Aplicação do Lean Six Sigma em um minimercado varejista ... · Aplicação do Lean Six Sigma em...

Petrópolis/RJ – 30 de novembro e 01 de dezembro de 2017

1

Aplicação do Lean Six Sigma em um minimercado varejista localizado no

município de Resende - RJ

Leandro Akira Oyadomari – Universidade Federal Fluminense – [email protected]

Anderson Cardoso Pereira - Universidade Federal Fluminense –

[email protected]

Ricardo Thielmann - Universidade Federal Fluminense – [email protected]

Resumo:

O presente artigo tem como objetivo apresentar o processo de aplicação do Lean Six Sigma em

uma empresa familiar, um minimercado varejista localizado na cidade de Resende – RJ,

alinhando o embasamento teórico da referida metodologia e sua flexibilidade de atuação. O

Lean Six Sigma, apesar de sua origem fabril, pode muito bem ser aplicada em qualquer ramo

de negócio. Ferramentas como: DMAIC, VOC, SIPOC e SERVQUAL foram utilizadas na

execução dessa implantação. Para o referencial teórico utilizou-se a análise bibliométrica sobre

o tema proposto a fim de fundamentar, com maior relevância, a base para elaboração deste

artigo. A base de dados escolhida foi a Web of Science. Para a análise dos dados gerados na

análise bibliométrica foram utilizadas as próprias ferramentas do banco de dados supracitado.

O referido tema foi abordado visto a importância e o crescimento deste setor, que apesar das

projeções prósperas, muitas empresas não estão auferindo bons resultados. Tal fato justifica-se

muitas vezes pela falta de capacitação dos empreendedores em conceitos básicos de gestão.

Com a aplicação da metodologia, observou-se significativo aumento do nível de serviço e a

percepção, por parte do cliente, de um melhor serviço prestado.

Palavras–chave: Lean Seis Sigma; DMAIC; minimercado; SERVQUAL

1 Introdução

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE

(2015), o setor de varejo alimentar de autosserviço – minimercados, corresponde a 6% do PIB

do País e responde a 35% das vendas do setor supermercadista. Com o crescimento

populacional e o aumento do poder de compra das pessoas, principalmente da classe C e D, há

um crescimento na demanda por esses representantes do pequeno varejo, onde seus clientes

possuem demandas específicas e diferenciadas dos clientes de supermercados e ou

hipermercados. São assim classificados, minimercados, armazéns ou mercadinhos, por

possuírem de um a quatro checkouts, ou seja, de um a quatro caixas de atendimento. Em 2012,

segundo Nielsen/Valor Econômico, essa categoria de um a quatro checkouts correspondiam a

34,80% das vendas totais do setor supermercadista.

Outro aspecto importante verificado por Yonemoto (1999) é que esse setor, de pequenas

e média empresas, apesar de ter grande representação, ainda são pouco profissionalizadas e não

utilizam as melhores práticas de gestão para alcançar bons resultados. Segundo Espinha e

Machado (2005), há fatores internos e externos que fazem uma empresa encerrar suas

atividades. Os autores dirão que no fator interno, por exemplo, falha de habilidade gerencial,

fraca gestão estratégica e falha na competência pessoal básica, prejudicam o bom resultado

dessas empresas.

Sabe-se, que uma metodologia muito utilizada nas indústrias que busca otimizar os

processos, aumentando sua eficiência operacional, eliminando desperdícios e diminuindo suas


2

variações e se preocupa muito com o valor agregado no ponto de vista do cliente é o Lean Six

Sigma.

Apesar de sua raiz fabril, o Lean Six Sigma, por sua robustez e versatilidade, vem sendo

utilizada em outros segmentos, além das fábricas e grandes empresas. Pequenas e médias

empresas vêm buscando nessa metodologia recursos e alternativas para obterem um

posicionamento estratégico superior obtendo ótimos resultados.

Mas será que é possível implantar essa prática na gestão de minimercados no setor

supermercadista?

Este artigo busca demonstrar a aplicação e resultados obtidos com a implantação da

metodologia Lean Six Sigma em uma microempresa do setor varejista localizada no município

de Resende no estado do Rio de Janeiro, pois, mesmo com as ótimas projeções, se o negócio

não possuir um bom sistema estruturado de gestão as chances de baixo desempenho e até a

falência são grandes. A microempresa estudada neste artigo passava por problemas de

desempenho devido à falta de ferramentas básicas de gestão, pois, neste setor é comum o

próprio empreendedor ser responsável total pelo empreendimento e muitas vezes lhe falta

conhecimentos sobre gestão e ferramentas mais avançadas como a própria metodologia Lean

Six Sigma.

O objetivo geral deste estudo foi de descrever o processo de implantação da metodologia

Lean Six Sigma como forma de buscar a solução prática dos problemas encontrados nesta

microempresa. Como objetivos específicos buscou-se demonstrar que o referido método é

compatível para a sua implementação em empreendimento de pequeno porte, além de

demonstrar, através de uma análise bibliométrica, o estado da arte sobre a metodologia Lean

Six Sigma.

Utilizando métodos e ferramentas do arcabouço Lean Six Sigma como: DMAIC (Define,

Mesure, Analyze, Improve, Control), DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify), VOC

(Voice of Customer) e SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) e outras

ferramentas disponíveis na literatura, este estudo poderá auxiliar aos que querem entrar nesse

ramo varejista ou para os já proprietários que estão passando por certa dificuldade em fazer

com que sua microempresa aufira bons resultados visto a relevância econômica do setor e sua

importância para a economia nacional.

O artigo está estruturado com a apresentação da metodologia e a exposição de sua origem

e sua importância no âmbito da gestão, quando, através do material estudado, percebeu-se a sua

utilização em diversos setores. Para a metodologia de pesquisa foi feito a análise bibliométrica

dos artigos encontrados para um maior embasamento teórico, visto que tal análise fornece

informações quantitativas sobre o tema estudado. Foi feito a definição dos fatores de satisfação

de maior importância aos clientes e, através disso, a aplicação da metodologia Lean Six Sigma

na busca pela melhoria contínua desses fatores.

