Aplicação do Método DMAIC numa Indústria Metal Mecânica em ...

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

Aplicação do Método DMAIC numa Indústria

Metal Mecânica em Santo Antônio de Jesus –

Bahia

Jhaidan Ribeiro Cruz (UFRB)

[email protected]

Gilmar Emanoel Silva de Oliveira (UFRB)

[email protected]

Na história atual, as organizações estão renovando suas estratégias

para se manterem ativas. Muitas organizações bem-sucedidas estão

oferecendo, estrategicamente, produtos e serviços cada vez melhores em

preço, entrega, desempenho e qualidade, o que, consequentemente,

satisfaz o cliente e aumenta o lucro. Estas organizações possuem

métodos padronizados e ferramentas projetadas, baseadas em melhorias

contínuas. A pesquisa teve como finalidade analisar a aplicação do

DMAIC, como método estruturado da metodologia Lean Seis Sigma,

para melhoria de processos de uma indústria do setor metal mecânico

em Santo Antônio de Jesus - BA. Para isso foi um realizado um projeto,

com foco na resolução de um problema, seguindo as etapas do método

e aplicando ferramentas na investigação do problema e na proposição

de melhorias. Foi identificado, bem como medido e estratificado, um

elevado tempo gasto pelos profissionais em atividades que não agregam

valor para o cliente. Dentre estas, as atividades de setup de máquinas,

transporte de materiais e busca de ferramentas apresentaram maiores

tempos. Para a melhoria e controle deste valor, foi proposto um plano

de ação com atividades focadas no tratamento de causas raíz, com uma

meta de reduzir o tempo de valor não agregado em 35%. Concluiu-se

que o método DMAIC se apresenta como uma estrutura eficaz na

melhoria contínua de processos da referida indústria.

Palavras-chave: DMAIC, Melhoria Contínua, Lean Seis Sigma, Metal

Mecânica.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

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1. Introdução No mercado competitivo de hoje, as organizações estão reformulando suas estratégias para

sustentar suas vendas e lucros. Para muitas organizações bem-sucedidas, suas novas estratégias

estão oferecendo produtos e serviços que o cliente reconhece como superiores em preços,

entrega, desempenho e qualidade (ROTANDARO et al.; 2011).

As organizações de sucesso possuem métodos padronizados e ferramentas projetadas para

melhorar suas saídas e explorar oportunidades que resultarão em ganhos financeiros tangíveis.

Elas têm iniciativas baseadas em melhorias repetitivas. A concorrência entre os mercados e o

intenso desenvolvimento tecnológico, tem feito com que as organizações deem maior atenção

aos seus sistemas produtivos, buscando oferecer aos seus consumidores, produtos e serviços

inovadores e de grande qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2014; GAITHER; FRAZIER, 2001).

A melhoria contínua (MC) é um esforço focado na inovação incremental e contínua que

impacta, cumulativamente, de maneira positiva os objetivos de uma organização em todos os

seus níveis. É um conceito, utilizado por diversas empresas, que busca resultados cada vez mais

eficientes, em processos, produtos ou serviços. O maior propósito da MC é concretizar todos

os objetivos definidos por uma organização, de maneira sistemática, consistente e gradual

(CAFFYN, GRANTHAM, 2003; DIAS et al., 2019).

Perante a este cenário, esta pesquisa se amparou na importância da MC em empresas, as quais

necessitam manterem-se alinhadas com as tecnologias tendentes, evitando possíveis impactos

negativos sobre as partes interessadas. A contribuição do estudo buscou atender a questão:

diante da realidade do segmento da metal mecânica (MM) no município de Santo Antônio de

Jesus, na Bahia, como o método DMAIC pode ser aplicado de forma a contribuir com a

implementação da MC de processos numa indústria do segmento, a fim de promover a redução

dos custos de operação e consequentemente, melhorar a produtividade?

O objetivo foi analisar a aplicação do DMAIC como método estruturado da metodologia Lean

Seis Sigma, na melhoria de processos de uma indústria MM. Para isto, buscou-se:

Definir o escopo de um projeto de melhoria, a partir da identificação de um processo

gerador de problema na produção da empresa;

Levantar dados e analisá-los quantitativamente, para identificar e priorizar causas

potenciais (CP) do problema;

Identificar causas raiz (CR) do problema, comprovando-a com fatos e dados;

Elaborar um plano de ação (PA) para resolução do problema;



2

Elaborar um plano para monitoramento de resultados após implementação das

melhorias.

2. Fundamentação teórica

O Lean Manufacturing (LM) é uma metodologia focada na eliminação de desperdícios num

sistema produtivo. Ele busca a MC dos processos, a eficiência no uso dos recursos e a satisfação

do cliente, contribuindo dessa forma para a redução dos custos de operação e para a qualidade

do produto (WERKEMA, 2011; WALTER; PALADINI, 2019).

O Seis Sigma (SS) é uma estratégia gerencial que objetiva a redução da variabilidade dos

processos através do uso de ferramentas estatísticas, visando o que é crítico, pelo ponto de vista

do cliente. O SS ajuda na tomada de decisões com informações altamente quantitativas, geradas

por um método estruturado de análise, o que resulta em drásticos aumentos de lucratividade nas

empresas (ROTANDARO et al.; 2011; WERKEMA, 2011; WALTER; PALADINI, 2019).

O Lean Seis Sigma (LSS) é a metodologia resultante da integração entre o LM e o SS, por meio

da incorporação dos pontos fortes de cada. Trata-se de uma estratégia mais abrangente,

poderosa e eficaz do que cada uma das metodologias individualmente e adequada para a solução

de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos. O LM e o SS

são diferentes abordagens de melhoria, porém são compatíveis e complementares na integração

LSS, pois ambas enfatizam o cliente, a visão orientada a processos e contribuem com a redução

de custos (SALAH; RAHIM; CARRETERO, 2010; WERKEMA, 2011; WALTER;

PALADINI, 2019).

Os projetos LSS são esforços temporários, para melhoria de processos específicos, que,

realizados cíclica e continuamente, integram o programa LSS numa empresa. Salah, Rahim e

Carretero (2010) recomendam seguir o método DMAIC na realização de projetos LSS.

Alexander, Antony e Rodgers (2019) afirmam que a estrutura DMAIC é usada na integração

LSS para a solução de problemas. O método DMAIC é uma sequência de etapas para alcance

de metas. A linha de raciocínio da sequência permite uma análise técnica e precisa de todo o

problema. A base de um projeto LSS é o uso das fases do DMAIC: Define (Definir), Measure

(Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar) (FRAGA, 2019;

FERNANDES, 2008).

Segundo Werkema (2011), o valor de um produto, isto é, aquilo que o cliente valoriza, é um

dos princípios do LM. Na perspectiva do LM, as atividades de uma empresa podem agregar



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valor ou não. As atividades que agregam valor são as que transformam e acrescentam

características e vantagens ao produto ou serviço que o cliente deseja. As atividades que não

agregam valor são classificadas em atividades incidentais e desperdícios. As atividades

incidentais consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou serviço, mas

são altamente necessárias. Os desperdícios são atividades que consomem recursos, tempo e

espaço, mas não contribuem diretamente para produzir o que o cliente deseja (GONÇALVES

2018).

