Apostila Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB 1

Aula 01- Comportamento Organizacional: Definição e justificativasObjetivos da aula:

Definir Comportamento Organizacional e sua importância;

Definir um modelo de abordagem estruturada às questões

comportamentais;

Organizações e administradores

Começaremos definindo sucintamente os termos “organização” e

“administrador”. Empresas são organizações, bem como escolas,

hospitais, igrejas, clubes e todos os órgãos públicos.

Uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada,

composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira

relativamente contínua, para atingir um objetivo comum.

As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são

responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os

administradores. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as

atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma

organização. O trabalho dos administradores pode ser examinado a

partir das funções que desempenham, dos papéis que assumem ou

das habilidades que demonstram.



Funções dos Administradores

Henri Fayol escreveu (lembra do curso de EPA?) que todos os

administradores realizam cinco funções gerenciais: planejam,

organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas

tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organização,

liderança e controle.

A função de planejamento engloba a definição das metas da

organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o

alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e

coordenar as atividades.

A elaboração da estrutura da empresa é chamada de organização;

quais tarefas devem ser realizadas, por quem, quem se reporta a

quem e quais as decisões a serem tomadas.

Faz também parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar

pessoas. Esta é a função da liderança; motivar os funcionários, dirigir

as atividades e resolver os conflitos entre as pessoas.

Para garantir que as coisas caminhem como devem, o administrador

precisa monitorar o desempenho da organização; é o controle. O

desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas

previamente e se houver quaisquer desvios significativos, é

responsabilidade do administrador trazer a organização de volta

aos trilhos.

Papéis dos administradores

No final da década de 60, Mintzberg concluiu que os administradores

desempenham 10 papéis, que podem ser assim agrupados:



Papéis de Relacionamento Interpessoal : figura de proa,

liderança e ligação;

Papéis de Informação: monitor, disseminador e porta-voz;

Papéis de Decisão: empreendedor, gerenciador de turbulência,

alocador de recursos, negociador.

Habilidades dos administradores

Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinar

as habilidades ou competências de que precisam para atingirem seus

objetivos. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica,

humana e conceitual.

Todas as abordagens sobre as funções, papéis e habilidades de

administração reconhecem a importância da gestão de pessoas; o

administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas.

Definindo Comportamento Organizacional

Falamos até aqui da importância das habilidades humanas;

o termo mais utilizado para denominar o seu estudo é

Comportamento Organizacional.

Comportamento Organizacional é um campo de estudos que

investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura

têm sobre o comportamento dentro das organizações, com

o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a

melhoria da eficácia organizacional.

O comportamento organizacional estuda três determinantes do

comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura,

com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente.



Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa

com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse

comportamento afeta o desempenho destas organizações.

Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho,

os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções,

trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho

humano e administração.

Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa

de cada um deles, o comportamento organizacional inclui

tópicos como motivação, comportamento e poder de liderança,

comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,

aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos

de mudanças, administração de conflitos, planejamento do

trabalho e estresse no trabalho.

De forma geral, estes serão os tópicos abordados durante o

nosso curso.

Intuição x Método

Todos nós somos estudantes de comportamento. Você observa o

que as outras pessoas fazem, tenta compreender o porquê de seu

comportamento e prever o que fariam sob determinadas circunstâncias

e... freqüentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previsão,

é preciso uma abordagem sistemática. O conceito central dessa

abordagem é que o comportamento não é aleatório. Ele parte de

algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o

indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu interesse.

O comportamento é previsível quando sabemos como a pessoa

percebe uma situação e qual a sua importância para ela. O

comportamento das pessoas não parece racional, porém sua



intenção o é, ou assim parece para elas. As pessoas não reagem da

mesma maneira a uma dada situação, contudo, existem algumas

consistências fundamentais que podem ser identificadas e

modificadas para refletir as diferenças individuais.

Essas consistências fundamentais são muito importantes porque

permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, por exemplo,

você faz algumas previsões sobre como os outros motoristas vão se

comportar e que normalmente se confirmam; são as leis de trânsito

que tornam essas previsões possíveis.

Existem leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes.

Por isso, é possível prever o comportamento (dentro de uma certa

“faixa”, por assim dizer) na maioria das situações. Por exemplo,

ao entrar no elevador, a maioria das pessoas se vira de frente para

a porta. Onde está escrito que isso deveria ser feito? Não está; da

mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos

motoristas (para os quais existem regras escritas), também podemos

prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem

poucas regras estabelecidas).

Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto:

o comportamento é geralmente previsível, e o seu estudo sistemático é

uma forma de realizar previsões. Estudo sistemático se refere ao exame

dos relacionamentos e das relações de causas e efeitos, baseando

nossas conclusões em evidências científicas – dados coletados sob

condições controladas e interpretados de maneira rigorosa. Algumas

das conclusões que apresentamos apenas corroboram o senso

comum; mas você também irá deparar-se com resultados de pesquisas

que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos nossos objetivos

deste texto é permitir que V. vá além de suas visões intuitivas sobre

comportamento, esperando que isso pode melhore a sua habilidade

na explicação e previsão do comportamento.



Disciplinas do CO

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência

aplicada que se apóia na contribuição de diversas outras

disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a

psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as

ciências políticas.

Psicologia

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas

vezes, modificar o comportamento. Os psicólogos dedicam-se ao

estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psicólogos

organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta

de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho.

Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir

estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,

treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais,

satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação

de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de

pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

Sociologia

Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, sociologia

estuda as pessoas em relação umas às outras. Assim, a contribuição

dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro

das organizações, especialmente aquelas formais e complexas.



Psicologia social

A psicologia social é uma área dentro da psicologia que combina

conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de

um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela

psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir

as barreiras de sua aceitação.

Antropologia

A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres

humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas

e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenças nos

valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em

diferentes organizações.

Ciências políticas

As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos

e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns tópicos

específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a alocação de

poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento

de seus próprios interesses.

Desafios e Oportunidades

A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão

importante para os administradores. Um rápido exame das enormes

mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma essa idéia.

Cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando para

o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores

temporários estão minando os laços de lealdade, que historicamente



prendiam os funcionários a seus empregadores; e a globalização está

exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-

se à rápida mudança.

Respondendo à globalização

As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países; o mundo

virou uma aldeia global. A globalização afeta as habilidades humanas

dos administradores em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro

lugar, como administrador, crescem as chances de você ser transferido

para uma unidade de sua organização em outro país. E mesmo ficando

em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes e colegas

que nasceram e foram criados em culturas diferentes. Para trabalhar

eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura,

e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças.

Administrando a diversidade da força de trabalho

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas

organizações hoje em dia é a diversidade da força de trabalho; as

organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de

raça, etnia e sexo de seus participantes. O termo se aplica a qualquer

pessoa que fuja da norma convencional: deficientes físicos, os

representantes da terceira idade e os homossexuais.

Fortalecendo as pessoas

Se você pegar qualquer publicação sobre negócios, encontrará

matérias sobre a mudança no relacionamento entre os administradores

e aqueles que, supostamente, são por eles gerenciados. O processo

de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional, em

que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre

cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas



relacionados com seu trabalho. Um crescente número de empresas

vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores

operam praticamente sem qualquer chefia externa.

Lidando com a ‘temporariedade’

Antigamente, os administradores só tinham de introduzir

programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada

década. Hoje, a mudança é uma atividade contínua para a maioria

deles. Administrar, hoje em dia, poderia ser definido como longos

períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente

por curtos períodos de estabilidade!

O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje

é de permanente temporariedade. Todas as atividades realizadas

pelos trabalhadores estão em permanente mudança e eles precisam

continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para

atender as novas exigências do trabalho.

As próprias organizações estão constantemente reorganizando suas

divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho,

fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços e

substituindo os funcionários permanentes por temporários.

O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender

de um mundo profissional em contínua mudança, a aprender a

superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional

que seja voltada para ela.

Modelo de Comportamento Organizacional

Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação

simplificada de um fenômeno real. No nosso modelo de

Comportamento Organizacional, há três níveis de análise: do nível



individual para o sistema organizacional. Cada nível é construído

sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico

do indivíduo; vamos sobrepondo limitações estruturais sobre

os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do

comportamento organizacional.

As variáveis dependentes

As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende

explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. Quais são

as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional?

Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade,

o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho.

Produtividade: Uma organização é produtiva quando consegue

atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possível

(eficiência e eficácia). Precisamos descobrir quais são os fatores que

influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da

organização como um todo.

Absenteísmo: O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário

ao trabalho. É obviamente difícil para uma organização atingir seus

objetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar. Níveis

de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um

impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.

Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da

organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice alto de

rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento,

seleção e treinamento. Quando a rotatividade é muito grande ou

envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar sériamente a

eficiência da organização.



Satisfação com o Trabalho: A última variável dependente que

analisaremos será a satisfação com o trabalho, que podemos definir

neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de

fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer.

As variáveis independentes

Quais são os principais determinantes da produtividade, do

absenteísmo, da rotatividade e da satisfação com o trabalho? A

resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes.

Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as

organizações com determinadas características que vão influenciar seus

comportamentos no trabalho, tais como: características biográficas,

como idade, sexo e estado civil; características de personalidade;

estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação.

Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de

gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento.

Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é

mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A

complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos

que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão

sozinhas ou em grupo.

Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento

organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando

somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do

comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma

que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a

organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O

desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções,

as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura

interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.



Bibliografia

ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo

– Prentice Hall, 2002



Aula 02- Desenvolvimento Histórico do Comportamento OrganizacionalObjetivos da aula:

Apresentar ao aluno à evolução da disciplina e seu grau atual

de desenvolvimento. Contextualizar os períodos históricos que

envolvem o Comportamento Organizacional.

As origens

A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento

Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade

industrial, notadamente a partir do início do século XX. À medida que

as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes

de recursos, a sua organização oferece novos e crescentes desafios.

Assim é nas grandes corporações industriais que se tornou patente a

necessidade de compreender o comportamento humano no âmbito

das organizações.

A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”, de Adam Smith,

marca para muitos autores o início da Revolução Industrial; de fato,

neste livro surgem pela primeira vez o “princípio da especialização”

e o “princípio da divisão do trabalho”, que viriam a constituir as bases

do pensamento administrativo por várias décadas.

Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especialização.

Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, de 1832,

Babbage afirmou que os princípios de especialização seriam aplicáveis

também ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na época.



Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no início

do século XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas

propostas estavam um século à frente dos seus contemporâneos:

regulamentação dos horários e condições de trabalho, educação

pública para todos, refeitórios nas fábricas e envolvimento das

empresas em projetos para o bem-estar da coletividade.

Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais, que

experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX,

com o advento da chamada Escola Científica de Administração.

Os clássicos: Taylor e Fayol

O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar

tratamento científico aos problemas referentes à organização do

trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três

eixos principais.

Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, estabelecendo-

se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o

operário que realiza o trabalho material. A segunda vertente básica

do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos

e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus

componentes mais elementares. Intimamente relacionado com o

anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para

o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de

obter o máximo rendimento.

Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos

Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol. A análise de

Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor; enfocou a estrutura

organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Destacou

que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente

administrativa e fixou princípios da administração.



As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de

administração de empresas) partem de um princípio muito simples,

no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento

do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse

material. Por isso, para que o trabalhador se adapte ao trabalho como

um mero prolongamento da máquina - requisito imprescindível para

se conseguir a maior produtividade possível - é necessário dar-lhe um

incentivo, mediante aumento dos salários ou melhoria das condições

de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.

Os “pré-humanistas”

A Administração Científica, a Escola Clássica e a Escola da Burocracia

simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem

“animais sociais”. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria

plenamente incorporado à teoria das organizações, porém já no início

do século XX alguns teóricos chamavam a atenção para a influência

das dinâmicas sociais sobre o desempenho das organizações.

Esses escritores discutiram um amplo espectro de tópicos de

administração, incluindo as responsabilidades sociais da administração,

a filosofia de administração, a clarificação de termos e conceitos de

negócios e princípios organizacionais. As contribuições de Chester

Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clássicos nessa área.

Chester Barnard, o último presidente da New Jersey Bell Telephone

Company, publicou seu livro-referência The Functions of the Executive

em 1938. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o

propósito de uma organização, contratar pessoas-chave e manter as

comunicações organizacionais.

Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization, de 1942, estendeu o

trabalho de Barnard por enfatizar as situações continuamente modificadas

que os administradores enfrentam. Duas de suas contribuições-chave,



a noção de que os administradores desejam flexibilidade e as diferenças

entre motivar grupos e indivíduos, assentaram os fundamentos para a

moderna abordagem da contingência.

A Era do Comportamento

Os fundamentos psicológicos da Administração Científica só foram

realmente questionados a partir das experiências de Elton Mayo nas

oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados

Unidos, entre 1927 e 1932. Mayo e seus colaboradores demonstraram

que a produtividade não se devia a causas materiais, mas sim às

relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em

conseqüência, à mudança entre os próprios trabalhadores.

Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às

seguintes conclusões: - o comportamento do trabalhador não é

simplesmente individual;

- há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas

reconhecidas pela escola clássica;

- além da organização formal, estudada racionalmente pela escola

clássica, existe uma organização informal - redes de amizade, liderança

pessoal, etc. - que afeta o funcionamento do grupo.

A Teoria de Motivação, de Abrahan Maslow (1943), sugeriu que os

seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades

de diferentes tipos, a saber, fisiológicas, sociais e psicológicas.

Assim, as organizações burocráticas que procuravam motivar os

empregados por meio do dinheiro ou segurança no emprego,

confinariam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da

hierarquia de necessidades.

Douglas McGregor (1946), preocupou-se em comparar dois estilos

antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na

teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de



teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepção mais integral do

ser humano (a que denominou Teoria Y). A teoria Y considera que o

trabalhado é um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas

por meio de tarefas interessantes e desafiadoras.

Os teóricos modernos

A partir dos anos 50, surgiu um movimento no sentido de empregar

métodos científicos para estudar o comportamento humano nas

organizações. Vamos resumir rapidamente as principais contribuições

de alguns dos nomes mais destacados deste período.

Jacob Moreno foi o criador da sociometria – uma técnica analítica para

estudar o comportamento dos grupos. A partir de dados colhidos em

entrevistas e tabulados segundo a técnica do sociograma, é possível

identificar os padrões de relacionamento dentro de um grupo.

B.F. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o

comportamento é “função das conseqüências”; as pessoas adotam

preferencialmente comportamentos recompensados e evitam

comportamentos passíveis de punição.

David McClelland criou os testes de projeção, com o intuito de avaliar

a “necessidade de realização” das pessoas. Seu tabalho forneceu as

bases para métodos empregados em programas de adequação das

tarefas às pessoas e maximizar o seu potencial de realização.

Fred Fiedler estudou a liderança a partir de um enfoque situacional,

tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento

de liderança. Seu modelo de contingência dominou a pesquisa sobre

liderança ao longo dos anos 60 e 70.

Frederick Herzberg enfocou a questão de “o que as pessoas querem

do seu trabalho?” Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos



que ofereçam reconhecimento, realização, responsabilidade e

crescimento e só assim se sentem motivadas. Boa parte do interesse

atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho

se deve às pesquisas de Herzberg.

J.R. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70

uma metodologia para a análise de fatores de trabalho e motivação,

fornecendo as bases para o planejamento do trabalho.

Tendências contemporâneas

Como vimos, o atual “estado da arte” do Comportamento

Organizacional engloba idéias introduzidas ao longo de mais de

100 anos. Cada época ou escola é uma extensão ou modificação

da anterior. E nem todas as idéias funcionam sempre; ao contrário,

nenhum conceito, por atraente que seja, pode ser aplicado a

qualquer organização.

É isso que entendemos como abordagem contingencial; não existe

“uma única melhor maneira” de administrar pessoas em uma

organização, nem um conjunto de princípios que possam ser aplicados

universalmente. As organizações são muito diferentes entre si, bem

como os seus colaboradores. Seria bem estranho se houvesse uma

“teoria universal” do Comportamento Organizacional!

As décadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de várias novas

teorias, que tiveram grande impacto sobre as práticas de gestão de

pessoas neste período. Já nos últimos anos, os pesquisadores têm se

dedicado ao aperfeiçoamento das teorias existentes e do refinamento

das técnicas para sua aplicação nas empresas.



Aula 03O desafio da mudança

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje é discutir a situação atual do mundo do

trabalho, enfocando as rápidas transformações ocorridas durante

os últimos anos e refletindo sobre a sua dinâmica.

•Discutir os novos paradigmas da organização do trabalho;

•Analisar a questão do aprendizado nas organizações;

•Refletir sobre as mudanças recentes na distribuição de postos de

trabalho.

Introdução

Nosso objetivo de hoje é discutir a situação atual do mundo do

trabalho, enfocando as rápidas transformações ocorridas durante os

últimos anos e refletindo sobre a sua dinâmica.

A figura do “funcionário” (de função) está em fase de extinção. Aquela

pessoa inserida em uma grande organização como uma pequena

engrenagem em um grande mecanismo, exercendo uma mesma

função anos a fio, com freqüência trabalhando na mesma organização

por décadas ou até por toda a vida, passou em poucos anos de padrão

a exceção.

Estamos exatamente vivendo um período de mudança de

paradigmas. Peter Drucker, no livro “Sociedade pós capitalista”

(não deixe de ler...) analisa este período de mudanças e fulmina:



..”ninguém pode saber como será o mundo em 2010 ou 2020...”.

Mas sabemos como não será: quase ninguém terá o que estamos

habituados a chamar de “emprego”.

Antes de “aprender” estes novos paradigmas, teremos que

desaprender os atuais. Segundo Ken Matejka, “Um recurso vital de

sobrevivência no futuro será a capacidade para deixar de lado aquilo

que se aprendeu”.

Novos paradigmas

Os modelos antigos da empresa, tanto do ponto de vista da estrutura

organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio não

funcionam mais. Hierarquia, especialização por funções, unidade

de comando, pagamento proporcional à disposição hierárquica,

períodos operacionais anuais e amplitude de controle eram diretrizes

gerais básicas, que orientavam o desenho das organizações desde

que foram definidas na década de 30.

A empresa que pretende estar presente na “nova economia” será

organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em

seus clientes. Ela será ágil e enxuta, suas tarefas exigirão conhecimento

do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de

decisões. Nela, não haverá lugar para os empregados tradicionais.

Cada vez mais, as empresas estarão focadas nos seus processos

essenciais (ou, em outras palavras, no seu “core business”, o negócio

principal), buscando as alternativas mais competitivas para aqueles

processos ditos de apoio. Por exemplo, um hospital deverá concentrar-

se no trabalho médico, deixando para um parceiro especializado os

serviços de hotelaria, segurança, limpeza, etc.

O grande desafio das organizações deverá ser a gestão adequada

das relações entre os trabalhadores do conhecimento (no exemplo



do hospital, o pessoal médico, técnicos especializados, etc) e os

trabalhadores dedicados à prestação de serviços gerais, alguns deles

críticos para o sucesso da organização.

Transformando pessoas

Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio

estratégico enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso

no próximo século. Como a transformação das pessoas dá-se através

do aprendizado, o desafio é a educação e reeducação de todos os

níveis e grupos dentro das empresas.

Durante muito tempo, as empresas não se preocuparam com a

capacitação de pessoal. Depois passaram a valorizar o treinamento

do pessoal operacional como recurso para a redução de custos

de produção. Mais recentemente, têm passado a se preocupar

com a capacitação do pessoal gerencial. O que se exige hoje

é a capacitação pelo aprendizado continuo, incorporando a

experiência e os novos conceitos às pessoas e ao “Know-how” da

empresa de maneira permanente.

Há trinta ou quarenta anos atrás, as pessoas passariam a sua

vida profissional aprendendo e utilizando um único conjunto de

conhecimentos e técnicas e as novas técnicas seriam ensinadas

para a geração seguinte. Atualmente o conjunto de técnicas e

conceitos muda várias vezes de maneira completa ao longo de

uma vida profissional.

A gestão do conhecimento constitui uma preocupação central para

o administrador moderno. A gestão do assim chamado “conhecimento

explícito”, constituído dos manuais e demais documentos da empresa,

constitui de per si uma tarefa enorme em qualquer organização. Mais

ainda, sistematizar e disponibilizar o conhecimento que está “nas

cabeças das pessoas” (conhecimento implícito) pode ser a chave do



sucesso das organizações do futuro.

“Desaprendizado”

Certamente, as técnicas convencionais, que agregavam conhecimentos

novos aos antigos não são mais adequadas. Talvez precisemos de uma

escola de “desaprendizado”.

Muitas empresas têm obtido resultados notáveis organizando-se em

função de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e

dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar

eficazmente em grupos não é intuitivo. Para terem sucesso em suas

novas atividades, as pessoas precisam de novos conhecimentos e

habilidades e novos comportamentos.

Por outro lado, os novos empregados não aceitam nem precisam

das formas tradicionais de supervisão e gerência. Em vez disto,

eles precisam de técnicas e orientação, que a maioria dos gerentes

tradicionais não está preparada para prover. Assim, além de novos

trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores

para desafios que eles ainda estão começando a enfrentar.

A transformação dos empregados não será automática, nem fácil.

Ela desafia um século de tradições e requer que a organização as

questione. A agenda de transformação das pessoas que tripularão as

empresas do futuro inclui:

desenvolver e gerenciar o pessoal para assumir novos papéis;

utilizar novos modelos de avaliação de desempenho,

remuneração e educação de pessoas;

criar uma organização em que as pessoas estejam voltadas à

criação de valor;



reformular a cultura organizacional, adequando-a ao novo

mundo dos negócios.

Representação social

Kanaane (1995), conceitua Representação Social como “as idéias em

dada realidade social, como significados próprios, importâncias e

valores atribuídos pelos indivíduos e grupos a esta realidade”. E mais:

“As posições assumidas pelo indivíduo no trabalho estão relacionadas

ao valor, significado (denotação) e a significação (conotação) que o

mesmo possui em dado contexto social”.

Analisando a Representação Social deve-se ter em mente que a forma

de vivenciar o papel profissional induz o empregado a ter concepções

de trabalho, baseadas em mecanismos de defesa provenientes de

dissonância de papel do tipo: ambigüidade, incompatibilidade,

conflito e sobrecarga de papéis.

Outro fator importante é o conhecimento da visão que a categoria

profissional tem sobre o trabalho. A Representação Social do trabalho

está intrinsecamente ligada a Representação Social do trabalhador.

A maneira como é conduzido o processo de liderança, motivação

e comunicação de uma empresa interfere diretamente na auto-

estima do empregado e conseqüentemente na sua Representação

Social. Aí entra um complicador, a relação com o outro se baseia na

Representação Social que o indivíduo tem dele e dos outros.

Diante dos agentes estressores (psicossociais), o indivíduo tende

a reagir de forma ativa ou passiva. Se o indivíduo se coloca

passivamente, poderá depreciar o trabalho, sentindo-o como peso

e não como fonte de satisfação, tendo como objetivo apenas a

remuneração e uma certa “segurança”. Se a gerência deixa de

considerar as características pessoais do empregado, este se



percebe profissionalmente desqualificado.

O conceito de representação social de uma empresa enfatiza a

importância da valorização das pessoas no trabalho. Se a empresa

simplesmente impuser missão, valores e crenças, o trabalho pode se

tornar coercitivo, de pouca criatividade, com tarefas aborrecidas. A

conseqüência é o stress profissional.

Tempos de mudanças

A mudança do mercado de trabalho está exigindo um repensar

das atividades profissionais e é necessário, além do conhecimento,

um comportamento empreendedor e ético do novo profissional. A

movimentação da mão-de-obra pelos diversos setores da economia

tem ocorrido em ciclos cada vez menores em decorrência de diversos

fatores, como o desenvolvimento tecnológico, a globalização e a

competitividade.

Estas ondas, ou ciclos podem ser observados pela distribuição da

mão-de-obra (MO) nos EUA. De acordo com a Revista Decidir (1995),

em 1850 a agricultura absorvia 60% da mão-de-obra e um trabalhador

produzia alimento para quatro pessoas. Em 1960, a agricultura

absorvia 17% da mão-de-obra, enquanto a indústria manufatureira

absorvia 35%. Em 1990, o setor de serviços já absorvia 70% da mão-

de-obra, a indústria retinha cerca de 27% e a agricultura apenas

2,7%. A produtividade na agricultura, em 1994, nos EUA, era de um

trabalhador produzindo alimento para 78 pessoas.

No Brasil, nos últimos cinco anos, o setor industrial teve um aumento

de 60% de produtividade com demissões de 35% dos trabalhadores.

Enquanto o número de trabalhadores da indústria diminui cerca de

10,3 % entre 1990 e 1994, houve um crescimento de 16,7% no nível

de empregos no setor de serviços e aumento de 37,4% no número de

pessoas que trabalham por conta própria.



Com a redução do tempo de trabalho, o aumento da expectativa

de vida e o aumento da renda média per capita, estamos vivendo

o dobro, trabalhando menos e com mais dinheiro que no passado

— as pessoas terão mais tempo livre, além de uma renda per capita

maior, o que significará mais tempo para lazer e para as atividades

empreendedoras. Como exemplo de atividade empreendedora,

devemos destacar a formação de pequenas e médias empresas

(PMEs). Este é o setor que mais retém mão-de-obra.