2 Lean Manufacturing

O termo ‘Lean manufacturing’ ou manufatura enxuta, foi pela primeira vez cunhado por

Womack, Jones e Roos (1990) no livro ‘The Machine that Changed the World’. A produção

enxuta tem suas raízes no Sistema Toyota de Produção ou em inglês Toyota Production System

ou TPS, que transformou a Toyota Motor Corporation, de um pequeno produtor nacional na

década de 1950, em uma das maiores empresas automotivas do mundo (ZOKAEI e SIMONS,

2006). Um objetivo de produção enxuta é a eliminação de desperdícios no interior da empresa

e na sua cadeia de fornecimento (MCKONE, SCHROEDER e CUA, 2001). Ohno (1988)

identifica sete tipos de desperdícios: excesso de produção ou subprodução, espera de estoques,

transportes desnecessários, tempo de espera, movimento desnecessário (de pessoas), processos


3

desnecessários e produtos defeituosos (ZOKAEI e SIMONS, 2006). Excesso de produção

resulta produzir mais, mais cedo ou mais rápido do que é exigido pelo próximo processo a

jusante, ao passo que a subprodução ocorre quando a taxa de produção não é alta o suficiente

(ROTHER e SHOOK, 1998). Superprodução significa que recursos estão presos no estoque, ao

invés de estarem sendo dedicadas à produção.

Enquanto muitos pesquisadores e profissionais têm estudado e comentado sobre

manufatura enxuta, é muito difícil encontrar uma definição concisa de ‘Lean’. Womack, Jones

e Roos (1990) define ‘Lean’ como um processo dinâmico de mudanças, impulsionada por um

conjunto sistemático de princípios e melhores práticas com vistas à melhoria contínua (CI –

continuous improvement), com manufatura enxuta combinando as melhores características de

produção em massa e de artesanato. Liker (1997) define ‘Lean’ como uma filosofia que, quando

implementada, reduz o tempo do pedido do cliente até a entrega, eliminando desperdícios no

fluxo de produção. Hallgren e Olhager (2009) definem Lean Manufacturing como um programa

destinado a aumentar a eficiência das operações em toda uma organização. Manufatura enxuta

é mais frequentemente associada com a eliminação dos sete desperdícios identificados por

Ohno (1988) para reduzir a variabilidade na logística, tempo de processamento ou demanda.

Åhlström (1998) definem a manufatura enxuta como uma filosofia de produção que se

concentra no fornecimento do produto da mais alta qualidade em tempo e com o menor custo.

A manufatura enxuta pode ser melhor definida como uma abordagem que entrega o

maior valor para o cliente, eliminando o desperdício por meio de processo e elementos humanos

(LEWIS, 2000). Manufatura enxuta tornou-se um sistema integrado que inclui elementos

altamente inter-relacionados e práticas de gestão ampla, incluindo os sistemas de qualidade,

just in time, trabalhos em equipe, produção por células produtivas, etc. Destina-se a aumentar

a produtividade, reduzir o prazo de execução e o custo e melhorar a qualidade, em outras

palavras, a produção enxuta é mais do que apenas ferramentas e técnicas. O Lean Thinking ou

pensamento enxuto força uma organização a focar no valor agregado do ponto de vista do

cliente e alinhar todos os processos para esse fim. O pensamento enxuto tem sido amplamente

aceito em muitas operações de fabricação e tem sido aplicado com sucesso em muitas

disciplinas, incluindo as áreas da saúde (ABDELHADI e SHAKOOR, 2014) e

(ABDELHAKIM, 2015).

2.1 Six Sigma

O Six Sigma como um programa de melhoria tem recebido considerável atenção na

literatura durante os últimos anos (KLEFSJÖ, WIKLUND e EDGEMAN, 2001); (CHEN e

LYU, 2009); (THOMAS, BARTON e CHUKE-OKAFOR, 2008) e (LEE e WEI, 2009). A

Motorola lançou o método Six Sigma em 1986 para competir, no mercado de eletrônicos, com

os produtos japoneses e foi também a primeira empresa a ganhar o Malcolm Baldrige National

Quality Award (MBNQA) em 1988.

Hoje, outras empresas como a Texas Instruments, AlliedSignal, ABB, GE e a 3M tem

se empenhado em conseguir a qualidade Six Sigma, e como resultado eles se tornaram

conhecidos como os melhores da categoria (FULLER, 2007). Six Sigma é uma metodologia de

resolução de problemas muito útil e fornece uma abordagem de medição valiosa, tem uma base

estatística e com a utilização correta das metodologias pode contribuir para melhorar a

qualidade de produtos e processos. Além de fornecer dados orientados a métodos estatísticos

para melhoria da qualidade, o Six Sigma também enfoca alguma dimensão vital dos processos

de negócios, reduzindo a variação em torno do valor médio do processo (KANJI, 2008).

Em muitas empresas, o Six Sigma significa simplesmente uma medida da qualidade que

se esforça para obter a quase perfeição. É uma disciplina para a eliminação de defeitos em

qualquer processo, abrangendo fabricação e operações, bem como produtos e serviços. O


4

objetivo fundamental da metodologia Six Sigma é a implementação de uma estratégia baseada

na medição que se concentra na redução de variação e melhoria dos processos através da

aplicação de projetos específicos. Isto é realizado através do uso de duas metodologias do Six

Sigma: DMAIC e DMADV. O DMAIC (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control) é uma

ferramenta, do sistema de melhoria de processos existentes, com vistas à melhoria incremental,

e o DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify) aplica-se para o desenvolvimento de

produtos e serviços em níveis de qualidade Six Sigma (SHAH, CHANDRASEKARAN e

LINDERMAN, 2008).

Ao longo do tempo, com a metodologia Six Sigma se tornando cada vez mais

consolidada e o surgimento de várias empresas de consultoria e empresas de capacitação nessa

referida metodologia aparecendo, termos como yellow belt e white belt foram surgindo. O

yellow belt, por exemplo, foi criado apenas para preencher uma necessidade dos empregadores,

afim de obter funcionários capacitados na implementação da metodologia sem que estes,

necessariamente, fizessem parte física disso. Foi uma estratégia de baixo custo para que o

funcionário comum pudesse entender o que a empresa pretendia conquistar (SETTER, 2010).

