Apostila administraopblica-prof-carlosramos

www.cursoparaconcursos.com.br

MATERIAL COMPLETO

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PROF CARLOS RAMOS

1

Sumário

1. Conceitos fundamentais de Administração. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

2

2. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 13

3. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais.

22

4. Estratégia organizacional (planejamento estratégico). 32

5. Estrutura organizacional. 46

6. Cultura organizacional e mudança no setor público. 54

7. O paradigma do cliente na gestão pública. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produção de serviços públicos.

64

8. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 69

9. Novas tecnologias de gestão: Qualidade, Reengenharia, Balanced ScoreCard. 72

10. Tecnologias da Informação e Comunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. Governo eletrônico.

85

11. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 89

12. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. Gestão de Pessoas por Competências.

94

13. Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.

107

14. Questões de Concursos 113

15. Gabarito 135

16. Bibliografia 136


MATERIAL COMPLETO


2

1. Conceitos fundamentais de Administração. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

1.1. Conceitos básicos

Este capítulo inicial tem como objetivo fornecer uma visão geral desse campo particular do conhecimento humano: a Administração. Trata-se de uma apresentação preliminar dos principais aspectos ligados ao conceito de “Administração” e outros semelhantes, tais como “Gestão” e “Gerência”.

Antes de partir para uma definição teórica destes termos, vamos fazer um pequeno exercício mental.

Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos.

Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. Conseguimos visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam no seu dia-a-dia.

O que todas elas têm em comum?

O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola comunitária?

Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas.

Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações:

• Todas elas têm objetivos a serem alcançados;

• Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades;

• Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.


MATERIAL COMPLETO


3

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades.

Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos.

Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamente de organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a melhor forma de combinar as três variáveis citadas.

Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:

• Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que prazo nós alcançaremos tais objetivos?

• Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades?

• Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização?

• Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de decisão?

Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.

Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta:

“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato).

“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.


MATERIAL COMPLETO


4

V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção” (Novo Dicionário Aurélio).

“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor).

Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas:

• Como uma forma de Ação;

• Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;

• Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;

• Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.

Vejamos cada uma destas acepções:

1) Administração como Ação

Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do controle.

Atenção: estes são considerados os quatro processos mais importantes da Administração:

• Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; correspondem a decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual será o caminho a ser trilhado”, etc...

• Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma.

• Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações humanas e o clima organizacional.


MATERIAL COMPLETO


5

• Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Ao longo do texto iremos estudar com mais profundidade cada um destes processos.

Considerar a Administração como sendo processo, que se compõe de outros processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX.

Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. Gradativamente iremos conhecer também o pensamento de outros importantes autores.

A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pela organização.

O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (seja na padaria, na escola, no hospital, etc). A razão principal para estudar este processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas.

Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é um processo fundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações.

2) Administração como um Grupo de Pessoas

As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os administradores ou gerentes.

São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes formam um grupo, chamado “a administração” ou “a gerência”. As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e assumem responsabilidades dentro da organização.

Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para realizar com sucesso os processos de planejamento, organização, direção e controle.


MATERIAL COMPLETO


6

Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como sendo o seu alto escalão, o corpo gerencial que detém o poder de decisão naquela entidade.

Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis, que formam uma hierarquia ou cadeia de comando.

No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, presidentes, superintendentes, diretores, etc... As denominações são bem variadas. Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes, chefes de setor, chefes de divisão, supervisores, etc. No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são gerentes: os empregados, funcionários operacionais.

Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquer organização existem funcionários com diferentes participações na administração da mesma. Afinal, grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a depender do seu porte.

Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo aos objetivos.

Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada.

Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, informática, compras, finanças, atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... Os supervisores normalmente chefiam grupos formados por funcionários técnicos, responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional.

Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam gradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia depende muito do tamanho da organização.


MATERIAL COMPLETO


7

3) Administração como uma Arte que exige certas habilidades

A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área de atuação humana. Sendo arte, depende de certas habilidades essenciais.

O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

• Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, aplicações, orçamentos, etc;

• Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe;

• Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, a forma pela qual a organização vai se relacionar com o ambiente externo.

Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária.

Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro.

Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia:


MATERIAL COMPLETO


8

4) Administração como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.

Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presente, sobretudo, na organização dos reinos e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração tem um desenvolvimento histórico muito recente.

A partir do final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a formação dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores em Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, consultores de administração, etc. O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente.

Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela organização, transformando-os em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação.

A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais tipos de organização, considerando a interdependência entre cinco variáveis principais:

• Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organização sejam alcançados;

• Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa;


MATERIAL COMPLETO


9

• Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em conta;

• Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados para que se alcance os melhores níveis de produtividade possíveis.

• Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que convivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças externas sobre a mesma.

Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento dentro da Administração diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas varíaveis. Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa.

Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos.

O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo do tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer outra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma através dos rigores do método científico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc.

Administração hoje

Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político, tecnológico – levam ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da Administração.

Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações que ajudam a entender as organizações); pelos modelos de administração (conjunto de técnicas e soluções para administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e institucional, no qual as organizações atuam).

Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nos paradigmas. Foi assim desde a revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma organizacional (mudanças nas premissas, nos modelos e no contexto).


MATERIAL COMPLETO


10

Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigências impostas pelo rápido ritmo de transformações dos tempos atuais.

1.2. O contexto próprio da Administração Pública.

Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais, as quais serão objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos:

• “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações, etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.

• “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administração Pública.

Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos modos de gestão das organizações governamentais.

A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentais atualmente.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a sociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados “bons”, não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas porque as necessidades do “cidadão-cliente” estão sendo atendidas.

Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administração Pública tem o seu próprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão Pública, ao modo de se conduzir as ações dentro das organizações governamentais, para o atendimento das necessidades coletivas.


MATERIAL COMPLETO


11

Mas, será que os processos administrativos vistos anteriormente, podem ser aplicados da mesma forma nas organizações públicas, assim como o são nas organizações privadas? É o que veremos a seguir.

1.3. Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada

A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se com muitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato, também o Estado se manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas se assemelham às organizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos processos administrativos já vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos tradicionais de estudo da Administração, tais como Recursos Humanos, Finanças, Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento, Prestação de Serviços, Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação, etc.

Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muito forte nas organizações públicas no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu gerenciamento diário algumas técnicas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes.

No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente da administração privada, o que, por conseqüência, faz com que as formas de gestão apresentem certas especificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspectos:


MATERIAL COMPLETO


12

Critério Administração Pública Administração Privada

Forma de obtenção de recursos para o funcionamento da Organização

Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas e contribuições); caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços.

Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontânea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e serviços).

Destinatário das ações empreendidas pela organização (interesses atendidos)

O cidadão: membro da sociedade que possui direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.

O cliente: indivíduo que manifesta suas escolhas no mercado. Interesses particulares, privados, individualizados.

Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes.

Controle político, por meio de eleições periódicas dos governantes.

Controle pelo Mercado, através da concorrência com outras organizações.

Subordinação ao ordenamento jurídico existente.

Tudo o que não está juridicamente determinado está juridicamente proibido; Princípio da Legalidade; preponderância de normas de direito público (direito constitucional e administrativo).

Tudo o que não está juridicamente proibido está juridicamente facultado; preponderância de normas de direito privado (contratual; direito civil e direito comercial).

Garantia da sobrevivência das organizações

Tempo de existência indeterminado: o Estado não vai à falência.

Sobrevivência depende da eficiência organizacional; competitividade acirrada no mercado.

Características do Processo de Tomada de decisão

Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política. Políticas Públicas de acordo com os programas de Governo.

Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade. Políticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.

Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica

Através de Lei Através de instrumento contratual ou societário

Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania.

O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas que vinculam a ação e o comportamento dos demais membros da sociedade.

Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros.


MATERIAL COMPLETO


13

2. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático.

2.1. A evolução dos modelos de gestão na Administração Pública

Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Brasil, considerando a evolução histórica do modo pelo qual a gestão das organizações governamentais vem sendo praticada em nosso país.

A importância do tema reside no fato de que a Administração Pública em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformações, que se iniciou na década de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de pensamento, que formam a chamada “Nova Gestão Pública” (do original em inglês NPM – “New Public Management”). Esse processo também ocorre no Brasil. Para entender o que é a gestão pública hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evolução ao longo das décadas.

Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia.

Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as três funções clássicas do Estado:

• Função alocativa: prover os bens e serviços não adequadamente fornecidos pelo mercado

• Função distributiva: promover ajustamentos na distribuição da renda;

• Função estabilizadora: evitar grandes flutuações nos níveis de inflação e desemprego.

De fato, entre o período que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973 (ano do choque do petróleo), a economia mundial experimentou uma grande expansão econômica, levando este período a ser denominado de “era dourada”. Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social (Welfare State). Houve uma grande expansão do Estado (e, consequentemente, da Administração Pública), logicamente com um crescimento importante dos custos de funcionamento da máquina pública.

A partir dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente a capacidade de atender às crescentes demandas sociais. Esta situação, aliada a um processo de crescente endividamento público, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de


MATERIAL COMPLETO


14

realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica.

Da crise fiscal passamos à crise de gestão do Estado, uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a disponibilidade de serviços públicos se deteriora gradativamente, à medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas funções básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes por mais saúde, educação, segurança pública, saneamento, etc...

Essa crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão vigente até então, conhecido como “modelo burocrático”, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gestão do setor privado, conhecido na área pública como “modelo gerencial”.

Assim, a redefinição do próprio papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questão da reforma do Estado, uma vez que o mesmo não conseguia mais atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social.

Em resumo, a Crise do Estado define-se como:

1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deterioração crescente das finanças públicas, sendo o déficit público um fator de redução de investimentos na área privada;

2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia, com o esgotamento da estratégia estatizante; as empresas públicas não mais teriam condições de alavancar o crescimento econômico dos países; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;

3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática, rumo à administração pública gerencial.

No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:

1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilíbrio das contas públicas;

2. A realização de reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem as condições para o enfrentamento da competição internacional;

3. A reforma da previdência social, procurando-se dar sustentabilidade à mesma, equilibrando-se os montantes de contribuições e benefícios;


MATERIAL COMPLETO


15

4. A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais;

5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas.

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandonaria a estratégia protecionista da substituição de importações. Nesse contexto, o programa de privatizações levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu-se para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que este, a princípio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente.

Finalmente, por meio de um programa de publicização, pretendia-se transferir para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Portanto, segundo a idéia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, etc. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.

Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão, melhorando a capacidade do Estado de implementar as políticas públicas, sem os limites, a rigidez e a ineficiência da sua máquina administrativa.

2.2. As três formas de Administração Pública

No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em


MATERIAL COMPLETO


16

dimensão, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm cedendo lugar a um novo tipo de administração: a administração gerencial.

Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Administração Pública Patrimonialista

Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado aparecia como um ente “privatizado”, no sentido de que não havia uma distinção clara, por parte dos governantes, entre o patrimônio público e o seu próprio patrimônio privado.

O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimônio particular dos governantes, pois não havia uma fronteira muito bem definida entre ambas.

Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuiam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, títulos passíveis de negociação, sujeitos à discricionariedade do governante.

A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administração. O foco não se encontrava no atendimento das necessidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares.

Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se inaceitável, pois não mais cabia um modelo de administração pública que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.

As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulação do modo de gestão do Estado.

Administração Pública Burocrática

Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios


MATERIAL COMPLETO


17

orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal.

Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupção e o nepotismo. A forma de controle é sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realização das tarefas.

Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidadãos.

Uma conseqüência disto é que os próprios controles se tornam o objetivo principal do funcionário. Dessa forma, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.

A principal qualidade da administração pública burocrática é o controle dos abusos contra o patrimônio público; o principal defeito, a ineficiência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como “clientes”.

Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade. O problema começou a se tornar mais evidente a partir da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos.

Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Burocracia”.

Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúmeros aspectos das sociedades humanas. Na década de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais - regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais.

Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade-obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expressões “organização formal” e “organização burocrática” são sinônimas.

“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o acordo dos dominados):


MATERIAL COMPLETO


18

• Dominação de caráter carismático

Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa. A obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se acredita em seu carisma.

A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é marcada pela devoção. Exemplos são líderes religiosos, sociais ou políticos, condutores de multidões de adeptos. O carisma está associado a um tipo de influência que depende de qualidades pessoais.

• Dominação de caráter tradicional

Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade.

A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tradição. A obediência dentro da família, dos feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradicional, as pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa das instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças, no âmbito das instituições, como os partidos políticos e as corporações militares.

• Dominação de caráter racional

Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é a contrapartida da responsabilidade.

No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas impessoais e objetivas, legalmente instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.

Uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.

A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substituiu as fórmulas tradicionais e carismáticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.

Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as organizações que se baseiam em regulamentos. A


MATERIAL COMPLETO


19

sociedade organizacional é, também, uma sociedade burocratizada. A burocracia é um estágio na evolução das organizações.

De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente.

O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta três características principais que diferenciam estas organizações formais dos demais grupos sociais:

• Formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explícitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.

• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta é o cargo e não a pessoa. A formalidade e a impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.

• Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A participação nas burocracias tem caráter ocupacional.

Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as burocracias podem muitas vezes apresentar também uma série de disfunções, conforme a seguir:

• Particularismo - Defender dentro da organização interesses de grupos internos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material.

• Satisfação de Interesses Pessoais - Defender interesses pessoais dentro da organização.

• Excesso de Regras - Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço.

• Hierarquia e individualismo - A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputas pelo poder.

• Mecanicismo - Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienantes.

Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “problemas” ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias não apresentassem distorções, sua estrutura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no


MATERIAL COMPLETO


20

qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza, conservadora, avessa a inovações; o principal é a estabilidade da organização.

Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determinam a necessidade de mudanças internas, e nesse ponto o paradigma burocrático torna-se superado.

Administração Pública Gerencial

Surge na segunda metade do século XX, como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.

Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, resultando numa maior eficiência da administração pública. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como:

• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);

• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);

• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);

• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.

A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da administração pública continua sendo um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:

1. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;

2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;


MATERIAL COMPLETO


21

3. O controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.


MATERIAL COMPLETO


22

3. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais.

3.1. Breve Histórico da Administração Pública no Brasil

a) A Reforma do DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática surge a partir dos anos 30. Emerge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.

A partir da reforma ocorrida no governo Vargas, a administração pública sofre um processo de racionalização que se manifestou no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração pública burocrática é conseqüência do desenvolvimento de um capitalismo moderno no país.

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1938.

Nesse momento, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Frederick Taylor, considerado o “Pai” da Administração Científica.

No início do século XX, nos EUA, Taylor foi pioneiro ao defender a aplicação de métodos racionais na administração da produção, visando à redução de erros e a otimização das tarefas, levando a aumentos na produtividade e menores custos. Assim, o Taylorismo se constituiu numa verdadeira “escola” da Administração, ao preconizar a substituição de métodos empíricos de gerência por métodos científicos, calcados no estudo de tempos e movimentos, padronização de rotinas e procedimentos, profissionalização e especialização dos trabalhadores.

Nas reformas promovidas pelo DASP, percebe-se a influência do Taylorismo na simplificação, na padronização, na aquisição racional de materiais, na revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, nesse período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes preconizados por Max Weber, baseada no princípio da competência e do mérito profissional.

Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar


MATERIAL COMPLETO


23

consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse efetivamente às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

b) Rumo à Administração Gerencial

Diante das inadequações do modelo burocrático, aconteceram diversas tentativas de reforma. Porém, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática.

Na própria área da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

Porém o marco inicial para a introdução da administração gerencial é apontado pela literatura especializada como sendo a reforma trazida pelo Decreto-Lei nº 200/67, constituindo-se o mesmo numa tentativa de superação da rigidez burocrática.

O decreto-lei 200/67 promoveu a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.

Como princípios de racionalidade administrativa, foram instituídos o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (através dos processos de desconcentração e descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central.

Na realidade, o núcleo burocrático foi enfraquecido indevidamente através de uma estratégia do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores


MATERIAL COMPLETO


24

públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

Nos anos 70, a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização, constitui-se numa nova iniciativa modernizadora da administração pública. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 80 a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PrND foi uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial.

Os objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.

As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/67.

c) A Constituição de 1988

Bresser Pereira, principal teórico da Reforma do Estado de 1995 (e um de seus promotores, à frente do extinto MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado) considera este um momento de “retrocesso burocrático”.

A transição democrática de 1985 representou uma grande vitória democrática, mas teve como um de seus custos a ocupação dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados por políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.

A conjunção desses dois fatores levou, na Constituição de 1988, ao chamado “retrocesso burocrático”, conforme a visão de Bresser Pereira. O Congresso Constituinte estendeu aos serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico, acarretando um engessamento do aparelho estatal.

A nova Constituição determinou ainda a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos


MATERIAL COMPLETO


25

Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Estas medidas foram uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Mas foram também resultado de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, procurou salvaguardar seus interesses.

Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, esta última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos, a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou sem a contribuição do servidor.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.

d) A Reforma da Era FHC

Para enfrentar os principais problemas que representavam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornou-se necessário definir um modelo conceitual, que distinguisse os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado.

Em 1995 foi lançado o PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Estado, conduzido pelo citado MARE, no primeiro mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso.

Segundo a lógica conceitual do PDRAE, o Estado é visto como a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um


MATERIAL COMPLETO


26

determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites. O aparelho do Estado ou administração pública lato sensu, compreende os seguintes componentes:

a) Um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três Poderes,

b) Um corpo de funcionários públicos;

c) Uma força militar e policial.

O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos.

Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.

No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

NÚCLEO ESTRATÉGICO.

Corresponde ao Governo, em sentido amplo. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e exige o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas de governo são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS.

É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar e fiscalizar. Exemplos: cobrança e fiscalização dos impostos, polícia, previdência social, fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, controle do meio ambiente, emissão de passaportes, etc.

SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS.

Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder extroverso. Porém, o Estado está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser


MATERIAL COMPLETO


27

transformadas em lucros. São exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO.

Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a devida regulação.

Cada um desses quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas.

Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não-exclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência torna-se fundamental. O que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Como estes setores se relacionam com as diferentes formas de administração pública?

Vimos, anteriormente, duas formas principais de administração pública:

• A Burocrática, que, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões.

• A Gerencial, caracterizada fundamentalmente pela busca da eficiência nos serviços prestados aos cidadãos.

Nesses termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

Nos setores das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga,


MATERIAL COMPLETO


28

obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.

Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a Propriedade Estatal e a Propriedade Privada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a Propriedade Pública Não-Estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.

O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.

No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.

Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço, por definição, subsidiado.

A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo em que favorece a parceria entre sociedade e Estado.

As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra.

A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

Segue quadro resumo da distribuição dos setores do Estado versus tipos de propriedade:


MATERIAL COMPLETO


29

Essa divisão do Estado em setores de atuação e a correspondente correlação com as formas de gestão e formas de propriedade mais adequadas embasou uma série de reformas durante os dois mandatos do Presidente Fernando Henrique Cardoso. Como resultados tivemos uma onda de privatizações, criação de agências reguladoras, reestruturação de carreiras no serviço público, fim da estabilidade absoluta do servidor público, etc.

Introduziu-se na Administração Pública uma série de elementos típicos da administração gerencial, embora o Estado não tenha abandonado de forma alguma muitas das principais características burocráticas.

e) Governo Lula e a busca por um novo modelo de gestão

As eleições presidenciais de 2002 representaram a substituição do grupo político no poder, com a ascensão de novas lideranças nos níveis mais elevados da burocracia federal. O Partido dos Trabalhadores assumiu o comando do governo federal propondo um modelo de gestão intitulado “Brasil de Todos”, que questionou muitos dos métodos empregados na gestão anterior. Argumentou-se que o diagnóstico contido no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento elaborado em 1995, e que deu sustento teórico às reformas da era FHC, era equivocado ao considerar o Estado como um problema, como o elemento causador da crise pela qual o país atravessava.

O novo enfoque trata o Estado como parte da solução, como um elemento que pode de fato recolocar o país no caminho do desenvolvimento. No entanto, não se advoga o retorno às formas burocráticas; pelo contrário, continua a busca de melhorias na gestão pública, incorporando-se em grande medida a visão de serviços públicos orientados ao cidadão. O tema da Reforma do Estado cede lugar à chamada Reconstrução do Estado, operada mediante a recomposição da força de trabalho, modificações na legislação e estabelecimento de parcerias.


