Apostila de Gestão de Pessoas nas Organizações para Concursos

APOSTILA PARA CONCURSOS PÚBLICOS

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

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1. Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas e Fatores condicionantes de cada modelo;

2. Gestão Estratégica de Pessoas;

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio;

4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público;

5. Avaliação de desempenho;

6. Gestão de clima e cultura organizacional;

7. Planejamento de RH;

8. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança;

9. Mudança e inovação organizacional;

10. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação;

11. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança.

Teoria completa;

43 questões extraídas de concursos anteriores;

232 questões comentadas didaticamente;

275 QUESTÕES NO TOTAL.

ATENÇÃO: Esta apostila é uma versão de demonstração, contendo 43 páginas.

A apostila completa contém 130 páginas e está disponível para download aos usuários assinantes do ACHEI CONCURSOS.

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1. Modelos de Gestão de Pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas e fatores condicionantes de cada modelo

Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu

sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se

convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e

externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas

diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,

contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.

Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura

definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos,

implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela

trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos:

1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização;

2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização;

3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados

desejados;

4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.

5. O desenho organizacional, a estrutura específica de organização do trabalho e a forma pela qual o serviço é prestado aos clientes também são elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são

determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização

do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido

ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho.

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pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor

custo possível.

Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os

procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível.

Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o

modelo de gestão de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.

A ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica (de Taylor),

era muito compatível com um departamento de pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca

de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas.

No Brasil, as condições de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O

processo de industrialização era incipiente e a economia, predominantemente agrícola. O modelo de

relações trabalhistas era mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de recursos humanos não era

então um tema de interesse.

Nesse período encontra-se, então, uma organização que era vista basicamente como uma estrutura

formal, constituída de órgãos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de

envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelório, os procedimentos legais e a mediação

pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mão-de-obra

técnica para satisfazer as necessidades advindas da Revolução Industrial e do ambiente de produção.

Sob este contexto, o papel executado pela área de RH era voltado diretamente para as resoluções de

rotinas burocráticas e operacionais, o que reforçava ao RH a atribuição de executora dos interesses da

organização.

O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, então, quando os empregados se tornaram um

fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros

fatores de produção. A raiz do que se tornaria a ‘Administração de recursos humanos’ vinha da

necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos. Portanto, era uma função

organizacional surgida como consequência, e não como causa. 1 Fontes consultadas: - FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. - TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP, Gente, 2002

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS1

As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes

modelos, a saber:

a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL

Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. Nele a administração de recursos humanos é

resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos,

conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações

processuais e os trâmites burocráticos.

A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos

pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa época seria estabelecer um método pelo qual


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Como o ser humano está em constante evolução, é lógico compreender que teorias avançam.

Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da época,

surge um movimento teórico em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relações

Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre administração e psicologia, que

levam a uma nova fase na história da administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de

pessoas como gestão do comportamento humano.

b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida

organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente

entre as décadas de 30 até meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,

nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.

A difusão da chamada “Escola de Relações Humanas” parece ter sido fundamental para os

recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem

atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez

aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas

das principais leis que passam a regular as relações entre as empresas e seus empregados; segundo,

porque tal movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto da função do DP quanto da

ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no

período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.

Fischer (2002, p. 21) também enaltece a influência da escola de relações humanas como fator

determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos, quando

enfatiza: “uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é

intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos”.

Nesse momento o foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as relações

interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis

gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e

liderança constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.

Seis aspectos diferenciam a Administração de Recursos Humanos da Administração de pessoal:

� Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que estabeleçam um

elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas.

� Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a comunicação direta e

a negociação permanente com os empregados.

� Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação das pessoas e

em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.

� Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos

humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos funcionários.

� Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a redução dos

custos com mão de obra, tias como redução da rotatividade, do absenteísmo e outros

fatores que interferem na efetividade organizacional.


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� Gestão do desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de competências

necessárias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Entre a década de 60 e meados dos anos 90, “[...] a necessidade de vincular a gestão de pessoas

às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan

[...]” (FISCHER, 2002, p. 24). A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor

encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais.

Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o

aparecimento da área de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas

empresas em relação ao período anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que “até

os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas

e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as

organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e

subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de

pessoas”.

É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções no

contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que anteriormente eram

focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com

os aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de gestão que não estavam presentes nas

abordagens clássicas e na escola de relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância

e o questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às

escolhas estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados

eficientemente; a importância de se avaliarem os custos de cada transação e a necessidade de

legitimação da ação organizacional pelos eventos externos.

Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas

que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações

necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos

trabalhadores passa ser algo necessário para o alcance dos resultados.

Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) é desse movimento que se origina a prescrição

da descentralização da gestão de Recursos Humanos que começa a ser entendida como uma atividade

que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.

Segundo os autores, “as formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto com os

grandes processos de reestruturação dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais

reduzidas e planas, eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho. A supressão de milhares de

empregos nos anos 1980 não só trouxe desafios novos à gestão de pessoas nas empresas como também

criou novos rótulos e estigmas para a função de RH” (2002, p. 73).

Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada com às do

exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional


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ou internacional. A busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH passa a ser o novo

conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência.

d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS O advento da era competitiva, iniciado na década de 90 e presente até os dias atuais, exigiu novo

papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a intenção de criar vínculos

cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer

nova definição conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a

descentralização da área de recursos humanos continua.

Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção de

pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações como: Gestão de Pessoas, Gestão de

Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu

foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos

de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.

Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e

reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão

empresarial.

GESTÃO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia propõe a mudança radical de todos os princípios que orientam a administração de

empresas nos últimos dois séculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para

equipes de processos; os serviços passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papéis

das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparação para os serviços muda de

treinamento para educação; o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade

para os resultados; os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade, etc.

A reengenharia provocou impactos fundamentais na gestão de RH e sua introdução significou um

dos motivadores principais da emergência do modelo de gestão competitivo.

No Brasil, a intervenção nas organizações ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de

um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalização de

processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotação negativa à

reengenharia.

A grande contribuição da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de

focalizar os processos em resultados.

GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva

de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A

empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem


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(...) ESTE É UM MODELO DE DEMONSTRAÇÃO DA APOSTILA E CONTÉM APENAS UM TRECHO DO CONTEÚDO ORIGINAL. O DESENVOLVIMENTO DA MATÉRIA CONTINUA POR MAIS PÁGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOCÊ PODERÁ OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .


2. Gestão Estratégica de Pessoas

ESTRATÉGIA

Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma

revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia

e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a

face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa.

Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos

objetivos organizacionais.

Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:

Porter (1989) Define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência.

Ulrich (2000) Estratégia é o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da

gestão e de ações organizacionais.

Dessler (2003) Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e

fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantage

competitiva.

Geus (1999) Apresenta a estratégia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o

desenvolvimento da capacidade de aprender da organização e pondera que quando a

capacidade é mais rápida que a da concorrência, a empresa obtém vanta

Prahalad e Hamel (1995)

A estratégia é focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o

aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o

comprometimento são os componentes da estratégia organiz

competências essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organização

constituem

Concebe a estratégia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexão da estratégia

como plano, interpretação mais usual do termo, quando esta é entendida

m

gem competitiva.

acional. A identificação de

como um curso de

ação, um caminho norteador, por meio do qual é buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma

mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos se baseiam em que a organização precisa ter

conhecimentos e competências que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.

A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam mutuamente, em

várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002), a estratégia da organização é determinada em função

da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas

influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de

conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação consciente das pessoas é um grande

diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.

Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam

alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está

relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer

maior efetividade nos seguintes aspectos:

-se na vantagem competitiva da organização.

Mintzberg (1991)


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� planejamento e dimensionamento das pessoas da organização – conhecimento da

performance dos funcionários, planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de

pessoal em função do ambiente externo à organização;

� definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas – definição de

políticas de recrutamento interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas

unidades, novos produtos ou processos;

� posicionamento em relação ao mercado de trabalho – conhecer o posicionamento em

relação ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais

seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

� políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às

práticas e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto

no que tange à remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios);

� processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e

desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de

ambos (empresa e funcionário);

� definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados.

Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus

processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as

estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a

comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e

sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados.

MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis de uma

organização, podendo ser:

� Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia

norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo.

Aqui estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves

riscos de subotimizações.

� Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no

mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste

nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar

um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.

� Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de

operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando

recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.

Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e

para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas

voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização.


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A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais

valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca

desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras

vantagens.

A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da

formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas

são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RH ESTRATÉGICO / GESTÃO ESTRATÉGICA

Vários autores definiram gestão estratégica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definições:

Dessler (2003) A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para

melhorar o des

flexibilidade.

