) também atenta para a importância de fornecer os recursos para a realização dos objetivos do negócio,



buscando adaptá-los à força de trabalho existente na empresa, além da definição dos processos do sistema, sempre considerando que os processos se movimentam de cima para baixo no organograma da empresa, indo da alta gerência para o nível operacional.

Segundo Akao (1997), o desdobramento do sistema de controle global e do gerenciamento pela qualidade total se dá através do Hoshin Kanri. Neste modelo, o objetivo é criar a garantia da qualidade por toda a empresa, realizando o gerenciamento através das diretrizes estratégicas da mesma. Akao (1997) propõe em seu sistema um modelo de planejamento que engloba as relações entre estratégia, diretriz, metas e ações. A vantagem deste modelo é o desenvolvimento de uma abordagem abrangente para a organização, buscando desdobrá-la para os resultados (RECH, 2002).

Para Falconi (1992) o processo de desdobramento das diretrizes, metas e controle, deste modelo de gerenciamento, é totalmente diferente dos modelos tradicionais. Este é um modelo adaptável, que possui um planejamento de longo alcance, baseado em informações monitoradas por um sistema empresarial, que seja capaz de responder a mudanças (AKAO, 1997). Esse sistema, baseando-se nas análises de informações, indica se o planejamento inicial deve ser alterado ou não.

3. Sistemática para Desenvolvimento e Implementação de um Sistema de Indicadores de Desempenho A sistemática proposta por Albano (2005) para desenvolver e implementar um sistema de indicadores de desempenho (SID) foi estruturada em dez etapas distintas. Elas foram estipuladas com o objetivo de desenvolver um sistema sólido de indicadores, que fosse capaz de traduzir os objetivos estratégicos para todos colaboradores da empresa. As dez etapas foram compostas considerando, principalmente, características dos quatro modelos de medição de desempenho citados anteriormente.

A sistemática em questão foi desenvolvida e implementada na Rede Metrológica RS, que é uma associação técnica, prestadora de serviços para laboratórios. A Rede Metrológica RS, pioneira entre as demais Redes Estaduais existentes no País, foi criada em 1992, por iniciativa conjunta do sistema FIERGS/SENAI e a Comunidade Científica e Tecnológica do Estado do Rio Grande do Sul. Para a implementação do SID foi criado uma equipe de trabalho multidisciplinar que foi denominada de “grupo de implementação”, o qual foi composto por profissionais envolvidos nos principais processos da Rede Metrológica.

Para implementar a avaliação de desempenho na Rede Metrológica RS foram propostas as etapas apresentadas na figura 1.

n ã o

sim

1 0 . R e v i s ã o P e r i ó d i c a d o S I D

8 . C o n s t r u ç ã o d a R e p r e s e n t a ç ã o G r á f i c a d o I n d i c a d o r e s

S i s t e m a O K ?

9 . I m p l e m e n t a r I n d i c a d o r e s

5 . D e f i n i ç ã o e c l a s s i f i c a ç ã o d o s I n d i c a d o r e s

6 . D e f i n i ç ã o d e R e s p o n s a b i l i d a d e s

7 . D e f i n i ç ã o d a s M e t a s e e s p e c i f i c a ç õ e s

3 . P r i o r i z a ç ã o d o s p r o c e s s o s

4 . R e l a ç ã o d o s P r o c e s s o s c o m o s o b j e t i v o s

1 . A n á l i s e d a M i s s ã o e O b j e t i v o s

2 . L e v a n t a m e n t o d o s p r o c e s s o s

Figura 1: Fluxograma do processo de implementação do SID proposto

As dez etapas propostas por Albano (2005) e que foram desenvolvidas durante a implementação do SID, estão detalhadas a seguir:



3.1 Análise da Missão e Objetivos Estratégicos Nesta etapa buscam-se informações do plano estratégico da empresa, tais como missão, visão e objetivos estratégicos da empresa. O Sistema de Indicadores deve estar alinhado com a estratégia da empresa, visando definir ações que auxiliassem a organização a alcançar seus objetivos.