MATERIAL COMPLETO


30

O fato é que a administração pública brasileira continua, nos dias atuais, sua trajetória em direção a uma administração pública gerencial, mais apta a responder aos novos desafios colocados por um mundo em constantes transformações.

3.2. Novas modalidades Administrativas no Brasil

Como consequência das reformas implementadas nos anos 90, surgiram no panorama das organizações governamentais novas variedades, que refletem as novas concepções na administração pública brasileira, as quais passamos a descrever a seguir:

Agências Reguladoras

São novas entidades jurídicas acrescentadas à estrutura formal da Administração Pública, sendo que as leis instituidoras têm conferido às mesmas a forma de autarquias em regime especial.

As Agências Reguladoras são entidades com alto grau de especialização com a função de regular um setor específico de atividade econômica, ou de intervir de forma geral sobre relações jurídicas decorrentes destas atividades, devendo atuar com maior independência e autonomia possível perante o Poder Executivo e com imparcialidade em relação às partes interessadas: Estado, setores regulados e sociedades.

A seguir citamos algumas agências reguladoras hoje em funcionamento no Brasil:

• Agência Nacional do Petróleo – ANP

• Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL

• Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL

• Agência Nacional de Águas – ANA

• Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS

Contrato de Gestão

Esse é um instituto ligado à idéia de eficiência na administração dos recursos públicos, e está previsto no parágrafo 8º do artigo 37 da Constituição Federal de 1988, o qual transcrevemos a seguir:

Par. 8º. A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:

I – o prazo de duração do contrato;


MATERIAL COMPLETO


31

II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;

III – a remuneração do pessoal.

Assim, o contrato de gestão é um ajuste firmado entre a Administração Direta e alguma entidade da Administração Indireta ou ainda entre órgãos da própria administração direta, em função de um compromisso, assumido por estes órgãos, de cumprir determinadas metas obtendo, em troca, mais liberdade em sua atuação administrativa. Há, porém, controle quanto ao atingimento dos resultados buscados.

Tais contratos podem ser firmados também com entidades privadas denominadas “Organizações Sociais”, constituindo-se no instrumento que vai viabilizar o processo de publicização, conforme concebido desde o PDRAE.

Agências Executivas

Trata-se de uma qualificação especial que pode ser conferida pelo Poder Executivo às autarquias e às fundações públicas que sejam responsáveis por atividades e serviços exclusivos de Estado, que celebrem Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor.

A Lei 9.649/98 prevê os requisitos que tais entidades deverão obedecer para poderem se qualificar como Agências Executivas: periodicidade mínima de um ano, estabelecimento de objetivos, metas e respectivos indicadores de desempenho da entidade, recursos necessários e critérios e instrumentos para a avaliação de desempenho.

A instituição como Agência Executiva ocorre por adesão, ou seja, por iniciativa do próprio órgão que pretenda obter tal qualificação, em comum acordo com o Ministério responsável.

Organizações Sociais

Não se constituem em figura jurídica nova, porém trata-se de inovação institucional. As Organizações Sociais são entidades paraestatais dotadas de personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades estatutárias sejam dirigidas ao ensino, ao desenvolvimento tecnológico, à pesquisa científica, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e a saúde.

A Lei 9.637/98 regulamenta o instituto das Organizações Sociais, que podem celebrar contrato de gestão com órgãos da administração direta, no processo conhecido como publicização. Poderão assim receber recursos orçamentários e utilizar-se de bens públicos, observando-se a necessária contrapartida de obrigações assumidas – resultados esperados na sua atuação, ao disponibilizar serviços ao cidadão.


MATERIAL COMPLETO


32

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Coletivo – OSCIP

Esta é uma modalidade de qualificação jurídica que pode ser atribuída a pessoas de direito privado que venham estabelecer parcerias com o poder público. As OSCIP foram criadas na Lei 9.790/99, que instituiu o chamado Termo de Parceria. Este é o instrumento próprio para qualificação destas entidades, que necessitam ainda ter uma das finalidades citadas pela referida lei como, por exemplo, a assistência social, a promoção gratuita da educação ou da saúde, da segurança alimentar e nutricional, da cultura, do voluntariado, etc.

A qualificação como OSCIP é muito semelhante ao caso das Organizações Sociais, mas difere basicamente em função do instrumento contratual – o Termo de Parceria, da exigência de documentação contábil-fiscal e ainda em razão da participação de agentes públicos na estrutura da entidade.

4. Estratégia organizacional (planejamento estratégico).

4.1. O Processo de Planejamento

Vamos iniciar nossa discussão sobre o processo de planejamento. Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, tentando de alguma forma, influenciá-lo.

Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:

• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;

• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos;

• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente;

• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própria criação da organização se dá com a tomada de decisões


MATERIAL COMPLETO


33

básicas sobre o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente organizacional.

Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc...

A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas relações com o ambiente externo.

As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados pelas mudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que outras na aplicação do processo de planejamento.

Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização do planejamento como ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos administradores em relação ao futuro.

Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.

As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudança. Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa.

Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.

Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-se reativa.

A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização.


MATERIAL COMPLETO


34

Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.

Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento?

A resposta é simples: o planejamento resulta na elaboração de planos.

Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos.

As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. Os métodos significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos:

Planos Estratégicos

São os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem como sua relação pretendida com o ambiente.

O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende oferecer. Determina também em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender.

Assim, a preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados alguns conceitos fundamentais, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores.

A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta empregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, a mesma estará praticando uma Gestão Estratégica.


MATERIAL COMPLETO


35

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Participativa, na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.

Planos Funcionais

Estes são também chamados de planos administrativos, departamentais ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos estratégicos.

Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia, etc...

São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa.

Planos Operacionais

Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos fixados nestes.

O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratégicos, funcionais e operacionais:

Departamento Objetivo Tipo de Plano

Presidência Aumentar a participação da empresa no

mercado, nos próximos dois anos, de 20% para 40% das vendas totais.

Estratégico

Diretoria de Marketing Desenvolver novo produto voltado para os consumidores na faixa de 20 a 30

anos. Funcional


MATERIAL COMPLETO


36

Gerência de Pesquisa de Mercado

Realizar pesquisa de mercado para detectar preferências dos consumidores

na faixa de 20 a 30 anos. Operacional

Podemos ver a seguir um exemplo aplicado à administração pública:

Departamento Objetivo Tipo de Plano

Secretaria da Educação Melhorar a qualidade do ensino médio na rede estadual Estratégico

Superintendência de Ensino Médio

Melhorar a qualificação dos professores do ensino médio Funcional

Coordenação de Recursos Humanos

Realizar treinamento em pedagogia e cursos de reciclagem para os professores Operacional

Administração Estratégica (ou Gestão Estratégica)

É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro da empresa. Como vimos, a ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se Planejamento Estratégico.

O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo.

Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.


MATERIAL COMPLETO


37

Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico

Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho da organização:

� As oportunidades e desafios criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a legislação, etc.

� Os problemas e as potencialidades que estão presentes ou podem surgir no próprio âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.

O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.

Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas.

Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas: Análise da situação Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do plano estratégico.

Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.

I - Análise da Situação Atual

Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da organização. É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico procura focalizar cinco elementos essenciais: objetivos, mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

a) Objetivos

Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no nível estratégico, e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.

A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão


MATERIAL COMPLETO


38

envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas necessidades, etc.

Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.

O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).

Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores, etc.

Vejamos alguns exemplos reais de declaração de missão utilizadas por algumas empresas:

Empresa A - “Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.” Empresa B - “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.” Empresa C – “Ser uma empresa ágil e inovadora no setor de telecomunicações, sendo referência como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e serviços de alto valor adicionado, contribuindo para a plena satisfação de seus colaboradores e acionistas.” Empresa D – "Servir aos Portadores de Deficiência Física, transitória ou definitiva, necessitados de receber atendimento de reabilitação, desenvolvendo o seu potencial físico, psicológico, social, profissional e educacional". Empresa E – “Contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”

Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo de atividade econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não individualiza a organização perante seus concorrentes.

Os negócios das empresas relacionadas anteriormente são, respectivamente, os seguintes:


MATERIAL COMPLETO


39

Empresa A – Instituição Financeira – Banco Comercial Empresa B – Instituição Privada de Ensino Superior - Faculdade Empresa C – Telecomunicações- Telefonia Celular Empresa D – Instituição Privada de Saúde – Clínica de Reabilitação Empresa E – Editora de Livros, Revistas e Periódicos

Negócio, portanto, é o âmbito de atuação da empresa. Representa o espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.

Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca essencialmente motivar e inspirar.

A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do “sonho” desejado pela administração. Seu objetivo é compartilhar este “sonho”, esta “visão de futuro” por todos os membros da organização, desde seus dirigentes superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.

b) Mercados

Na fase do diagnóstico, a organização estuda seus mercados de atuação, identificando seus clientes e avaliando a trajetória da evolução de seus negócios ao longo do tempo.

Clientes e mercados podem ser estudados quantitativamente. Para isso, são coletadas informações sobre quem são os clientes, seu porte, o volume de negócios mantidos com a organização, etc.

No caso de uma empresa privada com fins lucrativos, isto envolve identificar a participação dos clientes no faturamento. Numa organização governamental, os clientes são substituídos pelos cidadãos-usuários, que consomem os serviços públicos.

Ao analisar sua situação estratégica, a organização necessita conhecer os volumes de negócios que tem com cada um dos clientes, em cada um de seus mercados (ou, se for caso, o volume de atendimentos às diversas demandas sociais, no caso das organizações públicas).

Uma vez detectadas tendências nesses números, de crescimento ou queda, bem como eventuais flutuações, pode-se determinar a ocorrência de ameaças ou oportunidades no ambiente externo, bem como de pontos fracos ou fortes da própria organização.


MATERIAL COMPLETO


40

c) Produtos e serviços

Na análise destas variáveis, a organização deve reunir informações sobre os produtos que vende e/ou serviços que presta para seus clientes/usuários.

Para uma empresa com fins lucrativos, isso significa saber qual a participação dos produtos e serviços nas vendas. Isso quer dizer, descobrir qual é a margem de contribuição de cada produto/serviço na formação do lucro. O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de determinado período, pode também levar à identificação ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.

d) Vantagens competitivas

Tais elementos aplicam-se principalmente a situações de concorrência entre as organizações, que pode ser mais ou menos acirrada.

Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa seja um sucesso de vendas em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere comprar de uma empresa, um certo produto ou usar um determinado serviço. Entretanto, vantagens competitivas podem estar associadas às próprias condições internas da empresa e não às preferências subjetivas de seus clientes e mercados.

e) Desempenho

Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se com outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos concorrentes. No caso das empresas com fins lucrativos essa comparação na maioria das vezes identifica a participação no mercado, em termos do volume do seu faturamento.

Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período, surgem informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor. A análise dessas informações, à luz do exame de outras variáveis, como a utilização de vantagens competitivas e as tendências do ambiente, pode produzir decisões de grande impacto sobre o desempenho futuro da organização.

II - Análise Externa do Ambiente

Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulação de estratégias é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente.


MATERIAL COMPLETO


41

O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável, exigindo da organização uma maior ou menor capacidade de adaptação. A seguir serão analisadas algumas transformações no ambiente, que criam ameaças ou oportunidades para as organizações em geral.

Concorrentes

A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas idéias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e práticas gerenciais.

A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negócios, tais como:

• Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios, participação percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produção, faturamento total, número de funcionários, etc.

• Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes e participação dos mesmos nas vendas.

• Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de instrução, sazonalidade das vendas, etc.

• Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam.

Alguns fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas de um ramo de negócio, que são:

• Entrada de concorrentes potenciais - pode reduzir o retomo esperado sobre o investimento dos concorrentes atuais.

• Rivalidade - afeta diretamente o volume dos retornos, se os concorrentes estiverem predispostos a se envolver numa guerra de preços.

• Poder dos compradores – que podem, diretamente ou por meio da legislação, forçar as empresas a manter preços reduzidos, ou fazer outras exigências que impliquem em custos adicionais.

• Produtos substitutos – que podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário).

• Poder dos fornecedores – influenciando os preços dos insumos e matérias-primas graças a um maior ou menor poder de mercado – por exemplo no caso de monopólios e oligopólios.


MATERIAL COMPLETO


42

O conhecimento destes fatores é vital para que empresa possa definir com sucesso uma estratégia competitiva eficiente.

Análise do mercado

Os estudos de mercado permitem identificar necessidades específicas dos consumidores, “nichos” ou segmentos de cada mercado, oportunidades para oferecer novos produtos e serviços, tendências de comportamento, etc.

O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques principais: geográfico, demográfico, psicossocial e comportamental.

• Geográfico - classificação dos consumidores de acordo com o critério territorial: região de domicílio, grau de urbanização da região, densidade demográfica, variáveis climáticas, etc.

• Demográfico - classificação dos consumidores de acordo com dados demográficos tais como distribuição etária, sexo, quantidade de membros em cada família, estado civil, nível de renda, escolaridade, etc.

• Psicossocial - classificação de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade, opiniões e valores culturais.

• Comportamental - Estudo das tendências de comportamento e hábitos: freqüência de compras, fidelidade à marca, imagem positiva ou negativa da empresa.

As variáveis ou critérios que as empresas utilizam para fazer a segmentação do mercado podem também ser usadas por organizações públicas, que tenham a interesse em conhecer melhor seu público-alvo.

III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização

Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulação de sua estratégia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking.

a) Estudo das áreas funcionais

Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades.


MATERIAL COMPLETO


43

Essa avaliação pode ser feita através de processos sistemáticos de coleta de informações, consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto aos clientes.

São essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras áreas funcionais, tais como controle da qualidade, manutenção geral, etc, podem ser incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio desenvolvido pela empresa e das necessidades de análise.

b) Estudo do desempenho

Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo:

• Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo está melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo?

• Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no futuro: a tendência é de melhora ou piora?

Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas principais: finanças e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operações da empresa, a participação da mesma no mercado, a tendência do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc.

No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade.

c) Benchmarking

Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.

A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.

A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o


MATERIAL COMPLETO


44

produto ou processo a ser comparado e o marco de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.

Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.

Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:

• Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização;

• Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor;

• Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores;

• Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores

IV - Elaboração do Plano Estratégico

depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim elaborar seu Plano Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:

Preparação do plano estratégico

Começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Ela continuará a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que curso de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou mesmo manter) seu nível de desempenho.

Conteúdo do plano estratégico

Em linhas gerais, o plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em função deste papel,


MATERIAL COMPLETO


45

e formam uma hierarquia. Teremos assim, objetivos estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e objetivos para as operações do dia-a-dia.

As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar maior participação no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo produto, etc.

A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratégias. Em primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, provavelmente também não conseguirá formular estratégias consistentes.

Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de negócio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanças? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa atuação, etc?

Classificação das Estratégias

Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco.

Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.

Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita.


MATERIAL COMPLETO


46

5. Estrutura organizacional.

5.1. Modelos de Organização

Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização” tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma estrutura.

Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estrutura organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento.

Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador.

Estrutura Organizacional e Organograma

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:


MATERIAL COMPLETO


47

• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.

• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.

Vejamos com mais detalhes estes elementos da estrutura organizacional.

Divisão do Trabalho

É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe.

A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.

A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.

Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa


MATERIAL COMPLETO


48

(ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das atividades inerentes ao mesmo.

Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação a uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente os departamentos são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de Marketing, Superintendência de Finanças, etc).

Autoridade

Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei, regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas atividades.

A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.

• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de assessoria, como, por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da qualidade.

• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade


MATERIAL COMPLETO


49

de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.

Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes na organização. Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, a Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer empresa coexistem, simultaneamente, duas organizações:

• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;

• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, de forma não-planejada, a partir das relações humanas.

Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações humanas sobre o desempenho global da organização.


MATERIAL COMPLETO


50

Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.

A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidade varia entre as organizações. Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo de organizar a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.

As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes, ou estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.

A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, por exemplo:

• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo.

• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz.

• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência, autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.

Departamentalização

A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área geográfica.

Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura organizacional.


MATERIAL COMPLETO


51

O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte.

A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentos temporários.

De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Os mais importantes critérios de departamentalização são apresentados em seguida.

a) Departamentalização funcional

As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm aproximadamente as mesmas funções. A figura a seguir exemplifica esse tipo de departamentalização:

b) Departamentalização territorial ou geográfica

Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território ou região. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais


MATERIAL COMPLETO


52

diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.

Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho. A figura a seguir exemplifica este tipo de departamentalização:

c) Departamentalização por produto

Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente.

Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o produto ou serviços como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.


MATERIAL COMPLETO


53

d) Departamentalização por cliente

O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes.

Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de departamentos e as agências de propaganda.

e) Organização por projetos


MATERIAL COMPLETO


54

As atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por estruturas organizacionais temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias, organizar eventos e fornecer serviços, como congressos e competições. Uma organização de projeto é uma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais.

Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estrutura organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser modificada sempre que as condições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais, sofram grandes mudanças, impactando no desempenho da organização.

6. Cultura organizacional e mudança no setor público.

6.1. Introdução

Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivência entre seus integrantes e as formas de adaptação ao mundo exterior. A adaptação ao mundo exterior abrange as relações com outros grupos e a sobrevivência do próprio grupo.

Uma das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas é a análise da Cultura, que por sua vez compreende o repertório de experiências,


MATERIAL COMPLETO


55

conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos seus integrantes.

Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais participantes, ele deve adotar seus padrões culturais. Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famílias, as sociedades e as organizações formais. O estudo da cultura, tema da antropologia, é usado para entender as organizações e suas especificidades. O entendimento da cultura é determinante para a administração das relações humanas, dos conflitos e da sobrevivência das organizações.

6.2. Definições

Segundo uma conhecida definição de Edgar Schein, cultura é:

“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”.

O estudo da cultura, assunto da antropologia, é utilizado para entender as organizações. A cultura nas organizações abrange vários elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos.

Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna. O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivência" de qualquer pessoa em qualquer organização.

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gestão de pessoas são áreas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura.

6.3. Componentes da Cultura Organizacional

A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa. Para melhor entender a cultura organizacional, é preciso analisar seus diversos aspectos.


MATERIAL COMPLETO


56

Alguns elementos culturais podem sem observados diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais. Outros elementos culturais, por sua vez, se situam em níveis mais profundos (valores e premissas), não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. As pessoas que integram um grupo social nem sempre têm consciência de seus próprios valores.

A cultura de qualquer grupo social - das famílias e cidades às empresas e países - abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. Todos esses elementos estão estreitamente relacionados.

6.4. Artefatos

Os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional são seus artefatos. Os artefatos correspondem à arquitetura, aos veículos, às roupas, aos produtos que as pessoas usam, etc.

As organizações diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo da arquitetura. Os órgãos da administração pública, em todo o mundo, valorizam o tamanho e a imponência. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, usando novos materiais na construção de seus edifícios.

Outro aspecto a observar é a utilização do espaço. Qual é o arranjo físico? As pessoas trabalham em um ambiente que dá a impressão de igualdade? Ou ficam evidentes as diferenças de posição, com os dirigentes ocupando espaços maiores e mais bem equipados? A organização é bem sinalizada? A manutenção física é adequada? Tanto nos escritórios, quanto nas fábricas, as instalações físicas, os hábitos e as atitudes em relação aos bens móveis e imóveis, o grau de limpeza, os elementos estéticos, a qualidade dos materiais e outros aspectos, revelam traços culturais quanto ao uso do espaço físico.

As maneiras como as pessoas se vestem é outro ingrediente da cultura organizacional. As pessoas vestem-se de maneira informal ou formal? Predominam as vestimentas clássicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira diferente uns dos outros ou usam uniformes?

A quantidade, a variedade e a simples aparência dos recursos também revelam atitudes e hábitos, bem como a disponibilidade de recursos. Há abundância ou escassez de recursos? Muitos ou poucos artefatos? Os artefatos chamam a atenção ou são discretos?