Outras empresas expandiram tal conceito e introduziram o termo white belt, onde forneciam

aos funcionários conhecimentos básicos sobre o que é o six sigma (HARRY e CRAWFORD,

2005).

Outros termos, como Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, estão no ambiente fabril

sendo usados indiscriminadamente, sem o conhecimento real de suas competências e

responsabilidades, pois a capacitação e os requisitos são adaptados as diferentes industrias ou

empresas.

Na literatura, as definições desses termos estão assim reconhecidas: O White belt é

aquele que requer 40 horas de treinamento e tem um escopo de trabalho muito mais restrito que

o black belt pois trabalha em células de trabalho muito mais específicas do que em projetos

multidisciplinares, podem concluir até 12 projetos por ano e obter retorno financeiro de até US$

25.000 por cada projeto; O yellow belt tem papel semelhante a do White belt e servem para ser

funcionários indicados a ocupar papéis em algum projeto Six Sigma, além de outras

responsabilidades de trabalho; os Green Belt, são funcionários, que após receberem cerca de 80

horas de treinamento, possuem papéis em algum projeto Six Sigma e outras responsabilidades

e usam muitas ferramentas que os Black Belts usam, porém são focados em projetos de uma

única divisão ou local; os Black belts são colaboradores que receberam no mínimo 160 horas

de treinamento sobre a metodologia Six Sigma e que dominam ferramentas avançadas e técnicas

estatísticas, estes trabalham em grandes projetos com duração de meses e podem trazer de

economia para a empresa até US$ 300.000 por cada projeto; os Master Black Belts são os Black

Belts que sempre tem demonstrado performance excepcional nos projetos, sempre

ultrapassando as expectativas do projeto e possuem prática e vivência na metodologia de alguns

anos, podem se tornar um profissional ‘full time’ do Six Sigma e também servir de mentor para

os Green e Black belts (HARRY e CRAWFORD, 2005).

É um mito que o Six Sigma funciona apenas em grandes empresas. Tal metodologia

evoluiu para uma estratégia de negócios em muitas empresas de grande porte e sua importância

em pequenas e médias empresas é crescente diariamente (KUMAR, ANTONY, et al., 2008),

na verdade, os resultados são mais rápidos e mais visíveis em empresas menores do que em

empresas maiores (ANTONY, 2008). A abordagem DMAIC tem sido utilizada para resolver o

problema de reduzir a variação do processo associado a alta taxa de defeitos é um ciclo de

melhoria de processo do Programa Six Sigma, bem como uma solução eficaz de problemas

(SHAH, CHANDRASEKARAN e LINDERMAN, 2008).


5

O VOC (Voice of Customer) ou Voz do Cliente é a tradução das necessidades,

expectativas e exigências dos clientes. É de extrema importância para o desenvolvimento de

um produto ou serviço.

O monitoramento dos atributos que influenciam a percepção do cliente para a qualidade

do produto ou serviço deve ser contínuo, já que essa percepção varia com o tempo, devido a

mudanças nos padrões de desempenho da concorrência, o que torna os clientes mais exigentes.

Para tomar conhecimento da voz do cliente, pode-se utilizar entrevistas, grupos focais,

simulação de consumo e pesquisa de mercado. Dessa forma, podem-se obter os requisitos

críticos para a qualidade do produto ou serviço.

O diagrama de entrada e saída, chamado de SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs,

Customers), tem o objetivo de proporcionar uma visão macro de um processo, e o entendimento

do que é entregue (Outputs) e o que é fornecido como insumos (Inputs) do processo.

Deve-se, primeiramente, definir o processo (Process) e depois suas respectivas entradas

(Inputs), fornecedores (Suppliers), saídas (Outputs) e clientes (Customers). Sua sistemática de

aplicação está ilustrada abaixo na Quadro 1:

Quadro 1– Modelo SIPOC

Fonte: Elaborado pelo autor

Pelo Quadro 1, pode se observar que há uma sequência lógica na elaboração do SIPOC,

onde o cliente da linha acima será o fornecedor da alinha abaixo, dando a sequência nos

processos.

2.2 Lean Six Sigma - LSS

Nos últimos anos, o Lean Six Sigma tornou-se a estratégia de negócio mais popular para

implantar a melhoria contínua na fabricação e no setor de serviços, bem como no setor público.

A melhoria contínua é o principal objetivo de qualquer organização do mundo para ajudar a

atingir a qualidade, excelência operacional e para melhorar o desempenho (THOMAS,

BARTON e CHUKE-OKAFOR, 2008) (ASSARLIND, GREMYR e BÄCKMAN, 2012).

O Lean também se concentra na redução do tempo total do ciclo (DROHOMERETSKI,

GOUVEA DA COSTA, et al., 2014); (LEE e WEI, 2009) e redução de tempo de avanço (HU,

WANG, et al., 2008); (CHEN e LYU, 2009). Trata-se também de ferramentas e técnicas para

melhoria, tais como o sistema Kanban, 5S, análise Causa e Efeito, mapeamento de fluxo de

valor e muitos outros (DROHOMERETSKI, GOUVEA DA COSTA, et al., 2014); (CHEN e

LYU, 2009); (THOMAS, BARTON e CHUKE-OKAFOR, 2008).

Porém, o Lean ainda contém alguns desafios que enfrentam as organizações tais como

a mudança exigida na cultura de uma organização. Womack e Jones (1990) argumentaram que

a mudança de cultura é um grande desafio, para a implementação do Lean é necessária uma

mudança fundamental na maneira de pensar das partes interessadas e da natureza da relação

entre eles para reduzir o custo e desperdício.

O Six Sigma é uma metodologia estatística que visa reduzir a variação em qualquer

processo (CHAKRAVORTY e SHAH, 2012); (NÄSLUND, 2008), reduzir os custos de

fabricação e serviços, melhorar os resultados financeiros, aumentar a satisfação do cliente


6

(SHAH, CHANDRASEKARAN e LINDERMAN, 2008); (NÄSLUND, 2008), medir defeitos,

melhorar a qualidade do produto e reduzir defeitos para 3,4 partes por milhão de oportunidades

em uma organização (LEE e WEI, 2009); (CHEN e LYU, 2009). Estes estudos são feitos

através de poderosas ferramentas analíticas e estatísticas e técnicas como o Desdobramento da

Função Qualidade (Quality Function Deployment - QFD), modo de falha e análise do efeito

(Failure Mode and Effect Analysis - FMEA), controle estatístico de processo (Statistical

Process Control - SPC), planejamento de experimentos (Design of Experiments - DOE), análise

de variância (Analysis of Variance – ANOVA).