Como produto desta etapa, convém que a organização apresente sua identidade de uma forma visualmente fácil de ser entendida pelos colaboradores. Baseado navegador Skandia do modelo do Capital Intelectual, a organização pode reunir as informações desta etapa e apresentá-las como uma “casa”. Esta casa deve trazer nos seus alicerces a política da qualidade, a qual dá a sustentação para as ações da organização. Dentro da casa, têm-se os objetivos, vinculados a esta política. A porta de entrada são os requisitos dos clientes, informações e recursos. A porta de saída é satisfação dos clientes. O telhado da casa é a missão, que é a própria razão de ser da organização. A sustentação do telhado da casa é a visão, ou seja, aquilo que a empresa almeja ser.

3.2 Levantamento dos Processos Críticos Durante esta etapa, devem ser listados os principais processos, levantados através de brainstorming com os funcionários da organização. Um número significativo de processos de processos devem ser listados, visando identificar as principais práticas da empresa.

3.3 Priorização dos Processos Críticos Os processos levantados na etapa anterior devem ser priorizados para que não se perca tempo e recursos com pontos que não apresentem impacto na empresa. Uma matriz deve ser elaborada para priorizar os processos levantados. Esta matriz considera uma avaliação de cada processo quanto ao impacto em termos de custo, qualidade, entrega e imagem (como o cliente enxerga o serviço). Depois de elaborada a matriz, que está exemplificada na figura 4, são atribuídos valores aos diferentes processos, confrontando os mesmos com as dimensões citadas anteriormente. Para os processos com pouco impacto em qualidade, custo, entrega ou imagem da empresa, atribui-se valor 1; aos que apresentarem impacto médio atribui-se valor 3; e aos com um forte impacto, valor 9. A definição dos pesos é realizada baseando-se nos critérios do QFD (Quality Function Deployment). No momento seguinte, realiza-se uma multiplicação dos valores atribuídos e obtém-se a priorização dos processos, identificando quais eram críticos para a organização. Pode-se visualizar na figura 2 o modelo da matriz de priorização dos processos.

Processo \ Dimensão CUSTO QUALIDADE TEMPO IMAGEM SCOREProcesso A 3 1 9 3 81Processo B 3 1 9 9 243Processo C 3 9 3 9 729

Figura 2: Priorização dos processos críticos 3.4 Correlação dos Processos com os Objetivos da Empresa Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos levantados na etapa 2 de implementação do SID. Para correlacionar os processos com os objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial proposta por Muller (2003), com o intuito de identificar a relação entre os processos da empresa e os objetivos estratégicos, conforme esquema da Figura 3.

Fonte: Müller (2003)

Figura 3: Matriz de Correlação de Processos com Objetivos Estratégicos



Após esta correlação, obtém-se a base do sistema de indicadores, que “amarra” a estratégia da empresa (“onde ela pretende chegar”) com os processos internos considerados mais importantes e com maior impacto na organização.

3.5 Definição e Classificação dos Indicadores de Desempenho Nesta etapa, devem ser levantados e definidos os potencias indicadores de desempenho que sejam capazes de medir os processos críticos da organização. Posteriormente, os mesmos devem ser classificados de acordo com seu tipo de valor-alvo (maior-é-melhor, menor-é-melhor ou nominal-é-melhor) e suas unidades de medição.

- Nominal-é-melhor (? ): indicadores que tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade aproximadamente simétrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo.

- Maior-é-melhor (?): possuem uma tendência a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à esquerda.

- Menor-é-melhor (?): tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à direita.

Nesta fase da implantação do SID as unidades de medida dos indicadores (percentual, número absoluto, tempo, etc) também devem ser definidas.

3.6 Definição das Responsabilidades (Donos dos Processos) Durante esta etapa, deve ser estipulada a periodicidade de coleta de informações para cada indicador e as responsabilidades relacionadas aos mesmos. A periodicidade de coleta deve ser definida com base na necessidade de monitoramento de cada processo crítico priorizado nas etapas anteriores. As responsabilidades para cada um dos processos críticos devem ser estipuladas nesta etapa, definindo os “donos de processos” da empresa. Nesse instante, ficaram estipulados os principais responsáveis por coletar as informações relacionadas aos indicadores e para realizar ações corretivas, caso os indicadores apresentem ocorrências fora dos limites estipulados.

