Aplicação da Gestão do Conhecimento no mapeamento de ...

Aplicação da Gestão do Conhecimento no mapeamentode falhas em concessionária do setor elétrico

Dagoberto Alves de AlmeidaPh.D in Manufacturing System Engineering (University of Cranfield)Professor do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão – Universidade Federal de Itajubá

Liliane Dolores FagundesM.Sc. em Engenharia de Produção (Universidade Federal de Itajubá)Pesquisadora do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão – Universidade Federal de Itajubá

A capacidade das empresas de produzir, armazenar, disseminar e usar conhecimento está cada vez mais relacionadacom o sucesso organizacional. A abordagem convencional de se utilizar sistemas de informação como umrepositório de dados para atender rotinas e tomada de decisão não é suficiente. A importância da Gestão do Conhe-cimento é intensificada quando o conhecimento é usado para a análise de falhas, com o objetivo de evitar a ocor-rência de problemas e aumentar a confiabilidade dos sistemas. Dentro deste contexto, o presente trabalho apresentaa aplicação da Gestão do Conhecimento para a análise de falhas em uma empresa distribuidora de energia elétricaatravés do mapeamento de falhas, ou seja, através do desenvolvimento de mapas de falhas que ilustram a arquiteturado processo de formação das mesmas na empresa. A intenção é que estes mapas se tornem ferramentas úteis nogerenciamento das falhas na empresa em questão, uma vez que o detalhamento das falhas irá ajudar a evitar areincidência, ou em caso de reincidência, irão fornecer detalhes para uma solução mais rápida do problema.

Palavras-chave: gestão do conhecimento; mapeamento de falhas; gestão de empresas do setor elétrico.

The company capability of creating, storing, disseminating and using knowledge is even more related to its successthan the current approach of using conventional information systems. Such an importance is intensified when theknowledge is used to analyze failures in order to avoid their damaging consequences and increasing systems reliability.In this context, this work presents an application of the Knowledge Management in an electric energy concessionaryby means of failure mapping, which illustrates the fault formation process. The resulting maps are due to be usefulmanagerial tools, since they will prevent failures recurrence and provide insights to get feasible solutions.

Keywords: knowledge management; failure mapping process; electric energy concessionary management.

1 Introdução

Segundo Karsak et al. (2002), a competitividade globalestimulou as empresas a buscarem níveis mais altos dequalidade para seus produtos ou serviços. Tipicamente,para conseguir a melhoria desta qualidade, é necessárioidentificar e analisar os problemas, ou seja, as falhasque existem em determinado bem ou serviço. Istoexplica porque as organizações preocupadas em semanterem competitivas almejam continuamente aredução e a eliminação das falhas inerentes aos seusprodutos ou serviços.

Karsak et al. (2002) ainda salientam que devido a estefato, várias técnicas que visam assegurar a melhoria daqualidade e produtividade se tornaram alvo de estudoao longo das últimas quatro décadas. Desta forma, anecessidade cada vez maior em melhorar a qualidade

de produtos e serviços e a satisfação dos clientespopularizou vários métodos e técnicas. Estas ferramen-tas têm como objetivo melhorar a confiabilidade deprodutos ou processos, ou seja, aumentar a probabilida-de de um item desempenhar sua função sem falhas.Dentro deste contexto, algumas técnicas e ferramentasda Engenharia de Produção podem ser utilizadasconjuntamente para registrar, detalhar e, conseqüente-mente, evitar a reincidência de falhas. É exatamente istoque ocorre no presente trabalho: algumas ferramentasda Engenharia de Produção são utilizadas conjunta-mente (Brainstorming, Diagrama Sistemático, Diagra-ma de Afinidades) para mapear falhas de uma concessio-nária de energia elétrica, pois, como concluído noestudo de caso de Dikmen et al. (2004), o Diagrama deAfinidade e o Diagrama Sistemático ajudam considera-velmente na organização e resolução das necessidadesdos clientes.

Produto & Produção, vol. 8, n. 3, p. 63-79, out. 2005

64 Produto & Produção, vol. 8, n. 3, p. 63-79, out. 2005

Segundo Fagundes et al. (2004), no caso de empresasdistribuidoras de energia elétrica, a eliminação defalhas, além de estar ligada à busca da vantagemcompetitiva, envolve também o atendimento depadrões estabelecidos pelo órgão regulador, a AgênciaNacional de Energia Elétrica (ANEEL), e a necessidadede se evitar algumas falhas, cuja peculiaridade não écomum a outras empresas. Por exemplo, adescontinuidade no fornecimento de energia elétricapara um hospital ou para a residência de um indivíduoque utilize aparelho de sobre-vida representa o tipo defalha que não pode ocorrer, pois sua ocorrênciaimplicaria em efeitos dramáticos.

Devido à necessidade de se garantir a disponibilidadedos recursos energéticos continuamente, as empresasdeste setor têm ampliado o uso de novas tecnologias etécnicas relacionadas à Gestão da Manutenção com afinalidade de diminuir a probabilidade de ocorrênciade falhas, ou pelo menos, amenizá-las e evitar areincidência das mesmas. Uma vez que a continuidadedo fornecimento de energia elétrica é crítica, aindisponibilidade operativa pode representar, emtermos de custos, muitas vezes mais do que o custo doreparo da própria falha (NUNES, 2001). O mesmo autorainda alerta para o fato de que os padrões de qualidade,tanto nos serviços quanto nos produtos, passaram a serextremamente exigentes e a análise das falhas represen-tam, em muitos casos, a garantia de sobrevivência dasempresas, tamanha é a vigilância e a cobrança dasociedade. Com as empresas do setor de energiaelétrica, tal vigilância e cobrança é garantida pelaAgência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), combase em indicadores cada vez mais rigorosos (Resolu-ção ANEEL, nº 24, de 27 de janeiro de 2000).

Para o mapeamento de falhas realizado no presentetrabalho, foram utilizados o conhecimento e experiênciade alguns profissionais da própria empresa e também deprofissionais da área acadêmica. O modelo de Peter Gray(Figura 1) foi utilizado, uma vez que ilustra como aorganização cria um ambiente propício ao conhecimen-to, isto é: criação, aquisição, disseminação e uso doconhecimento.

Salienta-se que os mapas de falhas e a dinâmica decriação associada aos mesmos representam a etapa 1do modelo. Espera-se que o uso futuro e freqüente dosmapas de falhas (etapa 3 do modelo) caracterize umambiente propício, típico de empresas baseadas noconhecimento.

Em suma, a realização deste trabalho visa permitir umaminuciosa análise das falhas e, conseqüentemente,aumentar a excelência operacional no processo degestão das mesmas. Falhas estas que, salienta-se, sãoresponsáveis pela redução da produtividade dosistema. Dentro deste contexto, os objetivos propostosa serem alcançados são:

• Propor uma metodologia de análise de falhas queconsidere os pressupostos da gestão do conhecimento,via mapeamento da relação de causa e efeito do pro-cesso de formação de falhas;

• Mapear as principais falhas da concessionária: asque afetam a qualidade do fornecimento de energiaelétrica assim como as falhas relativas ao atendi-mento dos consumidores. O processo de mapeamentoserá conduzido segundo a metodologia para análisede falhas em proposição;

Figura 1 – Modelo de Peter Gray (GRAY, 2001)

65Almeida, D. A.; Fagundes, L. D. – Aplicação da Gestão do Conhecimento no Mapeamento...