Uma das principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do LM é o 5S.

Trata-se de um programa para organizar melhor o ambiente, a fim de atingir o fluxo regular e

suave de trabalho padronizado e produtivo. São cinco termos em japonês relacionados, que

descrevem práticas para a gestão do ambiente de trabalho: Seiri – separar os itens necessários

e eliminar os desnecessários; Seiton – organizar um lugar para cada coisa e cada coisa em seu

lugar; Seiso – limpeza; Seiketsu – padronização após bom desempenho nos três primeiros S;

Shitsuke – disciplina para manter em andamento os quatro primeiros S. (WERKEMA, 2011;

FERNANDES, 2008; EHRENFELD; BALLÉ, 2017; JIMÉNEZ et al., 2015).

3. Metodologia

A presente pesquisa é classificada como estudo de caso. Este é definido como sendo uma

investigação empírica sob um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Trata-se de uma estratégia de pesquisa abrangente, com a lógica de planejamento incorporando

abordagens específicas à coleta e à análise de dados (YIN, 2001; LAKATOS; MARCONI,

2017).

Analisou-se a aplicação do DMAIC em uma indústria da MM, a qual dispõe de um particular

processo produtivo. Introduzindo este fato ao contexto do profissional de engenharia, pôde-se

analisar uma forma de como o método DMAIC, bem como suas técnicas e ferramentas, pode

ser utilizado perante à metodologia LSS e às características da organização.

A indústria na qual foi realizada a pesquisa está situada na cidade de Santo Antônio de Jesus,

no estado da Bahia. O campo da presente pesquisa foi o setor de Produção da empresa, onde

são realizadas as atividades da MM. Este setor integra as áreas de caldeiraria e serralheria, que

são compostas pelas atividades de fabricação, instalação, montagem, manutenção e recuperação

de estruturas e componentes metálicos, máquinas e equipamentos mecânicos.



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3.1 Etapas

Foram realizadas 5 etapas, de acordo com o método DMAIC.

3.1.1 Definição

Na primeira etapa do projeto, o objetivo foi identificar um problema nos processos do setor e

definir com precisão o escopo do projeto LSS. Para isso, inicialmente, foi necessário conhecer

a empresa, compreendendo seu funcionamento, bem como os problemas presentes. Em seguida,

foi utilizada a ferramenta VOC (Voz do Cliente). Esta tem como objetivo ouvir os clientes

externos, que são os consumidores dos produtos e também os clientes internos, que são os

colaboradores que participam do processo de produção, para levantar informações acerca de

possíveis problemas nos processos. No caso desta aplicação, foram ouvidos, por meio de

diálogos e entrevistas, somente os clientes internos (FRAGA, 2019; COUTINHO, 2019a).

Foi utilizada também a ferramenta SIPOC para visualizar e definir os principais processos

envolvidos. O nome SIPOC é uma sigla que significa Suppliers (Fornecedores), Inputs

(Insumos), Process (Processo), Outputs (Produtos) e Customers (Clientes). Em seguida, foi

utilizada a ferramenta Matriz de Escopo para apresentar a delimitação do projeto, de forma

precisa e clara (GONÇALVES, 2019).

3.1.2 Medição

O objetivo da segunda etapa, a de medição, foi analisar o fenômeno quantitativamente e em

maior profundidade, para que fosse feito o levantamento das CP do problema. Como o indicador

selecionado para o problema não dispunha de histórico quantitativo, foram realizadas a

amostragem e a medição do mesmo. Os dados levantados foram estratificados através da

Estatística Descritiva e dos gráficos de Setores e Pareto, com o auxílio do software Minitab®

18 (FRAGA, 2019).

Em seguida, foi utilizada a ferramenta Mapa de Processos (MP) para uma visualização mais

detalhada dos processos, para identificar entradas e saídas de cada etapa dos processos e para

identificar possíveis causas do problema. Em seguida foi criado o Diagrama de Ishikawa, com

o auxílio da técnica Brainstorming, com a finalidade de identificar e analisar mais causas para

o problema.

Por fim, foram utilizadas as ferramentas Matriz Causa e Efeito (MCE), a qual tem a finalidade

de priorizar e filtrar as entradas (causas) que mais impactam e têm maior correlação com o

problema, e a Matriz Esforço X Impacto, que prioriza as causas de acordo com o esforço e o

impacto necessário para a sua resolução.



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3.1.3 Análise

A terceira etapa, a de análise, teve por finalidade identificar, dentre as CP levantadas na etapa

anterior, as CR do problema, como também comprová-las com fatos ou dados. Foi usada a

ferramenta FMEA (Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos) para identificar CR e comprová-

las por meio de fatos. Tal ferramenta além de identificar, serve para hierarquizar e prevenir

falhas em potencial de um produto ou processo, como também facilitar a rastreabilidade das

ações para a mitigação das falhas (COUTINHO, 2019b).

3.1.4 Melhoria

Na quinta etapa do projeto, a etapa de melhoria, o objetivo foi propor soluções para o problema.

Para cada CR foi identificada uma solução adequada para ser implementada através de um PA.

Primeiramente foi utilizada a ferramenta Diagrama de Árvore, utilizada para o mapeamento

detalhado dos caminhos (meios ou medidas) a serem percorridos para se alcançar um objetivo

global, que neste caso é a solução do problema (FRAGA, 2019; COUTINHO, 2020).

Em seguida, foi utilizada a Matriz de Priorização, para estabelecer uma ordem de execução das

soluções por prioridade. Esta ferramenta utiliza escores para fazer a correlação entre as soluções

propostas e os critérios de priorização, ajudando, consequentemente, a identificar quais ideias

de melhoria serão levadas adiante, bem como ordená-las (FRAGA, 2019).

Na sequência, foi elaborado um PA, no modelo da ferramenta 5W2H, para a execução das

melhorias priorizadas como soluções das CR. Esta ferramenta guia a elaboração do plano por

meio das questões: o que será feito? (what); quando? (when); quem fará? (who); onde? (where);

por quê? (why); como? (how); quanto custará, qual a quantidade ou qual valor? (how much)

(COUTINHO, 2017).

3.1.5 Controle

A quinta e última etapa, a de controle, teve por objetivo o planejamento de ações de controle,

padronização e monitoramento dos resultados após a implementação das melhorias pela etapa

anterior (FRAGA, 2019).

Foi aplicada a ferramenta OCAP (Planos de Ação para Processos Fora de Controle), a qual se

trata de um fluxograma da sequência de atividades que devem ser realizadas após a ocorrência

de um evento em desconformidade com os padrões estabelecidos (NUNES, 2019).



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4. Resultados

Nas próximas subseções serão apresentados os resultados de cada etapa do método DMAIC na

aplicação do projeto LSS.

