APOSTILA

Processos Decisórios

Josadak Marçola

Araraquara

1o Semestre – 2008

♦ Notas de aula ♦ Textos ♦ Estudos de Caso ♦ Questões

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S

0801 1 2 3 4 5 0805 1 2 0008 1 0008 1 2 3 4 5

0802 6 7 8 9 10 11 12 0806 3 4 5 6 7 8 9 0207 2 3 4 5 6 7 8 0207 6 7 8 9 10 11 12

0803 13 14 15 16 17 18 19 0807 10 11 12 13 14 15 16 0208 9 10 11 12 13 14 15 0208 13 14 15 16 17 18 19

0804 20 21 22 23 24 25 26 0808 17 18 19 20 21 22 23 0209 16 17 18 19 20 21 22 0209 20 21 22 23 24 25 26

0805 27 28 29 30 31 0809 24 25 26 27 28 29 0210 23 24 25 26 27 28 29 0210 27 28 29 30

30 31

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S

0008 1 2 3 0008 1 2 3 4 5 6 7 0008 1 2 3 4 5 0008 1 2

0207 4 5 6 7 8 9 10 0207 8 9 10 11 12 13 14 0207 6 7 8 9 10 11 12 0207 3 4 5 6 7 8 9

0208 11 12 13 14 15 16 17 0208 15 16 17 18 19 20 21 0208 13 14 15 16 17 18 19 0208 10 11 12 13 14 15 16

0209 18 19 20 21 22 23 24 0209 22 23 24 25 26 27 28 0209 20 21 22 23 24 25 26 0209 17 18 19 20 21 22 23

0210 25 26 27 28 29 30 31 0210 29 30 0210 27 28 29 30 31 0210 24 25 26 27 28 29 30

31

D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S

0008 1 2 3 4 5 6 0008 1 2 3 4 0008 1 0008 1 2 3 4 5 6

0207 7 8 9 10 11 12 13 0207 5 6 7 8 9 10 11 0207 2 3 4 5 6 7 8 0207 7 8 9 10 11 12 13

0208 14 15 16 17 18 19 20 0208 12 13 14 15 16 17 18 0208 9 10 11 12 13 14 15 0208 14 15 16 17 18 19 20

0209 21 22 23 24 25 26 27 0209 19 20 21 22 23 24 25 0209 16 17 18 19 20 21 22 0209 21 22 23 24 25 26 27

0210 28 29 30 31 0210 26 27 28 29 30 31 0210 23 24 25 26 27 28 29 0210 28 29 30 31

30

Aulas Provas Feriados Férias

SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

CALENDÁRIO DE TRABALHO - 2008PROCESSOS DECISÓRIOS

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL

PROGRAMAÇÃO DAS AULAS Elaborado: Josadak

PROCESSOS DECISÓRIOS Data: 05 /02/2008

2008 Revisão: 00

MÊS DIA AULA CONTEÚDO OBSERVAÇÃO11 1 Apresentação da disciplina -14 2 Problemas e Oportunidades Cap. 118 3 Problemas e Oportunidades Cap. 121 4 Problemas e Oportunidades Cap. 125 5 Problemas e Oportunidades Cap. 128 6 Tomada de decisão Cap. 203 7 Tomada de decisão Cap. 206 8 Tomada de decisão Cap. 210 9 Modelos de tomada de decisão Cap. 313 10 Modelos de tomada de decisão Cap. 320 11 Modelos de tomada de decisão Cap. 324 12 Características do processo decisório Cap. 427 13 Características do processo decisório Cap. 431 14 Características do processo decisório Cap. 403 13 Semana de provas -07 14 Semana de provas -10 15 Ferramanentas Administrativas Identicar e Analisar probl. Cap. 5.114 16 Ferramanentas Administrativas Identicar e Analisar probl. Cap. 5.117 17 Ferramanentas Administrativas Identicar e Analisar probl. Cap. 5.121 H Feriado - Tiradentes -24 18 Ferramentas de análise e solução de problemas Cap. 5.228 19 Ferramentas de análise e solução de problemas Cap. 5.201 H Feriado - Dia do Trabalho05 20 Ferramentas de análise e solução de problemas Cap. 5.208 21 Métodos de controle de processo - PDCA Cap. 5.312 22 Métodos de controle de processo - PDCA Cap. 5.315 23 Métodos de controle de processo - PDCA Cap. 5.319 24 Modelos estratégicos Cap. 622 H Feriado - Corpus Christi -26 25 Modelos estratégicos Cap. 629 26 Modelos estratégicos Cap. 602 P Semana de provas05 P Semana de provas09 P Semana de provas12 P Semana de provas16 P Prova Substitutiva19 P Prova Substitutiva23 P Exame Global26 P Exame Global30 P Avaliação Especial Global

Bibliografia básicaBETHLEM, Agrícola. Estratégia Empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. São Paulo, Atlas, 1999

DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos. São Paulo, Thomson/Pioneira, 2002

FEV

MAR

MAI

JUN

ABR

MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas. São Paulo: Arte e Ciência, 2001. McCLANAHAN, Elaine. A força do futuro: crianças que querem, podem e fazem. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 1996.

RevistasRevista de Administração da USP (RAUSP)Revista da ABEPROGestão & Produção

Vídeos BásicosFilme 01 - Decida com rapidezFilme 02 - Liderança para a QualidadeFilme 03 - O solucionador de problemasFilme 04 - Gestão da Qualidade Total (TQM)

Vídeos ComplementaresFilme 05 - Desmestificando a Qualidade IFilme 06 - Desmestificando a Qualidade IIFilme 07 - As armadilhas da ISSO 9000: a experiência brasileiraFilme 08 - Primeiros passoas para a Qualidade v.2Filme 09 - Sistematização da qualidade - Vol. IIIFilme 10 - Uma mente brilhanteFilme 11 - A escolha de SofiaFilme 12 - Painel Nosso Futuro – Fundação Limeira – Editado por FPNQ

Sites recomendadoshttp://www.scielo.brhttp://www.eaesp.fgvsp.brhttp://www.abepro.org.br

Critérios de Avaliação- 1 prova por bimestre- Trabalhos em sala de aula- Seminários

Onde:

NFB - Nota Final do Bimestre

NPB - Nota da Prova Bimestral

MNT - Média das Notas do Trabalhos

Bibliografia Complementar:

NB = NPB*0,6 + MNT*0,4

PORTER, Michael E. , Competição - Estratégias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora Campus,1999.

ROBBINS, S. P., (1998), Administração. Rio de Janeiro: PHB Editora Prentice-Hall do Brasil LTDA., 1998

STONER, J. A. F., (1985), Administração. Rio de Janeiro: PHB – Editora Prentice-Hall do Brasil LTDA., 1985

KAPLAN,Robert S. , Norton,David P. ,A Estratégia em ação balanced scorecard,Rio de Janeiro, Campus, 1997.

Processos Decisórios - Sumário

1. Problema e Oportunidades.................................................................................... 01

1.1 Definição de problema .............................................................................. 01

1.2 Definição de oportunidade......................................................................... 01

1.3 Patamar cognitivo para reconhecimento dos problemas ................................. 02

1.4 Árvore de problemas ................................................................................ 03

2. Tomada de decisão.............................................................................................. 03

2.1. Introdução............................................................................................. 03

2.2. Aspectos conceituais da decisão................................................................ 04

2.3 Tomada de decisão e processo decisório...................................................... 04

2.4 Conseqüências de se tomar uma decisão..................................................... 05

2.5 Tomada de decisão intuitiva e tomada de decisão lógica ................................ 05

2.6 Como você toma suas grandes decisões ...................................................... 06

2.6. Armadilhas de decisão ............................................................................. 07

2.7 Tipos de decisões..................................................................................... 08

2.7.1 Decisões programadas ................................................................. 08

2.7.2 Decisões não-programadas........................................................... 08

2.8 Ambientes de decisão............................................................................... 08

2.9 Categorias da tomada de decisão ............................................................... 10

2.10 Características dos agentes de decisões seguros......................................... 11

2.11 Tipos e elementos de decisão................................................................... 11

2.12 A decisão como fruto da racionalidade....................................................... 12

3. Modelos de tomada de decisão .............................................................................. 12

3.1. O modelo racional ou clássico ................................................................... 13

3.2 O modelo incrementalista.......................................................................... 16

3.3 O processo de tomada de decisão por tentativa e erro................................... 16

3.4 O modelo desestruturado.......................................................................... 16

3.5 O modelo Carnegie .................................................................................. 16

3.6 O modelo de coalizão ............................................................................... 16

3.7 O modelo da lata de lixo ........................................................................... 17

3.8 Modelo Administrativo .............................................................................. 17

4. Algumas características da decisão e do processo decisório ....................................... 17

4.1 Características comuns a toda a decisão...................................................... 17

4.2 Desenvolvendo alternativas no processo de decisão ...................................... 18

4.3 O processo de avaliação............................................................................ 18

4.4 Dimensões sistêmicas da decisão ............................................................... 19

4.5 Dimensão das mudanças........................................................................... 19

4.5.1 Mudanças reacionárias e decisões incrementais ............................... 20

4.5.2 Mudanças evolucionárias e decisões de adaptação ........................... 20

4.5.3 Mudanças revolucionárias e decisões radicais .................................. 20

4.6. O processo de decisão hierárquico, funcional e divisional .............................. 21

4.7. Tipos de decisores .................................................................................. 22

4.7.1 Exemplos famosos de tomadores de decisão ................................... 23

4.8. Decisão e informação .............................................................................. 24

4.9 Tomadas de decisão em grupo................................................................... 24

4.10 Melhoria do aprendizado organizacional..................................................... 25

4.10.1 A natureza do aprendizado organizacional ..................................... 25

4.10.2 Fatores que afetam a aprendizagem organizacional ........................ 26

4.10.3 Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagem........................ 27

5. Ferramentas para Análise e Solução e Acompanhamento de Problemas ....................... 27

5.1 Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar problemas... 27

5.1.1 Brainstorming............................................................................. 28

5.1.2 Estratificação.............................................................................. 28

5.1.3 Folha de Verificação..................................................................... 28

5.1.4 Histograma ................................................................................ 29

5.1.5 Gráfico de Pareto ........................................................................ 29

5.1.6 Diagrama de Ishikawa ................................................................. 31

5.1.7 Gráfico de Controle...................................................................... 32

5.1.8 Diagrama de Dispersão ................................................................ 32

5.2 Ferramentas de Análise e Solução de Problemas........................................... 33

5.2.1 Diagrama de Afinidades ............................................................... 33

5.2.2 Diagrama de Relações.................................................................. 34

5.2.3 Diagrama de Árvore..................................................................... 36

5.2.4 5W e 2H .................................................................................... 37

5.2.5 Matriz de Relações....................................................................... 37

5.2.6 GUT – Gravidade, Urgência e Tendência ......................................... 38

5.2.7 Diagrama PDPC........................................................................... 39

5.2.8 Diagrama Pert-CPM ..................................................................... 40

5.3 Método de Controle de Processo................................................................. 44

5.3.1 Significado de método.................................................................. 44

5.3.2 O ciclo PDCA............................................................................... 44

5.3.3 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias ....................................... 45

5.3.4 O ciclo PDCA usado para manter resultados .................................... 47

5.3.5 O Ciclo PDCA usado para melhorar resultados ................................. 48

6. Modelos estratégicos............................................................................................ 49

6.1 Análise de questões críticas....................................................................... 49

6.2 Análise FFOA (Forças / Fraquezas / Oportunidades / Ameaças)....................... 50

6.3 Análise do Portfólio de Negócios: Matriz BCG ............................................... 51

6.4 Análise de Portfólio Multifatorial GE ............................................................ 54

6.5 As forças competitivas de Porter ................................................................ 55

6.6 Estratégias competitivas de Porter.............................................................. 57

6.6.1 Diferenciação ............................................................................ 57

6.6.2 Liderança em custos .................................................................. 57

6.6.3 Enfoque ................................................................................... 57

Textos ................................................................................................................... 59

Estudo de Caso....................................................................................................... 70

Exercícios .............................................................................................................. 82

Questões ............................................................................................................... 83

1

Processos decisórios “Nós nos tornamos essencialmente o resumo de todas as decisões que tomamos na vida. E as nossas decisões podem influenciar as pessoas que estão à nossa volta também”. - Roger Dawson.(1994) 1. Problema e Oportunidades

1.1 Definição de problema Problema é uma situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Ou quando a organização realiza menos do que as metas estabelecidas. Portanto algum aspecto do desempenho é insatisfatório. Mais especificamente, existem quatro situações que alertam os administradores para possíveis problemas (Chiavenato, 2000):

(a) Um desvio em relação a experiência do passado: • padrão anterior foi quebrado; • vendas mais baixas; • turnover maior, etc.

(b) desvio em relação ao plano:

• projeções e expectativas não estão sendo alcançadas; • lucros menores; • estouros de orçamentos; • projetos atrasados;

(c) Outras pessoas trazendo problemas para o administrador:

• clientes insatisfeitos; • problemas criados por outras pessoas ao departamento; • demissão de subordinados.

(d) O desempenho de competidores:

• o concorrente desenvolve processos com desempenho superior; • competidores dentro da organização; • novos lançamentos; • melhor atendimento;

1.2 Definição de oportunidade Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidas. Nem sempre é claro se uma situação enfrentada por um administrador representa um problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas criam problemas para as organizações, e muitas vezes as oportunidades aparecem enquanto se exploram os problemas. Como diz Peter Drucker, as oportunidades, mais que os problemas, são a chave para o sucesso organizacional e gerencial. Drucker observa que a resolução de um problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados devem surgir da exploração das oportunidades.

2

Existe o método de indagação dialética, algumas vezes chamado de “Método do Advogado do Diabo”, que é útil para resolver problemas e descobrir oportunidades. Nesse método, o tomador de decisão determina soluções possíveis e as suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as suposições, e a seguir desenvolve contra-soluções baseadas nas suposições negativas. Esse processo pode gerar soluções alternativas mais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebidas.

1.3 Patamar cognitivo para o reconhecimento dos problemas Algumas perguntas que os administradores devem fazer para definir uma situação de problema: (Stoner & Freeman, 1999)

• qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? • como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e superar os objetivos organizacionais? • qual a dificuldade em resolvê-lo? • qual a rapidez que devemos agir?

É extremamente importante que o administrador estabeleça prioridades e após a definição correta do problema faça as seguintes perguntas:

• é um problema fácil de ser enfrentado? • o problema poderia se resolver sozinho? • esta decisão deve ser tomada por mim?

Escolhendo um Processo Decisório:

• segundo Roger Dawson (1994)

1. O problema exige uma decisão complexa? 2. É um problema ou uma oportunidade? 3. Existem diretrizes a seguir? 4. O problema é real ou imaginário? 5. Em que categoria ele se encaixa? 6. É um problema que envolve dinheiro ou pessoas? 7. O que aconteceria se você nada fizesse em relação à decisão? 8. O problema é peculiar? 9. Qual é o seu conhecimento real sobre o problema? 10. Você dispõe de informações suficientes para tomar uma decisão?

3

1.4 Árvore de problemas

Tabela 1 – Exemplo de árvore de problemas

Problema

Causas Diretas Problemas Estratégicos Identificados

1. Insuficiência e baixa qualidade da informação

1.1 Descoordenação das ações na gestão de TI 1.2 Má gestão da informação e da tecnologia da informação 1.3 Obsolescência do modelo e estrutura organizacional para gestão de TI 1.4 Excessiva heterogeneidade e baixa interoperabilidade do ambiente tecnológico

2. Baixo desempenho dos recursos humanos das administrações públicas estaduais

2.1 Obsolescência da Legislação RH 2.2 Deficiência de Planejamento de RH 2.3 Ausência, falta de controle ou inconsistência de informações 2.4 Deficiência nas políticas de RH: avaliação de desempenho, estágio probatório, carreira e remuneração, profissionalização, capacitação, definição de competências, motivação

3. Baixa efetividade do sistema PIMA de políticas públicas

3.1 Deficiência dos sistemas e instrumentos de acompanhamento, controle e avaliação das políticas públicas 3.2 Desarticulação entre formulação e implementação de políticas públicas 3.3 Descoordenação das ações de governo 3.4 Deficiência na gestão por programas

4. Falta de Transparência das ações administrativas

4.1 Ausência de política de avaliação sistemática na prestação do serviço público 4.2 Deficiência de canais institucionais de relacionamento com sindicatos 4.3 Baixa capacidade regulatória para estabelecer parcerias com a sociedade 4.4 Fragilidade dos mecanismos de participação e controle social 4.5 Fragilidade de comunicação com os servidores, com os poderes instituídos e com a sociedade 4.6 Falta de monitoramento da conduta ética e disseminação de valores éticos 4.7 Baixa efetividade das ações e falta de articulação entre as corregedorias 4.8 Pouca independência funcional das ouvidorias

5. Ineficiência/ineficácia dos processos de gestão

5.1 Deficiência na gestão dos processos de logística (patrimônio, suprimentos, controle do contencioso e contratos e convênios) 5.2 Inexistência de gestão de custos 5.3 Modelo institucional e organizacional inadequado 5.4 Baixa efetividade do controle interno e externo no ciclo de gestão

Baixo Desempenho das Administrações Públicas Estaduais

6. Baixa capacidade de implementar mudanças institucionais

6.1 Inexistência de informações sobre a cultura organizacional 6.2 Dificuldade de mudar a cultura organizacional

2. Tomada de decisão

2.1. Introdução Todos nós tomamos decisões todos os dias. Algumas com maior relevância e outras menos importantes, às vezes tomadas sem termos consciência que efetuamos um processo de decisão, como por exemplo, a escolha de um modelo de roupa a ser usado para ir trabalhar. Consideramos decisão como um curso de ação escolhido por aquele que decide, que optou por determinado caminho por julgá-lo o mais eficaz à sua disposição para alcançar o(s) objetivo(s) visado no momento – ou seja, a melhor maneira de resolver um problema em aberto. Uma decisão é algo bem diferente do desempenho real do ato que a inspirou; é uma conclusão que chegou um homem a respeito do que ele (ou outros) deve fazer em seguida. É uma solução selecionada depois do exame de várias alternativas – escolhida porque aquele que decide imagina ser o caminho eleito o mais eficaz para cumprir as metas programadas, além de ser o que traz em si as objeções mínimas e as mais promissoras conseqüências. Todos nós gostaríamos de tomar decisões das quais nos orgulhemos no futuro. Um teste para medir o acerto de uma decisão é reexaminá-la tempos depois e procurar saber se ela ainda é a melhor para o caso. O problema-chave é saber avaliar com realismo os muitos resultados prováveis conseqüentes da escolha de um rumo, antes de tais resultados ocorrerem.

4

Um dos debates mais atuais no dia-a-dia de empresas e instituições tem sido sobre o processo decisório. Não só pelas correlações que esse processo tem com o poder, mas, sobretudo pelo impacto – positivo ou negativo – que ele tem sobre o funcionamento das organizações. O processo decisório não se restringe à tomada de uma decisão, mas envolve todos os aspectos que antecedem e sucedem as decisões.

2.2. Aspectos conceituais da decisão Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”, e indecisão implica estagnação. Esse sentido de “deixar fluir” mostra porque a dificuldade ou a lentidão em decidir é sentida como um gargalo, que obstrui o fluxo de ações. Sempre que existe mais de uma alternativa para uma ação, surge a necessidade de optar. Toda decisão é uma opção entre as alternativas, se não há possibilidade de escolha, não há decisão; há apenas um fato. A vida é uma seqüência de escolhas. Por isso podemos dizer que viver implica estar sempre decidindo. O viver cotidiano é uma sucessão de decisões rotineiras, assim como a mudança e a inovação dependem de decisões transformadoras. Nesse sentido, pode-se e dizer que o estudo da decisão é o estudo de um dos aspectos mais significativos da vida. Como o decisor não tem condições de avaliar todas as alternativas e suas conseqüências, ele tende a simplificar a situação para torná-la administrável. Admite-se uma hierarquia ou uma cadeia de decisões entrelaçados que propiciam o alcance dos resultados e em função disso, os fins e os meios podem ser separados. Exatamente por incorporar esse tipo de valores, o estudo da decisão ganhou conotações científicas, negadas a outros aspectos da teoria administrativa (citada anteriormente). A escolha de uma alternativa implica a renúncia de outras, o que faz com que toda decisão gere sempre um sentimento de perda. Isso se torna muito desconfortável, principalmente quando a decisão implica a perda de referenciais seguros, tais como valores, ideologias ou costumes, nos quais o decisor ancora a sua identidade. Na opinião de Simon, não existe uma decisão correta, mas uma escolha adequada a um determinado momento, pois nada é completo ou perfeito em um ambiente mutável. A busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma solução satisfatória. Como não existe uma solução ótima, o decisor tende a se acomodar com uma solução satisfatória. É por isso que toda decisão gera uma acomodação, um certo alívio. Toda decisão tem conseqüências e envolve riscos, mas uma vez processadas, a escolha não tem volta. Além disso, os fatores ambientais, as estratégias e os recursos afetam o processo decisório, gerando incerteza. Por causa disso, o processo de tomada de decisões é sempre estressante e no momento em que cessa a ansiedade provocada pelas tensões da escolha, acontece um relaxamento geral no organismo. Em algumas pessoas, essas situações são marcadas por claras manifestações psicossomáticas, tais como dores de cabeça, sono, perturbações gástricas, manifestações de euforia ou depressão.

2.3 Tomada de decisão e processo decisório Como você classificaria o seu histórico de tomada de decisões? Se não acha que seja muito bom, você não é o único. Uma pesquisa de opinião realizada pela American Management Association - AMA, revelou que os executivos só tomam a decisão certa em 50 por cento dos casos. Metade, portanto, das decisões que os administradores americanos tomam resultam em erro – o mesmo percentual que atingiriam tirando a sorte jogando uma moeda.

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Para se tornar um melhor agente de decisões você precisa mudar o seu modo de pensar a respeito de como tomar decisões. É necessário separar a decisão do processo decisório. Você tem que deixar de focalizar a decisão propriamente dita e se concentrar no processo decisório. Uma vez que confie no processo, você terá a confiança de estar sempre tomando a melhor decisão. Cada decisão exige uma técnica de tomada de decisão, a fim de que seja feita a melhor opção possível. Exemplos:

1. Um homem da Itália queria se mudar para a Califórnia. Surgira uma oportunidade de trabalho por lá e ele sentia que poderia ser muito bem-sucedido. Entretanto, isso significaria deixar a sua esposa e duas filhas pequenas durante pelo menos cinco anos. Ele deveria ir?

2. Uma mulher, residente em San Francisco, cujo marido havia sido transferido para San Diego e, possivelmente, ficaria lá mais de um ano. Depois ele seria promovido novamente, com a possibilidade de retornar ao escritório central da empresa na área de San Francisco. Ela deveria vender a sua casa e se mudar para San Diego, ou ficar e esperar que ele voltasse?

3. Um jovem, juntamente com um colega de profissão, gostaria de abrir a sua própria gráfica, mas ele conhecia a pessoa há pouco tempo e não sabia se poderia confiar nela. Como avaliar essa decisão. Ele poderia acreditar nessa pessoa?

Essas três pessoas estavam perdidas quanto à escolha da melhor decisão para si. Examinando com cuidado as situações, podemos perceber que cada uma delas exigia uma técnica de importante tomada de decisão. Pode-se concluir que:

• A situação 1 exigia uma classificação correta da sua decisão. • A situação 2 exigia o emprego de técnicas lógicas de tomada de decisão. • Quanto à situação 3, o jovem havia misturado duas decisões em uma só. Trabalhar por conta

própria e construir algo do princípio e definir se o colega era confiável para ser seu sócio.

2.4 Conseqüências de se tomar uma decisão Algo importante acontece todas as vezes que tomamos uma decisão: chegamos mais próximos de saber quem realmente somos. Isso se deve ao fato de despejarmos a nossa ética, as nossas prioridades e os nossos valores em cada decisão. Agora, pense em 3 das decisões mais críticas que você já tomou na vida. De que maneira a sua vida seria diferente se você tivesse tomado outro rumo? Como poderia ter se desenrolado a sua vida se você tivesse escolhido um outro caminho? Você costuma se perguntar o que deu errado quando toma decisões nos negócios do tipo que qualquer pessoa poderia prever como desastrosas?

2.5 Tomada de decisão intuitiva e tomada de decisão lógica Tomar decisões com segurança é uma mistura de lógica e intuição. VOCÊ TEM UMA MENTE LÓGICA OU É INSPIRADO PELA INTUIÇÃO? Que tal parar um pouco e refletir sobre suas escolhas e o grau de sucesso ou insucesso dos resultados? A tabela 2 tem por objetivo avaliar a sua capacidade de tomada de decisão. Você vai encontrar no quadro a seguir algumas das diferentes decisões que encontramos diariamente. Classifique-as em uma escala de 1 a 10, de acordo com a sua capacidade de tomar decisões em cada um destas áreas da sua vida.

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Tabela 2 – Capacidade de tomar decisão por diferentes tipos de decisão

Tipo de decisão Grau (1 a 10)

Decisões nos negócios e/ou assuntos profissionais Decisões que envolvem gastos financeiros Decisões que envolvem relações pessoais afetivas Decisões sobre seu desenvolvimento pessoal Decisões que envolvem a sua família (companheiro(a) e filhos) Decisões de investimentos Decisões que envolvem os seus pais

Total

2.6 Como você toma suas grandes decisões Agora pense nas maiores decisões que você já tomou na vida em relação a trabalho e profissão, dinheiro, amor, lazer e divertimento, saúde, moradia, desenvolvimento pessoal (aspectos nos quais você tenha mudado), contribuição e vida espiritual etc. Use o verso da folha para listar livremente todas elas. Agora escolha dez delas, e à medida que for anotando informe se cada decisão deu certo (bem-sucedida) ou não (mal-sucedida). Também indique ao lado de cada uma, com I se você foi inspirado pela Intuição ou L se usou a Lógica. Procure escolher um conjunto de decisões bem-sucedidas e malsucedidas. Cinco grandes decisões bem-sucedidas que tomei

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________

Cinco grandes decisões malsucedidas que tomei

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________

Observe esse conjunto de decisões e analise-as. Foram mais intuitivas ou lógicas? Você se lembra das circunstâncias que envolveram cada decisão? Você seria capaz de classificar as suas decisões de acordo com os métodos que utilizou para chegar a uma conclusão? Lembre-se de algo importante acontece todas as vezes que tomamos uma decisão: chegamos mais próximos de saber quem realmente somos.

