Apostila de Gestão de Pessoas

download Apostila de Gestão de Pessoas

of 131

Transcript of Apostila de Gestão de Pessoas

FIEP SESI SENAI IEL

Federao das Indstrias do Estado da Paraba Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional da Paraba

GESTO DE PESSOAS E FINANAS:

GESTO DE PESSOAS

Campina Grande 2011

2

autorizada reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou sistema desde que a fonte seja citada.

Informamos que no ser permitida qualquer alterao neste material, sem que haja autorizao da UNIEP.

SENAI. PB.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Aprendizagem/SENAI Departamento Regional da Paraba. Campina Grande, 2011. 1. Gesto de Pessoa CDD

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional da Paraba Avenida: Manoel Guimares 195 Jos Pinheiro CEP: 58100-440 Campina Grande PB Fone: (83) 2101.5300 Fax: (83)2101.5394 E-mail: [email protected] Home page: http://www.fiepb.org.br

3

SUMRIO1. 2. 2.1. 3. INTRODUO.......................................................................................... CONCEITO RECURSOS HUMANOS................................................... Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica.............. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto Estratgica............................................................................................... 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 12.1. 12.2. 13. 14. 15. 15.1. 15.2. 15.3. 16. 16.1. 16.1.1. 16.1.2. 16.1.3. 16.1.4. 16.2. 16.2.1. 16.2.2. 16.2.3. 17. 18. 19. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias............. A EMPRESA GLOBAL............................................................................. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL....... DESAFIOS DAS ORGANIZAES......................................................... RECURSOS HUMANOS DO FUTURO.................................................... CENRIO PARA ESTA DCADA........................................................... CENRIO FUTURO.................................................................................. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS........................................... ATITUDES MOTIVADORAS.................................................................... Fatores motivadores no ambiente de trabalho.................................... Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.............................. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL................................................... ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS................................................ FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................ Comportamento no assertivo.............................................................. Comportamento agressivo..................................................................... Comportamento assertivo...................................................................... LIDERANA CONCEITO...................................................................... Estilos de liderana................................................................................ Liderana autocrtica............................................................................. Liderana democrtica........................................................................... Liderana liberal ou Laissez faire.......................................................... Liderana paternalista............................................................................ Os 3 tipos puros de dominao............................................................. Dominao racional legal.................................................................... Dominao tradicional............................................................................ Dominao carismtica.......................................................................... GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................ COMPROMETIMENTO............................................................................ CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 10 10 11 12 12 12 13 13 15 15 16 16 17 18 19 19 20 20 21 21 22 22 22 24 24 25 25 26 27 33 06 08 09 09

4

20. 20.1. 20.1.1. 20.2. 20.3. 20.4. 20.5. 20.5.1. 20.5.2. 20.5.3. 20.5.4. 20.5.5. 20.5.6. 20.5.7. 20.5.8. 20.6. 20.7. 20.7.1. 20.7.2. 20.8. 20.9. 20.9.1. 20.9.2. 20.9.3. 20.9.4. 20.9.5. 20.9.6. 20.9.7. 20.10. 20.10.1. 20.10.2. 20.10.3. 20.10.4. 20.11. 20.11.1. 20.11.2.

RELAES TRABALHISTAS................................................................. Legislao Trabalhista e Previdenciria............................................... A Consolidao das Leis do Trabalho CLT....................................... Relaes de Trabalho............................................................................. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS.............................. Livro de Registro de Empregados......................................................... Contrato Individual de Trabalho............................................................ Natureza Jurdica.................................................................................... Contedo do Contrato de Trabalho....................................................... Formalidades do Contrato..................................................................... Classificao do Contrato de Trabalho................................................ Durao do Contrato de Trabalho......................................................... Suspenso do Contrato de Trabalho.................................................... Interrupo do Contrato de Trabalho.................................................... Trmino do Contrato de Trabalho......................................................... Trabalho Domstico................................................................................ Empresa de Trabalho Temporrio......................................................... Trabalho temporrio............................................................................... Direitos do Trabalhador Temporrio..................................................... Lei do Estagirio..................................................................................... Contribuio Sindical dos Empregados............................................... Empregados Admitidos no Curso do Ano............................................ Situaes Especiais................................................................................ Profissionais Liberais............................................................................. Categorias Diferenciadas....................................................................... Relaes de Empregados...................................................................... Recolhimento.......................................................................................... Recolhimento fora do Prazo.................................................................. Conveno Coletiva................................................................................ Conceito................................................................................................... Legitimao............................................................................................. Vigncia................................................................................................... Durao.................................................................................................... Acordo Coletivo de Trabalho................................................................. Conceito................................................................................................... Legitimao.............................................................................................

35 35 35 36 37 38 38 38 38 39 40 40 41 42 42 43 43 44 44 44 47 47 48 49 51 53 53 53 53 53 54 54 54 54 54 55

5

20.11.3. 20.11.4. 20.12 20.12.1. 20.12.2. 21. 21.1. 21.1.1. 21.1.2. 21.2. 21.2.1. 22. 22.1. 22.2. 23. 23.1. 23.2. 24. 24.1. 24.2. 24.3. 24.4. 25. 25.1. 25.2. 25.3. 25.5. 26. 26.1. 26.2. 27. 27.1. 27.2. 27.3. 27.4. 27.5.

Vigncia................................................................................................... Durao.................................................................................................... Banco de Horas....................................................................................... Caractersticas........................................................................................ Resciso do contrato antes da compensao das horas................... PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS..................................................... Recrutamento.......................................................................................... Recrutamento Interno............................................................................. Recrutamento Externo........................................................................... Seleo.................................................................................................... Entrevista................................................................................................. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................. Objetivos................................................................................................. Modalidades............................................................................................ PROCESSO DE ADMISS...................................................................... Rotina de admisso................................................................................ Fluxograma adimensional...................................................................... JORNADA DE TRABALHO..................................................................... Intra-Jornada........................................................................................... Inter-Jornada........................................................................................... Jornada Noturna..................................................................................... Horas-Extras............................................................................................ FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS............................................ Salrio Mensal......................................................................................... Salrio Quinzenal.................................................................................... Salrio Semanal...................................................................................... Salrio-Comisso.................................................................................... SALRIO-FAMLIA.................................................................................. Quanto ao seu Pagamento..................................................................... Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................ SALRIO-MATERNIDADE...................................................................... Quanto s suas Condies.................................................................... Quanto ao seu Valor............................................................................... Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade................................... Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade............ Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade.........