A primeira impressão que um visitante ou novo funcionário recebe é produzida por esses componentes mais visíveis da cultura da organização. Ao mesmo tempo, esses componentes também fornecem aos recém-chegados algumas indicações sobre como se comportar. Assim como outros aspectos visíveis da cultura organizacional, por trás dos artefatos estão hábitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem compreendidos. Além disso, os artefatos permitem avaliar a maneira como a organização usa a tecnologia, o próximo componente a ser analisado.


MATERIAL COMPLETO


57

6.5. Tecnologia

As organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas.

Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos, não está limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituições políticas (eleições, por exemplo) e as formas de organização (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Forças Armadas) integram o repertório de conhecimentos utilizados para resolver os problemas básicos de interação com o ambiente e convivência interna, que todos os grupos enfrentam.

A cultura tecnológica exprime os diferentes estágios de utilização do conhecimento em que as organizações se encontram. O estado-da-arte é o estágio mais avançado da cultura tecnológica. Uma cultura organizacional tecnologicamente sofisticada encontra-se no estado-da-arte, o que significa que utiliza os conhecimentos mais avançados para produzir artefatos e ferramentas sociais. Como componente da cultura organizacional, a tecnologia permite classificar as organizações em atrasadas ou avançadas, sempre tendo como referência o estado-da-arte.

Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização utiliza. As culturas tecnológicas mais avançadas dispõem de vantagem competitiva em relação às demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As organizações (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualização tecnológica e cultural, em virtude da utilização de artefatos alheios.

O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. As organizações que valorizam o conhecimento são as que têm maiores possibilidades de produzir tecnologia avançada.

6.6. Símbolos

Os símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Em certas organizações, esse componente da cultura é de grande importância, porque reforça os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva. Toda organização tem símbolos, mas em algumas eles são muito fortes.

A linguagem é o mais importante e provavelmente o mais notável dos símbolos. A linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jargões (ou gírias). O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. Os jargões ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofício, tornando-se facilitadores da comunicação dentro de um círculo profissional.

O papel de símbolo é desempenhado também pela arquitetura, pelas instalações e pelo vestuário. Esses são símbolos visíveis, que identificam e diferenciam as pessoas e a organização. O tamanho e a imponência nos tribunais, por exemplo, que


MATERIAL COMPLETO


58

imitam a arquitetura romana, são símbolos da autoridade. O ambiente e o comportamento são moldados para transmitir impressão de distanciamento e diferenciação em relação aos mortais comuns que estão sendo julgados ou simplesmente assistindo.

Histórias e mitos são elementos das tradições orais passados para as novas gerações, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histórias são narrativas ou seqüências de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episódios marcantes da vida da organização.

Freqüentemente, a história combina elementos de realidade e da ficção. Os mitos, ao contrário, são totalmente fictícios. Os heróis são personagens das histórias e mitos. Eles personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar. Os heróis realizam feitos incomuns, mas que as pessoas comuns podem repetir. Para que os heróis possam ser imitados, a organização deve oferecer alguns apelos, como a visão e as histórias de sucesso, bem como a idéia de que praticamente todos têm o potencial para alcançá-lo.

Rituais e cerimônias são eventos estruturados que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantêm viva a lembrança das tradições. Festas de formatura, cerimônias de transferência de comando, solenidades de posse de autoridades, etc, são exemplos desses eventos.

6.7. Valores

Os valores estão no íntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organização.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

6.8. Funções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. Em seguida, serão analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os problemas de convivência interna e de relações com o mundo exterior.

a) Convivência Interna


MATERIAL COMPLETO


59

Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.

A cultura define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem como as ações corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura também define recompensas e punições. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerância para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizações são tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizações são intolerantes e castigam qualquer desvio.

A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizações, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende à informalidade. Em outras organizações, as posições de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso.

A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo em contraposição ao individualismo. Certas organizações e sociedades são caracterizadas por alto grau de espírito comunitário e tendência à cooperação; outras se caracterizam pela valorização do individualismo e pelo desinteresse em relação aos problemas que afetam a comunidade.

b) Regras de Conduta nas relações com o mundo exterior

A segunda função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das próprias organizações: para cada grupo, são os outros grupos. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-se hábitos e atitudes.

A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

A cultura define as fronteiras dos grupos: quem é "de dentro" e "de fora", bem como o tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos. A cultura define a posição relativa do grupo em relação a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.

6.9. Disfunções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode apresentar disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. As disfunções, assim como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. Exemplos:


MATERIAL COMPLETO


60

• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.

• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.

• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.

• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.

• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.

• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento dos clientes.

6.10. Socialização Organizacional

Socialização é o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma organização ou ocupação. De maneira sutil ou coercitiva, os recém-chegados são aculturados, aprendendo a comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organização já existente. O contrário muitas vezes acontece. Os recém-chegados transmitem seus hábitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo que existia antes.

Mecanismos de Socialização

A socialização ocorre basicamente por um processo de aquisição de comportamentos ou regras de conduta, associados aos papéis que as pessoas desempenham nas organizações.

Os papéis, por sua vez, estão associados aos cargos ou funções que as pessoas assumem. Nas organizações e na sociedade, cada pessoa assume diferentes funções e desempenha diferentes papéis.

Os papéis compreendem comportamentos ou regras de conduta. Alguns dos comportamentos são fundamentais e devem obrigatoriamente ser incorporados se a pessoa pretende ser aceita na organização.

Os comportamentos ou regras de conduta são comunicados aos recém-chegados por diferentes meios. Por exemplo, descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros recursos da organização formal, orientação dos veteranos, cerimônias de integração inicial, etc.

O processo de socialização passa por três estágios principais:

1. Expectativa e preparação. A aquisição dos comportamentos ou regras de conduta de uma cultura é um processo que começa antes do ingresso da pessoa na organização ou grupo.

2. Ingresso. No momento em que ingressa na organização, a pessoa começa a passar por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de comportamentos. Por meio da orientação dos veteranos, do treinamento, da observação e do estudo dos manuais, a pessoa aprende a linguagem, as


MATERIAL COMPLETO


61

regras, os cargos, a maneira como deve relacionar-se com os colegas e todos os outros comportamentos.

3. Ajustamento e integração. Aqui os “novatos” adquiriram os comportamentos esperados e passam a ser considerados membros da organização. Ao mesmo tempo, dependendo de sua quantidade, de sua própria integração e da atração que sua cultura exerça sobre os veteranos, os “novatos” é que fazem ajustes na cultura existente.

6.11. Singularidade e Diversidade Cultural

Apesar de haver dois problemas básicos a resolver - convivência e adaptação ao mundo exterior -, os padrões culturais variam de uma sociedade para outra, porque os recursos utilizados e as experiências são diferentes.

A variação nas formas de resolver os problemas de convivência e adaptação ao mundo exterior produz a diversidade cultural. A maneira específica como cada grupo, organização e comunidade resolvem seus problemas produz a singularidade cultural.

Diversidade

Todos os povos e sociedades enfrentam os mesmos tipos de problemas, porém com recursos e abordagens diferentes. Todas as organizações formadas em uma mesma sociedade tendem a ser similares entre si, porque são microcosmos dessa mesma sociedade.

Muitas sociedades, porém, formadas por povos distintos, ou por imigração intensa, tornaram-se sociedades multiculturais. Assim, em situações de trabalho ou mesmo em situações sociais, as pessoas precisam aprender a lidar com diferentes culturas nacionais.

Na atualidade, inúmeras organizações operam em muitos países. Por isso, a administração moderna dá grande importância ao entendimento das culturas nacionais e das diferenças entre elas. É muito provável que as organizações multinacionais, em diferentes países, apresentem similaridades em atributos, tais como estrutura, tecnologia e hierarquias. Também é certo que continuam a existir diferenças fundamentais entre países. Todas as organizações em um mesmo ramo de negócios também tendem a apresentar similaridades, porém são diferentes das organizações de outros ramos. Tudo isso cria uma gigantesca variedade cultural e de culturas organizacionais.

Singularidade

A singularidade cultural manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também dentro de cada grupo e profissão. As agências de um banco têm seus próprios padrões culturais, que são diferentes dos padrões da administração central. Isso faz cada organização ser uma constelação de culturas, que pode integrar-se ou viver em conflito.


MATERIAL COMPLETO


62

Além disso, os diferentes grupos profissionais de cada organização compartilham valores e hábitos com seus colegas de outras organizações e sociedades. Cada grupo profissional resolve problemas muito típicos, o que o faz desenvolver seus próprios costumes e valores.

Conhecer sua cultura é o primeiro passo para lidar produtivamente com pessoas de culturas diferentes - sociais, organizacionais, departamentais ou profissionais. O entendimento das diferenças culturais evita o risco do etnocentrismo, a suposição de que uma cultura é superior a outra.

6.12. Indicadores de Culturas

As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância dada à hierarquia ou papel do chefe no processo decisório. Em seguida, serão apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional.

a) Distância do Poder

É um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o inverso.

b) Linguagem

Esse indicador divide as culturas em dois tipos básicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. São culturas que dão grande importância às relações sociais e à convivência humana, para que as pessoas se conheçam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrário, dão mais valor à palavra escrita e à formalidade. São orientadas para a eficiência e entendem a convivência social como perda de tempo.

c) Relações Humanas

Diversos indicadores específicos são utilizados para analisar e avaliar as relações humanas na organização. Por exemplo:

• Individualismo em contraposição a coletivismo. É mais importante, na organização, a responsabilidade e a liberdade individualizadas ou colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual é mais importante?

• Ser em contraposição a Ter. As culturas do Ser valorizam as relações pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realização individual e o materialismo.


MATERIAL COMPLETO


63

d) Atitudes em Relação ao Futuro

A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da própria organização.

A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da própria organização.

e) Universalismo em contraposição a particularismo

Esse indicador mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se a situações particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura é universalista. Quando há dois pesos e duas medidas, a cultura é particularista.

f) Orientação Para O Ambiente

As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais não adaptativas (orientadas para dentro), a administração preocupa-se principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

g) Propensão Ao Risco

As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerância à ambigüidade) fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerância à ambigüidade) fazem as pessoas preferirem o risco.

h) Mecanicismo e Organicismo

As repartições públicas e os militares são organizações que se parecem com máquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pré-estabelecidas. Empresas familiares e centros acadêmicos não seguem regras e se parecem mais com organismos vivos. A distinção entre máquinas (modelo mecanicista) e organismos vivos (modelo orgânico) é muito utilizada para estudar culturas.

A cultura mecanicista é adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertencem exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores.

A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos são especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Os organogramas são de pouca


MATERIAL COMPLETO


64

utilidade para descrever as tarefas das organizações do tipo orgânico. Muitas vezes, elas não têm organogramas.

7. O paradigma do cliente na gestão pública. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produção de serviços públicos.

A seguir serão comentadas as três principais vertentes da chamada Nova Gestão Pública, que representam tentativas de superação das limitações intrínsecas do modelo weberiano.

Apesar de envolver diferenças conceituais importantes, estas três correntes possuem vários traços em comum como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para o foco nos resultados. É nesse contexto que iremos analisar o surgimento do chamado “paradigma do cliente” e suas implicações para a administração pública contemporânea.

7.1. O Gerencialismo “Puro”

A implantação do modelo conhecido como Gerencialismo “Puro” na administração pública inglesa, nos anos 70-80, foi a primeira experiência concreta, no sentido de se tentar uma superação dos problemas do modelo burocrático. Desde o final da década de 60, estudos de especialistas já apontavam a falta de preparação gerencial do serviço público britânico, a excessiva hierarquização e a falta de contato entre os burocratas e a comunidade que eles serviam.

Sem dúvida as restrições financeiras na Grã-Bretanha, assim como nos Estados Unidos, motivaram decisivamente a implantação do modelo gerencial puro, também denominado managerialism, que buscava inicialmente diminuir os custos e aumentar a eficiência governamental.

Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. O primeiro passo foi cortar custos e pessoal. O ponto central do modelo gerencial puro é a busca da eficiência. Para tanto, parte do pressuposto de que é preciso modificar as engrenagens do modelo burocrático.

A burocracia tradicional é definida como uma organização com estrutura rígida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e procedimentos administrativos e na qual o desempenho é avaliado apenas com referência à observância das normas legais e éticas. Contra essa visão de administração pública, o gerencialismo puro propõe:

• Definição clara das responsabilidades de cada funcionário dentro das agências governamentais;


MATERIAL COMPLETO


65

• Clara definição dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e não enquanto processo administrativo;

• Aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos” públicos, procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os gastos realizados para a produção de políticas, ou seja, incorporando o valor da eficiência na lógica de funcionamento da burocracia.

Para cumprir cada um destes objetivos foram implementados determinados instrumentos gerenciais:

• Técnicas de racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior “consciência dos custos” no serviço público;

• Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance governamental.;

• Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado.

• A descentralização administrativa, com o objetivo de aumentar a autonomia das agências e dos departamentos.

Dentro do contexto da cultura gerencial, é preciso criar mais gerentes, com habilidade e criatividade para encontrar novas soluções, sobretudo para aumentar a eficiência governamental. Assim, a delegação de autoridade é uma resposta que com o tempo pode transformar a cultura da burocracia.

A ótica da qualidade começa a ser incorporada pelo modelo gerencial. A valorização do conceito de efetividade também traz novamente à tona o caráter político da prestação dos serviços públicos, uma vez que são os usuários dos equipamentos sociais que de fato podem avaliar a qualidade dos programas governamentais. E aqui está um problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimação do conteúdo político da administração pública.

Em sua perspectiva inicial, o modelo gerencial era proposto como uma tecnologia neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura do setor público. Desta maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que não existe diferença conceitual entre a administração da empresa privada e a administração pública.

O fato é que a administração pública se constitui num sistema organizacional em que, internamente, há diferentes tarefas e valores pertencentes a um contexto complexo de relações com a esfera política, a qual nunca pode ser negligenciada, pois caso isso ocorra, aumenta a possibilidade de os processos de reforma administrativa fracassarem.

O modelo gerencial puro, na verdade, tem como base a separação entre a política e a administração. Assim, caberia aos reformadores implantar o managerialism na administração pública independentemente do que ocorre na política.


MATERIAL COMPLETO


66

As reformas administrativas apoiadas em técnicas gerenciais não servem apenas ao aumento per si do desempenho organizacional. As reformas devem melhorar a performance do setor público de acordo com objetivos públicos, ou seja, politicamente definidos.

Os gerencialistas puros, por fim, não consideraram que a especificidade do setor público dificulta a mensuração da eficiência e a avaliação do desempenho tal qual ocorre na iniciativa privada. Na gestão pública, estão em jogo valores como eqüidade e justiça que não podem ser medidos ou avaliados por intermédio dos conceitos do managerialism puro.

Esta “despolitização” da administração pública, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental, fez com que Christopher Pollitt, um dos maiores críticos do modelo gerencial inglês, classificasse o managerialism como um “neotaylorismo”, isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público.

7.2. Consumerism

As críticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro na Grã-Bretanha buscavam não a volta ao modelo burocrático weberiano, mas sim a correção do managerialism no sentido de incorporar novos significados. A ênfase na flexibilidade da gestão foi uma das mudanças introduzidas. A estratégia da eficiência, se levada às últimas conseqüências, pode petrificar a ação do gerente público; por exemplo, o estrito enfoque no controle do orçamento, com o imperativo da eficiência, dificulta a adaptação a alterações que impliquem um redirecionamento do gasto público. No limite, a ótica da eficiência acredita que há uma solução racional única para os problemas orçamentários.

No caminho da flexibilização da gestão pública, observa-se a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia. Na primeira, prevalece o conceito de plano, o qual estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido. Já na lógica de estratégia, são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.

A utilidade da lógica de estratégia vai além da confecção dos programas governamentais. O contexto maior da reforma administrativa se beneficia igualmente do conceito de estratégia, que não leva só em conta os objetivos dos programas e das reformas propostas, mas principalmente requer um acompanhamento das reações da sociedade e dos funcionários públicos frente às ações do governo.

A busca da qualidade dos serviços públicos é outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada que nasceu a abordagem da administração da qualidade total (Total Quality Management — TQM), que posteriormente foi introduzida no setor público. Nas empresas privadas, a razão da mudança foi o aumento da concorrência e do nível de exigência dos consumidores. Desta maneira, os empresários tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para


MATERIAL COMPLETO


67

sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relação direta com o direcionamento da produção para os anseios dos consumidores.

No setor público aconteceu um fenômeno semelhante. A introdução da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administração pública voltava suas atenções aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais revoluções no modelo gerencial.

Surge então na administração governamental uma nova perspectiva, voltada à satisfação do público, intitulada “paradigma do consumidor” (consumer paradigm).

Novamente encontraremos na administração pública inglesa exemplos desse novo paradigma, através do Citizen’s Charter que, baseado no princípio de que os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades definidas pelo público diretamente afetado, consiste na implantação de programas de avaliação de desempenho organizacional de acordo com dados recolhidos juntos aos consumidores.

A estratégia voltada à satisfação dos consumidores foi reforçada pelo governo britânico através da adoção de três medidas que faziam parte de uma estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, superando-se assim o antigo modelo burocrático:

• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela população ele o será;

• Competição entre as organizações do setor público;

• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, com a extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo modelo de monopólio estatal;

A criação de relações contratuais baseia-se na idéia de que numa situação de falta de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e de controle. Além disso, há maior possibilidade dos consumidores de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual.

Embora tenha avançado muito com relação ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu várias críticas, particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto é, na relação entre o governo como prestador de serviços públicos e a população.

A crítica mais geral é direcionada ao conceito de consumidor de serviços públicos. Em primeiro lugar, com relação à diferença que existe entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É mais complexa a relação do prestador de serviço público com o consumidor, já que ela não obedece ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado.


MATERIAL COMPLETO


68

Aliás, há determinados serviços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam a utilização, em determinados momentos, dos hospitais e dos serviços policiais.

Para vários autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão. Isto porque o conceito de cidadão é mais amplo do que o de cliente/consumidor, uma vez que a cidadania implica ao mesmo tempo em direitos e deveres e não só liberdade de escolher os serviços públicos.

Na verdade, a cidadania está relacionada com o valor de accountability, que requer uma participação ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaboração das políticas e na avaliação dos serviços públicos.

O conceito de consumidor também não responde adequadamente ao problema da eqüidade, valor fundamental na administração pública. A primeira pergunta não respondida pelo consumerism é “quem são os consumidores/clientes?” Em grande medida, são aqueles que se organizam para atuar onde os serviços são prestados — o que, no limite, pode se constituir num grupo de interesse.

Entre a avaliação dos consumidores e os atos dos funcionários devem haver normas e regras que permitam garantir o interesse público. A possibilidade de os consumidores se transformarem em grupo de interesse se torna maior ainda numa era de escassez de recursos públicos, como a atual. Os que se organizarem mais podem se tornar “mais consumidores do que os outros”. Assim, os consumidores mais fortes podem se constituir em “clientes preferenciais do serviço público”. Quando os recursos são limitados, o problema pode não ser satisfazer os consumidores, mas quais consumidores satisfazer.

Para tentar introduzir os conceitos de accountability e eqüidade na prestação de serviços públicos, alguns autores criaram a Public Service Orientation (PSO), tendência que veremos a seguir.

7.3. Public Service Orientation (PSO)

A PSO se constitui mais como uma tendência que levanta novas questões e põe em xeque antigos valores do que como uma corrente com um arcabouço teórico fechado.

Embora retome temas pouco discutidos ao longo da década de 80, a PSO não propõe a volta a um modelo pré-gerencial, burocrático weberiano, mas procura encontrar novos caminhos abertos pela discussão gerencial, explorando suas potencialidades e preenchendo boa parte de suas lacunas.

Toda a reflexão realizada pelos teóricos da PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência, participação política eqüidade e justiça, questões praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial.


MATERIAL COMPLETO


69

A visão da descentralização dos autores da PSO é extremamente crítica quanto ao modelo gerencialista puro e quanto ao consumerism. A posição da PSO com relação à descentralização é no sentido de que o governo local pode tornar os cidadãos capazes de participar das decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades.

A PSO defende as virtudes políticas da descentralização. No modelo gerencial puro, a descentralização era valorizada como meio de tornar mais eficazes as políticas públicas. Já no consumerism, o processo de descentralização era saudável na medida em que ele aproximava o centro de decisões dos serviços públicos dos consumidores, pensados como indivíduos que têm o direito de escolher os equipamentos sociais que lhes oferecer melhor qualidade.