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2.6. Armadilhas de decisão Segundo Russo &. Schoemaker existem 10 armadilhas de decisão:

Armadilha 1 - Precipitar-se Pesquisar e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas. Armadilha 2 - Cegueira Estrutural Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental de decisão sem refletir muito, o que faz com que você passe por cima das melhores opções ou perca de vista objetivos importantes. Armadilha 3 - Falta de Controle da Estrutura Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma, ou ser influenciado pelas estruturas dos outros. Armadilha 4 - Excesso de Confiança em seu Julgamento Deixar de coletar informações-chave por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões. Armadilha 5 - Atalhos Míopes Basear-se indevidamente em “regras práticas” tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convém. Armadilha 6 - Atirar da Linha da Cintura Acreditar que pode manter em mente todas as informações de que dispõe, “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final. Armadilha 7 - Fracasso em Grupo Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas decisões se seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões em grupo. Armadilha 8 - Enganar-se a Si Mesmo a Respeito do Feedback Distorcer a evidência dos fatos passados para proteger seu ego ou porque a compreensão tardia do que deveria ter sido feito o está atrapalhando. Armadilha 9 - Falta de Acompanhamento Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições. Armadilha 10 - Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão Não elaborar uma abordagem organizada para compreender suas próprias tomadas de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

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2.7 Tipos de decisões Qualquer escolha que se faça numa organização implica numa tomada de decisão. Em todos os níveis e subunidades, as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução ou ação que irá criar valor para os acionistas da organização, sendo o problema de diversas naturezas,como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço ou saber como lidar com um competidor agressivo. Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não-programadas. As organizações devem ter a capacidade para tomar ambas as decisões (Lacombe et al., 2003).

2.7.1 Decisões programadas As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos, soluções para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou hábitos. Algumas características deste tipo de decisão são:

são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não. canais de informação bem definidos simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas. limitam nossa liberdade, porque a organização decide o que fazer.

Como exemplo de decisão programada pode-se citar:

• lançamento de um produto no mercado: carro, alimentos, pacote de viagem; • contratação de novos funcionários; • concessão de créditos; • análise de decisão sobre inventário e estoques.

2.7.2 Decisões não-programadas As decisões não-programadas são novas e desestruturadas, cujas soluções são encontradas à medida que os problemas - não roteiros, incomuns ou excepcionais aparecem, por isso requerem mais atividades de pesquisa dos gerentes para encontrar a solução. Elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, a busca de soluções para novos problemas e o contato com situações imprevisíveis. A criação de uma estratégia organizacional requer dos gerentes decisões não programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando suas competências, habilidades e recursos. Para tomar essas decisões, e conseqüentemente resolver os problemas, os gerentes não se baseiam em regras e normas. Eles devem ter capacidade de julgamento, intuição e criatividade. A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão não-programada. Por isso, a totalidade dos programas de desenvolvimento gerencial visa melhorar a capacidade dos administradores tomarem decisões não-programadas. A metodologia é ensiná-los a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.

2.8 Ambientes de decisão ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reação dos concorrentes, as taxas de juros para os próximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizações ocorre geralmente dentro de quatro diferentes condições ou ambientes, conforme figura 1.

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Figura 1 – Condições que afetam a possibilidade de fracasso de decisão (Amaru, 2004) (a) Certeza

Condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações disponíveis, necessárias, precisas, mensuráveis e confiáveis sobre as condições operacionais, custos dos recursos, restrições dos recursos, e cada alternativa de ação com seus respectivos resultados. Poucas decisões são desta natureza. A maioria contem riscos e incertezas. Por exemplo, uma empresa estuda investir US$ 10 mil em um novo equipamento, que proporcionará uma economia anual de custo de US$ 4 mil nos próximos 5 anos. Se os administradores compararem com outro que renderá somente US$ 3 mil em redução de custos, eles poderão selecionar com confiança a primeira decisão, que proporcionará uma taxa de retorno bruta de 40%.

(b) Risco

Significa que uma decisão tem metas bem definidas e dispõe de boas informações, mas os resultados futuros associados com cada alternativa dependem do acaso. Entretanto, há informações suficientes que possibilitam um resultado bem sucedido para cada alternativa a ser avaliada. Análises estatísticas podem ser usadas para avaliar as probabilidades de sucesso ou falha. Como exemplo, tem-se as companhias de petróleo usam a abordagem de simulação quantitativa para estimar as reservas de petróleo em cada estágio da exploração e produção, possibilitando que os executivos avaliem o risco de suas decisões.

(c) Incerteza

Os administradores sabem as metas que eles desejam alcançar, mas as informações sobre alternativas e eventos futuros são incompletas. Os fatores que podem afetar uma decisão como preço, custos de produção, volume ou taxas futuras de juros, são difícies de analisar e prever. Os administradores podem ter de fazer suposições de onde podem formar uma decisão, ainda que esta possa estar errada se as suposições estiverem incorretas. Muitas decisões tomadas sob incerteza não produzem os resultados desejados, mas os administradores enfrentam incertezas diariamente. Eles devem encontrar meios criativos de enfrentá-las, de forma a tomar decisões eficazes. Por exemplo, a Boeing enfrentou grande incerteza na decisão de construir o novo avião 777 diretamente da imagem do computador para o produto final, abandonando o hábito de se construir protótipos.

(d) Ambigüidade (turbulência)

Condição para tomada de decisão que ocorre quando a meta ou o problema a ser resolvido não está claro, as alternativas são difíceis de serem definidas e não há informação sobre os resultados. Felizmente a maioria dos problemas não é caracterizada pela ambigüidade.

Baixo

Certeza

Risco

Incerteza

Alto

Ambigüidade

Solução do

Problema

Problema

Organizacional

Possibilidade de fracasso

Maior controle Menor controle

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Como exemplos, pode-se citar (i) quando seringas e agulhas hipodérmicas foram encontradas em latas da Pepsi, os executivos da Pepsi-Cola se depararam com o problema da ambigüidade, ou (ii) a indústria de cinemas, uma das mais difíceis de se tomar decisão, em virtude do fracasso de diversos filmes.

DAS ESCOLHAS “... Isso eu poderia fazer, ou aquilo...”.

Cada ação contém o seu oposto. Cada ação contém o traço sombrio da escolha não feita, as sementes da variação infinita.

Cada escolha, depois de feita, tropeça nas incertezas, nas alternativas; Cada escolha cria seu próprio universo”. Hilary Mantel, autora e escritora inglesa.

2.9 Categorias da tomada de decisão

As cinco categorias de uma Tomada de Decisões:

1. Parâmetros As suas decisões menos importantes devem tomar o menor espaço de tempo. Para esses tipos de decisões, estabeleça padrões mínimos e aceite a primeira alternativa que atender a esses padrões. Muitas decisões se enquadram nessa categoria, e aprender a maximizar o uso dela poderá aumentar a sua capacidade de tomar decisões. Uma ferramenta que poderá ajudá-lo é a MATRIZ GUT – Gravidade, Urgência e Tendência.

2. Decisões de Políticas Essas decisões se aplicam às usas decisões mais significativas. Elas devem se basear na sua “declaração de missão” e nos seus valores.

A decisão respalda esses critérios? Você precisa criar uma política nova ou deve apenas emendar uma já existente.

3. Decisões que exigem Análise Onde você analisa o que poderá funcionar e o que definitivamente não funciona. É a melhor categoria para decisões que exigem uma resposta certa ou errada.

Exemplo: o filme 12 Homens e Uma Sentença, O Caso do Ramiro.

4. Decisões que exigem julgamento Às vezes, várias opções se lhe apresentam, e você tem que determinar qual é a melhor. As decisões desse tipo exigem julgamento, utilizando práticas lógicas de tomada de decisão para fazer-se uma opção.

Ex.: Quem levar para acampar no Carnaval

5. Decisões que envolvem síntese Quando muitos fatores devem ser reunidos para encontrar uma nova solução, as decisões pertencem a essa categoria. É nela que você enquadra o seu problema quando nenhuma das soluções que encontrou parece ser a decisão certa.

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2.10 Características dos agentes de decisões seguros

• Aceitar a ambigüidade. Ser altamente tolerante à ambigüidade. Pessoas que não suportam a ambigüidade são os piores agentes do processo decisório do mundo.

• Ter um senso de prioridade bem ordenado. • Ser um bom ouvinte. • Formar sempre um consenso sobre uma decisão. • Evitar estereótipos. • Ser flexível. • Sentir-se à vontade, tanto com input informal, como com input formal. • Ser realista em relação a custos e dificuldades. • Evitar os campos minados da decisão. • Possuir grande senso de oportunidade. Ex.: inglês- 500 dólares conserto de máquinas copiadoras

– Cânon precisando de distribuidores na década de 60 para tirar fatia de mercado da Xerox que monopolizava. Consciência da oportunidade “A chave para o sucesso é saber que você está no lugar certo na hora certa”. Personalidade impulsiva (rapidez) ou analítica (lentidão)?

• Coragem de delegar poderes. Se tiver um bom sistema para tomar decisões, você poderá treinar o seu pessoal para fazer opções inteligentes, ao invés de fazê-los sempre vir a você.

• Coragem para tomar uma decisão. Existe alguma coisa na vida que você sempre sonhou em fazer, mas não teve coragem?

“Mesmo que esteja no trilho certo, você acabará sendo atropelado se ficar lá em pé por muito tempo”.

Mark Twain Exercícios: (1) Você se lembra das circunstâncias que envolveram cada decisão malsucedida que você tomou? E das

circunstâncias que envolveram cada decisão bem-sucedida?

(2) Você seria capaz de lembrar-se dos métodos que utilizou para chegar a uma conclusão? Foram decisões intuitivas ou lógicas?

Quando se encontra diante de uma decisão, a maioria das pessoas fica desorientada, procurando uma saída – e é aí que começa todo o problema. Quando não está bem certo de suas decisões VOCÊ FICA SUJEITO A PROCEDER DE MANEIRA DRÁSTICA que, às vezes, pode transformar um problema contornável em um problema impossível.

O agente de decisões seguras se coloca no centro da situação pensando nos vários aspectos da decisão antes de chegar a uma conclusão sensata.

1) Como é que você determina a melhor solução?

2) Uma das maneiras é através da classificação.

2.11 Tipos e elementos de decisão Simon, citado por Pereira & Fonseca (1997) procurou demonstrar que não existe decisão perfeita porque é impossível uma avaliação completa de todas as alternativas e suas conseqüências, já que a capacidade perceptiva do ser humano é limitada. A racionalidade, nesse caso, consiste em escolher a opção mais satisfatória e concentra-se nela.

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O argumento central é que as organizações não conseguem ser perfeitamente racional, pois seus membros possuem habilidades limitadas de processamento de informações. Simon propôs que as tentativas de uma organização ser racional são limitadas por:

• informações imperfeitas e incompletas; • a complexidade dos problemas; • “racionalidade limitada” (March & Simon, 1958) • a capacidade humana de processar informações; • o tempo disponível para os processos de tomada de decisão; e • as preferências conflitantes que os tomadores de decisão têm por metas organizacionais.

Assim, concluiu que, para a tomada de decisão, indivíduos e organizações utilizam-se de uma “racionalidade limitada” e decisões “satisfatórias”, baseadas em regras empíricas simples bem como em pesquisas e informações limitadas.

2.12 A decisão como fruto da racionalidade A racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicações e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das sus conseqüências e efetuar escolhas conscientes e deliberadas. Como toda decisão envolve fatos e julgamentos, além de um conteúdo factual, ela tem também um conteúdo ético. Simon trata essencialmente de um debate sobre os aspectos sociais da tomada de decisão entre teóricos organizacionais e economistas, sendo questionada pelos autores a visão racional dos economistas e fornecidas observações empíricas como evidência de que os processos de tomada de decisão organizacional só podem ser denominados racionais sob condições altamente restritivas. Simon, citado por Pereira & Fonseca (1997), classificou os tipos de racionalidade. Ele propõe que, para ser interpretado com clareza, o vocábulo racionalidade deve ser acompanhado por um adjetivo que o caracteriza melhor, a saber:

• Racionalidade objetiva: quando o comportamento do decisor se baseia em fatos e dados mensuráveis ou prescritos que são eficazes no alcance dos objetivos propostos;

• Racionalidade subjetiva: quando o decisor se baseia em informações e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e experiências pessoais;

• Racionalidade consciente: quando o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente;

• Racionalidade deliberada: quando a adequação dos meios aos fins tenha sido deliberadamente provocada (por um indivíduo ou uma organização);

• Racionalidade organizacional: quando é orientada no sentido dos objetivos da organização; • Racionalidade pessoal: quando visa aos objetivos de um indivíduo.

Simon conclui que a racionalidade depende do contexto e é limitada por ele. Por isso o comportamento, mesmo quando encarado como racional, possui muitos elementos de congruência e jamais ocorre numa forma previsível, ideal. 3. Modelos de tomada de decisão Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional,onde as decisões faziam com que as organizações se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes reconhecem que a decisão é um processo incerto e os gerentes buscam soluções que podem ou não ser favoráveis.

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3.1. O modelo racional ou clássico O modelo racional tem como condições básicas de utilização a existência de um acordo com relação às metas ou ao problema enfrentado, bem como a existência de um acordo também no que diz respeito à forma de se atingir tais metas ou se lidar com o problema em questão. Neste caso tanto a incerteza quanto a ambigüidade encontram-se em um patamar mínimo. Na figura 1 são apresentados os passos de um processo de tomada de decisão racional. O modelo inicia-se com a definição do problema e com a coleta e análise de informações relevantes que servem como uma estrutura para a atividade de tomada de decisão. O passo seguinte é a geração e avaliação de um máximo de alternativas possíveis, considerando-se a probabilidade das conseqüências tanto negativas quanto positivas para cada opção. Segue-se então a seleção entre as alternativas com base nos critérios que já haviam sido estabelecidos e que estão relacionados com os objetivos da empresa. Por fim, a alternativa selecionada é implementada e os resultados desta implementação são monitorados.

• Definição do Problema • Geração e Avaliação de Alternativas • Seleção de uma Alternativa • Implementação da Alternativa Selecionada • Monitoramento dos Resultados

Deve-se salientar que este modelo assume que os tomadores de decisão conhecem suas alternativas, bem como as conseqüências de implementação das mesmas, além de ignorar as políticas internas de um sistema organizacional. Mas, como já citado anteriormente, os tomadores de decisão geralmente possuem informações incompletas e imperfeitas sobre as alternativas e suas conseqüências. A versão idealizada da organização integrada, lógica e a busca da realização de objetivos e a imagem ideal dos tomadores de decisão racionais, com suas receitas contendo as seqüências de todos os passos a serem seguidos, são uma ficção útil, como as figuras literárias heróicas. Elas fornecem modelos para serem copiados. Mas seria melhor ampliar nossa versão, incluindo a parte não-fictícia da tomada de decisão, para se ter uma idéia de como ela é, na realidade. Esse modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão possuem todas as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas de informação e gestão associados ao processo de tomada de decisão. Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o Modelo Racional de Tomada de Decisão. O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

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Figura 2 - Processo Racional de Tomada de decisão (Freeman e Stoner, 1999)

1º estágio: - examinar a situação

1.1 - Definindo o problema A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organização.

Cuidado para não confundir sintoma com problema

1.2 - Identificando os objetivos da decisão Após o problema ser definido deve decidir a solução

1.3 - Diagnosticar as causas Diagnosticado as causas, determinar as ações necessárias para solucionar.

2º estágio – criar alternativas

2.1 – Criar alternativas. Sugere-se aqui a realização de um Brainstorm. Brainstorm é uma técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição.

3º estágio -avaliar as alternativas e selecionar a melhor

Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas fundamentais, conforme figura 2.

1- Esta alternativa é exeqüível?

a. Há recursos para implementar esta alternativa? b. A alternativa atende às obrigações legais e éticas da organização?

1-EXAMINAR A SITUAÇÃO - Definir problema - Identificar os

objetivos da decisão

- Diagnosticar as causas

2- CRIAR ALTERNATIVAS - Buscar

alternativas - Não avaliar ainda

3-AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR - Avaliar as alternativas - Escolher a melhor alternativa

4-IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO .Planejar a implantação .Implementar o plano. . Monitorar a implementação e fazer ajustes.

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2- Esta alternativa é uma solução satisfatória? a. Ela atende às metas da decisão? b. A alternativa tem probabilidade de dar certo?

3- Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização?

a. Como esta conseqüência afetara as áreas b. Eliminar as conseqüências negativas

Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informação disponível.

Figura 3 - Estágio 3 – Avaliando as Alternativas, Stoner & Freeman (1999)

4º estágio: implementar e monitorar a decisão

Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens. Os recursos devem ser alocados corretamente. Estabelecer orçamentos e cronogramas para o cumprimento de ações. Atribuir responsabilidades. Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis. Monitorar as ações. Estar atento ao ambiente externo e interno. É um processo contínuo. É um desafio contínuo.

Para cada uma das decisões quais alternativas você escolheria nos exemplos abaixo? 1. Nos segundos finais de um jogo contra uma tradicional faculdade rival, o técnico de um time de futebol americano pode escolher uma jogada que têm 95% de chance de conseguir um empate ou uma outra com 30% de chance de vitória ou certeza de derrota se ela falhar. 2. O presidente de uma empresa canadense deve decidir onde construir uma nova fábrica, dentro do Canadá, com 90% de chance de produzir um retorno modesto sobre o investimento, ou construí-la num país estrangeiro com uma história política de instabilidade. A última alternativa tem 40% de chance de fracasso, mas o retorno será enorme se ela for bem sucedida.

Não

Não

Não

Sim

Sim

Sim

Abandone a alternativa

Abandone a alternativa

Abandone a alternativa

Realize outras avaliações

A alternativa é exeqüível?

A alternativa é satisfatória?

A alternativa terá conseqüências positivas

ou neutras?

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3. Uma estudante do último ano do segundo grau, com um considerável talento para representar, deve escolher uma carreira. Ela tem a oportunidade de ir para uma escola de medicina e tornar-se médica, carreira na qual tem 80% chance de ser bem-sucedida. Ela também pode ser atriz, mas descobre que a oportunidade de sucesso é de somente 20%.

3.2 O modelo incrementalista No Modelo Incrementalista, os gerentes selecionam cursos de ação deforma incremental, diferentes daqueles já utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão devagar que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para reduzir suas chances de erro.

3.3 O processo de tomada de decisão por tentativa e erro Ocorre quando existe uma concordância quanto às metas e/ou a natureza do problema a ser solucionado, sem entretanto haver um acordo no que diz respeito às formas através das quais as metas serão atingidas ou o problema resolvido. Nessas condições tem-se uma alta incerteza (falta de informação), mas a ambigüidade (múltiplas interpretações a respeito do que se está tentando fazer) não se caracteriza como sendo um fator crítico.

3.4 O modelo desestruturado O Modelo Desestruturado de tomada de decisão desenvolvido por Mintzberg, descreve como é esse processo quando o nível de incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em conjunto levam a uma decisão. Quando as organizações encontram obstáculos, elas repensam as alternativas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se deforma desestruturada e não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por causa de incertezas provocadas por constantes mudanças. O Modelo Desestruturado tenta explicar as decisões não programadas, e o Modelo Incrementalista tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do tempo.

3.5 O modelo Carnegie O Modelo Carnegie vê a organização como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre gerentes de diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes envolvidos e que o ambiente é incerto e as informações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo Carnegie de tomada de decisão é racional no sentido de que os gerentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para alcançar seus objetivos.

3.6 O modelo de coalizão Ocorre quando as organizações enfrentam situações como a existência de metas múltiplas ou conflitantes, a competição por recursos escassos, interdependência e outras formas de conflitos e contradições. Nesses casos, a ambigüidade é muito mais problemática do que a incerteza e os tomadores de decisão terão seus focos voltados para alternativas que acomodem os interesses ao invés de buscarem informações para a solução de problemas.

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3.7 O modelo da lata de lixo Quando não há uma concordância quanto às metas e os meios de se atingi-las estão ausentes, tomadores de decisão enfrentam tanto incerteza quanto ambigüidade. Neste caso o modelo da lata de lixo (assim denominado para enfatizar a casualidade do processo de tomada de decisão) parece ser o mais adequado para descrever o processo de tomada de decisão que ocorre nas organizações. O modelo é particularmente adequado para situações nas quais o ambiente ou a tecnologia são pouco compreendidos ou quando os atores chave ora estão dentro, ora fora do processo de tomada de decisão, devido a outras atividades que também acabam por consumir seu tempo. Embora nenhuma organização opere de acordo com esse modelo o tempo todo, toda organização irá se encontrar nessa situação em algum momento. Este modelo de tomada de decisão é bastante contrastante ao modelo racional, na medida em que argumenta contra a suposição de que as metas podem ser claramente definidas e de que as alternativas para se atingi-las são conhecidas de antemão e podem ser avaliadas de acordo com qualquer critério que seja tomado como relevante. O Modelo da Lata de Lixo leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro ângulo de enfocar a questão. De acordo com ele, os responsáveis por tomar decisões deveriam propor soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções disponíveis. Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente tomando decisões de maneira não programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo.

3.8 Modelo Administrativo 2. Abordagem descritiva: que incorpora aspectos adaptativos e de aprendizagem na descrição do ato de escolha, cuja amplitude envolve muitas dimensões de comportamento, seja racional ou irracional. 4. Algumas características da decisão e do processo decisório Neste item são apresentadas algumas características peculiares a decisão e ao processo decisório. 4.1 Características comuns a toda a decisão Existem, no mínimo, seis elementos comuns a toda decisão: 1. O tomador da decisão: refere-se ao indivíduo ou grupo que faz uma escolha de estratégias disponíveis. 2. Objetivos ou fins a serem servidos: são objetivos que o tomador de decisão procura obter através de suas ações. 3. O sistema de preferências ou de valores: refere-se aos critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. 4. Estratégias do tomador de decisão: são os diferentes cursos de alternativas de ações que o tomador de decisão pode escolher. As estratégias são baseadas nos recursos que o tomador de decisão tem sob seu controle. 5. Estados da natureza: são os fatores que não estão sob controle do tomador de decisão. São aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, e que afetam sua escolha de estratégias. 6. A conseqüência: representa a resultante de uma dada estratégia e um dado estado da natureza.

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4.2 Desenvolvendo alternativas no processo de decisão Qualquer que seja o roteiro da ação, sempre existe a possibilidade de se desenvolverem alternativas. A habilidade para desenvolver alternativas, na maioria das vezes, é tão importante para o êxito do planejamento quanto é a tomada de decisão para as várias alternativas. A pesquisa e o desenvolvimento das alternativas disponíveis, a cada caso, se completos, descobrirão tantas possibilidades de escolha, que o executivo provavelmente não poderá considerá-las todas para chegar a uma decisão. Mesmo com a adoção das últimas técnicas matemáticas e o uso de computadores eletrônicos, a análise das alternativas e a sua comparação entre si tornam-se tarefa muito difícil, a não ser que se tenha procedido a uma seleção preliminar delas. Normalmente, a condução desse trabalho não apresenta tanta dificuldade como parece à primeira vista. O executivo experiente tende a desenvolver um sentido agudo da seleção das alternativas que oferecem possibilidades altamente promissoras a seu negócio. No esforço desenvolvido para a escolha de alternativas, muitas indicações básicas se oferecem ao executivo para a tomada de decisões. Dentre elas destacam-se a experiência, a experimentação e o estudo e análise de projetos. a) Experiência: o êxito e especialmente as derrotas da experiência anterior dão-lhes indicações orientadoras para ações futuras. Na tomada de decisões em negócios, a confiança atribuída à experiência geralmente exerce uma influência maior do que a devida. Se a experiência é cuidadosamente analisada, em vez de seguida cegamente, então, sim, ela poderá ser extremamente útil como base para a tomada de decisão. b) Experimentação: um dos caminhos óbvios para escolher uma alternativa é tentar os vários roteiros de ação, e ver o que acontece. Entretanto, segundo Newman citado por SCOSS “a técnica experimental somente deverá ser utilizada como último recurso, isto é, depois que as técnicas de planejamento tenham sido aplicadas”. A técnica da experimentação é também a mais cara de todas. Além disso, pode surgir a dúvida, depois que a experimentação foi tentada, sobre até que ponto o experimentado provou que o futuro não pode repetir o passado. c) Estudo e análise de projetos: a pesquisa é, de maneira geral, o meio mais eficiente utilizado para escolha de alternativas quando importantes decisões devem ser tomadas. Apesar de as lições da experiência poderem ser apresentadas como fonte potencial para estabelecer alternativas, bem como o experimento para testar hipóteses, o uso da pesquisa, como meio ou processo, apresenta as mais significativas vantagens para a sua ponderação e seleção. Ao se fazer a escolha de uma alternativa, inicialmente deve-se prestar atenção aos fatores que são restritivos ou estratégicos para a solução do problema em questão. Na área de cada problema existem fatores que são de importância estratégica para a determinação dos objetivos a serem atingidos. 4.3 O processo de avaliação Uma vez que as alternativas disponíveis sejam reduzidas ao número considerado o mais conveniente, a próxima etapa será a da avaliação dessas e a escolha de uma que ofereça a melhor probabilidade de contribuição para os objetivos da empresa, devidamente enquadrada às limitações das premissas do planejamento. Este é, sem dúvida, o ponto fundamental no processo de tomada de decisão, embora existam outras nas demais fases do planejamento. Uma vez que a escolha das alternativas se faz necessária, as premissas de planejamento exigem decisões que são tomadas com base no estabelecimento de concordância. A seleção final de uma alternativa num plano de ação fica condicionada à ponderação dos resultados imediatos esperados em face dos objetivos visados, dependendo, naturalmente, da importância da decisão e do tempo disponível para realizá-la. O resultado visado deverá ser o melhor em termos dos objetivos gerais da empresa, porque na maioria das vezes, um plano que oferece resultados excelentes, em nível de departamento ou divisão, não atende aos objetivos gerais da empresa como um todo.