4.1 Definição

Por meio de reuniões com a equipe do setor de Qualidade, alguns problemas foram apontados

como oportunidades de aplicação de um projeto LSS. Destes, o escolhido foi a elevada

quantidade de horas em que os funcionários da produção realizavam em atividades que não

agregam valor. Aplicou-se então o VOC para melhor compreensão do problema, apresentado

pela Figura 1.

Figura 1 - VOC

Fonte: Próprio Autor

Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Voz do Cliente

Elevar a quantidade de homens hora

agregando valor

Gerente de Produção

Caldeireiro 1

Caldeireiro 2

Serviços realizados sem o conhecimento do gerente

de produção

Ausência de padronização no

processo

Qtd de serviços fora da programação

Padronização do processo

Higienização/organiza-ção do espaço

Tempo gasto com procura/deslocamento

de ferramentas

Má higienização do espaço

Material distante do posto

Higienização/organiza-ção do espaço

Iluminação do espaço

Sucata desorganizada e mal alocada (útil

misturado com lixo)

Ferramentasdesorganizadas e

distantes do posto

Qtd de / tempo gasto com retrabalho

Excesso de solicitação e interferência externa

Qtd de / tempo gasto com paradas por interferência ou

solicitação externa

Material desorganizado, mal alocado e distante do

posto

Material desorganizado, mal alocado e distante do

posto (causa riscos à segurança)


de materiais

Máquinas e equipamentos parados

(sem uso)

Espaço desotimizado

Adequação às NRs

Layout de produção (otimização do espaço)


de materiais

Alocação inadequada de pessoas no espaço

Iluminação insuficiente na guilhotina

Defeito no batente da guilhotina

Layout de produção (otimização do espaço)

Manutenção planejada das máquinas e equipamentos

Transmissão insuficiente de informações acerca

dos serviços (comunicação)

Padronização do processo

Qtd de / tempo gasto com retrabalho

Ausência de plano de controle de produção



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Os clientes abordados, que nesse caso foram funcionários, apresentaram direcionadores que

foram convertidos em CTPs (Críticos para o Processo) e CTQs (Críticos para a Qualidade), que

são parâmetros mensuráveis.

O projeto foi delimitado, no setor de Produção, para as atividades de caldeiraria, que

representam adequadamente o setor. A Figura 2 abaixo apresenta o SIPOC da área de

caldeiraria.

Figura 2 – SIPOC


Com um melhor entendimento do problema em meio ao processo, foi definido um indicador,

para que este possibilitasse a quantificação do problema. O 𝑇𝑉𝑁𝐴 (Tempo de Valor Não

Agregado) é medido em minutos por hora (𝑚𝑖𝑛/ℎ) e é interpretado como o tempo, em minutos,

que um profissional executa atividades que não agregam valor, no período de uma hora.

A etapa de definição foi concluída com o escopo do projeto, apresentado na Matriz de Escopo

abaixo, conforme a Figura 3.

S I P O C

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Fornecedores Insumos Processo Produtos Clientes

Engenharia;

Cliente;

Supervisor de produção

Esboço/desenho/projeto;

OP aprovadaReceber OP Plano de execução

Supervisor de produção;

Caldeiraria


Engenharia;

Almoxarifado

Plano de execução;

Matéria prima/Material;

Guilhotina/Oxicorte/CNC;

Ferramentas

Cortar material Material cortado

Processo de conformação/

soldagem/acabamento;

Cliente/Outro setor

Processo de corte;

Almoxarifado;


Engenharia


Matéria prima/Material

cortado;

Calandra/Dobradeira;

Ferramentas

Conformar material Material conformado

Processo de

soldagem/acabamento;

Cliente/Outro setor

Processo de

corte/conformação;

Almoxarifado;


Engenharia


Matéria prima/Material

cortado/conformado;

Máq. Solda e Consumíveis;

Ferramentas

Soldar material Produto montado

Processo de

montagem/acabamento;

Cliente/Outro setor

Processo de

corte/conformação/

soldagem;

Almoxarifado;


Engenharia


Produto/Material

soldado/cortado/

conformado;

Máquinas de acabamento;

Ferramentas

Finalizar produto

(Acabamento)Produto acabado Cliente/Outro setor


Engenharia;

Processo de acabamento/

soldagem/conformação/

corte;

Produto acabado Entregar produto Produto entregue Cliente/Outro setor

SIPOC



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Figura 3 – Matriz de Escopo


4.2 Medição

Como o indicador nunca havia sido medido ou estimado, para possibilitar a medição, seria

necessário estabelecer um tempo mínimo de medição que representasse o real estado do

indicador. Para isso foi realizada uma amostragem probabilística aleatória simples. O cálculo

do tamanho da amostra piloto foi feito para o caso de tamanho conhecido da população. Abaixo

está apresentado o cálculo.

𝑛 =𝑁 × 𝑛0

𝑁 + 𝑛0 ; 𝑛0 =

1

𝐸02 (1)

𝑛: Tamanho da amostra;

𝑛0: Aproximação inicial do tamanho da amostra;

𝑁: Tamanho da população = 44 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑖𝑠 × 4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑖𝑠 =

176 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑖𝑠;

𝐸0: Erro amostral tolerável = 10%

𝑛0 =1

0,12= 100 ; 𝑛 =

176 × 100

176 + 100; 𝑛 = 63,768 ≈ 64 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Portanto, foram necessárias a medição de 64 horas para identificação inicial do TVNA. Esta se

trata da amostra piloto. Foi estabelecido que as amostras subsequentes seriam levantadas

mensalmente baseadas na amostra piloto. Ou seja, para o cálculo do tamanho das amostras

subsequentes, seriam utilizadas as informações obtidas na amostra piloto.

Matriz de Escopo

FORA:

Setores administrativos

(Recepção; RH;

Financeiro; Engenharia;

Direção);

Setor de transportes;

Obras (serviços em

campo);

DENTRO:

Reduzir a Tempo de Valor não Agregado nos serviços de

caldeiraria do setor de Produção da empresa:

- Elevar a eficiência;

- Reduzir desperdícios;

- Melhorar processos;



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Conhecendo o tamanho da amostra, foi possível estabelecer o procedimento para a medição do

TVNA. Abaixo estão apresentados os critérios utilizados para a medição.

A medição foi realizada através da observação de gravações de vídeos das atividades

dentro do setor de produção;

A observação teve por objetivo identificar e cronometrar atividades que não agregam

valor. Estas foram classificadas:

o Falta/Procura de material;

o Transporte de material;

o Retrabalho/Reparo;

o Espera de etapa anterior;

o Defeito/Manutenção de máquina;

o Falta/Busca ferramenta;

o Setup/Ajuste/Configuração;

o Interferência de colega ou terceiros;

o Outros tipos de atividades;

As filmagens dos vídeos foram feitas em um ângulo que favoreceu a observação das

atividades;

Foi realizada uma filmagem por hora (com duração de uma hora), de forma ininterrupta.

