11 010 Apostila Como Desenhar Fluxograma Processo de Negocio 1
Apostila Analise Negocio
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(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/)
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não são em hipótese alguma afetados pelo disposto acima.
Este é um sumário para leigos da Licença Jurídica (na íntegra). ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/legalcode )
Formação de Analistas de Negócios
“A parte mais difícil na construção de um software é decidir
precisamente o que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete
tanto um projeto quando mal executada. Nenhuma outra é mais
difícil de ser corrigida.”
- Fred Brooks, “No Silver Bullet” (1987)
Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no
referido artigo, várias empresas estão apostando na figura do Analista
de Negócios. Este profissional, atuando como uma ponte entre as áreas
de negócio e TI, deve entender os problemas e oportunidades e ajudar a
definir o que precisa ser feito.
A formação de um analista de negócios envolve o domínio de duas
disciplinas:
Modelagem de Negócios: conjunto de métodos e práticas que
facilitam o entendimento do negócio como um todo ou de
oportunidades ou problemas específicos.
Engenharia de Requisitos: grupo de métodos e práticas que visam ao
pleno entendimento das necessidades e restrições dos usuários, e a
comunicação deste entendimento ao restante da equipe de projeto.
O programa FAN é um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos e
mais de 1200 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do
lançamento de um dos principais produtos deste trabalho: o “Guia para
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a Formação de Analistas de Negócios”, livro a ser lançado em 2009.
Desde já agradecemos sua participação.
Objetivos do Programa
Entender a Função / Profissão Analista de Negócios;
Compreender e exercitar métodos e práticas para:
O Entendimento do Negócio (Modelagem de Negócios); e
O Entendimento dos Usuários (Engenharia de Requisitos).
Conhecer e debater algumas propostas de Processos para Desenvolvimento de Sistemas.
Carga Horária
14 horas (2 módulos x 7 horas)
Índice
O Programa FAN 5
O Time 9
O Analista de Negócios 10
Entendendo o Negócio 21
Modelagem de Negócios 31
Modelando Processos de Negócio 49
Analisando o Negócio 64
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O Programa FAN
FAN – Formação de Analistas de Negócios
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Escopo das Oficinas
Escopo das Oficinas
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Agenda
Programação
• Parte I – O Time– Um “Dream Team”– O Analista de Negócios– O BABoK
• Parte II – Modelagem de Negócios– Conceitos Básicos– Linguagens de Modelagem– A Visão do Negócio– A Visão da Estrutura do Negócio– A Visão dos Processos de Negócio– Analisando o Negócio
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Programação
• Parte III – Engenharia de Requisitos– Entendendo Requisitos
– Entendendo o Usuário
– Viabilizando a Solução
• Parte IV – Processos de Desenvolvimento– RUP, EUP, OpenUP …
A Oficina
• Exercícios individuais e em grupo.
• O problema de negócio é relativamente simples.
• Vamos nos concentrar nas práticas, ferramentas e métodos.
Exemplos
Exercícios
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O Time
Equipe de Projeto
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O diagrama acima mostra um modelo para formação de uma equipe de projeto de desenvolvimento. Ele mostra a posição do Analista de Negócios (AN) em relação aos demais membros da equipe. Clientes e usuários ficam no lado esquerdo do diagrama. Desta forma indicamos que o relacionamento com todos os demais stakeholders é responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negócio). O que não significa, obviamente, que o restante da equipe nem conhece a cara do freguês. Segue uma breve apresentação dos perfis:
Coordenador: ou gerente do projeto. Responsável por todas as tarefas administrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc.
Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). É o principal responsável pelo desenho da solução e acompanhamento do time.
Negócio: ou AN. Responsável pelo domínio do problema e interação como todas as partes interessadas (stakeholders).
Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da camada de apresentação de uma solução.
Serviços: o programador clássico, que cuida de todos os serviços (ou componentes) da camada de negócios de uma solução.
Dados: analista/desenvolvedor responsável pela camada de dados: bases de dados transacionais e analíticas e gerenciadores de conteúdo.
Infraestrutura: responsável por toda a arquitetura tecnológica de uma solução (servidores, rede, segurança etc).
O Analista de Negócios
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Análise de Negócios [BABoK]
Não é Análise de Requisitos de Software
Análise de Negócios [BABoK]
•Analisar um Negócio é compreender:–Como a organização trabalha–A razão de sua existência–Seus objetivos e metas–Como ela busca esses objetivos–E o que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos
• ...