No entanto, o alto custo de treinamento é uma barreira para muitas organizações

implantar esta metodologia. Outras desvantagens são o tempo para que os resultados dessa

implantação se tornem visíveis (PEPPER e SPEDDING, 2010).

Na verdade, implantando o Six Sigma isoladamente não é capaz de remover todos os

tipos de resíduos do processo, e a implantação de gestão enxuta isoladamente não é possível

controlar o processo estatisticamente e reduzir a variação do processo (CORBETT, 2011).

Portanto, algumas empresas decidiram fundir estas duas metodologias para superar suas

deficiências, enquanto aplicadas de forma isolada, e chegaram a uma poderosa estratégia de

melhoria contínua e de otimização de processos (BHUIYAN, BAGHEL e WILSON, 2006). O

Lean Six Sigma está completando um ao outro e não há uma relação óbvia entre ambas as

metodologias, o que torna possível uma sinergia entre as duas (ver Figura 1) (HU, WANG, et

al., 2008).

Figura 1– Integração Lean e Six Sigma

Fonte: Adaptado de Shahin e Alinavaz, (2008)

Portanto, a integração dessas duas abordagens proporciona a organização maior

eficiência e ajuda a alcançar um desempenho superior mais rápido do que a implementação de

cada abordagem de forma isolada (SALAH, RAHIM e CARRETERO, 2010).

A popularidade e a primeira integração do Lean com o Six Sigma se deram nos Estados

Unidos no George Group em 1986 (CHAKRAVORTY e SHAH, 2012). No entanto, o termo

‘Lean Six Sigma’ foi primeiro introduzido na literatura por volta de 2000, foi citada como parte

da evolução do Six Sigma (TIMANS, ANTONY, et al., 2012). Desde então, tem havido um

notável aumento na popularidade dessa integração e na implantação desta no mundo industrial

(SHAH, CHANDRASEKARAN e LINDERMAN, 2008), especialmente em grandes

organizações no Ocidente como Motorola, Honeywell, General Electric e muitos outros


7

(TIMANS, ANTONY et al., 2012; LAUREANI, ANTONY, et tal, 2012) e em algumas

pequenas e médias empresas (PME) de fabricação (KUMAR, ANTONY, et al., 2006).

O LSS é baseado na simples solução de problemas e consiste em cinco passos: Define,

Mesure, Analyze, Improve e Control. Este processo é conhecido por seu acrônimo DMAIC.

Define é a etapa da definição do problema onde será decidido o foco do projeto e quais

as necessidades do cliente. O escopo é definido e apresentado para a liderança da organização.

A etapa mesure é a quantificação do problema ou, como o processo atualmente está

sendo efetuado. Em outras palavras seria qual a magnitude do problema? Há a coleta de dados

e simultaneamente um refinamento das definições dos problemas encontrados. Pode haver dois

focos: diminuição de tempo ou aumento da qualidade.

Identificado e refinado as definições do problema, entra-se na etapa analyze onde é,

através de brainstorm, análise de dados e processos, definido sua causa raiz, o porquê de estar

ocorrendo o problema.

Como a equipe irá mitigar a causa raiz do problema? Nesta parte entramos na etapa

improve, onde a equipe irá desenvolver soluções para solucionar o problema encontrado.

Após o desenvolvimento e a aplicação da solução na causa raiz do problema e a

verificação de houve melhorias reais para os clientes, a equipe deve-se preocupar na

manutenção de que tal processo continue gerando esses resultados. Há a necessidade de um

plano de monitoramento para a contínua medição desse processo e um plano de ação caso haja

uma queda no desempenho.

2.3 Servqual

Para que se tenha um bom retorno nos negócios deve-se primeiro entender as

necessidades dos clientes-alvo, pensando nisso, Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), criaram

o SERVQUAL, um instrumento utilizado para mensurar a qualidade percebida pelo cliente,

relacionando a expectativa com a real percepção do nível de serviço prestado. Em suas

pesquisas os autores supracitados identificaram a existência de cinco lacunas ou gaps, que

seriam essa diferença do nível de serviço prestado pelo esperado, os quais afetariam a qualidade

percebida do serviço. Originalmente esse modelo abaixo, na Figura 2, o modelo de Lacunas

ou Gaps, do modelo SERVQUAL:


8

Figura 2– Modelo de lacunas da qualidade de serviços

Fonte: (URDAN e URDAN, 2013, p. 233)

A pesquisa foi realizada com clientes no mercadinho do setor varejista localizada no

município de Resende no estado do Rio de Janeiro, com o objetivo de reforçar a percepção a

respeito da qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos usuários e analisar quais

fatores possuem maior influência, a pesquisa foi feita por meio de questionários estruturados e

entrevistas pessoais.

Deste modo, foi aplicado um questionário ao público-alvo constituído, com o intuito de

recolher informações que fundamentem o entendimento das lacunas existentes, melhorando o

desempenho da empresa e o atendimento ao cliente.

De acordo com Cruz (2004), os questionários são importantes pois facilitam

entrevistar um elevado número de pessoas, num espaço de tempo relativamente curto.

Procuramos com a aplicação medir aspectos como atitudes ou opiniões do público-

alvo, e que só é possível com a utilização de escalas, afirma Cruz (2004).

Temos quatro tipos de escala: escala de Likert, VAS (Visual Analogue Scales), escala

Numérica e escala Guttman.

A proposição de Cruz (2004), salienta que a escala de Likert apresenta uma série de

cinco proposições, das quais o entrevistado escolhe uma, podendo esta ser: concorda

totalmente, concorda, sem opinião, discorda, discorda totalmente. A partir daí, relaciona-se a

resposta com uma cotação que tem variação de modo consecutivo: +2, +1, 0, -1, -2 ou utilizando

pontuações de 1 a 5. Requer atenção indispensável para retratar a proposição do entrevistado

quando esta é negativa. Nestes casos a pontuação atribuída deverá ser invertida.