Bibliografia

GONÇALVES, José Ernesto Lima - Os novos desafios da empresa do

futuro – RAE, 1997

DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992

NONAKA, Ikujiro – A empresa criadora do conhecimento – Harvard

Business Review, nov.1991

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. Atlas, 1995



Aula 05Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje é prosseguir na análise das características

individuais e as suas possíveis influências sobre a dinâmica das

organizações:

• Analisar os conceitos de crença, valor e atitude;

• Discutir a satisfação no trabalho;

• Examinar as formas pelas quais a insatisfação pode se

manifestar;

• Indicar possíveis caminhos para o administrador.

A partir das primeiras constatações sobre características individuais

“básicas” (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de

aprendizado), vamos prosseguir considerando características

pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as

atitudes, com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que

é uma atitude).

De forma muito geral, poderíamos afirmar que os valores de um

indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas

experiências. As atitudes seriam em grande parte determinadas

pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no

nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria

das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. Por exemplo:



“Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa

ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa

x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar

uma ação “de alguém”).

Na verdade, a relação entre valores, atitudes e comportamentos é

mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo,

abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso

esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas

organizações... e como podem ser influenciadas!

Valores

Valores representam convicções básicas de que “um modo específico

de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta

contrário”. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a

partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém).

Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um

indivíduo ao que é certo, bom ou desejável. São caracterizados por dois

atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante; sua

intensidade classifica o quanto aquilo é importante. Ao classificarmos

os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade, teremos o seu

sistema de valores.

O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua

infância e juventude. Uma porção significativa é determinada geneticamente,

porém as influências da cultura nacional, imposições familiares, influências

ambientais, professores e amigos são muito importantes. Os valores de

um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros; é pouco provável que

esforços gerenciais obtenham alterações significativas.

Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) têm mostrado que existem dois

grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas



últimas do indivíduo; valores instrumentais são as atitudes que o

indivíduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importância

a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal;

a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais

correspondentes.

Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional

porque influenciam a percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus

comportamentos. As pessoas entram numa organização com noções

preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem”

ser. A partir da concepção individual de que determinados resultados

são mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente

comprometer a racionalidade e a objetividade.

Atitudes

Atitudes são constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis -

em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três

componentes:

• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que

é certo e errado.

• componente afetivo: é o segmento emocional ou

sentimental de uma atitude.

• componente comportamental: refere-se a uma intenção de

comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma

coisa.

Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo);

naturalmente, poderá não gostar de alguém que demonstre

preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se com esta

pessoa (comportamental). As atitudes estão relacionadas aos valores,

porém são menos estáveis. Atitudes podem ser eficientemente

influenciadas e alteradas.



As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento

Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:

• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação

a seu emprego.

• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma

pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho.

• Compromisso organizacional: um estado em que um

empregado identifica-se com uma organização e deseja

manter-se ligado a esta organização.

É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou

inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância

cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a

buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância.

Os administradores devem procurar monitorar as atitudes

dos colaboradores, de forma a melhorar a previsão dos seus

comportamentos. As enquetes constituem uma técnica simples e

eficaz para obter informações sobre as atitudes.

Satisfação

Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu

trabalho. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou

insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de

vários de elementos do seu trabalho.

Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho:

• classificação global única: consiste em simplesmente

perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o

seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 =

muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).



• soma de pontuação: uma sofisticação do método

anterior, identifica elementos- chave (natureza do trabalho,

remuneração, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-

os individualmente segundo uma escala padronizada.

Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de

satisfação das pessoas no trabalho são:

• Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades

de usar suas habilidades e capacidades e variedades de

tarefas.

• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas

de promoção justos, sem ambigüidade e alinhados com as

expectativas dos funcionários.

• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que

oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom

trabalho.

• Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar

com colegas que sejam amigáveis e lhes dêem apoio.

• Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos

e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior

probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho.

Insatisfação

A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes

sobre as variáveis dependentes:

• produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais

produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta

produtividade parece levar à satisfação.

• absenteísmo: há evidências de que trabalhadores

insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores

podem ter influência.



• rotatividade: como esperado, há correlação entre a satisfação

e a permanência de uma pessoa no emprego.

Diante da insatisfação no trabalho, os funcionários podem apresentar

as seguintes atitudes / comportamentos:

Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização;

procurar uma nova posição ou pedir demissão.

Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir melhoramentos,

discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais.

Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que

as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração.

Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas

piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido

e erros no trabalho.

A questão de quanto os executivos influem na satisfação com

o trabalho dos colaboradores é polêmica. Alguns estudos têm

mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis

pelos administradores e que mostram relações positivas com os

índices de satisfação. Há também pesquisas que indicam que a

única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar

o processo de seleção, identificando e evitando indivíduos

potencialmente desajustados.

Influenciando o comportamento

O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural,

onde a escola estimula e a empresa explora a competição, valorizando

o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificação por notas; na

empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas, as vitórias



e as glórias individualistas. Ao invés da competição cooperativa,

pratica-se competição predatória.

Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações.

Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se

em suas ambições. Assim, surgem as lideranças do tipo carismático,

impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de

conduta frutos da manipulação.

Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O

estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole

manipuladora, onde a preocupação do gerente é apresentar-se como

grande benfeitor. Outra marca forte é a centralização, onde pessoas

ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”, ditam regras e

cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático.

A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam

estas características apresentam desempenho inferior. Cada vez mais,

os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o

comportamento de seus colaboradores, evitando os ”atalhos” da

manipulação e do autoritarismo.

As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos; o comando

baseado na hierarquia e nos privilégios. As “novas” organizações

deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão

como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em várias

áreas.

O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às

características e competências individuais. Os colaboradores não

poderão ser “mandados”; terão que ser motivados a dirigir seus

esforços para os objetivos da organização, que eles deverão inclusive

ajudar a estabelecer.



Referências Bibliograficas



ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento,

estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999

DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992



Aula 06Motivação

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje é abordar o tema da motivação no trabalho

e suas influências sobre o desempenho:

• Estudar os principais conceitos sobre motivação no

trabalho;

• Refletir sobre o efeito da motivação sobre o desempenho;

• Estabelecer a relação motivação-liderança.

Tendo passado pelo estudo das características pessoais que influem

no comportamento das pessoas nas organizações, voltaremos agora

nossa atenção para um tema central para esta discussão: a questão da

motivação. Pense nisso:

“Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo

almoço e o coelho corre pela vida”.(Leo Imamura - Mestre de Kung

Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente,

o tigre saiba que não vale a pena gastar mais energia na caçada do que

o resultado (o coelho) vai proporcionar. Já o coelho não tem escolha

a não ser dar o máximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma

vida só! Existem graus de motivação!

Os nossos objetivos nesta aula são (1) estudar os principais conceitos

sobre motivação no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivação

sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que há uma



diferença entre o desempenho mínimo exigido por uma dada função e

o máximo que uma pessoa pode “dar de si”. É função do administrador

obter mais do que o mínimo (e se possível o máximo) de seus

colaboradores. Estes não são tigres nem coelhos, porém precisamos

compreender os comportamentos diante do que parece desejável (o

coelho para o tigre) e o que é fundamental (a vida para o coelho).

Definições

Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao

mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu

ambiente. O termo motivação é usado para designar um problema do

indivíduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer

as causas, formas e direções das suas ações.

A motivação se refere ao comportamento causado por uma

necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que

podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge

outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente.

O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos da

atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos

pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de

caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias

que teve maior importância foi elaborada por Abraham Maslow nos

anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.

Maslow propõe um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos

humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades fisiológicas

(alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurança;

em seguida, os incentivos sociais (amizades, convívio social); satisfeitos

estes níveis “básicos”, surgem a necessidade de estima (afeto,

convivência familiar); e finalmente uma última classe de incentivos,

ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realização.



A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a

solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o

comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo

ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca

satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.

Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo

no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume

importância preponderante quando falamos de motivação.

Tipos de motivação

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar

seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:

• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por

ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que

essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação,

baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições

como fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o

ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”.

• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras

pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para

acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras

pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros

fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”.

• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa

própria, em função de objetivos que escolheu. A

automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja

os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado

aos meus objetivos”.

Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por

exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais

indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação



salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações

individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode

ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma

ambição excessiva.

O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação;

pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientação

clara, sólida e coerente.

Fatores motivadores

De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos

de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e segurança

(motivos de deficiência) e (2) satisfação e estimulação (motivos de

excesso). Os motivos de deficiência se referem a evitar estados e

experiências desagradáveis, perigosos ou indesejáveis. Os motivos

de excesso se referem a buscar estados e experiências agradáveis. Os

fatores motivadores podem ser classificados como:

Referentes ao corpo: Deficiência: Evitar fome, sede, excesso de calor e

frio, fadiga, doenças e outros estados físicos desagradáveis. Excesso:

Obter experiências sensoriais agradáveis; prazeres, conforto físico, etc.

Referentes às relações com o ambiente: Deficiência: Evitar objetos

perigosos, feios e desagradáveis; buscar objetos necessários para a

segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável,

claro e seguro. Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar

objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar

novidades e mudanças ambientais, etc.

Referentes às relações com outras pessoas: Deficiência: Evitar conflitos

e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos

grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões

do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso:



Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter

prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os

outros; ser independente.

Referentes ao EU: Deficiência: Evitar sentimentos de inferioridade e

fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de

identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza,

etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança;

exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer

valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.

Motivações para o trabalho

As pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas

através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa

realizar as tarefas. Não é só o dinheiro ou a segurança que podem

motivar o trabalhador. Há também outros fatores, que podem ter um

efeito positivo sobre a satisfação no trabalho.

A complexidade da motivação nas organizações originou várias

teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de conteúdo

se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer

as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de

processo descrevem como certos comportamentos podem ser

estimulados, dirigidos ou evitados.

Além da teoria de Maslow, as principais teorias de conteúdo são:

• Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito

divulgada estabeleceu que a insatisfação é causada pela

ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho

em si. Por outro lado, a satisfação seria causada pelos

fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realização,

trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,

responsabilidade, desenvolvimento.



• Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland:

Esta teoria afirma que os indivíduos “aprendem” certas

necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo são a teoria da expectativa (o

indivíduo “espera” que um certo comportamento conduza a um certo

resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara o resultados dos

seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados são

distribuídos de forma equilibrada).

Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações

podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados

ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo

valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir

responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar

o crescimento do indivíduo.

Sistemas motivacionais

As organizações têm buscado obter o máximo empenho e

desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando

diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas

destas técnicas ou sistemas motivacionais, classificados em

sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas

monetárias.

Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer e elogiar

comportamentos desejáveis e desempenhos acima das expectativas.

Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe,

um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do MacDonald’s

(e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como

brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma

característica atrativa o custo das premiações, que normalmente é

modesto ou nulo.



Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que envolve diversas

técnicas “envolvendo todo o contingente de funcionários e tendo por

objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organização”

(Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:

• gestão participativa: os funcionários adquirem influência

significativa sobre o processo decisório, compartilhando o

poder de decisão com as chefias;

• participação por representação: muito difundido na Europa,

este sistema prevê a participação dos funcionários nas

decisões através de pequenos grupos de representantes, os

conselhos de trabalhadores.

• círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos

de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se

reúnem regularmente para debater os seus problemas de

qualidade e como resolvê-los.

Os programas de recompensas incluem vários tipos de remuneração

variável, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas.

Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, etc. Para

serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explícita a

recompensa ao desempenho premiado.

Relação motivação/liderança

O fator de relacionamento entre empresa e funcionário é de extrema

importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi

decididamente na motivação dos funcionários. Existem dois tipos

básicos de liderança: liderança autocrática e liderança democrática.

• Liderança autocrática: Cabe ao líder dizer com clareza o que

fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça um plano,



determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens.

Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas

necessidades, o foco está nas necessidades da organização.

• Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder

continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização

da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional: solicita

e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de

trabalho (participação), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva,

usando principalmente o reforço negativo (“broncas”, punições)

e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho

dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, através

do compartilhamento das decisões, do reforço positivo (elogios,

reconhecimento) e apoiando-se na confiança de seus colaboradores.

A confiança parece ser um atributo essencial da liderança e pode ser

definida como “a expectativa de que a pessoa não irá agir de forma

oportunista”.(Robbins). O sentimento de confiança está embasado

nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade),

competência (habilidades e conhecimentos), consistência (segurança,

previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança têm influência sobre o grau de

motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados

confiam em seu líder, estão dispostos assumir riscos e compromissos,

por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.

Voltaremos a este tema em outra aula.






GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY – Organizações: Comportamento,

Estrutura, Processos – São Paulo - Atlas, 1981



Aula 07Fundamentos do Comportamento de GrupoObjetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje é abordar o tema da motivação no trabalho

e suas influências sobre o desempenho:

• Definir e classificar os grupos;

• Analisar as dinâmicas presentes nos grupos;

• Refletir sobre a influência dos grupos sobre o

desempenho;

• Abordar a questão dos conflitos.