• Demonstrar que as ferramentas de engenharia de pro-dução que são largamente utilizadas no ambienteindustrial e na área de serviços também podemauxiliar na melhoria da qualidade dos serviços dedistribuição de energia elétrica;

• Estimular a troca de conhecimento entre osprofissionais da empresa e o registro de tal conheci-mento para posterior disseminação pela organiza-ção, ou seja, estimular a conversão do conhecimen-to. Em resumo, conceituar o tema Gestão doConhecimento como inserido no escopo da Gestãoda Manutenção;

• Capturar e registrar os conhecimentos do Grupo deAnálise de Falhas.

A primeira e a segunda parte do trabalho mostram oatual estado da arte com relação à Gestão do Conheci-mento, à Análise de Falhas e à Qualidade na distribui-ção de energia elétrica, respectivamente. Logo emseguida é apresentado o mapeamento de falhasutilizando as formas de conversão do conhecimentoque ocorreu na empresa, com um exemplo dediagramação. Finalizando, são apresentadas as conclu-sões obtidas pela realização do trabalho.

2 Gestão do Conhecimento (GC)

2.1 Considerações iniciais

A idéia de gerenciar conhecimento não é nova.Partilhar conhecimento é uma das atividades maisnaturais, exceto nas empresas. As empresas que têmtido mais sucesso nesta atividade têm sido aquelas quetêm investido na troca de conhecimento ao invés dedeixar que esta troca aconteça naturalmente (LEITE,2001). No entanto, Xu e Quaddus (2005) alertam para ofato de que a mudança de uma economia baseada emrecursos para uma economia baseada em conhecimentoestá fazendo com que as organizações voltem suasatenções para o gerenciamento e a maximização domais importante bem que elas possuem: o conhecimen-to. Ainda neste sentido, Laudon e Laudon (2004) afir-mam que na economia da informação, competênciasessenciais, baseadas em conhecimento, são patrimônio-chave da organização. Fabricar produtos ou serviçosexclusivos ou produzi-los a custo mais baixo que osconcorrentes baseia-se em conhecimento superior dosprocessos de produção. Saber como fazer coisaseficazes e eficientemente, utilizando métodos queoutra organização não consiga copiar, é fonte primáriade lucro e fator de produção que não pode ser compra-do em mercado externo.

À medida que o conhecimento se torna um patrimônioessencial e estratégico, o sucesso organizacional de-pende cada vez mais da capacidade da empresa de

criar, sistematizar, armazenar e disseminar conhecimen-to. Como alertado por Srdoc et al. (2005), a qualidadede qualquer produto ou serviço depende significativa-mente do conhecimento. Isto significa que através doconhecimento as empresas tornam-se mais eficazes eeficientes na utilização que fazem de seus escassosrecursos. Por outro lado, sem conhecimento tornam-semenos eficientes e eficazes no emprego de seusrecursos e, por fim, fracassam.

Adams e Freeman (2000) definem GC como a gestãoque encara conhecimento como algo construídoativamente em um ambiente social. Outra definição é:conhecimento coletivo de uma organização, e nãoapenas estoque de dados ou informações. Este conheci-mento coletivo inclui experiências, habilidades, dadose informações (SHOCKLEY III, 2000). Para Beijerse(1999), a GC consiste em alcançar objetivosorganizacionais através da motivação conduzida pelaestratégia e pela facilitação de funcionários do conhe-cimento para desenvolver, melhorar e usar suas capaci-dades para interpretar dados e informações. Leite(2001) cita que há quem interprete GC como treina-mento, outros ainda como gerenciamento de um bancode dados eletrônico. Mas a mesma autora alerta para ofato de que GC é mais que isso, a GC envolve conectareficientemente aqueles que sabem com aqueles queprecisam saber e converter conhecimento pessoal emorganizacional.

2.2 Conhecimento tácito e conhecimentoexplícito

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), existemdois tipos de conhecimento:

• Conhecimento tácito: corresponde ao conhecimentopessoal embutido em experiência individual e en-volve fatores intangíveis como crenças pessoais,perspectivas e o sistema de valores. É um compo-nente crítico do comportamento humano.

• Conhecimento explícito: é o conhecimento quepode ser articulado em linguagem formal, o queinclui sentenças gramaticais, expressões matemá-ticas, especificações, manuais, etc.

2.3 Formas de conversão do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) ainda citam a existência dequatro formas de conversão do conhecimento: sociali-zação, externalização, combinação e internalização.

• Socialização (de tácito para tácito): é o processoatravés do qual experiências são compartilhadase o conhecimento tácito ou modelos mentais e habili-dades técnicas são criados. Na prática da vida das


empresas, um indivíduo poderia adquirir conheci-mento tácito de algum colega até mesmo sem o usoda linguagem, usando de imitação, observação eprática, através de treinamento no local de trabalho,sessões informais e brainstorms, interações com osclientes, etc.

• Externalização (de tácito para explícito): este seriao modo de conversão mais importante, porquepermite a criação de novos e explícitos conceitos.Envolve a articulação do conhecimento tácito emexplícito através do uso freqüente de metáforas,analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Estaprática seria importante por facilitar a comunicaçãodos conhecimentos tácitos que, normalmente, sãode difícil verbalização. A própria escrita é um atode conversão de externalização. Leite (2001) alertapara o fato de que geralmente, ao externalizar, usa-sede expressões inadequadas, inconsistentes e insufi-cientes. No entanto, tais discrepâncias e diferençasentre imagens e expressões promovem reflexão einteração entre indivíduos.

• Combinação (de explícito para explícito): este seriao processo preferido no Ocidente, na medida emque se baseia na troca de informações explícitas eno paradigma da tecnologia de informação. Envolve,pois, bastante o uso de mídias como documentos,reuniões formais, conversas telefônicas e, também,o de redes computadorizadas. É neste ponto do pro-cesso de criação de conhecimento que surgiriam osprimeiros protótipos e modelos reais. Leite (2001)cita como exemplos deste tipo de conversão deconhecimento, o caso do ensino em escolas, cursosde MBA, treinamentos, etc.

• Internalização (de explícito para tácito): esteúltimo método seria semelhante ao do learning bydoing em que os membros da organização passariama vivenciar o resultado prático do novo “conheci-mento”, ou seja, desenvolveriam um conhecimentooperacional.

2.4 Gestão do Conhecimento e Tecnologiada Informação

Davenport e Prusak (1998) citam que apesar da trocade conhecimento não ser algo comum nas empresas, oprocesso de codificar e transmitir conhecimentos já éuma tradição. Exemplo disto são os programas detreinamento e desenvolvimento, as políticas organi-zacionais, os relatórios e os manuais. Mas Alavi eLeider (1999) salientam que o que é novo na área deGestão do Conhecimento é o potencial de utilizartecnologias de informação modernas. Fato tambémabordado por Silveira (2004): “A tecnologia dainformação possibilita que o conhecimento de umapessoa ou de um grupo seja extraído, estruturado e

utilizado por outros membros da organização e porseus parceiros de negócios no mundo todo. Atecnologia ajuda também na codificação do conheci-mento e, ocasionalmente, até mesmo em sua geração.”Desta forma, podemos resumir que os sistemas deinformação podem promover aprendizagemorganizacional capturando, codificando e distribuindotanto o conhecimento explícito quanto o tácito. Umavez que a informação tenha sido coletada e organizadaem um sistema, pode ser utilizada muitas vezes. Oconhecimento pode ser preservado como memóriaorganizacional, para treinar futuros funcionários ouajudá-los no processo de decisão.