55 55 55 56 56 57 57 58 63 65 66 76 76 76 80 80 83 84 84 84 84 84 85 85 86 86 86 86 86 87 87 87 87 87 88 89

6

27.6. 27.7. 28. 29. 30. 31. 31.1. 31.2. 31.3. 31.4. 31.5. 32. 33. 33.1. 33.2. 33.3. 34. 34.1. 34.1.1. 34.1.2. 34.1.3. 35. 35.1. 35.2. 36. 36.1. 36.2. 37. 37.1. 37.2. 37.3. 37.4. 37.5. 38. 38.1. 38.2.

Quanto sua Durao............................................................................ Quanto Demisso da Gestante........................................................... FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS........... ADICIONAL DE INSALUBRIDADE......................................................... ADICIONAL DE PERICULOSIDADE....................................................... FRIAS..................................................................................................... Direito a Frias........................................................................................ Perda do Direito a Frias........................................................................ poca de Frias....................................................................................... Frias Coletivas....................................................................................... Abono Pecunirio e Abono Constitucional.......................................... DCIMO TERCEIRO SALRIO............................................................... PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................ Recolhimento Previdencirio................................................................. Recolhimento em GPS CONTRIBUINTE INDIVIDUAL..................... Obrigaes das Empresas para com o INSS....................................... FGTS......................................................................................................... Depsito................................................................................................... Outras Obrigaes de Depsito do FGTS........................................... Base de Clculo e Alquota Aplicvel................................................... FGTS de Diretor No-Empregado e Domsticos................................. PIS/PASEP............................................................................................... Cadastramento........................................................................................ Relao Anual de Informaes Sociais RAIS.................................... FOLHA DE PAGAMENTO....................................................................... Resciso de Contrato de Trabalho........................................................ GPS Guia da Previdncia Social......................................................... DEMISSO DE EMPREGADO................................................................ Causas da Demisso.............................................................................. AVISO-PRVIO AP............................................................................... Resciso de Contrato de Trabalho....................................................... Homologao.......................................................................................... Seguro-Desemprego............................................................................... DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS............................................... Poltica de Administrao de Cargos e Salrios..................................

89 89 89 92 93 93 94 95 95 96 96 97 98 98 99 99 99 99 100 100 100 101 101 101 101 102 102 113 113 113 113 114 114 114 115

Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de 115

7

Administrao de Cargos e Salrios.................................................... 38.3. 38.4. 38.5. 38.6. 38.7. 38.8. 38.9. 38.10. 39. 40. 41. 42. 42.1. 42.2. 42.3. 42.3.1. 42.3.2. 42.3.3. Salrio de Admisso............................................................................... Salrio Para um Novo Cargo.................................................................. Alteraes Salariais................................................................................ Salrio Aps o Perodo de Experincia................................................ Promoo Vertical................................................................................... Promoo Horizontal (aumento por mrito)......................................... Transferncia de Cargo.......................................................................... Reclassificao do cargo....................................................................... AJUSTES DE MERCADO........................................................................ BENEFCIOS............................................................................................ GESTO POR COMPETNCIA.............................................................. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................................. Definio.................................................................................................. Objetivos.................................................................................................. Qualidade de Vida no Trabalho............................................................. Benefcios................................................................................................ Misso Estratgica.................................................................................. As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida........................ 116 116 116 116 116 117 118 118 118 119 123 124 125 125 126 126 127 127 129

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................

8

1. INTRODUO A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano. Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado. Para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores. necessrio administrar recursos humanos de forma ampla.

9

2.

CONCEITO RECURSOS HUMANOS Por Administrao de Recursos Humanos, entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Sistema cujas funes e atividades visam atingir objetivos de aumento e equilbrio scio-tcnico.

2.1. Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica

At 1930 Influncia da imigrao Europia Ausncia da interveno estatal Estrutura pequena, maior aproximao entre patres e empregados De 1930 a 1950 Criao do Ministrio do Trabalho e da Legislao Trabalhista Cria-se nas empresas a seo de Pessoal De 1950 a 1964 50 anos em cinco JK Instalao de Indstrias estrangeiras (automobilsticas) Mo-de-obra abundante Criada a estrutura de Relaes Industriais 1. Recrutamento e Seleo de Pessoal 2. Treinamento 3. Administrao de Salrios e Benefcios Enfoque burocrtico e micro De 1964 a 1985 Controle poltico e econmico da classe trabalhadora Necessidade de mo-de-obra qualificada Surge a Administrao de Recursos Humanos 1. Desenvolvimento Organizacional 2. Higiene e Medicina Ocupacional Ao sindical mais intensa

10

De 1985 a ...... Novas tcnicas de Gesto Novas formas de Organizao da Produo Aumento da competitividade Foco no Estratgico Terceirizao de servios de RH Estruturas mais enxutas.

3. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto Estratgica

4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias

Globalizao Conjunto de mudanas nos padres tradicionais de produo, investimentos e comrcio internacionais Processo de acelerao do capitalismo, e seus impctos na organizao e no sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na poltica

Impactos da Globalizao.... Na Sociedade

11

1. Os valores e padres sociais so ditados pelo mercado 2. A acumulao de riqueza de um lado, tem gerado , de outro, uma imensa misria social, um exrcito cada vez maior de excludos. Nos pases desenvolvidos 20% da populao detm 86% do poder de compra.

5. A EMPRESA GLOBAL Atravessam fronteiras das naes, espao, tempo ou

responsabilidade; Combinam diferentes culturas, pensamento e formas de

relacionamento entre a organizao e os outros, visando maximizar as oportunidades globais; Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de gerenciamento e nova forma de compartilhar valores; Capacidade de se adaptar permanentemente s mudanas

6. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL TRADICIONAL Emprego estvel, de tempo integral e Mais de longo prazo no setor formal GLOBAL flexibilidade, reduo do

tempo/parcial

Especializao, rotina e autoridade Uso do potencial criativo e delegao bem definida para soluo de problemas

Salrios estveis e previsveis ligados Baseada no desempenho, flexvel a cargos especficos

12

7. DESAFIOS DAS ORGANIZAES Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a empresa, capaz de enfrentar desafios; Participao e transparncia para que as pessoas tenham espao para pessoas utilizar seu potencial criativo; Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperao, o trabalho em equipe, harmnico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

Foco maior no resultado do que no processo. Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing Criar valor x rodar programas Agregar valor x Idias Inventivos x Criativos

9. CENRIO PARA ESTA DCADA

Os empregados no tero fronteiras As organizaes vo continuar com as fuses e aquisies O staffing ser fluido, profissionais just-in-time A fora de trabalho de todos os nveis ser diversificada Diversidade Prticas de compensao sero inovadoras Empregados tero seus destinos nas mos Telecomutao Os benefcios sero portteis As equipes sero um modo de vida

13

10. CENRIO FUTURO

11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS O comportamento das pessoas em uma organizao complexo, depende de Fatores Internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como: capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e externo, de emoes, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos (decorrentes das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, presses do chefe, influncias dos colegas de trabalho, de polticas novas adotadas pela organizao, as demandas, as presses da famlia, etc.)Presses dos superiores Influncias dos colegas Condies ambientais

Estados de energia interna

Indivduo na Organizao

Sistemas pessoais

Programa de treinamento e desenvolvimento Demanda da famlia

Mudanas nas Tecnologias

14

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno Motivao. Motivao o que nos impulsiona a seguir em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAO (motivo + ao) Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado por um estmulo interno (os processos mentais do indivduo). Podemos comparar a motivao a uma pea de engrenagem de uma mquina, sem tal pea a mquina no funciona; sem motivao a pessoa tambm no funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos tambm so diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes padres de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades variam tambm no mesmo indivduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos a motivao, ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas metas.