3 Procedimentos Metodológicos

A pesquisa desenvolvida para a elaboração do presente artigo quanto a sua natureza é

uma pesquisa aplicada, com uma abordagem qualitativa, por que o objeto pesquisado foi a

implantação da metodologia Lean Six Sigma em um minimercado localizado na região de

Resende.

Em relação aos objetivos a pesquisa foi exploratório e descritiva. Em um primeiro

momento foi exploratória pois buscou-se conhecer a temática Lean Six Sigma. Para isso foi

realizada uma pesquisa bibliométrica sobre essa temática com o objetivo de aprofundar o

conhecimento teórico sobre a metodologia. Em seguida foi descritiva porque procurou

descrever a implantação do LSS em um minimercado localizado na região de Resende.

No tocante ao procedimento, o método utilizado foi o uso de uma pesquisa bibliográfica,

onde é feita a delineação do tema a ser abordado norteando a pesquisa, como assim explica

(FONSECA, 2002).

Foi feito um pesquisa bibliométrica através da utilização do banco de dados de

produções acadêmicas Web of Science sobre os temas abordados, na busca efetuada utilizou-se

os termos (colocados entre aspas para que se faça a busca do termo exato): ‘Lean

Manufacturing’, ‘Six Sigma’ e ‘Lean Six Sigma’, os filtros utilizados, para uma melhor apuração

do tema foram: ‘Engineering Manufacturing’, ‘Engineering Industrial’, ‘Management’,

‘Business’, ‘Economics’, ‘Business Finance’, todos estes filtros localizam-se na categoria ‘Web

of Science’, e na categoria ‘Tipos de Documentos’, foi selecionado: ‘Articles’. Com esses filtros

selecionados, a pesquisa retornou um resultado de 66 artigos publicados em relação ao tema

‘Lean Six Sigma’, tema central deste artigo.

Após essa busca, foi feita a extração dos dados e analisados pelo software Microsoft

Excel, buscando demonstrar, de forma quantitativa, informações como: quantidade de


9

publicações sobre os temas pesquisados; autores com maiores quantidades de publicações; os

anos das publicações e países onde foram publicados.

Os resultados da análise bibliométrica serão devidamente demonstrados no subitem 4.2,

onde há a demonstração em tabelas dos resultados obtidos na base de dados Web of Science.

A bibliometria é uma poderosa ferramenta para um melhor embasamento teórico, pois,

obtém um resultado quantitativo das publicações sobre o tema pesquisado auxiliando no

construto do tema abordado, gerando, também, uma maior fidedignidade em relação as fontes

utilizadas. Segundo Pritchard (1969), a bibliometria são os estudos que tentam quantificar os

processos de comunicação escrita.

Para a descrição do processo de implantação do Lean Six Sigma foi adotada a técnica da

pesquisa participante. A pesquisa participante caracteriza-se pela interação entre o pesquisador

e os membros da organização pesquisada (GIL, 2002). As técnicas de coletas de dados

utilizadas na pesquisa participante foram: a) uma pesquisa de campo junto aos clientes do

minimercado, baseado na metodologia Servqual, onde foi elaborado um questionário com

perguntas objetivas aos clientes. O Servqual é baseado na teoria das lacunas da qualidade, onde

mede-se a expectativa do cliente em relação a qualidade do serviço prestado e posteriormente

a sua real percepção (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1988). Foram aplicados 189

questionários, entre os meses de junho a agosto de 2016. A amostragem foi por conveniência;

b) Observação para identificar os principais problemas existentes no minimercado e quais

seriam as melhores formas para a implantação do Lean Six Sigma; c) elaboração de um plano

de ação de implantação do Lean Six Sigma, seguindo os passos definidos pela metodologia,

conforme descrito no referencial teórico que trata dessa temática.

4 Resultados e Discussões

4.1 Descrição do minimercado

O minimercado está localizado na região do vale do Paraíba, no interior do estado do

Rio de Janeiro, no município de Resende. Teve sua inauguração, sob a atual gestão, no ano de

1992. À época, era o único estabelecimento comercial do setor supermercadista no bairro, o

que contribuiu para o seu momentâneo crescimento. Possui mercadorias dos mais variados

segmentos, desde: higiene pessoal, alimentício, limpeza, cosméticos, entre outros.

A empresa possui caráter familiar, todos os seus funcionários são da mesma família,

atualmente possui apenas dois funcionários, em sua plenitude possuiu sete. Seu horário de

funcionamento é de segunda a sábado das 07hrs às 19hrs e aos domingos das 07hrs às 13hrs. O

estabelecimento conta com apenas um checkout e sua área total é de aproximadamente 150m².

4.2 Resultados da Análise Bibliométrica

Observa-se na


10

Tabela 1 a relação de publicações existentes que tratam do tema Lean Six Sigma

encontrados no banco de publicações acadêmicas Web of Science. A seguir os resultados

encontrados na análise bibliométrica, usando como exemplo as publicações de Antony J. (Can

Six Sigma be effectively implemented in SMEs?, 2008); Hu, Wang, et al. (A multi-objective

model for project portfolio selection to implement lean and Six Sigma concepts, 2008) entre

outras publicações.


11

Tabela 1– Número de publicações sobre Lean Six Sigma por ano

Fonte: Elaboração própria, 2016

A Tabela 2 mostra os autores que mais publicaram sobre o tema ‘Lean Six Sigma’ nos

últimos 20 anos, porém, conforme poderemos observar, a pesquisa retornou poucos autores

devido ser um tema relativamente novo no mundo acadêmico.

Tabela 2 – Número de publicações sobre Lean Six Sigma por autor (ordem decrescente)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016

Na Tabela 3, veremos a quantidade de publicações por país. Grande parte dos artigos

foram publicados nos Estados Unidos e na Índia, torna-se compreensível visto a grande

alavancagem no desenvolvimento industrial nesses países.