A tecnologia da informação tem papel importante naGestão do Conhecimento, como habilitadora deprocessos de negócios que visam criar, armazenar,disseminar e aplicar conhecimento. É exatamentedentro deste contexto que surge o KnowledgeManagement Systems (KMS). Xu e Quaddus (2005)caracterizam o KMS como sendo uma maneira maiseficiente e sistemática de gerenciar conhecimento, queenvolve a utilização de tecnologia de informação eoutros recursos organizacionais para gerenciar oconhecimento estrategicamente. Todavia, Hansen et al.(1999) salientam que não deve haver exageros quantoao investimento desordenado em sistema de informa-ção. Enfatizam que, mais importante, é uma empresacuja gestão esteja voltada para o conhecimento. Opressuposto é que a gestão do conhecimento dever serconsiderada de cunho estratégico com apoio, portanto,da alta administração. Desta forma, salientam, a empresase transformará gradualmente, em uma empresa baseadano conhecimento (learning based company).

A Gestão do Conhecimento pode ser uma abordagemmuito útil na análise de falhas.

3 Análise de falhas

3.1 Conceitos importantes

Alguns conceitos são importantes quando é realizadauma análise de falhas. Alguns deles são apresentadosa seguir.

Segundo o Comitê de Distribuição (1982), a falha emsistemas de distribuição corresponde a todo evento queproduz a perda de capacidade de um componente ousistema desempenhar sua função, levando-os à condiçãode operação inadmissível. Dentre as falhas no forneci-mento de energia elétrica, a interrupção do fornecimentode energia apresenta alta gravidade e influencia nega-tivamente os índices de continuidade (ALMEIDA etal., 2004).


De acordo com Rausand e Oien (1996), a falha repre-senta um conceito fundamental para a análise deconfiabilidade, sendo a falha definida por estes autorescomo sendo o término da habilidade de um item para odesempenho de uma requerida função. De acordo como IEC 50 (1990), International ElectrotechnicalCommission, a falha é o evento onde a funçãorequerida é interrompida, excedendo os limitesaceitáveis, enquanto a falta é o estado de um itemcaracterizado pela impossibilidade de desempenharuma requerida função, excluindo as situações deparada por manutenção preventiva (ou ações progra-madas) e paradas por falta de recursos externos. A faltaé, portanto, um estado conseqüente.

Rausand e Oien (1996) relatam que as falhas sãosempre classificadas em modos de falhas. Segundo osautores, modo de falha pode ser definido como o efeitopelo qual uma falha é observada em um item quefalhou, ou seja, é como nós podemos observar odefeito. Nunes (2001) define modo de falha comosendo a maneira pela qual um determinado item deixade executar sua função.

Outro conceito importante quando as falhas estãosendo analisadas é “causa de falhas”. De acordo com oIEC 50 (1990), “causa de falha” pode ser definidacomo sendo a circunstância durante o projeto, manufa-tura ou uso que tenha conduzido à falha. A “causa defalha” é parte necessária da informação para evitar afalha ou sua reincidência.

3.2 Técnicas para análise de falhas

Para o mapeamento de falhas proposto neste artigo,pesquisou-se uma ferramenta de análise causa e efeitoque permitiria realizar o mapeamento. Deste modo, trêsferramentas foram estudas: Fault Tree Analysis (FTA),Event Tree Analysis (ETA) e o Diagrama de Árvore ouDiagrama Sistemático.

Segundo Andrews e Ridley (2002), nas últimas trêsdécadas muitos modelos foram utilizados na identifi-cação dos efeitos dos componentes de um sistemaresponsáveis pelas falhas e que dentre estes modelosa técnica utilizada mais freqüentemente foi a FTA. Deacordo com estes autores, a FTA é um modelo gráfico,que parte de um modo de falha denominado “evento detopo”, buscando as causas diretas da ocorrência doevento. A FTA possibilita a estimativa de probabilida-de com que determinada falha possa ocorrer, ou seja,realiza uma análise quantitativa. Apesar desta ferramen-ta ter se mostrado conveniente para encontrar as causasque desencadeavam o processo de formação de falhas,a pesquisa prosseguiu para verificar a existência deoutras técnicas de causa e efeito que pudessem auxiliarna etapa de diagramação e posterior seleção da técnicamais adequada.

A segunda ferramenta candidata foi a Event TreeAnalysis (ETA). Segundo Alberton (1996), na ETAdesenvolve-se um esboço da estrutura da análise deeventos com cenários de perigo, sendo bastantesemelhante à FTA. Todavia, enquanto esta últimaapresenta uma árvore lógica orientada verticalmente, aETA é orientada horizontalmente. Uma outra diferençada ETA com relação a FTA é que na ETA, durante adiagramação, são utilizadas as possibilidades deamortecer o evento inicial. Nesta técnica também podeser calculada a probabilidade de ocorrência de determi-nado evento.

A terceira ferramenta de análise de causa e efeitopesquisada foi o Diagrama Sistemático de Causa eEfeito, uma das Sete Novas Ferramentas da Qualidade(MIZUNO, 1993). Este diagrama, também chamado deDiagrama de Árvores, permite mapear toda a série deacontecimentos que devem ocorrer para que determina-da falha ocorra. Devido à simplicidade de sua utiliza-ção e do mesmo atender o objetivo da diagramação,ele foi selecionado para a etapa de diagramação dopresente trabalho. Vale ressaltar que o objetivo érealizar uma análise qualitativa, e não quantitativa,o que justifica a não adoção da FTA ou da ETA.

Durante a pesquisa para seleção de uma ferramentapara a diagramação teve-se contato com outra das SeteNovas Ferramentas da Qualidade, o Diagrama de Afini-dades, o qual foi identificado como instrumento útilpara auxiliar na padronização das falhas, uma vez queatravés dele é possível organizar dados de acordo coma relação natural entre os mesmos.

Como o Diagrama de Afinidade e o Diagrama de Árvoreforam ferramentas selecionadas para a realização do tra-balho, são mostrados mais detalhadamente nos subitensa seguir.

3.3 Diagrama de afinidade

O Diagrama de Afinidade, segundo Mizuno (1993),esclarece problemas ou situações importantes, cujoestado inicial é confuso, desordenado ou inexplorado.Karsak et al. (2002) esclarecem que em coletas de dadosverbais sobre determinados problemas, o Diagrama deAfinidade permite o agrupamento de tais problemas emdiversos conjuntos segundo suas afinidades e relaçõesnaturais. Deste modo, consegue-se uma maior compre-ensão da situação e sua consideração sob novos enfoques,estimulando a criatividade e o surgimento de novasidéias.