A teoria mais divulgada sobre motivao a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas necessidades no decorrer de sua vida, e que, medida que satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

15

Necessidade de Auto-realizao Necessidade de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

1) Necessidades Fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc); 2) Necessidades de Segurana (proteo contra o perigo ou privao); 3) Necessidades Sociais (amizade, incluso em grupos, etc); 4) Necessidades de Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc); 5) Necessidades de Auto-Realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc) O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo perodo, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela satisfao desta necessidade.

12. ATITUDES MOTIVADORAS 12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho: Bom ambiente de trabalho Esprito de equipe Tratamento respeitoso Reconhecimento profissional Condies de segurana Clima organizacional estruturado/confiante Fazer o que gosta Oportunidade de crescimento profissional Autonomia e deciso nas decises Salrio justo, compatvel com o desempenho.

16

12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho: Falta de direo e controle Desorganizao Falta de unio e coleguismo Desconfiana Protecionismo Discriminao Liderana centralizada/individualizada No valorizao / reconhecimento do trabalho Impossibilidade de expressar idias e opinies Liderana insegurana e instvel Ausncia de um bom ambiente de trabalho 13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Relacionamento Interpessoal ou relaes humanas a convivncia entre seres humanos. a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto , amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas mais. um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de comportamentos verbais e no verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Ns seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro a referncia para o eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras com colegas, supervisores e clientes, e tambm em casa com pais, irmos, filhos, esposas, etc.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem atividades importantes que devem ser executadas, que so: a COMUNICAO, a COOPERAO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicao, hbito de praticar a cordialidade e criar laos de amizade ento encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados, no temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, ento no temos to boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.

17

As novas teorias de administrao colocam a pessoa humana como fator chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competncia para estabelecer relaes de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom relacionamento interpessoal torna o ambiente agradvel e estimulante, permitindo trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competncias tcnicas e pessoais os resultados sero alcanados de forma satisfatria e mais rpida. A competncia interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos com a organizao, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal so: a PERCEPO e a COMUNICAO.

A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma, contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS As pessoas so diferentes. to bvio que nem atentamos para isso. Se levarmos isso a srio ser muito importante para estabelecermos boas relaes interpessoais. Teremos menos preocupaes, menos raiva e mais alegria. Temos que ter conscincia de que as pessoas no so e no pensam do nosso jeito. E, mudar o mundo impossvel, ento temos que mudar ns mesmos. E isto possvel. Depende de uma questo de domnio de ns mesmos, perfeitamente vivel desde que saibamos o que queremos que compreendamos o mecanismo e a natureza de nossa percepo, que vislumbraremos com clareza, os benefcios que teremos.

18

Percebemos o mundo atravs de nosso referencial. Como tudo o que aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

muito importante termos uma viso crtica de nossas percepes procurando verificar se elas esto fundamentadas em fatos reais. Tal atitude possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepes a respeito de ns mesmos e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos est nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa antiptica ou simptica, mas ns a percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas so atribudas por quem percebe e no por quem percebido.

A convivncia humana difcil e desafiante! Estamos realmente condenados a sofrer com os outros ou ter a esperana de ter uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva?

15. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma mesma situao. Um mesmo estmulo pode levar cada indivduo a manter reaes diferentes, por motivos implcitos de cada um.

comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relaes, tendo em vista a forma do seu comportamento, mesmo no tendo a conscincia dos motivos que a levaram a tal comportamento. H apenas o sentimento de que algo no est bem.

Quando

uma

pessoa

se

mostra

insatisfeita

consigo

mesma,

pelo

comportamento que adotou, ela ento, capaz de reformular comportamentos inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento No Assertivo, o comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

19

15.1. Comportamento no assertivo A pessoa no assertiva procura atender s

expectativas do outro, baseando-se em um referencial externo, e, no em seu referencial interno, suas prprias expectativas e necessidades. Por esse motivo pessoa no se expressa, no faz suas prprias escolhas, deixando para os outros a deciso final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada, tmida e frustrada, caracterizando a o que chamamos de comportamento no assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situao com a qual elas tm dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira no assertiva, como forma para enfrentar esse momento. o que caracteriza o comportamento no assertivo situacional.

Essas

pessoas

ao

reconhecer

o

problema

podem

iniciar

um

tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade, e, geralmente obtm sucesso. 15.2. Comportamento agressivo A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender s suas prprias expectativas, atravs do outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas no os explora ao mesmo tempo em que no se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negandoo e ferindo-o . O receptor, nesta reao sente-se humilhado, colocando-se na defensiva, no se expressa. No ocorre, portanto, uma relao onde h troca, valorizao das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos tambm ocorrem de forma situacional e generalizada. A agresso generalizada aparece geralmente nas pessoas que

20

apresentam fachadas de elevada autoconfiana, controle e fortaleza. Geralmente domina conversaes, desfaz-se da opinio dos outros e considera-se sempre a ltima palavra, gerando atritos com a maioria das pessoas. So pessoas extremamente sensveis a crticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e facilmente desencadeiam exploses agressivas. Muitas pessoas agressivas no reconhecem seu comportamento e no buscam ajuda, outras, porm, buscam ajuda.

15.3. Comportamento assertivo A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas considera tambm o referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na situao. Assim todos se expressam se valorizam e podem atingir os objetivos desejados.

A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre outras coisas, possibilita uma troca efetiva de

experincias, levando ao crescimento pessoal. Suas aes so motivadas por idias de que todas as pessoas so iguais e que, cada uma merece o privilgio de expressar os seus direitos inatos. H muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para os outros.

16. LIDERANA CONCEITO Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objectivos especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de influenciao de pessoas, ou seja, que geram a

21

motivao necessria para pr em prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes executivas. Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objectivos da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos

subordinados sejam executadas por sua livre vontade. Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc. (empresa lder em mobilirio de escritrio), faz uma outra abordagem da liderana, colocando a nfase na liberdade dos subordinados e na servicincia dos lderes. Na verdade, este autor considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa liderana.