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Análise de Negócios [BABoK]
Para ajudar a definir uma Solução para um
Problema de Negócio
Analista de Negócios [BABoK]
• O Analista de Negócios funciona como uma ligação entre as partes interessadas
• para levantar, analisar, comunicar e validar requisitos de mudanças em processos de negócios, políticas ou sistemas de informação.
• O AN entende os problemas do negócio e as oportunidades
• e recomenda soluções que possibilitem que a organização alcance seus objetivos.
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Evolução?
• Analistas?• Analista de O&M (Organização & Métodos)• Analista de Sistemas• Analista-Programador• Analista de Negócios
Atenção:
O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no domínio da solução.
O Analista de Negócios atua quase que exclusivamente no domínio do problema.
Uma Profissão, Vários Nomes
• Analista de Requisitos• Analista de Processos• Multiplicadores• Product Owner
• Ponto Focal
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Formação
• Sistemas de Informação• Administração de Empresas
• Ciências da Computação• Economia• Ciências Contábeis• Engenharia • Publicidade (!)• Direito (??)• Letras (???)
Hard Skills (Habilidades Técnicas)
• Modelagem – de Negócios– de Dados– de Sistemas– Prototipação
• Engenharia de Requisitos– Técnicas para o Desenvolvimento de Requisitos– Especificação e Estruturação da “Voz do Usuário”– Redação de Casos de Uso– Preparação e Execução de Testes
• Viabilização da Solução
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Soft Skills(Habilidades Sociais)
• Aprendizado• Comunicação• Negociação• Pensamento Sistêmico• Capacidade de Síntese• Visão Crítica e Criativa
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O BABoK
BABoK• Business Analysis Body
of Knowledge• IIBA
International Institute ofBusiness Analysis
Certificação• CBAP
Certified Business Analysis Professional
• Setembro/ 2008:700 CBAP's– 650: EUA e Canadá– 001: Brasil
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Knowledge Areas
Duas Disciplinas
•Modelagem de Negócios–Entendendo o Negócio
•Engenharia de Requisitos–Entendendo o Usuário
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Responsabilidades em um Projeto
• Modelagem do Negócio• Engenharia de Requisitos
• Viabilização do Projeto• Gerenciamento de Mudanças• Testes e Validações
RUP (Rational Unified Process)
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Responsabilidades na Empresa
• Manutenção da Arquitetura do Negócio• Identificação de Oportunidades de Melhoria• Apoio no Gerenciamento de Riscos• Apoio no Gerenciamento de Portfólios• Apoio na Avaliação de Novas Tecnologias
• Resumindo: Apoio na busca e manutenção do ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
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BPM & SOA
BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos.
SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Serviços. Estratégia que propõe a organização dos ativos de software de forma que eles possam representar Processos, Atividades ou Tarefas de Negócio de forma direta. Essas representações são chamadas de Serviços, que devem ser baseados em padrões e facilmente combinados e reutilizados visando a satisfação dos requisitos do negócio.
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Entendendo o Negócio
Conceitos Básicos
• Recursos• Processos• Regras• Objetivos
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Recurso
• É tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz.
• São as pessoas, materiais, conceitos, informações e produtos.
• São classificados como: físicos, abstratos e de informação.
• Recursos são manipulados através de processos.
Tipos de Recursos
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Processos
• São as atividades realizadas pelo negócio para produzir um produto ou serviço.
• Eles descrevem como o trabalho éexecutado na empresa,
• e são delimitados por regras.
Visão Geral dos Processos
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Processos
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Regras
• Definições ou restrições de algum aspecto do negócio.
• Regras determinam como um processo deve ser executado ou como os recursos são estruturados.
• Elas podem ser criadas na própria empresa ou ser impostas por entidades externas.
Visão Geral das Regras
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Objetivos
• Representam a razão da empresa, ou os resultados que o negócio como um todo espera atingir.
• Objetivos podem ser divididos em metas, que são distribuídas entre os processos da empresa.
• Objetivos expressam o estado desejado de determinados recursos.
• Formam a Estratégiada empresa.
Objetivos - FIM
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Objetivos - MEIO
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Metamodelo
Metamodelo
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Exercício #01 – Exemplos?
Recursos:
Processos:
Regras:
Objetivos:
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Estratégia [Kaplan & Norton]
• Descreve como a organização pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.
• A estratégia baseia-se em uma proposição de valor diferenciada para os clientes.
Proposição de Valor [Kaplan & Norton]
• Baixo Custo Total• Inovação e Liderança do Produto• Soluções Completas• Aprisionamento
Estratégia Competitiva [Fleury & Fleury]
• Excelência Operacional• Inovação em Produtos• Orientação para Serviços
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Estratégia como Ponto de Partida
• Determina o desenho e evolução dos processos de negócio.