De acordo com He et al. (1996) e Anjard (1995),o Diagrama de Afinidade é uma ferramenta debrainstorming, utilizada para agrupar fatos, opiniões,idéias, de acordo com alguma forma de afinidadenatural. Esta ferramenta coleciona um grande número


de idéias, opiniões, informações e organiza tais dados,agrupando através de um relacionamento natural entrecada item.

A idéia do Diagrama de Afinidades converge para otrabalho em equipe, já que o problema de organizaçãode idéias aparece quando várias pessoas se manifestamsobre um mesmo tema. O processo de agrupamento élento, pois é preciso captar a essência de cada uma dasidéias, em cada um dos dados. É, portanto, convenienteque se esteja bem seguro de que o tema é adequado aesse tipo de trabalho. Esta atividade de agrupamento émostrada por Almeida et al. (2004) e está representadana Figura 2.

Um mesmo evento pode ser definido por diversosnomes ai (i = 1 até n) pelos departamentos, conformemostra a Figura 2. Compete à equipe definir o evento enomeá-lo por um nome padrão (falha A). Definidas asfalhas, estas são então agrupadas de acordo com suasafinidades (grupo C, contendo a falha A e B).

3.4 Diagrama sistemáticode causa e efeito

De acordo com He et al. (1996) e Karsak et al. (2002),o Diagrama Sistemático é utilizado de maneira top-down, para detalhar uma falha em sucessivos níveis.

O Diagrama de Árvore representa acontecimentos naforma de uma árvore e seus galhos. Ainda de acordocom Mizuno (1993), quando se seleciona os meiospara alcançar uma meta, é necessário estabelecer osmeios secundários para este fim; então os meiosprincipais se tornam as metas dos meios secundários.Este comportamento demonstra a dualidade doscomponentes intermediários da árvore.

O uso de um diagrama de causa e efeito (Diagrama deIshikawa, ou “espinha de peixe”) é simples e eficaz,

porém apresenta algumas dificuldades, sobretudoquando existe um número elevado de causas. Nestescasos, uma possível solução é ordenar as causas e osefeitos na forma de um Diagrama de Árvore. Estediagrama, que expressa as causas e seus efeitos, édenominado Diagrama Sistemático de Causa e Efeito,e será utilizado neste trabalho.

Como será mostrado no decorrer do trabalho, estasferramentas auxiliarão durante a prática de Gestão doConhecimento visando à qualidade no serviço dedistribuição de energia elétrica na empresa em questão.

4 Qualidade na distribuiçãode energia elétrica

A distribuição de energia elétrica tornou-se um dosserviços de maior importância para a população devidoao fato da energia ser um recurso básico para o desen-volvimento. Esta importância exige muita responsabi-lidade e monitoramento de todos tipos de detalhes,para que a qualidade do serviço não seja afetada.

A ANEEL tem como finalidade regular a prestação dosserviços de energia elétrica no Brasil, expedindo osatos necessários ao cumprimento das normasestabelecidas pela legislação em vigor, estimulando amelhoria dos serviços, zelando pela sua boa qualidadee observando os princípios de proteção e defesa doconsumidor (AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIAELÉTRICA, 2005). Para monitorar a qualidade dadistribuição de energia elétrica, vinculada ao princí-pio da continuidade, foram estabelecidos os indicado-res citados na resolução n° 24, de 27 de janeiro de2000 da ANEEL.

Os indicadores de continuidade estão divididos em indi-cadores de continuidade de conjunto (DEC e FEC) e indi-cadores de continuidade individuais (DIC, FIC, DMIC),explicados à seguir segundo a Resolução n° 24 (2000):

Figura 2 – Diagrama de Afinidade utilizado no agrupamento de falhas afins.


• Duração Equivalente de Interrupção por UnidadeConsumidora (DEC): intervalo de tempo que, emmédia, no período de observação, em cada unidadeconsumidora do conjunto considerado ocorreudescontinuidade da distribuição de energia elétrica;

• Freqüência Equivalente de Interrupção por UnidadeConsumidora (FEC): número de interrupções ocorri-das, em média, no período de observação, em cadaunidade consumidora do conjunto considerado;

• Duração de Interrupção Individual por UnidadeConsumidora (DIC): intervalo de tempo que, noperíodo de observação, em cada unidade consumi-dora ocorreu descontinuidade da distribuição deenergia elétrica;

• Duração Máxima de Interrupção Contínua porUnidade Consumidora (DMIC): tempo máximo deinterrupção contínua da distribuição de energiaelétrica para uma unidade consumidora qualquer;

• Freqüência de Interrupção Individual por UnidadeConsumidora (FIC): número de interrupçõesocorridas, no período de observação, em cadaunidade consumidora.

Além dos índices de continuidade citados acima,existem outros. Um exemplo são os indicadores citadosna Resolução n° 505, de 26 de novembro de 2001, quetêm por finalidade monitorar a conformidade dosníveis de tensão de energia elétrica em regime perma-nente. De acordo com a Resolução n° 505 (2001) estesindicadores também se dividem em:

• Indicadores individuais: DRC (Duração Relativada Transgressão de Tensão Crítica) e DRP (DuraçãoRelativa da Transgressão de Tensão Precária);

• Indicador coletivo: ICC (Índice de UnidadesConsumidoras com Tensão Crítica).

Como pode ser percebido através dos índices apresen-tados, a ANEEL exerce um controle extremamenterigoroso sobre as concessionárias. Este controle tempor objetivo garantir a qualidade da energia, ou seja,incentiva as distribuidoras de energia a evitarem aomáximo a ocorrência de falhas.

5 Mapeamento de falhasem concessionária do setor elétricoutilizando a GC

No presente trabalho, o método de pesquisa utilizado éa pesquisa-ação. Bryman (1989) caracteriza a pesquisa-ação como sendo o método no qual o investigador

torna-se parte do ambiente estudado com o objetivo deresolver problemas organizacionais. E é realmente estefato que acontece neste trabalho: os pesquisadorestomaram conhecimento do assunto e juntamente comespecialistas pertencentes à empresa e outros perten-centes à área acadêmica, passaram a participar dodesenvolvimento de uma metodologia para auxiliar noprocesso de gestão de falhas da empresa.

Coughlan e Coghlan (2002) definem que, como opróprio nome sugere, a pesquisa-ação é um método depesquisa que tem como objetivos tomar ação sobrealgum fato e ao mesmo tempo criar conhecimentosobre esta ação. Estes mesmos autores citam quatrocaracterísticas que definem o que é pesquisa-ação:

• Primeiramente, a pesquisa-ação tem como foco apesquisa em ação e não a pesquisa sobre a ação. Aidéia central desta primeira característica é que estemétodo de pesquisa utiliza um método científicopara estudar a resolução de importantes problemassociais ou organizacionais, juntamente compessoas que lidam diretamente com estes proble-mas. Coughlan e Coghlan (2002) ainda citam quena pesquisa-ação é utilizado um processo cíclicocomposto por quatro passos: planejamento, ação,avaliação da ação e planejamentos adicionais paraatingir o objetivo, quando necessário;

• A pesquisa-ação é participativa: esta característicamenciona que os membros do sistema alvo deestudo participam ativamente do processo cíclicomencionado acima;

• Pesquisa-ação é pesquisa simultânea com ação. Oobjetivo é fazer com que a ação seja mais efetiva,uma vez que ela é construída simultaneamente como desenvolvimento do conhecimento científico;

• Finalmente, a pesquisa-ação é ao mesmo tempo umaseqüência de eventos e uma aproximação parasolução de problemas. Como uma seqüência deeventos compreende ciclos que envolvem coleta dedados, análise dos mesmos, planejamento de ação,ação e avaliação. Como um método para resolverproblemas, é uma aplicação do método científicopara problemas práticos que necessitam de soluçõesque envolvam ação e a colaboração e cooperaçãodos pesquisadores e dos membros do sistemaorganizacional alvo de estudo. Coughlan eCoghlan (2002) finalizam com a conclusão de queos resultados desejados com uma pesquisa-açãonão são apenas soluções para os problemas, mastambém um importante aprendizado sobre osresultados desejados e indesejados. Além disto, setrata de uma contribuição à teoria e ao conhecimen-to científico.