Albuquerque (2002)

A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da

organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto

com o RH e todas as áreas da organização.

Marras (2000)

Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento

estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que

interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as

áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização.

Ivancevich (2008)

É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos,

formando uma unidade coerente. Uma estratégia

de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma

entidade única, com base nos pontos fortes e

fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipada

Gil (2001) As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma

função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas.

O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização.

A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o

desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como fundamento ajudar

a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem

competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se tornarem menos burocráticas e

mais flexíveis.

Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de

Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS3 (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia como

objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compõem”.

Leite et al. (2005)

3 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. 6ª ed. São Paulo: Futura, 2000.

s da concorrência.

empenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à


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critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissional no conjunto de

competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de

decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hipólito, 2002).

Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla

divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.

As competências estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, o que cria um escopo

em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, não é

qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos

insumos, considera também os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada

como tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela organização.

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio

O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. Mudanças

ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado

em que atuam, a combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento

estratégico e a forma de gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão

dando espaço para um novo: as pessoas.

Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementação de

objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um processo complexo que deve ser

arquitetado. As organizações devem elaborar estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma

estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gestão.

Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, mudanças

tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais

(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenário competitivo atual.

Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as pressões desses

fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negócio em que as organizações estão

atuando e, precisam ser analisados sob a ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A

globalização pode demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e absorção

de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou simultâneos de controle de

custos e de crescimento contínuo e sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito

e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no

atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações uma expansão de

suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,

numa busca de geração contínua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes

sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão.

Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizações devem

se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das organizações está relacionado à estratégia. Não

existe um único significado para a palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual


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“... Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e planos

de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição...” parece

completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia

organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo,

fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade de resultados

empresariais. O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a formulação e a

implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais. Administração estratégica é um

processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente

separadas. É um fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar

uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados

desejados que, podem combinar ações deliberadas, reações necessárias aos eventos não-previstos e o

aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON &

STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não desvincular a

formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a

percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a

participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o comprometimento das mesmas com

determinado objetivo e posicionamento organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas

referentes ao conjunto de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações.

Na verdade, nesse novo cenário, as pessoas constituem a essência das organizações e as

organizações são formadas por pessoas, em um processo simbiótico, cria-se a necessidade de investir

constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo

contexto, a adoção de novos sistemas de gestão, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a

Terceirização da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gestão, mais participativa, com

poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organização, com vida própria, orçamento

próprio, planejamento próprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e

gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.

Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crítico da gestão dos recursos humanos é a

administração "técnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relação

com o trabalho, com o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanças do

ambiente, tornando-se ampla e mecânica. Todavia, as pessoas são diferentes e precisam ser gerida de

uma forma dinâmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo

RH, o principal cliente da empresa é o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, então,

imprescindível a utilização do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os

colaboradores da organização plenamente integrados a sua cultura, política, diretrizes, objetivos, missão,

visão e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento.

O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgação do nome e da

imagem da organização no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,

desta forma, a organização pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propício para o

desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte

da organização, mais tarde, menos vulnerável aos ataques de organizações canibalisticas que surrupiam

na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficiência interna notória e visível, afinal, a


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ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMÕES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que “A

sociedade vem exigindo do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de

resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a

eficácia e a efetividade da ação governamental são as palavras de ordem. Não basta atuar de forma a

obter a melhor relação custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não

atenderem necessidades legítimas”.

Os usuários do serviço público estão mais exigentes em relação à satisfação de demandas. Além

disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a

necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por

meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão2 e da

capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o

da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

É claro que não podemos falar dessas mudanças sem considerar o histórico do serviço público.

Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados com traços culturais como

o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia

profissional como a impessoalidade e o mérito, entre outros, culminam na geração de um ambiente

complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas organizações públicas. Essa herança forjou um

estilo gerencial com traços autoritários, permeado de relações por vezes excessivamente formais e,

paradoxalmente, carentes de padronização. Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência,

assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades

operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão, provocando com isso uma

cisão entre o operacional e o intelectual. Além disso, as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas

organizacionais rígidas reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma

realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas

advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras, realização e

reconhecimento profissional.

Atualmente a atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de

competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das

competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos

organizacionais.

Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada

organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são

incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à

gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado

por qualquer estratégia organizacional.

4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público


33

Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de

preservar a correta e eficaz gestão do bem público.