12

Tabela 3 – Número de publicações sobre Lean Six Sigma por país

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016

4.3 Resultados da Aplicação do questionário baseado no modelo SERVQUAL

Segundo as informações coletadas com o proprietário do estabelecimento comercial

estudado, há uma média de 1000 clientes ao mês, não necessariamente são os mesmos clientes,

a quantidade de clientes fixos é desconhecida pelo empreendedor citado.

Destes, em média, mil clientes, foram feitas entrevistas com uma amostragem de 189

pessoas, equivalente a 19% do tamanho da população estudada.

O perfil dos clientes foi descrito através da coleta de dados feita diretamente por meio

de questionários, com perguntas objetivas, os dados obtidos estão a seguir ilustrados:

Figura 3 – Gráfico de salários



13

Figura 4 – Gráfico de faixa etária


Figura 5 – Gráfico proporção de gêneros


Após a análise do perfil dos clientes do minimercado, buscou-se avaliar quais os fatores

mais relevantes para eles na hora da escolha por uma microempresa varejista de bairro para

efetuarem as suas compras.

Segundo o SEBRAE (2015), há alguns fatores determinantes para que as pessoas

escolham fazer suas compras em estabelecimentos desse porte, que estão elencados a seguir:

Localização; Atendimento; Marketing de Relacionamento; Comunicação Visual; Limpeza e

Conservação; Capacitação dos Funcionários; Agilidade e Comodidade.

Com esses fatores definidos, buscou-se saber quais deles tinham maior relevância na

visão do cliente, tal definição se deu através dos questionários elaborados, arrolando os fatores

mencionados e atribuindo eles valores de 5 a 1, variando em: concorda totalmente, concorda,

sem opinião, discorda, discorda totalmente. Em cada fator determinante foram feitas perguntas

pertinentes, como por exemplo, no fator atendimento, perguntou se os funcionários eram


14

educados e gentis. Ao final, obteve-se a média geral de cada fator e assim pudemos observar

quais eram as mais críticas. E os resultados obtidos foram:

Tabela 5 – Classificação dos Fatores de Satisfação


Com os dados analisados, conclui-se que, para os clientes estudados da amostra

populacional, os fatores de maior importância correspondem, respectivamente, de: Localização,

Agilidade e Comodidade.

Tal resultado não surpreende, como por exemplo o fator localização ficar em maior

evidência, pois de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,

tal fator se julga decisivo a esses clientes devido à proximidade com sua moradia. O fator

Comodidade pode ser confundindo com a localização próxima, porém este fator é relativo aos

serviços oferecidos nesses estabelecimentos que agreguem ainda mais valor ao cliente, como:

Estacionamento, Entrega em domicílio das compras, Possiblidade de efetuar o pagamento em

outras formas, etc.

4.4 Resultados da aplicação do Lean Six Sigma

Utilizando o DMAIC como start para a aplicação da metodologia LSS, na etapa define,

onde há a definição do problema a ser atacado e com o auxílio de materiais específicos para o

setor supermercadista do SEBRAE, conseguimos definir os pontos críticos a serem trabalhados

e posteriormente melhorados na etapa improve. Foi delimitado o escopo do projeto em atuar

somente nos quesitos críticos identificados e o limite de tempo de duração do projeto estimamos

em dois meses. Tais definições são condições si ne qua non de um projeto Lean Six Sigma,

onde, esta etapa é considerada fundamental para que o projeto de certo.

Na etapa mesure, onde deve-se mensurar e quantificar os problemas, com a ajuda do

questionário baseado no modelo SERVQUAL obtivemos os níveis da percepção de qualidade

pelos clientes nos itens críticos identificados, os tabelando de forma decrescente. Foram

definidos que a Localização do estabelecimento, a Agilidade no atendimento, a Comodidade, o

Atendimento, a Capacitação dos funcionários, Limpeza e conservação, Comunicação visual e

o Marketing de relacionamento são os pontos de maior relevância na visão dos clientes desse

minimercado.

Na etapa analyze, com a utilização da ferramenta SIPOC, foi feito a análise de todos

esses pontos e de como ela poderia ser melhorada para obtermos a plena satisfação dos clientes.

A seguir, já na etapa improve, foram tomadas algumas medidas visando a melhora no

nível de atendimento e na qualidade percebida do cliente.


15

Foi observado que no quesito da localização nada deveria ser mudado, pois essa loja já

estava localizada em um bairro predominantemente residencial, favorecendo-o. Na agilidade,

o rápido atendimento é um dos fatores decisivos na visão dos clientes e através da sua análise

com o SIPOC conseguimos elaborar um plano de ação para a melhoria dos processos

envolvidos. Optou-se por mudar a disposição dos produtos, deixando os produtos essenciais e

seus complementares mais perto do checkout, com isso obtivemos maior agilidade para os

clientes na hora das compras, lembrando que, de acordo com o SEBRAE (2015), os clientes

que optam por um minimercado muitas vezes buscam isso, menos fila, maior rapidez e agilidade

em adquirir os produtos.

Na comodidade para os clientes, o minimercado agora oferece um serviço a mais, a

recarga de créditos em aparelhos celulares, serviço esse que foi muito bem recebido pelos

clientes e tornou-se um dos serviços de maior demanda nesse estabelecimento comercial. Outro

serviço implementado pensando na comodidade foi a adoção de pagamentos por meio

eletrônico como o cartão de crédito, débito e vale alimentação, tal meio ainda não era utilizado

pelo proprietário por simples desconfiança desse sistema.

No quesito atendimento, foi pensado em melhorar a iluminação do local onde estavam

localizadas as gôndolas, e um curso de capacitação sobre atendimento para os funcionários para

o improve do relacionamento interpessoal entres os funcionários e com o cliente.

No item limpeza e conservação, o controle de pragas e insetos foi verificado e estava

tudo dentro dos padrões estipulados pela vigilância sanitária, o banheiro, que era somente para

uso dos funcionários, foi adequado para que os clientes pudessem utiliza-lo também, foi

colocado um porta-papel para enxugar as mãos e uma lixeira com pedal para abertura da tampa.

As mercadorias já eram constantemente espanadas tendo toda a poeira residual retirada com

panos.