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4.4 Dimensões sistêmicas da decisão Segundo Pereira & Fonseca (1997) “a mudança é tão radical que não podemos deixar de vê-la, de senti-la, de pensar nela. Mas nem por isso sabemos lidar com ela, e nossas decisões são o reflexo disso. A mera percepção não gera a mudança, é apenas o primeiro passo. Muitas pessoas falam com relativa facilidade em visão global, abordagens holísticas, raciocínio sistêmico, mudanças aceleradas sem, todavia, traduzir o seu discurso em ação. No discurso, aparentam ser vanguardistas, inovadoras, flexíveis e criativas. Na prática, costumam-se ser as mais renitentes, aquelas que escondem sob uma teoria verbalizada um comportamento arcaico e arraigado. Essas pessoas ouviram falar das mudanças, concordam que “daqui pra frente, tudo vai ser diferente”, mas não tomaram a decisão de mudar. Parecem acreditar que a mudança deve acontecer desde que seja só para os outros ou desde que não altere o seu “status quo”. Quando os decisores levam em conta apenas as variáveis que os afetam diretamente, sem analisar as conseqüências para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, o risco de ruptura do sistema social torna-se muito grande. Corre-se o risco de se resolver um problema criando outro maior em outros contextos. As decisões ocorrem nos vários tipos de sistemas sociais existentes: família, empresarial, instituições, setor público. Segundo Pereira & Fonseca (1997) “a decisão não pode ser fragmentada nem polarizada. Ela envolve o ser humano total, as suas funções lógicas, biológicas e psicológicas. Envolve a ética (valor), a estética (sensibilidade), a política (sociedade) e a fé. Não existe decisão essencialmente racional ou emocional. A decisão é sistêmica, é multidisciplinar. Neste sentido, torna-se útil quando da definição de problemas para a tomada de decisão, termos o pensamento voltado para Sistemas e não voltado para o pensamento linear, como acontece (figura 4).

Tabela 3 - Diferenças entre o pensamento linear e o pensamento em sistemas

Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema. 1. Existe um problema. 2. Ele tem uma causa única. 2. Ele está encaixado nas circunstâncias. 3. Ele exige uma solução única. 3. Ele exige solução. 4. A solução pode ser avaliada totalmente em termos de seu impacto sobre o problema.

4. A solução terá outros efeitos além do impacto que se pretende que tenha sobre o problema.

5. É prudente tentar prever os resultados. 5. A solução pode ser avaliada, identificando-se e pesando o conjunto de resultados esperados e inesperados.

6. A solução permanecerá. 6. A solução não permanecerá, uma vez que as circunstâncias irão mudar.

O pensamento em sistemas aumenta a probabilidade de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade. 4.5 Dimensão das mudanças Não existe decisão sem mudança, nem mudança sem decisão. Quando mais rápidas as mudanças, maior o seu impacto nas pessoas porque elas têm de tomar decisões para se adaptar à nova situação.

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É esse processo de adaptação contínua que garante a sobrevivência e o desenvolvimento humano. De certa forma, todos os sistemas adaptam-se às novas circunstâncias, mas apenas o ser humano o faz de maneira consciente e criativa. De todos os seres ele é o único capaz de intervir no curso das mudanças, de influir sobre elas e de optar entre alternativas múltiplas. De modo geral, as mudanças acontecem em três dimensões:

• mudanças reacionárias: relacionadas com decisões incrementais; • mudanças evolucionárias: relacionadas com decisões de adaptação, resultantes do processo de

aprendizagem ou de desenvolvimento; • mudanças revolucionárias: relacionadas com decisões radicais.

4.5.1 Mudanças reacionárias e decisões incrementais São mudanças frutas de decisões rotineiras que as pessoas adotam de forma incremental, por forças das circunstâncias, quando não podem mais resistir a elas. De modo geral, são medidas de baixo impacto comportamental, lentas, atrasadas, rotineiras, meras respostas adaptativas a situações de absoluta inadequação. Esse tipo de mudança é inevitável e não há como fugir dela. São próprias de indivíduos ou organizações acomodadas ou resistentes, que esperam até o último momento para adotar mudanças e as restringem àquelas absolutamente necessárias à sua sobrevivência, e ainda assim o fazem reclamando ou negando a necessidade de mudar.

4.5.2 Mudanças evolucionárias e decisões de adaptação A mudança evolucionária é lenta, gradativa, consciente e consentida. Inicia-se na percepção de um problema e, a partir daí, se amplia para influenciar as decisões e o comportamento das pessoas. Como ela nasce e se desenvolve na consciência individual, nem sempre pode ser identificada por fatos, eventos ou momentos definidos, mas através do processo de decisão ou de aprendizagem que lhe deu origem. A mudança evolucionária tende a ser gradual e contingente.

4.5.3 Mudanças revolucionárias e decisões radicais A mudança revolucionária é ampla, impositiva, traumática e difícil. É uma mudança rápida, de grande impacto, fruto de momento críticos que exigem decisões radicais. Tem origem em eventos marcantes, externos ao decisor, como por exemplo: uma guerra, uma catástrofe, uma mudança de governo, um acidente, etc. Esse tipo de mudança atinge radicalmente o decisor, exigindo modificações prementes em seus comportamentos, influenciando a partir daí as suas decisões e percepções. Seu caminho prossegue na ordem inversa ao da decisão de aprendizagem. Primeiro ele faz, depois pensa no que fez ou está fazendo. A mudança revolucionária é dolorosa e estressante e vem sempre acompanhada de grandes doses de insegurança, porque significa uma ruptura violenta com o passado. Isso se explica porque as mudanças revolucionárias estão relacionadas com as mudanças de paradigmas. Os paradigmas exercem grande influência nas nossas decisões, porque todos nós decidimos com base em modelos mentais específicos. Quando esses paradigmas que regem o comportamento das pessoas são quebrados ou mudam drasticamente a sociedade se transforma. São momentos críticos cujos efeitos se expandem por todo o sistema social. Podem não ser aprovados por todos, mas também não podem ser ignorados porque tornam evidentes:

• As crenças, os valores, os hábitos e as bases do conhecimento existentes no sistema social; • Aquilo que perdeu a validade ou se tornou obsoleto;

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• As coisas novas que estão sendo geradas, descobertas ou utilizadas, muitas das quais ainda não passaram por um processo de análise crítica ou não foram institucionalizadas.

4.6. O processo de decisão hierárquico, funcional e divisional As decisões constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores e é, provavelmente a tarefa mais característica dos chefes. Constantemente, os administradores são forçados a tomar decisões que afetam uma pessoa, um grupo, uma organização ou toda uma política. Freqüentemente, os administradores tomam decisões simultâneas e cada uma dessas decisões, ou o resultado da soma delas, alcançará determinado grupo ou determinada pessoa. Os chefes, não são, porém, os únicos a decidir, pois o “trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva. A maior parte das decisões pelas quais é responsável não são suas mas sim de seus subordinados. Ao se referir à tomada de decisão organizacional deve-se ter em mente o fato de que diferentes tipos de organização irão apresentar processos decisórios distintos. Em organizações mais tradicionais, do tipo hierárquica, o processo de tomada de decisão é especializado. Em uma organização do tipo funcional as decisões são tomadas separadamente. Decisões sobre marketing, por exemplo, são tomadas dentro do próprio departamento de marketing. Já em organizações que apresentam estruturas divisionais, o processo de tomada de decisão segue os interesses e preocupações das diferentes seções. Acontece, no entanto, que se dá ênfase, especialmente, ao instante em que a decisão é tomada, esquecendo-se as fases que antecederam ou preparam esse momento. No dizer de Simon, as imagens que se tem do homem que decide são as mais variadas possíveis mas todas elas tem um ponto comum: “Nelas, o indivíduo que toma decisões é o homem no momento da escolha, prestes a decidir entre um ou outro dos caminhos que apartem da encruzilhada. Todas essas imagens falseiam a questão da decisão porque se concentram apenas no momento final. Todas elas ignoram a extensão integral, o complexo processo de reflexão, investigação e análise que precede esse momento. Pfiffner, citado por Gomes (1981, p.4) comenta: “Processo Decisório é algo complexo”. O processo de tomada de decisões não é linear e sim circular, semelhante a uma constelação ou galáxia formada por numerosas decisões individuais, algumas das quais evidentes enquanto que outras difíceis de identificar. O mesmo autor ainda diz que “existe na prática um continuum de modelos de decisões que variam da racionalidade clássica, em um pólo, até a intuição extrema, no outro. E, quando se fala de capacidade de decidir, pressupõe-se capacidade para tomar decisões baseadas em planejamento e em informações corretas, que levam em consideração o tipo de organização, o tipo do administrador e a situação. Essa capacidade pode ser adquirida ou aperfeiçoada através de treinamento de modo que, pela aquisição de conhecimento e domínio de técnicas, possa ao administrador formar atitudes positivas que lhe permitam, no momento de tomar uma decisão, identificar o problema, colher informações, classificar e analisar as informações, inventariar os meios, relacionar e avaliar as alternativas e, finalmente, tomar a decisão. O momento presente é marcado por três eventos de extrema importância:

• o avanço e o uso cada vez mais generalizado da informática e da cibernética, proporcionando um enorme volume e grande velocidade na geração de informações, o que multiplica o número de alternativas disponíveis e aumenta a complexidade do processo decisório;

• o uso de novos recursos que viabilizam a agilidade e a precisão do processo decisório, tais como os modelos matemáticos e as estatísticas baseadas em fatos e dados, todos eles decorrentes e ainda apeados ao modelo científico cartesiano, caracterizado pela fragmentação e pela superespecialização;

• a diminuição considerável do empregado como relação de trabalho e a conquista da autonomia do trabalhador, por meio da terceirização, da microempresa e das organizações virtuais.

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O processo decisório começa com o indivíduo e deve levar em conta a situação coletiva em que está mergulhado, bem como toda a fama de falibilidade a que está sujeito. Para um indivíduo seguir um curso de ação, ele deve abandonar outros cursos que se lhe apresentem como alternativas. Há sempre um processo de seleção. Em qualquer caso, porém, todo curso de ação é orientação no sentido de um objetivo, de uma finalidade, de um propósito a ser alcançado. Tudo isso nos faz acreditar que, nas organizações, os tomadores de decisão, necessitam de informações precisas e rápidas no processo de auxílio à tomada de decisão. Daí, os sistemas de apoio à decisão são essencialmente importantes nas empresas. Simon, citado por Chiavenato (2000), faz algumas observações em relação ao processo de decisão: a) O Comportamento de um indivíduo dificilmente apresenta elevada racionalidade objetiva, porque, ao decidir,

o número de alternativas que ele deveria examinar e as informações de que iria precisar para avaliá-las é muito grande, indo além das suas possibilidades de análise. A decisão se dá através de “pressupostos”, os quais são premissas assumidas pelo indivíduo para basear a sua escolha. A função da organização, neste aspecto, é propiciar, às pessoas que decidem, as informações de que necessitam no tempo hábil para que possam ser bem sucedias na escolha. Igualmente, diz Simon, a empresa deve gerar em seus elementos um ambiente psicológico que condicione as suas decisões aos objetivos da organização antes de tudo.

b) Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que outras quanto às conseqüências reais que

acarretam. O administrador, para proceder de maneira racional em suas ações, precisa freqüentemente escolher entre diferentes alternativas, as quais se diferenciam entre si pelas suas conseqüência; estas, por sua vez, estão ligadas aos fins que a organização, como um todo visa atingir aos objetivos específicos que determinada ação deseja obter.

c) Existe uma hierarquia das decisões: os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem entre si a uma

hierarquia onde um nível qualquer é fim em relação ao nível mais baixo e meio em relação aos de ordem maior. O problema, para Simon, é que nunca os indivíduos têm, de uma maneira consciente, uma idéia completa desta hierarquia de objetivos da organização, sendo as metas finais muitas vezes formuladas de maneira obscura e contraditória.

d) Há uma relatividade das decisões: de um modo genérico toda decisão é até certo ponto, matéria de

acomodação. A alternativa finalmente escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias.

e) No processo decisório, a escolha de uma alternativa qualquer implica a renúncia de determinados fins. f) Os processos administrativos são basicamente processos decisórios, pois consistem no estabelecimento de

métodos de rotina para selecionar e determinar esses elementos e na sua comunicação àqueles por eles afetados.

4.7. Tipos de decisores As pessoas tomam decisões de maneiras diferentes e, obviamente, isso repercute nos resultados ou nas conseqüências que elas provocam. Conforme Pereira & Fonseca (1997, p. 117) uma explicação corrente para o processo de decisão baseia-se na polaridade entre vontade e inteligência, desejo e Razão, “coração e cérebro”. Segundo essas “teorias”, os decisores usam predominantemente a emoção ou a racionalidade como balizados para as suas escolhas. Os decisores “emocionais” seriam intuitivos, flexíveis, impulsivos, sensíveis, afetivos e participativos, enquanto os “racionais” seriam lógicos, objetivos, prescritivos, rígidos e factuais. Um outro tipo de decisor, idealizado pelas empresas modernas, é o empreendedor, alguém dotado de excepcionais qualidades perceptivas que é inovador, visionário, que “enxerga longe”, planeja com antecedência

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e faz com que as coisas aconteçam, isto é, sabe transformar criativamente as idéias em ações concretas ou é capaz de transformar o que já existe em algo inteiramente novo. Um tipo bem conhecido é o “burro-dinâmico”, caracterizado por uma grande motivação, entusiasmo, energia e responsabilidade, usados, entretanto, de maneira impulsiva, desastrada ou pouco habilidosa. Tem ótima intenção, mas suas decisões quase sempre se transformam em catástrofes. Finalmente, há os indecisos, aqueles que não conseguem decidir sobre coisa alguma e que são, geralmente, bloqueados por algum fator. Obviamente, todas essas classificações são falaciosas. Não existem decisores perfeitos, assim como ninguém é infalível nas sus escolhas. Não se toma uma decisão usando a metade do cérebro ou só com bases afetivas. A decisão é um processo que envolve a pessoa inteira. Mesmo quando decide intuitivamente, a pessoa não deixa de se guiar por uma certa lógica, que pode ser subjetiva, daquele momento, mas sempre envolve a dimensão racional. O oposto também é válido. Por mais racionais que sejam, todas as decisões envolvem valores, crenças, relacionam-se com as experiências de via e as emoções do decisor. Isto significa que não existe um perfil ideal do decisor, o que não deve constituir um desestímulo à busca da melhoria e do desenvolvimento gerencial. Não se decide com o uso exclusivo de um ou outro hemisfério cerebral ou de nenhuma outra faculdade humana. O processo decisório é sempre sistêmico: envolve a totalidade do ser sem desconsiderar as partes e a sua relação com o todo.

4.7.1 Exemplos famosos de tomadores de decisão 1. John R. Opel, como chefe executivo da IBM, decidiu voltar-se para a comercialização de um computador pessoal e confiar sua produção e marketing a um grupo independente, com poderes para tomar um caminho mais direto, dentro das normas da companhia, para fazer afluir ao mercado o PC no mais curto espaço de tempo possível: o PC expandiu enormemente as vendas globais dos computadores pessoais, colocou a IBM numa posição de esmagadora liderança e mudou toda a estratégia de uma corporação que anteriormente pensava quase que exclusivamente em termos de mainframes. John R. Opel, ao decidir aprovar o plano para o PC, prosseguir com a política de transformar a IBM em indústria padrão, tendo uma tecnologia tão aberta que todas a companhias de software preparassem programas para o PC. Mas a abertura da IBM também deixou a porta escancarada para os fabricantes rivais. Por volta de trezentos deles começaram a produzir “clones” que reduziram os preços do produto da IBM, além de reduzir sua fatia de mercado de 86 para 23 por cento. 2. Malcon MacLean, no final da década de 50, decidiu transportar produtos em caixas de aço chamadas containeres – gerando uma revolução econômica com resultados que fizeram época. Sua Sea-Land Corporation prosperou tão grandemente com o boom do container que MacLean embolsou 157 milhões de dólares com suas vendas em 1969. Malcon MacLean, depois de compra a US Lines, decidiu comprar uma dúzia de super petroleiros extralargos por 570 milhões de dólares, confiante que o aumento dos preços do petróleo produziria superlucros: os preços do petróleo caíram, tanto quanto dos contratos de frete para petróleo e, em 1986, a frota de MacLean afundou-se, com dívidas que chegavam perto de 1,3 bilhão de dólares. 3. F. Ross Johnson decidiu, enquanto chefe-executivo, embarcar em duas grandes incorporações, primeiro a da Standard Brands com a Nabisco, e depois a da Nabisco com a R. J. Reyboldas. No processo, ele esmagou a Procter & Gamble nas grandes guerras do biscoito e alcançou o ponto máximo transformando-se num gigante do tabasco e dos alimentos de 16 bilhões de dólares e uma força de qualidade insuperável.

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F. Ross Johnson, como chefe-executivo da RJR Nabisco, decidiu em pouco tempo colocar no mercado um novo cigarro sem fumaça e lançar um maciço buy-out administrativo que o faria enriquecer grandemente. A oferta foi abafada pelos especialistas do buy-out, KKR; Johnson perdeu o apoio de seu quadro administrativo e, por fim, seu emprego. O cigarro sem fumaça foi um fiasco, causando um prejuízo de pelo menos 500 milhões de dólares. 4.8. Decisão e informação A qualidade da decisão está intimamente condicionada à informação existente, por isso a informação afeta profundamente a vida das pessoas. Segundo Pereira & Fonseca (1997) “informação é algo que alguém deseja saber, e está disposto apagar por ela. A informação não é tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder. O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas. Hoje, o recurso realmente controlador, o fator de produção, absolutamente decisivo, não é o capital, ou a terra, ou a mão-de-obra. É o conhecimento”. Conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, da memória e da atenção. A informação é a base do conhecimento e do compromisso. A informação, no mundo contemporâneo, é veiculada através dos livros, da mídia escrita, falada e televisionada, e das redes computadorizadas. Grande parte da informação corrente já é digital. A Internet contabiliza bilhões de informações e está cada vez mais disponível e seu uso, mais generalizado. Como foi visto, no ambiente turbulento em que vivemos, encontrar a informação necessária em tempo hábil é um fator de extrema relevância ao processo decisório. O processo decisório é relacionado com o tempo, com a disponibilidade e capacidade humana de processar informações. A avalanche de informações existente o mundo atual fragiliza as rotinas. A fragilização das rotinas induz às grandes transformações, abrindo espaço para novos paradigmas que, por sua vez, se transformam em novas rotinas. 4.9 Tomadas de decisão em grupo

Grupos Interativos Os membros são agrupados em reuniões com uma agenda específica e metas de decisão. A reunião começa com o líder do grupo expondo um problema e perguntando por informações dos membros. A discussão não é organizada. O grupo pode se perder na identificação do problema, podendo solicitar uma redefinição do problema. Alternativas são geradas e avaliadas. Os participantes por fim votarão e discutirão alternativas até atingirem um consenso sobre a solução desejada. Por exemplo reunião departamental para estipular as metas para o próximo ano.

Grupos Nominais Como alguns participantes podem falar mais e dominar a discussão em grupos interativos, a técnica do grupo nominal foi desenvolvida para assegurar que cada membro do grupo tenha participação igual no processo de tomada de decisão. As etapas são:

• Cada participando escreve suas idéias, sugestões e soluções para o problema que esta sendo discutido. • Escreve-se as idéias apresentadas num quadro negro, para que todos possam vê-las

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• Somente após a apresentação de todas as idéias é que começa uma discussão aberta sobre elas, com o propósito de esclarecer e avaliar, sendo uma discussão espontânea e não estruturada

• Após a discussão, coloca-se uma urna, e cada membro da urna coloca o voto da solução preferida. A solução adotada é a que recebeu o maior número de votos.

Grupos Delphi Desenvolvido pela Rand Corporation, á técnica de grupo Delphi é utilizada para combinar as opiniões de especialistas com diferentes perspectivas sobre um problema ambíguo. Ao contrário dos grupos interativos e nominais, os integrantes do grupo Delphi nunca se vêem. Cabe ao líder do grupo solicitar e coletar por escrito opiniões de um especialista num tópico, utilizando questionários. Após receber as respostas, é feito um resumo com as opiniões, que é distribuído aos participantes. Então é distribuído um novo questionário sobre o mesmo problema. Nesta segunda rodada os participantes conhecem a opinião dos outros especialistas e podem mudar a resposta escolhida para refletir a nova informação. O processo de remeter os questionários e informa os resultados contínua até que seja formado um consenso.

Vantagens e desvantagens da tomada de decisão participativa Qualquer que seja a técnica de tomada de decisão em grupo usada pelos gerentes para a tomar decisões, existem vantagens e desvantagens claras comparadas com a tomada de decisão individual. Como os gerentes freqüentemente fazem a escolha entre tomar a decisão sozinho ou incluir outros, eles devem compreender as vantagens e desvantagens da tomada de decisão participativa, como ilustrado na tabela x.

Tabela 4 – Vantagens e desvantagens da tomada de decisão participativa

Vantagens Desvantagens

1. Uma perspectiva ampla de análise e definição do problema.

1. Consome tempo; desperdício de recursos se utilizados para decisões programadas.

2. Maior conhecimento, fatos e alternativas podem ser analisados.

2. As decisões de compromisso podem não satisfazer a ninguém.

3. A discussão esclarece problemas ambíguos e reduz a incerteza quanto às alternativas

3. Pensamento do grupo: as normas do grupo podem reduzir os desacordos e a diversidade de opinião.

4. A participação estimula a participação dos membros e o apoio à decisão

4. Não há um foco claro nas responsabilidades da decisão.

4.10 Melhoria do aprendizado organizacional A melhoria do processo de tomada de decisão deve ser uma preocupação constante das organizações. Voltando mais uma vez ao tema Teoria Organizacional, este artigo analisa alguns modelos de tomada de decisão, discute a questão da natureza do aprendizado e de fatores que reduzem o nível de aprendizado da empresa, fornecendo algumas técnicas para superar esse problema.

4.10.1 A natureza do aprendizado organizacional Apesar de muitas decisões serem tomadas de forma errada, devido às incertezas do ambiente, muitas outras permitem à organização adaptar-se ao ambiente e crescer. Para ter decisões bem sucedidas,as organizações precisam aprender novos comportamentos e esquecer os ineficientes. A Aprendizagem Organizacional é um dos processos mais importantes para ajudar os gerentes a decidirem de forma não programada, permitindo adaptação às mudanças do ambiente, e,atualmente, as organizações estão tendo de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas. É através desse processo que os gerentes procuram

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melhorar a capacidade das pessoas entenderem e gerenciarem a organização e seu ambiente, de forma a propiciar tomadas de decisão que aumentem a efetividade. Existem dois tipos principais de aprendizado:

(i) quando as pessoas procuram por uma experiência com novas formas de atividades e procedimentos; (ii) quando as pessoas buscam aprender caminhos para refinamento das atividades e procedimentos

existentes. Ambos são necessários para aumentar a qualidade da tomada de decisão. Uma organização que aprende, ou learning organization, é aquela que possui uma estrutura, cultura e estratégia desenhadas de forma a maximizar seu potencial de aprendizagem e que incentiva a habilidade de seus empregados questionarem a forma de seu funcionamento e experimentarem novas maneiras de atuar.

A criação de uma learning organization pode exigir uma atuação em quatro níveis: (a) No nível individual, onde os gerentes precisam facilitar a aprendizagem de novas habilidades, normas e valores que aumentem as competências individuais, ajudando, assim, na construção das principais competências da organização; ou seja, a organização deve incentivar cada pessoa a ter um comprometimento com seu trabalho deforma a desenvolver um gosto por novas experiências e riscos. Essa relação pode ser obtida dando aos empregados maior responsabilidade nas decisões. (b) No nível de grupo, o incentivo de aprendizagem é buscado através de vários tipos de grupos, por exemplo, grupos auto gerenciáveis,dando aos indivíduos a oportunidade de interagirem e aprenderem uns com os outros, compartilharem suas habilidades para resolver problemas e, conseqüentemente, aumentando desempenho e sinergia. A aprendizagem no nível de grupo pode ser mais importante para promover o aprendizado organizacional que a de nível individual,pois a maioria das decisões são tomadas em grupos. (c) No nível organizacional, os gerentes podem promover o aprendizado através da estrutura e cultura organizacional, por exemplo,desenhando uma estrutura que facilite a comunicação entre grupos. A cultura é uma influência importante, pois os valores e normas afetam a maneira das pessoas se comportarem e interagirem com outros indivíduos e grupos fora da organização. Segundo estudos recentes, a aprendizagem organizacional é maior em culturas adaptativas onde as mudanças podem ser introduzidas mais rapidamente que em culturas inertes. (d) No nível inter-organizacional, também influenciado pela estrutura e cultura, por exemplo, estruturas orgânicas e culturas adaptativas estão mais propícias a procurar novas formas de gerenciar os relacionamentos externos que as organizações de estrutura mecânica ou cultura de inércia. Em geral, esse nível de aprendizado é importante, pois as empresas podem aprender as competências umas das outras, podem aprender a cooperar com seus fornecedores e distribuidores e as alianças podem favorecer a aprendizagem. Considerando a aprendizagem organizacional como um sistema e promovendo o aprendizado em cada um desses quatro níveis, os administradores podem criar uma organização aberta ao aprendizado que facilita resposta rápida às mudanças do ambiente.

4.10.2 Fatores que afetam a aprendizagem organizacional Paul Nystrom e William Starbuck mostram como alguns fatores podem reduzir a aprendizagem ao longo do tempo e provocar uma crise.Segundo eles, as regras e procedimentos padrões desenvolvidos para facilitar as tomadas de decisão programadas podem fazer com que os gerentes se acomodem e não procurem aprender com novas experiências. Assim, sucessos anteriores estariam inibindo novas aprendizagens e provocando inércia. Pode acontecer também de os gerentes não darem atenção ao aparecimento de crises, atribuindo o problema a instabilidades temporárias, retardando investimentos ou centralizando decisões e reduzindo a autonomia das pessoas de níveis inferiores. Essa abordagem incremental pode parecer mais segura que estabelecer novos rumos com conseqüências desconhecidas.