• Influencia a forma como os recursos são administrados.
• Caracteriza as regras de negócio.• Dá sentido aos objetivos e metas.
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Exercício # 02 – Para Onde Vamos?
Proposição de Valor:
Exemplos de Objetivos Estratégicos:
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Entendendo o Negócio
Modelagem de Negócios
• SIMPLIFICAÇÃO• Fornecer uma base de apoio para a criação
de sistemas de informação.• Criar um ponto de partida para iniciativas
de melhoria da estrutura e dos processos de negócio.
• Possibilitar a experimentação de novos conceitos.
• Identificar oportunidades de outsourcing.
Modelagem nos Projetos
• Entender a estrutura e a dinâmica da organização.
• Garantir que clientes, usuários e desenvolvedores compartilham uma mesma visão.
• Compreender como os novos sistemas podem melhorar a empresa.
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Modelo de Negócio
• Visões– Visão do Negócio– Visão dos Processos– Visão da Estrutura– Visão do Comportamento
• Diagramas• Objetos e Processos
Parte Descrição
Visões É impossível descrever completamente um negócio sob um único ponto de vista. Portanto, um bom modelo de negócio é composto por várias Visões.Existem 4 categorias de visões: Visão do Negócio: visão geral do negócio, que
inclui sua estratégia. Visão dos Processos: representa toda a parte
dinâmica da empresa. Visão da Estrutura: representa a organização
de todos os recursos utilizados, manipulados e gerados pelo negócio.
Visão do Comportamento: o comportamento individual de determinado processo ou recurso.
Toda visão é representada por um ou mais diagramas.
Diagramas Representam partes específicas da estrutura e / ou da dinâmica do negócio. Diagramas contém ou expressam os objetivos, processos, recursos e regras do negócio.
Objetos e Processos
São todos os itens representados nos diagramas. Objetos representam todos os recursos, enquanto
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os processos representam qualquer atividade ou função executada no negócio.
Linguagens de Modelagem
• EPC (Event-driven Process Chains)
– Aris (Architecture of Integrated Information Systems)
• BPMN(Business Process Modeling Notation)
•UML(Unified Modeling Language)
O Uso da UML(Unified Modeling Language)
• Conceitos similares (ao do uso original, a modelagem de sistemas).
• Técnicas maduras.• Notação padrão.• Aprendizado rápido.• Novas maneiras de ver
o negócio.
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Uso “Tradicional” [RUP e afins]
Casos de Uso de Negócio(BUC's – Business Use Cases)
“Ver um sistema de negócio como uma caixapreta não é suficiente para entender como o processo funciona hoje e como funcionará no futuro.”-Eriksson-Penker
Devemos olharDENTRO do negócio.
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EPBEEriksson-Penker Business Extensions
Metamodelo EPBE++
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Diagrama de Classes
Diagrama de Atividades
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Seqüência, Comunicação e Estado
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Pensamento Visual
No Verso do Guardanapo
Codex
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6 W’s – 6 Perguntas
• Por quê?• Quem / O Quê?• Quanto?• Onde?• Quando?• Como?
SQVID – Um Seletor
• Simples Elaborado
• Qualidade Quantidade
• Visão Execução
• Individual Comparação
• Mudança Como é (as is)
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Juntando os Pontos
• Visão do Negócio– Por Quê?
• Visão da Estrutura– Quem / O Quê?– Quanto?– Onde?
• Visão dos Processos– Quando?– Como?
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A Visão do Negócio
• Missão• Valores• Visão• Forças• Fraquezas• Oportunidades• Ameaças
• Estratégias• Proposição de
Valor• Modelo
Operacional• Unidades de
Negócio
MVV
• Missão– A Razão de Ser da Organização
• Valores– Atitudes, Comportamentos e Caráter
• Visão– Objetivos de Médio e Longo Prazos
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Análise SWOT (Rastreamento Competitivo)
• Strenghts – Forças
• Weaks – Fraquezas
• Opportunities – Oportunidades
• Threats – Ameaças
Análise PESTAL(Rastreamento Ambiental)
• Política• Econômica• Social• Tecnológica• Ambiental• Legal
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Modelo Conceitual
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Exercício # 04 – 2km de Extensão X 2cm de Profundidade
Criar um instantâneo do seu negócio (ou de algum cliente)
MVV (Missão, Valores, Visão)
SWOT
PESTAL
Elaborar um Modelo Conceitual (altíssimo nível)
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Estratégia: 4 Grandes Questões
• Quais os nossos objetivos estratégicos e financeiros?