16.1 Estilos de liderana

16.1.1. Liderana autocrtica

Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

22

16.1.2.

Liderana democrtica

Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.

16.1.3.

Liderana liberal ou Laissez faire

Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4.

Liderana paternalista

O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

23

Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democrtico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho.

24

16.2. Os 3 tipos puros de dominao Segundo Weber as pessoas se submetem dominao por motivos diversos como receber alguma vantagem na situao, ou por costume de deixar-se mandar ou por afeto e afinidade com o dominador. Estas dominaes so sempre apoiadas em causas jurdicas que lhe do legitimidade para existirem. Basicamente, as trs formas legtimas de dominao so:

16.2.1. Dominao racional - legal Seu mecanismo baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os direitos podem ser modificados ou recriados. A associao dominante eleita e nomeada e seus funcionrios nomeados pelo Senhor. O dever de obedincia est graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento tcnico a disciplina no servio. A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominao legal, cujo trabalho rotineiro geralmente est entregue. A mquina do Estado atual ( municipal, estadual e federal ) se encaixam nesta viso de dominao autorizada, assim com os Sindicatos e Associaes ( de funcionrios, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria, institudas de um poder por seus prprios membros, que mesmo reprovando alguns atos, nada fazem para mudar a situao. Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam a. incutido nos funcionrios que tudo devem fazer para que a empresa progrida e obtenha lucro, esquecendo a importncia dos relacionamentos, da afetividade e da realizao pessoal dos funcionrios.

25

16.2.2. Dominao tradicional Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante, de acordo com sua dignidade que confirmada pela tradio daquela comunidade. A associao dominante de carter comunitrio, firmada pela tradio, onde o dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que so influenciados por preferncias pessoais. No quadro administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laos afetivos ou vnculos de fidelidade. Podemos observar neste tipo de dominao duas formas distintas de quadros administrativos:

1 Estrutura puramente patriarcal onde os servidores tm completa dependncia pessoal do senhor que tem o domnio total da situao e das decises como um direito de sua dominao. Ainda hoje na ndia esta dominao existe, onde as castas dominantes tm o direito legtimo pela tradio de obter privilgios sobre as castas dominadas, apoiando-se na lei crmica. Muitas famlias e cls do oriente ainda vivem segundo o patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 Estrutura estamental onde os servidores no so pessoalmente ligados ao senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre o mesmo. a competio e a conquista de privilgios que os mantm nos cargos. Este tipo de dominao ocorre nos pases onde ainda domina a Monarquia, onde o soberano escolhe seus sditos que ocuparo cargos distintos. Os coronis das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de dominao.

16.2.3 Dominao carismtica exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de seus dotes sobrenaturais, seu herosmo, seu poder intelectual ou de oratria. Conduz

26

seus seguidores pela capacidade que possui de influenci-los, com apelo emotivo, despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquist-los, no necessitando de competncia ou qualificao. A autoridade carismtica baseia-se na crena e no reconhecimento das qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos dominados. Penso que as primeiras comunidades crists, onde as pessoas atuavam segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominao. Atualmente as religies relmpagos, onde centenas de pessoas seguem um lder pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicao pela prpria divindade tambm so exemplo desta dominao. Assim como estes lderes so seguidos com fanatismo, tambm perdem sua autoridade com muita rapidez. Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas tambm h este tipo de dominao, pois os monitores de turma so escolhidos por suas caractersticas pessoais . Assim tambm, as eleies de diretores de escola que aconteceram esta semana nas escolas estaduais do nosso estado tambm trilham por este caminho. Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.

17.

GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO um conjunto de pessoas com

objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios

psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe.

"TODA EQUIPE UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO UMA EQUIPE" Na EQUIPE as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui

27

uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser? Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece na equipe, as lideranas no so distantes, atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do Feedback que dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Lderes e liderados do e recebem Feedback, mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um time, como j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas.

Como acontece a comunicao na Equipe?

A comunicao entre todos tima e o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que na equipe, a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e

28

os seus membros so muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.

Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente! Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira e as opinies diferentes so estimuladas.

Em uma equipe: Assumem-se riscos A equipe investe constantemente em seu prprio crescimento; O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento; A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe. Um TIME DE TRABALHO fundamentado em um conjunto de indivduos, que associados buscam uma ao comum, com determinado fim. Os membros de um time tm conhecimento de todas as informaes, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. So indivduos liderados por um responsvel, que procura integrar o grupo s tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivduo no trabalho.

29

As Diferenas entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentao dos conceitos e forma filosfica de empreender um trabalho ou atividade profissional. A atividade na primeira a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda a busca do resultado globalizado, com comprometimento e visualizao da atividade total de todos os membros do grupo. O grupo em uma equipe setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde h preocupao pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. So indivduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. J no time a participao do indivduo global, buscando compreender qual o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, h o empenho, satisfao e participao de cada membro do grupo. A liderana de uma equipe designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade. No time h o papel de responsvel pela atividade, podendo ser a liderana exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau de interao, motivao e envolvimento com a atividade. Gerando uma liderana motivada, informada e equilibrada tem e mantm aes que interagem indivduos e resultados. O conceito de equipe mais antigo enquanto o de time mais recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de adaptao do ser humano viso empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de papis dentro de um grupo e atividade. A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa. Atualmente muitas so as empresas nacionais e multinacionais,

governamentais ou particulares, que esto preocupadas em adaptar-se ao conceito de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento, treinamento e aperfeioamento, tanto a nvel profissional como pessoal, formando

30

recursos humanos que conheam tcnicas conceituais e prticas para desenvolver atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da empresa. As empresas, envolvidas com prestao de servios ou de produo de mercado, j reconhecem como satisfatrio o investimento em recursos humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e mdio prazo, uma vez que a capitalizao no indivduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado o indivduo reconhece favoravelmente esta qualificao e procura estreitar sua relao com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurvel e comprovado pelos resultados finais de sua atividade. 18. COMPROMETIMENTO Um dos maiores desafios dos gestores das empresas o de conquistar a lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa no muito fcil, porm de fundamental importncia para a produtividade de uma organizao. Se ampliarmos a anlise sobre o comprometimento, perceberemos que no somente na vida profissional que a concentrao de energia para se fazer algo importante e fundamental. importante, sim, em todas as reas da vida. No devemos confundir comprometimento com obrigao ou esforos negativos na direo de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por distanciar a determinao e a devoo para se fazer algo. Um relacionamento afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas dificilmente ter qualidade e harmonia. Um poltico sem comprometimento com suas causas e com o seu povo logo perder sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com seus estudos no alcanar grandes etapas na formao. E uma organizao que no tiver uma cultura de comprometimento ela perder sua fora competitiva. As grandes equipes vitoriosas j demonstraram que o comprometimento faz diminuir as deficincias tcnicas e tambm permite ampliar a fora do grupo criando o trabalho de equipe com fortes caractersticas de time unido e motivado na direo dos mesmos propsitos.