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A estrutura cognitiva dos gerentes, ou seja, seu sistema de crenças, preferências e valores, podem ser mais uma razão para inibir um novo aprendizado, pois ela afeta a maneira como os gerentes interpretam o problema e decidem a solução. Essa visão sobre uma situação, influenciada por experiências anteriores e pelo seu jeito de pensar pode estar distorcida e quando os eventos demonstram isso, pode ser tarde para a organização tomar ações corretivas. As influências cognitivas são fatores que, distorcendo como os gerentes processam informações, afetam a aprendizagem organizacional e as decisões. As mais comuns incluem um estado de desconforto que a pessoa sente quando existe alguma inconsistência entre suas crenças e ações, explicando porque os gerentes tendem a interpretar as ameaças de forma distorcida ou a ignorar informações que vão contra suas crenças. A ilusão de controle, que faz com que um gerente superestime seu controle pessoal e sua competência para lidar com incertezas e complexidade. Tendências que levam algumas pessoas a mal-interpretar informações e tomar decisões erradas por dar importância exagerada a um fato ou por fazer julgamento a partir de exemplos não representativos. Comportamentos que afetam a interpretação dos fatos e prejudicam a aprendizagem, como gerentes que justificam suas preferências ou interpretam eventos favorecendo suas ações. Gerentes que insistem em permanecer comprometidos com uma decisão, mesmo que ela tenha sido um erro. O maior efeito das influências cognitivas é fazer com que os gerentes percam suas habilidades para aceitarem novos desafios em situações de mudanças, prejudicando, assim, a aprendizagem organizacional e, conseqüentemente, seu crescimento e sobrevivência.

4.10.3 Melhorando a tomada de decisão e a aprendizagem Para superar os efeitos das influências cognitivas, algumas estratégias podem ser implementadas, como aumentar a tolerância dos grupos dos gerentes, avaliar diversas propostas de solução escolhendo a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma organização informal de gerentes paralela à formal para espelharem e avaliarem as tomadas de decisão e ações dos gerentes da estrutura formal. Os gerentes precisam ser estimulados a desaprender idéias antigas e testarem suas habilidades de tomada de decisão. Algumas idéias para promoverem essa melhoria são: coletar novas informações para avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prática,essas idéias não são bem aceitas); converter eventos em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas respostas e formas de visão para algumas situações; e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem. O time dos alto-executivos e as pessoas que o compõe também afetam o nível de aprendizagem organizacional e da qualidade das decisões.Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta-gerência é uma tarefa vital para o CEO. As características pessoais dos seus membros também influem no nível e na qualidade do aprendizado organizacional. Quando o time de alto-escalão é formado por pessoas de diferentes segmentos e experiências, ou seja, quando ele é heterogêneo, favorece o aprendizado. Gerentes com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo ou a conformidade,quando pessoas com pensamentos parecidos reafirmam sua maneira de interpretar os eventos. Para concluir, ressalta-se que a aprendizagem organizacional é essencial para a adaptação contínua da empresa às mudanças do ambiente e que os gerentes precisam entender sua estratégia e estrutura não como algo rígido e imutável, pois corre o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organização para a inércia.

5. Ferramentas Análise, Solução e Controle dos Problemas

5.1 Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar problemas

Uma descrição resumida da finalidade das principais técnicas estatísticas, que podem ser utilizadas como ferramentas integradas aos Ciclos PDCA para manter e melhorar são apresentados no item abaixo.

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5.1.1 Brainstorming É a forma mais comum para a coleta de dados verbais. A eficácia do diagrama vai depender da qualidade

na obtenção dos dados. Por isso é fundamental que o brainstorming seja bem feito, seguindo criteriosamente suas regras.

Os principais pontos relativos à boa condução do brainstorming são resumidos a seguir:

o objetivo é geral o maior número possível de idéias. Em geral, de 5 a 15 minutos são suficientes para um brainstorming.

O grupo deve escolher um coordenador O coordenador deve usar um flip-chart, retroprojetor, quadro ou cartelas para anotar os dados de modo que

todos possam lê-los ao longo da sessão. O tema do brainstorming deve ser escrito desde o início e mantido a vista de todos. A construção do diagrama será facilitada se as idéias/frases forem anotadas em papeletas adesivas. Elas podem ser usadas tanto em superfícies verticais (paredes, quadros ou flip-chart) quanto horizontais (mesas de reunião).

Há dois tipos de brainstorming: o estruturado, no qual são feitas rodadas em que cada participante expõe suas idéias seqüencialmente, e o não estruturado, no qual as idéias são oferecidas livremente.

O coordenador deve anotar todas as idéias e opiniões, com as próprias palavras do autor, sem tentar interpretá-las. As idéias devem ser expressas na forma de uma frase curta, com pelo menos um verbo e um nome. Devem ser evitadas as palavras únicas, devido à ambigüidade na interpretação de seu significado, o qual prejudicará o resultado final.

Durante o brainstorming, o importante é a quantidade de idéias. Não se deve criticar nenhuma idéia, por mais absurda que ela possa parecer (isto é muito importante). Também não se deve tentar ofender nenhuma idéia.

Jamais ridicularizar uma idéia, e muito menos uma pessoa. Um profundo respeito pelos indivíduos e seus esforços em contribuir para o grupo deve ser cultivado a todo instante.

Após o brainstorming, iniciar uma sessão de análise e seleção das idéias.

5.1.2 Estratificação Esta técnica é usada para analisar dados e pesquisar oportunidades de melhoria. Ela ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso ocorre quando os dados registrados provem de diferentes fontes mas são tratados igualmente, sem distinção. Consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. (Werkema, 1995) Exemplos

(a) Roupas danificadas em uma lavanderia por: tipo de dano / tipo de roupa / operador, marca de sabão / máquina de lavar / máquina de secar / máquina de passar / dia da semana.

(b) Pequenos acidentes ocorridos numa indústria metalúrgica por: Tipo (corte, queimadura, prensagem) / local afetado (olhos, mãos, pés) / departamento (produção, manutenção, expedição)

5.1.3 Folha de Verificação Consiste num formulário no qual os itens a serem verificados para a observação do problema já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. O tipo de folha de verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente é construída após a definição das categorias para a estratificação dos dados.

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Figura 4 – Folha de verificação

5.1.4 Histograma O histograma é de grande auxílio na visualização da freqüência com que certos eventos ocorrem. Um histograma envolve a medição de dados, por exemplo, temperatura, dimensões, etc. e mostra a sua distribuição. Isso é crítico, pois todos os eventos repetitivos variam com o tempo. Um histograma revela quanto de variação existe em qualquer processo. A figura 5 mostra o exemplo de um histograma.

Figura 5 – Tempo médio de atendimento a chamada de pacientes (1º toque)

5.1.5 Gráfico de Pareto O diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, ajudando a dirigir os esforços para os problemas realmente importantes. Em geral, haverá um melhor resultado se atuar-se na barra mais alta do gráfico do que gastando energia nas barras menores.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE BOLHA

Nome do Produto : Pára-brisa modelo XYZ Material : Vidro Data : 04/01/95

Observações

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121

25

50

75

100

125

Minutos

Número atendimento

30

O diagrama de Pareto deve ser utilizado quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de escolher o ponto de partida para a resolução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.

Figura 6 – Gráfico de Pareto

Exercícios 1. O grupo de melhoramento da KPS investigou o retorno não programado das assistências técnicas de emergência, examinando todas as ocasiões nos 12 meses anteriores. Os dados coletados estão mostrados na tabela abaixo. Monte o gráfico de Pareto.

Motivos Valores Modificação não registrada 10 Falta no estoque 5 Previsão errada 22 Outras razões 4 Equipamento errado 4 Informação errada 15 Envio errado 7

2. A tabela abaixo mostra as maiores reclamações de clientes em serviços externos.

Motivos Valores Administrativo 10 Transporte 25 Expedição 15 Instalação 20 Outros 5

Mãos Pernas Olhos Outros 0

(%) 100

0

20

40

60

80

50

Total: 80 Ano 1994

Tipos de Acidentes de Trabalho

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5.1.6 Diagrama de Ishikawa O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os grandes contribuidores ou “causas”são listadas a esquerda. Comece tentando isolar o problema que está sob sua alçada ou área de trabalho. O diagrama de causa e efeito é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem, seguramente, inúmeras categorias de causas. As principais podem ser agrupadas sob quatro conhecidas como os 4M: método, mão-de-obra, material e máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4P: políticas, procedimentos, pessoal e planta (layout).

Figura 7 - Gráfico de Ishikawa: Por que acidentes ocorrem?

Fonte: Amaru, pág 116

Figura 8 - Gráfico de Ishikawa: Baixa produtividade Fonte: Chiavenato, 2000, pág. 312

Por que os acidentes ocorrem?

Vias Fiscalização

Motorista Veículos

Desconhece a legislação

Não é educado para dirigir com responsabilidade

Velhos e mal conservados

Não tem equipamentos de segurança

Sem conservação

Sem sinalizaçãoSem treinamento adequado

Sem equipamento

Insuficiente

Baixa produtividade

Máquinas Material

Método Mão-de-obra

Falta de coordenação Falta de capacitação

Elevado absenteísmo

Equipamento obsoleto

Manutenção inadequadaMatéria-prima inadequada

Estoques insuficientes

32

5.1.7 Gráfico de Controle Ferramenta que dispõe os dados de modo a permitir a visualização do estado de controle estatístico de um processo e o monitoramento, quanto à locação e à dispersão, de itens de controle do processo.

0

10

20

30

40

50

1 5 9 13 17 21Nº da amostra

n = 5Processo fora de controle. Possível causa: desgaste de ferramenta.

Figura 9 - Gráfico de Controle

5.1.8 Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre duas variáveis. O diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito. Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade. (Werkema, 1995). O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente as medições da segunda variável. Um diagrama de dispersão típico possui o aspecto mostrado na figura abaixo.

Figura 10 - Diagrama de Dispersão

Nota do “trainee” no teste

simulado de vendas

x nº de dias de treinamento Causa

33

Exercício: Na sua sala de aula, colete o peso e a altura de cada estudante, e monte um diagrama de dispersão. Se houver valores repetidos, circule-os tantas vezes quanto necessário. 5.2 Ferramentas de Análise e Solução de Problemas Estas ferramentas são apropriadas para o tratamento de dados não numéricos, sendo muito importantes na preparação de projetos e como apoio aos processos decisórios.

5.2.1 Diagrama de Afinidades Utiliza as similaridades entre dados não numéricos para facilitar o entendimento, de forma sistemática, da estrutura de um problema ou situações importantes, cujo estado inicial é confuso, desordenado ou inexplorado. Dados verbais coletados sobre o problema são agrupados em diversos conjuntos segundo suas afinidades e relações naturais. Deste modo, consegue-se uma maior compreensão da situação e sua consideração sob novos enfoques, estimulando a criatividade e o surgimento de novas idéias. (Moura, 1994) Esta ferramenta é utilizada para:

Mostrar a direção adequada a ser seguida em um processo de soluça de problema. Organizar as informações disponíveis para a solução de um problema. Prever situações futuras. Organizar as idéias provenientes de alguma avaliação.

O Método de Construção de um Diagrama de Afinidades deve obedecer os seguintes passos:

1. Escolher o tema 2. Coletar os dados verbais 3. Transferir os dados para as cartelas 4. Agrupar as cartelas 5. Rotular os grupos de cartelas 6. Desenhar o diagrama

Como recomendações, é importante dizer que o D/Af não deve ser usado para problemas simples (seria perda de tempo) ou para problemas que exigem solução imediata, devido ao tempo necessário para desenvolver um bom D/Af.

Exercícios propostos Elaborar o diagrama de afinidades para:

a) Entender as reações de consumidores sobre novos produtos b) Novas responsabilidades de um novo cargo

34

Figura 12 – Diagrama de afinidades

5.2.2 Diagrama de Relações Apresenta a intrincada estrutura das relações de causa e efeito de um conjunto de dados numéricos, revelando a conexão lógica entre os diversos fatores de uma situação ou problema complexo. Tem sido utilizado quando:

O problema é complexo, de modo que a visualização das relações de causa e efeito não é fácil. A seqüência correta das ações é crítica para o alcance do objetivo

Problemas de Gerenciamento de Atividades de Melhoria

Falta de Liderança

Pouca habilidade para Liderança

Não gosta do papel de Líder

Não entende os métodos do TQC

Incapaz de ensinar os métodos TQC

Não se lembra dos métodos TQC

Pouco entusiasmo

Não entende as opiniões dos

membros do grupo

Não realiza estudos individuais

________________________

35

O método de construção deve observar os seguintes passos: 1. Formação da equipe 2. Obter consenso em relação ao tema 3. coleta dos dados verbais 4. montagem do diagrama de relações

Figura 13 – Diagrama de relações Alguns usos típicos:

reorganizar departamentos administrativos estabelecer procedimentos que previnam reclamações de clientes delinear plano para a eliminação de erros e problemas latentes

Nervosismo

Ansiedade sobre um problema

Pensamento em outra coisa

Incapacidade de concentração

Porque o operador erra?

Ambiente de trabalho inadequado

Elevada temperatura

Escuridão

36

5.2.3 Diagrama de Árvore Empregado na definição da estratégia para a solução da essência (ponto principal). O diagrama de árvore mostra o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para o alcance de um objetivo, sendo efetivo quando:

A tarefa considerada é específica, complicada e não deve ser atribuída a apenas uma pessoa. A perda de uma tarefa básica é perigosa. Obstáculos levaram ao fracasso as tentativas anteriores de execução de uma tarefa. É necessário o desdobramento das tarefas associadas ao alcance de um objetivo básico.

O Método de Construção de um Diagrama em Árvore deve obedecer os seguintes passos: 1) Estabelecer o objetivo 2) Listar os meios e as tarefas 3) Selecionar os meios e as tarefas 4) Organizar os meios e as tarefas selecionadas 5) Confirmar a adequação dos meios

Figura 14 – Diagrama de árvore Alguns usos típicos

Desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa Detalhamento do plano de desenvolvimento de novos produtos Soluções de problemas de qualidade custo e prazo

Reduzir a complexidade na Entrada de Dados

Melhor treinamento

Administração

Melhorar o aviso (prompt)

Melhor hardware

Melhor software

Melhor papelada

Padronizar Preenchimento

Codificações

Vendas

Serviço ao Cliente

Entrada Automatizada

Entrada manual

Entrada

Formulários

Saída Verificação automática de preço no banco de dados

Aumentar tamanho, para melhor legibilidade

Mostrar na tela só os dados relevantes

Formulário contendo só inform. especial do cliente Formulário com código de cores p/ família de produto

Diferença mais óbvia entre códigos de família

Simplificar código de 11 dígitos

Treinamento em prevenção de erros Treinamento em inspeção seqüencial

Sistema de leitura ótica

Treinamento em solução de problemas

Terminal no cliente para entrar os pedidos

Monitor com tela maior

Programa com menus

Sistema de reconhecimento de voz

Treinar pessoal de escritório e vendas

37

5.2.4 5W e 2H Consiste da elaboração de um plano de ação para resolver um determinado problema. Deve responder as seguintes questões:

1. O que fazer? 2. Quando fazer? 3. Quem deve fazer? 4. Onde vai ser feito? 5. Por que deve ser feito? 6. Como fazer? 7. Quanto irá custar?

Tabela 5 – Modelo de plano 5W e 2H

O Que? What?

Quando? When?

Quem? Who?

Onde? Where?

Por que? Why

Como? How

Quanto? How much

A tabela 6 mostra uma exemplo de plano de ação para melhorar as vendas de uma empresa.

Tabela 6 – Exemplo de plano 5W e 2H

O Que? What?

Quando? When?

Quem? Who?

Onde? Where?

Por que? Why

Como? How

Quanto? How much

Contratação de Dois Vendedores

Mar/04 Abril/04 Ger. Comercial Interior-RJ

Minas Gerais

Aumentar as vendas em 20% em relação a 2003

Anúncios Entrevistas Indicações

R$ 24.000/ano (processo seletivo + sal/benef)

Participação em feiras e Eventos

Maio/04 Ger. Marketing SP Capital - Feira da Construção

Aumentar a participação no mercado de construção. Meta de 10 novos clientes e 50 rádios

Stand de exposição Material de Divulgação

R$ 8.000

Mala Direta De Dois em Dois Meses (Início Feb/04)

Ger. Marketing

Mercados de Construção, Indústria e Hotéis

Vender pelo menos 40 rádios por mala enviada

Compra lista /empresas Mala Direta via Correio Desenvolvimento design da mala direta

R$2.000/mala

5.2.5 Matriz de Relações A matriz de Relações estimula o pensamento multidirecional através da investigação sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. A fonte dos dados verbais pode ser, por exemplo, os itens de maior nível de detalhamento de um Diagrama de árvore ou simplesmente o resultado de brainstorming entre os membros da equipe. Esta ferramenta permite indicar não apenas a presença, mas também a intensidade das relações, para poder quantificar o seu grau de importância relativa. A partir do evidenciamento dos fatores-chave, planos detalhados de implementação podem ser desenvolvidos. (Moura, 1994).

38

Marketing Engenharia Vendas Qualidade Jurídico Pontos

Divulgar dados de ensaios de laboratório e de campo

14 pontos

Comercial enfatizando a facilidade de uso

16 pontos

Sumarizar pontos fortes de venda para os representantes

12 pontos

Demonstração portátil, reproduzível, chamativa e a prova de erros

17 pontos

Display com recursos de multimídia

17 pontos

Figura 15 - Tarefas prioritárias para a divulgação de um novo produto

Exemplo de aplicações:

Construir uma matriz de relacionamento para mostrar as relações entre (A) funções de hardware e (B) funções de software para melhorar um equipamento eletrônico.

5.2.6 GUT – Gravidade, Urgência e Tendência É um método que auxilia na identificação e priorização dos problemas, facilitando o trabalho em grupo através do consenso. A 1ª fase consiste em listar os problemas, deixando visível aquilo que precisa ser resolvido. Pergunte que problemas devem ser resolvidos, descrevendo o que e qual o problema. Na 2ª fase consiste em priorizar os problemas, definindo aqueles que deverão ser abordados primeiro. Pergunte qual dos problemas é prioritário, considerando:

Gravidade – dano físico, moral ou financeiro que uma situação trouxe até o momento; Urgência – considera a cobrança sofrida e a exeqüibilidade da ação; Tendência – qual será a evolução do problema se nenhuma ação for tomada.

Classifique como Alta (A), Média (M) ou Baixa (B). Na 3ª fase consiste em deixar claro o que será feito para resolver o problema e quem será o responsável pela ação. Exemplo: Essa semana tem sido muito difícil para Bob. Como ele gerencia a área comercial, todos os problemas com clientes vêm para suas mãos. Só hoje ele já recebeu duas reclamações: o Supermercado Boa Praça está reclamando que seu pedido está atrasado uma semana e as Lojas Variedades estão devolvendo 2000 caixas do creme Xista, alegando vazamento. Como se não bastasse, ele está organizando a Conferência de Vendedores que irá acontecer em vinte dias. Falta ainda fechar o contrato com o Hotel e com a empresa que irá gerenciar o evento e comunicar aos vendedores as informações sobre o evento. Bob acabou de analisar o desempenho de vendas da semana passada e ficou surpreso. O distrito I teve um aumento nas vendas de 23%, enquanto, o distrito 7 normalmente reconhecido como campeão, teve suas vendas recuadas em 48% e isso é crítico, pois o distrito 7 corresponde a 27% do total das vendas.

Responsabilidade primária – 9 pontos

Responsabilidade secundária – 3 pontos

Precisa ser informado – 1 ponto

39

Tabela 7 – Exemplo GUT

Problemas Gravidade Urgência Tendência Supermercado Boa Praça com pedido atrasado 1 semana Lojas Variedades devolvendo 2000 caixas Creme Xista está vazando Fechar com Hotel Fechar com a empresa organizadora Informar vendedores sobre a conferência Distrito I aumento nas vendas Distrito 7 teve queda nas vendas Quais são os dois principais problemas que Bob deve resolver?

5.2.7 Diagrama PDPC Num ambiente de negócios marcado pela competição acirrada, o método tradicional de visualizar apenas um caminho, esperar a ocorrência de imprevistos, avaliar suas conseqüências e então tomar as providências cabíveis, via de regra fornece a solução tarde demais. Para resolver problemas que envolvam novas circunstâncias e imprevistos, é preciso uma ferramenta que mapeie os vários caminhos e nos oriente na direção correta desde o início. O diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) é uma dessas ferramentas. Ele permite selecionar a melhor alternativa para se atingir um objetivo (ou evitar um resultado indesejável) diante de situações desconhecidas ou particularmente sujeitas a imprevistos. (Moura, 1994). O campo para a aplicação do PDPC é bastante amplo, mas ele é particularmente eficaz para lidar com efeitos do fator humano e de mudanças no ambiente. O PDPC torna possível antecipar as conseqüências de acidentes graves, podendo-se contorná-los já na fase de planejamento. Deste modo, essa ferramenta pode ser usada com sucesso para aumentar a segurança e a confiabilidade de produtos e sistemas. O método de construção não é rígido. A regra básica é:

1. defina a situação futura 2. parta da situação atual 3. considere uma possível solução ou caminho que leve à situação futura 4. anteveja possíveis ocorrências e resultados indesejáveis 5. apresente meios de atingir um resultado melhor 6. decida como agir

A figura 16 mostra uma condição indesejável que se deseja evitar, ou seja, um incêndio que se alastra, sem alarde a tempo. Vários caminhos que podem levar a essa condição estão descritos. Para cada caminho está identificada uma medida preventiva.

40

Figura 16 – Exemplo de Diagrama PDPC

5.2.8 Diagrama Pert-CPM É usado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto e acompanhar o seu andamento eficientemente, quando se conhece a duração de todas as atividades envolvidas. Setas são usadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede, como mostra a figura 17, que evidencia o seqüenciamento das atividades e suas relações de subordinação. A partir de tal diagrama, torna-se possível analisar os tempos de maneira conjunta, identificar as atividades críticas e discutir os meios para melhorar o plano e ganhar tempo. O método do caminho crítico é utilizado para gerenciamento: dos tempos, dos custos e dos recursos necessários para desenvolvimento do projeto, sendo aplicado usualmente para projeto e fabricação de produtos únicos, não repetitivos e complexos, como navio, transformador de grande porte, turbina. São dois métodos distintos e suas siglas são oriundas de palavras inglesas, e significam PERT – Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e Evolução do Plano) CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)

Figura 17 – Rede de atividades Para se elaborar um projeto é necessário cumprir as seguintes fases:

• Definir o que é o projeto, seu início e término; • Dividir o projeto em atividades; • Identificar a seqüência lógica e interdependência entre atividades;

O incêndio progride, sem alarme

Falha na fonte de alimentação do sistema de alarme

O disparo do alarme é atrasado

Sem energia no momento

Fogo atinge sensor do sistema monitor de incêndio

Objetos colocados entre o fogo e os sensores do sistema de alarme

Sem sinais adequados

Fogo começa

Sensor únicoIncluir sensor

redundante

Identificar os locais, colocar

avisos

Falha no sensor de alarme

Alarme não soa

Sistema monitor desliga energia do setor incendiado

Sistema de alarme sem energia

Sem sistema no-break

Acrescentar no-break a prova de

fogo

- Sensor ligado à central de segurança- diagnóstico diário do sistema

Sem monitoração

1 5

4

3

2A

E

B

D

C

F

41

• Montar a rede do projeto; • Determinar a duração de cada atividade; • Determinar o tipo e a quantidade de cada recurso para desenvolver cada atividade; • Determinar o caminho crítico; • Elaborar o cronograma para programação do projeto.

Método do Caminho Crítico

Folga total = Última Data de Término (UDT) – (duração) – Primeira Data de Término (PDI)

Figura 18 – Determinação do caminho crítico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A B C D E F

Figura 19 - - Cronograma para o projeto

1 5

4

3

2 A, 3

E, 7

B, 5

D, 3

C, 4

F, 2

1 5

4

3

2

A, 3

E, 7

B, 5

D, 3

C, 4

F, 2

0

0

3

5

7 7

10

10 14

14

42

Exercícios – Método do Caminho Crítico 1. Dada a rede da figura abaixo determinar:

A Primeira Data de Início (PDI) e a Última Data de Início (UDI) de cada atividade; O(s) caminho(s) crítico(s); O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.

2. Dada a rede da figura abaixo determinar

A Primeira Data de Início (PDI) e a Última Data de Início (UDI) de cada atividade; O(s) caminho(s) crítico(s); O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.

3. Dada a rede da figura abaixo determinar

A Primeira Data de Início (PDI) e a Última Data de Início (UDI) de cada atividade; O(s) caminho(s) crítico(s); O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.

1

4

3

2

5

C, 3

B, 4

A, 7

F, 4 G, 2

E, 3

D, 8

1

4

3

2

5

E, 3 B, 3

A, 5

D, 2

H, 3

G, 2

F, 4

C, 6

1

5

2

3

6

B, 3 A, 4

G, 6

C, 3

E, 7

D, 7

4 F, 8

43

4. Dada a rede da figura abaixo determinar A Primeira Data de Início (PDI) e a Última Data de Início (UDI) de cada atividade; O(s) caminho(s) crítico(s); O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.

5. Uma pequena firma desenvolveu a lista de atividades que se segue , necessária para liberar um contrato para uma nova fábrica.

Atividade Descrição Precedência Tempo (semanas) A Estudo de viabilidade Nenhuma 6 B Adquire local A 8 C Prepare os planos A 12 D Estratégia de marketing A 5 E Teste o solo B 2 F Aprovação legal C 1 G Solicitações de empréstimos E, F, G 3 H Aprovações G 2 I Obtenha ofertas H 1 J Garanta financiamento H 2 K Libere contrato I, J 3

Elabore:

o diagrama de rede determine a duração do caminho crítico identifique as atividades pertencentes ao caminho crítico determine a folga para as atividades do sistema

6. Um gerente de alimentos foi solicitado para organizar um banquete para 100 convidados. A tabela abaixo mostra as atividades-chave, sua duração e precedência. Identifique as atividades críticas, determine a duração do projeto e a folga disponível para as atividades não críticas. Item Atividade Duração Precedência

A Preparar ingredientes 30 - B Esvaziar e limpar sala 10 - C Preparar salas e colocar mesas 20 B D Preparar molhos e pratos finos 20 A E Preparar carne elevá-la ao forno 30 A F Receber e acomodar os convidados 50 C G Colocar a entrada nos pratos, temperar e servir 70 D, H, E, F H Cozinhar verduras 30 A I Retirar a entrada e servir o prato principal 15 G J Retirar o principal, servir o café 15 I K Retirar as mesas 20 J

1

5

2

3 6

B, 3

A, 2

G, 6

C, 4

E, 6

D, 5

4

F, 5

5H, 3

I, 4

44

7. A tabela abaixo mostra as atividades-chave, sua duração e precedência de um projeto de construção de uma usina hidroelétrica. Identifique as atividades críticas, determine a duração do projeto e a folga disponível para as atividades não críticas.