• O que oferecemos aos nossos clientes de forma a buscar tais objetivos?
• Como podemos tornar essas ofertas mais eficientes?
• E quais são as nossas necessidades de aprendizado, sistemas e tecnologia?
Mapas Estratégicos & Balanced Scorecards
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Mapas Estratégicos &Balanced Scorecards
Objetivos e Metas [EPBE]
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BSC em EPBE
Exercício # 05 – Placar Balanceado
Elaborar um primeiro “rascunho” de BSC (Balanced Scorecard)
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A Visão da Estrutura do Negócio
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Exercício # 06 – Visão da Estrutura
Elaborar 2 diagramas:
Os Principais Recursos Físicos
Os Principais Recursos de Informação
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Modelando Processos de Negócio
Vertical X Horizontal
Processos
• São as atividades realizadas pelo negócio para produzir um produto ou serviço.
• Eles descrevem como o trabalho éexecutado na empresa,
• e são delimitados por regras.
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Definindo “Processo”
• Tem um objetivo• Tem uma entrada específica• Gera uma saída específica
– Agrega Valor...– ...mas também pode gerar saídas indesejadas (ISO 14000)
• Utiliza recursos• Tem um número de atividades que são
executadas em determinada ordem• Afeta mais de uma unidade organizacional• Cria valor para um cliente
(externo ou interno)
Tipos de Processos
• Primários• De Apoio• De Gestão
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Processos Primários
• Operacionais• Gestão de Clientes• Inovação• Regulatórios e Sociais
Tipo de Processo
Descrição
Primários São aqueles que lidam diretamente com o cliente. Sendo assim, se houver algum problema com um processo primário, o cliente poderá percebê-lo imediatamente. Alguns exemplos de processos primários são: vendas, atendimento, contas a receber e desenvolvimento de novos produtos.Os processos primários podem ser classificados em 4 grandes grupos4: Operacional: produção e entrega de bens e
serviços para os clientes; Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas
ao relacionamento com o cliente; Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, serviços ou processos. Regulatórios e sociais: conformidade com as
expectativas regulatórias e sociais.
De Apoio São todos os processos que suportam ou são necessários para a execução dos processos primários. São exemplos de processos de apoio: contratação e gestão de recursos humanos, gerenciamento do ativo imobilizado, contabilização e compras.
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De Gestão São todos aqueles processos necessários para coordenar a execução dos processos primários e de apoio. Definição da estratégia de atuação e o planejamento orçamentário são exemplos de processos de gestão.
Características Básicas dos Processos de Negócio
• Fluxo• Eficácia• Eficiência• Tempo de Ciclo• Custo
Característica Descrição
Fluxo A seqüência de atividades e tarefas que são executadas para transformar entradas em saídas.
Eficácia Fazer a coisa certa.
Eficiência Fazer do jeito certo.
Tempo de Ciclo Indica o tempo total necessário para a execução completa de um ciclo do processo, ou seja, para a geração de uma saída.
Custo O custo total do processo.
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Diagrama de Processos
Obs.: Obedece padrão IDEF0: Entrada, Saída, Controle e Suporte.
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Exercício # 07 – Descobrindo Processos
Listar exemplos:
Processos de Apoio:
Processos de Gestão:
Processos Primários:
Operacionais:
Gestão de Clientes:
Inovação:
Regulatórios e Sociais:
Elaborar 2 diagramas de processos – selecione 2 processos das listas acima.
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Mapa de Processos
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Mapa de Processos
Processos + Estrutura
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Dividindo o Processo
• Sub-Processos• Atividades• Tarefas
Parte Descrição
Sub-Processo Um processo é formado por dois ou mais sub-processos. Partimos do princípio de que sempre haverá, no mínimo, três grandes partes: a entrada, o processamento e a saída. No entanto, na maior parte dos casos, veremos que um processo pode ser formado por vários sub-processos.
Atividade Cada sub-processo é formado por uma ou mais atividades. Uma atividade, por sua vez, é uma seqüência de tarefas.
Tarefas É a menor unidade de execução de um trabalho em um
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processo.
Diagrama de Atividades
Diagrama de Atividades
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Diagrama de Seqüência
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EPC
BPMNBusiness Process Modeling Notation
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Exercício # 08 – “Quebrando” Processos
Escolha um processo. Vamos quebrá-lo?