31

importante destacar que o tipo de liderana existente numa empresa pode facilitar o comprometimento dos indivduos, ou no. J conhecido o fato que, o tipo de liderana exercida numa organizao pode prejudicar o clima organizacional, e que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso, os gestores devem ficar atentos sobre como eles esto atuando junto de suas equipes. As empresas devem desenvolver 3 fatores que so considerados determinantes para o desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1- clima positivo para o trabalho, 2 comunicao transparente, 3 treinamento/aprendizagem constante. O clima organizacional definido pelo consultor norte-americano, Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao". O clima depender do ambiente que a empresa cria para a busca dos resultados. O ambiente o contexto, o meio em que se desenvolvem os relacionamentos interpessoais. No acontece nada fora de um contexto, que abrange elementos, fsicos, psicolgicos, sociais e muitos outros. possvel afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos indiretamente, so responsveis pelo clima porque cada um pode estar consciente sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho, conscientizando-se de que sempre possvel fazer melhor. Mas este processo comea e continua pela liderana, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo acontea primeiro para que elas comecem agir. O fator comunicao transparente significa estabelecer uma relao amistosa, visando a aproximao de todos para o mesmo propsito. Os objetivos devem ser transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicao transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organizao informal", e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem indispensvel. Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais equipados eles ficaro, e desta forma fica mais fcil dar respostas diante os desafios dirios. O treinamento apropriado aquele que forma o conhecimento, ou seja, quando a informao se adapta a realidade e produz solues. Diante destes fatores importante lembrar o aspecto mais importante, a motivao intrnseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o

32

ambiente, treinarem e manterem uma comunicao eficiente se os indivduos no possuem objetivos prprios e determinao pessoal. errneo pensar que os colaboradores de uma empresa iro devotar 100% de sua energia. Deve nascer dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experincia de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da vida depender do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num estado de baixa qualidade, o comportamento ser limitado e os resultados tambm sero. Se o indivduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente do ambiente externo, o comportamento ser mais rico e como conseqncia os resultados sero mais compensadores. Pessoas sem objetivos e metas pessoais tero mais dificuldade de gerar comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento no existe para com ela prpria. necessrio, sempre, uma boa dose de otimismo, coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivduo que no desenvolve comprometimento no consegue nada de grandioso na vida". 19. CLIMA ORGANIZACIONAL Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. A direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores. Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do Clima Organizacional.

33

Determinado o ponto padro de satisfao, tido como ideal pela empresa, admite-se uma variao percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerncia aceitvel como satisfatria. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerncia conclui-se que o Clima Organizacional est satisfatrio. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o Clima

Organizacional tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais, procura detectar e apontar distores no processo administrativo, para anlise e ponderaes da direo das empresas que, se for o caso adotar medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais. Note que o padro ideal do Clima Organizacional determinado pela direo da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Algumas empresas j evoluram nesse aspecto e determinam o ponto padro de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional seja utilizado corretamente, a direo da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios. H necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma soluo que atenda a todos os interesses, ou seja, o patro precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patro e de seu emprego. As equipes devero buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilbrio que satisfaa as partes. Essas variveis submetidas avaliao buscam medir a satisfao dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierrquico, o volume de servios individual e coletivo, as expectativas individuais relativamente carreira e qualidade de vida, as relaes interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfao e motivao individual e coletiva.

34

Para

isso,

realizam-se

pesquisas

internas

nas

quais

submete-se,

periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, funo e do nvel hierrquico na empresa, questionrios com opes de respostas prdefinidas para a apurao do grau de satisfao. Determina-se, ento, o que seria aceitvel como padro de satisfao e analisam-se os resultados. Portanto, o Clima Organizacional mais uma ferramenta disponvel para utilizao pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita direo das empresas detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulao das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfaes pessoais. O Clima Organizacional uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que, por seu tamanho no permitem direo detectar distores setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. Problemas relacionais no so raros. Muitas empresas j vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfao individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Essa ferramenta extremamente importante quando utilizada de maneira correta, imparcial e isenta de paixes ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de forma peridica pode proporcionar direo da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. A ferramenta Clima Organizacional to importante que a maioria dos rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional j incorporou ao processo de certificao a exigncia de seu uso no processo de qualificao das empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta

35

para o fim de certificao de excelncia, principalmente empresas estatais e rgos pblicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hbil, verificando-se,

constantemente, desvios na apurao dos resultados. Quando o resultado da pesquisa no se mostra satisfatrio, deixando de atender aos padres mnimos aceitveis que foram definidos previamente, no total ou em parte especfica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermedirios responsveis pela apurao dos resultados, promovem alteraes (adaptaes? / atualizaes?) nos quesitos problemticos, por vezes excluindo das prximas pesquisas os quesitos que no obtiveram o resultado esperado. Desta forma, o Clima Organizacional ser sempre mascarado e no servir efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que a deteco de desvios no padro de satisfao, desvios de comportamento, deteriorizao de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Um administrador de verdade no pode agir dessa maneira. Assim torna-se um intil, bem remunerado, na sua funo. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa. E A PROPSITO, COMO VAI O CLIMA ORGANIZACIONAL EM SUA EMPRESA? 20. RELAES TRABALHISTAS

20.1. Legislao Trabalhista e Previdenciria 20.1.1. A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente no Brasil. Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o

36

incio do Estado Novo at 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em criar uma legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador". A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as relaes trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua publicao j sofreu vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relaes de trabalho S existe uma relao de emprego quando alguns requisitos so preenchidos, de acordo com a Legislao (artigos 2 e 3, da CLT). EMPREGADOR: a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirigi a prestao pessoal de srvio. Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIES DE BENEFICNCIA, as ASSOCIAES RECREATIVAS ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. EMPREGADO: Toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Assim, o EMPREGADO o sujeito que presta servios ao EMPREGADOR com: Pessoalidade (no pode se fazer substituir por pessoa estranha empresa); Onerosidade (o trabalho realizado em troca de um pagamento); No; Eventualidade (deve haver habitualidade); Subordinao Jurdica (recebe ordens de seu empregador).