3.7 Definição das Metas e Especificações Esta etapa é muito importante para o sucesso do sistema de indicadores. O estabelecimento das metas permite que todos da empresa entendam claramente os resultados esperados. Vale a ressalva de que metas impossíveis de serem executadas também desmotivam os funcionários da empresa.

Sabe-se que um indicador que mensura uma característica de qualidade do tipo maior-é-melhor deve possuir apenas um limite de especificação inferior (LEI), pois deve-se assumir que seu limite de especificação superior (LES) é “infinito”. No caso de um indicador vinculado a uma característica de qualidade menor-é-melhor o LES deve ser zero, ou próximo deste valor. Nesta etapa, a empresa também pode optar por estabelecer limites superior e inferior para todos indicadores, visando trabalhar com uma lógica de gerenciamento visual, embasada no modelo Hoshin Kanri. Cabe ressaltar que nos processos mensurados com indicadores do tipo maior-é-melhor o LES é a meta. Já nos do tipo menor-é-melhor o LEI que é a meta. O motivo desta escolha se deve ao fato do SID estar balizado por um sinaleiro para facilitar o controle visual do processo de medição de desempenho da empresa. Devem ser estabelecidas faixas de aceitação dos resultados, que são identificadas através do um sinaleiro apresentado na figura 4.

Sinaleiro Interpretação

? O indicador está dentro da Meta proposta.

? O indicador está entre o Limite de Especificação Inferior (LEI) e o Limite de Especificação Superior (LES).

? O indicador está abaixo do LEI (indicador maior - é –melhor) ou acima do LES (indicador menor - é –melhor)

? Quando as informações sobre o indicador não são coletadas. Ex: Quando a periodicidade é trimestral e está se analisando um mês intermediário.

Figura 4: Sinaleiro utilizado na matriz de indicadores



3.8 Representação Gráfica dos Indicadores É importante acompanhar graficamente o desempenho dos processos críticos da empresa, para poder visualizar a tendências dos dados e seu comportamento ao longo do tempo. Para tanto, os indicadores definidos no item 3.5 são representados graficamente através de um modelo de gráfico padronizado. Eles contemplam informações como: LEI, LES, meta e tipo de característica de qualidade que está sendo medida, conforme figura 5.

Indicador X

97% 97% 96% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MAR ABR MAI JUN

LES

LEI

Figura 5: Gráfico de acompanhamento do indicador de desempenho

3.9 Implementação dos Indicadores A partir deste instante o SID já está estruturado e agora é necessário que se colete informações sobre a performance dos processos críticos da empresa. Pelo menos seis meses de coleta de informações referente aos processos contemplados no SID da empresa são necessários para considerar o mesmo validado.

3.10 Revisão Periódica do SID O SID deve ser um mecanismo dinâmico, não se permitindo tornar estático. As metas e os limites de controle dos processos devem ser reavaliados periodicamente com o objetivo de obter a melhoria contínua da empresa. Sugere-se que a periodicidade de revisão do SID seja no mínimo anual, visando ajustes nos processos com o intuito de atingir uma performance satisfatória dos mesmos.

4. Resultados do desenvolvimento e implementação do SID A implementação da sistemática proposta foi realizada na Rede Metrológica RS. Após coleta de seis meses de dados e posterior análise crítica, o sistema foi considerado validado.

Na execução da etapa 3.1, correspondente a definição e revisão da missão e dos objetivos estratégicos, a Rede Metrológica elaborou o modelo de casa conforme metodologia proposta anteriormente, com base no plano estratégico desenvolvido pela alta direção. A figura 6 apresenta a “Casa da Rede Metrológica RS”. Esta figura identifica nas bases da casa a política da qualidade, os objetivos estratégicos no interior da casa, a visão representando a sustentação do telhado que, por sua vez, representa a missão da empresa. Como porta de entrada, tem-se os requisitos dos clientes e como porta de saída, tem-se a satisfação dos clientes.