Ou seja, para o tamanho da amostra de 64 horas, foram filmados no mínimo 64 vídeos,

cada um com 1 hora de duração. Assim, cada observação resultava num valor de 𝑇𝑉𝑁𝐴;

Para cada vídeo, foi preenchida uma ficha que identificava a classe da atividade que não

agrega valor, bem como sua duração, além de informações necessárias para a

estratificação dos dados. O modelo da ficha de observação pode ser conferido no

ANEXO.

Realizada a medição, os dados foram analisados por meio de estatística descritiva, conforme a

Tabela 1 abaixo.

Tabela 1 - Estatística Descritiva




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Foi realizado também, pelo Gráfico de Setores, uma análise em torno do indicador. O gráfico

da Figura 4 demonstra a divisão de uma hora trabalhada, composta por atividades que não

agregam valor (o próprio TVNA) e as atividades que agregam valor. O gráfico da Figura 5 traz

a divisão entre as atividades que não agregam valor em atividades incidentais e desperdícios.

Figura 4 – Gráfico de Setores 1


Figura 5 – Gráfico de Setores 2


Valor não agregado

Valor agregado

Categoria

18,3445; 30,6%

Valor agregado

41,6555; 69,4%

Valor não agregado

Minutos por Hora Trabalhada

Desperdício

Atividades Incidentais

Valor agregado

Categoria

18,3445; 30,6%

Valor agregado

25,8651; 43,1%

Atividades Incidentais

15,7904; 26,3%

Desperdício

Minutos por Hora Trabalhada



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Com todas as informações até então demonstradas, foram realizadas algumas interpretações:

Valor médio do 𝑇𝑉𝑁𝐴 = 41,66 𝑚𝑖𝑛/ℎ;

Desvio padrão = 10,22 𝑚𝑖𝑛/ℎ;

Das 176 horas do mês:

o Somente 53,8ℎ agregam valor (122,2ℎ não agregam);

o Das 122,2ℎ que não agregam:

46,3ℎ são desperdiçadas;

75,9ℎ são incidentais;

Se forem reduzidos 30%:

o Redução do 𝑇𝑉𝑁𝐴 de 41,66 𝑚𝑖𝑛/ℎ para 29,16 𝑚𝑖𝑛/ℎ;

o Redução de 122,20ℎ para 85,54ℎ de valor não agregado num mês;

o Aumento de 53,80ℎ para 90,46ℎ de valor agregado num mês;

o 36,66ℎ a mais num mês.

Foi realizada também a estratificação do indicador pelas classes de tempo de valor não

agregado, por meio do Gráfico de Pareto, representado abaixo pela Figura 6.

Figura 6 – Gráfico de Pareto




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Observa-se que a classe que apresenta maior parcela dentro do 𝑇𝑉𝑁𝐴 (61,7%) é o tempo de

Setup, que neste caso é composto pelo tempo gasto em atividades relacionadas à configuração,

como por exemplo: configurações e ajustes de máquinas, ferramentas e equipamentos;

medições e posicionamento de peças e materiais; troca de ferramentas e acessórios;

interpretação e adaptação de projetos; entre outros.

No gráfico da Figura 6 acima, a barra correspondente ao Setup está em amarelo pelo fato de se

tratar de atividades incidentais. As demais classes, em vermelho são as atividades de

desperdícios. Para a sequência do projeto foram escolhidos como focos, por representarem a

maior parte do 𝑇𝑉𝑁𝐴 (90,6%) , as classes Setup (configuração), Transporte (de materiais e

máquinas) e Busca de Ferramentas. As ações de resolução do problema foram priorizadas a

atacar tais focos.

Com todas as informações do indicador, até o momento, foi estabelecida uma meta para o

projeto: Reduzir o 𝑇𝑉𝑁𝐴 de 41,66 𝑚𝑖𝑛/ℎ para 𝟐𝟕, 𝟎𝟖 𝒎𝒊𝒏/𝒉 (redução de 35%).

Na sequência, foi elaborado o MP, em forma de lista, para cada um dos principais processos da

área de Caldeiraria: Corte, Conformação, Soldagem e Acabamento. Estes apresentam-se

abaixo, nas Figuras 7, 8, 9 e 10.



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Figura 7 – MP – Corte


X's (Entradas) Etapas Y's (Saídas)

Projeto (desenho) com informações suficientes Tempo de leitura de projeto

Projeto (desenho) correto Tempo de planejamento da execução

Profissional disponível Informações recebidas

Projeto recebido

Ferramentas disponíveis Tempo de preparação de gabarito

Ferramentas no local Dimensões corretas

Local/Espaço disponível

Projeto (desenho) com informações suficientes

Projeto (desenho) correto

Material disponível

Profissional disponível

Ferramentas disponíveis Peça correta

Ferramentas no local Local adequado

Máquina/Equipamento de elevação e transporte

disponível Tempo de transporte


Caminho desobstruído

Material/sucata/retalho disponível

Material/sucata/retalho no local devido

Pessoal suficiente disponível

Ferramentas disponíveis Local adequado

Ferramentas no local Tempo de transporte


disponível



Massarico/Esmerilhadeira disponível


Ferramentas disponíveis Medições corretas

Ferramentas no local Marcações corretas

Projeto (desenho) com informações suficientes Marcações suficientes

Profissional disponível Tempo de medição e marcação

Ferramentas disponíveis Posição adequada

Ferramentas no local Tempo de posicionamento


disponível


Ferramentas disponíveis Configurações corretas

Ferramentas no local Tempo de configuração

Massarico/Esmerilhadeira/Guilhotina disponível

Ponto de energia próximo

Ponto de energia disponível

Consumíveis no local


Acessórios da máquina em condições de uso

Ferramentas disponíveis Corte conforme configurado

Ferramentas no local Corte correto

Massarico/Esmerilhadeira/Guilhotina em

condições de uso Tempo de corte

Consumíveis em condições de uso

Consumíveis/Combustíveis suficientes

Energia elétrica disponível

Energia elétrica suficiente



Ferramentas no local Local correto


disponível Tempo de transporte




POSICIONAR PEÇAProduto em processo: Peça em posição

CONFIGURAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina pronta para cortar

REALIZAR CORTEProduto em processo: Peça cortada

TRANSPORTAR PEÇAProduto em processo: Peça no local de entrega/expedição

Mapa de Processo

RECEBER OPProduto em processo: OP Recebida

PREPARAR GABARITOProduto em processo: Gabarito pronto

TRANSPORTAR PEÇAProduto em processo: Peça no local de corte

TRANSPORTAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina no local de corte

MEDIR E MARCAR PEÇAProduto em processo: Peça medida e marcada



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Figura 8 – MP – Conformação


X's (Entradas) Etapas Y's (Saídas)Projeto (desenho) com informações

suficientes Tempo de leitura de projeto



Projeto recebido



Máquina/Equipamento de elevação e

transporte disponível Tempo de transporte







Ferramentas no local Marcações corretas

Projeto (desenho) com informações

suficientes Marcações suficientes

Profissional disponível Tempo de medição e marcação




transporte disponível




Calandra/dobradeira disponível




Acessórios da máquina em condições de

uso

Ferramentas disponíveis Conformação conforme configurado

Ferramentas no local Conformação correta

Calandra/Dobradeira em condições de

uso Tempo de conformação












CONFIGURAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina pronta para conformar