37

EMPREGADOR nada mais do que aquele que: Admite o empregado; Dirige a prestao de servios; Assalaria o empregado. Toda relao de emprego uma relao de Trabalho, mas nem toda relao de Trabalho uma relao de Emprego. 20.3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio por conta prpria de atividade proissional de atividade profissional remunerada. A CTPS ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que admitir, o qual ter o prazo de 48 horas para nela anotar, especificamente, a data de admisso, a remunerao e as condies especiais, se houver, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico ou eletrnico; As anotaes concernentes remunerao devem especificar o salrio, qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em dinheiro ou em utilidades, bem como a estimativa da gorjeta. As anotaes na CTPS sero feitas: a. b. c. d. Na data-base; A qualquer tempo, por solicitao do trabalhador; No caso de reciso contratual ou; Necessidade de comprovao perante a Previdncia Social.

A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretar a lavratura do auto de infrao; vedado ao empregador EFETUAR ANOTAES DESABONADORAS cunduta do empregado em sua CTPS; Os acidentes do trabalho SERO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS pelo INSS na carteira do acidentado.

38

20.4. Livros de Registro de Empregados Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico; A empresa que mantiver empregado no registrado, incorrer na multa de valor igual a 30 (trinta) vezes o valor-de-referncia regional, por empregado no registrado, acrescido de igual valor em cada reincidncia. 20.5. Contrato Individual de Trabalho o acordo referente relao de emprego entre EMPREGADOR e EMPREGADO. 20.5.1. Natureza Jurdica O direito comun ser fonte subsidiria do direito do trabalho, naquilo em que for incompatvel com os princpios fundamentais deste. Sero nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na CLT. O direito de ao quanto a crditos resultantes das relaes de trabalho PRESCREVE: I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, at o limite de 2 anos aps a extino do contrato; II. Em 2 anos, aps a extino do contrato de trabalho, para o trabalhador rural. 20.5.2. Contedo do Contrato de Trabalho As clusulas contratuais so de livre estipulao das partes, desde que no contravenham aquilo que est na Lei e nos instrumentos normativos.

39

20.5.3. Formalidades do Contrato Pressupostos para validade da contratao: Um contrato de trabalho s vlido se obedecer aos seguinte pressupostos: Capacidade do Empregado (agente) Objeto Lcito Formalidade exigida por Lei CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salrios sero devidos. Proibio de trabalho para crianas menores de 14 anos; De 14 a 16 anos APRENDIZ; Proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18 anos; Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salrio de contribuio; Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salrio de contribuio (IN - EX EL = INflamvel/EXplosivo/ELetricidade) Trabalho insalubre: adicional de insalubridade Mxima (+ 40% sobre o salrio mnimo); Mdia (+ 30% sobre o salrio mnimo); Mnima (10% sobre o salrio mnimo). OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurana que eliminem a insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos sero eliminados. Cessado o risco, cessa o direito adicional. OBJETO LCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILCITO, o contrato ser NULO. Entretanto, os salrios sero devidos. No caso de atividade proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurana Particular) o contrato de trabalho ser vlido mas o PM poder sofrer penalidade disciplinar. FORMALIDADE: Ex: Contratao de servidor pblico sem a prvia aprovao em Concurso Pblico. O Contrato ser NULO, conferindo ao trabalhador somente os

40

salrios proporcionais pelo tempo de servio prestado, de acordo com o salrio mnimo. 20.5.4. Classificao do Contrato de Trabalho Quanto forma: I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) realizado quando existe a vontade expressa de contratao, necessria a anotao na CTPS para que no exista a multa; II. Tcito: quando no existe a vontade manifesta de contratar algum, mas o empregado vai ficando, at que se configure uma relao de trabalho. 20.5.5. Durao do Contrato de Trabalho Quanto ao Prazo de Durao: Indeterminado ou Determinado. Indeterminado um contrato normal, em que no existe perodo de vigncia preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do empregado, entrasse no perodo de contrato por tempo indeterminado. Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho, dever recolher do empregado todos os documentos necessrios para a efetivao do seu Registro Profissional. Determinado existem 3 hipteses. Para ser vlido o contrato, o mesmo precisa ser expresso e por escrito. O prazo de durao do contrato de 2 anos, exceto o contrato de experincia que de 90 dias. - Servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de pscoa etc. - Atividades empresariais de carter transitrio. Ex.: substituio de empregados em frias. - Contrato de experincia. O contrato tem durao de 90 dias.

41

Contrato de Experincia um contrato de trabalho normal, porm com um perodo de vigncia preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o perodo mximo previsto em lei, podendo haver somente uma prorrogao.

No primeiro exemplo, atingimos o mximo em vigncia de contrato de experincia 90 (noventa) dias, com uma prorrogao. No segundo exemplo, no atingimos o mximo de vigncia de contrato de experincia, mas, como permitida somente uma prorrogao, o prazo mximo, neste caso, de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspenso do Contrato de Trabalho a cessao temporria TOTAL do contrato de trabalho. No h prestao de servios; No h pagamento de salrios.Casos em que o Contrato de Trabalho suspenso: - licena no remunerada;

- auxlio-doena (aps 15 dias de afastamento); - suspenso disciplinar;

42

- aposentadoria provisria; - exerccio de cargo pblico no obrigatrio; - participao em greves, sem salrio; - desempenho de cargo sindical, se houver afastamento; - participao em curso de qualificao profissional; - ocupante de cargo de diretor de S/A. 20.5.7. Interrupo do Contrato de Trabalho a cessao temporria PARCIAL do Contrato de Trabalho No h prestao de servios; H pagamento de salrios. Casos em que o Contrato de Trabalho Interrompido: - domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana; - frias; - hiptese de ausncias legais elencadas no artigo 473 da CLT; - licena paternidade; - ausncias consideradas justificadas pelo empregador; - ausncia no caso de aborto; - doena e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento; - aviso prvio indenizado; - ausncia por trabalho nas eleies. 20.5.8. Trmino do Contrato de Trabalho

Por deciso do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria. Por deciso do empregado: pedido de demisso, resciso indireta, aposentadoria. Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extino da empresa, morte do empregado. Por culpa recproca; Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado; Por motivo de fora maior.

43

20.6. Trabalho Domstico (Lei n 5.859/79) Quem o legislador trabalhistas? considera empregado domstico, para fins

Empregado domstico qualquer pessoa fsica que presta servios contnuos a um ou mais empregadores, em suas residncias, de forma no eventual, contnua, subordinada, individual e mediante remunerao, sem fins lucrativos. Qual a Lei que regulamenta as relaes de trabalho do empregado domstico? a Lei n 5.859/79, denominada Lei dos Domsticos. A CF de 1988 ampliou os direitos do empregado domstico. Quem poder contratar empregados domsticos? Somente pessoa fsica, uma vez que o trabalho dever ser executado no mbito da residncia do empregador. O que est obrigado o empregador domstico durante o afastamento da empregada gestante, por licena maternidade? A Previdncia Social efetua os pagamentos gestante, durante seu afastamento. Assim, o empregador no estar obrigado ao pagamento de salrios, devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salrio de contribuio da empregada domstica. Quando ter o empregado domstico direito a frias? O empregado adquire direito a frias aps 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporrio a pessoa fsica ou jurdica urbana, cuja atividade consiste em colocar disposio de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSITIDOS.