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Linhas de Montagem
Casos de Uso
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Exercício # 09 – Linhas de Montagem
Como os sistemas atuais suportam o processo previamente selecionado?
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Analisando o Negócio
Características Básicas dos Processos de Negócio
• Fluxo• Eficácia• Eficiência• Tempo de Ciclo• Custo
Registrando os Achados
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Custo X Tempo de Ciclo
Problemas Causas
Troca de informações extensa, redundâncias de dados e redigitações.
Fragmentação arbitrária de um processo natural.
Estoques de segurança e outros ativos.
Folga do sistema para lidar com a incerteza.
Alto índice de verificação e controle em relação ao trabalho adicionador de valor.
Fragmentação e insegurança.
Retrabalho e iteração. Feedback inadequado ao longo da cadeia (processo).
Complexidade, exceções e casos especiais.
Acréscimos a uma base simples. Processo “envelheceu” e foi muito “remendado”.
Atividades ou tarefas “mecânicas” (ninguém sabe porque as executam).
Burocracia. Normalmente se trata de uma atividade que não agrega nenhum valor.
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Descobrindo Problemas
Esta ferramenta é uma adaptação dos “System Maps” para o padrão UML/EPBE. Ela não serve apenas para a avaliação de processos ou atividades. A figura central também pode representar:
Departamentos
Empresa
Indústria
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Avaliando a Saída
1. Quem é o cliente?2. Quais são as expectativas dele?3. Como o cliente avalia seu nível de serviço para cada
expectativa?4. Como você obtém retorno do cliente?5. Como você gerencia as expectativas do cliente?6. Quais são as diferenças entre suas promessas e as
expectativas do cliente?7. Qual é a diferença mais significativa?8. Quais processos ou atividades são mais significativos na
geração desta diferença?
Avaliando a Saída
1
2 3
45
6
7
8
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Avaliando as Entradas
1. Quais fornecedores contribuem para os problemas no serviço prestado aos clientes? (Selecione os mais relevantes)
2. Quais são as promessas destes fornecedores?3. E o que de fato estamos recebendo?4. Que tipo de retorno você dá para eles?5. E o que ele te diz?6. Quais as diferenças entre suas expectativas e o
realizado?7. Qual é o problema mais importante?8. E quais são as causas?
Avaliando as Entradas
1
2 3
4
6
7
85
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Exercício # 10 – Descobrindo Problemas
Desenhar o “Mapa de Avaliação” do processo em questão.
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Descobrindo Problemas
Causa 1
Exercício # 11 – Descobrindo Problemas
Reavaliar ou redesenhar processo “quebrado”.(Diagrama de Atividades / Sequência)
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PUCSProcess Use-Case Support
Suporta
Processos X Casos de UsoPUCS (Process Use Case Support)
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Exercício # 12 – Descobrindo Casos
Descobrir casos no último diagrama de atividades elaborado.
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Regras de Negócio
Metamodelo EPBE++
Regras
• Definições ou restrições de algum aspecto do negócio.
• Regras determinam como um processo deve ser executado ou como os recursos são estruturados.
• Elas podem ser criadas na própria empresa ou ser impostas por entidades externas.
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Visão Geral das Regras
Regras Implícitas
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Regras Explícitas
<< Regra de Negócio >>
contexto: DescontoMáximo
resultado=Se (ClienteAtual())
então 20%senão 10%
Fim do Se
Regras Explícitas
<< Regra de Negócio >>
contexto: apóliceVencida()
resultado=Se (DataEmissão > 1 ano(
então Verdadeirosenão Falso
Fim do Se
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Business Patterns e Modelos de Referência
Padrões
“Cada padrão é uma regra de três partes, que expressa uma relação entre um certo contexto, um problema e uma solução.”
-Christopher AlexanderThe Timeless Way of Building (1979)
Um Breve Exemplo
Cliente Fornecedor
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Categorias de Padrões
• Funcionais• Estruturais• Comportamentais
• Eriksson-Penker:– Padrões para Recursos e Regras– Padrões para Objetivos– Padrões para Processos
Blueprints
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FAN - Formação de Analistas de Negócios
Modelos de Referência
• MIT Process Handbookccs.mit.edu/ph/
• Process Classification Framework -APQCapqc.org
• SCOR -Supply-Chain Operations Reference Modelsupply-chain.org
• ITIL – Information Technology Infrastructure Libraryitil.co.uk
• eTOM – Enhanced Telecommunications Operations Maptmforum.org
• ACORD -Association for Cooperative Operations Research and Development (Seguros)acord.org
• BenchNet – The Benchmarking Exchangebenchnet.com
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