Item Atividade Duração Precedência 1 Projete a fábrica 10 - 2 Escolha o local 2 1 3 Escolha o vendedor 1 1 4 Escolha o pessoal 2 1 5 Prepare o local 8 2 6 Fabrique o gerador 15 3 7 Prepare o manual 3 3 8 Instale o gerador 2 5,6 9 Treine os operadores 6 4,7

10 Licencie a fábrica 4 8, 9

5.3 Método de Controle de Processo

5.3.1 Significado de método Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que significa “além de”) e HODOS (que significa “caminho”). Portanto método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um ponto de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega? Existe um caminho para isto que todos na empresa podem estudar e aprender que é o método do Ciclo PDCA de controle. O PDCA é um método para a “prática do controle”. (Campos, 1992).

5.3.2 O ciclo PDCA O “controle de processo” é exercido através do ciclo PDCA de controle de processos. A figura 20 mostra o Ciclo PDCA (Plan, Do, Chek, Action) composto de quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Os termos do Ciclo PDCA têm o seguinte significado: (Campos, 1992)

Planejamento (P): o estabelecer metas sobre itens de controle; o estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas. o esta é a fase do estabelecimento da “diretriz de controle”.

Execução (E):

o execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nessa etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificação (C):

o a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

45

Atuação Corretiva (A): o Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas,

de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

Figura 20 – O Ciclo PDCA de controle de processos

5.3.3 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para melhorar e manter as “diretrizes de controle” de um processo. O ciclo PDCA é utilizado para a manutenção do nível de controle (ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo é repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”. Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na Manutenção consta essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de operação. Os itens de controle neste caso são faixas de valores-padrão como, por exemplo: qualidade-padrão, custo-padrão, prazo-padrão, quantidade-padrão, etc. O ciclo PDCA também é utilizado nas melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle” – ver figura 21). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo: reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta é o novo nível de controle pretendido. (Campos, 1992).

Atuar corretivamente

Definir os métodos que permitirão

atingir as metas propostas

Definir metas

Executar a tarefa (coletar dados

Educar e

Treinar

Verificar os resultados da tarefa

executada

Plan

Do Check

Action

46

Figura 21 – PDCA de manutenção e melhoria da diretriz de controle Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam o ciclo PDCA das duas maneiras indicadas na figura 21. No entanto, os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na Manutenção pois o seus trabalho é essencialmente o de cumprimento de padrões. Os operadores utilizam o ciclo PDCA nas Melhorias quando participam dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). À medida que se sobe na hierarquia utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA nas melhorias, como mostra a figura 22. Isto significa que a grande função das chefias é estabelecer novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa. É estabelecer novas “diretrizes de controle”.

Figura 22 – alocação dos trabalhos da manutenção, melhoria e desenvolvimento na estrutura hierárquica

O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias, como mostra a figura 23. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padrões (padrões de equipamento, padrões de materiais, padrões técnicos, padrões de procedimento, padrões de produto, etc.) Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo “nível de controle” (novo valor-meta para um item de controle). Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova “diretriz de controle”.

Plano

D

A

C

Meta: Faixa de valores

Método: procedimentos-padrão de operação

Manutenção

Plano

D

A

C

Meta: Valor definido

Método: procedimento próprio

Melhoria

Nível hierárquico

Papel e Responsabilidade 0% 25% 50% 75% 100%

Alta Administração

Gerência

Supervisor

Operador

A

B

C

A – Manutenção B – Melhoria C - Desenvolvimento

47

Figura 23 – Conceito de melhoramento contínuo Observando a figura 23, pode-se observar que:

o Inicialmente o processo está num estágio cujas operações padronizadas (causas do processo) produzem, como um dos seus efeitos, um valor do item de controle (resultado do processo – nível de controle) que não satisfaz (resultado indesejável = problema). A “diretriz de controle” atual não é satisfatória.

o Decide-se, então, “resolver este problema” (ou exercer o “controle”) que consta, como já foi mencionado, de analisar o processo para determinar a causa do mau resultado, atuar na causa, padronizando e estabelecendo itens de controle que garantam que o resultado anterior não volte a acontecer.

o Como decorrência do controle, o processo passa para um novo patamar de desempenho equivalente aos novos procedimentos-padrão adotados e que resulta num resultado melhor para o item de controle (novo nível de controle). Isto equivale ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.

5.3.4 O ciclo PDCA usado para manter resultados As “diretrizes de controle” são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-padrão, como mostrado pelo seqüenciamento do PDCA em linha dupla na figura 5. Este é chamado “ciclo de manutenção”. (Campos, 1992) Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as seguintes condições:

PLAN a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável (nível de

controle); b) definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do processo.

DO

c) Treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores do mundo naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos procedimentos-padrão.

d) treinamento em coleta de dados; e) execução das tarefas conforme procedimento-padrão (auditar periodicamente).

CHECK

f) os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas.

Padrão

D

A

C

Plano

D

A

C

Padrão

D

A

C

“QC Story” Método de Solução de Problemas

Tempo

Melhor (item de controle)

48

ACTION g) caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser

mantidos em uma faixa padrão; h) Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para as ações corretivas

necessárias, a não ser que as ações corretivas cabíveis já estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futura análise.

Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem padrões e portanto utilizam o PDCA no “ciclo de manutenção”. No entanto, como ficou mostrado na figura 22, os operadores são aqueles que ocupam a grande parte do seu tempo cumprindo padrões e, portanto, para isto devem ser preparados. Este preparo é de responsabilidade das chefias, de todas as famílias. As empresas brasileiras não possuem consciência da importância de se ter diretrizes de controle e, portanto, todo o controle de processo fica prejudicado, tornando o gerenciamento de péssima qualidade. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto, o princípio básico do conceito de controle é que para melhorar é necessário ter e manter a diretriz de controle, conforme figura 23.

5.3.5 O Ciclo PDCA usado para melhorar resultados A utilização do ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o Presidente até o nível de Supervisor. Os operadores utilizam o PDCA para melhorias quando das atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). A figura 24 mostra a utilização do PDCA para as melhorias, que se constitui no “método de solução de problemas” também conhecido por “QC STORY”. Este método é possivelmente o mais importante dentro do TQC (Total Quality Control) e deveria ser dominado por todas as pessoas, do Presidente aos Operadores. Existem gerentes e diretores que julgam não ser necessário dominar o método. Porém, esta arma é importante para a alta direção da empresa e a base das diretrizes colocadas pelo planejamento estratégico. (Campos, 1992) Para que a empresa seja competitiva é necessário ser exímio solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa).

49

Figura 24 – Método de solução de problema – QC Story

6. Modelos estratégicos Para formular estratégias que reflitam a análise ambiental e as condições internas da organização, capazes de conduzir à realização da missão e resultar no alcance dos objetivos organizacionais, os administradores utilizam certas ferramentas, como análise de questões críticas, a análise SWOT, a análise de negócios, análise de portfólio multifatorial e o modelo do mercado de Porter. Essas cinco ferramentas são bastante relacionadas, mas distintas. Vejamos cada uma delas.

6.1 Análise de questões críticas Utiliza uma síntese de idéias que muitos autores e consultores em estratégia organizacional, para responder a quatro perguntas básicas; Quais são os propósitos e objetivos da organização? A resposta a esta questão define aonde a organização quer ir. A estratégia deve refletir a missão organizacional e os objetivos. Este é o ponto mais importante para reduzir inconsistências entre propósitos, objetivos e estratégias. Para onde a organização esta indo? A resposta a esta questão pode indicar se a organização está alcançando os objetivos organizacionais e qual o nível de progresso satisfatório nesse sentido. Procura-se focalizar para onde a organização pretende ir e não apenas como ela está indo. Em que tipo de ambiente a organização se encontra agora? Ambos – ambiente externo e interno – são fatores exógenos e endógenos que devem ser abrangidos por esta questão. É o caso de um equipe pauperrimamente treinada que deve enfrentar um súbito influxo de concorrentes no mercado. Qualquer estratégia apropriada deve levar em conta esses dois fatores.

Fase

Plano de ação

Análise

Identificação do problemaObservação

Ação

Conclusão

Padronização

Verificação

Bloqueio foi efetivo?

Objetivo

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

Descobrir as causas fundamentais

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

Investigar as características específicas

Bloquear as causas fundamentais

Recapitular todo o processo de solução do problema p/ trabalho

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Fluxo

4

3

1

2

5

8

7

6

PDCA

P

D

A

C

50

O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro? A resposta a esta questão representa a definição estratégica principal. Os administradores devem refletir sobre as respostas às três questões anteriores. A estratégia somente poderá ser formulada quando houver uma clara compreensão sobre aonde à organização pretende ir, para onde ela está indo e em que ambiente ela se encontra.

Figura 25 - Análise das questões críticas

Estas quatro perguntas básicas funcionam como guias genéricos e abrangentes para delinear ou reformular a estratégia organizacional.

6.2 Análise FFOA (Forças / Fraquezas / Oportunidades / Ameaças) É uma ferramenta de planejamento estratégico que visa diagnosticar as forças e fraquezas internas (FF), bem como as oportunidades e ameaças externas (AO). A análise FFOA é baseada na presunção de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional. Nesse sentido, aproveitam-se as forças internas e as oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as fraquezas internas e se neutralizam as ameaças externas. O produto ou serviço oferecido pela organização constitui certamente um dos principais aspectos desta abordagem.

Para onde a organização pretender ir?

Quais os objetivos e propósitos da organização?

• Para onde a organização deseja ir? • Qual a missão da organização? • Qual a visão para médio prazo? • Quais os objetivos organizacionais?

Para onde a organização está

indo? Quais os resultados alcançados?

• Os objetivos estão sendo atingidos? • Qual é o grau de eficácia da organização? • Qual é o sucesso organizacional?

Em que contexto a organização

está operando? Quais as condições externas e internas a

serem atendidas?

• Quais os principais fatores endógenos? • Quais os principais fatores exógenos?

Como melhorar a estratégia

organizacional? Como articular e compatibilizar todos

esses elementos?

• Como reformular a estratégia organizacional?

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Tabela 8 - Algumas considerações da análise FFOA, CHIAVENATO (2000)

Ambiente Interno Ambiente Externo

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças • Competências distintas • Estratégia vacilante • Novos mercados • Novos concorrentes • Recursos financeiros • Posição deteriorada • Novas linhas - produtos

serviços • Produtos substitutivos

• Qualidade do produto e serviço

• Equipamentos obsoletos • Diversificação produtos serviços

• Redução dos mercados

• Liderança do mercado • Baixa lucratividade • Integração vertical • Novas leis restritivas • Estratégias adequadas • Baixa qualidade produto

serviço • Poucos concorrentes • Pressões competitivas

• Economias de escala • Falta de talentos • Crescimento do mercado

• Ciclo de negócio vulnerável

• Isolamento de pressões • Problemas operacionais • Novos clientes • Novas necessidades • Tecnologia avançada • Pressões competitivas • Novas tecnologias • Mudanças demográficas • Vantagens de custo • Linha estreita de

produto serviço • Produtos adicionais • Poucos fornecedores

• Inovação no produto • Má imagem no mercado • Novas estratégias • Mudanças sócias/culturais

• Administração adequada

• Desvantagem competitiva

• • concorrência desleal

A análise FFOA permite um mapeamento de ambiente externo e do ambiente interno para fundamentar a formulação da estratégia organizacional, como mostra a figura 26.

Figura 26 – Os passos no processo da estratégia organizacional

6.3 Análise do Portfólio de Negócios: Matriz BCG É uma técnica de análise de carteira de negócios para a formulação de estratégias. Baseia-se na filosofia de que a organização deve desenvolver estratégias para melhor manipular suas carteiras de investimento. Da mesma como os investimentos rentáveis devem ser mantidos e aplicados, e os investimentos deficitários devem ser desativados ou descartados, algumas atividades organizacionais precisam ser investigadas, enquanto outras eliminadas.

Avaliação: • da missão • dos objetivos • das estratégias

Mapeamento do Ambiente Externo

Mapeamento do Ambiente Interno

Avaliação:• Oportunidades • Ameaças

Definição:• da nova missão • de novos objetivos

Formulação da Estratégia

Implementação da estratégia

através de mudanças em:

• Cultura • Liderança • Pessoas • Sistema de

Informações • ControlesIdentificação de

Fatores Estratégicos:

• Forças • Fraquezas

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A matriz de crescimento e participação foi criada pela empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG), que desenvolveu e a popularizou como uma ferramenta de análise, daí ser chamada de matriz BCG. Serve para desenvolver uma estratégia organizacional baseada na participação do negócio no mercado e no crescimento dos mercados em que o negócio atua. A proposta do BCG é buscar um equilíbrio entre os produtos (ou unidades de negócio) geradores de fundos e aqueles produtos em que os fundos são requeridos. A potencialidade de geração de fundos de um determinado negócio (produto ou unidade de negócio) deve ser dada pela sua posição competitiva e relativa e pela taxa de crescimento do mercado. A inter-relação entre essas duas variáveis é representada pela matriz do portfólio, na qual são categorizados os produtos de uma carteira. O primeiro passo na utilização dessa ferramenta é identificar as unidades estratégicas de negócios (UEN) que existem dentro da organização. Uma unidade estratégica de negócio é um segmento importante da organização que é analisado para desenvolver uma estratégia organizacional a fim de gerar um futuro negócio ou receitas de alto retorno. Em grandes organizações, uma UEN pode ser uma divisão da companhia, um simples produto ou uma linha completa de produtos. Em pequenas organizações, pode ser a companhia inteira. Assim, a UEN varia muito em forma e em tamanho. Cada UEN tem características próprias:

• é um negócio individual ou um conjunto de negócios relacionados; • dispõe de uma missão (ou propósito) distinta; • possui seu próprio mercado de clientes ou usuários; • possui seus próprios concorrentes e agentes reguladores; • possui um administrador responsável pelas suas operações; • pode ser planejada independentemente do resto dos negócios da organização.

O segundo passo para utilizar a matriz BCG é categorizar os negócios dentro de um dos quatro quadrantes da matriz, conforme figura 27.

Figura 27 – A matriz de crescimento de participação do BCG

ESTRELAS • Alta participação no mercado • Alto crescimento do mercado

SINAIS DE INTERROGAÇÃO • Baixa participação no mercado• Alto crescimento do mercado

VACAS DE CAIXA • Alta participação no mercado • Baixo crescimento do mercado

CÃES • Baixa participação no mercado• Baixo crescimento do mercado

Participação relativa no mercado

Grau de crescimento do mercado

Baixa

Baixo

Alto

Alto

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Na matriz BCG, os negócios recebem denominações, como:

• Estrelas: São as UENs que têm alta participação em mercados de alto-crescimento que necessitam de elevados recursos de caixa para seu rápido e intenso crescimento. São as vedetes do negócio. As estrelas geram elevados montantes de caixa para a organização e são áreas em que a administração deve fazer investimentos adicionais e, com isso, obter retornos atraentes.

• Vacas de caixa: São as UENs que têm grande participação em um mercado que cresce cada vez menos. Naturalmente, essas UENs proporcionam grandes volumes de caixa, como uma verdadeira vaca leiteira, que alimenta todo o mundo. Como o mercado não cresce significativamente, o caixa é utilizado para atender as demandas financeiras de outras áreas, como na expansão de uma UEN estrela. Sua principal vantagem é a flexibilidade financeira que proporciona ao administrador.

• Sinais de interrogação (Dilemas): São as UENs que têm pequena participação em um mercado em crescimento. Requerem grandes alocações de fundos devido à sua baixa participação, geram baixos níveis de retorno. Aquelas que apresentam boas possibilidades de aumentar sua participação, transferindo-se para o quadrante noroeste, serão selecionadas para receber fundos gerados em outros negócios. As restantes devem ser abandonadas, pela realocação de recursos que absorvem, ou estes recursos devem ser transferidos para outros negócios. Recebem esse nome devido à incerteza gerada pelo dilema entre investir mais, a fim de gerar uma maior participação no mercado, ou desinvestir e até mesmo eliminar, porque os investimentos poderiam ser ineficazes. O ideal seria transformá-las em estrelas, mas quase sempre elas são uma incógnita a ser resolvida.

• Cães: São as UENs que têm uma pequena participação em um mercado de baixo crescimento. Conseguem suportar-se ou drenam recursos de caixa que outras UENs geram. São negócios pouco vantajosos e sem muito futuro pela frente. Em geral, devem ser abandonados (desinversão). O equilíbrio da matriz deve ser alcançado pelos fundos gerados por resultados operacionais (vacas leiteiras) e pelas desinversões (cães ou sinais de interrogação) nos negócios sem muito futuro. O problema consiste em selecionar produtos que, ao investir neles, se consiga uma participação maior (sinais de interrogação) e se consolide o domínio (realocação dos fundos gerados pelas estrelas). A figura 28 mostra alguns desses passos estratégicos.

Grandes empresas como a Westinghouse e Shell Oil utilizam a matriz BCG em seus processos de administração estratégica. O modelo apresenta, contudo, algumas limitações, pois a matriz BCG não considera alguns fatores como:

Os riscos relacionados com o desenvolvimento de produtos e serviços; Ameaças externas, como fatores econômicos (inflação, juros, recessão) e outras

condições ambientais semelhantes que podem ocorrer no futuro; Mudanças e pressões ambientais, sociais, políticas e ecológicas.

Em função dessas limitações, o administrador deve ponderar cuidadosamente tais fatores quando utilizar a matriz BCG.

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Figura 28 - Orientação da alocação dos fundos

6.4 Análise de Portfólio Multifatorial GE A General Eletric (GE), com a ajuda da McKinsey & Company, uma empresa de consultoria internacional, desenvolveu uma ferramenta de análise de carteira de produtos mais completa do que a matriz BCG: a análise multifatorial de portfólio. O critério empregado é medir o desempenho de cada unidade estratégica em termos de rentabilidade (retorno sobre o investimento) em vez do fluxo de fundos, como na matriz BCG. Trata-se de uma ferramenta que incorpora maior número de variáveis para ajudar a desenvolver estratégias organizacionais baseadas em dois aspectos: a atratividade do mercado e a força do negócio. A matriz multifatorial apresenta três bandas (branca, cinza claro e cinza escuro).

Figura 29 - As três bandas da matriz multifatorial Cada negócio da organização ou UEN é plotado na matriz com duas dimensões: atratividade do mercado e força do negócio. Cada uma dessas dimensões é composta de uma variedade de fatores que cada organização deve determinar para avaliar sua própria posição. Assim, a atratividade do mercado pode ser determinada por vários fatores como: o número de concorrentes no mercado, o grau de desenvolvimento industrial, a fraqueza dos concorrentes no mercado. Por outro lado, as forças do negócio podem ser determinadas por fatores como:

Consolidação

?

Inversão

$

XAbandono

Participação relativa no mercado

Grau de crescimento do mercado

Baixa

Baixo

Alto

Alto Seleção Abandono

Atratividade média, zona de manutenção da participação do

produto ou UEN: nem crescimento, nem

redução.

Força do negócio

BaixaAlto Média

5 4 3 2 1 Atratividade do mercado

Baixo

Alto

Média

4 3 2 1

Alta atratividade e alta posição do negócio:conveniência de inversão e crescimento

Baixa atratividade e baixa posição do negócio: zona de transferência de recursos alocados ou de desnivelamento

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sólida posição financeira da organização, posição de negociação e barganha, alto nível de tecnologia utilizada. Na matriz aparecem vários círculos de diferentes tamanhos, cada qual representando uma linha de negócios da organização. O tamanho do círculo indica o tamanho relativo de cada linha de negócio ou UEN. No círculo está anotada a parcela proporcional de participação da UEN no mercado total do negócio. As estratégias específicas da organização estão apresentadas por letras (como investir, selecionar, desinvestir) em cada um dos círculos espalhados pela matriz e dependem da posição dos círculos na matriz. Os negócios que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da esquerda inferior até a direita superior são negócios de meia-força e devem receber investimentos somente seletivos. Os negócios acima e à esquerda da diagonal são os mais fortes e devem receber investimentos e ajuda da organização para crescer. Os negócios nas células abaixo e à direita são os mais fracos em força geral e sérios candidatos ao desinvestimento. Quanto maior a atratividade do mercado e a força do negócio, tanto melhor o negócio da organização. Quanto menor a atratividade do mercado e a força do negócio, tanto pior para a organização.

Figura 30 - A Matriz de portfólio multifatorial da GE Os modelos de portfólio – Matriz BCG e matriz multifatorial da GE – oferecem abordagens gráficas que facilitam as análises das relações entre os negócios de uma organização e proporcionam recomendações estratégicas interessantes. Tais modelos, contudo, não devem ser aplicados de um modo rígido e mecânico. Suas conclusões devem ser cuidadosamente consideradas à luz do julgamento e da experiência do administrador.

6.5 As forças competitivas de Porter Michael Porter estudou várias formas de negócios e propôs estratégias no nível de negócios sejam resultados de cinco forças competitivas no ambiente da indústria. Cinco forças competitivas .Essas forças ajudam a determinar a posição da companhia em relação a concorrentes no ambiente da indústria.

1. Novos entrantes potenciais As necessidades de capital e a economia de escala são exemplos de duas barreiras potenciais de entrada que podem afastar novos concorrentes. É muito mais caro entrar na indústria automobilística, por exemplo, do que começar um negócio especializado em pedidos por reembolso postal.

Força do negócio

BaixaAlto Média

5 4 3 2 1

Atratividade do mercado

Baixo

Alto

Média

4 3 2 1

Onde: I – Investir no negócio, fazê-lo crescer; S – Selecionar o investimento no negócio; D – Desinvestir ou desativar o negócio

I

I

I

S

S

DD

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2. Poder de barganha dos compradores Os clientes informados tornam-se clientes poderosos. A influência dos clientes sobre a empresa aumenta à medida que eles se educam por meio da promoção e todos os preços e opções de produtos disponíveis no mercado. Isto é especialmente verdadeiro quando a empresa está apoiada em um ou dois grandes e poderosos clientes para a maioria de suas vendas.

3. Poder de barganha dos fornecedores

A concentração de fornecedores e a disponibilidade de fornecedores substitutos são fatores significativos na determinação do poder dos fornecedores. Um único fornecedor de motores para um fabricante de pequenas aeronaves terá um grande poder. Outros fatores incluem se um fornecedor pode sobreviver sem um comprador em particular, ou se um comprador pode ameaçar fabricando o produto de que precisa.

4. Ameaça dos produtos substitutos

O poder das alternativas e dos substitutos para o produto de uma empresa pode ser afetado com mudanças de custos ou tendências, como o crescimento da conscientização saudável que desviará a lealdade do comprador com a empresa. As empresas da indústria do açúcar sofreram com o crescimento de substitutos do açúcar, os fabricantes de latas de aerossol spray perderam negócios à proporção que a consciência ambiental dos clientes escolheu outros produtos.

5. Rivalidade entre concorrentes

As disputas e as jogadas para conseguir uma posição são também exemplificadas pelo que Porter chamou de ”artimanhas de promoção”. Como é ilustrado na figura 31, essas rivalidades são influenciadas pelas quatro forças precedentes, assim como custo e diferenciação dos produtos. Um exemplo famoso de rivalidade competitiva é a batalha entre a Pepsi e a Coca. A rivalidade entre a Federal Express e a United Parcel Service pelo domínio de mercado de encomendas expressas está se tornando muito acirrada. A UPS iniciou um serviço de entregas às 8h30, duas horas mais cedo do que a Fedex. Quando a Fedex introduziu o FedEx Ship, oferecendo um sistema gratuito de computadores pessoais, que permite mesmo aos menores clientes solicitar retiradas, imprimir etiquetas de remessa e acompanhar as entregas sem ter que utilizar telefone, a UPS respondeu estabelecendo uma chamada que permite aos clientes comprar através da Prodigy em um sistema on-line.

Figura 31 - As Cinco Forças que afetam a Competição Industrial

Produtos substitutos de

outras Indústrias

Novos Entrantes potenciais

Fornecedores

Compradores

A rivalidade da empresa

versus concorrentes da indústria

Ameaça de produtos substitutos

Poder de barganha dos compradores

Poder de barganha dos fornecedores

Ameaça de Novos Entrantes

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6.6 Estratégias competitivas de Porter Ao encontrar sua margem competitiva dentro dessas cinco forças, Porter sugere que uma empresa pode adotar uma das três estratégias: diferenciação, liderança em custos e enfoque. As características da organização usualmente associadas a cada estratégia estão resumidas na tabela 9.

6.6.1 Diferenciação

A estratégia da diferenciação envolve uma tentativa de distinguir os produtos ou serviços da empresa de outros da mesma indústria. A organização pode usar a promoção, produtos com características que os distinguem, serviço excepcional ou uma nova tecnologia para conseguir um produto considerado exclusivo. A estratégia da diferenciação pode ser lucrativa porque os clientes são leais e pagarão preços altos pelos produtos. Os exemplos de produtos que têm se diferenciado da estratégia de diferenciação são os automóveis Mercedez-Benz, os eletrodomésticos Maytag e o Tylenol, todos considerados bem distintos em seus mercados. As empresas que perseguem a estratégia da diferenciação normalmente necessitam de uma grande habilidade de marketing, talento criativo e uma reputação de liderança. Uma estratégia de diferenciação pode reduzir a rivalidade entre os concorrentes se os clientes são leais à marca da empresa. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação bem-sucedida reduz o poder de barganha dos grandes compradores porque outros produtos são menos atraentes, e isto também auxilia a empresa a repelir a ameaça de produtos substitutos. A diferenciação também levanta barreiras de entrada na forma de lealdade do cliente, que um novo participante no mercado teria dificuldade para superar.