Nas três últimas aulas estivemos analisando o comportamento

individual. O nosso objetivo nesta aula é iniciar o estudo dos grupos

dentro das organizações (comportamento meso-organizacional).

As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte

do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizações

são, por sua vez, aglomerados de grupos em interação.

Em uma organização, cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos

um e normalmente de vários grupos. O desempenho de uma pessoa

dependerá não só de sua competência e motivação, com também dos

processos sociais que ocorrem nos grupos. “Não há uma polegada do meu

caminho que não passe pelo caminho do outro”. (Simone de Beauvoir).

O estudo dos grupos nos levará a abordar os processos de liderança e

comunicação, que serão os temas das nossas próximas aulas.



Definição e classificação dos grupos

Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. De

forma geral, elas se referem ao grupo como “...sistema organizado

de dois ou mais indivíduos inter-relacionados”... ou “... conjunto

de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido...” . Todas as

definições indicam que os membros de um grupo:

• estão motivados para ingressar nele;

• percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas

em interação;

• contribuem (de modos diversos) para os processos grupais;

• concordam e discordam através de várias formas de

interação.

Assim sendo, adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma

organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários

que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e

desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e

desempenho do outro”. Em uma organização, existem grupos formais

e informais.

Grupos formais são aqueles criados pela administração para

desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e

podem ser:

• Grupos funcionais: são as equipes de departamentos

estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos

menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias)

ou ser auto-geridos;

• Grupos de administração: são formados por pessoas com

cargos de chefia;

• Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas

específicas (projetos) e se extinguem depois disso;



• Comissões e comitês: são grupos permanentes, porém

de constituição “móvel”; o grupo permanece, os membros

mudam.

Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade

dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem

“dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o

seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou

de amizade; com freqüência, ambos os elementos estão presentes.

Por vezes, um grupo informal “se formaliza”, como por exemplo, na

formação de uma associação de funcionários, grêmio, etc.

Características dos grupos

Para compreender o funcionamento dos grupos, é preciso considerar

as sua características principais:

• Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam

estruturas hierárquicas. Nos grupos formais, a estrutura

é imposta pela organização. Nos grupos informais, cada

membro avalia cada posição em termos de prestígio, status e

importância. Mesmo nos grupos formais, existe a tendência

de se estabelecer uma hierarquia “paralela”, em função de

antigüidade, influência pessoal e outros fatores.

• Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo

normalmente é conseqüência de certas características que

diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o próprio grupo

“confere” um determinado cargo/status a um membro em

função de realizações e/ou características particulares.

• Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”, ou

seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O

papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo

espera do ocupante do cargo. O papel percebido é o conjunto

de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever



realizar. O papel realizado é o conjunto de comportamentos

que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por

pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter

que desempenhar papéis incompatíveis entre si. Neste caso,

normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado

pelo grupo que identifica como o mais importante.

• Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo.

As normas são formadas com relação a assuntos importantes

para o grupo (se algo é importante, aparecerá uma norma

sobre este assunto). Há diferenças quanto à aceitação e

aplicabilidade das normas. Algumas normas são aceitas

integralmente por todos os membros, outras têm aceitação

parcial; algumas normas só se aplicam a alguns membros do

grupo. A aceitação das normas depende em grande parte

da personalidade de cada membro e de fatores situacionais

diversos.

Dinâmica do grupo

Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistêmica,

identificamos três componentes: (1) insumos (pessoas, liderança,

tarefa, ambiente) são a “matéria-prima” da atuação do grupo. A (2)

dinâmica do grupo é o conjunto de processos através dos quais o

grupo gera (3) resultados. A dinâmica é constituída por (a) atividade

(o que o grupo faz; a dimensão de conteúdo do grupo) e (b) processo

(como o grupo faz; a dimensão de forma do grupo).

As atividades podem ser individuais (não exigem cooperação ou

interação entre os membros. Exemplo: caixas de um banco) ou de

conjunto (exigem interação e comunicação; o objetivo pertence ao

grupo. Exemplo: orquestra). As atividades podem exigir aptidões

físicas e/ou conceituais; normalmente, o desempenho de uma

atividade exige um conjunto de aptidões.



O processo é a forma como os integrantes do grupo trabalham e

compreende os elementos da comunicação (interações entre os

membros do grupo) e dos sentimentos. Sentimentos estão presentes

em qualquer grupo; podem se manifestar em relação aos membros do

grupo e/ou a elementos da organização e do trabalho. Sentimentos

como interesse na tarefa e na continuidade do grupo, amizade, etc,

podem favorecer o desempenho do grupo, assim como sentimentos

negativos (causados por disputas internas, por exemplo) podem

comprometê-lo.

Conteúdo e processo do grupo são definidos pelos recursos:

pessoas, liderança, objetivo e ambiente. As pessoas trazem para o

grupo sua experiência, formação, valores e personalidade. O grupo

evolui em função da evolução das pessoas em relação às tarefas e dos

relacionamentos entre os membros e das alterações da constituição

do grupo (acréscimos, substituições, etc). A liderança contribui com

as suas habilidades técnicas e interpessoais. O objetivo do grupo

pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos

membros. O ambiente é formado pela organização (outros grupos) e

pelo ambiente externo: conjuntura econômica, social e política, outras

organizações (fornecedores, clientes, etc) e a comunidade em geral.

Desempenho do grupo

O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do

atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem

seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação

do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas

tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação

dos membros do grupo, com o trabalho e com o próprio grupo. A

satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa, da

qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para

a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros.



De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam características

tais como:

• coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo;

• envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos

pela tarefa;

• afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre

os membros;

• compreensão das interdependências: percepção dos

membros da necessidade de atividade conjunta para o

atingimento dos objetivos;

• auto-regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si

mesmo”; na ausência de uma liderança formal, o grupo

mantém sua iniciativa.

Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos, na medida

em que influenciam decisivamente o comportamento de seus

membros, podem se tornar problemáticos se as normas internas do

grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.

Fatores críticos de desempenho:

Positivos Negativos

Objetivos claros Objetivos mal definidos

Tarefa desafiadora Recursos insuficientes

Realização pessoal Conflitos

Liderança competente Liderança incompetente

Colegas competentesCondições de trabalho

insatisfatórias

Recompensas coerentes Insegurança, desconfiança.



Atmosfera e conflitos nos grupos

A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas

diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam

de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando

suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis, enquanto outros

parecem preferir uma atmosfera de conflito.

De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia

em:

Ouvir e falarIntegrantes se exprimem e trocam informações

livremente

Conhecimento mútuoIntegrantes se conhecem e assim formulam a

missão coletiva do grupo

IdentidadeO grupo cria uma identidade coletiva e um senso

de participação nos integrantes

Abertura intelectualO espírito crítico é estimulado e a conformidade

evitada

O grupo pode desenvolver uma coesão excessiva, que se manifesta

em forma de pensamento grupal. O grupo passa a rejeitar idéias que

contrariem as suas premissas e valores, e a pressionar os seus membros

com um ”patrulhamento de idéias”. Pode ocorrer o fenômeno

conhecido como Paradoxo de Abilene: o grupo toma decisões que

contrariam todos os seus membros (!), porque todos acreditam estar

tomando uma decisão “de acordo com o grupo!”

Podem ocorrer conflitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas

podem ser:

• Diferenças individuais: diferenças físicas, psicológicas e

sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre

membros de grupos diferentes;



• Recursos limitados: a disputa por mais recursos para

a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre

indivíduos e/ou grupos;

• Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão

da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do

grupo ou de grupos diferentes.

Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos

grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva “com o tempo”

(fuga). Podem adotar a negociação, exigindo que os envolvidos

adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o

confronto, estimulando a comunicação e compreensão entre os

envolvidos no conflito, podendo utilizar reuniões formais de confronto

para esta finalidade.

Sociometria

A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou

não, e com quem elas gostariam ou não de trabalhar, por meio de

questionários e entrevistas. Por exemplo, pode-se perguntar aos

funcionários: “Com quem na sua organização você gostaria de se

associar para realizar o seu trabalho?”. Essas informações, então,

podem ser usadas para se criar um sociograma, isto é, um diagrama

que mapeia as interações preferidas.

A técnica sociométrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo

psiquiatra romeno J. L. Moreno, e consiste de algumas perguntas a

serem respondidas. A partir dessas perguntas, é realizada a tabulação

das respostas e elaborado o sociograma, que é a representação gráfica

da tabulação sociométrica.

O sociograma permite verificar como estão as relações sociais no

ambiente de trabalho, reconhecer os líderes aceitos, identificar as

pessoas que estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais:



conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto

de indivíduos. Pode-se dizer que um sociograma é, provavelmente, o

melhor instrumento já planejado para revelar a estrutura social de um

grupo. Apresenta as inter-relações entre os indivíduos, e as relações

de cada indivíduo com o grupo todo:

• escolhas mútuas ou recíprocas;

• subgrupos fechados ou coesos; (panelinhas)

• líderes que são aceitos por vários colegas; (estrelas)

• “isolados” que não pertencem a nenhum grupo e poucas

relações mantém;

• “pontes”, que servem de elemento de ligação entre dois ou

mais grupos.

O sociograma proporciona ao líder informações que o auxiliarão

a compreender o comportamento do grupo, e a agir com maior

eficiência no seu trabalho.




MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas,

2000





Aula 08Liderança

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje é discutir a questão da liderança nos

grupos e sua possível influência sobre o desempenho das

organizações:

• Definir liderança e líder;

• Analisar a questão da liderança formal (organização) e

“informal”;

• Refletir sobre a liderança eficaz em termos dos objetivos

organizacionais.

Prosseguindo com o nosso estudo sobre o comportamento dos grupos

e sua influência sobre o desempenho das organizações, enfocaremos

hoje a questão da liderança. Nossos objetivos são estudar os principais

conceitos sobre liderança no trabalho e refletir sobre o efeito da

liderança sobre o comportamento dos grupos.

Diversos autores têm abordado o tema da liderança nas organizações.

A liderança é reconhecidamente um dos principais papéis do

administrador; nem sempre, porém, as lideranças reconhecidas pelos

grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais

geralmente desenvolvem lideranças próprias, que podem ter grande

influência sobre os comportamentos na organização.

Como se estabelecem as lideranças? Como se mantêm? Qual a relação

entre liderança e motivação? Como os líderes influenciam as pessoas



(liderados) e por sua vez o desempenho e evolução da organização?

“A habilidade de um líder está em levar as pessoas de onde elas

estão para onde elas nunca estiveram”.(Henry Kissinger) Por que? E

principalmente: Para que?

O que é liderar

O termo “liderança” evoca a idéia de comando ou controle de um

indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de

traços pessoais. Este fenômeno surge toda vez que pessoas se reúnem

em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um líder como

uma pessoa que possui algumas características, tais como: confiança,

solidez, sensatez, sobriedade, ética, etc.

A estrutura de uma organização exige a divisão de tarefas, a serem

executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de

cargo. Estas pessoas (funcionários) compõem o funcionamento total

da organização e se deparam com os mais variados tipos de situações

no seu cotidiano, algumas das quais não conhecem (ou para as

quais não estão preparadas). Faz-se então necessária uma liderança

que ofereça as diretrizes para estas situações, buscando a máxima

eficiência e agilidade nos processos da organização.

A questão da liderança tem atraído a atenção dos estudiosos

da psicologia e da administração, buscando compreender seus

mecanismos e estabelecer sua eficácia nas organizações. Apesar

do acúmulo de estudos nessa área, os resultados têm sido pouco

conclusivos. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança

centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que

distinguiriam o líder dos seus seguidores.

Estes estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que

determinariam a liderança eficaz, a consideração (aspectos humanos)

e a estrutura (aspectos técnicos). O estilo ideal seria aquele em que o



líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação)

e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento

do grupo).

A partir deste modelo surgiram outros, todos com um ponto em

comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam

a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização,

partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades

requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.

Tipos de liderança

A capacidade de liderar (influenciar, persuadir e motivar) está ligada

ao poder que se percebe no líder, seja este decorrente do cargo e/ou

de uma combinação de características pessoais do líder. Assim sendo,

podemos definir os seguintes tipos:

• Liderança Coercitiva: A influência se deve

predominantemente ao poder de coerção (a habilidade

de influenciar através da potencial punição) e de posição

(cargo), sendo, portanto, baseada no temor.

• Liderança Controladora: Esse estilo de liderança se apóia

mais no poder de posição e de recompensa, embora use

episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de

forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou

emocional.

• Liderança baseada na especialização: O grupo aceita

a liderança em função da capacidade técnica do líder, que

serve como orientação para os membros.

• Liderança referencial: Baseada na atuação e no apelo. O

líder é admirado em função de um conjunto de traços de

personalidade (“carisma”) que lhe conferem a capacidade de

influenciar os seus seguidores.