No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de

competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e conseqüentes

entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o

interesse público.

5. Avaliação de Desempenho

GESTÃO DO DESEMPENHO

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que

se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos

colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito

de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente

interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o

acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas,

identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de

desenvolvimento e capacitação.

A gestão do desempenho envolve não só a avaliação de desempenho, mas todo o ciclo para que

ela ocorra. Ela é fundamental, pois só assim a organização sabe o valor que cada um esta agregando a

organização, quais os resultados e como aproveitá-lo melhor.

O ciclo de desempenho é estruturado para permitir à organização conhecer e avaliar qual a

contribuição de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como

acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho.

Para isso, a gestão de desempenho possui as seguintes etapas:

1 – Planejamento: a partir do plano estratégico da organização é realizado o diagnóstico da

situação atual que constitui uma fonte de informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas.

Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e os liderados. A

identificação e a construção de medidas para verificação do grau de afastamento ou de aproximação do

desempenho desejado também é realizada nessa etapa. A validade das medidas é uma questão crítica

em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construídas para

mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional,

maior a validade das informações geradas.

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos

requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o

que está sendo considerado.


35



Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira

precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua produção. É importante lembrar que

esses critérios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem

mensuráveis e quantificados.

Para que se estabeleçam padrões confiáveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):

� Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com

os objetivos estratégicos da organização;

� Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos

funcionários. Ou seja, não ter como foco somente um critério, para que as demais

dimensões do desempenho não fiquem prejudicadas;

� Contaminação de critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores que

fogem ao controle do funcionário influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da

área de produção que trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles

que trabalham com maquinário mais antigo.

O “Instrumento de medida” descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo

particular. Deve ser quantitativo, isto é, poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser

objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere às medidas quantitativas do desempenho observável

do avaliado durante a realização de tarefas e a medida é subjetiva quando baseada em opiniões.

2 – Acompanhamento: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que objetiva a

sustentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto,

assegurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho,

principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

O principal desta etapa são as avaliações intermediárias, insumos ao aperfeiçoamento do

processo de avaliação, dos resultados obtidos, do perfil de competência e, fundamentalmente, da parceria

liderança-equipe.

3 – Avaliação: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da

equipe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepância

entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho

organizacional.

É importante destacar que a avaliação de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa

complementar do processo mais amplo (gestão do desempenho), ou seja, um instrumento complementar

do acompanhamento.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É UMA APRECIAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESEMPENHO DE

CADA PESSOA, EM FUNÇÃO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E

RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.


36



1. estabelecimento de um senso de urgência;

2. criação de uma coalizão administrativa;

3. desenvolvimento de uma visão e estratégia;

4. comunicação da visão da mudança;

5. investimento de empowerment os funcionários para ações abrangentes;

6. realização de conquistas em curto prazo;

7. a consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; e,

8. estabelecimento de novos métodos na cultura.

O mesmo autor salienta a importância de manter a sequência do processo para que a mudança seja

bem sucedida, podendo ocorrer normalmente várias fases ao mesmo tempo. Porém, ignorar uma única

etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base sólida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de

começar de novo.

Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento

do padrão atual. As etapas de cinco a sete apresentam práticas novas e relacionam-se a mudança

efetivamente. E a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua

implementação, ou seja, o recongelamento, a incorporação do novo padrão de comportamento. O método

apresentado deverá influenciar as forças de mudança positivas, negativas ou ambas, no sentido de

auxiliar a transformação ser aceita e, consequentemente integrada às novas práticas, considerando ainda

os aspectos sociais da mudança.

Assim, a partir do conhecimento das forças atuantes para a transformação e dos objetivos fins,

poderá então, ser selecionada a estratégia mais adequada e desenhar o processo de mudança atendendo

um processo de adaptação às novas exigências do mercado.

Questões da FCC de concursos anteriores

MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS (1) E FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)

1. (TRT-PE – FCC/2012) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se (A) o controle centralizado e hierárquico. (B) a orientação para os processos. (C) as vantagens colaborativas. (D) a necessidade de certeza. (E) a informação segmentada. 2. (TRT 24ª - FCC/2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas (A) à categoria movimentação. (B) à categoria desenvolvimento. (C) à categoria valorização. (D) às categorias movimentação e valorização. (E) às categorias desenvolvimento e valorização. 3. (TRE-AC – FCC/2010) Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:

http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em julho / 2012.