6.6.2 Liderança em custos

Com a estratégia de liderança em custos, a organização procura agressivamente instalações eficientes, persegue a redução de custos e usa um rígido controle de custos para fabricar produtos com maior eficiência que os seus concorrentes. Uma posição de custos reduzidos significa que a empresa pode oferecer preço mais baixos que seus concorrentes e ainda oferecer uma qualidade semelhante e obter um lucro razoável. O Scottish Inns e o Motel 6 são alternativas de preços menores do que o Holiday Inn e o Ramada Inn. A Compaq Computer está usando a estratégia de liderança em custos para tentar atingir sua meta de superar a IBM como a maior fabricante mundial de computadores PC. O CEO Eckhard Pfeiffer tinha como principal prioridade reduzir os custos e os preços, e não aparecer com novas façanhas de engenharia. Um fornecimento just-in-time em cadeia permite reduzir os custos de estoques e de fabricação e os PCs da Compaq saem da linha de montagem à razão de um a cada dez segundos. A Compaq tem reduzido seus custos mais do que qualquer outra indústria e está, portanto, capacitada a fornecer produtos a preços imbatíveis, o que está criando uma forte demanda dos clientes. Ser um produtor de baixo custo possibilita uma estratégia bem-sucedida para defender-se das cinco forças competitivas. Por exemplo, a mais eficiente empresa de custo reduzido está em melhor posição para superar a guerra de preços enquanto ainda tem lucro. Da mesma forma, o produtor de custo reduzido está protegido contra clientes e fornecedores poderosos, porque os clientes não podem encontrar preços mais baixos em nenhum outro lugar e outros compradores teriam menos possibilidades de negociação de preços com os fornecedores. Se aparecerem produtos substitutos ou novos entrantes o produtor de mais baixo custo está mais bem posicionado do que os rivais de alto custo para prevenir-se de perdas de participação no mercado. O preço baixo atua como uma barreira contra novos entrantes e produtos substitutos.

6.6.3 Enfoque

Com a estratégia do enfoque a organização concentra-se em um mercado regional ou em um grupo de compradores específico. A empresa também usa tanto uma estratégia de diferenciação como uma abordagem de baixo custo, mas somente em um mercado pequeno e específico. A Rent a Car fixou sua marca ao

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valorizar um mercado onde as grandes empresas como a Hertz e a Avis não conseguem atuar – o baixo orçamento dos seguros na substituição temporária de veículos. Os motoristas cujos carros foram danificados ou roubados têm uma preocupação a menos quanto a Rent a Car entrega um carro. Ao utilizar a estratégia de enfoque, a Rent a Car conseguiu crescer rapidamente. Porter descobriu que algumas empresas não adotavam conscientemente uma dessas três estratégias e estavam emperradas sem nenhuma vantagem estratégica. Sem uma vantagem estratégica, as empresas obtêm lucros abaixo da média comparados com aquelas que adotam diferenciação, a liderança em custo ou o enfoque.

Tabela 9 – Características Organizacionais para as estratégias competitivas de Porter (Daft)

Estratégia Características Organizacionais Atos fé forma orgânica livre, com forte coordenação entre os departamentos. Forte capacidade em pesquisa básica Instinto criativo, imaginação fértil Habilidades fortes em marketing Premiação para empregados inovadores

Diferenciação

Reputação corporativa para liderança ou qualidade tecnológica Autoridade central forte; rígidos controles de custos Manutenção de procedimentos operacionais padrões Tecnologia de produção de fácil utilização Sistemas de distribuição e obtenção de alta eficiência Supervisão rigorosa; empowerment limitado para os empregados

Liderança em custos

Relatórios freqüentes e detalhados de controles Pode-se usar a combinação das estratégias acima direcionadas a um alvo estratégico específico Valoriza e recompensa a flexibilidade e o conhecimento dos clientes Mensuração dos custos para fornecimento de serviços e manutenção da fidelidade de clientes

Enfoque

Proporciona empowerment aos empregados por seus contatos com os clientes

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Texto 1 - “Coca-Cola”

Assunto: importância do feedback

Administração – Richard Daft, pág. 175

“Caro Chefe Dado: Quem foi o ignorante que decidiu mudar a fórmula da Coke?”. Esta foi uma das milhares das cartas enviadas ao Presidente da Coca-Cola, Roberto Goizueta, após a introdução do novo sabor Coke em 1985. A Coca-Cola tomou sua decisão através de um cuidadoso e racional processo de decisão. O problema que levou à decisão era claro: a Pepsi estava aumentando sua participação no mercado, conquistando a venda da Coke nos supermercados. A Pepsi era ligeiramente mais doce e tendia a derrotar a Coke em testes cegos de paladar. E o enorme sucesso da Diet Coke – mais doce que a Coke normal – reforçou a idéia de mudar a fórmula da Coke. O problema permitiu o diagnóstico e o desenvolvimento de diversas alternativas. A Coca-Cola gastou US$ 4 milhões em testes de paladar de seu novo sabor com aproximadamente 200 mil consumidores em 30 cidades. A Coca-Cola identificou o sabor preferido: 35% escolheram a nova Coke em relação à antiga e 52% a escolheram em relação a Pepsi. Já três meses após a implementação da decisão, a velha Coke estava de volta aos supermercados. Por quê? Porque o feedback mostrou que à lealdade a marca é uma qualidade indefinida que não pode ser mensurada. As pessoas tinha uma ligação com a Coke original desde a infância. Milhões de dólares em propaganda não foram suficientes para fazer as pessoas se bandearem para o novo sabor Coke. Por que a decisão falhou? Era uma decisão arrojada – e decisões arrojadas têm o risco inerente. A Coca-Cola não pode medir vínculos emocionais intangíveis. Por outro lado, graças à avaliação e ao feedback, a decisão não pode ser considerada um fracasso total. O quase fiasco da Coke renovou a lealdade do clientes ao produto à medida que eles perceberam que poderiam perder a velha favorita. Após a nova Coke ter sido reintroduzida com o nome de Coca-Cola Classic, havia dois sabores de Coke para enfrentar a Pepsi. É um bom exemplo de escolha de decisão errada transformada em certa Texto 2 - Pepsi-Coca

Assunto: ambigüidade

Administração – Richard Daft, pág. 168

Os executivos da Pepsi-Cola enfrentaram um problema perverso de decisão quando começaram a surgir relatórios em todo o país alertando que seringas e agulhas hipodérmicas tinham sido encontradas em latas de Pepsi. Antes de desenvolverem decisões alternativas, os executivos primeiro tinham de identificar o problema – as agulhas podiam ter sido colocadas em embalagens na fábrica de latas ou os relatórios é que eram um alarme falso? As informações não eram claras e mudavam rapidamente, mas os executivos precisavam tomar uma decisão depressa. Os executivos desenvolveram um plano para lidar com a crise:

1. colocar a segurança pública em primeiro lugar; 2. descobrir o problema trabalhando ininterruptamente com os funcionários do governo para investigar

cada aspecto operacional da fábrica 3. informar rapidamente e com freqüência 4. assumir total responsabilidade de resolver a crise.

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A Pepsi enfrentou um dilema: esclarecer a evidência do perigo provocaria uma advertência ao público, mas tal evidência não existia. Recolher os lotes seria extremamente custoso para a empresa, mas perder a confiança seria mais dispendiosa a longo prazo. Após analisar cuidadosamente a situação, os administradores da Pepsi acreditavam que as seringas não podiam aparecer em latas fechadas da Pepsi. Eles decidiram não emitir nenhum comunicado para recolher os lotes, mas no lugar disso responder ao medo do cliente com uma maciça campanha educativa de relações públicas, rápida e aberta. O CEO da Pepsi-Cola, Craig Weatherup, e sua equipe preparam um vídeo enfatizando o processo inviolável de engarrafamento e o enviaram por satélite para toda a nação. O próprio Weahterup entrou no ar para explicar como era inverossímil que as seringas tivessem sido colocadas nas latas dentro das fábricas. Em dado momento, Weatherup apareceu no programa do canal ABC, Nightline, com um representante da FDA, David Kessler, que disse não acreditar que houvesse evidência de falha no processo de engarrafamento. A empresa tomou grande cuidado para manter os engarrafadores a par dos acontecimentos para eles passarem informações para cada nível da organização – dos operadores da linha ao pessoal de vendas ao público. Campanhas com anúncios em todo o país explicaram a decisão de não efetuar a retirada do estoque, pois ninguém sofrerá qualquer dano e não houvera um simples caso de uma agulha encontrada em uma lata fechada de Pepsi. Por ter se aliado a FDA e respondido rápida e abertamente ao receio do público, a Pepsi assimilou a crise apenas com pequenos danos. Os administradores da Pepsi tomaram a decisão correta, acreditando com base em cuidadosa análise interna, que as agulhas não poderiam ter sido colocadas dentro das latas de Pepsi nas fábricas. Todavia, foi uma decisão que podia ter sido um tiro pela culatra, se a empresa não conseguisse convencer os clientes que os produtos Pepsi eram verdadeiramente seguros. Texto 3 - Intel e IBM Com mais de 70% do mercado de micro-processadores, a Intel Corporation definiu microcomputadores compatíveis com a IBM mais do que a própria IBM. A empresa tem vendas de US$ 11,5 bilhões, e seu principal executivo, Andrew Grove, é um dos mais admirados líderes de negócios do mundo inteiro. Mas Grove cometeu um erro quando surgiram notícias sobre pequenas imperfeições no novo chip Pentium da Intel. Defrontado com pedidos para substituição dos chips, Grove recusou calmamente, afirmando que os testes revelavam que o problema ocorria apenas em raras ocasiões. Somente após a IBM ter feito uma ameaça embaraçosa – anunciando que barraria a venda de PCs portadores do Pentium e liberando os resultados dos seus próprios testes, mostrando uma porcentagem de falhas maior do que a Intel anunciava – Grove concordou com a política de substituição dos chips defeituosos. Este desastre de relações públicas nunca teria acontecido se Grove tivesse decidido pela substituição desde o começo, sem questionar. Apesar da Intel não ter sido prejudicada seriamente a curto prazo, a mancha contra a reputação do seu serviço ao cliente não desapareça facilmente. Além disso, a infeliz decisão pode refletir-se em problemas profundos, os quais podem limitar a capacidade da Intel de permanecer competitiva numa indústria de rápidas mudanças. Questões

1. Como Andrew Grove e a Intel puderam cometer tal erro a respeito do chip Pentium? 2. se você estivesse na posição de Grove, o que você faria para melhorar a tomada da decisão da Intel, à

medida que a competição se acirrar?

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Texto 4 - Eastman Kodak Company

Assunto: Análise da situação

Fonte: Administração, Richard Daft, pág. 153.

Abençoada por sua poderosa marca, a Kodak era rica, orgulhosa e muito admirada por seus clientes. Mas nos últimos tempos a coisa não anda bem para a Kodak. A Kodak reestruturou-se cinco vezes em busca de maior eficiência; ainda assim, a empresa ganhou menos em 1993 do que em 1982. quando George M.C. Fisher assumiu como CEO, nos idos de 1993, ele desenvolveu uma nova direção estratégica para a empresa debilitada que pode ser explicada pela análise dos pontos fortes/fracos e ameaças/oportunidades.

Apesar dos problemas, Fisher sabia que a Kodak possuía vários pontos fortes começando com um nome respeitável e uma participação de 70% no tradicional mercado internacional de filmes fotográficos. Além disso, a Kodak é protegida por sua vocação tecnológica. Ao longo dos anos, a empresa tem gastado bilhões em pesquisas em tecnologias de imagens digitais que, com quase certeza, irão passar para trás o filme fotográfico tradicional.

A Kodak também tinha muitos pontos fracos visíveis, incluindo uma força de trabalho desmotivada e uma cultura direcionadas a proteger os negócios atuais, em vez de procurar novos desafios. A empresa apresentava um antagonismo entre seu negócio de imagem e suas unidades de produtos domésticos e de higiene pessoal, pela incerteza de quais negócios deveria perseguir. O desenvolvimento do produto e a habilidade de comercialização para a tecnologia digital da Kodak estavam mal focalizados e pulverizados entre numerosas divisões.

As oportunidades surgiram inicialmente da força tecnológica da Kodak. A imagem digital será o mercado de mais rápido crescimento, já que os negócios da fotografia tradicional continuam a cair. Além disso, as oportunidades na Ásia mais a expansão nos mercados menos desenvolvidos, como a Rússia, a Índia e o Brasil, podem manter os negócios tradicionais ativos pelo menos por uma década. “Metade das pessoas do mundo tem de tirar a sua primeira foto”, diz Fisher. A oportunidade é enorme, e não é imaginação. Só temos de vender as caixas amarelas de filme”.

A maior ameaça para a Kodak é a competição crescente. A Fuji e outras marcas de filmes já entraram no tradicional mercado da Kodak. Na arena da imagem digital, a Kodak enfrenta a competição global de gigantes como a Canon, a Casio, a Fujitsu, a Sony e a Hewlett-Packard, tanto quanto centenas de pequenos concorrentes que invadem o emergente mercado digital.

O que a análise dos pontos fortes/fracos e oportunidades/ameaças sugere para a futura estratégia da Kodak? Para capitalizar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, Fisher vendeu imediatamente as divisões de produtos domésticos e produtos de higiene pessoal para concentrar-se no seu negócio principal, que é a imagem. As melhorias na comunicação e a liderança fortalecida levantaram o moral, e a ênfase de Fisher em responsabilidade, qualidade e tomada de decisão rápida melhorou o ciclo do produto e o pagamento pelo desempenho está alterando sua cultura modorrenta. A fim de preparar-se para o futuro digital, Fisher juntou o talento desarticulado em uma única divisão autônoma e contratou um antigo executivo de marketing da área de computação para comandá-la. Além disso, a Kodak começou a negociar uma série de alianças com empresas como a IBM, HP, a Sprint e a Microsoft, para que a nova divisão pudesse desenvolver novos produtos em sociedade com as principais potências e ser mais competitiva globalmente.

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Texto 5 - Gillette Company

Assunto: Estratégia de portfólio – a Matriz BCG

Fonte: Administração, Richard Daft, pág. 153.

A Gillette tem diversas vacas leiteiras no portfólio da organização. A mais famosa é a divisão de lâminas de barbear, que responde por dois terços dos lucros totais da empresa e mantêm uma ampla participação num mercado estável. Esta divisão vende o Atra, o Trac II e o aparelho de barbear Sensor, o Good News descartável e um novo depilador Sensor para mulheres.

Em 1992 a empresa assumiu o controle principal da maior empresa de lâminas de barbear da China, tendo acesso aquele mercado de vasta população. A divisão de laboratórios da Oral-B é também uma vaca leiteira, com a venda estabilizada de cremes dentais e outros produtos de higiene dental. A subsidiária Braun da Gillette tem status de estrela, e a empresa acredita que sua taxa de crescimento possa acabar ultrapassando os aparelhos e as lâminas de barbear.

Setenta por centos das vendas da Braun no ano passado vêm de produtos que não estavam disponíveis há cinco anos, como o Espresso/Capuccino PowerPump; o secador de cabelos SuperVolume, projetado para adicionar volume ao cabelo liso, levantando-o e secando-o a partir da raiz; e uma nova cafeteira chamada FlavorSelect, que permite ao usuário controlar o amargo ou a consistência do aroma do café. Outra estrela é a divisão de artigos de papelaria.

Com a compra da Parker Pen Holdings Limited por US$ 561 milhões, esta divisão tornou-se a maior fabricante mundial de artigos de escritório, dentro dos quais estão incluídos a Paper Mate, a Flair, a Erasermate e a Waterman, e demonstra potencial para um rápido crescimento no exterior. A oportunidade da Gillette está na divisão de artigos para a higiene pessoal. Uma linha de artigos de toucador para as mulheres lançada no mercado europeu fracassou, e o sucesso da Gillette com outras linhas – por exemplo, o desodorante masculino Right Guard e o creme de barbear Foamy – tem experimentado apenas sucessos ocasionais.

Uma nova linha de toucador masculina, um desodorante a base de gel e um creme de barbear com gel foram lançados recentemente. Se essa nova linha não gerar vendas e participação de mercado, pode ser classificada na categoria abacaxi, para aonde a linha Cricket de isqueiros descartáveis foi relegada. Os isqueiros descartáveis Bic dominaram a linha Cricket completamente, e a Cricket tornou-se uma abacaxi, sendo conseqüentemente colocada em estado de liquidação. A Gillette continua a experimentar novas linhas de produtos e oportunidades para assegurar que seu portfólio incluirá estrelas e vacas leiteiras no futuro.

Texto 6 - H. J. HEINZ COMPANY

Assunto: Estratégias competitivas

Fonte: Administração, Richard Daft, pág. 156

A Heinz fabrica um número de produtos no estágio de maturidade na indústria de alimentos e durante os anos 80 tentou tornar-se o produtor de mais baixo custo em catchup, batatas fritas, alimentos para gatos, atum, comida para bebês e sopas. Com um gerenciamento do tipo “esteja junto”, chamado de Conferência de

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Operação de Baixo Custo, o CEO Tony O’Reilly avisou os gerentes para reduzirem os custos mais ainda. Uma técnica era obter matéria-prima barata. Outras era refrear os custos de fabricação.

Em cinco anos, a Heinz eliminou US$ 4 milhões em despesas a cada ano com idéias como retirar a etiqueta traseira das embalagens grandes. A consolidação de fábricas e a renegociação de regras de trabalho eliminaram dois mil empregos. A Heinz reduziu os custos de promoção ao usar comerciais de 15 segundos, em vez de 30, na televisão. O próximo passo foi uma fábrica automatizada. Para manter os gerentes em suas mãos, O`Reilly planejou eliminar um nível da administração se os custos não pudessem ser reduzidos de outra forma.

Mas a Heinz também trabalhou para lançar novos produtos. A linha de entradas congeladas e sobremesas está indo tão bem quanto uma linha de comida instantânea desidratada para bebês. A Heinz utilizou os ganhos nos custos realizados em produtos maduros para aumentar a propaganda e o desenvolvimento a fim de diferenciar as novas linhas de produtos.

A Heinz utilizou uma estratégia de baixo custo para linhas de produtos já maduros, e isto funcionou. A participação de mercado cresceu e os lucros aumentaram. Os produtos nos primeiros estágios do ciclo de vida foram diferenciados no mercado com promoção e propaganda elevadas, o que é apropriado durante o estágio de crescimento para conquistar a participação no mercado.

Texto 7 - Brainstorming: uma tempestade de idéias

Patrícia Bispo

http://www.rh.com.br [10/11/2003] Nos anos 40, o diretor de banco, colaborador de revistas e sócio de uma agência de publicidade, Alex Osborn, apresentava ao mundo uma nova ferramenta voltada para estimular a criatividade humana. Conhecida como Brainstorming ou "Tempestade de Idéias", essa metodologia passou a ser adotada nas universidades americanas, nas corporações, nas forças armadas e nas repartições públicas. Hoje, o Brainstorming tornou-se uma ferramenta que auxilia as equipes a liberem a imaginação, a gerarem idéias, trazendo benefícios significativos para o negócio. Para explicar como essa ferramenta funciona e pode ser conduzida, o RH.COM.BR convidou para uma entrevista exclusiva o professor de Criatividade e Inovação do programa "Atualização Tecnológica" da USP, Rui Santo. Leia a entrevista e solte a sua imaginação! RH.COM.BR - O que é Brainstorming? Rui Santo - Numa tradução literal poderíamos considerá-la como sendo tempestade cerebral. Já traduzida para o português, poderíamos chamá-la de "Tempestade de Idéias", cuja função principal é a liberação da imaginação para a geração idéias, produzidas em grupo, a partir de suas próprias idéias que são incentivadas pelas sugestões dos participantes, promovendo em cada um, mais idéias. RH - Quais seus principais objetivos do Brainstorming? Santo - Um objetivo comum dessa ferramenta é a solução de problemas. Inicialmente, o Brainstorming tinha esse objetivo e ainda é muito utilizado com esse enfoque. Nas áreas de estratégia, RH, inovação e desenvolvimento de produtos, por exemplo, pode ser praticado para alimentara intuição, como fazia Andew Grove - Intel. Em cada caso, a abordagem dessa ferramenta deve ser diferenciada. A abolição de críticas, inclusive de ordem facial, permite a soltura da mente, fator importantíssimo para a escolha de alternativas.

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RH - Como o Brainstorming é aplicado? Santo -Sua forma de aplicação define a reação do grupo.Por exemplo, se a questão trabalhada for "muito bem definida", manterá o grupo dentro do "cercadinho mental". Como disse Einstein, a pergunta certa contém 50% da resposta. O grupo fica limitado pela "exatidão da pergunta" ao "cercadinho mental de respostas comedidas".Certamente, há situações onde trabalhar apenas com algumas sugestões, pode ser muito útil, como por exemplo, situações de emergência. No entanto, se a questão for colocada de maneira aberta, as sugestões também se apresentarão abertas. Se a situação for colocada na forma de valores humanos, então as respostas podem ser mais amplas ainda, sem nenhuma limitação. Mas para isso, é preciso um coordenador de Brainstorming com a experiência adequada, em função do que deseja obter dos participantes, ou seja, tirar ou manter o grupo dentro do "cercadinho mental" - aquele espaço que as mães colocam as crianças pequenas para "garantir" que a rotina da casa seja mantida". RH - Em que casos o Brainstorming pode ser usado? Santo -Esse recurso pode ser utilizado para qualquer tema. Nos trabalhos que pratico, em áreas estratégicas, por exemplo, levo o grupo a visualizar o futuro e trazer para o presente tudo que for possível. São interessantes as visões que afloram e como tais visões lhes demonstramos desvios das rotas iniciais ou novas rotas que ainda estavam encobertas. Na área de Recursos Humanos, por exemplo, a abordagem por valores humanos permite a descoberta de atos muito simples com resultados ótimos para a auto-estima dos colaboradores. RH - Essa ferramenta precisa ser usada com o auxílio de algum outro instrumento? Santo - Normalmente, essa ferramenta é utilizada sem auxílios. No entanto, considero isso um grande desperdício de esforços, de tempo e de dinheiro.Acontece que o cérebro humano tem características próprias. Certamente, você já passou pela situação de trabalhar em um projeto importante, termina, imprime, entrega para seu chefe, vai tomar um café e quase se engasgando, volta correndo pegando o trabalho de volta.Esqueceu algo que jamais poderia ter esquecido!Ainda bem que o chefe ainda não tinha aberto. O cérebro humano tem dessas artimanhas. Tive um professor de mecânica que um dia entrou na sala de aula e, sem mais nem menos, disse: "jamais entregue um projeto no dia que você terminar! Ele contém erros!". Não aprendi nada de mecânica, mas nunca esqueci essa frase. RH - E que técnica o Sr. costuma utilizar juntamente como Brainstorming? Santo - Para minimizar essa característica humana que acabei de citar, acoplo o MINDMAP (técnica criada por Tony Buzan) ao Brainstorming. As sugestões são agrupadas por tipo, interesse, função ou qualquer outro modo que você queira e disponibilizado por mais alguns dias na Intranet da empresa, onde todos os participantes são incentivados e podem continuar dando sugestões. Depois de certo tempo, anteriormente combinado com todos, é retirado do ar. É interessante notar que algumas pessoas continuam tendo idéias depois que o exercício foi retirado da rede. São aqueles motivados intrinsecamente para buscar uma solução. RH - Quais as vantagens do Brainstorming? Santo - Certamente, o Brainstorming tem muitas vantagens. Uma das melhores é levar as pessoas a ser conhecerem pelo lado direito do cérebro. Com certa freqüência, as pessoas se descobrem com as mesmas idéias se, se não fosse por nada, somente esse seria um excelente motivo para promover a integração de grupos. RH - Qual a reação das pessoas quando descobrem que suas idéias são compartilhadas por outros indivíduos? Santo - Algumas se surpreendem e dizem: puxa! Não sabia que você também pensava assim! No entanto, é muito importante frisar que o Brainstorming é apenas uma entre mais de 20 ferramentas de geração de idéias. Algumas até mais simples, para certas situações. Porém, muito mais importante que gerar idéias, que na verdade é uma característica humana, pois 10% do que você pensa diariamente é diferente do que pensou anteriormente, é praticar o processo criativo de ponta a ponta. É como uma pessoa que aprendeu a somar e encontra outra pessoa que sabe as quatro operações: - você é um gênio!, diria,quando na verdade ele aprendeu e pratica todas as fases,enquanto o primeiro só aprendeu a somar. Infelizmente,muita gente acha que aprender o Brainstorming

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é aprender criatividade. Não é! Isso é mantê-lo no analfabetismo, a criatividade humana que é muito, muito mesmo, mais que isso! RH - Essa ferramenta apresenta alguma desvantagem? Santo Alguns grupos aprenderam de maneira imprópria o Brainstorming. Frente a uma questão apresentada, sugerem assuntos como saúde, paz, tranqüilidade, economia e tristeza. Não tenho nada contra esse tipo de sugestão. A questão é que, para qualquer tema proposto, darão sempre as mesmas respostas. Bloquearam-se ao próprio "cercadinho mental". Muitos especialistas alegam que não gostam dessa técnica, porque ela gera uma quantidade muito grande de sugestões e isso a torna estressante para analisar. Texto 8 - Peculiaridades do Processo Decisório

Paulo Roberto Vieira

http://www.Rh.com.br (dia 31/03/2003)

Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes,devemos obrigatoriamente levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização. A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando, por conseguinte, suas parcelas nos mercados onde atuam, faz com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais. O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou operações. Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização,desmobilizações, qualidade total de seus produtos,aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos,inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc. Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade de que, no final, estaremos aportando em terras firmes. Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decisões que deverão ser tomadas pelo proprietário de uma organização para se definir a localização de sua empresa. O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional. 1. Nível Estratégico É aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o planejamento estratégico, na

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maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização. Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte das organização, podemos elencar os seguintes: * Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua. * Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto, possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. A melhoria é a busca contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional. * Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização". * Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria,os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua,participação, fornecimento com qualidade assegurada etc. * Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades. * Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso. 2. Nível Tático O principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões. O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto,comparando-as com as estratégias. O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo. Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3. Nível Operacional Os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados. O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas a todo momento,quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, comas decisões estratégicas. As decisões operacionais são eminentemente técnicas,isto é, sem um forte alcance de cunho político-social,exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam, muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização. Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento.