Podemos definir liderança como “uma tentativa, no âmbito interpessoal,

dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de metas”

(Fleishman e Hunt). Esta definição enfatiza os seguintes aspectos:

• a liderança envolve o uso da ; todas as relações

interpessoais podem envolver lideranças.

• a comunicação tem grande importância no processo de

liderança; a clareza e a exatidão da comunicação afetam a

conduta dos liderados.

• a consecução de metas é a medida da liderança eficaz, seja

do ponto de vista da organização, seja do próprio grupo.

Objetivos de liderança

A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está

acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são

menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por

essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma

liderança bem-sucedida.

Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua

influência sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a

satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças

nas organizações devem buscar:

• demonstrar a importância de cada funcionário para a empresa

alcançar seus objetivos;

• proporcionar aos funcionários satisfação profissional e pessoal;

• estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho

na suas funções;

• fazer cumprir as normas da organização;

• trabalhar com opiniões contraditórias, no sentido de obter

compromissos com as metas organizacionais;

• elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.



Os que ocupam posições de liderança não são capazes, por si só, de

determinar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo

sistema de interações que envolvem as características, necessidades

e reações dos liderados, a natureza do relacionamento com outros

líderes, o clima organizacional, as políticas administrativas, a natureza

da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condições

do meio ambiente onde a organização está inserida.

Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de

comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores,

expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam

dinamicamente, condicionando o desempenho da organização.

Estilos de liderança

Cada organização desenvolve determinadas características culturais

próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e

atuar sejam compatíveis com essas características. Quanto mais

o comportamento do indivíduo se assemelhar ao “ideal” de uma

determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender

posições hierarquicamente mais elevadas. Conforme as características

da organização, certos estilos de liderança são mais valorizados do

que outros.

Uma idéia comum é a classificação dos estilos de liderança em

um “continuum” indo do estilo autocrático (o gerente toma todas

as decisões) ao democrático (o grupo participa ativamente das

decisões) até o liberal (o gerente transfere a decisão para o grupo).

Conforme a autoridade do líder é reduzida, aumenta a autonomia dos

colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt).

Uma visão mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a

divisão:



• liderança orientada para a tarefa (autocrática): o gerente

se preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a

focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superação

de padrões e enfatiza fortemente a distribução de tarefas

e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um

ditador.

• liderança orientada para as pessoas (democrática): o

gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as

tarefas. Tende a focalizar indivíduos e os relacionamentos,

ouve opiniões, é amigável. No extremo, pode tornar-se

omisso.

Pesquisas mais recentes têm apontado para a possibilidade de

compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderança

bidimensional, que poderá maximizar a eficácia da liderança em

termos de consecução de metas organizacionais e satisfação dos

colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercussão nesta linha de

pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das décadas de

1960 e 70.

O grid de Blake e Mouton

De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos básicos

de líder:

1) Líder-tarefa: preocupação máxima com a produção e mínima

com as pessoas caracteriza o líder que utiliza a autoridade

para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira

centralizadora e controladora.

2) Líder-pessoas: preocupação máxima com as pessoas

e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do

ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca

sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha

que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.



3) Líder negligente: preocupação mínima com a produção

e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma

gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota

uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o

mínimo para garantir sua permanência na organização.

4) Líder “meio-termo”: preocupação média com a produção

e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no

trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional.

Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados

obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

5) Líder-equipe: máxima preocupação com a produção e com

as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe

a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a

máxima participação e interação entre seus subordinados na

busca de objetivos comuns.

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais

apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações.

Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este

tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia

dos resultados.

Liderança eficaz

Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional; os atos

influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam

respostas nos líderes. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico

de interações, intenções e finalidades limitadas pela organização. Uma

boa alternativa para a análise da eficácia dos estilos de liderança, seria

compará-los em termos da energia despendida por líder e liderado

em função do grau de envolvimento desse último.

Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia,

controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das



pessoas. No caso da liderança controladora, embora a energia

despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal,

baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que

impede o livre pensar e iniciativa.

Na liderança orientadora, a energia dispendida é menor do que

nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle

exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento,

supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os

relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes, baseando-

se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de

recompensa.

A liderança integradora atua por emulação, identificação e exemplo

absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a

necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a

facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado.

O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos

membros de uma organização, desde a alienação (envolvimento

negativo) até o compromisso (envolvimento positivo).

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança

eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam

num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a

sobrevivência das organizações de qualquer tipo, particularmente as

empresas em ambientes competitivos.




MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas,

2000



Aula 09Comunicação

Objetivos da aula:

• Discutir a comunicação nas empresas (entre pessoas,

grupos, etc) e a sua influência sobre o desempenho

organizacional;

• Conceituar comunicação, seus tipos e formas;

• Identificar os fatores influentes sobre a comunicação;

• Refletir sobre a importância de uma comunicação eficaz.

Na era da informação em que se encontra o mundo dos negócios, a

comunicação é basicamente o processo de troca de informações. Este

processo é fundamental na vida de uma organização porque nenhum

indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a

tomada de uma decisão.

A comunicação é um processo mediante o qual duas ou mais

pessoas se entendem. O objetivo básico da comunicação é

influenciar: o ouvinte/receptor, o “outro”, o ambiente, até a si

próprio.

Muitos profissionais de organizações se esquecem deste fato - que

estão procurando influenciar seus funcionários – e se preocupam em

“fazer reuniões” ou “concluir programas”, sem se preocupar com o

fator mais essencial, que é fazer com que a mensagem seja percebida

de maneira correta.



Quem é o receptor pretendido? Qual é objetivo do emissor? Como

este pretende influenciar o comportamento, ou seja, que efeito espera

produzir? Por volta de 500 A.C., Heráclito escreveu: “Se não sabe

escutar, não sabe falar”. Durante o nosso estudo de hoje, refletiremos

se esta máxima pode ou não ser aplicada às empresas modernas!

Definição e importância da comunicação

A comunicação é um processo ou sucessão de fenômenos ligados

à troca de mensagens. No processo de comunicação, intervêm os

seguintes elementos:

1) Emissor (fonte): É o indivíduo ou grupo que emite a

mensagem com idéias, informações, necessidades, ou desejos

e o propósito de comunicá-los a uma pessoa ou grupo de

pessoas.

2) Codificação: Significa formular o conteúdo através de

símbolos (palavras, gestos, etc) e selecionar o veículo mais

adequado para a transmissão da informação. O emissor

precisa tentar estabelecer um significado “mútuo” (comum

ao emissor e ao receptor). Diferenças de significado são as

causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na

comunicação.

3) Mensagem: É a forma física na qual o emissor codifica a

informação com o objetivo de transmiti-la a alguém. A

mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e

compreendida por um ou mais sentidos do receptor.

4) Canal: É o meio de transmissão de uma pessoa a outra (verbal,

papel, meios eletrônicos). O canal deve ser adequado à

mensagem, para que a comunicação seja eficiente e eficaz.

5) Receptor: É a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem,

logo ele é o alvo da comunicação. Se a mensagem não chegar

ao receptor ou este não a compreender, a comunicação não

acontece.



6) Decodificação: Ocorre quando a mensagem chega e os

símbolos utilizados na codificação são traduzidos em

informações e sentimentos significativos pelo destinatário. O

receptor deve perceber a mensagem, e em seguida interpretá-

la. Em geral, quanto mais a decodificação do receptor se

aproxima da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz

será a comunicação.

Dificilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do

administrador que não envolva comunicação. Todo administrador

é um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. Portanto,

grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da

sua habilidade de comunicação.

Fatores que influenciam a comunicação

Vários fatores peculiares às organizações influenciam a eficácia

da comunicação. À medida que as organizações crescem, as

comunicações ocorrem a distâncias cada vez maiores e cada vez mais

os canais da comunicação inibem o fluxo livre de informação entre

os diversos níveis da organização. A vantagem é impedir que os

funcionários do nível mais alto se atolem no excesso de informações,

e a desvantagem é algumas vezes impedir estes funcionários de nível

mais alto recebam informações que deveriam receber.

No que se refere à estrutura de autoridade, pode-se verificar que

as diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem irá

comunicar-se com quem. O conteúdo e a exatidão da comunicação

também serão afetados pelas diferenças de autoridade.

A especialização do trabalho usualmente facilita a comunicação dentro

de grupos diferenciados (os funcionários de um mesmo grupo de

trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargão), enquanto

que a comunicação entre grupos diferentes provavelmente será inibida.



A propriedade da informação significa que alguns funcionários

possuem informações e conhecimentos especiais sobre os seus

trabalhos. Esse tipo de informação é uma forma de poder e muitos com

essas habilidades e conhecimentos não querem compartilhar essas

informações com outros funcionários, não ocorrendo em decorrência

a comunicação totalmente aberta na organização.

Conhecer a influência destes fatores sobre o processo de comunicação

nas organizações, é extremamente importante para que se possa

obter boa comunicação no ambiente organizacional. È também

importante considerar os tipos de comunicação (verbal/não verbal,

explícita/implícita) e os canais de comunicação (formais e informais)

Tipologia das comunicações

Nas organizações, a comunicação apresenta várias formas e aspectos.

Pode ser verbal (oral e escrita) e não-verbal.

A comunicação verbal pode envolver um maior ou menor grau de

diálogo. É unilateral quando a comunicação acontece de cima para

baixo, sem regresso do destinatário ao emissor; ou bilateral se a

informação passa em ambos os sentidos, do superior ao subordinado

e vice-versa, formando um ciclo contínuo de mensagem – resposta.

Pode ser interna (ocorre dentro da empresa não ultrapassando os

limites da organização) ou externa (realizada entre a empresa e os

funcionários ou instituições de fora da empresa).

Comunicação explícita é a que se percebe através das palavras, dos

símbolos. Comunicação implícita são as implicações “captadas” pela

maneira de transmitir a mensagem. Quanto à forma de transmitir a

mensagem, a comunicação pode ser oral (coloquial, mais ágil) ou

escrita (maior precisão). A escolha de uma forma ou outra dependerá

do tempo, custo e importância da mensagem; e das preferências



pessoais, habilidades individuais e recursos do emissor.

Comunicação formal é a mensagem enviada, transmitida e recebida

por meio da hierarquia (cadeia de comando); informal é a mensagem

que circula fora dos sistemas convencionais.

A comunicação não-verbal é a transmissão de mensagens por meios

que não são palavras. O propósito deste tipo de comunicação é exprimir

os sentimentos “por trás” de uma mensagem. Esta ocorre por vários

meios, tais como o ambiente (espaço físico em que a mensagem ocorre);

atitude física (posição do corpo, postura, gestos das mãos, expressões

faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relação

ao receptor e/ou mensagem, apresentação pessoal (vestuário, adornos

e aparência), e outras formas implícitas de comunicação.

Canais formais

Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio

de informações dentro e fora da organização. Os canais formais são

também meios de se enviar mensagens: publicações como boletins

e jornais, reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadros

de avisos tradicionais e informativos mais elevados. As mensagens

nas organizações viajam em quatro direções: para cima, para baixo,

horizontal e diagonalmente.

A comunicação descendente é do superior para o subordinado.

Ela envolve relatórios administrativos, manuais de políticas e de

procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos

empregados, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de

empregados, etc.

Já a comunicação ascendente é a que ocorre do subordinado para

o superior. Envolve memorandos escritos, relatórios, reuniões

grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta



um propósito informativo, auxiliando na tomada de decisões. As

empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a

comunicação da base para o topo, tais como:

• Política de portas abertas: qualquer empregado pode receber

a atenção da alta administração;

• Programas de treinamento: avaliam vários aspectos da

empresa e procuram trazer os problemas à tona;

• Programas de reclamações e outras formas de comunicação

de problemas e/ou demandas dos funcionários para a alta

administração.

A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre funcionários

do mesmo nível organizacional, na forma oral e/ou escrita.

Finalmente, a comunicação diagonal diz respeito à transmissão de

mensagens de níveis organizacionais, mais altos ou mais baixos,

em diferentes departamentos , buscando dinamismo no tocante às

direções de comunicação.

Canais informais

As organizações além de funcionarem com os canais formais de

comunicação, também utilizam os canais informais quando necessário.

Eles são a rede de comunicação não-oficial que complementa os canais

formais.

A chamada “rádio corredor” é o canal de comunicação informal mais

importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem

a informação. Às vezes, chega a ser usada propositadamente para

disseminar informações ao longo das linhas informais. Por exemplo,

a administração pode querer insinuar aos empregados que a fábrica

será fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos.



A “rádio corredor” é o principal meio de transmissão de boatos e

pode criar sérios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à

moral e à produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos

comprometam a imagem dos funcionários, e da própria organização,

é manter reuniões com empregados e talvez com o público para

discutir o boato. Uma discussão aberta pode ajudar a diminuir as

suspeitas sobre um rumor catastrófico.

O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros

não-programados entre os superiores e seus subordinados que podem

configurar um canal de comunicação informal eficiente e eficaz. Os

superiores eficazes não restringem suas comunicações às reuniões formais,

eles coletam também informações valiosas durante encontros casuais.