5.1 Diagnóstico

A primeira fase do trabalho consistiu em um diagnós-tico da empresa, ou seja, foram realizadas atividadesde reconhecimento e entendimento do funcionamentodas atividades operacionais da empresa, principalmen-te nas questões relativas à gestão de falhas. O objetivodesta etapa foi conhecer a empresa nos seus potenciaise carências do processo de gestão de falhas: sua basede dados, como é utilizada pela gestão e se os resulta-dos são compatíveis com as expectativas de atendi-mento aos clientes e com os esforços operacionaisdemandados.

Nesta fase, foi realizado um levantamento dos dados,disponíveis da empresa. Através destes dados foipossível construir um Diagrama de Pareto com asprincipais falhas quanto ao critério freqüência deocorrências, no ano de 2003, conforme mostrado naFigura 3.

Deste modo, as falhas apresentadas no Diagrama dePareto serviram de base para começar a fase de padroni-zação e mapeamento. Nas etapas posteriores, o objetivopassou a ser detalhar cada uma das colunas apresenta-das no Diagrama de Pareto. Um exemplo é a coluna“Falta de Energia” que passou a ser o Grupo “Interrup-ção no Fornecimento de Energia” e dentro deste grupoforam especificadas várias falhas que causam a falta deenergia.

Outros aspectos importantes diagnosticados nestaprimeira fase do trabalho e que foram importantes emfases posteriores, dizem respeito à dinâmica dasocorrências e às maneiras de se identificar falhas nosistema de distribuição de energia elétrica.

Com relação às ocorrências, elas são priorizadas daseguinte maneira:

• Emergenciais: são de máxima prioridade, poisenvolvem a salvaguarda de vida humana. Por estemotivo implica na interrupção no fornecimento deenergia;

• De urgência: não há risco de vida, mas há baixaqualidade da energia ou situações afetas à eminên-cia de falha, podem ser programadas;

• Comerciais: média tensão (ligação, religação, corte,etc.).

Com relação às maneiras de se identificar uma ocorrên-cia de falha elétrica no sistema elétrico de distribuição,existem três formas. A primeira trata da atuação dedispositivos que imediatamente retiram de operaçãouma certa parte do sistema. A segunda maneira, maissubjetiva, trata de defeitos ou anormalidades que sãoreportadas pelos consumidores através de ligação aocall center ou mesmo ao posto de atendimento daconcessionária. A terceira maneira envolve defeitos quesão repassados pelos clientes especiais (hospitais,bombeiros, etc.).

Figura 3 – Diagrama de Pareto das solicitações de emergência mais ocorridas em 2003

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5.2 Padronização

Após a fase inicial de diagnóstico, começaram a serrealizadas reuniões com uma equipe de especialistasque foi denominada “Grupo de Análise de Falhas”.Este grupo foi composto por cinco especialistas quetrabalham em diferentes setores da empresa e o grupode Gestão da Produção da Universidade Federal deItajubá (UNIFEI). Os autores deste trabalho erammembros da equipe. Ainda é importante salientar queos funcionários da empresa escolhidos para comporemo “Grupo de Análise de Falhas” foram indicados porsua experiência e conhecimento. Além disto, foiexigido que estes funcionários fossem de áreas diferen-tes, pois a diversidade de informações ajudaria maisdurante o mapeamento.

A importância destas pessoas neste trabalho deve-seao fato de que no desenvolvimento de uma iniciativa deGestão do Conhecimento, as pessoas são peças-chave,pois, segundo Silveira (2004), alguns investigadoresasseguram que o conhecimento não existe fora dasmentes das pessoas. O conhecimento fora do “conhece-dor” é apenas informação.

O trabalho apresentado aqui foi realizado em dozeencontros ao longo de seis meses, durante o ano de2004. Foram utilizados encontros de dois dias a cadamês. Para o desenvolvimento das atividades do Grupode Análise de Falhas, com vistas à obtenção dos mapasde falhas, o grupo de Gestão da Produção da UNIFEIdesenvolveu uma metodologia (Fagundes et al., 2004),conforme mostrado na Figura 4. A utilização dametodologia apresentada neste trabalho possibilitouconduzir o processo de geração dos mapas de falhas deuma maneira que em muito facilitou o processo deexternalização do conhecimento (transferência doconhecimento tácito dos especialistas para o conheci-mento explícito, expresso nos mapas de causa e efeito).A metodologia parte do pressuposto de que através deconhecimentos mais precisos é possível administraradequadamente os recursos da empresa, tanto técnicosquanto materiais, e desta forma aumentar a vantagemcompetitiva neste ambiente concorrencial, após aprivatização das empresas do setor elétrico.

O primeiro passo nestas reuniões consistiu em esclare-cer os conceitos de falha, causa e efeito com todos osenvolvidos na fase de mapeamento (padronização,diagramação e parametrização). Este passo foi defundamental importância, uma vez que é muitocomum, principalmente entre os funcionários queatuam na rotina do dia-a-dia, tratar falhas como causase vice-versa. Feito isto, a metodologia de condução dostrabalhos para detecção, seleção, mapeamento e análisede falhas e causas foi mostrada à equipe.

Na fase 2, que consistiu na definição da origem dascausas das falhas, o Grupo de Análise de Falhas foireunido, e com base na experiência e nos dados daempresa foram determinadas treze origens de causas defalhas na empresa: vandalismo, procedimentos, fatoresambientais, fenômenos naturais, furto, fraude, fatorhumano, acidentes, externo, comunicação, contingên-cia, econômica e vida útil. A razão que leva à cada umadestas origens foi detalhada, assim como as açõesgerenciais que já foram tomadas para resolvê-lasquando elas ocorreram. A determinação destas origenssignifica que todos os modos de falhas que forammapeados devem ter pelo menos uma destas origens.Ou seja, estas origens serão alvo da atuação gerencial,pois são elas que desencadeiam o processo que leva àocorrência das falhas.