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Texto 9 - O Jogo do “Dilema do Prisioneiro”

Fonte: Stoner e Freeman, pág. 192, (1999).

Suponha que você precise tomar a seguinte decisão: você e um cúmplice foram apanhados depois de terem cometido um crime. Vocês são mantidos presos e interrogados separadamente, e a cada um foi dito que, se fornecer provas para o Estado, irá receber uma sentença leve (um ano de cadeia), ao passo que o outro ficará preso por muito mais tempo (dez anos).

Entretanto, se ambos confessarem, cada um pegará oito anos. Se nenhum dos dois confessar, os dois serão condenados por alguma acusação menor e pegarão dois anos cada. O jogo é representado pelo diagrama que vem a seguir. O dilema do prisioneiro no 1 pode ser visto lendo-se da esquerda para a direita; o dilema do prisioneira no 2 pode ser visto lendo-se de cima para baixo.

O no 1 raciocina assim: “O melhor resultado para mim é eu confessar e o no 2 não confessar. Mas se o no 2 tiver a mesma idéia e confessar, nós dois vamos ficar na pior, de modo que eu não vou confessar. Mas se eu escolher esse caminho, o no 2 vai perceber que eu posso fazer isso e vai confessar – o que seria o melhor resultado para ele e o pior para mim”.

Este jogo simples está no âmago de muitos dilemas éticos nas tomadas de decisão. Quando cada prisioneiro deixa de cooperar com o outro, confessando – cada um agindo de acordo com seu próprio interesse – ambos os prisioneiro ficam em pior situação.

Num livro inovador, Robert Axelrod mostrou que se o jogo é repetido um número indefinido de vezes, a cooperação irá surgir como estratégia dominante adotada por cada um dos jogadores. Mas o resultado é paradoxal: algumas vezes, quando tentamos pensar em nós mesmos, terminamos em pior situação. Axelrod mostrou que em situações como o “dilema do prisioneiro”, podemos fazer o melhor por nós mesmos quando cooperamos.

Texto 10 - Quantas listras têm uma zebra?

Fonte: Chiavenato (2000), pág. 302 Quando precisava contratar engenheiros, Thomas Edison, o inventor da lâmpada elétrica e de outras 1.092 engenhocas, costumava fazer todas as perguntas de praxe do final do século XIX., incluindo a experiência anterior, capacitação técnica, histórico familiar, etc. Depois de tudo isso, ele entregava ao candidato o bulbo de uma lâmpada e perguntava quanta água cabia ali dentro. Em geral, o engenheiro analisava e media os ângulos do bulbo, ajustava as equações de área, descontava a espessura estimada do vidro, projetava o volume e pronto. Em pouco mais de meia hora, lá estava o sujeito, com ar de vitorioso, estendendo na mão firme um pedaço de papel com a resposta tão acurada quanto possível para uma questão daquela natureza. Edison agradecia e lhe indicava o caminho da rua. Outros candidatos, a se deparar com aquela estranha pergunta, pediam licença, tomavam o bulbo, enchiam-no de água e depois despejavam o líquido num copo graduado. Com uma certa insegurança em relação ao método utilizado e à sanidade mental do entrevistador, davam a resposta em menos de um minuto. Eram contratados. O que Edison queria de seus empregados, além das qualificações técnicas essenciais, era bom senso. Da mesma forma, as organizações querem as pessoas que pensem rápido e saibam pesar vários aspectos de uma questão ,

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priorizar os mais importantes, apontar os caminhos para uma solução, comunicar-se com clareza. Enfim, elas querem pessoas de raciocínio rápido e capazes de aplicar o bom senso em todas as situações. Por isso, não se assuste se durante uma entrevista você se defrontar com uma pergunta aparentemente absurda como: “Qual a área das listas negras de uma zebra?” ou “Quantos barbeiros existem em São Paulo”. São perguntas para as quais não adianta recorrer à memória: nem o veterinário do zoológico paulista sabe quantas listas tem uma zebra e nem o sindicato de barbeiros e cabeleireiros masculinos consegue dizer quantos salões há na cidade. Mas não importa. São números que não tem a menor serventia para o entrevistador. O que ele quer saber é como você vai encaminhar seu raciocínio diante de um obstáculo. No caso citado, ele quer que você estime a população de São Paulo (uns dez milhões de habitantes), separe a parte masculina (uns cinco milhões), imagine quantas vezes cada cidadão corta o cabelo por ano (cerca de seis), calcule quantos cortes/ano são feitos em São Paulo (30 milhões, portanto), estime quantos cortes um barbeiro faz em média (algo como dez por dia, digamos, ou 250 por mês, ou três mil por ano) e finalmente divida o número de cortes pela capacidade de cada profissional. E aí está: assumindo uma série de hipóteses razoáveis, você chegou a uma resposta – São Paulo deve ter por volta de dez mil barbeiros. Há outros métodos: você pode saber que todos os barbeiros da cidade de seu cunhado, que tem dez mil habitantes, uniram-se para fazer um tipo de futebol society. Ora, se lá há sete barbeiros, São Paulo, mil vezes maior, deve ter sete mil. O número é diferente? Não importa, a resposta é tão válida quanto a outra. O ferramental é possuir o raciocínio que possua uma certa lógica e alto grau de flexibilidade na abstração de sua aplicação. É preciso criar modelos, fazer suposições. A modelagem para tudo isso é bom senso. Sem essa abordagem, não adianta ter ferramental. É disso que as organizações estão precisando: não apenas preencher vagas, mas encontrar pessoas versáteis, capazes de adicionar valor à companhia.

Texto 11 - Momentos de sufoco – Kodak

Fonte: Chiavenato (2000), pág. 284.

Há pouco tempo, o pároco da catedral de Rochester, a cidade americana que abriga a sede da kodak, iniciou os serviços religiosos da missa dominical pedindo uma oração para a empresa. A preocupação paroquial era a onda de boatos de que o maior empregador da cidade estava planejando uma nova rodada de cortes de pessoal. O downsizing que a Eastman Kodak fizera desde 1983 já havia eliminado mais de 20 mil empregos. A intervenção divina poderia ser bem-vinda para ajudar a empresa a enfrentar o concorrente japonês que atende pelo nome de Fuji e compensar as perdas no negócio digital estimadas em 150 milhões de dólares.

Por mais de quatro anos, os investidores e acionistas esperaram pacientemente que o presidente da companhia, George Fisher, considerado um dos melhores executivos americanos, tentasse colocar a gigantesca empresa no caminho certo. Ele se recusou a cortar custos e a demitir mais empregados para imprimir um tom otimista no progresso da empresa. As vendas de US$ 1,3 bilhão estagnaram, os lucros também, e a participação no mercado caiu. Fisher recolocou a base principal do negócio na divisão de produtos de consumo.

Agora, não lhe resta outra alternativa, a não ser cortar 200 altos executivos, reduzir o staff de apoio em 10% e tentar aumentar os ganhos de produtividade. O drama da Kodak é atender duas prioridades simultâneas, uma interna e outra externa: colocar a casa em ordem e enfrentar uma acirrada concorrência mundial.

Os analistas e consultores consideram que Fisher cometeu três grandes erros em suas decisões sobre os destinos da empresa:

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Erro 1 – Fisher caminhou muito devagar. Ele quis estudar a Kodak por cinco meses antes de anunciar suas estratégias, gastando tempo demasiado para trabalhar na visão e estratégia e para planejar, planejar, planejar. Enquanto isso, os concorrentes continuavam devorando fatias do mercado Kodak.

Erro 2 – Fisher tentou perseguir o crescimento em vez de cortar custos. Recusou o corte de 10 mil empregados, rejeitando a noção de que o negócio kodak estava em declínio. O seu maior erro, segundo os analistas, foi a decisão de tocar a Kodak como uma companhia em crescimento. Ele não foi capaz de estimular tal crescimento, e agora o corte de custos deverá ser mais substancial. Durante décadas, a companhia superinvestiu em seus esforços para crescer, não cresceu e agora deve reestruturar-se para diminuir. É uma administração bulímica.

Erro 3 – A Kodak demonstrou mais uma vez que não consegue executar as ações com eficiência e sucesso. Talvez a falha mais desencorajadora da companhia tenha sido a fracassada introdução do Advantix, um novo sistema avançado de fotografia de câmara e filme. O sistema, que combina elementos tradicionais e digitais de filme, foi desenvolvido juntamente com os concorrentes japoneses, como Fuji, Nikon e Cânon. Os custos de lançamento do advantix foram estimados em cem milhões de dólares, mas a companhia não conseguiu suprir os milhares e milhares de revendedores com as novas câmaras e acabou introduzindo a linha de foto antes dos processadores. Foi um fiasco. O Advantix foi relançado novamente em 1997. Custo adicional: outros cem milhões de dólares.

As decisões do administrador podem levar uma empresa ao sucesso, ao empate ou ao fracasso – ao retrocesso, à estagnação ou às nuvens.

Texto 12 - A tomada de decisões em empresas familiares

Marlos Henrique da Silva

http://www.rh.com.br [25/06/2004] A sobrevivência das organizações na Era do Conhecimento exige uma gestão com enfoque diferente daquela que determinou o sucesso das empresas na Sociedade Industrial. A forma pela qual as organizações são conduzidas será determinante em seus resultados. E os responsáveis pela condução deste processo, representados genericamente na figura dos ocupantes de cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. O trabalho desenvolvido por eles,dificilmente, pode ser dissociado do processo decisório.Inerentes a este, estão às influências sofridas pelo gestor durante o mesmo, uma vez que são diversos os fatores que influenciam a tomada de decisões. A primeira preocupação, ao focalizar o processo decisório, é conceituá-lo e caracterizá-lo no contexto organizacional, pois a realidade atual nos conduz a situações em que, na preocupação de levar sua empresa a alcançar os objetivos almejados, as decisões tomadas passam a ter relevante peso na vida de cada administrador, podendo trazer conseqüências diretas e imediatas para a empresa. O conflito de interesses pode existir entre os administradores da empresa - que buscam resultados que justifiquem suas posições, bem como enalteçam seu trabalho e valorizem-nos como profissionais; e os acionistas da empresa - esses buscando o retorno dos seus investimentos, os cash flows. Quando os acionistas são constituídos por um grupo familiar, caracterizando uma empresa homônima, são observadas diversas peculiaridades e as barreiras se multiplicam. Os problemas são os mais diversos e o nível de complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as características da estrutura familiar. A busca da lucratividade remete o empresário à tomada de decisão sobre as diferentes formas de obtê-la, com efeito direto na gestão da empresa. Muitas vezes, ressente-se da própria falta de profissionalização da gerência.

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Noutras, essa existe na figura de profissionais competentes, mas as interferências provenientes dos proprietários prejudicam e atrasam as tomadas de decisão e o desempenho organizacional. O poder para tomar decisões com rapidez vai de encontro ao gerenciamento de conflitos, que toma conta de grande parte do tempo desses executivos de empresas familiares. Nessas, nem sempre o critério da competência tem sido a justificativa para esclarecer promoções e acesso a cargos de chefia e direção. As dificuldades para assumir posições imparciais são inúmeras, o que leva, muitas vezes, a soluções de contemporização e condescendência. O processo decisório envolve procedimentos necessários à definição de problemas, avaliação de alternativas e escolha de uma diretriz de ações e soluções. Consiste em escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um determinado problema. A maioria dos estudos sobre processo decisório indica que os principais elementos do processo decisório são o estado da natureza, isto é, as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de decisões deve enfrentar. O desfecho é a opção entre as várias alternativas, podendo esta ser influenciada pelas envolventes interna e externa à organização. Em empresas familiares, o processo poderá presenciar o choque entre dois subsistemas completamente opostos: a Família e a Empresa. Os valores que levam uma família a ser bem sucedida, não são necessariamente os mesmos que levam uma empresa ao sucesso. Por exemplo, as recompensas explícitas em família nem sempre são justas, podendo tornar-se danosas aos demais membros. Numa empresa, considerando o contexto econômico atual, da valorização do conhecimento- e por conseguinte das pessoas, que o detêm - como o recurso mais importante das organizações, tal ocorrência poderia ter resultados desastrosos à coletividade. Um outro exemplo é a sucessão. Grande parte dos empresários tem o sonho de ver seus filhos identificados com o negócio ao qual se dedicaram por toda a vida. Este desejo de perpetuação é o que leva, muitas vezes, o próprio empresário a boicotar a profissionalização,interferindo diretamente no trabalho dos executivos contratados. Os herdeiros, muitas vezes, são treinados para serem sucessores mas, na sua maioria, o treinamento é direcionado, desconsiderando a escolha destes,transformando-se num fardo que todo herdeiro carrega ao ter que renunciar o direito ao trono sem, com isto,perder o carinho e o respeito dos pais. Este processo de sucessão direcionada também tolhe com freqüência o surgimento de outros pretendentes, desperdiçando muitas vezes talentos e competências consideráveis. Algumas das variáveis importantes que interferem no processo de tomada de decisão, como os objetivos organizacionais,os critérios de racionalidade e de eficácia, os valores, as crenças, entre outras, podem apresentar-se deturpadas na esfera de uma Empresa Familiar. Estas variáveis, somadas a outras, servem de apoio ao gestor no processo decisório. Sua ação poderá então ser comprometida no sentido de formar valores positivos (recursos) e de eliminar crenças ou mitos,direcionando assim o administrador para um caminho já tão conhecido, discutido e avaliado na literatura no tocante à Gestão de Empresas Familiares: decisões precipitadas e ações, equivocadas. Estudo de Caso 1 - Guardian Engineering

Lew Calderone, gerente de engenharia, confiava em si mesmo. O problema que ele enfrentava era complexo e de natureza altamente pessoal. Joey Stark era empregado da Guardian Engineering há 15 anos e tinha um registro de trabalho digno de confiança e coerente. Joey foi subordinado de Lew por dois anos. Entretanto, seu desempenho recentemente se tornara tão fraco que Lew achava que Joey deveria ser demitido. Por alguma razão, Joey sempre faltava às segundas-feiras, apesar da política da empresa contra o absenteísmo em excesso. Uma ou duas vezes por semana Lew sentira cheiro de álcool no hálito de Joey durante o expediente, e suspeitou que esse fosse o problema. Outros dois empregados tinham comentado sobre o fato de ele beber, mas Lew nunca tinha presenciado Joey beber em excesso.

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Lew falara com Joey duas vezes sobre suas ausências e a sua queda de desempenho. Ele também perguntou sobre sua vida familiar, vida profissional e condições de trabalho para identificar qualquer um desses itens como causadores do problema. Joey simplesmente afirmava que estava tudo bem. Após uma segunda conversa, Lew escreveu um memorando breve, especificando suas preocupações, e o memorando foi para a ficha pessoal de Joey. Joey melhorou o seu desempenho durante duas semanas, mas nada parecia ter mudado definitivo.

Se o alcoolismo era o problema de Joey, Lew estava pensando em soluções alternativas. Uma seria demiti-lo, porque Lew tinha lido que os alcoólatras perdem o emprego e suas famílias antes de se motivarem a mudar o seu comportamento. Outra seria entrar em confronto com Joey, acusá-lo de ser alcoólatra, para que ele ficasse ciente que a empresa sabia do seu problema com a bebida. Uma terceira seria Joey procurar um terapeuta ou médico particular para uma possível reabilitação. Uma quarta seria dar mais um aviso a Joey, deixando claro que a próxima ausência ou deslize iria custar-lhe o emprego.

Para complicar mais o problema, Lew considerava Joey além de um amigo dele ser um empregado veterano. Entretanto Lew sentia que tinha que fazer o melhor para a empresa. A empresa não tinha uma política clara sobre alcoolismo, o que tornava a escolha de uma solução ainda mais difícil. Lew perguntou se deveria falar com outros gerentes mais antigos sobre o problema e procurar orientação e conselho deles. Ele também se perguntava se haveria alguma forma de reunir mais informações sobre a verdadeira natureza do problema antes de optar por uma solução. Lew sabia que precisava tomar uma atitude, mas não estava certo sobre o que fazer.

Questões:

1. A decisão que Lew Calderone enfrenta é considerada programada ou não-programada?

2. Como Lew deveria proceder para tomar sua decisão? Ele deveria tomar a decisão entre as alternativas disponíveis?

3. o que você faria nesta situação? Por que?

Estudo de Caso 2 - A Boeing criou seu próprio pesadelo

Administração nos novos Tempos, Idalberto Chiavenato, 2000, Pág. 312

A Boeing é a maior fabricante de aviões comerciais do mundo e uma das mais admiradas companhias americanas. Como o setor aeroespacial apresenta turbulências de altas e baixas freqüentes, a empresa resolveu efetuar , em 1994, uma grande reestruturação em seu processo de produção, apelando para a reengenharia para proporcionar resultados no longo prazo. Como estava em ciclo de baixa, a Boeing cortou o número de fornecedores, demitiu milhares de trabalhadores e reduziu de 18 para 10 meses o período entre a encomenda e a entrega de um avião. Quando viesse o próximo ciclo de alta, a empresa achava que estaria preparada para funcionar prontamente e sem tropeços. Na verdade, a Boeing, naquele momento, confiava tanto em sua habilidade para evitar erros do passado que chegou a baixar os preços para incentivar as companhias aéreas a firmar contratos de compra de longo prazo.

Erros do passado

No final da década de 80, durante o boom anterior na encomenda de aviões, a Boeing não havia sido capaz de cumprir suas ambiciosas metas de produção. Os resultados foram onerosos atrasos na entrega e muita confusão

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na linha de montagem. Agora, esta cada vez mais claro que o atual plano da Boeing de evitar erros como esses não está indo conforme esperado. Algumas estratégias parecem estar servindo para exacerbar ainda mais os seus problemas de produção.

Na origem da última safra de problemas esta uma boa notícia: a explosão sem igual de encomendas de aviões. A resposta da Boeing à explosão da demanda foi tentar elevar sua produção para 43 aviões por mês. Em 1996, eram 18. No processo, a companhia chegou perto de seu limite. Segundo analistas, fornecedores e executivos da Boeing, a empresa calculou mal a capacidade dos fornecedores em atender com rapidez as encomendas. No começo da fase muitos fornecedores não expandiram sua produção, esperando a confirmação de que o boom tinha vindo para ficar. Como a Boieng havia cortado o número de fornecedores, ficou agora sem flexibilidade para encontrar fontes alternativas para muitas partes.

Com a mão-de-obra, a história é parecida. Em 1995, quando as encomendas de aviões caíram temporariamente, a Boeing demitiu 7 mil dos 117 mil trabalhadores em Puget Sound, Washington, e chegou a cortar a produção de algumas aeronaves. De lá para cá, a companhia contratou outros 32 mil empregados, muitos com menos experiência.

A Boeing também pode ter superestimado a capacidade de seus engenheiros e operários de assimilar mudanças na linha de montagem, cujo objetivo era aumentar a eficiência no longo prazo. A reengenharia tenta reduzir os custos de quase todas as etapas no processo de produção. Até o momento, no entanto, estas mudanças são estão produzindo dores de cabeça. Todos os dias, entre 5 e 10% da força de trabalho nas fábricas estão recebendo treinamento sobre novos métodos de produção, incluindo os gerentes mais qualificados.

Sem saída

Alguns clientes sentiram imediatamente na pele os problemas causados pelas mudanças. O presidentes da International Lease Finance Corp., divisão da American International Group Inc., que faz o leasing de aviões Boeing 757 para várias companhias aéreas, recebeu duas aeronaves entregues com atraso e com mais de 100 detalhes a serem corrigidos. Um dos banheiros do avião não tinha sequer eletricidade. As linhas dos jatos 757 e 737 estão com atrasos.

A Boieng sempre reconheceu os riscos de tentar atrair possíveis clientes de seus arquiinimigo europeu, o consórcio Airbus Industrie. A Airbus também aumentou sua produção, mas não tão acentuadamente como a Boeing. Em 1998, o grupo europeu planeja produzir mais de 220 aviões, ou cerca de 20% a mais do que em 1997, comparados com a produção de mais de 440 aviões que a Boeing planeja para 1998. Será que a Boeing não quer voar muito alto?

Questões:

1. Explique o processo de decisões da Boeing.

2. Quais os aspectos que mais orientaram as decisões da Boeing?

3. Como você explica a fixação de objetivos da Boeing?

4. Como os concorrentes estão influenciando as decisões da Boeing?

5. Como você compara o que se decide e o que se consegue fazer na Boeing?

6. Como melhorar decisorial em uma empresa desse quilate?

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Estudo de Caso 3 - O Hospital Insalubre

Quando Bruce Reid foi contratado como o novo CEO no Blake Memorial Hospital, a atribuição tinha sido clara: melhorar a qualidade do atendimento e colocar as finanças do hospital em dia.

Enquanto Reid esforçava-se para finalizar o orçamento que seria aprovado na reunião de diretoria da semana seguinte, sua atenção se voltava para um assunto – o futuro de seis clínicas externas. As clínicas tinham sido implantadas seis anos antes para fornecer atendimento básico de saúde à população pobre dos bairros próximos. Apesar de fornecerem um serviço valioso, elas também tinham desviado verba dos serviços internos do hospital, grande parte da qual eram doações. Um corte no quadro de pessoal e um congelamento de salários poderiam afetar a qualidade dos serviços oferecidos pelo Blake, que já estava em declínio. Eliminar as clínicas, por outro lado, resultaria numa economia de US$ 256 mil, sem comprometer as operações internas do Blake.

Entretanto havia conseqüências políticas. Clara Bryant, designada recentemente membro de uma comissão de serviços de saúde, afirmava repetidamente que as clínicas eram um serviço essencial para os pobres. O fechamento das clínicas poderia colocar em perigo o acesso do Blake às verbas municipais. A diretora clínica do hospital, Dra. Susan Russell, estava igualmente preocupada com a responsabilidade do Blake para com a comunidade, apesar do Dr. Winston Lee, o cirurgião-chefe, defender veementemente o fechamento das clínicas e o uso de ônibus para trazer semanalmente os pacientes ao hospital.

A Dra. Russell defendeu uma forma inteiramente nova de prestar atendimento de saúde – “Um hospital não é um prédio”, ela diz, “é um serviço. E qualquer lugar onde seja necessário o serviço, é onde o hospital deve estar”. No caso do Blake isto significa abrir mais clínicas. Russell desejava criar um rede de centros nos bairros e m toda a vizinha pobre e de classe média. Além de melhorar o serviço de saúde, a rede iria atuar como um sistema de referência para o hospital. Reid considerou a proposta: se uma rede de clínicas podia cobrir o público pagante e gerar mais internações, seria bom examinar esse ponto. Os hospitais rivais do Blake, localizados em diferentes lados da cidade, certamente não estavam fazendo nada tão criativo assim.

O que você faria

1. Fecharia as clínicas e conseguiria uma economia de US$ 256 mil e enfrentaria os grandes problemas que isto traria para o futuro Blake.

2. Abandonaria gradualmente a vizinhança e abriria clínicas fixas em bairros mais ricos da cidade, e ao mesmo tempo construiria um mini-hospital nos bairros mais pobres para a assistência emergencial.

3. Reforçaria a eficiência interna para lidar com problemas financeiros imediatos. Manteria as clínicas abertas por ora, traria Clara Bryant para o processo de tomada de decisão e começaria a trabalhar com os grupos comunitários para investigar as necessidades de cuidados de saúde e desenvolver opções inovadoras para encontrá-las.

Estudo de caso 4 - O Homem da Latinha Azul

Matéria da jornalista Cristiane Mano para a Revista EXAME – Edição de Abril / 2000. Paulo Zotollo, Presidente da subsidiária brasileira da Nívea, empresa de cosméticos do grupo alemão Beiersdorf, trabalha numa sala minúscula próximo à recepção do escritório da empresa, localizado na Zona Sul

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de São Paulo. Zotollo pertence àquela rara estirpe de executivos que não precisa demarcar a sua posição com sinais externos de poder. È um homem de resultados: sob a sua batuta, a Nívea brasileira multiplicou por cinco o faturamento em três anos e se tornou a filial que mais cresce no mundo. Duas vezes por dia, pelo menos, Zotollo saca um CD de música clássica de sua coleção particular e divide o som dos violinos e oboés com todo o escritório. Mandou instalar o sistema de som assim que assumiu o comando, em 1996. Também escolheu as plantas, os berimbaus e os objetos indígenas que quebram a uniformidade do azul e branco que cobre móveis e paredes da empresa. “Gosto de imprimir minha marca onde estou”, diz. É isso que ele tem feito nos últimos quatro anos à frente da Nívea no Brasil. Aos 45 anos, o paulistano Zotollo é o primeiro brasileiro a comandar a empresa no país. Em 1999, as vendas atingiram 100 milhões de dólares. E, pela primeira vez nos últimos dez anos, o balanço não fechou no vermelho. Reverter resultados negativos não é novidade para ele. Entre 1988 e 1993, ele “azulou” o balanço de oito subsidiárias européias do grupo americano Tyco, que produz desde equipamentos para proteção contra o fogo até cabos de fibra óptica. Ao chegar, as filiais da Tyco faturavam 450 milhões de dólares e davam prejuízo. Cinco anos depois, o faturamento era de 600 milhões de dólares e a lucratividade, de 12%. A missão de Zotollo na Nivea é recuperar o tempo perdido. A empresa disputa, no Brasil, um mercado de 6 bilhões de dólares com gente do porte da L´Oréal, que faturou 452 milhões de dólares em 1998, e da Natura, líder de mercado, que vendeu 669 milhões no mesmo ano. Para tentar reproduzir no Brasil o que a Beiersdorf é no mundo (o grupo alemão faturou 3,9 bilhões de dólares em 1999), Zotollo enfrentou alguns problemas como o fato de que a Matriz não permitia que nenhum item de seus produtos fosse produzido com matéria-prima local sem sua aprovação. No caso da utilização de matéria prima local era necessário enviar uma amostra do produto para a Alemanha e esperar até um ano por uma resposta. O preço de seus produtos, devido a maioria de produtos e matérias primas serem importados são altíssimos e seus custos estratosféricos. Zotollo enfrentou também um problema sério quanto a equipe de executivos acostumados ao antigo estilo e com dificuldades em adaptar-se ao novo estilo de Zotollo. Zotollo conseguiu superar muitos de seus problemas e em julho e agosto de 1999, a Nívea tinha 24% do mercado de cremes para o rosto, contra 20% da Pond´s, da Gessy Lever. Nos dois primeiros meses daquele ano, a situação era inversa: a Pond´s tinha 26% e a Nivea apenas 8%. Discussão:

1. Discuta o cenário, os elementos, as dificuldades que formam o contexto do processo decisório de Zotollo. Qual o tipo de decisor que Zotollo se encaixa?