A comunicação espontânea pode ocorrer no bar, perto de uma praça,

nos corredores e no elevador. Não se deve ter preconceito em utilizar

os canais informais de comunicação, pois muitas vezes, é através

deles, ou seja, da informalidade de um encontro, que é possível coletar

valiosas informações sobre a equipe e a própria organização.

Barreiras à comunicação

Para alcançar a comunicação eficaz é preciso, em primeiro lugar,

reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos

e, em seguida, aprender a reduzi-los ou evitá-los. A comunicação é

eficaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma

que este pretendia que fosse entendida.

Os problemas de comunicação geralmente decorrem dos seguintes

fatores:

• Aspectos pessoais: correspondem às interferências que

decorrem das limitações, emoções e valores humanos de

cada pessoa. São exemplos a motivação e interesse baixos,



reações emocionais e desconfiança, que podem limitar ou

distorcer as comunicações com os outros funcionários.

• Diferenças entre emissor e receptor: representam limitações

ou distorções decorrentes das formas de comunicação - gestos,

sinais, símbolos, etc - que podem ter diferentes sentidos para

as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer

seu significado.

• Problemas relativos à transmissão das mensagens:

habilidades de comunicação deficientes (o emissor não

tem habilidade eficaz de comunicação), inconsistência nas

comunicações (contradições entre comunicação verbal e

não-verbal), sobrecarga de informações (alguém recebe

muitas informações e fica confuso), falta de credibilidade do

emissor, pressões de tempo (causando “curto-circuitos” no

sistema normal de comunicações) e filtro (o emissor adultera

a informação para torná-la mais aceitável ao receptor).

• Limitações do receptor: audição seletiva (a pessoa “bloqueia”

mensagens que estão em desacordo com suas crenças),

juízos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse

da mensagem), semântica (o receptor atribui à mensagem

significados diferentes dos pretendidos pelo emissor).

O administrador deve dar grande atenção ao processo de comunicação,

atentando para as falhas e procurando evitá-las e corrigi-las.

Tornando a comunicação mais eficaz

A maior parte das barreiras à comunicação é superável, desde que os

funcionários estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem

e desenvolverem táticas para lidar com elas:

• Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem

recebida se os funcionários explicarem suas idéias explícita e

diretamente.



• Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os

canais é importante, para que os funcionários possam ver,

ouvir e sentir o que se deseja informar.

• Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na

conversação. O diálogo ajuda a reduzir os mal-entendidos.

• Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os

gestos a linguagem, o uso de pausas, etc

• Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia,

(habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se

no seu lugar). A empatia conduz a comunicação aprimorada,

porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem

compreendidas.

• Ser sensível às diferenças culturais: conscientizar-se de

eventuais barreiras culturais e falar de forma simples, franca e

clara. Atentar às diferenças culturais de etiqueta e significado

de gestos.

• Ser sensível às diferenças de gênero: conhecer e respeitar

as diferenças de estilo de comunicação entre homens e

mulheres.

• Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o

efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise para

aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo virtuoso”

de retorno e aperfeiçoamento.

De forma geral, podemos dizer que exprimir-se com clareza, evitar

distrações, respeitar o interlocutor, certificar-se de que a mensagem

foi compreendida, acompanhar o resultado e buscar retorno são os

princípios da boa comunicação.






Aula 10Indivíduos e grupos em sínteseObjetivos da aula:

Esta aula tem como objetivos principais:

Discutir as relações entre indivíduos e grupos nas organizações;

Refletir sobre as principais questões referentes ao comportamento

de indivíduos e grupos do ponto de vista do trabalho do

administrador.

“Se realmente entendemos o problema, a resposta virá dele, porque a

resposta não está separada do problema”.

(Krishnamurti)

Nas últimas aulas, estivemos estudando o comportamento de

indivíduos e grupos nas organizações. Podemos dizer, de um lado,

que o comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento

grupal e a “soma” dos comportamentos de cada grupo determina a

ação da organização.

Por outro lado, o ambiente e a organização influenciam os

comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivíduo. Assim,

não podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos

que considerar indivíduos, grupos e organização como sistemas em

constante inter-relação.

Nesta aula, vamos procurar sintetizar os conteúdos vistos até este

momento, enfatizando exatamente as relações indivíduo-grupo e

refletindo sobre as implicações destas dinâmicas para o trabalho

do administrador.



Características pessoais

A influência das características pessoais sobre o desempenho do

indivíduo é uma questão da mais alta importância. As características

da personalidade são os parâmetros do comportamento, logo o seu

estudo pode ajudar na previsão do comportamento e desempenho

do indivíduo.

O estudo sistemático dos traços de personalidade pode reduzir

significativamente os problemas decorrentes da inadequação

do indivíduo à função. O administrador pode buscar traços de

personalidade que indiquem adequação do indivíduo às funções de

um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,

iniciativa, disciplina, etc.

É claro que não se pode prever o desempenho de uma pessoa em

uma determinada função apenas pelos seus traços de personalidade.

É preciso considerar outros fatores, como formação, experiência,

habilidades, etc.

Um aspecto importante a considerar é a questão das emoções.

Existem indivíduos mais e menos emotivos e/ou propensos a

manifestar suas emoções. E existem funções que podem exigir do

indivíduo uma supressão quase completa de expressões emocionais,

em outras a expressão é permitida ou até desejável.

De uma forma geral, as organizações procuram limitar ou excluir as

manifestações emocionais do ambiente de trabalho, considerando

o possível impacto negativo das emoções sobre o desempenho. É

preciso manter em mente, porém, que as emoções e sentimentos

podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.



Alguns teóricos do comportamento enfatizam a importância

do estudo aprofundado dos traços de personalidade para a

predição do comportamento e do desempenho. Outros chamam a

atenção para o fato de que um mesmo indivíduo pode apresentar

comportamentos muito diferentes em organizações diferentes

(empresa, igreja, clube, comunidade, etc).

Há sempre a considerar a questão da adaptação do indivíduo a

cada situação. As pessoas não são “prisioneiras” de uma estrutura

fixa de personalidade, emoções e comportamentos; na verdade,

o ser humano mostra grande capacidade de adaptação e os

regulamentos e normas da organização terão grande influência

sobre o comportamento individual.

Valores e atitudes

As atitudes dos indivíduos influenciam seus comportamentos até

mais do que os traços de personalidade. Por sua vez, as atitudes são

em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivíduo.

De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros

os valores fundamentais da organização e buscar colaboradores

cujos valores estejam, tanto quanto possível, alinhados com os

da organização. A satisfação e a produtividade tendem a crescer

quando o colaborador se sente adaptado à organização, reduzindo

assim a rotatividade e o absenteísmo.

Existe muita polêmica quanto a se os administradores podem

influenciar positivamente a satisfação dos seus colaboradores com

o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfação pode

ser uma característica inata e estável de determinados indivíduos.

Isto reduziria a atuação do administrador sobre a satisfação ao

ato da contratação; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas

“naturalmente satisfeitas” para a organização.



Por outro lado, também foram estabelecidas relações bastante

fortes entre satisfação e certas condições; trabalho desafiante, em

bom ambiente e boas condições, oferecendo recompensas justas e

oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Com certeza, cabe ao administrador fazer esforços nos dois sentidos.

Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada

função e criar condições de trabalho favoráveis.

Estas condições devem constituir um conjunto integrado,

considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho,

relações entre pessoas, suporte material e emocional, etc.

Cabe, finalmente, uma consideração sobre adequação e

conformismo. Toda organização precisa de algum inconformismo

e desequilíbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir.

Os esforços da administração para reduzir conflitos buscando a

produtividade, poderiam no limite “congelar” a organização e

reduzir a sua capacidade de adaptação e evolução.

A questão da motivação

A motivação no trabalho é um tema atual, importante e polêmico.

Existe unanimidade quanto á importância da motivação dos

colaboradores no desempenho das organizações e muita polêmica

quanto a como proporcionar esta motivação.

Provavelmente, a questão central do assunto motivação seja o

papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou não?

Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro

constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas,

dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro é uma

obviedade; quem trabalharia se não houvesse dinheiro envolvido?



Diversas teorias indicam a importância do dinheiro como fator

de motivação. De forma geral, os estudos empíricos envolvendo

motivação mostram que entre os diversos fatores motivadores

estudados, o dinheiro mostrou a relação mais consistente com os

parâmetros de desempenho indicadores do grau de motivação.

Por outro lado, há indicadores de que o dinheiro funciona como

grande motivador quando a remuneração é percebida como

resultado direto do desempenho. Em muitas situações, isto não

acontece, sendo a remuneração estabelecida em função de outros

parâmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou

políticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode

até diminuir a motivação, o envolvimento e o desempenho.

Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus

colaboradores deve procurar observar os seguintes princípios:

Reconhecer diferenças: os colaboradores têm

necessidades diferentes;

Estabelecer objetivos claros e desafiadores;

Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;

Permitir que os funcionários participem das decisões que

os afetam;

Vincular claramente as recompensas ao desempenho;

Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivação e liderança

O administrador moderno normalmente lidera uma força de trabalho

muito diferente da massa de operários não especializados da indústria

tradicional e, portanto, enfrenta desafios também muito diversos.

Profissionais especializados, trabalhadores temporários e terceirizados

e outros exigem características de liderança bastante diferentes da

tradicional “linha-dura”.



Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva,

contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos

seus subordinados. Ou então buscar formas mais participativas:

compartilhamento das decisões, reforço positivo e buscar a confiança

de seus colaboradores.

A confiança parece ser um atributo essencial da liderança. O

sentimento de confiança está embasado nos elementos da

integridade (honestidade, confiabilidade), competência (habilidades

e conhecimentos), consistência (segurança, previsibilidade), lealdade

e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança tem influência sobre o grau de

motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados

confiam em seu líder, estão dispostos a assumir riscos e compromissos,

por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.

Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua

influência sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a

satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças

nas organizações devem buscar demonstrar a importância de cada

funcionário, proporcionar aos funcionários satisfação profissional e

pessoal e estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho

nas suas funções.

É preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para

tanto, deverão ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou

recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores

e os objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo.

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da

liderança eficaz, é inegável sua importância para o desenvolvimento

das empresas.



O papel da comunicação na liderança

Já vimos que é muito mais fácil liderar um grupo motivado. A

comunicação é o principal instrumento para transmitir a motivação,

portanto, a comunicação provavelmente seja o instrumento mais

importante a serviço da função de liderança. O líder deve ser, antes

de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.

Vamos repassar os princípios da comunicação eficaz, já aplicando um

dos principais: a importância do reforço pela repetição!

Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem

recebida se as idéias forem expostas de forma explícita e direta;

Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os

canais disponíveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e

sentir o que se deseja informar;

Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores

na conversação.

Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os

gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;

Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia,

(habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se

no seu lugar) e esta conduz a comunicação aprimorada;

Ser sensível às diferenças culturais, de gênero, etc:

conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenças

culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer

e respeitar as diferenças de estilo de comunicação entre

homens e mulheres, etc;



Escutar ativamente: prestar atenção, fazer perguntas, manter

contato visual, evitar distrações, etc;

Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o

efeito da comunicação e utilizar o resultado da análise

para aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo

virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento.

Finalmente, vale lembrar que a pessoa é motivada pela sua percepção

da relação entre o seu esforço e o resultado em termos das suas

expectativas. Ora, esta percepção é resultado das mensagens que ela

recebe no ambiente de trabalho. Daí a importância da comunicação

para a liderança e motivação.

Esta aula foi dedicada a sintetizar os principais conceitos ligados aos

comportamentos individuais e de grupos nas organizações, com

ênfase nas implicações práticas para o administrador:

Em resumo, pudemos constatar que a predição do comportamento

individual é importante para o trabalho do administrador. Não existem

regras gerais simples. O comportamento do indivíduo é influenciado

por um conjunto de fatores. A teoria fornece indicações importantes,

porém deve ser aplicada com critério. A motivação deve ser encarada

como fator fundamental.

Verificando as questões ligadas ao nível do grupo, percebemos que a

liderança emerge como questão central. Dentre os diversos aspectos

da liderança, a habilidade de comunicação do administrador pode ser

considerada a principal influência sobre o processo de liderança.



Referência Bibliográfica

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.



Aula 11Estrutura e Cultura OrganizacionalObjetivos da aula:

Ao final desta aula é esperado que o aluno possa:

- Definir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional;

- Refletir sobre as influências mútuas e sobre o desempenho da

organização.

Introdução

“A lição eloqüente deixada pelos dinossauros é que ser grande é bom,

ser muito grande não é necessariamente melhor”. (E.A.Johnston)

À medida que as empresas obtêm sucesso, tendem a crescer,

reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessário criar

uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos

da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construção:

quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua

estrutura, já um grande edifício é muito diferente...