Figura 6: Casa da Rede Metrológica RS Na etapa de levantamento dos processos críticos, foram identificados quatro processos, quais sejam: provisão de programas interlaboratoriais, administrativo, organização de eventos e gestão da qualidade. Estes processos foram abertos em sub-processos, que contabilizaram um total de 78 sub-processos avaliados, dos quais 29 foram priorizados na etapa subseqüente de implementação do SID.

A seguir estes processos identificados foram priorizados, como foi citado anteriormente, de acordo com a matriz de priorização de processos proposta na etapa 3.3. A figura 7 demonstra a aplicação de tal matriz no processo de gestão da qualidade da Rede Metrológica RS.

Processo/sub-processo Qualidade Custo Tempo Imagem Ponderação PriorizaçãoGestão da QualidadeAtualização dos documentos do sistema da qualidade 9 1 1 1 9 6Atendimento a dúvidas de clientes 3 1 1 9 27 5Análise da Satisfação dos Laboratórios 9 1 1 9 81 4Auditoria Externa (DNV) 9 1 1 9 81 4Elaboração de propostas externas 9 3 1 3 81 4Elaboração de relatórios de visitas preliminares 9 1 1 9 81 4Envio de documentos para avaliadores 9 1 1 9 81 4Recebimento da Documentação/solicitação de avaliação 9 1 1 9 81 4Análise da Satisfação dos Avaliadores 9 1 1 9 81 4Execução de Auditorias internas 9 1 9 3 243 3Laboratórios em processo de qualificação 3 1 9 9 243 3Processo de Associação de Laboratórios 3 3 3 9 243 3Atualização dos avaliadores RMRS 9 3 3 9 729 2Prestação de Serviços Externos (não prgramados) 9 3 3 9 729 2Atendimento ao planejamento das avaliações 9 3 9 9 2187 1Processo de Reconhecimento de Laboratórios 9 3 9 9 2187 1Formação de Novos avaliadores 9 9 3 9 2187 1

Figura 7: Matriz de priorização de processos

Na etapa 3.4 da sistemática, os membros do grupo de implementação do SID realizaram a correlação dos sub-processos críticos com os objetivos da Rede Metrológica RS através do uso da matriz proposta por Muller (2003). Com esta correlação, os membros do grupo argumentaram que foi possível se ter uma visão sistêmica



das atividades da organização e do seu impacto para o alcance dos objetivos da empresa. Desta maneira, o sistema de indicadores está com seus processos alinhados com os objetivos estratégicos e com a sua “visão”.

A seguir, os indicadores de desempenho para cada sub-processo foram definidos e classificados. A figura 8 exemplifica a definição dos indicadores para o processo de realização de eventos e seus respectivos sub-processos, que estão vinculados ao objetivo de desenvolver ações para promover a qualidade nos laboratórios de metrologia.

Indicador

Controle da Quantidade de inscritos nos curso n° médio de inscritos Relativo ?Realização de eventos programados % Plano Realizado Relativo Acum. ?Realização de cursos programados (Rede) % Realizado Relativo ?

Tipo

Realização de cursos e Eventos

Processos

Figura 8: definição e classificação dos indicadores

A etapa seguinte consistiu em definir os donos dos processos e seus sub-processos. Para tanto, foram definidos como potenciais donos de processo os membros da secretaria executiva da Rede Metrológica, justamente por serem os responsáveis pela a operação e coordenação direta do processo. A especificação das metas e de cada LEI e LES se deu para cada um dos sub-processos avaliados. A figura 9 exemplifica o detalhamento da periodicidade de coleta de cada indicador do processo de realização de cursos, as metas para o ano de 2006, o LEI e o LES.

Periodicidade Meta 2006 LEI LES

Controle da Quantidade de inscritos nos curso mês 12 9 12

Realização de eventos programados semestre 100% 80% 100%

Realização de cursos programados (Rede) mês 80% 60% 80%

Realização de cursos e Eventos

Processos

Figura 9: especificação de metas, LES e LEI dos indicadores

A seguir, foram elaborados os modelos de gráficos de apresentação dos indicadores e os dados foram coletados na periodicidade definida, de forma a “alimentar” este sistema de indicadores. A figura 10 apresenta o gráfico de acompanhamento para o indicador de desempenho do processo de Realização de Cursos e Eventos, vinculado ao objetivo estratégico de desenvolver ações para promover qualidade nos laboratórios de metrologia.