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I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais. II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização. III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 4. (TCE-GO – FCC/2009) A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização é o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou serviço. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) de substuição de postos-chave. (D) baseado no fluxo de pessoal. (E) de planejamento integrado. 5. (TRE-AL – FCC/2010) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, considere as seguintes assertivas: I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já fixado pela empresa. II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos. III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial taylorista. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 6. (TRT 3ª – FCC/2009) Com relação à gestão por competências, considere: I. O modelo de gestão por competências visa a alcançar os objetivos da organização por meio do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias do negócio com as estratégias do capital humano. II. Uma das maiores dificuldades para a implantação da gestão por competências nas organizações está na resistência do órgão de RH. III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário que as organizações definam as necessidades a médio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gestão por competências é o alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização. V. A principal ferramenta da gestão por competências é o recrutamento externo. Está correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 7. (TRF 1ª – FCC/2011) Gestão estratégica por competências implica (A) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização. (B) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. (C) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. (D) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal. 8. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.


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(B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas. 9. (COPERGÁS – FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gestão contemporânea, visam (A) à identificação dos interesses do contratado com os do contratante. (B) à realização eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) à satisfação dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestígio da direção da organização junto aos funcionários. (E) à premiação dos funcionários mais produtivos e à punição dos ineptos. 10. (PGE-RJ – FCC/2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial (A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. (B) a formulação da estratégia organizacional. (C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. (D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. (E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias. 11. (PGE-RJ – FCC/2009) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligência. (C) capacidade de liderança situacional. (D) elevada competência comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. 12. (TRT 22ª – FCC/2010) A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.

Gabarito - Modelos de Gestão de Pessoas (1 e 2 do edital)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (3)

1. (TRF 2ª - FCC/2012) Numa visão estratégica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informações e experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, é: (A) inteligência emocional. (B) empowerment. (C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social. 2. (TRF 2ª - FCC/2012) Gestão estratégica de pessoas é (A) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e oportunidades de mercado. (B) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização. (D) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico. (E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo.

1 C 2 B 3 B 4 D 5 E 6 E 7 C 8 C 9 A 10 B 11 D 12 C


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3. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas. 4. (TRT 24 – FCC/2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinâmicas. (E) de unidades de negócio. 5. (TRT 9 – FCC/2010) Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes é denominado (A) implementação estratégica. (B) cadeia de valor de competência. (C) competência essencial. (D) políticas de gestão de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 6. (MPRGS – FCC/2008) Uma gestão estratégica na área de recursos humanos (A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. (B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organização. (C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organização. (D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organização. (E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas de atuação dentro da organização.

Gabarito - Gestão Estratégica de Pessoas

1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) O principal limite a uma adequada gestão das pessoas no setor público brasileiro é (A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no âmbito do governo federal. (B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos órgãos voltados para a gestão e planejamento de recursos humanos no governo federal. (C) a inexistência de uma política salarial e de incentivos ao desempenho dos níveis gerenciais. (D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislação de pessoal no setor público brasileiro. (E) o clientelismo e a corrupção nas funções operacionais e nos quadros terceirizados da administração pública em todas as esferas de governo. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Na gestão de pessoas no setor público deve-se utilizar os quadros terceirizados em (A) funções com pouca interação com o público. (B) atividades-meio de caráter auxiliar. (C) funções técnicas que exigem frequente atualização. (D) atividades-fim com baixa complexidade técnica. (E) cargos com elevada rotatividade.

Gabarito - Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público 1 D 2 B

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Em um sistema de gestão de desempenho, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoramento de quatro aspectos principais: (A) remuneração, clima, cultura e posicionamento no mercado. (B) resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso.

POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

1 D 2 C 3 C 4 A 5 C 6 D


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(C) contribuição individual, qualidade dos processos, capacitação dos avaliadores e satisfação dos clientes. (D) comprometimento dos colaboradores, capacitação dos líderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos. (E) remuneração variável, motivação, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionários. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Na gestão de desempenho em órgãos públicos deve-se focalizar prioritariamente (A) a autonomia do órgão na definição de sua missão e objetivos gerais. (B) a racionalização dos processos e redução de custos. (C) a compatibilização das metas e objetivos do órgão com o interesse público. (D) a compatibilização dos processos administrativos com relação aos controles formais. (E) o isolamento do órgão em face dos interesses sociais que procuram influenciá-lo. 3. (TRT 4ª – FCC/2011) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma organização, a avaliação de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização. (C) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado setor da organização visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de benchmarking. (E) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepção que cada um tem de si mesmo.