O ponto que aqui distingue a PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública.

A Public Service Orientation tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre a accountability e o binômio justiça/eqüidade. Para tanto, é preciso que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue políticos, funcionários e cidadãos.

Embora faça fortes críticas ao modelo gerencial puro e ao consumerism, o fato é que a Public Service Orientation (PSO) não joga fora as idéias desenvolvidas no seio do Public Management. Afinal, as discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de desempenho, flexibilidade gerencial, planejamento estratégico, entre as principais, não são negadas, mas há a tentativa de aperfeiçoá-las dentro de um contexto em que o referencial da esfera pública é o mais importante.

A PSO tem uma grande virtude, que é dizer não só como o setor público deve ser, mas principalmente o que ele deve ser. Essa é uma das principais lacunas da experiência do modelo gerencial implantado nos últimos anos.

8. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.

A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na literatura internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na administração pública norte-americana.

Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a busca da qualidade total como método


MATERIAL COMPLETO


70

administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar garantir a eqüidade.

Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.

Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinheiro”.

Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.

Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas, mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incentivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços — constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.

Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a seguir:

1. Competição entre os prestadores de serviço;

2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;


MATERIAL COMPLETO


71

3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;

5. Redefinir os usuários como clientes;

6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;

8. Descentralização da autoridade;

9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;

10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.

Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idéias do “Reinventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador, que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.

O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.

Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability.

No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.

A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.

Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.

Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com


MATERIAL COMPLETO


72

eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo”.

9. Novas tecnologias de gestão: Qualidade, Reengenharia, Balanced ScoreCard.

9.1. Administração da Qualidade

“Qualidade” é uma palavra usada de forma cotidiana, em várias circunstâncias. No âmbito das organizações ela assume uma importância especial. A Administração passou a adotar o enfoque da qualidade para resolver, antes de tudo, o problema da uniformidade nos produtos e serviços.

No início do século XX surgiu a produção em massa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças idênticas. Os engenheiros e industriais da época estavam muito preocupados com a padronização, buscando evitar grandes variações nas características físicas dos itens produzidos. A busca de soluções para o problema da uniformidade - exigida pela fabricação em larga escala - deu origem ao controle estatístico da qualidade.

Desse ponto inicial, a Administração da Qualidade passou por várias fases evolutivas até chegar à Administração da Qualidade Total que conhecemos hoje. Vejamos alguns princípios que estão na base da filosofia de gestão da Qualidade Total. Em primeiro lugar, vamos analisar algumas definições da própria idéia de “qualidade”:

a) Qualidade como um conjunto de especificações técnicas

Sob a ótica da engenharia, “qualidade” significa o conjunto das características de um produto ou serviço. Tais características são chamadas especificações e contém uma descrição do produto ou serviço no que se refere à sua utilidade, desempenho e atributos, tais como tamanho, cor, forma, composição química, peso, ingredientes, durabilidade, resistência, etc. Essa visão de qualidade se preocupa em estabelecer como o produto ou serviço deve ser. Trata-se da qualidade planejada.

b) Qualidade como sinônimo de “conformidade com as especificações”

Uma coisa é a qualidade planejada para os produtos e a outra é qualidade efetivamente contida naquele produto que o cliente está comprando. Essa é a qualidade real, que pode corresponder em maior ou menor grau à qualidade planejada. Nessa visão, a qualidade é o atendimento das especificações previstas, nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente. Essa é a qualidade de


MATERIAL COMPLETO


73

conformidade ou qualidade de aceitação. Um produto de qualidade é o que está dentro das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.

c) Qualidade como Regularidade nas características do produto ou serviço

Nessa concepção qualidade significa também minimização ou redução das variações que ocorrem na fabricação dos produtos ou no fornecimento de serviços, em decorrência de variações no próprio processo produtivo. Dizemos que um produto ou serviço tem qualidade quando o mesmo atende de forma sistemática às especificações planejadas. Nesse caso, consideramos qualidade como sinônimo de regularidade nas características do produto ou serviço, o que lhe confere maior ou menor confiabilidade.

d) Qualidade como Adequação ao Uso

Segundo a perspectiva do cliente uma definição de qualidade bastante empregada é aquela que considera sua adequação ao uso. Um produto tem qualidade quando é adequado ao uso por parte do consumidor, o que por sua vez depende de dois fatores: da qualidade de projeto e da ausência de defeitos.

A qualidade de projeto diz respeito às características do produto que atendam às necessidades do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto significa clientes satisfeitos com o produto ou serviço, produtos e serviços competitivos, e bom desempenho para a empresa.

No tocante à ausência de defeitos, as deficiências nos produtos e serviços são representadas pelas falhas ou erros no cumprimento das especificações. A idéia é reduzir ao máximo estas falhas, para aumentar a qualidade, do ponto de vista da ausência de deficiências. Isso envolve maior eficiência no uso dos recursos produtivos, gerando maior satisfação ao cliente. Do mesmo modo, redução dos erros implica em custos menores de inspeção e controle, bem como menor tempo para a colocação e consolidação de novos produtos no mercado.

Cabe aqui considerar que um dos principais motivos para as empresas adotarem a Administração da Qualidade é exatamente a redução das falhas no processo produtivo, para eliminar perdas e reduzir também seus custos.

É importante também destacar que a qualidade dos produtos e serviços requer investimentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem os custos da qualidade, necessários para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos da não-qualidade. Os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação.

A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização e gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno enfoque da qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agrupam em duas categorias: custos internos e custos externos dos defeitos.


MATERIAL COMPLETO


74

Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais qualidade custa menos".

Foco no Cliente

O enfoque moderno da qualidade a define com base nas necessidades e no interesse do cliente, que deseja adquirir produtos ou consumir serviços adequados ao seu uso. A ausência de defeitos permite satisfazer ao cliente e evitar os custos da não-qualidade.

Existe uma técnica para transformar as necessidades do cliente em especificações para a fabricação dos produtos e fornecimento dos serviços: A Quality Function Deployment – QFD. No Brasil é comum chamar esta técnica de Desdobramento da Função da Qualidade. Ela consiste em quatro etapas:

1. Identificar os atributos que o produto deve ter, na visão do cliente, e transformá-los em características ou especificações técnicas.

2. Estas especificações do produto determinam a especificações de componentes (peças, insumos, matérias-primas, acessórios, etc).

3. As especificações dos componentes são transformadas em especificações do próprio processo produtivo.

4. Todas estas informações são usadas na montagem de um sistema de produção focado, portanto, inteiramente nas necessidades do cliente.

Colocar o cliente em primeiro plano é uma atitude inovadora em relação a outras escolas tradicionais da administração, que se concentram mais na eficiência dos recursos produtivos, nas relações humanas, etc.

Atualmente, a idéia do “cliente em primeiro lugar” nos parece algo óbvio, mas o enfoque da qualidade teve que trilhar um longo caminho até chegar a esse ponto. É o que veremos a seguir:

Evolução da Administração da Qualidade

Podemos destacar três grandes momentos na evolução da Administração da Qualidade ao longo do tempo:

a) Ênfase na Inspeção

Nos primórdios do capitalismo, a idéia de qualidade consistia em separar o produto bom do produto defeituoso, por meio da observação direta de suas características. Os consumidores fazem esta inspeção, no momento em que estão examinando as mercadorias que desejam comprar. Este tipo de controle sempre vai existir naqueles mercados em que o comprador se relaciona diretamente com o produtor, ou nos


MATERIAL COMPLETO


75

quais os produtos estejam em exposição. Nesse contexto, a qualidade é aferida pela observação ou manuseio da mercadoria.

No início do século XX, as grandes empresas que então começavam a surgir criaram a figura do inspetor da qualidade e mais tarde os departamentos de controle da qualidade. Desvinculados dos departamentos de produção, sua função era a de manifestar um julgamento imparcial sobre a qualidade dos produtos fabricados. A forma de se fazer isto era principalmente através da inspeção física dos bens, a busca de itens defeituosos, que deveriam ser imediatamente descartados, antes de chegar às mãos do consumidor final.

b) Controle Estatístico da Qualidade

Com a expansão da empresas industriais, através da produção em massa, tornou-se impossível a inspeção de todos os produtos fabricados. Nesse contexto surgiu o controle estatístico da qualidade, através do uso da amostragem. A estatística começou a ser utilizada nas empresas como forma de delimitar amostras representativas do todo, as quais eram então analisadas.

Em termos históricos, foi durante a Segunda Guerra Mundial que o controle estatístico da qualidade passou a ser usado de forma intensa, e na Indústria Bélica. As forças armadas americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicaram tabelas de referência que seus fornecedores foram obrigados a utilizar. Além disso, instituíram treinamentos destinados aos operários dessa mesma indústria. Logo havia professores universitários estudando os novos métodos e ensinando outras empresas a fazer o controle estatístico da qualidade. Um deste professores era o Dr. William Edwards Deming, um dos principais autores da administração da qualidade, responsável pela difusão das novas idéias em países como o Japão.

Nos anos 50 outro autor se destaca: Armand V. Feigenbaum defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade. O departamento da qualidade deveria ter outras atribuições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa e realizar as atividades propriamente ditas de controle da qualidade.

Ao fim da Segunda Guerra Mundial os Estados Unidos experimentaram um período de grande expansão econômica. Os rigores do controle de qualidade passaram a se tornar mais brandos. A administração da qualidade havia se transformado numa função de assessoria técnica e de controle sobre as atividades produtivas. A alta administração das empresas acabou por dar menos importância às atividades da qualidade.

c) Gestão da Qualidade Total


MATERIAL COMPLETO


76

Nos anos 60 Feigenbaum apresentou uma nova versão de sua proposições anteriores, batizando-as de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control-TQC). Para Feigenbaum, o interesse do cliente era o ponto de partida para o TQC. A qualidade não é estabelecida pelos engenheiros de produção, nem pelo pessoal de Marketing, mas pelo cliente.

Por outro lado, a qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.

Sendo assim, qualidade não seria apenas a conformidade com as especificações – idéia que predominava na atividade de inspeção. A qualidade deveria estar embutida no produto ou serviço desde o início do processo industrial.

Assim, a qualidade total abrangeria todos os estágios do ciclo industrial, incluindo as funções de marketing, engenharia, suprimentos, produção, inspeção, compras, assistência técnica, etc. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade.

A qualidade passa a ser problema de todos na empresa e passa a envolver todos os aspectos da sua operação. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Isto implica na montagem de um sistema da qualidade.

Um Sistema da Qualidade é um conjunto de procedimentos técnicos e administrativos, plenamente documentados, que norteia as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira adequada para assegurar a satisfação do cliente com qualidade.

Ferramentas da Qualidade

Dentro da filosofia da Qualidade Total, diversos métodos quantitativos passam a ser utilizados no dia a dia das organizações, sendo os mesmo denominados de Ferramentas da Qualidade. Vejamos a seguir a descrição de alguns destes métodos:

Gráfico de Controle (ou Gráfico de Dispersão)

Consiste em um gráfico em que constam as medidas de um determinado lote de produtos fabricados, os quais passam por um processo de amostragem. Cada peça tem as suas dimensões medidas e comparadas com as especificações técnicas. Uma peça será “aceita” se suas medidas estiverem de acordo com uma faixa formada por valores mínimos e máximos.


MATERIAL COMPLETO


77

O objetivo deste gráfico é detectar ocorrências abaixo dos valores mínimos aceitáveis ou acima dos valores máximos permitidos. A medição das peças durante um certo período de tempo mostra quantas ocorrências fora dos padrões de normalidade ocorreram, o que exigirá um esforço da equipe de produção para tentar melhorar o processo de fabricação e reduzir os erros encontrados.

Diagrama de Deming

Recebendo esta denominação devido ao seu criador, Dr. Deming, este diagrama mostra um resumo do processo produtivo, indicando os diversos pontos em que a qualidade necessita ser trabalhada, para que o objetivo final de adequação ao uso – do ponto de vista do cliente – seja alcançado.


MATERIAL COMPLETO


78

Ciclo PDCA

Trata-se de ferramenta da qualidade voltada para a melhoria contínua dos processos organizacionais. É uma seqüência formada pelas palavras em inglês Plan, Do, Check e Act (traduzindo, Planejar, Fazer, Checar e Agir).

“Rodar o PDCA” significa basicamente planejar uma melhoria ou uma mudança em algum processo da empresa, para ganhar em desempenho ou ainda resolver um determinado problema.

Após o planejamento da solução, deve-se colocá-la em prática, checar os resultados dessa implementação, e então agir no sentido de corrigir eventuais problemas ou mesmo reforçar o que estiver dando certo.

No modelo de Qualidade Total empregado em larga escala no Japão, a partir dos ensinamentos de Dr. Deming e dos trabalhos de Kaoru Ishikawa, o PDCA é uma das principais ferramentas, pois as equipes de trabalho têm autonomia para buscar todo o tempo melhorar seus processos – daí a busca pela melhoria contínua, ou kaizen, em japonês.

Nesse contexto, as equipes de trabalho periodicamente empregam o PDCA para resolver seus problemas e para tentar gradativamente melhorar a qualidade dos produtos e serviços colocados à disposição do cliente.

Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe

Destina-se a identificar as possíveis causas de algum problema encontrado durante o processo produtivo. O Diagrama de Ishikawa original considera que as causas de


MATERIAL COMPLETO


79

qualquer problema estão ligadas a fatores de Mão-de-Obra, Método, Materiais, Máquinas, Medição e Meio-Ambiente (6M).

O gráfico abaixo ilustra uma pequena variação do diagrama de Ishikawa aplicado a um problema de natureza pública – a ocorrência de acidentes de trânsito:

A partir da identificação dos problemas, a equipe de trabalho está capacitada a selecionar possíveis cursos de ação para encontrar as soluções devidas.

Gráfico de Pareto

Destina-se essa ferramenta à identificação da relação entre as causas e problemas. O chamado “Princípio de Pareto” – em homenagem ao economista italiano – diz que geralmente 20% das causas respondem por 80% dos problemas.


MATERIAL COMPLETO


80

No exemplo acima, numa determinada situação as causas relacionas à mão-de-obra e método de trabalho seriam responsáveis por 80% dos problemas detectados pela equipe. Nesse caso, a busca de soluções deveria priorizar estas duas áreas.

9.2. Reengenharia

No início dos anos 90 a idéia de “processo” tomou uma maior relevância para a Administração, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a própria estrutura organizacional.

O processo está ligado à visão da organização como um sistema, que recebe inputs (entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs (saídas ou produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentação) para o próprio sistema reiniciar seu processamento interno.

A organização pode ser vista como um grande processo, realizando internamente vários pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idéia da Reengenharia está ligada à necessidade de identificar estes processos e em muitos casos extinguir aqueles que não agregam valor ao cliente. Os demais podem ser ainda objeto de reformulação completa.

Michael Hammer e James Champy são considerados os pais da Reengenharia. Para os autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: redução de custos, melhoria da qualidade dos serviços e economia de tempo.

Embora existam muitas classificações de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e Brache, também conhecidos autores na área de reengenharia, identificam três tipos principais:

• Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou serviço para os clientes da empresa.

• Processos administrativos: resultam em “produtos” que são invisíveis para o consumidor final, sendo, porém, essenciais aos processos de clientes. Tais “produtos” são na verdade “insumos” para outros departamentos dentro da própria organização. Pode-se dizer que os processos de clientes são atividades-fins e os processos administrativos são atividades-meio.

• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os demais processos de negócios.

Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Para desenvolver a idéia da Reengenharia, os autores partiram de um diagnóstico sobre as empresas americanas no final dos anos 80:


MATERIAL COMPLETO


81

• A maioria das empresas estava repleta de regras implícitas, remanescentes de décadas passadas, que não tinham mais coerência com o momento atual;

• Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho, em uma ou mais áreas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de funcionamento;

• Ao invés de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais empresas optaram por modificar estas próprias atividades, chegando muitas vezes a substituí-las por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado no seu mercado de atuação;

• As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudança foram aquelas que enxergaram além dos órgãos funcionais - departamentos e divisões – e focaram nos seus processos internos.

As empresas de êxito estavam se fazendo uma questão diferente das demais. Elas não se perguntavam "como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo do que fazemos"? Pelo contrário, perguntavam a si mesmas: "precisamos mesmo fazer isto”? “O que podemos fazer ao invés disto”?

Muitas empresas haviam descoberto que várias tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos clientes - criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço justo e proporcionar um excelente serviço. Havia uma tendência de cada departamento ou setor se fechasse em si mesmo, esquecendo os objetivos globais da organização.

Devido a essas constatações, Hammer e Champy defendem a idéia de que as empresas não devem mais se organizar em torno da divisão do trabalho, mas em torno dos seus processos essenciais.

De modo geral, as empresas estão baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes limitadas de um processo. Nessas organizações, as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente. Essa fragmentação dos processos e as estruturas altamente especializadas e funcionais das empresas são insensíveis a grandes mudanças no ambiente externo.

Afastando as gerências das operações e estratificando-as em unidades departamentais funcionais - os grandes departamentos de produção, marketing, finanças, etc - as organizações atuais asseguram que ninguém estará em posição de perceber uma mudança significativa no ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar alguma providência.

Na ótica tradicional, ao examinarmos uma empresa qualquer, percebemos de início, as diversas funções desempenhadas, pois seu organograma evidencia esta perspectiva por meio dos departamentos, divisões, seções e outros órgãos componentes da estrutura organizacional.


MATERIAL COMPLETO


82

Porém o organograma não nos diz nada sobre o negócio e sobre a criação de valor para o cliente. Assim, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é transparente, não sendo possível concluir nada sobre avaliação de desempenho organizacional. Somente uma abordagem voltada para os processos - e seus desdobramentos em atividades e tarefas - possibilita isto.

A visão vertical, tradicional, de uma empresa é muito restritiva, porque não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes. As funções se tornam muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e as principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.

Por isto, ganhou força nos estudos organizacionais a visão de que a organização contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como sempre vimos fazendo, desde os primórdios da revolução industrial.

Uma abordagem horizontal possibilita a efetiva compreensão do modo como uma empresa realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfação de seus clientes.

Alguns problemas comuns das empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente, obsessão com a função e as atividades, ao invés de ênfase nos resultados - não são fatos novos. Não surgiram agora, de repente. Só que antes não eram preocupantes, conforme observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos estavam altos, a solução era repassar estes encargos, via preço, para os clientes.

Na nova fase da economia globalizada, com um novo ambiente extremamente competitivo, conquistar e manter os clientes passou a ser uma missão ainda mais difícil, exigindo mudanças radicais na maneira de enfocar organizações.

Vamos analisar com mais detalhes esses duas visões organizacionais: A vertical, tradicional, de um lado, com ênfase nas funções das empresas; e, de outro, a horizontal, sistêmica, fundamentada nos processos organizacionais.

Visão tradicional (vertical) de uma organização

Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes entendem bem de seus produtos, serviços, clientes e até mesmo de seus concorrentes, mas não compreendem, com detalhes, como seu negócio fabrica, desenvolve e vende os produtos. A causa principal é uma visão defeituosa sobre a empresa. Existe uma tendência dominante do gerente, quando solicitado a falar de sua organização, de “pensar no organograma” da empresa.

O organograma é responsável pela alta especialização de funções, que nos níveis mais inferiores torna o trabalho repetitivo, monótono, pouco criativo. Isto gera acomodação entre os empregados, além de outros problemas, tais como desmotivação, desatenção, monotonia, impontualidade, absenteísmo (faltas ao serviço), etc. A organização começa a sofrer com a manifestação das chamadas “disfunções da burocracia”.


MATERIAL COMPLETO


83

Assim, começa a surgir também, no âmbito da organização informal - aquela que emerge das relações humanas dentro da empresa - a cultura dos “silos” ou “feudos”: cada departamento começa a se tornar uma parte “separada” do todo. As áreas funcionais tendem a se esforçar para atingir seus próprios objetivos, sem se importar com o impacto das suas ações para o restante da empresa. Pode haver uma otimização das tarefas ao nível do departamento, mas com uma sub-otimização ao nível da organização como um todo. Surgem os conflitos entre departamentos, principalmente das áreas-meio com as áreas-fins.