REALIZAR CONFORMAÇÃOProduto em processo: Peça conformada


Mapa de Processo


TRANSPORTAR PEÇAProduto em processo: Peça no local de conformação

MEDIR E MARCAR PEÇAProduto em processo: Peça medida e marcada



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Figura 9 – MP – Soldagem


X's (Entradas) Etapas Y's (Saídas)





Projeto recebido











Ferramentas no local Tempo de transporte





Máquina de solda disponível



Ferramentas no local Tempo de medição


suficientes







Ferramentas disponíveis Junção adequada

Ferramentas no local Superfície adequada


suficientes Tempo de preparação de superf./junta

Projeto (desenho) correto

Esmerilhadeira/retífica disponível




Máquina de solda disponível



Consumíveis/combustível no local



uso

Ferramentas disponíveis Tempo de soldagem

Ferramentas no local

Máquina de solda em condições de uso


Consumíveis/combustível suficientes




Ferramentas disponíveis Solda adequada

Ferramentas no local

Tempo de remoção de escória e

martelamento










TRANSPORTAR PEÇAProduto em processo: Peça no local de soldagem

TRANSPORTAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina no local de soldagem

MEDIR PEÇAProduto em processo: Peça medida

Mapa de Processo


CONFIGURAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina pronta para soldagem

REALIZAR SOLDAGEMProduto em processo: Peça soldada


PREPARAR SUPERFÍCIE/JUNÇÃOProduto em processo: Superfície/junção prontas para soldagem

REMOVER ESCÓRIA E REALIZAR MARTELAMENTOProduto em processo: solda finalizada



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Figura 10 – MP– Acabamento


Após a realização de um Brainstorming, foi preenchido o Diagrama de Ishikawa, apresentado

pela Figura 11, com CP adicionais.

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa


X's (Entradas) Etapas Y's (Saídas)Projeto (desenho) com informações




Projeto recebido








Esmerilhadeira/Retífica disponível



Consumível no local



uso

Ferramentas disponíveis Acabamento adequado

Ferramentas no local Tempo de acabamento

Esmerilhadeira/Retífica em condições de

uso


Consumíveis suficientes











REALIZAR ACABAMENTOProduto em processo: Peça acabada


Mapa de Processo



CONFIGURAR MÁQUINAProduto em processo: Máquina pronta para dar acabamento

Ambiente Ferramentas

Manutenção Matéria Prima

Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa)

Efeito = elevado

Tempo de Valor Não

Agregado (TVNA)

- Layout mal dimensionado - Em locais distantes

- Espaço insuficiente - Desorganizadas- Divididas entre colaboradores

- Preventiva inexistente - Armazenamento inadequado

- Inadequada



17

Com as informações levantadas anteriormente, CP foram listadas e algumas foram priorizadas

pela MCE, a qual pode ser conferida no ANEXO. Abaixo estão dispostas as causas priorizadas,

conforme Figura 12.

Figura 12 – Causas priorizadas pela MCE


Na Matriz Esforço x Impacto a seguir (Figura 13), estas causas foram novamente priorizadas e

ordenadas.

ID PONTUAÇÃO TOTAL ENTRADAS - X'S DO PROCESSO

2 291 Ferramentas desorganizadas

X4 285 Ferramentas em outro local

1 285 Ferramentas em locais distantes

5 279 Espaço insuficiente

X3 235 Ferramentas indisponíveis

3 235 Ferramentas divididas

4 231 Layout mal dimensionado

X26 193 Energia elétrica insuficiente

X11 188Material/sucata/retalho no local indevido

6 188Armazenamento inadequado de matéria prima

X25 164Consumíveis/Combustíveis insuficientes

X20 159Acessórios da máquina sem condições de uso

X1 140Desenho com informações insuficientes

X8 138Máquina/Equipamento de elevação e transporte indisponível

X5 133 Local/Espaço indisponível

X19 122Consumíveis/combustível em outro local



18

Figura 13 – Matriz Esforço x Impacto


4.3 Análise

Nesta etapa as CR foram comprovadas pelo seu NPR (Nível de Priorização de Risco) calculados

pelo FMEA. Na Tabela 2 abaixo estão dispostas as CR selecionadas após a aplicação do FMEA,

bem como propostas de ações a serem tomadas. O FMEA pode ser conferido no ANEXO.

Tabela 2 – CR


Matriz de Esforço X Impacto

AltoEspaço insuficiente

Layout mal dimensionado Acessórios da máquina sem condições de uso

AltoEspaço insuficiente

Layout mal dimensionado Acessórios da máquina sem condições de uso

Esforço

Esforço

Baixo

Ferramentas desorganizadas

Material/sucata/retalho no local indevido

Armazenamento inadequado de matéria prima

Ferramentas em outro local (distante)

Ferramentas indisponíveis (divididas)

Alto Baixo

Impacto



19

No FMEA os modos de falha com NPR entre 0 e 100 são considerados de risco baixo, entre

100 e 500 são considerados de risco moderado, e entre 500 e 1000 de risco alto. Dessa forma,

percebe-se que as causas acima são de risco moderado e alto.

4.4 Melhoria

As ideias para as soluções das CR foram estruturadas no Diagrama de Árvore apresentado

abaixo, conforme Figura 14.

Figura 14 – Diagrama de Árvore


Na Figura 15 estão apresentadas as soluções por ordem de prioridade, a qual foi estabelecida

pela Matriz de Priorização. Esta pode ser conferida no ANEXO.

Figura 15 – Ordem de priorização


Diagrama de árvore

Reduzir o Tempo de Valor Não Agregado

Melhorar layout/espaço físico

Melhorar condições de uso dos acessórios das máquinas

Planejar um controle bem definido de separação e organização de diferentes tipos (mat. prima/sucata/retalho) em diferentes locais

Planejar uma divisão clara e específica de áreas dentro do galpão de produção

Aumentar espaço disponível

Listar máquinas, equipamentos e peças não usadas que

podem ser retiradas do galpão

Separar local específicado p/ máquinas, equipamentos e

peças que não estão em uso

Organizar ferramentas

Eliminar divisão de ferramentas

Planejar um controle de uso individual de ferramentas

Eliminar a busca e a procura por ferramentas

Planejar uma forma de organizar as ferramentas no posto de trabalho

Retirar máquinas, equipamentos e peças que não estão em uso do galpão

e colocar nos locais especificados

Consertar/corrigir defeitos nosacessórios e dispositivos das máquinas

ID PONTUAÇÂO TOTAL SOLUÇÔES

4 227Planejar um controle de uso individual de

ferramentas

5 227Planejar uma forma de organizar as

ferramentas no posto de trabalho

3 183

Retirar máquinas, equipamentos e peças

que não estão em uso do galpão e colocar

nos locais especificados

6 143Consertar/corrigir defeitos nos acessórios e

dispositivos das máquinas

2 133

Planejar um controle bem definido de

separação e organização de diferentes tipos

em diferentes locais (mat.