Quantidade média de alunos nos cursos

8

10

19

13,3 13

10

57911

13151719212325

J A N FEV M A R ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Figura 10: gráfico de acompanhamento da quantidade média de alunos inscritos em cursos.

A partir do modelo implementado durante o ano de 2005, os dados foram coletados por 6 meses e, após, analisados criticamente. A matriz apresentada na figura 11 demonstra os resultados obtidos e as metas previstas para 2005 pelo SID, enfocando os sub-processos relacionados ao processo de realização de cursos.



Sub-processos Indicador Periodicidade Meta LEI LES Responsável 2005

Controle da Quantidade de inscritos nos curso n° médio de inscritos Relativo ? mês 10 / Curso 7 10 Rafaela 14,18

Realização de eventos programados % Plano Realizado Relativo Acum. ? semestre 100% 80% 100% Rafaela 100%

Realização de cursos programados % Realizado Relativo ? mês 80% 60% 80% Rafaela 74,9%

Tipo

Figura 11: resultados obtidos em 2005 vs. metas previstas

A partir da análise quanto ao atingimento das metas propostas, pode-se tomar as devidas melhorias e ações corretivas necessárias. A metodologia proposta para este SID, neste sentido, se demonstrou plenamente válida por fornecer um feedback instantâneo do sistema quanto ao atendimento às metas estipuladas, vinculado estas aos objetivos principais da organização. A partir deste sistema, conseguiu-se centrar os esforços de forma coordenada no que é imporante para a organização e que impacta em sua missão, visão e objetivos estratégicos. O SID também auxiliou a concientização do pessoal, principalmente no que se refere à difusão dos objetivos organizacionais.

O SID proposto, além de trazer os benefícios propostos, auxiliou diretamente na melhoria da qualidade das atividades internas da Rede Metrológica RS. Após a implementação do sistema, a organização passou por auditoria de manutenção de sua certificação ISO 9001:2000, na qual obteve grau máximo de atendimento à referida norma, além de uma menção, registrada no relatório da auditoria, ressaltando a validade e importância do SID ao sistema de gestão da qualidade da organização.

Uma vez realizada esta análise crítica inicial de atingimento ao plano proposto e a conseqüente validação da sistemática desenvolvida para avaliação de desempenho, as metas foram redefinidas para o ano de 2006 visando o aprimoramento contínuo dos processos organizacionais e a manutenção do SID.

5. Conclusões As etapas estipuladas para a implementação do Sistema de Indicadores de Desempenho apresentaram uma seqüência lógica para o desenvolvimento do mesmo, proporcionando sua implementação sem maiores dificuldades.

O Sistema de Indicadores de Desempenho foi desenvolvido com o auxílio do “grupo de implementação”, que foi formado por colaboradores de nível gerencial da organização, com envolvimento nos principais processos da empresa. Verificou-se que, foi fundamental a participação dos funcionários envolvidos e o apoio e aprovação do projeto por parte da alta gerência da organização.

Após a implementação e validação do SID, os funcionários conseguiram visualizar a organização de uma maneira sistêmica, identificando e compreendendo processos que antes não eram muito conhecidos.

A implementação do Sistema de Indicadores permitiu que os funcionários da Rede Metrológica identificassem os processos que estavam menos robustos e que demandavam melhorias. Como o sistema está “amarrado” aos objetivos estratégicos da Rede, também foi possível visualizar quais eram os objetivos mais complexos de atingir, que era uma informação que não existia antes da implementação dos indicadores. Percebeu-se, ainda que o SID contribuiu para a melhoria contínua dos processos da Rede Metrológica e que a gestão do desempenho proporcionou o atendimento máximo da norma NBR ISO 9001:2000, pela qual a organização é certificada.

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