• Vandalismo: esta origem implica que a falha ocorreporque alguém, intencionalmente, joga algum objetona rede ou realiza outro ato com a intenção de lesaro sistema de distribuição. Conforme o relatado pelosfuncionários da empresa durante as reuniões, umexemplo de vandalismo é quando indivíduosrealizam ações que levam à paralisação do forneci-mento de energia com o objetivo de escurecerdeterminada área e facilitar tráficos e assaltos.Durante os encontros, os funcionários da empresacitaram o seguinte caso: crianças da periferia de umadas cidades da região jogavam objetos na rede paraprovocar falta de energia. A empresa promoveu umacampanha de conscientização em conjunto comescolas da região e levou algumas crianças paravisitar hospitais. Durante estas visitas, as criançaspuderam perceber que o que faziam podia provocara morte de vizinhos e conhecidos que estavaminternados nos hospitais, além dos recém-nascidosque dependiam de estufas. Esta simples açãogerencial diminuiu surpreendentemente a quantida-de de interrupções devido a esta origem;

• Procedimentos: alguns exemplos de falhas quetêm como origem procedimento, são projetos inefi-cientes; normas e regras equivocadas, inclusivede higiene e segurança do trabalho; planos mal-elaborados; falta ou não observância de legislaçãoespecífica. A ação gerencial demanda revisões dasnormas e procedimentos onde forem encontradoserros; conscientização dos funcionários para orespeito à legislação existente; correção e aprimora-mento de projetos que se demonstrem ineficientes ede planos que foram mal-elaborados;

• Fatores Ambientais: pássaros podem provocar curtocircuito quando tocam os fios. Outros animais quetambém podem prejudicar o sistema de distribui-ção, conforme o relatado pelos funcionáriosdurante as reuniões, tais como gambás e cobras;Árvores também são responsáveis por grande


quantidade dos curtos-circuitos. A poluição, porsua vez, pode provocar corrosão de alguns compo-nentes da rede de distribuição. A atuação gerencialpara a origem “fatores ambientais” no caso depássaros é colocar dispositivos que evitem que osfios tenham contato. Uma programação bemelaborada de podas de árvores resolve os curtos-circuitos provocados por árvores. É importanteressaltar que na região litorânea as árvores crescemcom maior rapidez devido ao clima e precisam deum monitoramento ainda mais rigoroso para nãocausar danos à rede elétrica. Para evitar quecomponentes danificados pela corrosão sejamcausadores de danos no sistema de distribuição, énecessário um programa de manutenção quemonitore a eficiência dos equipamentos e quando elesprecisam ser substituídos;

• Fenômenos Naturais: esta origem representa osdanos causados por descargas atmosféricas,maresia, chuva, vento forte, inundação, erosão. Osprejuízos causados pelas descargas atmosféricas sãoamenizados com a instalação de pára-raios emlocais estratégicos. Já os efeitos da maresia sobre osequipamentos são monitorados da mesma formaque o citado anteriormente para corrosão. A

instalação de dispositivos que evitem o contato defios ameniza os danos causados pelos ventos fortes;

• Furto: esta origem refere-se aos danos causados porapropriação de ativos (roubo de material). Deacordo com o relatado pelos funcionários é cadavez mais comum que pessoas roubem todo tipo dematerial, principalmente os que contêm metaisnobres e podem ser vendidos. Nestes roubos aspessoas arriscam a própria vida ao terem contatocom altas tensões. Estes prejuízos são grandiosospara qualquer concessionária de energia. Um jornalespecializado, EFEI Energy News (2002), cita que aCompanhia Energética de Minas Gerais (Cemig)estima que nos últimos dois anos teve um prejuízode mais de R$ 500 mil com furto de cabos dealumínio. Segundo o gerente de negócios daempresa, na época cada quilômetro de cabo dealumínio usado para fazer o retorno de energia paraa subestação custava R$ 831,00. O mesmo jornal citaque outro alvo dos bandidos são os transformado-res. O Núcleo de Ciências Agrárias da UniversidadeFederal de Minas Gerais (UFMG), em MontesClaros, foi vítima dos ladrões sete vezes em apenasum ano. Ao todo, os bandidos levaram três transfor-madores e quase um quilômetro de cabos. A maior

Figura 4 – Metodologia para Análise de Falhas


suspeita é que estes materiais são vendidos paraferros velhos;

• Fraude: a fraude refere-se ao roubo de energiaatravés de adulteração do medidor, adulteração dopadrão e furto de energia antes do ponto de entrega(“gato”). Um exemplo do prejuízo desta origempara as concessionárias é o da concessionáriaEscelsa que perde anualmente mais de 4,4% detoda a energia que fornece aos mais de 922 milclientes no estado do Espírito Santo apenas comligações clandestinas (EFEI ENERGY NEWS,2002). Outro exemplo do prejuízo causado pelafraude é o citado no site da Companhia Paulista deForça e Luz (CPFL, 2004): esta concessionáriaestima que apenas em Campinas existam oito milligações clandestinas, responsáveis por um prejuízode R$ 1 milhão ao ano (considerando apenas sefosse aplicada a tarifa de baixa renda para todos, e amédia de consumo de 115 kWh por mês dosclientes regularizados). Os furtos de energia antesdo ponto de entrega comprometem todo o sistema,podendo deixar trechos de ruas e até mesmo umbairro inteiro sem energia, além de oferecer riscosde acidentes a quem os executa, pois o consumodesta energia não é planejado. No ano de 2004, aCPFL começou um projeto-piloto para impediro furto de energia elétrica através do “gato”. Deacordo com o relatado no site da empresa esteprojeto implica na aplicação de uma novatecnologia: cabos concêntricos que partem de umacaixa, no alto do poste, diretamente para o medidordo consumidor – sem conexões intermediárias –impossibilitando ligação à da rede para furtarenergia. O novo condutor utilizado para o ramal deligação é concêntrico, onde em um único condutorestão as fases, isoladas e envolvidas pelo neutro,dificultando desta forma o furto da energia. Casohaja rompimento da isolação, pode provocar curto-circuito. Essa nova tecnologia empregada échamada rede secundária anti-furto e possui umacaixa com barramentos isolada e lacrada, onde oscabos saem diretamente para os bornes do medidor,atendendo os clientes com nível de tensão equalidade adequados. Mesmo que o lacre sejarompido, não há como ter acesso aos cabos semprovocar um curto-circuito que desligará toda arede, além de não oferecer riscos para o fraudador;

• Fator Humano: as falhas que têm fator humanocomo origem são aquelas provocadas por profissio-nais, tanto os da própria empresa quanto os tercei-rizados. O “fator humano” pode cometer erros porfalta de treinamento, falta de motivação, por irres-ponsabilidade ou por desrespeito às normas e proce-dimentos vigentes, inclusive de higiene e seguran-ça do trabalho. Desta forma, o que a empresa já feze ainda tem feito para evitar falhas provenientesdesta origem, é dar treinamento adequado aos

funcionários e motivá-los;

• Acidentes: casualidades tais como abalroamento,pipa, incêndio, balões, interferência por cruzamentode linhas, podem afetar o sistema de distribuição ereferem-se à origem de acidentes;

• Externo: esta origem implica em falhas sentidaspelos clientes que não são de responsabilidade daconcessionária. As falhas podem ocorrer devido aproblemas de fornecedores da distribuidora(empresas geradoras e transmissoras de energiaelétrica, além de prestadores de serviçosterceirizados), problemas nas instalações dosclientes ou em outras concessionárias e operadorasde telefonia celular;