É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande

influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus

colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos,

passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo

um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.



A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que

moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização

seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais

e a formação dos grupos?

Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das

duas esgota a questão. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados

que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia

entre os indivíduos, os grupos e a organização como um todo.

Definição da Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de

uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas, agrupadas

e coordenadas. É expressa pelo organograma organizacional e

consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes

de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos:

Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de

forma a obter o máximo de eficiência e eficácia?

Departamentalização: tendo dividido o trabalho em

tarefas especializadas, como agrupá-las de modo a obter

coordenação dos esforços?

Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo

se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem

é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de

problemas, imprevistos, etc?

Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser

dirigidos e liderados com eficiência por um administrador?

Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,



etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores

os custos de administração (menos administradores) por

outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo

para cada colaborador).

Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório?

Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia?

Mais centralização representa mais controle (menor risco)

e mais descentralização leva a maior comprometimento

individual com os resultados de cada decisão;

Formalização: Até que ponto as atividades serão

padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de

regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem

riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade.

À medida que a administração de uma empresa responde a

estas questões, vai sendo criada a estrutura da organização.

Da interação das pessoas com a realidade diária “dentro” desta

estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo

é dinâmico, porém estrutura e cultura de uma empresa ou

organização são exatamente os elementos mais estáveis da

sua atuação.

Estrutura formal e informal

Como já vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de

decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento

dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal:

os departamentos, as formas de comunicação e comando, as normas

explícitas e regulamentos formais.



Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais

e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a

estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em

correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa.

A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação

social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de

relacionamentos que não é estabelecida, requerida ou controlada

pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral

à margem do organograma formal e podem exercer grande influência

sobre as dinâmicas da organização.

Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente,

a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais

estreitos das relações pessoais. Um exemplo clássico é a rivalidade

entre departamento comercial e produção / operações. Perceba que

embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento

não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre

os processos da empresa.

Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal, na

estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma

horizontal (lideranças informais), diagonal (entre departamentos

diferentes) ou até ascendente. A autoridade informal pode ser uma

influência muito importante e será positiva ou negativa na medida

da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu

funcionamento e dinâmicas próprias.

A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando

processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga

sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de

controle, atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito

aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a

viabilidade da empresa como um todo.



A organização como sistema cultural

“Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de

comportamento, crenças e manifestações culturais e intelectuais,

transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no

contexto do nosso curso), de uma organização.

A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e

informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional

são missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. Estes

são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional;

abordaremos estes aspectos em seguida.

Os componentes informais da cultura organizacional são

aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura

organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de

valores compartilhados pelos membros da organização e variam de

valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são

guias gerais de comportamento.

Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos,

cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da

cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura

observável, valores compartilhados e suposições básicas.

A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente

externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho,

histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos. É fácil de

ser observar e difícil de interpretar por um observador externo

O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos

atores da organização.



Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e

transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam

a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores

da sociedade.

O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as

suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações,

formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse

processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem

questionamento ou análise) criados pela organização.

Estratégia, Estrutura e Cultura

Conforme já citado, os componentes formais da cultura

organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que

decorrem da estrutura organizacional formal: missão, visão, políticas,

procedimentos, regras e normas.

A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização

existe, justificando sua criação e seus propósitos. A missão está

normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela

pretende atender.

A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu

futuro, sobre os recursos que dispõe, sobre seus relacionamentos

com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A visão está mais

focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é.

As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia

das decisões de comportamento na organização. Já os procedimentos

e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões, sem

deixar espaço para interpretações pessoais.



As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais

os membros da organização se guiam. A norma é um padrão que as

pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais, regulamentos,

etc) ou implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às

quais as pessoas se conformam, mas das quais não tem consciência.

O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo

numa organização constitui o sistema de valores da organização.

Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente,

uma interdependência entre eles; normalmente, os valores estarão

refletidos nas normas.

Assim, podemos perceber que a estratégia, a estrutura e a cultura

da organização sofrem influências mútuas. Por exemplo, de acordo

com o seu sistema de valores, uma organização poderá identificar

uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou

ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção.

Por sua vez, a estrutura será influenciada, podendo ocorrer, por

exemplo, alterações no organograma.

Renovação estrutural e cultural

As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação

e às mudanças. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas

etapas básicas:

desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e

comprometimento da organização com a mudança implementada.

Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à

cultura organizacional.



Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos

comportamentos são introduzidos à organização, estes

automaticamente entram em choque com os valores correntes.

No processo de comparação entre eles leva à adoção dos

comportamentos considerados “melhores”, ou mais adequados, e a

cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões

de comportamento a serem adotados e o processo recomeça.

Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo,

pois o ambiente está em constante movimento, levando a

novas transformações.

Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”, as

organizações que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103),

“erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à

empresa e ao negócio”. Em um contexto de mudanças ambientais

rápidas e profundas, a capacidade de renovação de uma organização

pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência.

Como vimos acima, as mudanças (condições) do ambiente

condicionam a estratégia, que por sua vez molda a estrutura. Os

valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos

à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo

tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas

mudanças, ao menos por algum tempo.

Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais

importante nas organizações modernas. Assim, dedicaremos

nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças

ambientais sobre as organizações.



Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional:

Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura são a

“resposta” da organização às condições do ambiente, podendo tomar

formas explícitas (formais) ou implícitas (informais);

Embora a estrutura seja mais “visível” do que a cultura, esta tem

influência decisiva no funcionamento e desempenho da empresa.

Na próxima aula, abordaremos o tema da mudança e desenvolvimento

organizacional.

Referências Bibliográficas


Prentice Hall, 2002

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organização: Comportamento,

Estrutura, Processos. São Paulo: Atlas, 1981

CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.



Aula 12Desenvolvimento OrganizacionalObjetivos da aula:

Esta aula tem como objetivo central:

• Refletir sobre a necessidade de mudanças nas

organizações;

• Definir e discutir o conceito de desenvolvimento

organizacional;

• Analisar os processos de desenvolvimento organizacional.

Mais importante do que o desejo de mudar é o comprometimento

com a mudança. (Roberto Shinyashiki)

O período de transformações sociais que caracterizou a década de

60 também foi sentido no ambiente empresarial e na administração

das organizações. Os valores organizacionais se alteraram, com a

necessidade da valorização individual e desempenho de tarefas

estimulantes para a realização profissional.

A crescente valorização e especialização do profissional de

administração, o reconhecimento de que este não buscava tão

somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades,

estimulou pesquisadores de diferentes áreas do conhecimento a

desenvolver estudos e a propor novos modelos de gestão.

Estes buscavam proporcionar aos indivíduos a consecução dos

seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuir para que os



objetivos organizacionais fossem alcançados. Surgiu então uma

nova abordagem à gestão de negócios de uma empresa, que seus

iniciadores denominaram de Desenvolvimento Organizacional - DO.

Crítica às estruturas convencionais

As principais criticas às estruturas convencionais de organização são:

• O poder da administração frustra e aliena o empregado;

• A divisão do trabalho e a fragmentação de funções impedem

o compromisso emocional do empregado;

• A autoridade única restringe a comunicação do empregado,

afetando negativamente o comprometimento deste para

com a organização;

• As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se

fixas e imutáveis.

As organizações e seus membros resistem à mudança. A resistência

proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade, porém

bloqueia o progresso e a adaptação. As organizações que passaram

por extensos períodos de sucesso são particularmente resistentes

à mudança. A resistência organizacional à mudança pode assumir

diversas formas, seja na esfera individual, seja na organizacional.

As percepções, personalidades e necessidades dos indivíduos afetam

sua disponibilidade para a mudança (resistência Individual). Os

principais motivos são:

• Hábito: a tendência de reagir de acordo com modos

padronizados;

• Segurança: a mudança representa uma ameaça à

segurança.;

• Fatores Econômicos: medo de que as mudanças reduzam a

renda;

• Medo do Desconhecido.



As origens da resistência organizacional são:

• Inércia Estrutural: mecanismos de produção de estabilidade:

o processo de seleção, treinamento, socialização, descrições

de cargos, regras e procedimentos;

• Foco Limitado de Mudança: o sistema mais amplo tende a

anular as mudanças limitadas a subsistemas;

• Inércia do Grupo: as normas do grupo podem agir como

barreiras;

• Ameaças à relações Estabelecidas de Poder e Distribuição de

Recursos.

Os que se beneficiam com o “status quo” muitas vezes são os mais

ameaçados pelas mudanças.

Origens e definição do DOO DO é voltado para o reconhecimento e análise das forças de

mudança que pressionam as atividades de negócios de uma empresa

no ambiente em que atua.

As origens do DO podem ser atribuídas a uma série de fatores, a saber:

• A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias

administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;

• O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana

e a sua interferência dentro da dinâmica das organizações;

• A transformação rápida do ambiente organizacional;

• O aumento do tamanho das organizações e a crescente

diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo

integração entre atividades e pessoas;

• A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o

estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento

humano nas organizações.



O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança

planejada das organizações, entendidas como sistemas sociais

complexos, caracterizados por processos estruturais e visa conciliar

metas e valores da organização com os das pessoas e grupos que

atuam nela.

DO é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta

administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento,

aprendizagem e resolução de problemas, através do gerenciamento

contínuo e cooperativo da cultura organizacional, com ênfase nos

processos:

• Processos de solução de problemas;

• Processos de renovação;

• Administração participativa;

• Desenvolvimento e fortalecimento de equipes

(empowerment).

Pesquisa-ação: pesquisa para o diagnóstico e ação para a mudança:

• Diagnóstico preliminar;

• Obtenção de dados para apoio ou rejeição do diagnóstico;

• Disponibilização dos dados aos participantes da

organização;

• Planejamento da ação apropriada pelos participantes;

• Execução da ação apropriada.

Objetivos do DOSe o ambiente tecnológico fosse estável e previsível, não haveria

pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e individuais

fossem integrados, as necessidades de mudança também seriam

menores.



O DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa

de ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional,

propondo modelos de administração adequados aos novos

desafios ambientais e às demandas dos membros da organização, e

estimulando maior participação e realização dos trabalhadores.

Quando uma empresa é administrada de forma rígida, sem muita

flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no

meio ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento

e de deterioração geram ciclos destrutivos, resultando em problemas

internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e serviços,

crises) e sistema organizacional ineficaz (controles ineficazes, objetivos

indefinidos, etc).

Por outro lado, as organizações atentas e abertas às mudanças têm

conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condições instáveis e

adversas do ambiente de negócios. Assim sendo, o DO busca:

• Introduzir uma mentalidade, aberta, democrática e

participativa, voltada muito mais para a administração de

pessoas do que de bens e técnicas;

• Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura

organizacional no processo de mudança organizacional;

• Desenvolver uma idéia do desenvolvimento organizacional,

seus pressupostos básicos, e o seu processo e os diversos

modelos de D.O baseados em alterações estruturais,

comportamentais e ambas em conjunto;

• Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de

intervenção nas organizações.

Requisitos para o DO• Esforço de Longo Prazo: o desenvolvimento da organização

pode demorar vários anos;



• Liderança e apoio da alta administração: o processo de

mudança é difícil e quando a alta administração não dá

o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser

abandonado;

• Visão: os membros da organização devem criar uma imagem

viva do papel e do futuro da organização;

• Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao

sucesso das metas da organização, utilizando e desenvolvendo

suas habilidades, conhecimentos e talentos;

• Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas

continuamente expandem sua capacidade de criar os

resultados que elas realmente desejam;

• Solução de problemas: o DO estimula o uso de processos

transparentes de solução de problemas;

• Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura

organizacional: uma das coisas mais importantes de que

uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão

dominante de valores, atitudes, comportamentos, etc;

• Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes

básicos das organizações e constituem alvos preferenciais

das intervenções de DO;

• Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança

planejada são beneficiados pela utilização de uma pessoa

especialmente treinada, que contribui para o trabalho do

grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade.

• Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada:

conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas

organizações, como elas funcionam e como elas poderiam

funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social,

sociologia, antropologia, educação, psicoterapia, economia,

política, etc.

• Pesquisa-Ação: modelo participativo de diagnóstico e ação

cooperativos e interativos, no qual os líderes, membros da

organização e praticantes de DO trabalham em conjunto

para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.



Influência do Clima e Cultura OrganizacionalCultura Organizacional é definida como os valores, suposições e

crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que

moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da

maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma

organização.

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização,

a atmosfera psicológica característica em cada organização. Está

intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas

dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente

ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo

de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Mudança é o rompimento com uma situação vigente. Implica mover-

se em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas

deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e atitudes presentes.

Desenvolvimento é um processo gradativo que conduz ao

exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas

potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização proporciona:

• O conhecimento profundo e realístico suas possibilidades;

• O conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em

que opera;

• O planejamento adequado e realização bem-sucedida de

relações com o meio ambiente e com os seus colaboradores;

• Uma estrutura interna flexível, com condições para se adaptar

às mudanças que ocorrem tanto no meio ambiente como

entre os seus colaboradores;

• Os meios suficientes de informação do resultado dessas

mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.