Visão sistêmica (horizontal) de uma organização

Esta visão, por sua vez, reconhece que as organizações precisam melhorar seu desempenho para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado. Grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces entre as áreas funcionais, ou seja, nas relações cliente-fornecedor dentro da própria empresa, entre os seus departamentos.

Estas interfaces entre as áreas funcionais não estão descritas no organograma. São portanto “invisíveis” para a ótica vertical ou tradicional. Os estudos organizacionais evoluíram para a visão de sistemas de uma organização, tratando-a como um grande processo formado por processos menores que atravessam as áreas funcionais, estabelecendo estes “pontos de contato” entre as mesmas.

As novas organizações, em que as funções são superadas em importância pelos processos empresariais, podem ser consideradas como "organizações horizontais", pelo fato da maioria dos processos fluir na horizontal e não na vertical, como as funções. Hammer e Champy defendem a idéia de que, assim como as empresas têm organogramas, devem ter mapas de processos, detalhando seu fluxo de trabalho.

O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do mesmo e identificar suas principais etapas. Em geral, o mapa evita os detalhes e concentra-se na apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um processo, o que seria difícil de fazer em forma de texto.

Entender a organização como um conjunto de processo é o ponto de partida para intervir na mesma, com a finalidade de melhorar o seu desempenho.

Análise dos Processos Empresariais

Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam ser repensados ou mesmo extintos, e em que ordem não é uma tarefa fácil. Alguns critérios são utilizados para a seleção dos processos que terão prioridade na análise:

• O grau de disfunção: que processos apresentam mais problemas na sua execução?

• A importância: que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa?


MATERIAL COMPLETO


84

• A exeqüibilidade: quais os processos da empresa que são, no momento, mais suscetíveis de serem redefinidos com sucesso?

Para entender os processos, é indispensável fazer um completo levantamento de tudo o que acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento deve ser realizado pela equipe responsável junto aos usuários diretamente envolvidos com a realização no trabalho, no próprio local em que este é realizado.

9.3. Balanced Scorecard - BSC

Trata-se de um novo Sistema de Gestão criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School. Constitui-se numa metodologia de avaliação da performance empresarial, através do uso de “Medidas Balanceadas de Desempenho”, tornando-se uma importante ferramenta estratégica de gestão nos tempos atuais.

O BSC emprega indicadores de desempenho que abrangem quatro perspectivas a serem consideradas por qualquer estratégia empresarial:

• A perspectiva financeira;

• A perspectiva de clientes;

• A perspectiva de aprendizado e crescimento;

• A perspectiva dos processos internos.

•

A expressão “Medidas Balanceadas de Desempenho” indica que a escolha dos indicadores de uma organização não deve se restringir unicamente ao foco financeiro, uma vez que também os chamados “ativos intangíveis” (por exemplo, a imagem da empresa junto a clientes, o desempenho dos processos internos, o desenvolvimento dos recursos humanos, a criação e disseminação do conhecimento, etc), geram valor para o cliente e, portanto, devem ser também monitorados por indicadores específicos.

Na visão de Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.

Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de


MATERIAL COMPLETO


85

capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Desde que foi criado, nos anos 90, o BSC vem sendo utilizado por diversas organizações do setor privado, bem como no setor público, em todo o mundo.

10. Tecnologias da Informação e Comunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. Governo eletrônico.

10.1. Tecnologia da Informação e Impactos sobre as Organizações

A expressão “Tecnologia da informação (TI)” pode ser entendida como o conjunto de instrumentos e ferramentas voltados para a obtenção e o gerenciamento da informação.

É importante a distinção entre “dado” e “informação”. O conceito de “dado” se refere a um determinado evento, um fato ou registro, que por si só não contém significado relevante para a tomada de decisão. Por sua vez, “informação” pode ser entendida como um dado - ou conjunto de dados - que carrega um significado específico, e que, portanto, constitui um subsídio para o processo de tomada de decisão por parte do gerente.

Nas organizações modernas, a TI se apresenta como um conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação, de modo a agregar valor às atividades de que participa. Em outras palavras, de modo a gerar valor para o cliente.

Olhando-se para nossa história econômica recente, assistimos à expansão de um mercado globalizado, fruto, dentre outras coisas, de uma verdadeira revolução da TI, nas suas mais variadas manifestações: telefonia móvel celular, transmissões via satélite, microcomputadores e notebooks, cabos de fibra ótica, Internet, redes locais, redes sem fio, tecnologia de banco de dados, redes neurais, etc...

Todo este aparato tecnológico tem sido usado pelas empresas na busca de maior competitividade. A TI fornece ferramentas capazes de reduzir custos, diminuir o tempo de realização de vários processos, automatizar rotinas, etc. Muitos programas de Reengenharia ou Redesenho de Processos têm sido implantados graças às funcionalidades que a TI oferece às organizações contemporâneas.


MATERIAL COMPLETO


86

Assim, a revolução da informação está criando novos laços entre nações, empresas e pessoas. Hoje a chamada “indústria da informação” é uma das que mais absorvem investimentos em todo mundo. Grandes portais na Internet surgem e criam novas formas de negócios no espaço virtual, obrigando as empresas a se adaptar a situações novas no que diz respeito às suas relações com clientes, fornecedores, enfim, com o próprio ambiente organizacional.

A TI tende a transformar radicalmente a forma com que grande parcela da população mundial trabalha, se comunica e se informa. A revolução da informação destaca-se das demais revoluções da história sócio-econômica da humanidade, por ser essencialmente democrática. Ela alcança uma parcela crescente e abrangente de pessoas e possibilita mesmo aos pequenos empresários, uma porta de entrada ao mercado global. Também possibilita o acesso às fontes de dados de grandes universidades, centros de pesquisa e empresas de pequeno, médio e grande porte.

Uma das preocupações governamentais tem sido exatamente em promover programas de inclusão digital. O fato é que mesmo tendo um caráter altamente democrático, a internet está ao alcance de todos que tenham um mínimo de recursos financeiros para desfrutar da mesma.

Na prática, porém, considerando a realidade social precária de muitos países e regiões do planeta, verifica-se frequentemente uma verdadeira exclusão digital, ou seja, uma impossibilidade concreta, para boa parte da população, de usufruir as facilidades geradas pela tecnologia atual.

Nesse sentido, os programas de inclusão digital buscam garantir à população o acesso básico a funcionalidades desse novo ambiente tecnológico, como por exemplo a construção de infocentros, treinamentos em informática e uso da internet na rede pública de ensino.

Vamos agora analisar alguns aspectos específicos da TI, do ponto de vista de seu uso na gestão das empresas – e das organizações públicas – começando por algumas considerações sobre um de seus elementos fundamentais: a própria informação.

Atributos da Informação

Um dos aspectos mais importantes para uma adequada gestão da TI compreende a qualidade da informação, determinada através de alguns atributos, tais como:

� Objetivo – para que a informação será utilizada, em que processo gerencial, como será usada dentro da cadeia de geração de valor;

� Conteúdo – referente ao seu escopo, que tipo de registro deverá conter, quais dados formarão seu conteúdo específico;

� Forma – diz respeito ao seu armazenamento, ou seja, ao tipo de banco de dados que será utilizado;


MATERIAL COMPLETO


87

� Integridade – trata-se da consistência da informação, levando em conta a confiabilidade dos sistemas que a coletam e processam, bem como o cruzamento com outras informações;

� Disponibilidade – refere-se à facilidade de obtenção das informações, mediante a utilização de plataformas e interfaces amigáveis para o usuário, bem como técnicas de recuperação de dados como o Data Warehouse.

� Segurança - envolve os aspectos de prevenção quanto à perda de dados, bem como o combate a ataques de hackers e outros tipos de invasão ou mesmo crimes digitais.

� Atualidade – diz respeito à tempestividade da informação, à possibilidade de obtê-la e processá-la de forma rápida, dando à organização tempo de resposta adequado às mudanças ambientais.

O equacionamento desses atributos não é automático. A depender da situação, os objetivos e possibilidades devem ser analisados, escolhendo-se a melhor combinação possível de atributos. Por exemplo, tornar a informação disponível a todos na empresa é uma prática salutar, mas por outro lado diminui o nível de segurança da mesma.

Significado estratégico da informação

Já vimos que, atualmente, as organizações estão inseridas em um mercado instável e competitivo, onde as ameaças e oportunidades aparecem muito rapidamente, exigindo das mesmas uma atitude proativa frente aos desafios constantes.

A informação é um elemento crucial para auxiliar as organizações a sobreviver e prosperar neste ambiente. Em todas as organizações, a tecnologia de informação se caracteriza como vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço. Organizações que conseguem empregar a informação como um fator competitivo e, ao mesmo tempo, de forma satisfatória, se beneficiar de seus efeitos, tendem a obter sucesso no alcance de seus objetivos.

Impactos organizacionais da tecnologia da informação

Normalmente os impactos da TI nas empresas são os seguintes:

a) Transformação dos negócios

O avanço da TI tem um grande poder transformador, ao permitir a incorporação de tecnologias revolucionárias aos processos empresariais, como por exemplo:

• Reconhecimento ótico de imagens, textos e sons;

• Digitalização e sintetização de voz;


MATERIAL COMPLETO


88

• Ferramentas de realidade virtual e ambientes de simulação;

• Atendimento a clientes via call center, chat rooms e instant messengers;

• Comércio eletrônico ( e-business);

b) Transformações na Gestão de Recursos humanos

Existe uma tendência a acontecer o processo de enriquecimento de tarefas (job enrichement), pois uma vez que tarefas mais elementares e repetitivas passam a ser automatizadas, os recursos humanos passam a ser empregados em atividades mais complexas, que exigem maior nível intelectual e capacitação constante. A moderna Administração de Recursos Humanos entende que isto é um fator motivacional, pois leva as pessoas a buscar uma realização maior de seu potencial dentro das empresas.

Novos níveis de autonomia são obtidos, através de sistemas que permitem um acesso a maior conhecimento, bem como diversas ferramentas de apoio à decisão – por exemplo, Sistemas de Informações Gerenciais - SIGs.

c) Transformações no Fluxo de trabalho

Novas tecnologias permitem que o trabalho seja desenvolvido de forma remota, ou seja, o funcionário acessando arquivos e aplicações da empresa através de uma conexão de rede, de sua própria residência.

O trabalho das equipes pode ser feito com o uso de tecnologias colaborativas – softwares que possibilitam teleconferência, execução de projetos através de redes locais ou mesmo redes sem fio, etc.

Fluxos de trabalho podem ser estabelecidos de forma a romper as fronteiras da própria estrutura organizacional. Por exemplo, na execução de programas governamentais que apresentem transversalidade – participação de diversas áreas, tais como saúde, educação, cultura, infraestrutura, etc – é possível montar uma rede de colaboradores e distribuir tarefas e poderes à distância, sem a necessidade de se montar um espaço físico ou uma estrutura formal para esta finalidade.

d) Impactos sobre a Estrutura Organizacional

Empresas tradicionais tendem a fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades organizacionais delimitadas e estáticas. Essa forma de organização obedece basicamente à necessidade de orientar e controlar o trabalho. Cada departamento pressupõe a existência de um chefe cuja missão é orientar e controlar seus subordinados. Nesse tipo de organização, as atenções estão voltadas para dentro, perdendo-se a sensibilidade ao produto do trabalho e seu cliente.

Nesse contexto, a TI geralmente é usada como mais um instrumento a serviço da burocracia, privilegiando a informação voltada ao controle, pouco contribuindo para o resultado dos negócios.


MATERIAL COMPLETO


89

A pressão do ambiente faz com que cada vez mais organizações e as pessoas se voltem para fora, procurando melhor atender o cliente, concentrando sua visão nas cadeias de atividades que geram os produtos para esses clientes. Como resultado, perde ênfase a visão vertical da organização, em favor da visão horizontal, por processos que atravessam as fronteiras dos departamentos.

Ao se mudar a visão para processos de negócio, a nova perspectiva revela dramaticamente as inadequações, propiciando repensar a organização e proceder à reengenharia dos processos, conseguindo resultados significativos. Nessa nova visão, cabe à TI agregar valor ao longo do processo e, assim, contribuir para os processos de negócio, assumindo um papel estratégico nas empresas.

Conseqüências básicas do uso da TI como componente estratégico são o achatamento da hierarquia e o reforço do trabalho em equipe.

Palavras-chave para descrever esse processo são o downsizing - com a eliminação de atribuições e de gerências intermediárias - e o empowerment – com a atribuição de poderes e responsabilidades aos funcionários de níveis inferiores.

Por outro lado, a nova estrutura organizacional exigirá uma nova infra-estrutura tecnológica para suportá-la. E ainda, se o ambiente de negócios de uma empresa se modificar, o ambiente interno de tecnologia deverá passar por um realinhamento estratégico.

e) Transformações nas relações com o ambiente organizacional

As redes de computadores estão quebrando as barreiras hierárquicas, bem como facilitando o contato da empresa com seus clientes e fornecedores, compartilhando com eles informações críticas, acelerando e aperfeiçoando os processos-chave da organização.

As indústrias estão usando a tecnologia da informação para reduzir substancialmente o seu ciclo produtivo, reduzindo os erros e desperdícios nesse processo. Além disso, é possível obter grandes economias de escala, com ganhos de produtividade derivados do uso da TI.

Colocados todos estes impactos, resta salientar o desafio constante que é para o administrador encontrar os melhores usos para a TI, mantendo sua empresa atualizada com a tecnologia disponível, porém sem esquecer de ponderar a relação entre o custo dos investimentos e os benefícios das decisões que forem tomadas nesta área.

Impactos da Tecnologia na Administração Pública

No bojo das reformas empreendidas pela Nova Gestão Pública, o próprio Governo passa a empregar a TI no seu funcionamento diário. De início as aquisições de hardware e software estavam mais voltadas para os procedimentos usuais de controle burocrático. Mas, com a emergência do paradigma do cliente-cidadão e da


MATERIAL COMPLETO


90

busca pela Excelência nos serviços públicos, o Governo passou a utilizar a TI como componente estratégico da sua gestão.

Elevados investimentos governamentais na área de TI têm provocado mudanças significativas, alterando a própria forma pela qual Governo e Sociedade de relacionam. Hoje é comum falar de Governo Eletrônico (e-gov). Trata-se de conceito ainda novo e não muito preciso, envolvendo diferentes acepções.

Mesmo tendo um caráter bastante abrangente, o conceito de Governo Eletrônico se refere à busca, por parte do setor público, de meios que permitam obter, utilizar e tornar disponíveis informações, serviços ou produtos, através de meio eletrônico, a qualquer momento, local e cidadão, de modo a agregar valor a todos os stakeholders envolvidos com a esfera pública.

Assim o Governo Eletrônico é hoje o resultado do uso, na esfera pública, de algumas aplicações desenvolvidas originalmente para o setor privado, muitas delas voltadas para o comércio eletrônico:

• Customer Relationship Management – CRM, que significa “Gerenciamento do Relacionamento com o cliente”, sendo um conjunto de ferramentas usadas para viabilizar a relação empresa-cliente ou, no caso, Governo-Cidadão, estabelecendo novos meios de fornecimento de produtos e serviços;

• Supply Chain Management – SCM, ou seja, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, voltada por sua vez para as questões que envolvem o fornecimento de bens e serviços para a empresa – no caso em discussão, para o próprio Governo enquanto comprador desses inputs.

• Gestão do Conhecimento, que corresponde a uma filosofia e a um conjunto de práticas que objetivam utilizar toda a diversidade de informações existentes na empresa para, através de um processo que envolve seu corpo funcional, produzir conhecimento para alavancar o desenvolvimento organizacional;

• Business Intelligence – BI, ou seja, a “inteligência nos negócios”, como um conjunto de ferramentas que permitam grande variedade de análises e cruzamento de informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes, etc, facilitando o processo de tomada de decisão;

• Tecnologias Colaborativas, que são programas voltados para o trabalho em equipe e para a construção coletiva de informações e conhecimento.

Sendo bastante amplo o conceito de Governo Eletrônico, citam-se a seguir quatro perspectivas mais conhecidas, sob como o mesmo pode ser compreendido:

• Perspectiva do Cidadão – O Governo Eletrônico se manifesta na oferta de serviços de utilidade pública ao cidadão: emissão de certidão negativa ou positiva de débitos, agendamento de atendimento via internet, emissão de


MATERIAL COMPLETO


91

documento para pagamento de tributo, recepção eletrônica de declarações, solicitação de benefícios previdenciários, etc;

• Perspectiva dos Processos - Visa a o redesenho de vários processos utilizados pelo Governo, buscando a redução de custos, a economia de tempo e a melhoria da qualidade dos serviços;

• Perspectiva da Cooperação – Significa a integração entre os vários órgãos governamentais, e destes com outras organizações privadas, com ou sem fins lucrativos, viabilizando parcerias e a realização de programas de interesse social, levando à possibilidade de implantação do chamado Estado-Rede.

• Perspectiva da Gestão do Conhecimento – Possibilitando ao Governo a criação, o gerenciamento, o armazenamento e a divulgação, de forma estruturada e sistemática, de todo o conhecimento gerado e acumulado pelas organizações públicas.

11. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

11.1. Comunicação na Gestão Pública e Gestão de Redes Organizacionais

Desde os anos 80 têm surgido discussões a respeito de novas formas organizacionais que adotam como características fundamentais a flexibilidade, o redesenho de processos e da estrutura organizacional, as equipes de trabalho, o empowerment, a aprendizagem e as redes organizacionais.

Dentre as principais transformações na direção das empresas e nas práticas gerenciais em geral, destaca-se o desenvolvimento de organizações articuladas em redes, com a finalidade de agregar valor a sua cadeia produtiva. Essa lógica de ação empresarial vem sendo trazida também para o setor público.

Os traços que compõem as novas formas organizacionais trazem à tona a condição implícita da flexibilidade na gestão das organizações. A flexibilidade compreende diversos aspectos relacionados à adaptação da organização frente às mudanças constantes no ambiente. Um destes aspectos é o fato de que nem sempre é possível modificar a estrutura organizacional tão rapidamente quanto as mudanças ambientais exigem.

Uma das alternativas para a rigidez das estruturas organizacionais é o desenvolvimento de uma gestão em rede. Ao mesmo tempo em que possibilitam articular vários conhecimentos e habilidades em torno de uma atividade de forma dinâmica, as organizações em rede estimulam a iniciativa, a flexibilidade e a


MATERIAL COMPLETO


92

participação dos integrantes. Nesse contexto, as parcerias são o principal instrumento de geração de informação e conhecimento destinados ao serviço que visam prestar.

A constituição de uma teia de relações em torno de objetivos delimitados e fortemente compartilhados, voltada para a realização de atividades diversas - e que podem sofrer mutações - amplia o raio de ação das organizações públicas, gerando novas oportunidades e aumentando seu potencial de efetividade.

Participar de uma rede organizacional significa um comprometimento no sentido de realizar conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.

Assim, podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de causas afins. São estruturas flexíveis, estabelecidas horizontalmente. A dinâmica de trabalho das redes supõe atuação colaborativa e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional para a estruturação social.

Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é uma espécie de “malha” que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede, não há um “chefe”, o que há é uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar um determinado objetivo.

Vários exemplos de redes estão presentes hoje entre as organizações do chamado “terceiro setor”, que têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis local, regional, nacional e internacional. As organizações, sejam elas empresariais ou não, estão constantemente em busca de estruturas capazes de enfrentar ambientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca por estruturas e estratégias alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de atuação que articula organizações e pessoas em um padrão de rede.

O processo de formação de redes organizacionais

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais. A obtenção de maior domínio das técnicas de comunicação, a habilidade e a criatividade no uso das ferramentas tecnológicas, e a absorção e produção de conhecimento não podem ser processos apenas individuais; necessitam ser coletivos.

Redes de equipes são baseadas em algumas características essenciais:

• Objetivos específicos em comum;

• Participantes definidos;


MATERIAL COMPLETO


93

• Pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia da informação;

• Multiplicação de lideranças;

• Interligação e livre trânsito entre os níveis hierárquicos da organização.