2. Diante do panorama exposto, quais decisões Zotollo poderia ter tomado para mudar o panorama de seu

faturamento, levando-se em conta dois fatores principais: a utilização de matérias primas nacionais versus importadas e uma equipe de trabalho conflitante com sua metodologia de trabalho.

Solução Apresentada pelo Tomador de Decisão Zotollo adotou uma política de risco batizada de 80-20: as decisões devem ter 80% de acerto - e os outros 20% se resolvem depois. Esta política, praticada por empresas como a americana CISCO, entrou em ação na hora de planejar alguns dos 70 lançamentos feitos pela Nivea no Brasil nos últimos três anos. Para ganhar tempo, a subsidiária brasileira driblou a burocracia alemã e começou a produzir alguns itens sem a autorização da matriz. Felizmente deu certo. A mudança de estilo capitaneada por Zotollo se refletiu de maneira drástica também na formação da equipe de executivos. Nenhum dos antigos diretores sobreviveu. Zotollo fez questão de escolher pessoalmente um novo time.

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Estudo de caso 5 - Comandante Fred

Fonte: Maximiano, Introdução a Administração, pág. 131 Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um quartel na cidade de são Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro antigos colegas do curso médio, de quem se separara ao entrar na academia. Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de veículos. Cada um deles trabalhava em uma organização diferente. Fred tinha bons conhecimentos de eletrônica e procurava manter-se atualizado, mas não era especialista como seus amigos. Reuniam-se freqüentemente e costumavam trocar idéias sobre suas profissões. A idéia de uma empresa Em uma das reuniões, o projetista falou de um pequeno empresário da Inglaterra, que havia conhecido em uma viagem. Esse empresário tinha trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na Inglaterra e depois enviava os desenhos para a China, onde os brinquedos eram fabricados. O empresário, que era um dos projetistas, havia decidido estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande investimento para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria compensador. Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a idéia de serem empresários também. Os cinco chegaram à conclusão de que seriam capazes de montar pelo menos um protótipo de um brinquedo, para ver como funcionava. Um deles deu a idéia de um veículo transparente, uma minivan do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos de passageiros que se movimentavam. Um empreendimento tem início Fred percebeu a oportunidade e propôs uma sociedade de negócios aos amigos, para fabricar e vender aquele brinquedo. Convenceu-os a se cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do protótipo, que não demorou a ficar pronto. Com o brinquedo debaixo do braço, em seus dias de folga, Fred começou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso, seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem rudimentar. Fred encarregou-se dos suprimentos para a linha de produção, da administração do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuíram, e material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como os benefícios da empresa, seriam iguais para todos. Em pouco tempo, já havia perspectivas de vendas, desde que algumas pequenas modificações fossem feitas no projeto. Os compradores potenciais queriam que o brinquedo atendesse a toda legislação e não oferecesse qualquer risco para as crianças que o usassem. Além disso, havia modificações sugeridas no projeto do veículo, que deveria ter formato de jipe e não de minivan. Apesar disso, os clientes só não haviam comprado porque não havia talão de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fábrica de brinquedos, havia levantado a idéia de adquirir o projeto e pagar direitos à empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa de Fred tinha outros projetos, como aviões e trens. O comandante começa a comandar Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para fazer as modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção. A demora era inevitável, porque eles só dedicavam horas vagas à empresa. A ansiedade evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão. Nenhum deles pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente à empresa. Todos estavam enfrentando problemas em casa, por causa de seus horários e da distância das famílias. Além disso, eles começavam a discutir por causa dos direitos e deveres. Em uma reunião, um deles disse:

Essa história de dividir igualmente os rendimentos não está certa. Em minha opinião, tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho de vendê-lo;

Estamos contando com os ovos antes da galinha – disse Fred. – Até agora, não vendemos nada. Devemos discutir a divisão somente depois de vender algo. Por falar nisso, se eu não a vender ...

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Você só pode vender porque nós fazemos – disse o outro. – Você não sabe fazer o produto. Vender, isso qualquer um é capaz de fazer.

O Conflito Fred teve que se segurar na cadeira para responder: - ah, é? Você já tentou vender algo? E montar a empresa e organizá-los, não vale nada? Afinal, nós éramos apenas um grupo de amigos. A tarefa de transformar amigos em uma sociedade exige que alguém assuma o comando. Foi isso o que fiz. E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto. Se não fosse meu trabalho, estaríamos apenas observando os acontecimentos. Daí para a frente, a discussão se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de que a administração e a vendas eram tão importantes quanto a engenharia e a tecnologia. Seus amigos diziam que não e que a cobrança de prazos era descabida. Dizia um: - você pensa que isso aqui é seu quartel, onde você manda e os outros obedecem. - você não conhece as dificuldades técnicas para fazer o produto – dizia outro. – essas modificações são desnecessárias. O brinquedo não oferece riscos. Além disso, por que jipe e não minivan? Os clientes têm que aceitar o produto conforme nos o fazemos. - não estou disposto a me matar para tocar esse negócio – completava outro. – quero ter direito de descansar e viver com minha família. Atrasou, fica atrasado. Os projetos do avião e do trem só vão ficar pronto quando eu tiver tempo. Fred propôs que eles abandonassem os empregos e se tornassem integralmente empresários, mas ninguém queria correr o risco. Um deles propôs que Fred se tornasse empresário, e eles lhe venderiam consultoria técnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria comprar os direitos do projeto. Nesse momento a discussão voltou para o ponto de partida. - Para dividir igualmente o direitos? Ah, com isso eu não concordo. O projeto é meu, a idéia é minha. Fred fez apenas a venda – reclamava o projetista. - Sim – respondeu Fred -, mas, e a idéia do avião e do trem, que eu trouxe. - ora Fred, você só trouxe a idéia... Tente fazer o produto. - Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa-vontade, eu me retiro – disse Fred por fim. – se quiserem continuar, continuem sem mim. Vou procurar outras pessoas que tenham mais boa-vontade e vou levar a idéia comigo. - não faça isso, Fred, ou você vai conversar com nossos advogados. Questões

1. Quais problemas esse grupo está enfrentando? Há um problema mais importante que outros? 2. Com base no processo de tomada de decisão, faça o diagnóstico dos problemas, crie e pondere

alternativas e faça sugestões de decisão. 3. alguém está com a razão no grupo? Ou todos têm razão/ Justifique sua resposta. 4. Explique as diferentes expectativas dos cinco amigos em relação a sua participação e suas recompensas

na empresa. 5. Afinal, esse grupo é uma organização ou não? Se sua resposta for “não”, indique o que falta para que o

grupo se torne uma organização. 6. Quais são seus prognósticos para esse grupo: dissolução ou sucesso como empresa?

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Estudo de Caso 6 - Uma crise na tomada de decisão da Burroughs –Wellcome

Fonte: Stoner e Freeman (1999) - pág. 197

A Burroughs-Wellcome, subsidiária da firma inglesa Wellcome P.L.C., é uma das empresas farmacêutica mais antigas e mais respeitadas do mundo. Além disso, estabeleceu o maior sistema de previdência privada da Inglaterra, o Wellcome Trust, que patrocina bibliotecas e pesquisas médicas. Como uma empresa que enfatiza a pesquisa básica, a Burroughs se especializa em doenças obscuras ou de difícil diagnóstico, e seus pesquisadores ganharam quatro dos oito prêmios Nobel concedidos a cientistas da indústria médica. De modo que não é surpreendente que a Burroughs tenha se envolvido com a azidotimidina, mais conhecida como AZT, o único medicamento aprovado para combater a AIDs. O surpreendente é que essa empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada pelas próprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar.

O AZT, sintetizada pela primeira vez em 1964 na Michingan Cancer Foundation, estava entre as centenas de compostos que os cientistas da Burroughs analisaram quando o vírus da AIDS (vírus da imunodeficiência humana, ou HIV) foi identificado, em 1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em laboratório contra certos vírus animais aparentados com o HIV, a Burroughs dirigiu-se ao National Cancer Institute (NCI), que vinha pedido às empresas farmacêuticas que submetessem remédios promissores contra a AIDS para serem testados contra o vírus HIV.

Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University, estabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na época achava-se que o remédio teria um mercado limitado e, portanto, uma lucratividade limitada, a Administração de Alimentos e Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele ano o status de “medicamento órfão”. Esse status especial dá à Burroughs privilégios exclusivos de comercialização durante sete anos e generosos incentivos tributários como estímulo para o desenvolvimento do AZT.

No mesmo mês, a Burroughs iniciou os estudos humanos pré-clínicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS. Os resultados representaram as primeiras boas notícias que os portadores da doença receberam. Apesar de o medicamento ter sérios efeitos colaterais e não curar a AIDS, ele reduzia a velocidade de reprodução do vírus, com isso prolongando e melhorando a qualidade de vida de alguns pacientes.

Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clínicos humanos, e a primeira crise de consciência da Burroughs. O teste clínico padrão usa centenas de pacientes e testa uma droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo (uma “pílula de açúcar”). O problema: se o AZT se mostrasse eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo poderiam morrer. Cientistas eminentes pediam à Burroughs que desse AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado de saúde com pacientes que não haviam sido tratados nos anos anteriores. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo, argumentando que a comparação de taxas de mortalidade em anos diferentes havia levado a conclusões errôneas em outros estudos sobre medicamentos. Além disso, a Burroughs não tinha remédios em quantidade suficiente para tratar todos os pacientes que seriam estudados.

Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empresa de ser insensível e gananciosa, de preocupar-se apenas com seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o apoio de todo o país, criando um lobby ruidoso e influente que a Burroughs não estava preparada para enfrentar.

O sucesso dos testes clínicos em 1987 também parece ter pego a companhia de surpresa. Ela não sabia qual seria a demanda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual seria o custo de fabricação do produto e nem que remédios competitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou o AZT para ser vendido, em

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março de 1987, para cerca de 50.000 pacientes em estado crítico, a empresa atribuiu um preço enorme ao produto; o suprimento para um ano custaria a cada doente de AIDS entre 10.000 e 14.000 dólares, fazendo do AZT um dos remédios mais caros do mundo.

A Burroughs tentou justificar seu preço dizendo que fabricar o AZT era um processo caro, complicado e longo. Apesar de o remédio ter custado menos de US$ 50 milhões para ser desenvolvido, a empresa disse que sua fabricação implicaria dezenas de milhões de dólares em matérias-primas, instalações e equipamentos. Também afirmou que, nos últimos cinco anos, a Wellcome P.L.C. havia gasto 726 milhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento sem produzir nenhum remédio de sucesso financeiro.

A despeito do raciocínio usado pela Burroughs para estabelecer seus preços seguir o procedimento padrão na indústria farmacêutica, o então presidente Theodore Haigler e outros executivos viram-se quase imediatamente no meio de uma investigação do congresso americano para verificar manipulação fraudulenta do preço. Haigler, mal preparado, fez uma exposição fraca, incapaz de justificar o preço do AZT e não se mostrou disposto a apresentar os custos de desenvolvimento.

Em dezembro de 1987, a Burroughs baixou o preço em 20% explicando que os custos de fabricação haviam caído. Mas a pressão para cortes maiores continuou. Para se defender, a Burroughs propôs uma programa visando distribuir AZT de graça para pacientes que não pudessem pagar, e que não tivessem acesso a outro tipo de assistência. Infelizmente o programa não foi divulgado. Além disso, a empresa deu pouco crédito aos cientistas do governo e da universidades que tinham ajudado a testar o AZT, gerando com isso mais críticas por parte dos colegas cientistas. Enquanto isso, as ações da Wellcome P.L.C. tinham quadruplicado sua cotação na Bolsa de Londres, e o capital era avaliado em trinta vezes os lucros previsto (1987).

Ativistas e políticos mantinham as pressões pela redução dos preços, e em setembro de 1989 a empresa cortou em mais 20% o preço do AZT. As vítimas da AIDS continuavam afirmando que a empresa não se importava com elas. E mesmo assim, não apareceu ninguém da Burroughs para assumir o papel de porta-voz.

Apesar de toda a controvérsia, o AZT não se mostrou uma grande fonte de dinheiro para a Burroughs. Espera-se que as vendas do AZT alcancem um pico de 460 milhões de dólares em 1993, aguardando-se para breve remédios concorrentes no mercado. Desde de sua experiência com o AZT, a Burroughs não mudou muito. Algumas pessoas podem dizer que não há motivos para a mudança. A empresa não tomou nenhuma decisão aética, e sua decisão racional para determinar preços seguiu as regras da indústria. O grande equívoco da Burroughs foi não perceber que a AIDS era mais do que uma doença: era (e é) uma questão emocional. Como tal, envolve uma quantidade de stakeholders aos quais a Burroughs não deu atenção nem reconheceu.

Questões

1. O estabelecimento do preço do AZT pela Burroughs foi uma decisão programada ou não-programada? Que elementos a empresa avaliou ao estabelecê-lo? Que outros fatores ela deveria ter considerado?

2. Que oportunidade a Burroughs perdeu quando introduziu o AZT? O que a empresa poderia ter feito para melhorar sua imagem pública?

3. Usando o modelo racional de tomada de decisão, discuta como os problemas de produção da Burroughs poderiam ter sido evitados?

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Estudo de Caso 7 - F. Serpa Transportes

Fonte: Chiavenato (2000), pág. 283. Como todo empreendedor corajoso, Francisco Serpa sentiu um gosto amargo ao saber que seu maior concorrente, o Transporte Pesado flecha Dourada, encerrara subitamente suas atividades. A empresa que Francisco havia fundado, a F. Serpa Transportes, crescera rapidamente com o seu trabalho e lhe dera uma fortuna como compensação: um patrimônio de centenas de caminhões, carretas, trucks, depósitos, áreas de estacionamento, oficinas mecânicas e uma infinidade de clientes. Mas a notícia a respeito de seu antigo rival mais lhe parecia um pesadelo pela frente. Um dia após o fechamento da Flecha Dourada, a F. Serpa foi inundada com pedidos de clientes de seu antigo concorrente. “Eles vieram até nós e nos pediram que cuidássemos de seus serviços de transporte. Como somos decididos, aceitamos prontamente”, alegava Francisco. Mas isso seria realmente bom para a F. Serpa? Francisco decidiu aceitar o desafio. Uma decisão corajosa, sem dúvida, baseada mais na oportunidade súbita do que na racionalidade. Já sobrecarregada com seus negócios, a F. Serpa – uma empresa de transporte regional com vários terminais e depósitos, cobrindo vários estados do país – tentou acolher os clientes aflitos da rival malsucedida para impedir que outra concorrente o fizesse. A tentativa trouxe uma enorme sobrecarga de trabalho, e começou a apresentar uma série de problemas, deixando os clientes tradicionais em estado de fúria. A crise forçou a filial do Rio de Janeiro a adotar medidas de emergência, pagando custos adicionais para alugar mais trucks. Como resultado, a companhia apresentou o primeiro resultado negativo desde que Francisco fundara a firma, em 1990. O número de cliente estava além da capacidade de operação da empresa. Foi uma loucura. Em questão de poucos dias, o volume de operações da F. Serpa aumentou em 25%. A empresa não estava preparada para isso. Os negócios extras trouxeram um faturamento adicional inesperado, mas Francisco logo percebeu que tinha ido além da conta. Sua decisão fora precipitada. Metade da frota tinha conseguido manter suas expedições dentro da programação, mas, em Porto Alegre e Curitiba, duas das cidades com terminais críticos, as expedições passaram a ser feitas à noite, para não atrasar ainda mais as entregas. Dizia Francisco: “Nós nunca havíamos experimentado nada igual antes: estávamos vendendo nossas almas ao trabalho”. Francisco resolveu alugar cem trucks e decidiu trabalhar também com motoristas autônomos e tentou utilizar transporte ferroviário em alguns percursos. Os empregados foram convocados a trabalhar em regime de horas extras até que a companhia pudesse admitir mais 70 trabalhadores para ajustar-se à nova situação. O pessoal do escritório, incluindo os executivos, ajudavam nas docas, enquanto os doqueiros se transformavam em motoristas. Algumas soluções propostas por Francisco geraram novos problemas. O embarque de mais mercadorias em cada expedição implicava a necessidade de trucks maiores para carregar e espaço ocioso nos caminhões. Os contêineres alugados requeriam manutenção diferenciada e eram mais largos do que o tipo que a companhia normalmente utilizava, aumentando o tempo necessário para o carregamento. A empresa levou cinco meses para superar tais obstáculos, mas a F. Serpa conseguiu seguir o seu rumo. Nesse ponto, Francisco afirmava que 97% de suas expedições já estavam chegando no tempo programado, com a ajuda de um computador mainframe que fornecia uma análise diária da atividade de cada um dos 116 terminais da companhia. O lucro também foi restaurado. “Mas, lembra Francisco, “quando aquela companhia fechou suas portas, nós realmente tivemos um verdadeiro terremoto”. Empresários como Francisco Serpa, o diretor-geral da F. Serpa Transportes, precisam saber como o foco de seus objetivos organizacionais pode ser ampliado sem causar efeitos colaterais ou problemas organizacionais sérios. Com a lição, Francisco Serpa aprendeu a ter uma idéia mais ampla de como utilizar seus objetivos mais adequadamente a fim de dirigir a sua organização rumo ao sucesso.

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Estudo de Caso 8 - Borges & Ferreira SA

(Adaptado de TEIXEIRA, Sebastião (1998), “Gestão das Organizações”, Amadora, McGraw-Hill).

A “Borges & Ferreira SA” é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma vasta diversidade de atividades – importação e exportação de material eletrodoméstico, comércio de automóveis, importação e distribuição de móveis de cozinha, importação e distribuição de computadores pessoais e material informático, formação na área eletrônica (rádio, televisão, etc.) e prestação de serviços em informática (programação, análise e processamento de dados).

Apesar de ser uma sociedade anônima cotada em bolsa, continua na prática a ser uma empresa familiar, pois o

alargamento do leque de acionistas provocado pelo recente aumento de capital após a sua transformação em

sociedade anônima em nada veio alterar o tipo de gestão e o controlo da empresa.

Os dois sócios fundadores, o Sr. Borges e o Sr. Ferreira, continuaram a gerir a empresa praticamente da mesma

forma. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem

definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrimônio que um dia lhes viria a pertencer.

Porém, quando do encerramento das contas no último exercício, foram surpreendidos pelos resultados obtidos,

que traduziam prejuízos maiores que os do ano anterior e bastante maiores do que se tinha inicialmente previsto.

Os dois sócios e amigos de longa data estavam reticentes em “passar o testemunho” desta forma aos seus filhos,

mas o que é fato é que já não se sentiam com forças para continuar, e a situação agravava-se de dia para dia

(mesmo em relação aos empréstimos que tinham sido contraídos junto da banca).

Era urgente, portanto, resolver esta situação. Desta forma, decidiram criar um novo Conselho de Administração

presidido por um gestor com experiência demonstrada e proveniente do exterior, que integraria também cada um

dos filhos dos dois sócios.

Ao fim de algumas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um diagnóstico bastante

crítico da situação, que resumiu da seguinte forma:

Demasiada diversificação, considerando as competências da organização;

Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no setor dos eletrodomésticos, o setor

responsável pelo maior volume de vendas e em que a empresa, é simultaneamente importadora e

distribuidora de marcas conceituadas, mas também tinha lojas de atacado fazendo concorrência aos

seus clientes;

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Dificuldades de adaptação a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das grandes

superfícies em expansão;

Falta de gestores qualificados, em algumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas, como prestação

de serviços de informática e comercialização de cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os

contatos dos clientes. O setor dos móveis de cozinha era, aliás, um setor em grande crescimento, ainda

com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a

“Borges & Ferreira SA” concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muito pequena;

Estoques elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos muito negativos na gestão

financeira;

Conflitos abertos ou latentes entre o diretor financeiro e os responsáveis das áreas de negócios pelas

razões apontadas anteriormente;

Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para que a empresa

tinha vocação especial.

Questões:

1. Quais parecem ser os principais problemas da “Borges & Ferreira SA?”.

2. De acordo com a informação disponível, como procederia estrategicamente por forma a resolver tais problemas? Justifique.

3. Como poderiam ser utilizados o Modelo das Cinco Forças de Porter e a Matriz BCG nesta situação concreta?

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Exercício Experimental

Desenvolvimento de estratégia para uma empresa de pequeno porte Atividade 1 – Selecione uma empresa local com a qual você(s) estão familiarizados. _________________________________________________________________________________ Atividade 2– Realize uma análise dos pontos fortes/fracos e oportunidades/ameaças para a empresa • Pontos fortes: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ • Oportunidades: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ • Pontos fracos: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ • Ameaças: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Atividade 3 – Escreva uma frase sobre a estratégia atual da empresa _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Atividade 4 – Escolha uma meta que você gostaria que a empresa alcançasse em dois anos e escreva uma frase sobre a estratégia proposta para a realização da meta. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Atividade 5 – Escreve uma frase descrevendo como a estratégia proposta será implantada. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

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Questões – Processos Decisórios

1. Você é um ocupado sócio de um escritório de advocacia e uma secretária experiente está se queixando de dores de cabeças contínuas, sonolência, garganta seca e ocasionais sintomas de fadiga e gripe. Ela lhe disse que sente que a qualidade de ar no prédio é ruim, e quer que você faça algo a respeito. Como você responderia?

2. Porque a tomada de decisão é considerada parte fundamental da administração eficaz?

3. Explique a diferença entre risco e ambigüidade. Como a decisão deveria ser tomada em cada situação?

4. Analise três decisões que você tenha tomado nos seis últimos meses. Quais destas eram programadas e quais não eram?

5. Por que muitas decisões são tomada em grupos e não individualmente?

6. Quais são os três tipos de grupos para a tomada de decisão? Como cada um pode ser utilizado para a auxiliar os gerentes a tomar decisões para a comercialização de um produto em uma nova área geográfica?

7. Qual a principal diferença entre identificação do problema e descoberta de oportunidade?

8. Quais as quatro situações que geralmente alertam os administradores para a existência de um problema?

9. Que fatores afetam o patamar cognitivo do administrador para reconhecimento de problemas?

10. Que perguntas os administradores podem usar para estabelecer prioridades na tomada de decisão?

11. Como os administradores podem decidir delegar decisões? Ou atribuí-las aos superiores?

12. Compare decisões programadas e não-programadas, e de um exemplo de cada tipo.

13. Explique a diferença entre tomar uma decisão sob condições de certeza, risco, incerteza e turbulência.

14. Descreva os quatro estágio básicos no modelo racional de tomada de decisão e do processo de solucionar problemas.

15. Comente a afirmação:

É fácil falar em processo decisório racional: obter os fatos e hipóteses importantes pertinentes, analisar o processo, elaborar alternativas, selecionar a melhor; mas nem sempre um executivo tem tempo para isso: um competidor diminui o preço ou lança um outro produto, muda a política econômica do país, muda o câmbio, mudam os juros e você têm que agir depressa. É ai que um executivo faz jus ao seu salário, tomando decisões intuitivas, corretas e tempestivas.

16. Se todas as decisões envolvem riscos e o futuro é incerto, como pode o administrador proteger-se contra erros? Não seria melhor não decidir para não para não correr riscos e ir reagindo à medida que as decisões se tornassem óbvias?

17. Carlos é presidente da empresa XYZ, de porte médio, com duas linhas de produtos. Os relatórios de venda mostram que nos últimos meses um dos principais produtos da empresa vem tendo queda sistemática nas vendas. Após análise da situação, verifica-se que uma provável razão foi a introdução pelo maior competidor de produto similar a um preço 15% mais baixo. A empresa está consciente de que seu produto

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tem vantagens que o competidor não possui e que o tornam diferenciado, mas a sinalização do mercado é no sentido de que estas vantagens não justificam a diferença de preço.

O competidor vende seu produto similar a um preço inferior ao custo de produção da empresa XYZ, não só por ser mais simples, mas porque investiu em equipamentos com tecnologia avançada que permitem custos diretos mais baixos. A situação financeira da XYZ está sob controle, mas não é folgada.

Que alternativas Carlos dispõe? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma? Que alternativas você recomendaria em ordem de prioridade? Qual a viabilidade de sua aplicação em função das informações disponíveis?

18. A Walt Disney Company tem quatro grandes unidades de negócio: filmes (Touchstone), parques temáticos, produtos de consumo e televisão (principalmente TV a cabo). Coloque cada uma dessas UENs na matriz BCG, baseado no que você sabe sobre eles.

19. Avalie a situação da universidade onde você estuda usando a análise dos pontos fortes/fracos e oportunidades/ameaças. Você acha que os administradores da universidade consideram esses fatores quando eles delineiam a sua estratégia?

20. Como as estratégias funcionais dos departamentos de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção diferem se um negócio mudou de estratégia de diferenciação para uma estratégia de baixos custos?

21. O que é matriz BCG e como ela pode guiar a estratégia de nível corporativo? Quais são suas desvantagens?

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7. Bibliografia BRASSARD, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma melhoria contínua. QualityMark. 1985. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. São Paulo: Editora Campus, 2000. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração – Princípios e Tendências. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 6ª ed. Editora Atlas, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. Makron Books, 1994. DAFT, Richard I. Administração. 4a ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999. STONER, J.A.F., FREEMAN, R.E. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999. HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. São Paulo: McGraw-Hill, 1992. HATCH, Mary Jo. Organization Theory – Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives. New York: Oxford University Press Inc., 1998. PEREIRA, Maria José L. de B; FONSECA, Gabriel M. F. Faces da Decisão: As mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997. SCOSS, Floro Sino. Processo Decisório para Executivos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e científicos Editora S.A, 1974. DAWSON, Roger . 1994. Decisões Certas e Seguras Sempre. Rio de Janeiro: Campus. 1994. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Fundação Christhiano Ottoni, 1995