Em síntese, podemos afirmar que quanto mais saudáveis forem

a cultura e o clima de uma organização, mais esta organização

será aberta à mudança e a aceitará como motor e medida de seu

desenvolvimento e progresso.

Esta aula foi dedicada ao estudo do conceito de Desenvolvimento

Organizacional:

Em resumo, pudemos constatar que mais do que um conjunto de

teorias e/ou técnicas, Desenvolvimento Organizacional é uma atitude

diante das mudanças e da evolução.

A cultura e o clima da organização influenciam de forma decisiva a sua

atitude diante da mudança e, portanto, as suas reais possibilidades de

desenvolvimento e progresso.

Na próxima aula, abordaremos a questão das mudanças nas

organizações modernas, com ênfase no conceito de “organização que

aprende” (learning organizations).

Até lá!


ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo – Prentice Hall, 2002

ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. - São Paulo - Atlas, 1999

MAXIMIANO, A.C.A. – Introdução à Administração – São Paulo, Atlas, 2000

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY – Organização: Comportamento, Estrutura, Processos – São Paulo – Atlas, 1981



Aula 13Mudanças Organizacionais no Mundo AtualObjetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a respeito da

dinämica das mudanças no âmbito das organizações modernas. Para

tal, será abordado o tema da organização que aprende (organização

aprendente – learning organization). Serão ainda analisados os

impactos das tecnologias de informação e comunicação sobre as

organizações atuais.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como

as tecnologias de informação e comunicação estão mudando

definitivamente o conceito de organização empresarial, tornando

necessário se pensar outros paradigmas mais adaptáveis à nova

realidade dos mercados globalizados.

“Numa economia em que a única certeza é a incerteza, apenas

o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”.

(Nonaka Takeuchi)

Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada

no conceito de alteração de organogramas, ou ainda na criação,

modificação ou extinção de cargos e funções. Somente nos anos

80, os administradores começaram a perceber que seria necessário

mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que certos

resultados surgissem.



Desta forma, as técnicas de mudança organizacional passaram

a se focar mais nas pessoas e em suas relações, empregando-se

intensamente técnicas como dinâmicas de grupo, workshops de

sensibilização, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro

momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como

processos de melhoria contínua, sendo então os principais enfoques:

a qualidade total e a produtividade.

Nos últimos anos, o tema ganhou crescente importância principalmente

pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação

entre as organizações com este processo. Nesta aula, vamos abordar

o tema da mudança organizacional nas empresas modernas, e a sua

profunda influência sobre as relações de trabalho no mundo atual.

Definindo mudança organizacional

Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, pode-se

dizer que uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis,

tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo

de mudança é definido como sendo natural, pois toda e qualquer

organização está sujeita a forças que são desestabilizadoras para o

seu estado atual, uma vez que existe um equilíbrio dinâmico entre as

forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas.

As forças provocadoras de mudança são aquelas que atuam

na direção da mudança e que tendem a iniciar um processo de

transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no

sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança.

Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a

ela, a inércia organizacional é vencida, e acontece uma mudança

na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior do

que a força provocadora de mudança, a organização permanecerá

inalterada.

Identificar e compreender as forças provocadoras de mudança

é fundamental para se garantir o sucesso de uma organização



empresarial. As pressões e os processos de mudança não são sentidos

apenas nas organizações. As pessoas e grupos também percebem,

entendem e influenciam ativamente os processos de mudança. Novas

competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior

das organizações, funcionam como importante fator de pressão.

As mudanças podem ocorrer de forma linear, discreta e contínua

(como nos programas de melhoria contínua) ou de forma profunda e

radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forçada

pela necessidade de adaptação rápida a mudanças ambientais que

ameaçam à própria existência da empresa.

As mudanças podem ser planejadas ou não. Algumas mudanças

ocorrem, outras são provocadas conscientemente. A mudança

planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa

de acompanhar as mudanças do ambiente, ou para mudar o

comportamento dos colaboradores. As pessoas responsáveis pelas

mudanças planejadas são chamadas de agentes de mudança.

Podem ser administradores ou não, geralmente são especialistas com

competências específicas, e com freqüência consultores externos

especializados.

Causas da mudança organizacional

Em razão de vários motivos, certas organizações antecipam a

mudança e o desenvolvimento, por meio de uma liderança, com uma

visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão

pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de novas formas de

segmentação de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento

de novos níveis de competência e motivação internas, até mesmo vir

a influenciar orientações da sociedade como um todo.

As organizações modernas enfrentam um ambiente em forte mutação.

A capacidade da organização de adaptar-se a estas mudanças



(mudando ela própria) é determinante para a sua sobrevivência e

desenvolvimento. As principais forças de mudança presentes no

ambiente de negócios atual são:

• Mudanças na força de trabalho: mudanças profundas

nos hábitos, cultura, nível de escolaridade, etc., forçam as

empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento

com seus colaboradores;

• Tecnologia: as rápidas mudanças no ambiente tecnológico,

combinando informática, comunicações, automação, etc.,

têm alterado o ambiente de negócios de foram rápida, radical

e imprevisível;

• Choques econômicos: mudanças no preço de petróleo, aço

e de outras matérias-primas, em conseqüência das grandes

crises financeiras, as quais provocam alterações profundas

nos mercados;

• Competição: a globalização mudou radicalmente a forma

das empresas competirem nos últimos anos;

• Tendências sociais: profundas mudanças de atitudes quanto

a certos valores como: família, casamento, divórcio, religião,

etc;

• Política internacional: o fim da União Soviética, o colapso do

socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alterações

na distribuição de poder nos países emergentes, a formação

e crescimento dos blocos econômicos.

Estas forças não agem de forma isolada, porém se influenciam

e se reforçam mutuamente, causando uma onda de mudança

incontrolável, comparável àquela ocorrida no período da Revolução

Industrial, no início do século XIX. Ninguém pode saber hoje como

será o mundo por volta de 2020; só podemos ter certeza de que será

profundamente diferente do mundo de 1990!



Reações à mudança organizacional

Como instinto natural de sobrevivência, as organizações buscam

mecanismos para responder às pressões de mudança, ao pressenti-

las ou em resposta a elas. A mudança organizacional não é

necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica

ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direções em qualquer

situação. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que

restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a

novas condições - algumas vezes com resultados desastrosos.

Há dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizações

que resistem à mudança. Fatores estabilizantes: (familiaridade com

padrões existentes, e a oposição à mudança por parte de grupos com

privilégios dentro da organização) e incapacidade para a mudança:

(bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados

pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o que

foi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como

era feito antigamente).

Existem ainda também os chamados obstáculos sistêmicos à

mudança. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos

(ativos, processos, etc); a acumulação de leis e regulamentos; costumes

informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos

entre operários e a administração. As organizações podem ainda

não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem

em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a

necessidade de mudar.

Apesar de todos estes obstáculos, é claro, as organizações mudam

e as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. As

pessoas sentem necessidade de segurança, estabilidade, auto-

estima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do

mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas que estão sempre



subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais

fácil compreender porque pessoas, grupos e organizações podem

reagir negativamente a certas mudanças, e como apoiá-las durante

o processo.

As pessoas reagem de formas diferentes às mudanças. Os dois

principais diferenciais são a conscientização (capacidade das pessoas

compreenderem os processos de mudança) e a intensidade

de resposta (capacidade das pessoas de produzirem soluções

adequadas) à mudança.

Novos paradigmas: a “learning organization” (organização

aprendente)

Uma das formas mais radicais de mudança que vêm ocorrendo tem a

ver com a própria concepção do que se constitui uma empresa. Cada

vez mais, a empresa está sendo vista não como um conjunto de ativos

(prédios, máquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento

que consiste:

(1) Das maneiras pelas quais a informação é codificada e

disponibilizada para aplicação; e

(2) Do conhecimento relacionado à coordenação das ações da

organização.

O que vai determinar o sucesso de uma empresa é a sua eficiência

neste processo de transformação do conhecimento existente, no

plano das idéias, para o conhecimento aplicado no plano das ações, em

comparação com a eficiência de outras empresas. Cabe à organização,

portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente,

tornando-o aplicável, e gerando novo conhecimento.

Qualquer organização que valorize a ordem acima de tudo não

será criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividade

desaparece. Além disso, a geração de conhecimento e inovação não



depende só da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos

empresariais. Ela depende também dos investimentos em pesquisa e

desenvolvimento.

Inovação consome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permissão

para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que é parte do trabalho

fazer mais do que o trabalho! A experimentação é uma atividade

importante para criar competências, e é preciso incentivar um clima

organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto é o

futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar

livre no experimentar e aprender coisas novas.

Há ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa,

principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes

e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para

isso, é preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia,

identificando-se para usar eficazmente aqueles colaboradores que

servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a

síndrome do não inventado aqui. Uma outra forma de se aprender

externamente é por meio de alianças. Elas valem tanto para a

geração de novos conhecimentos quanto para a transferência de

conhecimentos existentes.

A liderança na organização que aprende

Um dos grandes desafios nas organizações do futuro é saber como usar

os conhecimentos de cada um, e somá-los para se criar um ambiente

no qual esta sinergia possa alavancar os negócios. Os gestores

precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interações entre

grupos opositores – não para apenas para suavizar as diferenças, mas

principalmente para canalizarem as energias na direção positiva de

mudanças organizacionais. Para isso, são necessários gerentes que

sejam capazes de operar em mais de um domínio de especialização,

e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conflitos,



encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quanto

no conteúdo da discussão.

Segundo Drucker, a base para uma liderança eficaz na sociedade

do conhecimento é compreender-se bem a missão da organização,

defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O desafio

do gerente da organização que aprende é passar do papel de

sargento de batalhão para o de maestro de orquestra, ou seja,

o de assumir a tarefa de coordenar os esforços de especialistas

capacitados que não estão nada dispostos a simplesmente

cumprir ordens.

Nonaka afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionários

uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua

própria experiência. Desta forma, os médios gerentes poderão

sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como

dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explícito e o

incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, são

verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do

conhecimento.

O papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere

substancialmente daquele do simples indivíduo carismático, tomador

de decisões. Os dirigentes têm as funções de projetistas, guias e

professores. Tais papéis envolvem novas habilidades: a capacidade de

construir uma visão compartilhada, bem como de trazer à superfície

e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padrões

mais sistêmicos de pensamento.

Os gestores da empresa que aprende têm a responsabilidade de

construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente

sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam

devidamente definir seus objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e

criar o futuro, ao invés de aguardá-lo ou temê-lo.



Learning organization e a organização em rede

Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de

modelos de gestão para organizações interessadas em administrar

o conhecimento de maneira mais sistemática. Estas empresas

são freqüentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento

Intensivo, cuja definição é simplesmente uma organização em que o

recurso-chave é o conhecimento.

O termo organização em rede foi utilizado por diversos autores, cada

qual com visões um tanto diferentes. De forma geral, a organização em

rede se opõe ao modelo clássico de pirâmide hierárquica e apresenta

as seguintes características:

• A estrutura em rede significa que a organização desagrega

suas funções principais, e as transfere para empresas

separadas, que são interligadas por uma pequena organização

coordenadora, que passa a constituir o núcleo central;

• Na organização em rede, as reservas de bens, conhecimentos

e competências são distribuídas, isto é, situadas em

múltiplas localizações. A interdependência entre as

entidades é facilitada segundo as metas comuns, processos

administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da

organização é caracterizado pela partilha e colaboração;

confiança; autoridade e valorização do conhecimento.

• A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza

das suas interconexões. A organização em teia de aranha

opera essencialmente sem – ou com um mínimo – de

autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar

completamente independentes, caso a economia de escala

ou o escopo não sejam benéficos para a organização toda.

Esta estrutura pode ser usada por parte da organização

quando conveniente, mesmo que o restante da organização

opte por outra estrutura.



O exemplo final de organização em rede são as chamadas empresas

virtuais, fortemente apoiadas na internet; além de formas similares

de comunicação e organização, que utilizam redes de computadores

e outros recursos tecnológicos de última geração, como ferramentas

fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta

concepção de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas

ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o

e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudança organizacional nas empresas

modernas: suas causas, sua dinâmica e as novas formas de organizações

que têm surgido nos últimos anos. Em resumo, pudemos constatar

que as mudanças têm ocorrido de modo a sugerirem alterações

estruturais profundas no mundo dos negócios e do trabalho.

Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudança na

organização e na sociedade, as forças que as provocam continuamente

se mostram incontroláveis e imprevisíveis.

Na próxima aula, faremos uma síntese geral dos conceitos abordados

durante todo o curso. Até lá!



Prentice Hall, 2002

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1995.

DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K.

(org). Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

Apostila Comportamento Organizacional

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