Na comunicação visual, as hortaliças, que antes eram expostas do lado interno da loja,

passaram a ser vendidas na parte externa, arranjadas sobre uma bandeja com água para que a

conservação dessas verduras se mantivesse ao longo do dia. Placas mais visíveis sobre preços

e promoções foram utilizadas também.

No marketing de relacionamento, buscou-se uma maior proximidade com os clientes

mais assíduos, foi criada uma lista de cadastro de alguns clientes com seu respectivo número

de telefone para a utilização posterior do aplicativo WhatsApp, para o envio de promoções de

alguns produtos e até de mensagens de como um ‘Feliz Aniversário’ por exemplo, aumentando

a sensação de proximidade da empresa com o cliente.

Na fase control, que é o final do ciclo de processos DMAIC, deve-se aferir se as

melhorias implantadas etapa improve realmente ocorreram como o planejado e se efetivamente

surtiram algum efeito para os clientes, para esta fase optou-se por uma nova aplicação do

SERVQUAL constando os mesmos itens identificados na fase define.

Com a análise desse novo questionário, foi observado que obtivemos um aumento na

média geral de 10,3%, configurando um aumento na percepção pelo cliente de um bom serviço

prestado pelo estabelecimento comercial.

Para esta última fase, foi desenvolvido também, um processo de controle contínuo para

o gestor do minimercado para que haja a constante avaliação da percepção do cliente em relação

aos serviços prestados. Foi decidido que o proprietário deveria aplicar um breve questionário

aos clientes pelo menos uma vez ao mês para observar se ainda há avaliações positivas

resultantes da aplicação da metodologia.

5 Considerações Finais

Com os procedimentos adotados utilizando a metodologia, obtiveram-se bons

resultados. Foram apresentados os conceitos acerca do tema de diversos autores e com isso,


16

também, houve a exposição das principais ferramentas utilizadas na metodologia e como elas

contribuíram na redução dos desperdícios, custos e na busca contínua pela melhoria neste

pequeno representante do comércio varejista de bairro e obviamente mantivemos o foco

constante na máxima dessa metodologia, que é o cliente.

A diferença de percepção na gestão através do LSS, demonstra que inovar e receber

feedback foram preocupações durante a pesquisa a ponto de classificarem como relevantes na

tomada de decisão.

Podemos observar que o LSS pode ser utilizado em qualquer escala e em qualquer

negócio, mas para isso é necessário a correta aplicação para evitar frustrações e perda de capital

investido. Com o estudo aplicado e a mudança no gerenciamento de processos do minimercado

foi significativo e os retornos visíveis.

As contribuições do trabalho estão em demonstrar que o Lean Six Sigma proporciona

percepções similares entre os clientes do minimercado e de grandes empresas no que se refere

ao desenvolvimento de competências necessárias a um gestor para a tomada de decisão podendo

levar a novas iniciativas além do aperfeiçoamento da mesma a partir de novos estudos e com

óticas complementares, visto que o estudo não se extingue aqui.

O trabalho tem limitações por tratar dados mais subjetivos, podendo ser aperfeiçoado

em desenvolvimento posterior, analisando-se fatores mais objetivos que influenciam ou possam

influenciar a decisão dos consumidores.

A modalidade de LSS, ou Lean Six Sigma como tem sido mais disseminado, é uma

proposta nova, portanto, por si só, já oferece diversas oportunidades de estudo que podem

favorecer o aperfeiçoamento de gestão e do ensino em Administração e em seus cursos

correlatos.

6 Referências Bibliográficas

ABDELHADI, A.; SHAKOOR, M. Studying the efficiency of inpatient and outpatient

pharmacies using lean manufacturing. Leadership in Health Services, v. 27, n. 3, p. 255-

267, 2014.

ABDELHAKIM, A. Using lean manufacturing as service quality benchmark evaluation

measure. International Journal of Lean Six Sigma, v. 7, n. 1, p. 25-34, 2015.

ÅHLSTRÖM, P. Sequences in the Implementation of Lean Production. European

Management Journal , London, 16, n. 3, June 1998. 327-334.

ANTONY, J. Can Six Sigma be effectively implemented in SMEs? International Journal of

Productivity and Performance Management, v. 57, n. 5, p. 420-423, 2008.

ASSARLIND, M.; GREMYR, I.; BÄCKMAN, K. Multi‐faceted views on a Lean Six Sigma

application. International Journal of Quality & Reliability Management, 2012. 21 - 30.

BHUIYAN, N.; BAGHEL, A.; WILSON, J. A sustainable continuous improvement

methodology at an aerospace company. International Journal of Productivity and

Performance Management, v. 55, n. 8, p. 671-687, 2006.

CHAKRAVORTY, ; SHAH, A. D. Lean Six Sigma (LSS): An implementation experience.

European Journal of Industry Engineering, v. 6, n. 1, p. 118-137, January 2012.

CHEN, M.; LYU, J. A Lean Six-Sigma approach to touch panel quality improvement.

Production Planning & Control, v. 20, n. 5, 2009.


17

CORBETT, L. M. Lean Six Sigma: the contribution to business excellence. International

Journal of Lean Six Sigma, v. 2, n. 2, p. 118-131, 2011. ISSN 2040-4166.

CRUZ, J. E. V. Método de Likert o de las tasaciones sumadas., Bogotá: Departamento de

Psicología, 22 nov. 2004. Disponivel em:

<http://psicsocial.uniandes.edu.co/investigacion_psicosocial/LIKERT.HTM>.

DROHOMERETSKI, et al. Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma: an analysis based on

operations strategy. International Journal of Production Research, v. 52, n. 3, p. 804-824,

2014.

ESPINHA, P. G.; MACHADO, H. P. V. Reflexões sobre as dimensões do fracasso e

mortalidade de pequenas empresas. Capital Científco Eletrônica (RCC-e), Guarapava, v. 3,

n. 1, p. 51-64, jan-dez 2005. ISSN 1679-1991. Disponivel em:

<http://revistas.unicentro.br/index.php/capitalcientifico/article/view/612/745>.