7 131Planejar manutenção nos acessórios e


1 117Planejar uma divisão clara e específica de

áreas dentro do galpão de produção



20

O PA foi elaborado com base nas soluções acima. Foi verificado que estas ações de solução

fariam mais sentido se incorporadas como aplicação do Programa 5S. Dessa forma, no 5W2H,

que pode ser conferido no ANEXO, está apresentado um plano de implementação das melhorias

integradas aos cinco sensos.

4.5 Controle

Abaixo apresenta-se o OCAP (Figura 16) elaborado para controle e monitoramento dos

resultados.

Figura 16 – OCAP


Para a padronização das melhorias, no próprio PA, da etapa anterior, estão descritas ações de

padronização, principalmente no que se refere aos sensos de Padronização e Disciplina, do 5S.

Para maior controle e monitoramento do indicador foi elaborado uma padronização do sistema

de medição, o qual apresenta o procedimento para a amostragem e medição periódicas do

indicador. Esta pode ser conferida no ANEXO.

OCAP( Out of control action plan )

Início

O Tempo de Valor Não Agregado está

acima da meta estabelecida?

Continue o processo normalmente

As ferramentas estão sendo

compartilhadas?

Legenda

Ativadores

Pontos de verificação

Finalizadores

A organização das ferramentas, nos

postos de trabalho, está inadequada?

Investigaras causas da inadequação.Consertar/corrigir defeitos presentes.Reelaborar o plano de manutenção.

NãoSim

Sim

Sim Não

NãoInvestigar as causas da continuidade do compartilhamento;Melhorar o controle de uso individual de

ferramentas, mitigando as

causas.

Investigar as causas da inadequação.

Replanejar a organização das ferramentas,

mitigando as causas.

Houve insucesso na implementação do programa 5S?

Reunir a equipe da qualidade;Investigar as causas do

insucesso;Elaborar um plano de ação para mitigar as causas do

insucesso;Replanejar a implementação

do 5S

Não

Sim

Reunir a equipe de qualidade;

Investigar possível falha do projeto Lean Seis

Sigma.Identificar a falha.

Investigar a compatibilidade da metodologia com a

empresa.

A manutenção de acessórios e

dispositivos das máquinas está indadequada?

Sim

Não



21

5. Conclusão

Ao serem seguidas as etapas do método DMAIC no projeto LSS, utilizando as ferramentas

compatíveis com o problema, foi possível fazer uma análise da aplicação do método. Fica

evidenciada a aplicabilidade do método DMAIC como uma estrutura eficaz para o tratamento

e a solução do problema, bem como para a MC de processos da empresa.

A definição do problema, a quantificação e medição do indicador, a comprovação das causas e

as ações propostas para melhoria e controle demonstraram resultados consistentes e coerentes,

os quais auxiliam seguramente na tomada de decisões. Fica proposto para a empresa, a solução

do específico problema pelo presente trabalho, bem como o uso deste trabalho como modelo

para resolução de demais problemas.

Para trabalhos futuros, recomenda-se elucidar a implementação da metodologia LSS como

estratégia da empresa. Uma vez que o método DMAIC é aplicável na empresa e usual na

metodologia LSS, é viável a ampliação do estudo. Recomenda-se também estudos de avaliação

da aplicabilidade de cada ferramenta na empresa com o objetivo de estabelecer conjuntos de

ferramentas e técnicas mais adequadas para utilização na empresa.

REFERÊNCIAS

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22

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Engenharia Mecânica) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista,

Guaratinguetá, 2008.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Poto Alegre: Bookman, 2001.



24

ANEXO

Anexo 1 – Modelo de Ficha de Observação



25

Anexo 2 – MCE

ID PESO 10 10 8 10 8 8 8 8 5 5 5 5 7

X1Desenho com informações insuficientes

5 5 3 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0

140

X2 Desenho incorreto3 3 1 0 3 1 1 1 0 0 0 0 0

116

X3 Ferramentas indisponíveis0 0 5 1 5 3 5 5 1 1 1 1 3

235

X4 Ferramentas em outro local0 0 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 5

285

X5 Local/Espaço indisponível0 0 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1

133

X6 Desenho com informações incorretas3 3 1 0 3 1 1 1 0 0 0 0 0

116

X7 Material indisponível0 0 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

70

X8Máquina/Equipamento de elevação e transporte indisponível

0 0 0 5 1 5 0 1 1 3 1 0 1

138

X9 Caminho obstruído0 0 1 5 1 1 0 1 0 0 0 0 0

82

X10 Material/sucata/retalho indisponível0 0 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0

80

X11Material/sucata/retalho no local indevido

0 5 3 5 3 3 1 1 0 0 0 0 0

188

X12 Pessoal suficiente indisponível0 0 0 5 0 5 0 0 0 0 0 0 0

90

X13Massarico/Esmerilhadeira/Guilhotina indisponível

0 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

40

X14 Calandra/dobradeira indisponível0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

16

X15 Esmerilhadeira/Retífica indisponível0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 3

53

X16 Máquina de solda indisponível0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

8

X17 Ponto de energia distante0 0 1 5 1 0 5 1 0 0 0 0 0

114

X18 Ponto de energia indisponível0 0 1 5 1 0 5 1 0 0 0 0 0

114

X19Consumíveis/combustível em outro local

0 0 1 5 0 0 5 3 0 0 0 0 0

122

X20Acessórios da máquina sem condições de uso

0 0 1 0 1 3 5 3 5 5 0 1 0

159

X21Massarico/Esmerilhadeira/Guilhotina sem condições de uso

0 1 1 3 1 3 1 0 5 0 0 0 0

113

X22Calandra/Dobradeira sem condições de uso

0 1 0 3 1 3 1 0 0 5 0 0 0

105

X23Máquina de solda sem condições de uso

0 1 0 3 0 0 1 1 0 0 5 0 0

81

X24Esmerilhadeira/Retífica sem condições de uso

0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 5 0

53

X25Consumíveis/Combustíveis insuficientes

0 1 0 3 0 0 3 5 3 3 3 3 0

164

X26 Energia elétrica insuficiente0 0 1 3 1 1 3 1 5 5 5 5 1

193

1 Ferramentas em locais distantes0 0 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 5

285

2 Ferramentas desorganizadas0 0 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 3

291

3 Ferramentas divididas0 0 5 1 5 3 5 5 1 1 1 1 3

235

4 Layout mal dimensionado0 5 1 5 1 5 5 1 1 1 1 1 1

231

5 Espaço insuficiente0 5 3 5 3 5 5 3 1 1 1 1 1

279

6Armazenamento inadequado de matéria prima

0 5 3 5 3 3 1 1 0 0 0 0 0

188

Tempo de

acabamento

Tempo de preparação

de superf./juntaTempo de corte

Tempo de

configuração

Matriz de Causa e Efeito

ENTR

AD

AS

- P

OSS

ÍVEI

S X

'S D

O P

RO

CES

SO (

CA

USA

S)