44

20.7.1. Trabalho temporrio aquele prestado por pessoa fsica a uma empresa, para atender necessidade transitria de substituio de seu pessoal regular e permanente ou a acrscimo extraordinrio de servios. 20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporrio Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinrias no excedentes de 2 h, com acrscimo de 20% (vinte por cento); Frias proporcionais; Repouso semanal remunerado; Adicional por trabalho noturno; Indenizao por dispensa sem justa causa ou trmino normal do contrato, correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido; Seguro contra acidente de trabalho; Proteo previdenciria Em caso de falncia da empresa de trabalho temporrio, o cliente SOLIDARIAMENTE RESPONSVEL pelo recolhimento das contribuies previdencirias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas ordens; 20.8. Lei do Estagirio Conforme LEI N 11.788 DE 25/09/2008, os estgios nas Empresas e Instituies contratantes de estagirios so regidos por normas e procedimentos especficos. A seguir o resumo destas disposies relativamente ao Aluno. Empresas pblicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nvel

superior com registro nos respectivos rgos de Classe, em condies de proporcionar experincia prtica ao Estudante, podem contratar, como estagirios, a partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqentando o ensino regular, em instituies de educao superior, de educao profissional, de ensino

45

mdio, da educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educao de jovens e adultos. A realizao do estgio dar-se- mediante Termo de Compromisso de

Estgio (Contrato de Estgio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante, com a intervenincia obrigatria da Instituio de Ensino. O estgio no cria vnculo empregatcio de qualquer natureza, mas possibilita ao

aluno a chance privilegiada de, ao final do estgio, ser contratado como funcionrio. O estgio poder ser obrigatrio ou no obrigatrio, conforme determinao das

diretrizes curriculares da etapa, modalidade e rea de ensino e do projeto pedaggico do curso. Estgio obrigatrio aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga

horria requisito para aprovao e obteno de diploma. Estgio no-obrigatrio desenvolvido livremente como atividade opcional,

neste caso, as horas do estgio sero acrescidas carga horria regular e obrigatria, quando tal previso integrar o currculo acadmico do curso. A remunerao do estgio e a cesso do auxlio transporte so

compulsrios, exceto nos casos de estgios obrigatrios. O valor do auxlio pode ser parcial, entretanto, a Legislao do Estgio no prev o desconto de 6% sobre o valor da bolsa estgio. A jornada de atividade em estgio ser definida de comum acordo entre a

instituio de ensino, a parte concedente e o aluno estagirio ou seu representante legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatvel com as atividades escolares e no ultrapassar: - 4 (quatro) horas dirias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educao de jovens e adultos.

- 6 (seis) horas dirias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior, da educao profissional de nvel mdio e do ensino mdio regular.

46

- O estgio relativo a cursos que alternam teoria e prtica, nos perodos em que no esto programadas aulas presenciais, poder ter jornada de at 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedaggico do curso e da instituio de ensino. Se a instituio de ensino adotar verificaes de aprendizagem peridicas ou

finais, nos perodos de avaliao a carga horria do estgio - bem como a remunerao - ser reduzida pelo menos metade, segundo estipulado no Termo de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante. A durao do estgio, na mesma parte concedente, no poder exceder 2

(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagirio portador de deficincia. A eventual concesso de benefcios relacionados a transporte, alimentao e

sade, entre outros, no caracteriza vnculo empregatcio. Poder o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do

Regime Geral de Previdncia Social. Estagirios tm direito ao recesso remunerado (frias sem o abono de 1/3) de

trinta dias a cada doze meses de estgio na mesma Empresa ou, o proporcional ao perodo estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de Estgio ser ou no rescindido antecipadamente, por qualquer das partes (artigo 13, caput e 2, da Lei 11.788/2008). O recesso remunerado devido ao final de cada Contrato de Estgio, caso

haja mais de um. O recesso poder ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias a

que o Estagirio tem direito lhe so pagos. Descansado quando o Estagirio remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso. Aplica-se ao estagirio a legislao relacionada sade e segurana no

trabalho, sendo sua implementao de responsabilidade da parte concedente do estgio. O estagirio far jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais

contratado pela Empresa, durante o perodo em que estiver estagiando.

47

O contrato de estgio, por no ter vnculo empregatcio, pode ser rescindido a

qualquer momento por qualquer das partes. A Legislao do Estgio no estabelece prazo para o pagamento de rescises

contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto , 10 dias corridos contados da data da resciso. A manuteno de estagirios em desconformidade com a Lei caracteriza

vnculo de emprego do educando com a parte concedente do estgio para todos os fins da legislao trabalhista e previdenciria. Eventual reclamao trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou atravs de

um Advogado, dever ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na sua ausncia, junto Vara Cvel competente (artigos 837 a 841 - CLT). 20.9. Contribuio Sindical dos Empregados Os empregadores em geral devero descontar de seus empregados a contribuio sindical no ms de maro de cada ano, no valor correspondente remunerao de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remunerao. Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuio sindical: a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou ms; b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no ms anterior, quando a remunerao for paga por tarefa, empreitada, comisso, etc.; c) 1/30 (um trinta avos) da importncia que tiver servido de base ao desconto da contribuio previdenciria, quando o salrio for pago em utilidades (in natura) ou nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas. 20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano Admitidos em janeiro e fevereiro: Com relao aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto da contribuio sindical ocorrer em maro.

48

Admitidos em maro: Por ocasio da admisso no ms de maro, cabe empresa verificar se o empregado j foi descontado da contribuio sindical pela empresa anterior. Como a referida contribuio anual, somente proceder-se- ao seu desconto caso ainda no tenha ocorrido pela empresa anterior. Admitidos aps maro: No momento da admisso de empregados no curso do ano, caber empresa verificar se o empregado no contribuiu em emprego anterior. Em caso positivo, no se proceder ao novo desconto. Em caso negativo, competir empresa efetuar o desconto em questo no ms seguinte ao da admisso, recolhendo a contribuio ao sindicato de classe no ms subseqente ao do desconto. Exemplo: empregado admitido no ms de julho - desconto da contribuio sindical no ms de agosto. - recolhimento ao sindicato no ms de setembro. Nota: Quando a contribuio sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competir ela anot-la no Livro ou na Ficha de Registro de Empregados. 20.9.2. Situaes Especiais Empregado ausente no ms de maro: se o empregado encontrar-se afastado de suas atribuies normais no ms de maro, como no caso de auxlio-doena ou acidente do trabalho, caber empresa efetuar o desconto sindical no primeiro ms seguinte ao do reincio das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao trabalho em setembro, a contribuio sindical ser descontada em outubro e recolhida em novembro. Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se normalmente ao desconto da contribuio sindical. Empregado que exera simultaneamente emprego em mais de uma empresa: se o empregado mantiver vnculo empregatcio, simultaneamente, com mais de uma empresa, ele estar obrigado a contribuir em relao a cada atividade exercida.