Para que uma rede organizacional exerça todo o seu potencial, é preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:

• Existência de um propósito unificador - o “espírito da rede”. Corresponde a um alvo a ser atingido e a um conjunto de valores compartilhados pelos participantes da rede;

• Participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias.

• Interligações voluntárias - os participantes se relacionam e realizam tarefas de forma voluntária, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais.

• Multiplicidade de líderes, que são as pessoas que assumem e mantém compromissos, mas que também sabem atuar como seguidores dos propósitos mais elevados da rede.

• Liderança descentralizada, independente e fluida são atributos de uma rede que efetivamente quer alcançar a transposição das fronteiras organizacionais.

O processo de formação de redes organizacionais pode ser visto como a criação de laços flexíveis que permitem aos indivíduos e organizações atuarem de forma ágil, trocando informações, e se ajudando mutuamente. É importante ressaltar que foi a evolução tecnológica que possibilitou a constituição de redes, quebrando as barreiras à livre circulação de informações.

A formação de redes ganhou impulso especial no Brasil na década de 90, com as experiências pioneiras das redes de educação ambiental. Hoje há redes de educação ambiental formadas em muitos estados brasileiros, além de redes regionais e locais. Articulados, vários educadores ambientais do país vêm cumprindo o papel de consolidar este novo campo de conhecimento, bem como participando ativamente da construção das políticas públicas de educação e meio ambiente.

Assim, no atual contexto de transformações pelas quais passa a Administração Pública, inicia-se uma discussão sobre o Estado-Rede, ou seja, o Estado estabelecendo linhas de integração com a sociedade, mediante criação de redes em parcerias com empresas, organizações não-governamentais, etc.

O Estado seria também um fomentador dessas organizações horizontais, estruturadas de forma flexível, capaz de responder com mais efetividade aos constantes desafios impostos por um ambiente em mutação.


MATERIAL COMPLETO


94

12. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. Gestão de Pessoas por Competências.

12.1. Administração de Recursos Humanos

O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH) é representado pelas organizações, dos mais diversos tipos, e pelas pessoas que delas participam. As organizações são basicamente constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Podemos dizer que uma organização é um grupo social secundário. Os grupos sociais primários seriam as próprias famílias.

Enquanto que as pessoas constituem uma espécie de “recursos” que as organizações utilizam, para atingir suas metas, as organizações representam, para as pessoas, um meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, muitos dos quais nunca seriam alcançados apenas pelo esforço individual. As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto.

A ARH é uma especialidade dentro da Administração, tendo surgido a partir do crescimento e da maior complexidade das tarefas organizacionais. As origens da ARH estão no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial sobre o sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas industriais, com a denominação Relações Industriais, representando uma atividade de mediação entre as organizações e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que até então considerados basicamente incompatíveis e inconciliáveis.

O conceito de Relações Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo, sofrendo uma ampliação no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar Administração de Pessoal. A preocupação não era apenas intermediar os conflitos de interesses, mas principalmente administrar as pessoas de acordo com os comandos da legislação trabalhista vigente. Logicamente, a função de mediação de conflitos, que espontaneamente surgem no ambiente de trabalho, permaneceu.

Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade econômica e tecnológica para as organizações cresceram de forma desproporcional em relação aos princípios que regem até hoje as leis trabalhistas. A própria visão de recursos humanos se alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, por serem os únicos recursos inteligentes de que as organizações dispõem para enfrentar os desafios. Nesse contexto surgiu o conceito moderno de Administração de Recursos Humanos (ARH), no qual se destacam três idéias principais:


MATERIAL COMPLETO


95

• As pessoas são vistas não mais como recursos, mas como seres humanos muito diferentes entre si, cada qual com sua personalidade, história pessoal, habilidades, conhecimentos, destrezas e capacidades próprios, e que são considerados indispensáveis para a organização.

• As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem necessários ao processo de melhoria, renovação e aumento de competitividade de que as empresas tanto precisam. As pessoas não são “peças” a serem acionadas, mas possuem sua própria força impulsionadora.

• As pessoas são agora parceiros da organização, e são capazes de levar a mesma à excelência. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforços na organização. Sua dedicação, responsabilidade e comprometimento derivam da expectativa de colherem retornos diversos, tais como uma remuneração adequada, oportunidades de crescimento profissional e pessoal, qualidade de vida, reconhecimento, etc.

Há portanto, na nova visão da ARH, um caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, em que ambos fazem investimentos recíprocos, procurando auferir ganhos com esta parceria.

O Sistema de Administração de Recursos Humanos

A tarefa da administração é basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais - muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos - tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc, em direção a objetivos definidos de maneira tão eficaz, eficiente e efetiva quanto possível.

Os recursos humanos são as pessoas que ingressam na empresa, nela permanecem e dela participam, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos estão distribuídos nos níveis institucional, intermediário e operacional. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento.

As pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Sejam elas diretores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes - os cargos - dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização.

Dentro desse conceito, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e níveis da organização. A administração de recursos humanos não é uma tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as áreas e níveis da organização. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra pessoas que lhes são subordinadas direta e indiretamente, além das suas responsabilidades específicas.


MATERIAL COMPLETO


96

Assim, a ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Os objetivos da ARH estão ligados aos objetivos da organização como um todo. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os principais objetivos da ARH são:

• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade, competências e motivação para realizar os objetivos da organização;

• Criar, manter e desenvolver as condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

• Alcançar a eficácia, a eficiência, a economicidade e a efetividade através das pessoas.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto aos aspectos internos da organização (avaliação de cargos, treinamento, política salarial, etc), quanto aos aspectos externos ou ambientais (pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção, legislação trabalhista, etc).

Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação (recrutamento, entrevista, seleção). Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através do cargo que ocupam (análise e descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos, higiene e segurança), seja através de planos e programas globais ou específicos (planejamento de recursos humanos, banco de dados, plano de carreiras).

A ARH como um processo

A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional.

Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas.


MATERIAL COMPLETO


97

Esses cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, aos quais realimentarão novas influências nos outros e assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

Políticas de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.

Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Essas políticas variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

a) Políticas de Suprimento de Recursos Humanos

Consiste em definir “onde” recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), “em que condições” e “como” recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização.

Trata também dos critérios de seleção de recursos humanos e dos padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.

Além disso, preocupa-se em como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

b) Políticas de Aplicação de Recursos Humanos


MATERIAL COMPLETO


98

Envolve questões sobre como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (intelectuais, físicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

Adota critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

Fixa também critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

c) Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

Abrange critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas variáveis.

Considera critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e levando em conta a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.

Preocupa-se sobre como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Quais serão os critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização. Finalmente, como manter um relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

d) Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Trata dos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

Envolve a definição de critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

Abrange ainda a criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

e) Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:


MATERIAL COMPLETO


99

Ocupa-se da questão de como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização.

Fixa critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.

Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.

12.2. Gestão de Recursos Humanos no Contexto da Administração Gerencial

A partir dos anos 80, as mudanças no setor público passam a ocorrer em função da crise fiscal do Estado e das novas exigências por eficiência e eficácia por parte da sociedade. As pressões no sentido de mudança nas relações de trabalho no setor público são, principalmente:

• Ampliação e enriquecimento da definição das funções;

• Aumento de formas de contratação temporária;

• Pagamento variável, em função do desempenho – individual e da equipe;

• Aumento da participação dos empregados nas decisões e diminuição do papel da supervisão;

• Aumento das formas de cooperação entre a gerência e os empregados.

A reforma gerencial não se limita ao corte de gastos; ela propõe uma forma mais flexível e descentralizada de administrar os recursos humanos, além de definir um novo perfil para o servidor público: a ação desses servidores deverá se concentrar na administração dos órgãos específicos do núcleo estratégico do Estado e na gestão das agências executivas e reguladoras.

Adequar os recursos humanos a essa nova administração pública é o desafio dentro do processo de mudança. A reforma gerencial teve por objetivo fortalecer o núcleo estratégico do Estado, por meio de carreiras e por meio da capacitação dos servidores. As reformas da década de 90 tiveram por objetivo central dar prioridade


MATERIAL COMPLETO


100

ao recrutamento, à capacitação e à adequação dos servidores de nível superior que fazem parte do núcleo estratégico do Estado.

No núcleo estratégico, são designadas as atividades que envolvem o uso do poder de Estado - atividades relacionadas à formulação, controle e avaliação de políticas públicas, fiscalização da execução de leis, regulação e controle de mercado, defesa e polícia, advocacia pública, assessoria aos parlamentares e a direção dos órgãos do Poder judiciário.

Desta maneira, o que se pretendia era dotar os administradores públicos de competências gerenciais, e que as relações de trabalho fossem mais flexíveis, se comparadas ao passado. O gerente público deveria ser capaz de trabalhar e tomar as decisões em um quadro no qual o desenvolvimento tecnológico ocupa papel de destaque e a as ferramentas de gestão surgem rapidamente.

Foram definidos quatro elementos básicos da nova gestão de recursos humanos: a política de concursos, a revisão de política remuneratória das carreiras de Estado, a reorganização das carreiras e a política de capacitação.

a) Política de Concursos Públicos

Renovação dos quadros de pessoal, bem como valorização e fortalecimento das carreiras de Estado. A previsão de concursos é anual e a estimativa de número de vagas é mais precisa do que anteriormente. Essas medidas são tomadas para que efetivamente sejam selecionados os melhores e para que ocorra uma homogeneização na qualidade dos profissionais contratados, o que não ocorria antes, devido à periodicidade irregular de realização de concursos públicos.

b) Revisão da Política Remuneratória

No Brasil, como já foi dito anteriormente, não existia uma política salarial bem definida no governo federal. É ainda preciso reduzir a diferença salarial entre servidores públicos e profissionais equivalentes do setor privado; aperfeiçoar os instrumentos que vinculam a remuneração ao desempenho do servidor e manter sob controle os gastos com pessoal no orçamento. É ainda complicado falar em amplitude nas carreiras do setor público: o critério da antiguidade ainda é vigente.

Em conjunto com demandas por salários iniciais altos para atrair profissionais qualificados, essa combinação entre critérios de promoção e demandas dos possíveis candidatos ainda não é a que mais incentiva pessoas bem qualificadas a escolherem a carreira pública. No entanto, a reforma também privilegia eliminar as distorções anteriores do sistema de remuneração, através de benefícios de aumentos salariais para as carreiras de Estado.

c) Reorganização de Carreiras


MATERIAL COMPLETO


101

O caminho escolhido na reforma do Estado foi o de privilegiar as carreiras horizontais: são carreiras que têm atribuições mais amplas e genéricas. Não são exclusivas de órgãos específicos, o que permitiria o remanejamento dos servidores de acordo com as necessidades do Estado. Esse caminho leva a uma gradativa uniformização entre as carreiras mais amplas de gestores e fiscais com as carreiras já existentes.

O desafio que se quer solucionar, aqui, é o de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter oscilante das necessidades do aparelho do Estado, que deriva do ambiente em que se atua. Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras, procurou-se definir atribuições amplas e com elementos comuns e com regras gerais e uniformes referentes à remuneração, promoção e aposentadoria.

Essa necessidade de conciliação entre permanência das carreiras e mutabilidade das necessidades do aparelho do Estado também pode ser, em parte, administrada pelo aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras de Estado. Isto está ligado à qualificação e à capacitação profissional. Outras atividades, consideradas também estratégicas, foram valorizadas com a criação de gratificações de desempenho específicas para aqueles que as exercem, desde que essas medidas respeitem o equilíbrio fiscal das contas do governo.

d) Política de Capacitação

A nova política de capacitação tem por objetivo o aumento da competência dos servidores. O que ela faz é possibilitar o acesso dos servidores a programas voltados para o desenvolvimento de novas habilidades gerenciais e dá autonomia e responsabilidade aos ministérios e aos seus órgãos vinculados nas decisões que envolvem a capacitação de seu próprio pessoal.

São previstos dois tipos de cursos: cursos genéricos, com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos servidores. Maior ênfase é dada os cursos de educação continuada. Em primeiro lugar, porque os servidores devem entrar no serviço público com um nível alto de qualificação e, em segundo lugar, porque esses cursos têm o objetivo de prover a atualização constante desses profissionais.

12.3. Noções de SIAPE

O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - SIAPE é o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administração Pública Federal.

O SIAPE foi instituído pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os seguintes objetivos:


MATERIAL COMPLETO


102

• Dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC, de instrumento de modernização da Administração de Recursos Humanos e de viabilização da integração sistêmica nessa área;

• Atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de planejamento, coordenação, supervisão, controle e desenvolvimento de recursos humanos da Administração Pública Federal direta, ex-Territórios, das autarquias e das fundações públicas, empresas e sociedades de economia mista que recebem dotação do tesouro nacional para pagamento de pessoal e órgãos de segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;

• Atender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento de suas atividades.

A supervisão e coordenação dos processos de desenvolvimento e manutenção do sistema são de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

O sistema processa e controla uma folha de pagamento de R$ 52 bilhões anuais, relativas aos 1.319.664 servidores, distribuídos em 238 órgãos dispostos fisicamente em várias localidades do território nacional.

12.3. Gestão de Pessoas por Competências

DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.

Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,

DECRETA:

Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1o - Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

II - desenvolvimento permanente do servidor público;

III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;

IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e


MATERIAL COMPLETO


103

V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Art. 2º - Para os fins deste Decreto, entende-se por:

I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;

II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e

III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Diretrizes

Art. 3o - São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;

III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;

V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;

VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si;

VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;

IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;

X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e


MATERIAL COMPLETO


104

XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.

Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.

Escolas de Governo

Art. 4o - Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.

Instrumentos

Art. 5o - São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I - plano anual de capacitação;

II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e

III - sistema de gestão por competência.

§ 1o - Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.

§ 2o - Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.

Art. 6o - Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.

Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Comitê Gestor

Art. 7o - Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:

I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;


MATERIAL COMPLETO


105

II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;

III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e

IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.

Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.

Art. 8o - O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:

I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;

II - Secretaria de Gestão; e

III - ENAP.

Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão:

I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e

II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor.

Treinamento Regularmente Instituído

Art. 9o - Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.

Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:

I - até vinte e quatro meses, para mestrado;

II - até quarenta e oito meses, para doutorado;

III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e

IV - até seis meses, para estágio.

Licença para Capacitação

Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação.


MATERIAL COMPLETO


106

§ 1o - A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.

§ 2o - A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.

§ 3o - O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.

§ 4o - A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.

Reserva de Recursos

Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades específicas.

Disposição Transitória

Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.

Vigência

Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Revogação

Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.

Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independência e 118o da República.


MATERIAL COMPLETO


107

13. Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.

13.1. Administração de Compras e Materiais

No âmbito governamental encontraremos a figura a Licitação, como componente fundamental do processo de compras. Trata-se de um conjunto de procedimentos administrativos, mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, visando a aquisição de bens e serviços. A licitação tem dupla finalidade: selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e propiciar as mesmas oportunidades aos que desejam contratar com o Poder Público.

O Objeto da Licitação é uma obra, um serviço, uma compra, uma alienação, uma locação, uma concessão ou uma permissão, nas melhores condições para o Poder Público. É a própria razão de ser do procedimento seletivo. Se não for bem definido ou caracterizado, passará para o contrato com o mesmo vício, dificultando ou, até mesmo, impedindo a sua execução. Para que isso não ocorra, para que os licitantes possam atender fielmente ao desejo da Administração e para que haja um julgamento objetivo das propostas, o objeto da licitação deve ser convenientemente definido nas especificações técnicas.

Princípios da Licitação

O art. 3º da Lei de Licitações e Contratos (Lei 8.666/1993) ressalta que a licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração, com a observância dos princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo, procedimento formal, adjudicação compulsória ao vencedor e dos que lhe são correlatos.

• Legalidade

Por esse principio a licitação está vinculada às prescrições legais que a regem em todos os seus atos e fases.

• Moralidade e Probidade Administrativa

É exigido da Administração comportamento não apenas lícito, mas também de acordo com a moral, os bons costumes, as regras de boa administração, os princípios de justiça e de equidade e principalmente a idéia comum de honestidade.

• Igualdade e Impessoalidade


MATERIAL COMPLETO


108

Todos os licitantes devem ser tratados igualmente, em termos de direitos e obrigações, devendo a Administração, em suas decisões, pautar-se por critérios objetivos, sem levar em consideração as condições pessoais do licitante ou as vantagens por ele oferecidas, salvo as expressamente previstas na lei ou no instrumento convocatório.

• Publicidade

A licitação não é sigilosa, sendo públicos e acessíveis todos os atos de seu procedimento. A ampla publicidade da licitação tem o objetivo de permitir o conhecimento dos atos praticados, ensejando o questionamento dos seus diversos aspectos, por isto impõe-se à abertura dos envelopes em público e a publicação oficial das decisões dos órgãos julgadores e do respectivo contrato, ainda que resumidamente. Ela se inicia com a notícia de sua abertura, com a publicação do edital, até a publicação do resultado, inclui-se ainda o exame da documentação e das propostas pelos interessados, e o fornecimento de certidões de quaisquer peças, pareceres ou decisões com elas relacionadas.

• Vinculação ao Instrumento Convocatório

É um princípio essencial cuja inobservância gera nulidade do procedimento. É mencionado nos artigos 3º e 41 da Lei 8.666/93 e significa que a Administração e os licitantes ficam sempre adstritos aos termos do pedido ou do permitido no instrumento convocatório da licitação, quer quanto ao procedimento, quer quanto à documentação, às propostas ao julgamento e ao contrato, ou seja uma vez estabelecidas as regras de um certame, elas se tornam obrigatórias para aquela licitação.

• Julgamento Objetivo

O julgamento objetivo decorre da observância do princípio da legalidade. Julgamento objetivo é aquele que se baseia no critério estabelecido no edital e nos termos específicos das propostas (art. 44 da Lei 8.666/93). Toda licitação tem que ter seu julgamento apoiado em fatores concretos pedidos pela Administração em confronto com o ofertado pelos proponentes dentro do permitido pelo edital. Esse princípio afasta a discricionaridade da Administração na escolha das propostas, obrigando os julgadores a se aterem ao critério prefixado, levando sempre em consideração o interesse do serviço público, os fatores qualidade, rendimento, eficiência, durabilidade, preço, prazo, financiamento, carência e outras condições pertinentes pedidas ou admitidas pelo edital.

• Adjudicação compulsória ao vencedor

A Administração não pode, concluído o procedimento, atribuir o objeto da licitação a outrem que não o vencedor. A adjudicação ao vencedor é obrigatória, salvo se esse desistir expressamente do contrato ou não o firmar no prazo estabelecido, a menos que se comprove motivo justo.


MATERIAL COMPLETO


109

Modalidades de Licitação

De acordo com o art. 22 da n°. 8.666/93 as modalidades de licitação são :

• Concorrência

É a modalidade de licitação, para contratos de grande valor, entre quaisquer interessados, cadastrados ou não, que, satisfaçam as condições do edital. É obrigatória em função de determinados limites de valor e também para registro de preços, compra e alienação de imóvel, concessão de uso, de serviço ou de obra pública e licitações internacionais, independentemente do valor do objeto, salvo algumas exceções, e pode ser utilizada no lugar de qualquer outra modalidade licitatória, a critério da Administração (art. 23, § 4º).

Possui alguns requisitos peculiares que são a universalidade (quaisquer interessado pode participar), a ampla publicidade (divulgação do edital em impressa oficial e em jornal de grande circulação), habilitação preliminar (requisito essencial, onde é verificada a idoneidade dos concorrentes através da habilitação jurídica, regularidade fiscal, qualificação técnica e econômico financeira), prazo para apresentação das propostas e julgamento através de comissão, formada por no mínimo três membros.

• Tomada de Preços

É a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. O limite de valor é inferior ao da concorrência e superior ao do convite. O que distingue a tomada de preços da concorrência, no entanto, é a exigência da habilitação prévia dos licitantes através dos registros cadastrais (em assentamentos próprios nas repartições). É admissível nas contratações de obras, serviços e compras dentro dos limites de valor estabelecidos em lei. Também exige publicação do aviso.

• Convite

É a modalidade de licitação, para compras de pequeno valor, entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados, mediante solicitação escrita, em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas. O convite não exige publicação na imprensa oficial porque é feito diretamente aos escolhidos pela Administração. É admissivel o convite para as contratações de obras, serviços e compras dentro dos limites estabelecidos


MATERIAL COMPLETO


110

em lei.