FONSECA, J. J. S. D. Metodologia da pesquisa científica. Universidade Federal do Piauí,

2002. Disponivel em: <http://leg.ufpi.br/subsiteFiles/lapnex/arquivos/files/Apostila_-

_METODOLOGIA_DA_PESQUISA(1).pdf>. Acesso em: 12 abril 2017.

FULLER, H. T. OBSERVATIONS ABOUT THE SUCCESS AND EVOLUTION OF SIX

SIGMA AT SEAGATE. Quality Engineering, California, Estados Unidos, 2007. 311 - 315.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 176 p.

ISBN 85-224-3169-8.

HALLGREN, ; OLHAGER,. Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and

performance outcomes. International Journal of Operations & Production Management,

v. 29, n. 10, p. 976-999, 2009.

HARRY, M.; CRAWFORD, D. Six Sigma - The next generation, v. 77, n. 4, p. 126-129,

February 2005.

HU, G. et al. A multi-objective model for project portfolio selection to implement lean and

Six Sigma concepts. International Journal of Production Research, v. 46, n. 23, p. 6611-

6625, 2008.

KANJI, G. K. Reality check of Six Sigma for Business Excellence. Total Quality

Management & Business Excellence, Londres, 2008. 575 - 582.

KLEFSJÖ, B.; WIKLUND, H.; EDGEMAN, R. L. Six Sigma seen as a methodology for total

quality management. Measuring Business Excellence, v. 5, 2001. ISSN 1368-3047.

KUMAR, M. et al. Implementing the Lean Sigma framework in an Indian SME: A case

study. Production Planning & Control, 2006. 407 - 423.

KUMAR, M. et al. Common myths of Six Sigma demystified. International Journal of

Quality & Reliability Management, 2008. 878 - 895.

LAUREANI, A.; ANTONY, J. Standards for Lean Six Sigma certification. International

Journal of Productivity and Performance Management, v. 61, n. 1, p. 110-120, 2011.

ISSN 1741-0401.

LEE, K.-L.; WEI, C.-C. Reducing mold changing time by implementing Lean Six Sigma.

Quality and Reliability Engineering International, v. 26, n. 4, p. 387-395, 2009. ISSN

1099-1638.


18

LEWIS, M. A. Lean production and sustainable competitive advantage. International

Journal of Operations & Production Management, Reino Unido, 2000. 959-978.

LIKER, J. K. Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland: Productivity

Press, 1997. Winner of 1998 Shingo Prize for Excellence in Manufacturing Research.

MCKONE, K. E.; SCHROEDER , R. G.; CUA, K. O. Relationships between implementation

of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance. Journal of Operations

Management, v. 19, n. 6, p. 675-694, 20 June 2001.

NÄSLUND, D. Lean, six sigma and lean sigma: fads or real process improvement methods?

Business Process Management Journal, v. 14, n. 3, p. 269-287, 2008. ISSN 1463-7154.

OHNO, T. Toyota Production System. 1ª. ed. Portland: Productivity, Inc., v. 1, 1988. 155 p.

PARASURAMAN, A. P.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. SERVQUAL: A multiple- Item

Scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64, n. 1,

January 1988. 12-40.

PEPPER, M. P. J.; SPEDDING, T. A. The evolution of Lean Six Sigma. International

Journal of Quality & Reliability Management, v. 27, n. 2, p. 138-155, 2010. ISSN 0265-

671X.

PRITCHARD, A. STATISTICAL BIBLIOGRAPHY OR BIBLIOMETRICS. Journal of

Documentation, 1969. 348 - 349.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and

Eliminate Muda. 1ª. ed. Cambridge: Productivity Press, 1998. 102 p.

SALAH, S.; RAHIM, A.; CARRETERO, J. A. The integration of Six Sigma and lean

management. International Journal of Lean Six Sigma, v. 1, n. 3, p. 249-274, 2010. ISSN

2040-4166.

SEBRAE. Minimercados no Brasil. [S.l.], p. 5 - 20. 2015.

SETTER, C. Just say no to White Belts. SIX SIGMA ONLINE, 05 Setembro 2010.

Disponivel em: <http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-

information/just-say-no-to-white-belts/>. Acesso em: 05 Setembro 2017. interview released to

Quality Digest.

SHAH, R.; CHANDRASEKARAN, A.; LINDERMAN, K. In pursuit of implementation

patterns: the context of Lean and Six Sigma. International Journal of Production

Research, v. 46, n. 23, p. 6679-6699, 2008.

SHAH, R.; CHANDRASEKARAN, A.; LINDERMAN, K. In pursuit of implementation

patterns: The context of Lean and Six Sigma. International Journal of Production

Research, 2008. 6679 - 6699.

SHANHIN, A.; ALINAVAZ, M. Integrative approach and framework of Lean Six Sigma: a

literature perspective. International Journal of Process Management and Benchmarking,

v. 2, n. 4, p. 323-337, 2008.

THOMAS, A.; BARTON, R.; CHUKE-OKAFOR, C. Applying Lean Six Sigma in a small

engineering company – a model for change. Journal of Manufacturing Technology

Management, v. 20, n. 1, p. 113-129, 2008. ISSN 1741-038X.


19

TIMANS, W. et al. Implementation of Lean Six Sigma in Small- and Medium-Sized

Manufacturing Enterprises in the Netherlands. Journal of the Operational Research

Society, 2012. 339 - 353.

URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do Composto de Marketing. 2ª. ed. [S.l.]: Atlas,

2013.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. The Machine That Changed the World. 11. ed.

New York: Campus, 1990. 368 p.

YONEMOTO, W. Os fatores externos e internos e a sua relação com o êxito ou fracasso

das empresas de pequena dimensão. Universidade Federal de Santa Catarina. Santa

Catarina. 1999. Centro Tecnológico, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção, 1999.

ZOKAEI, A. K.; SIMONS, D. W. Performance Improvements through Implementation of

Lean Practices: A Study of the U.K. Red Meat Industry. International Food and

Agribusiness Management Review, v. 9, n. 2, p. 30-53, 2006.

Aplicação do Lean Six Sigma em um minimercado varejista ... · Aplicação do Lean Six Sigma em...

Documents

Transcript of Aplicação do Lean Six Sigma em um minimercado varejista ... · Aplicação do Lean Six Sigma em...