49

Exemplo: empregado mensalista que exera atividade para duas empresas, recebendo na primeira, salrio de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuir: Empresa A = salrio de maro (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical = R$ 30,00 Empresa B = salrio de maro (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$ 40,00 Total devido a ttulo de contribuio sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independncia ou autonomia profisso ligada aplicao de seus conhecimentos tcnicos e para a qual possua diploma legal que o autorize ao exerccio da respectiva atividade. Profissional Liberal Empregado a) no exerccio da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando o profissional liberal atua na condio de empregado, exercendo atividade que o qualifique como liberal, poder optar por contribuir para o sindicato de sua categoria profissional (contribuio efetuada no ms de fevereiro), ou no efetuar referida contribuio, deixando para faz-la na mesma poca dos demais empregados, isto , no ms de maro; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida funo. Caso opte por efetuar sua contribuio no ms de fevereiro, devera comunicar o fato empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuio efetuada. Esta opo somente ser possvel caso o empregado exera a mesma atividade para a qual esteja habilitado como profissional liberal. b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que permite sua formao, pagar a contribuio sindical entidade profissional representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais empregados da empresa - categoria preponderante.

50

c) exerccio simultneo de profisso liberal e a atividade com vnculo empregatcio: os profissionais que exercem profisso liberal e tambm ocupam cargo como empregado nas mesmas condies ficam sujeitos a ambas as contribuies, correspondentes a cada profisso exercida. o caso do contador que exerce essa funo na empresa e que executa tambm a contabilidade de outras empresas. Ele ficar sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas por ambas as atividades desempenhadas. Advogado O pagamento da contribuio anual Ordem dos Advogados do Brasil isenta os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatrio da contribuio sindical, conforme dispe o Estatuto da OAB. - Lei No 8.906/94, em seu art. 47. Relao das Profisses Liberais (art. 577 da CLT) 1o Advogados 2o Mdicos 3o Odontologistas 4o Mdicos Veterinrios 5o Farmacuticos 6o Engenheiros (civis, mecnicos, agrnomos) 7o

l0 Tcnico em Biblioteconomia 11o Contabilistas 12o Professores (privados) 13o Escritores 14o Autores teatrais de minas, 15o Compositores 16o Assistentes Sociais 17o Jornalistas 18o Protticos dentrio 19o Bibliotecrios 20o Estatsticos

eletricistas,

industriais,

Qumicos (qumicos industriais, industriais agrcolas e

qumicos

engenheiros qumicos) 8 Parteiros 9o Economistaso

51

21o Enfermeiros 22o Administradores 23o Arquitetos

33o Corretores de imveis 34o Tcnicos industriais de nvel mdio- 2o grau 35o Tcnicos agrcolas de nvel mdio

24 Nutricionistas 25o Psiclogos 26o Gelogos 27o Fisioterapeutas, terapeutas

o

- 2o grau 36o Tradutores 37o Aturios ( o termo que designa oprofissional tcnico especialista em mensurar e administrar riscos. O aturio deve ter formao acadmica em Cincias Atuariais, ter conhecimentos em matemtica, estatstica, direito, economia e finanas, para agir no

ocupacionais, auxiliares de fisioterapia e auxiliares de terapia ocupacional 28 Zootecnistas 29 Profissionais Liberais de Relaes Pblicas 30o Fonoaudilogos 31o Socilogos 32o Biomdicoso o

mercado econmico-financeiro na promoo de pesquisas e estabelecimento de planos principalmente na rea de seguros,

previdncia complementar aberta ou fechada, e sendo capaz de analisar concomitantemente as mudanas financeiras e sociais no mundo).

Nota: Os agentes ou trabalhadores autnomos e os profissionais liberais, organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a contribuio sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III) 20.9.4. Categorias Diferenciadas Para os profissionais que se enquadram na relao de categorias diferenciadas a seguir apresentada, a contribuio sindical ser destinada ao sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuio sindical da secretria de empresa de construo civil ser destinada ao sindicato dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretrias e afins), ainda que os

52

demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de construo civil. Relao de Categorias Profissionais Diferenciadas 1. Aeronautas; 2. Aerovirios; 3. Agenciadores de Publicidade; 4. Artistas e tcnicos em espetculos de diverses (cengrafos e cenotcnicos, atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematogrficos e trabalhadores circences, manequins e modelos); 5. Cabineiros (ascensoristas); 6. Carpinteiros Navais; 7. Classificadores de produtos de origem vegetal; 8. Condutores de veculos rodovirios (motoristas); 9. Empregados desenhistas tcnicos, artsticos, industriais, copistas, projetistas tcnicos e auxiliares; 10. Jornalistas profissionais (redatores, reprteres, revisores, fotgrafos etc.); 11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoeltricos e congneres, exclusive martimos); Msicos profissionais; 12. Oficiais grficos Operadores de mesas telefnicas (telefonistas em geral); 13. Prticos de farmcia Professores; 14. Profissionais de enfermagem, tcnicos, duchistas, massagistas e empregados em hospitais e casas de sade; 15. Profissionais de Relaes Pblicas Propagandistas, propagandistas-

vendedores e vendedores de produtos farmacuticos; 16. Publicitrios; 17. Radiotelegrafistas (dissociada); 18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins; 19. Secretrias; 20. Tcnicos de Segurana do Trabalho; 21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquticas; 22. Trabalhadores em agncias de propaganda; 23. Trabalhadores na movimentao de mercadorias em geral; 24. Vendedores e viajantes do comrcio.

53

20.9.5.

Relao de Empregados

As empresas devero remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento, uma relao com nome, funo, salrio no ms a que corresponde a contribuio e o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da categoria profissional ou, em sua ausncia, ao rgo regional do Ministrio do trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relao, que poder ser substituda por cpia de folha de pagamento. 20.9.6. Recolhimento

A contribuio sindical dever ser recolhida em guias fornecidas pelo Sindicato respectivo, na agncia da Caixa Econmica Federal, do Banco do Brasil S.A. ou da rede bancria integrante do sistema de arrecadao dos tributos federais at o dia 30 de abril. 20.9.7. Recolhimento fora do Prazo

O pagamento da contribuio sindical fora do