• Concurso

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, predominantemente de criação intelectual, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores (nunca se oferece preço), conforme critérios constantes de edital publicado na impressa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. Embora na qualidade de modalidade especial de licitação, sujeita-se aos princípios de publicidade e de igualdade entre os participantes, visando sempre a escolha do melhor trabalho. Busca-se sempre a melhor técnica e a lei condiciona o pagamento a que o autor do projeto ceda os direitos a ele relativos para que a Administração possa utilizá-los de acordo com o regulamento.

• Leilão

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis ou semoventes inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos, abandonados nas alfândegas ou áreas alfandegadas ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis, cuja aquisição haja derivado de procedimentos judiciais ou de dação em pagamento, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação. A administração Pública pode valer-se de dois tipos diversos: Leilão comum - privativo de leiloeiro oficial; Leilão administrativo - realizado pela própria administração. Não é necessário qualquer habilitação prévia.

• Pregão

É uma modalidade de licitação, que poderá ser adotada, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, pois não obedece a limites de valores, já que sua característica principal é a agilidade, invertendo a ordem de abertura de envelopes; primeiro se conhece o valor ofertado e depois é verificado se a empresa está habilitada, ou seja, se oferecem condições econômico-financeiras, jurídica e regularidade fiscal.

A Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu esta nova modalidade. Diferentemente das outras espécies de licitação, em que a modalidade é estabelecida em função do valor, o pregão destina-se a aquisição de bens e serviços comuns. A definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, afastadas as especificações irrelevantes ou desnecessárias.

• Pregão eletrônico

É efetuado através da Internet e está previsto no artigo 2º, § único da medida provisória 2.026-7 de 2000, tendo sido regulamentado pelo Decreto Federal nº 3.697/00. Seu procedimento segue as regras básicas do pregão comum.


MATERIAL COMPLETO


111

13.2. Noções de SIASG

O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais - SIASG é o sistema informatizado de apoio às atividades operacionais no âmbito do SISG. O SIASG tem sido uma ferramenta para a mordernização da área de serviços gerais na Administração Federal, em especial nas atividades de cadastramento de fornecedores, catálogo de materiais e serviços e registro de preços de bens e serviços.

O SIASG está ramificado pelos órgãos e pelas entidades integrantes do SISG, por meio de terminais informatizados. O Sistema é constituído por diversos módulos, sendo que alguns ainda estão em desenvolvimento, oferecendo ainda o acesso na Internet a um conjunto de serviços e informações.

O SIASG tem a missão de integrar os órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, em todos os níveis, com instrumentos e facilidades para o melhoramento dos serviços públicos. Os três módulos básicos do SIASG são o catálogo unificado de materiais e serviços, o cadastro unificado de fornecedores e o registro de preços de bens e serviços.

Assim, o SIASG se apresenta como uma verdadeira “caixa de ferramentas” informatizada para operacionalizar internamente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços Gerais - SISG, quais sejam: gestão de materiais, edificações públicas, veículos oficiais, comunicações administrativas, licitações e contratos, do qual o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP é órgão central normativo.

O SICAF é um subsistema ou módulo do SIASG responsável pelo cadastramento e habilitação de pessoas físicas ou jurídicas que desejam participar de licitações promovidas pelos órgãos/entidades integrantes do SISG (Sistema de Serviços Gerais) e/ou não SISG.

O SICAF tem por finalidade cadastrar e habilitar parcialmente os interessados, pessoas físicas ou jurídicas, em participar de licitações realizadas por órgãos/entidades da Administração Pública Federal, integrantes ou não do SISG, bem como acompanhar o desempenho dos fornecedores cadastrados e ampliar as opções de compra do Governo Federal.

Os benefícios e vantagens para o Fornecedor são:

• Cadastramento único na Administração Pública Federal;

• Desburocratização do processo de cadastramento e habilitação parcial;

• Divulgação, em nível nacional e maior velocidade na atualização de seus dados cadastrais e de habilitação parcial;


MATERIAL COMPLETO


112

• Seleção do fornecedor com base na linha de fornecimento de material/serviço;

• Redução dos custos de manutenção do cadastro de sua empresa junto aos órgãos/entidades do Governo Federal;

• Maior transparência e oportunidade de participação em processos licitatórios.

O Sistema de Preços Praticados – SISPP - é um subsistema do SIASG que permite o registro dos preços praticados nas compras de bens e serviços no âmbito da Administração Pública Federal. Permite, também, consultar os resultados das licitações já encerradas possibilitando o estabelecimento de referencial de preços para novas aquisições.

O Sistema de Registro de Preço – SISRP - é um sistema de aquisição de bens e contratação de serviços, por meio de uma única licitação, nas modalidades de Pregão e Concorrência do tipo menor preço.

O Sistema de Gestão de Contrato – SICON – é o subsistema do SIASG responsável pelo registro e acompanhamento dos contratos firmados pela Administração Pública Federal.

O Sistema de Minuta de Empenho – SISME - é o módulo do SIASG que possibilita a geração de Minuta de Empenho de forma automática e interligada ao SIAFI.


MATERIAL COMPLETO


113

14. Questões de Concursos

01. (Eletrobrás/2002) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:

a) direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações;

b) organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los;

c) planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;

d) controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério;

e) organização é definir objetivos, atividades e recursos.

02. (Analista-MPOG/1998) A reforma promovida por meio do Decreto-lei 200/67 teve a finalidade de

a) centralizar a administração pública, reforçando o controle das entidades da administração indireta.

b) introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de planejamento.

c) aperfeiçoar a gestão da administração centralizada.

d) coibir a prática da contratação sem concurso público.

e) resgatar os princípios da administração burocrática.

03. (TCU-1999) Uma das experiências mais importantes de reforma administrativa no Brasil foi àquela operada pelo Decreto-lei n° 200/67. Sobre este decreto é correto afirmar que:

a) restringiu a criação de órgãos da administração indireta visando fortalecer a administração direta.

b) propiciou uma forte concentração de poderes no plano federal, tornando as esferas locais e regionais suas dependentes para a execução de certas atividades.

c) não se preocupou com a organização e estruturação da Presidência da República e dos Ministérios, já que tais aspectos haviam sido bem definidos pelas reformas anteriores.

d) operou uma genuína descentralização de poderes para estados e municípios, incentivando o aparelhamento destas esferas de governo.

e) não incentivou a institucionalização de dispositivos modernizadores para a gestão dos serviços públicos

04. (TCU-1999) A Administração Pública no Brasil tem passado por vários períodos de reformas que assumem características diferenciadas. Assinale a resposta incorreta.

a) A reforma implementada no final dos anos 60 caracterizou-se pela busca de profissionalização do servidor público e o estabelecimento de regras que rompessem com o clientelismo/nepotismo e a corrupção inerentes ao modelo burocrático.

b) A implementação de um modelo burocrático de administração buscava o estabelecimento de normas relativas a orçamentação, sistema do mérito para ingresso no setor público e racionalização de processos.

c) As reformas das décadas de 30 e 40 caracterizaram-se pela busca de maior controle contábil e o estabelecimento de regulamentos e práticas de administração de pessoal, na tentativa de romper com o modelo patrimonialista de administração.


MATERIAL COMPLETO


114

d) A crise fiscal dos anos 70 e mais tarde o processo de globalização estimularam a reconstrução do Estado de modo a romper com o modelo burocrático de administração.

e) O processo de desburocratização dos anos 80 se insere no esforço de apoio do Estado ao desenvolvimento, à estruturação da administração segundo o modelo de sistemas e à implementação de mudanças planejadas segundo as estratégias de desenvolvimento organizacional.

05. (AFC/2001) “Na década de 80, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a atenção de políticos e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continue figurando entre os principais objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central é como reconstruir o Estado – como definir um novo Estado em um mundo globalizado.

Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência da República, 1995) sobre a reforma administrativa – o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.”“.

(Trecho extraído do livro “Reforma do Estado e administração pública gerencial” de Luiz Carlos Bresser Pereira & Peter Spink dois ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998, P. 21).

O referido Plano Diretor tem como proposta básica à transformação da administração pública brasileira de

a) Comportamental em sistêmica

b) Sistêmica em patrimonialista

c) Patrimonialista em burocrática

d) Burocrática em gerencial

e) Gerencial em contingencial

06. (TCU/2000) A primeira metade dos anos 90 passou por inúmeras crises, entre elas a crise da administração pública. Esta administração se via diante de problemas como a continuidade de práticas patrimonialistas e a dificuldade de consolidação de uma burocracia civil profissional nos níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a esta crise, a administração pública gerencial surgiu como alternativa. Entre as opções a seguir, assinale aquela que não retrata corretamente os pressupostos da administração pública gerencial.

a) O projeto de reforma a partir de 1995 contempla fortalecer a administração pública direta em núcleos estratégicos e descentralizar a administração pública com a implantação de agências executivas e de organizações sociais, controladas por contratos de gestão.

b) A reforma proposta pressupunha mudanças na Constituição no sentido de flexibilizar a estabilidade do funcionalismo público, pôr fim ao regime jurídico único, estabelecer um sistema de remuneração mais claro e pôr fim à isonomia.

c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis locais; delegação de autoridade dando maior autonomia aos níveis gerenciais; definição de objetivos com cobrança de resultados; administração voltada para o cidadão.

d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do Estado e maior controle sobre as ações do nível local, diminuindo desta forma o déficit da previdência de estados e de municípios e garantindo estabilidade para o funcionalismo.

e) O texto da reforma estabelece que as atividades exclusivas do Estado são aquelas ligadas à segurança pública, controle, fiscalização, subsídios, seguridade social básica. Os serviços


MATERIAL COMPLETO


115

não-exclusivos são aqueles que o Estado realiza ou subsidia por considerá-los de alta relevância, tais como universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus.

07. (AFC-STN/2000) “A burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência ” (Chiavenato). A seguir apresentam-se características do modelo ideal weberiano voltado para a eficiência. Identifique a opção que descreve corretamente duas disfunções da burocracia.

a) A organização burocrática caracteriza-se pela divisão do trabalho e pela profissionalização.

b) A organização burocrática caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.

c) A organização burocrática caracteriza-se pela competência técnica e pelo princípio da hierarquia.

d) A organização burocrática caracteriza-se pela normatização e pelo respeito à autoridade.

e) A organização burocrática caracteriza-se pelo conformismo e pela exibição de sinais de autoridade.

08. (Gestor Federal-MPOG/2001) “A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser aplicado às empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as características mais importantes da organização burocrática ou racional. Porém, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma série de distorções, disfunções e tensões dentro da burocracia, o que tornava crítica a sua aplicação às empresas. Apesar de representar um passo à frente da organização formal proposta pela Teoria Clássica, a organização burocrática mostrou-se carente da flexibilidade e inovação necessárias e imprescindíveis a uma sociedade moderna em processo de contínua e acelerada mudança.”

(Trecho extraído do livro “Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas” de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. São Paulo. McGraw-Hill, 1987, p. 58)

Indique, entre as opções abaixo, uma dessas disfunções.

a) caráter formal das comunicações

b) hierarquia da autoridade

c) caráter racional e divisão do trabalho

d) impessoalidade nas relações

e) superconformidade às rotinas e procedimentos

09. (Analista-MPOG/1999) Ao longo da história brasileira, o Estado manteve um forte caráter patrimonialista, cujo traço característico é

a) o fortalecimento autoritário do Poder Executivo.

b) o crescimento do patrimônio do Estado, por meio da expansão das empresas estatais.

c) o excesso de regras que regulamentam a administração.

d) a falta de uma delimitação entre o espaço público e o privado.

e) o reforço do personalismo da elite política brasileira.

10. (Analista-MPOG/1999) O modelo burocrático weberiano tem como características mais importantes:

a) a eficácia, a horizontalização de estruturas, a neutralidade e a impessoalidade.


MATERIAL COMPLETO


116

b) a neutralidade, o patrimonialismo, a separação do espaço público do privado e a eficácia.

c) a impessoalidade, a neutralidade, a meritocracia e a separação do espaço público do privado.

d) a horizontalização de estruturas, a impessoalidade, a eficiência e a eficácia.

e) a meritocracia, a eficácia, a horizontalização de estruturas e a impessoalidade.

11. (Analista-MPOG/1998) Hoje enfatiza-se a organização flexível, porém, em determinadas circunstâncias, as organizações burocráticas ainda são consideradas adequadas. A organização burocrática é INADEQUADA quando

a) há ambientes em crescimento e mercado em formação.

b) a tarefa a ser realizada privilegia o planejamento e o controle internos.

c) o perfil requerido do funcionário é executar tarefas repetitivas e mensuráveis.

d) se privilegia a qualidade dos produtos e as necessidades da clientela.

e) é possível treinar os profissionais antes do ingresso na organização.

12. (Analista-MPOG/1998) Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, as principais características da Administração Pública Weberiana são:

a) definição da estrutura de cargos públicos; ordem hierárquica e de responsabilidade bem definidas; administração baseada em normas e procedimentos e possibilidade de carreira através do mérito.

b) definição da estrutura de cargos públicos; flexibilização do Direito Administrativo; administração baseada em normas e procedimentos e descentralização governamental.

c) administração baseada em normas e procedimentos; possibilidade de carreira através do mérito; descentralização de funções e rigidez funcional na avaliação de desempenho.

d) ordem hierárquica e flexibilização das responsabilidades; Direito Administrativo rígido; plano de cargos e carreiras e ascensão funcional vinculada à meritocracia.

e) administração baseada em normas e procedimentos; definição da estrutura de cargos públicos; burocracia orientada pelos resultados e não pelos processos e ascensão funcional vinculada à meritocracia.

13. (TCU-1999) A partir de meados da década de 70, o modelo de Estado construído no pós-guerra começa a mostrar sinais de esgotamento. A crise que se inicia põe em xeque não só as dimensões econômicas e sociais do aparelho estatal, mas também a administrativa. Nesse sentido, o modelo burocrático, até então a principal referência das Administrações Públicas, passa a ser questionado. As críticas que surgem dirigem-se tanto à concepção filosófica do modelo quanto às dificuldades de se aproximar do tipo ideal weberiano. Entre as críticas ao modelo burocrático relacionadas nas opções abaixo, assinale aquela que não lhe é pertinente.

a) A burocracia estatal passa a ser vista como corporativista, com práticas comprometidas predominantemente com os interesses de grupo.

b) Os funcionários públicos são retratados como morosos, pouco eficientes e ritualistas.

c) A burocracia é questionada por sua preocupação excessiva com a neutralidade e incapacidade de se opor a orientações contrárias a seus valores.

d) A estrutura burocrática estatal é apontada como grande fonte de gastos públicos, num contexto em que os governos são forçados a cortarem custos.

e) A burocracia é considerada inadequada à ênfase gerencial que se pretende imprimir ao novo modelo de Estado.


MATERIAL COMPLETO


117

14. (AFC/2001) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a estratégia na administração pública volta-se para:

( ) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade.

( ) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.

( ) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

( ) o deslocamento da ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios).

Assinale, entre as opções abaixo, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadeiras (V) e as Falsas (F).

a) V, V, V, V

b) V, V, V, F

c) V, V, F, F

d) V, F, F, F

e) F, F, F, F

15. (AFC/2001) “Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das desigualdades.”

(Trecho extraído da publicação “ Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”, Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 55)

Indique, entre as opções abaixo, aquela que não se apresenta como um dos objetivos globais da reforma acima mencionada.

a) Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos.

b) Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado.

c) Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União.

d) Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União.

e) Transferir para o setor público não-estatal os serviços não-exclusivos através de programas de privatizações, reorganizando e fortalecendo os órgãos de regulação dos monopólios naturais que forem privatizados.

16. (Gestor Federal/2001) “Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos.”


MATERIAL COMPLETO


118

(Trecho extraído da publicação “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os 4 setores do aparelho do Estado, quais sejam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS (SNE) e a PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), propõe 3 formas de administração: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA (B), a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL (G) e um misto de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA E GERENCIAL (BG).

Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os 4 setores e as 3 formas de administração propostas na referida reforma do Estado.

a) NE/B, AE/BG, SNE/BG e PPM/G.

b) NE/B, AE/BG, SNE/G e PPM/G.

c) NE/BG, AE/G, SNE/G e PPM/G.

d) NE/BG, AE/B, SNE/BG e PPM/BG.

e) NE/B, AE/B, SNE/G e PPM/G.

17. (AFPS-INSS/2003) Julgue o seguinte item: Considera-se corretamente que a cultura organizacional do setor público no Brasil é influenciada por traços da cultura política brasileira, o que dificulta a modernização do setor público, incluindo aí o patrimonialismo e o clientelismo e excluindo o paternalismo.

18. (AFPS-INSS/2003) Julgue o seguinte item: Tendo em vista a solução de problemas da administração pública brasileira, é correto enfatizar alguns princípios, como focalização da ação no cidadão, a flexibilização administrativa, o controle social e a valorização do servidor.

19. (Gestor Federal/2001) “Não faremos um comentário pormenorizado de todos os aspectos atingidos pela reforma administrativa, até porque não é este o propósito do trabalho. Mesmo assim, é possível dizer que há duas grandes linhas no projeto de reforma administrativa, ambas com efeitos sobre a Federação. Uma é a vinculada à preocupação com o ajuste fiscal, a qual aparentemente motivou a apresentação dessa reforma e que marcou mais fortemente os debates. Tratava-se de diminuir os gastos com pessoal, mais especificamente o dos governos estaduais. A outra grande linha da reforma administrativa é o resultado, em grande medida, da ação do ministro da Administração e Reforma do Estado (MARE), Luiz Carlos Bresser Pereira, que procurou fazer alterações constitucionais capazes de flexibilizar a administração pública e assim criar um novo modelo de organização burocrática, a administração pública gerencial .”

(Trecho extraído do livro “Reforma do Estado e o Contexto Federativo Brasileiro” de Fernando Luiz Abrucio e Valeriano Mendes Ferreira Costa - São Paulo. Konrad-Adenauer-Stiftung, 1998. Pesquisas, no 12 p. 61)

Indique, entre as opções abaixo, aquela que não serviu de base para a Reforma do Estado, dando origem ao novo modelo de organização burocrática acima mencionada.

a) A recuperação da governança ou capacidade financeira e administrativa de implementar as decisões políticas tomadas pelo governo.

b) O aumento da governabilidade ou capacidade política do governo de intermediar interesses, garantir legitimidade, e governar.

c) A redução do grau de interferência do Estado ao efetivamente necessário através de programas de desregulação.


MATERIAL COMPLETO


119

d) A delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal.

e) A orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente, com ênfase no controle dos procedimentos.

20. (Gestor Federal/2001) “Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implantação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas aos problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.”

(Trecho extraído da publicação “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” - Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 51)

O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais sejam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS (SNE) e a PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), e propõe 3 formas de propriedade: a ESTATAL (E), a PÚBLICA NÃO-ESTATAL (PNE) e a PRIVADA (P).

Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os 4 setores e as 3 formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.

a) NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/PNE.

b) NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/P.

c) NE/E, AE/PNE, SNE/PNE e PPM/PNE.

d) NE/E, AE/PNE, SNE/P e PPM/PNE.

e) NE/PNE, AE/PNE, SNE/P e PPM/P

21. (CESPE) - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases que estão relacionadas com o processo decisório:

( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, está praticando a centralização.

( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, estão praticando o controle.

( ) A delegação refere-se ao processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas (dando mais autoridade e responsabilidade)

( ) Quando o processo decisório está voltado ao relacionamento entre a empresa o meio ambiente, diz-se que é uma decisão estratégica.

a) V, F, F, V

b) V, V, F, F

c) F, F, F, V

d) V, F, V, V

e) V, F, F, F


MATERIAL COMPLETO


120

22. (Unicamp) - Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se o organograma. Assinale a alternativa que não compreende uma finalidade do organograma:

a) Os órgãos componentes dentro da empresa.

b) Detalhamento das atividades que compõe o cargo.

c) De forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos.

d) As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos.

e) Os níveis hierárquicos que compõem a organização.

23. (ESAF) - Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências e necessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe:

a) Funcional e por cliente.

b) Matricial e por projeto.

c) Por processo e por produto.

d) Por processo e por projeto.

e) Funcional e por área geográfica.