• Comunicação: origem que implica na falta deadequada comunicação da empresa junto a seusclientes e autoridades com relação a desligamentosprogramados, qualidade da energia e divisão deresponsabilidades. Comunicação ineficiente entreos setores da própria empresa distribuidora tambémsão pertencentes a esta origem;

• Contingência: quando há uma configuraçãoalternativa não usual do sistema, implicando noaumento da vulnerabilidade momentânea domesmo, existe a possibilidade de ocorrer algumafalha cuja origem é a contingência. Um exemploprático desta origem é um circuito duplo alimentandoenquanto o sistema alternativo está sob manutenção,o que implica em alto potencial de risco;

• Econômica: restrições orçamentárias, risco calcu-lado e inviabilidade econômica podem ser a causade não investimento em equipamentos, técnicas eoutros itens que seriam capazes de evitar a ocorrên-cia de algum tipo de falha;

• Vida útil: o próprio desgaste natural dos equipa-mentos, ou seja, os alcances do tempo de vida úteisdos equipamentos/componentes farão que osmesmos falhem se não forem trocados, o queocasionará em avarias no sistema de distribuição.

Concluída a etapa 2, tiveram início as etapas de defini-ção de grupos de falhas e de seleção/ordenação defalhas. As fases de padronização e mapeamentodefiniram o cerne do processo de mapeamento. Osespecialistas dos diferentes setores da empresa e da áreaacadêmica reuniram-se para um esforço conjunto, ondea técnica do brainstorming foi largamente utilizada.

Com a finalidade de agrupar falhas que apresentamimpactos semelhantes para o consumidor (etapa 3 dametodologia), foram criados quatro Grupos de Falhas:Interrupção no Fornecimento de Energia, Grupo IP(Iluminação Pública), Qualidade Técnica da Energia eQualidade do Atendimento. Isto significa que todas asfalhas que ocasionam interrupção no fornecimento de


energia elétrica, por exemplo, foram agrupadas noprimeiro grupo e assim sucessivamente para os demaisgrupos. Posteriormente, para cada grupo, foramlevantadas as falhas que mais ocorrem (etapa 4),conforme mostrado na Figura 5, tudo isto com oauxílio do Diagrama de Afinidade.

O Grupo Interrupção no Fornecimento de Energiacontém as falhas que compõem a primeira coluna doDiagrama de Pareto, mostrado na Figura 3. As demaisfalhas da mesma figura foram agrupadas nos outrosgrupos de acordo com o impacto sentido pelo cliente.

Na fase inicial (etapas de 1 a 4 da metodologia) foramutilizadas três formas de conversão do conhecimento: asocialização, a externalização e a combinação. Asocialização ocorreu através das sessões debrainstorming. Os funcionários relataram, nestassessões, as falhas mais ocorridas em cada setor deacordo com a experiência de cada um. A combinaçãoocorreu principalmente através da utilização dosdocumentos existentes na empresa e que, de algumaforma, traziam registros referentes às falhas ocorridas.Também a combinação ocorreu devido às reuniõesformais. O registro de todas as informações adquiridasnas sessões de brainstorming, nos documentos e nasreuniões formais, que geraram a Figura 5, implicou nouso da externalização.

Logo após, foi iniciada a fase de mapeamento. Éimportante detalhar que o mapeamento inclui apadronização, diagramação e parametrização das falhas.De fato, embora se apresentem como fases distintas, na

prática ambas as etapas (5 e 6) ocorreram quase quesimultaneamente, onde padronização e diagramaçãopassaram a ser entendidos conceitualmente como oprocesso de mapeamento em si.

5.3 Diagramação

A próxima etapa chave do trabalho consistiu nadiagramação das falhas. Nesta fase, o objetivo foiencontrar as causas responsáveis por cada uma dasfalhas listadas no Diagrama de Afinidades.

A Figura 6 facilita o entendimento de como a etapa dediagramação foi realizada: a “cabeça da árvore”,também chamada de evento de topo, é a falha citada noDiagrama de Afinidades. A partir do evento de topo decada uma das falhas, foi realizada uma análise e umencadeamento entre as mesmas e seus eventos básicos,de modo que chegou às causas básicas de cada uma dasfalhas, também chamadas “pés da árvore”.

Uma explicação mais detalhada é a seguinte: primeira-mente, para cada evento de topo foram procuradastodas suas causas, as quais foram chamadas de causasprimárias. Estas, por sua vez, foram consideradas comofalhas e repetiu-se o processo realizado para o evento detopo, encontrando desta forma as causas secundárias.Este processo foi repetido até chegar-se às causasdenominadas de “pés da árvore”. Percebe-se que aanálise foi realizada da cabeça para o pé da árvore.Já a parte de atuação para impedir a reincidência de talfalha seguirá o caminho inverso, começará pelo pé.

Figura 5 – Diagrama de Afinidade das principais falhas levantadas


Figura 6 – Diagramação e parametrização das falhas

Também na fase de diagramação foram utilizadas trêsformas de conversão do conhecimento: a socialização,a externalização e a combinação. A socializaçãoocorreu novamente através das sessões debrainstorming. Os funcionários e acadêmicos contribu-íram cada um com seus conhecimentos para a monta-gem dos diagramas. A combinação ocorreu através dautilização de teorias dos livros, dos documentos daempresa e de normas do setor de energia elétrica. Oregistro dos diagramas desenvolvidos, assim como dasinformações referentes a eles, caracterizou aexternalização.

Nesta etapa foi utilizado o Diagrama de Árvore. AFigura 7 mostra o mapeamento da falha “Pára-raioaberto”, pertencente ao Grupo Interrupção do Forneci-mento de Energia. As falhas situadas mais à jusante éque serão alvo direto de atuação gerencial, para evitar areincidência da “cabeça da árvore” ou evento de topo.Todas as outras falhas que aparecem no Diagrama deAfinidades (Figura 4) foram diagramadas seguindo omesmo raciocínio.

5.4 Parametrização

A última etapa do mapeamento foi a parametrização,que consistiu em detalhar cada falha. A Figura 5, queauxiliou no entendimento do processo de diagramaçãodas falhas, também facilita observar como as árvores

foram parametrizadas. A cabeça da árvore diagramadafoi detalhada, ou parametrizada, com informaçõesrelativas:

• Ao código: codificação (número) pelo qual a falhaé conhecida na empresa;

• Nome: simplesmente o nome da falha, por exem-plo, “Pára-raio aberto”;

• Descrição: explicação detalhada do que significa afalha;

• Grupo: grupo ao qual a falha pertence de acordocom a classificação do Diagrama de Afinidades(Figura 4);

• Fator potencial de dano: este fator avalia qual agravidade que a falha representa. Para esta avalia-ção foi utilizada uma escala variando de 1 a 9, ondequanto maior o número, maior a gravidade da falha;

• Fator de sazonalidade: foram considerados doisperíodos: o período úmido (de novembro à março)e o período seco (de abril à outubro). Este parâmetrofoi considerado porque dependendo da estação afalha pode representar maior gravidade;

• Fator horário: considerou-se importante na parame-trização deixar um campo para horário, pois comoocorre com a sazonalidade, dependendo do horárioque a falha ocorre sua gravidade é maior e conse-qüentemente terá prioridade de reparo. Como


exemplo; podemos citar o caso de um fio de altatensão que cai em determinado local. Se esteepisódio ocorre em dia de chuva e em um horárioque grande quantidade de pessoas passa nestelocal, certamente a gravidade será maior que emoutras situações;

• Fator de detecção: fator que representa a facilidadede detectar a falha. Na fase de diagnóstico, foiobservado que existem basicamente duas maneirasde se detectar uma falha: ou através de aparelhos dosistema de distribuição, ou por avisos de clientes.