TOTAL

Correlação AUSENTE

Correlação FRACA

Correlação INTERMEDIÁRIA

Correlação FORTE

0

1

3

5

SAÍDAS DO PROCESSO

Tempo de leitura de

projeto

Tempo de

planejamento da

execução

Tempo de

preparação de

gabarito

Tempo de medição e

marcação

Tempo de

posicionamentoTempo de transporte

Tempo de remoção de

escória e

martelamento

Tempo de

conformaçãoTempo de soldagem



26

Anexo 3 – FMEA

Equipe de trabalho:

Receber OP (Corte, Conformação,

Soldagem, Acabamento)

Receber, ler e interpretar projeto (desenho) para planejamento da fabricação de determinado produto

Elevada complexidade do projeto e do planejamento

Maior tempo de leitura de projeto e planejamento

8Projeto com informações insuficientes ou erradas

5Bom senso do

projetista3 120

Procurar ferramentasTempo de procura de ferramentas

8Ferramentas desorganizadas

10Almoxarifado; Sala

de ferramentas8 640

Buscar ferramentasTempo de transporte de ferramentas

8Ferramentas em outro local (distantes ou divididas)

8 8 512




de ferramentas8 640



8 8 512

Procurar materialTempo de procura de material

8Armazenamento inadequado de matéria prima ou sucata/retalho

7Cavaletes; Retalhos

separados8 448

Buscar peças ou material

Tempo de transporte de peça ou material

9Layout mal dimensionado

10Máquinas de elevação e transporte

8 720

Procurar melhor localTempo de procura de espaço

7 Espaço insuficiente 7 8 392

Distância elevadaTempo de transporte de peça ou material



8 720

Obstrução no caminho




8 720




de ferramentas8 640



8 8 512

Elevada quantidade ou complexidade de medições e marcações

Maior tempo de medições e marcações

4Acessórios da máquina sem condições de uso

7 8 224



Distância elevadaTempo de transporte de máquina



8 720


Tempo de transporte de máquina



8 720




de ferramentas8 640



8 8 512

Espaço limitadoMaior tempo de posicionamento de peça ou material





de ferramentas8 640



8 8 512

Elevada complexidade de configurações

Maior tempo de configuração


7 9 441

Improvisar o uso de recursos da máquina

Maior tempo de configuração


7 9 441




de ferramentas8 640



8 8 512


Maior tempo de preparação


7 9 378

Realizar Processo(Corte, Conformação,


Cortar, conformar, soldar ou dar acabamento ao material ou peça


Maior tempo de execução do processo


7 9 252




de ferramentas8 640



8 8 512




de ferramentas8 640



8 8 512



Distância elevadaTempo de transporte de peça ou material



8 720





8 720

FMEA - Análise do Modo de Falha e EfeitoDescrição do Processo Área: Líder:

Corte, Conformação, Soldagem, Acabamento Caldeiraria

Função e requisitos do

processo

Modos de falha

potencial

Efeitos potenciais da

falhaIS Classif.

Construir gabarito, utilizando

ferramentas e material, para ser

utilizado no corte de materiais metálicos

Preparar Gabarito(Corte)

Causas e mecanismos

potenciais de falhaIO

Controles atuais do

processo prevenção

Controles atuais do

processo detecçãoID NPREtapa do processo

Transportar peça do posto de trabalho

para a expedição ou para outra área

Transportar Peça(Corte, Conformação,


Montar, conectar, ligar, ajustar valores,

trocar acessórios das máquinas

Configurar Máquina(Corte, Conformação,


Preparar a superfície, ajustar a união e pontear com solda a peça, o par,

ou o conjunto que serão soldados

Preparar Superfície/Junção

(Soldagem)

Fazer medições conforme projeto e marcar na peça ou

material os locais de corte, conformação

ou soldagem

Medir e Marcar Peça (Corte, Conformação,

Soldagem)

Transportar matéria prima de local de armazenamento para posto de

trabalho ou transportar peça entre àreas do

galpão

Transportar Peça (Corte, Conformação,

Soldagem)

Remover a escória resultante da

soldagem e martelar a união soldada

Remover Escória e Realizar

Martelamento(Soldagem)

Transportar máquina do local de

armazenamento para posto de

trabalho

Transportar Máquina (Corte, Soldagem)

Colocar material ou peça na posição

ideal para a realização do

processo

Posicionar Peça (Corte, Conformação,




27

Anexo 4 – Matriz de Priorização

ID PESO 9 8 8 10 7 7

1Planejar uma divisão clara e específica de áreas

dentro do galpão de produção1 1 1 5 1 5

117

2Planejar um controle bem definido de separação e

organização de diferentes tipos em diferentes

locais (mat. prima/sucata/retalho) 1 3 1 5 1 5133

3Retirar máquinas, equipamentos e peças que não

estão em uso do galpão e colocar nos locais

especificados 5 3 1 5 3 5183

4Planejar um controle de uso individual de

ferramentas3 5 5 5 5 5

227

5Planejar uma forma de organizar as ferramentas

no posto de trabalho3 5 5 5 5 5

227

6Consertar/corrigir defeitos nos acessórios e

dispositivos das máquinas1 3 3 3 3 5

143

7Planejar manutenção nos acessórios e dispositivos

das máquinas3 5 5 1 1 1

131

Baixo tempo de

apresentação de

resultados

Matriz de Priorização de Soluções

Solu

ções

TOTAL

Correlação AUSENTE

Correlação FRACA

Correlação INTERMEDIÁRIA

Correlação FORTE

0

1

3

5

Critérios de Priorização

Baixo custo Baixa complexidade Baixo esforçoBaixo tempo de

execuçãoAlto impacto



28

Anexo 5 – 5W2H

What Why Who How How Much Where When

O Quê Porque Quem Como Quanto Onde Quando

Solução 4 - Planejar um

controle de uso individual

de ferramentas

Para que seja aliminada a

divisão de ferramentas e o

desperdício com a busca e

deslocamento de

ferramentas, reduzindo assim

o tempo de valor não

agregado

Equipe da Qualidade;

Almoxarife

- Listar quais ferramentas estão

sendo divididas, estão em pouca

quantidade ou estão em falta;

- Levantar ideias sobre como

controlar a entrega, a manutenção,

a responsabilidade e o uso

individual das ferramentas;

- Selecionar e elaborar o controle

Setor de Produção: Galpão de

produção; AlmoxarifadoDe 27/02 a 13/03

Solução 5 - Planejar uma

forma de organizar as

ferramentas no posto de

trabalho

Para que seja eliminado o

desperdício de tempo com a

procura e a busca de



agregado


Almoxarife

- Levantar ideias de como organizar

ferramentas individuais;

- Levantar ideias de como organizar

as ferramentas no almoxarifado;

- Selecionar ideias e planejar a

implementação

- Listar o material a adquirir

necessário para implementação da

ideia



Implementação da

metodologia 5S - 1° Senso:

Utilização/Descarte

Para que haja mudança de

hábitos e atitudes, trazendo

melhorias e possibilitando a

aplicação das soluções para a

redução de tempo de valor

não agregado

Coordenação: Equipe da

Qualidade;

Lider/Responsável: "Gerente de

produção"

Equipe: colaboradores da

produção

Separar os objetos úteis (que são

utilizados com frequência) dos

inúteis (que não são utilizados com

frequência ou não serão

utilizados). Remover os objetos

inúteis:

- Os que não tem nenhum tipo de

utilidade, devem ser mandados

para o lixo/reciclagem;

- Máquinas, ferramentas e

acessórios de pouca ou nenhuma

utilização devem ser mandados

para outro local ou, se possível,

vendidos ou doados

Horas de trabalho dos participantesSetor de Produção: Galpão de


Solução 3 - Retirar

máquinas, equipamentos e

peças que não estão em

uso do galpão e colocar nos

locais especificados

Para aumento do espaço

disponível do galpão,

melhoria de layout e redução

de tempo de valor não

agregado


Qualidade;


produção"


produção

- Listar máquinas, equipamentos e

peças não usadas que podem ser

retiradas;

- Separar local específicado p/ tais

máquinas, equipamentos e peças;

- Transportar tais máquinas,

equipamentos e peças para locais

especificados


produção

De 02/03 a 13/03 (juntamente com

aplicação do 1° Senso)

Implementação da


Ordenação

Para facilitar o acesso e o

manuseio de máquinas,

equipamentos, ferramentas,

materiais e peças.



melhorias e possibilitando a

aplicação das soluções para a

redução de tempo de valor

não agregado


Qualidade;


produção"


produção

- Estabelecer critérios (local

específico, demarcação,

identificação com

cores/nomes/números, gestão

visual) para organização de

máquinas, equipamentos,

materiais, peças e ferramentas);

- Ordenar os locais específicos

conforme os critérios;

- Arrumar os itens conforme os

locais ordenados e os critérios de

organização

Horas de trabalho dos

participantes;

A orçar: material p/ gestão visual

(tintas, papel, impressão, serviços

de gráfica)


produçãoDe 16/03 a 27/03

Solução 2 - Planejar e

implementar um controle

bem definido de separação

e organização de diferentes

objetos (mat.

prima/sucata/retalho) em

diferentes locais

Para facilitar o acesso e o

manuseio de materiais,

peças, sucatas e retalhos,

reduzindo assim o

despaerdício de tempo com a

procura e o transporte de

materiais, contribuindo dessa

forma para a redução de

tempo de valor não agregado


Qualidade;


produção"


produção

- Estabelecer uma divisão clara e

específica de áreas dentro do

galpão (demarcação de local de

execução de serviços, local de

posicionamento de máquinas,

locais de serviços de caldeiraria e

serralheria, identificação com

cores/nomes/números, gestão

visual);

- Verificar a possibilidade de

atendimento à NR-12;

- Elaborar desenho de layout

conforme divisão estabelecida

- Organizar o galpão conforme

layout proposto

Horas de trabalho dos

participantes;

A orçar: material p/ gestão visual

(tintas, papel, impressão, serviços

de gráfica)


produção

De 16/03 a 27/03 (juntamente com

aplicação do 2/ senso)

Solução 4 -Implementar

controle de uso individual

de ferramentas

Para que seja aliminada a

divisão de ferramentas e o

desperdício com a busca e

deslocamento de



agregado


Almoxarife

- Adquirir ferramentas e distribuir

individualmente de acordo com o

controle elaborado

A orçar: Aquisição de novas

ferramentas


produção; AlmoxarifadoDe 23 a 27/03

Solução 5 - Implementar

uma forma de organizar as

ferramentas no posto de

trabalho

Para que seja eliminado o

desperdício de tempo com a

procura e a busca de



agregado


Almoxarife

- Adquirir o material necessário

para implementação da ideia;

- Organizar as ferramentas

conforme a ideia selecionada

A orçar: Aquisição de material

necessário para organizar

ferramentas


produção; AlmoxarifadoDe 23 a 27/03

Solução 6 -

Consertar/corrigir defeitos

nos acessórios e


Para que sejam melhoradas

as condições de uso das

máquinas, reduzindo assim o

tempo de ajuste e

configuração na operação das

máquinas, contribuindo

dessa forma para a redução

de tempo de valor não

agregado


Operadores das máquinas;

Profissionais de manutenção

- Listar irregularidades e defeitos

específicos nas máquinas

(guilhotina, dobradeira, calandra,

máq de solda, esmerilhadeira);

- Orçar o preço dos consertos e

reparos;

- Realizar os consertos e reparos

A orçar: preço dos consertos e

reparos



Planos de Ação (5W2H)



29

Implementação da


Limpeza

Para manutenção de um

melhor ambiente de

trabalho.



melhorias e contribuindo

com a redução de tempo de

valor não agregado


Qualidade;


produção"


produção

Realizar limpeza imediata de

máquinas, equipamentos,

ferramentas, como também do

espaço físico



Implementação da


Saúde

Para que seja criada uma

cultura de colaboração e

comprometimento entre os

colaboradores, contribuindo

assim com a manutenção dos

padrões de organização e

limpeza.

Para que se mantenha uma

preocupação com a saúde

física, mental e emocional

dos colaboradores, bem

como com aspectos

relacionados à poluição

ambiental


Qualidade;


produção"


produção

- Estabelecer critérios para manter

o ambiente físico e o clima

organizacional agradáveis;

- Planejar ações para melhorias na

segurança e saúde dos

colaboradores;

- Elaborar um plano para

manutenção dos 3 primeiros sensos

(determinar periodicidade)


produçãoDe 27/02 a, no máximo, 17/04

Implementação da


Autodisciplina

Para que seja criada uma

cultura de maior respeito e

comprometimento em

relação a empresa, com o

cumprimento

disciplinadamente de tudo

que foi determinado nos 4

sensos anteriores.

Para que os outros 4 sensos

sejam mantidos em

funcionamento constante.


Qualidade;


produção"


produção

- Criar um programa 5S corporativo

(integralizar todas açoes do 5S;

tornar como parte dos

procedimentos e da cultura da

empresa; manter periodicidade das

ações);

- Incentivar os colaboradores, com

palestras e diálogos, tratando dos

valores e benefícios do 5S, e com

mecanismos de avaliação e

motivação;

- Realizar treinamentos, palestras e

diálogos para a conscientização da

importância do cumprimento de

regras, das críticas construtivas

(feedbacks), da responsabilidade,

etc.

- Estabelecer uma periodicidade de

palestras, diálogos, e eventos.


produçãoDe 27/02 a, no máximo, 17/04



30

Anexo 6 – Procedimento para Amostragem



31

Os anexos também podem ser acessados pelo link abaixo.

bit.ly/2Zaz72I

https://drive.google.com/drive/folders/1Qryn4cf-PRieb8lzyNMft732yu-Dlmwn?usp=sharing

Aplicação do Método DMAIC numa Indústria Metal Mecânica em ...

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