24. (Proderj) - No preenchimento da lacuna da frase "A estrutura _____________, baseada na idéia de projetos, consiste na reunião temporária de especialistas lotados em diferentes unidades para a realização de determinada tarefa", tem de ser usado o termo:

a) Piramidal.

b) Matricial.

c) Circular.

d) Informal.

e) Funcional.

25. (ESAF) - Sobre o planejamento estratégico, indique C para certo e E para errado, marcando a opção que representa a seqüência correta:

( ) Os objetivos são considerados operacionais, táticos e estratégicos quando se relacionam com o plano institucional, com a gerência média e com resultados específicos, respectivamente.

( ) As políticas refletem um objetivo e têm a função de aumentar as chances de acerto quando a situação requer julgamento. Podem ser explícitas - quando escritas ou orais e fornecem informações para a tomada de decisões - ou implícitas - quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

() No planejamento estratégico, a análise ambiental tem o propósito de identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo podem influenciar a organização direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos.

() A análise organizacional é um exame das condições internas das organizações e auxilia na identificação de seus pontos fortes e fracos.

a) C - C - E – C

b) E – C – E – C


MATERIAL COMPLETO


121

c) E - C - C – E

d) E - C - C – C

e) C – C – C - E

26. (ESAF) - Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opções melhor representa a seqüência de definições da segunda coluna:

I. Organização

II. Eficácia

III. Eficiência

IV. Planejamento

V. Burocracia

( ) Relação entre objetivos realizados e resultados pretendidos.

( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro visando reduzir sua incerteza.

( ) Grupo secundário ou sociedade que se identifica por seus elementos: impessoalidade, formalidade e profissionalismo.

( ) Relação entre resultados alcançados e recursos utilizados.

( ) Grupo secundário ou sociedade que se caracteriza pela combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos.

a) II - IV - I - III – V

b) V - III - I - IV – II

c) II - IV - V - III – I

d) IV - III - V- II – I

e) I - III – V - II - IV

27. (lBGE) - Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se:

a) Planejamento.

b) Centralização.

c) Controle.

d) Descentralização.

e) Organização

28. (lBGE) - Nos seus primeiros estágios, muitas organizações usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando ênfase a um controle:

a) Departamental.

b) Estrutural.

c) Centralizado.

d) Descentralizado

e) Matricial


MATERIAL COMPLETO


122

29. (lBGE) - O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de:

a) Controle gerencial.

b) Departamentalização.

c) Centros de responsabilidade

d) Contabilidade administrativa

e) Centros de lucros

30. (IBGE) - Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos:

a) Altos executivos.

b) Gerentes de nível médio.

c) Controlleres.

d) Administradores.

e) Diretores de produção.

31. (Carlos Chagas) - Uma organização em crise, que busca reestruturar sua forma de divisão do trabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional voltada para as necessidades e anseios do seu mercado consumidor, deveria privilegiar o critério de departamentalização:

a) Funcional.

b) Geográfico.

c) Por produto.

d) Por processo.

e) Por cliente.

32. (ESAF) - "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma."

(Trecho extraído do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82).

Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da organização formal:

a) Divisão do trabalho.

b) Especialização.

c) Hierarquia.

d) Distribuição da autoridade e de responsabilidade.

e) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.


MATERIAL COMPLETO


123

33. (Gestor Federal/2001) - A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.

a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação vertical.

d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.

34. (AFC-STN/2000) - Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público. Assinale a opção que define corretamente cada uma das medidas citadas.

a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.

c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resultados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produção versus resultados alcançados.

e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.


MATERIAL COMPLETO


124

35. (AFC-STN/2000) - Planejar é o ato de escolher, entre diferentes opções, por aquelas que proporcionem o alcance de uma determinada finalidade. Esta função, inerente ao trabalho de qualquer gerente, foi evoluindo no tempo, adaptando-se às exigências de uma ambiência cada vez mais turbulenta. Assinale a opção que melhor contempla elementos que, ao serem considerados, denotam visão estratégica da empresa.

a) Ambiência estável, sujeita à escassez. Possibilidade de domínio sobre os fatores externos. Visão reativa do futuro. Gerências preocupadas com alternativas de ação. Perspectiva centralizadora do planejamento com foco em instrumentos racionais e analíticos de decisão.

b) Ambiente sujeito à descontinuidade. Dificuldade em exercer um controle sobre os fatores externos. Futuro encarado como imprevisível. Gerências inovadoras e adaptáveis. Perspectiva descentralizadora e não burocrática do planejamento.

c) Ambiente externo relativamente estável. Possibilidade de domínio sobre os fatores externos. Previsibilidade sobre o futuro. Gerências preocupadas com a definição clara de objetivos. Perspectiva voltada para a análise racional e o prognóstico sobre produtos e serviços a serem postos no mercado.

d) Ambiente sujeito à continuidade. Possibilidade de exercer um controle sobre os fatores externos. Visão reativa com relação ao futuro. Gerências preocupadas com a definição clara de objetivos. Perspectiva de desconcentração e normatização do planejamento.

e) Ambiente instável sujeito à turbulência. Impossibilidade de exercer um controle sobre os fatores internos. Visão reativa com relação ao futuro. Gerências preocupadas com alternativas de ação. Perspectiva de concentração, com foco em instrumentos racionais e analíticos de decisão.

36. (AFT/2003) - Considerando que a gestão estratégica pensa no futuro da organização prospectando cenários em função de mudanças no contexto e, a partir destes, a organização define estratégias de ação, escolha a opção que apresenta uma visão estratégica da função de recursos humanos.

a) A unidade de recursos humanos define procedimentos de recrutamento, seleção e admissão.

b) A unidade de recursos humanos providencia a contratação de serviços de capacitação para o corpo gerencial.

c) A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da organização para dimensionar o quadro de pessoal.

d) A unidade de recursos humanos estabelece critérios para implantar um programa de remuneração variável.

e) A unidade de recursos humanos controla os contratos de trabalho dos funcionários.

37. (AFT/2003) - Assinale a opção que completa corretamente a frase a seguir: A gestão estratégica requer que a organização ...

a) dissemine os fundamentos dessa gestão por todos seus níveis hierárquicos.

b) crie órgãos específicos voltados para a definição de estratégias.

c) faça investimentos no levantamento de séries históricas de venda e de clientes.

d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.

e) envolva o conselho de administração e a assembléia no processo.


MATERIAL COMPLETO


125

38 - Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização

a) funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional.

b) matricial no nível operacional da hierarquia organizacional.

c) por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional.

d) por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.

e) por projeto nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.

39 - Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste processo.

a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.

b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.

c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.

d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.

e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.

40. (CESPE) - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetivos das organizações:

( ) O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se administração.

( ) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo.

( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de planejamento.

( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de controle.

a) V, V, V, F

b) V, F, F, F

c) F, V, F, V

d) F, F, V, V

e) F, F, F, V

41. (AFC-STN/2000) - “Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais com vista a alcançar drásticas melhorias” (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimensões: fundamental, radical, drástica e de processo. Assinale a opção a seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimensões, na seqüência indicada.

a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir a especialização de tarefas.


MATERIAL COMPLETO


126

b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental - rever a forma de chegar ao produto final.

c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental - rever o como fazer segundo a visão de sistemas.

d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a visão de sistemas.

e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever a forma de chegar ao produto final

42. (Analista de RH Júnior - Campinas/2001) - A “onda” das reestruturações e reorganizações tem um pressuposto importante:

a) a tecnologia deve estar sempre acima das pessoas.

b) as pessoas devem ser os agentes passivos das organizações.

c) as organizações atingem resultados independente das pessoas.

d) as pessoas devem ser os agentes proativos das organizações.

e) o grande número de níveis hierárquicos garante o sucesso da organização.

43. (Eletrobrás/2003) - A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitações, podem ser classificados em:

a) comportamentais, culturais e educacionais;

b) circunstanciais, culturais e econômicos;

c) comportamentais, econômicos e educacionais;

d) culturais, econômicos e educacionais;

e) comportamentais, culturais e econômicos.

44. (Eletrobrás/2003) - A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que:

a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo;

b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos;

c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo;

d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores;

e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

45. (AFT/2003) - A Gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da qualidade. Assinale a opção correta.

I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.


MATERIAL COMPLETO


127

III. Produtos e serviços definidos de forma seqüencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I – tradicional, II – qualidade, III – tradicional, IV – qualidade

b) I – tradicional, II – qualidade, III – qualidade, IV – tradicional

c) I – qualidade, II – tradicional, III – qualidade, IV – tradicional

d) I – tradicional, II – tradicional, III – qualidade, IV – qualidade

e) I – qualidade, II – tradicional, III – tradicional, IV - qualidade

46. (AFT/2003) - A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhora contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.

c) O ciclo da melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

47. (AFT/2003) - Um dos pontos-chave da reengenharia é "repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas". Indique a opção que expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

48. (AFT/2003) - Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas. Coloque V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.

( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos recursos.

( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são: insumos, pessoas, equipamentos e métodos.

( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre medições.

( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que recebe ou use o que é produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e externos.

( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores; sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.

a) V, V, F, F, V

b) F, F, V, V, V


MATERIAL COMPLETO


128

c) V, V, F, F, F

d) F, F, F, V, V

e) V, F, F, V, F

49. (ESAF) - Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo, tecnológico, econômico, social provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming

b) Benchmarking

c) Downsizing

d) Balanced scorecard

e) Brainwriting

50. (UFRJ) - O fortalecimento do poder decisório pode se dar através do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementação:

a) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros.

b) Capacidade de delegação e supervisão, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.

c) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.

d) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.

e) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e capacidade de delegação e supervisão.

51. (FUNESP) - No último ano, o gerente de operações de uma grande empresa do setor automobilístico recebeu a incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas melhorias para alguns indicadores críticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamental e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:

a) Automação

b) Downsizing

c) Reorganização e nivelamento

d) Reengenharia

e) Gestão pela qualidade total.


MATERIAL COMPLETO


129

52. (Proderj) - A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:

a) Kanban.

b) Kaizen.

c) Jidoka.

d) Just in Time.

e) Hejunka.

53. (ESAF) - É princípio basilar do conceito original da reengenharia:

a) Drástico enxugamento de pessoal.

b) Terceirização.

c) Fusão e eliminação de redundâncias.

d) Radical redefinição dos processos em base zero (princípio da "folha em branco").

e) Estabelecimento de alianças estratégicas para resegmentação do mercado.

54. (ESAF) - Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia:

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adeqüem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

55. (ESAF) - Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios:

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatistico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

56. (ESAF) - Uma das idéias-chave para a implementação da administração da qualidade nos serviços públicos é a excelência. Entre as opções abaixo, assinale a que exprime esta idéia:

a) O padrão mais elevado de desempenho, que implica na superioridade em relação aos semelhantes.

b) O padrão de desempenho acima da média, que sugere uma atuação de acordo com as pretensões dos clientes.

c) O padrão satisfatório de desempenho, que sugere uma superioridade apenas relativa em relação aos semelhantes.

d) O padrão mais elevado de desempenho, relacionado ao atendimento somente das necessidades essenciais dos clientes.


MATERIAL COMPLETO


130

e) O padrão satisfatório de desempenho, relacionado ao atendimento de necessidades não identificadas pelos clientes.

57. (COMPERVE/RN) - O planejamento para a qualidade envolve a adoção de estratégias básicas como:

a) Tomar decisões sobre ações preventivas, eliminando as improvisações e intuições surgidas no dia-a-dia da organização.

b) Tomar decisões sobre os altos índices de desperdícios detectados nos relatórios gerenciais e que requerem ações imediatas.

c) Tomar decisões imediatas sobre o elevado índice de reclamação dos clientes.

d) Tomar decisões sobre avaliação de desempenho dos colaboradores.

e) Nenhuma das anteriores.

58. (AFPS-INSS/2003) - Julgue o seguinte item: No gerenciamento eficaz de projetos, o gerente deve considerar algumas questões, como: concentrar esforços nos processos e procedimentos e, posteriormente, nos resultados; manter inalteradas as metas a serem alcançadas; desenvolver sistema eficaz de informações; evitar que os trabalhos sejam realizados sem que existam equipes de trabalho envolvidas; evitar, na elaboração do documento, a definição do projeto e de indicadores de impacto, que deverão ser definidos na medida em que as metas forem sendo cumpridas.

59. (ESAF) - A motivação é um tema que perpassa as diferentes escolas da administração, cada uma encontrando uma explicação e/ou prescrevendo uma forma de motivar o empregado a produzir mais. Na coluna da direita se identificam diferentes escolas da administração e na da esquerda os pressupostos destas sobre motivação.

a) Ênfase em recompensas sociais.

b) Ênfase em recompensas financeiras.

c) Crença na satisfação de uma hierarquia de necessidades.

d) Crença na definição de objetivos para conjugar interesses organizacionais e individuais.

I. Escola Clássica.

II. Escola Comportamental.

III. Escola das Relações Humanas.

IV. Escola Neoclássica.

Assinale a opção que apresenta a correlação correta entre as colunas:

a) a - II; b - I; c - IV; d - III.

b) a - I; b - III; c - II; d - IV.

c) a - III; b - I; c - II; d - IV.

d) a - III; b - IV; c - II; d - I.

e) a - IV; b - I; c- II; d - III.

60. (Unicamp) - Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classificadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:

a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento.


MATERIAL COMPLETO


131

b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.

d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaças psicológicas.

61. (Unicamp) - A teoria de Maslow defende que o homem possui uma cadeia de necessidades que pode ser dividida em necessidades primárias e necessidades secundárias. Assinale o que não é necessidade secundária:

a) Integração com a sociedade.

b) Sucesso na profissão.

c) Estabilidade na empresa.

d) Prazer no trabalho.

e) "Status" e conquista de estabilidade financeira.

62. (UFRJ) - O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influenciado por forças chamadas motivos, as quais produzem a motivação. Podemos citar como exemplos de motivos internos:

a) Discurso de exortação feito por líder político.

b) Valores e habilidades das pessoas.

c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.

d) Escala de progressão salarial.

e) Perspectiva de receber gratificações.

63. (FUNESP) - Relativamente à liderança e motivação, pode-se dizer que:

a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar outras.

b) A técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo através da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da variedade das tarefas e da melhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado.

c) A partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, os fatores cognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação.

d) Segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

e) Um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e escolha dos companheiros totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos.

64. (IBGE) - A prática gerencial voltada para resultados e participação da equipe operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se:

a) Qualidade total.

b) Análise transacional.


MATERIAL COMPLETO


132

c) Empowerment.

d) Administração participativa.

e) Inteligência emocional.

65. (COMPERVE/RN) - Podemos definir liderança como:

a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ou serviço.

b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcançá-los.

d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suas relações com o futuro.

66. (CESPE) - O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especialização do trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens:

( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis.

( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos.

( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização.

( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção.

( ) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais.

a) C, C, E, E, C

b) E, C, E, C, E

c) C, E, C, C, E

d) E, E, C, C, E

e) C, C, E, C, C

67. (Carlos Chagas) - Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes intermediários e executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários:

a) São usualmente denominados superintendentes e diretores, respectivamente.

b) Chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente.

c) Coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionários operacionais, respectivamente.

d) São os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os responsáveis diretos pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente.


MATERIAL COMPLETO


133

68. (Carlos Chagas) - As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber:

a) Dominante, consultiva e laissez-faire.

b) Autocrática, liberal e democrática.

c) Autocrática, democrática e circunstancial.

d) Liberal, moderadora e coercitiva.

69. (Carlos Chagas) - Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características abaixo são verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula da organização.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados nas decisões da organização.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processo representativo.

a) V, V, F, F.

b) F, V, V, F.

c) V, F, F, V.

d) F, V, F, F.

e) F, V, F, V.

70. (ESAF) - Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea:

I. Baseia-se na autoridade do cargo.

II. Baseia-se na supervisão.

III. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos preestabelecidos.

IV. Baseia-se na participação.

V. Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.

Estão corretos os itens:

a) I – II - III

b) I - II - IV

c) II - III - V

d) II - IV - V

e) III - IV - V

71. Assinale se falsa (F) ou verdadeira (V) as seguintes afirmações sobre a Administração de Recursos Humanos e marque a alternativa correta:


MATERIAL COMPLETO


134

( ) O órgão de ARH tem total autonomia para desenvolver suas atividades.

( ) A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas.

( ) A responsabilidade pela ARH deve ser compartilhada por toda a organização.

( ) Os critérios de remuneração fazem parte da política de manutenção de recursos humanos.

( ) Dentre os aspectos da política de suprimento destaca-se: recrutar, selecionar e remunerar o pessoal.

a) V, V, F, V, F.

b) F, F, V, F, V.

c) F, V, V, V, F.

d) V, F, V, F, V.

e) V, F, F, V, F.

72. Assinale a alternativa que corresponde seqüencialmente ao processo de gestão de recursos humanos:

a) Suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.

b) Contratação, remuneração, desenvolvimento, controle de freqüência e plano de cargos.

c) Avaliação, remuneração, benefícios, controle e treinamento.

d) Manutenção, aplicação, monitoração, desenvolvimento e suprimento.

e) Plano de cargos, controle, seleção, treinamento e desenvolvimento.

73. (ESAF) - A administração de recursos humanos se concretiza por um processo articulado nos seguintes sistemas interdependentes:

a) De política de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de gerência de recursos humanos; de desenvolvimento de recursos humanos; de controle de recursos humanos.

b) De política de recursos humanos; de disponibilidade de recursos humanos; de manutenção de recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.

c) De provisão de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de manutenção de recursos humanos; de desenvolvimento de recursos humanos; de controle de recursos humanos.

d) De provisão de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de gerência de recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.

e) De política de recursos humanos; de disponibilidade de recursos humanos; de gerência de recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.


MATERIAL COMPLETO


135

15. Gabarito

01 – C

02 – B

03 – B

04 – A

05 – D

06 – D

07 – E

08 – E

09 – D

10 – C

11 – D

12 – A

13 – C

14 – B

15 – E

16 – C

17 – ERRADO

18 – CERTO

19 – E

20 - B

21 – D

22 – B

23 – B

24 – B

25 – B

26 – C

27 – B

28 – C

29 – B

30 – A

31 – E

32 – E

33 – B

34 – C

35 – B

36 – C

37 – A

38 – D

39 – A

40 – A

41 – D

42 – D

43 – A

44 – B

45 – A

46 – C

47 – E

48 – E

49 – B

50 – D

51 – D

52 – B

53 – D

54 – C

55 – B

56 – A

57 – A

58 – ERRADO

59 – C

60 – A

61 – C

62 – B

63 – D

64 – D

65 – B

66 – C

67 – B

68 – B

69 – B

70 – E

71 – C

72 - A

73 – C


MATERIAL COMPLETO


136

16. Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Campus.

CURY, Antonio. Organização & Métodos. Uma Visão Holística. Perspectiva Comportamental & Abordagem Contingencial. Ed. Atlas.

MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Ed. Atlas.

REBOUÇAS, Djalma. Sistemas, Organização & Métodos. Uma abordagem gerencial. Ed. Atlas.

ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto gerencial na Administração Pública: Um breve estudo sobre a experiência internacional recente, Cadernos ENAP No 10, Brasília,1997.

BANCO MUNDIAL. Relatório sobre o Desenvolvimento Mundial - O Estado num Mundo em Transformação, Panorama Geral, Oxford University Press, inc, Jun,1997.

CAMPOS, Ana Maria. Accountability: quando poderemos traduzi-la?, Revista de Administração Pública, Rio de janeiro, FGV, 24(2), fev./abr./1990.

DINIZ, ELI. Em busca de novo paradigma: A Reforma do Estado no Brasil dos anos 90, in: Crise, Reforma do Estado e Governabilidade, Eli Diniz, Rio de janeiro, Editora Fundação Getúlio Vargas. 1997.

OSBORNE, David. e GAEBLER, Therborn. Reinventando o Governo: Como o Espírito empreendedor está Transformando o Setor Público. Brasília. MH Comunicação. 1995.

Apostila administraopblica-prof-carlosramos

Education

Transcript of Apostila administraopblica-prof-carlosramos