As causas intermediárias foram parametrizadas apenasem relação à quatro aspectos: código, nome, descriçãoe fator de detecção. Os pés das árvores foramparametrizados levando em consideração os mesmosaspectos abordados nas causas intermediárias, adicio-nando-se também o parâmetro origem. A origem, que éessencial na parametrização dos pés das árvores, podeconstar também na parametrização de outros nós, se forconveniente.

A parametrização do diagrama da Figura 6 encontra-sea seguir com os itens considerados mais importantes:nome do nó, descrição e origem (quando existe).

Nó: Pára-Raio Aberto.Descrição: O pára-raio é o dispositivo destinado aproteger o equipamento elétrico contra sobretensõestransitórias elevadas e a limitar a duração e, comfreqüência, a intensidade da corrente subseqüente(RGE, 2005). Pára-raio aberto é uma avaria da resistên-cia não-linear do pára-raio; inclui o sistema deaterramento (malha e terra).Origem: Vida Útil.

Nó: Umidade.Descrição: umidade penetra no pára-raio, principal-mente a água da chuva.Origem: Fenômenos Naturais.

Nó: Projeto.Descrição: Projeto inadequado do sistema de pára-raio;interligação de pára-raios por fio rígido na prumada deaterramento; número/posição/especificação dos pára-raios no projeto do sistema (subestação ou rede).Origem: Procedimentos.

Nó: Defeito em Equipamento/Componente.Descrição: Defeito decorrente do uso, fabricação,transporte, manuseio, instalação, etc. A determinação

Falha Causas 2as Causas as3Causas 1as

-Pára raioaberto

Umidade

/

Defeito emequipamentocomponente

Projeto

Problema dematerial

Manutençãoinadequada

Montagem

Montagem

Problema dematerial

Manutençãoinadequada

/

Defeito emequipamentocomponente

Figura 7 – Diagrama Sistemático da falha “Pára-raio aberto”


de suas causas dependerá de uma investigaçãocriteriosa da engenharia.Origem: Procedimentos, Fraude, Vandalismo, FatorHumano e Fenômenos Naturais.

Nó: Montagem.Descrição: houve algum erro durante a montagem quepropicia condições que podem levar a falhas. Estamontagem equivocada pode ocorrer pela existência deprocedimentos errados, por erro involuntário dopróprio funcionário durante a montagem ou por errovoluntário, o que caracteriza a fraude.Origem: Procedimentos, Fator Humano e Fraude.

Nó: Problema de Material.Descrição: Problema com materiais que compõem arede elétrica ou do próprio equipamento (composição,especificação e fabricação).Origem: Fator Humano, Fraude e Procedimentos.

Nó: Manutenção Inadequada.Descrição: Manutenção realizada que não retornou aoitem as suas condições operacionais originais.Origem: Fator Humano e Procedimentos.

Nó: Problema de Material.Descrição: Problema com materiais que compõem arede elétrica ou do próprio equipamento (composição,especificação e fabricação).

Origem: Fator Humano, Fraude e Procedimentos.

Para facilitar na diagramação e parametrização dosmapas de falhas foi desenvolvido um software pelogrupo de Gestão da Produção da UNIFEI. Desta forma,o sistema de informação auxiliou na coleta earmazenamento de informações. A Figura 8 mostra umexemplo do mapa da falha “Problemas de isolação”,construído com a ajuda do citado software. As informa-ções relativas a documentos da empresa, normas dosetor elétrico e fotos de ocorrências de falhas puderamser armazenadas no software. Para ter acesso a taisinformações basta clicar nos nós (representados porcírculos) ou conexões (representadas por setas).

Novamente nesta etapa, os três tipos de conversão doconhecimento utilizados foram: socialização, combi-nação e a externalização. A socialização ocorreunovamente nestas etapas para diagramação eparametrização através das sessões de brainstorming.Os funcionários e acadêmicos contribuíram cada umcom seus conhecimentos para a montagem dosdiagramas. A combinação ocorreu através da utilizaçãode teorias dos livros, dos documentos da empresa e denormas do setor de energia elétrica. O registro dosdiagramas desenvolvidos, assim como das informaçõesreferentes a eles, caracterizou a externalização.

Já durante a fase de intervenção gerencial será utilizadaa quarta forma de conversão do conhecimento, ainternalização.

Figura 8 – Exemplo de um modo de falha mapeado utilizando o SI


6 Conclusão

Os trabalhos sobre Gestão do Conhecimento geralmen-te são realizados por pesquisadores da área de sistemasde informação ou da área de ciências humanas. Noentanto, o presente estudo mostra a aplicação destaabordagem por usuários do sistema, responsáveis pelaoperação e gestão, com o objetivo de melhoria noprocesso de gestão de falhas em uma concessionária dosetor elétrico.

Para a realização do trabalho, a abordagem da Gestão doConhecimento auxiliou na análise de falhas, uma vezque os mapas de falha explicam a relação causa-efeitode maneira pedagógica, ou seja, pressupõe entendimen-to e ensino no contexto de repasse de informações,experiência e conhecimento.

Os mapas de falha confeccionados a partir do conheci-mento dos especialistas garantiram que o conhecimentofosse sistematizado, isto é, organizado segundo a lógicade causa e efeito. Além disto, permitiu também que oconhecimento fosse registrado, isto é, mantido para usoe aprimoramento, considerando-se também repositóriode informações pertinentes (fotos, normas, registros,procedimentos, etc.).

As reuniões para o mapeamento das falhas representa-ram uma oportunidade para a troca de conhecimentoentre especialistas do Grupo de Análise de Falhas.Pôde-se perceber que durante as reuniões houve osseguintes tipos de conversão do conhecimento:

• Socialização: porque os funcionários e professorescompartilharam suas experiências pessoais adquiri-das durante os anos de profissão. Estas experiênciasforam compartilhadas principalmente através debrainstorms. A importância deste tipo de conversãodo conhecimento está na existência de fatos edetalhes desconhecidos e ignorados pela teoria,mas que na realidade são fundamentais para melhorqualidade;

• Externalização: ocorreu através do registro doconhecimento tácito dos funcionários e professoresnos mapas dos modos de falhas e naparametrização;

• Combinação: a troca de informações explícitas(dados, documentos, resoluções, normas, teorias delivros) durante o mapeamento caracterizou este tipode conversão do conhecimento no presente trabalho.

Já a utilização deste conhecimento gerado, de agora emdiante na empresa caracterizará a Internalização. Istopoderá ser concretizado através do uso de exposições,treinamentos, manuais e documentos, que tornarãopossível a internalização do conhecimento pelas

pessoas. Desta forma, por intermédio de formasexplícitas de conhecimento, poderá chegar-seao conhecimento tácito.

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