Gabarito - Avaliação de desempenho

GESTÃO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7)

1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) As culturas organizacionais são baseadas (A) nos tipos de segmentos de atuação da empresa e definem o perfil dos clientes. (B) nas estratégias de condução dos negócios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes. (C) na visão do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotará no mercado. (D) em valores que são compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento. (E) nas experiências vividas pelos funcionários e que fundamentam suas expectativas em relação ao local de trabalho. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) O clima organizacional refere-se às interpretações (A) da direção em relação às políticas vigentes. (B) das necessidades dos colaboradores perante as políticas de recursos humanos praticadas no mercado. (C) do grupo para com o nível de engajamento para com as ações sociais. (D) do indivíduo e do grupo de certas características ou eventos. (E) dos profissionais de recursos humanos em relação à prática de gestão. 3. (TRE-CE – FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais. (B) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistência generalizada à necessidade de mudança interna. (E) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios. 4. (TRF 2ª - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em

1 B 2 C 3 E


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(A) I e II. (B) II, III e IV. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I e III. 5. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação ao conceito de cultura organizacional é correto afirmar que ela (A) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organização devem cumprir. (B) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização. (C) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na cultura da organização dependem de mudanças nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização. 6. (TCE/PR – FCC/2011) O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e (A) técnica. (B) ideológica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papéis. 7. (INFRAERO – FCC/2011) Cultura organizacional I. é a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organização. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organização das demais organizações. III. exprime as estratégias das lideranças atuais de uma organização que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as práticas da organização. IV. tem como essência a maneira como a organização atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritórios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e, por basear-se na tradição, toda cultura organizacional é forte. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e IV. (C) II e IV. (D) III, IV e V. (E) III e V.

Gabarito - Gestão de clima e cultura organizacional 1 D 2 D 3 E 4 A 5 B 6 B 7 B

1. (TRF 2ª – FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relação entre o número de horas perdidas e o número de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se índice de: (A) rotatividade. (B) absenteísmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga.

Gabarito - Planejamento de RH 1 B

GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANÇA (9) 1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) No processo de gestão da mudança, no setor público, deve-se estar atento, principalmente, (A) às resistências individuais resultantes do sentimento de insegurança das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanças tecnológicas necessariamente associadas à mudança organizacional. (C) à influência de grupos de interesse econômicos sobre os dirigentes da organização. (D) à falta de sentido ético dos servidores com relação à missão principal da organização. (E) às resistências coletivas baseadas no apego à cultura organizacional.

PLANEJAMENTO DE RH (8)


85

2. (METRÔ – FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou três fases no processo de mudança: (A) congelamento, negação e mudança organizacional. (B) negação, negociação e comprometimento. (C) rejeição, barganha e comprometimento. (D) rejeição, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudança e recongelamento. 3. (TCE-GO – FCC/2009) Mudanças que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na vida das organizações são mudanças (A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de orientação mais tradicionalista. (B) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das organizações. (C) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e o próprio contexto de atuação de empresa. (D) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias e missão para a organização. (E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. 4. (MPRS – FCC/2008) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento. (D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Gabarito - Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança

1. (TRT 9ª - FCC/2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ação impulsora. (D) mudança restritiva. (E) integração. 2. (TCE-GO – FCC/2009) Todo processo de mudança organizacional (A) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização. (B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência. (C) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. (D) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores. (E) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude.

Gabarito - Mudança e inovação organizacional

1. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relação à necessidade da mudança. II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organização. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.

1 B 2 C DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS, ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

1 E 2 E 3 D 4 C

MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL


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IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não se interessam pela mudança. Estão corretas SOMENTE (A)I e V. (B)II, IV e V. (C)I, II e III. (D)I, II, III e V. (E)III e IV. 2. (TRT 24ª – FCC/2011) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança, são características do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptação. (D) terapêutico. (E) revolucionário. 3. (PGE-RJ – FCC/2009) Em relação aos impactos das mudanças na tecnologia da informação sobre as organizações: I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de informação na empresa, fornecendo informações rápidas e precisas aos diversos pontos da organização, tornando impossível que uma pessoa ou grupo controle as informações que podem influenciar a definição das situações organizacionais. II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando deixam os métodos manuais e passam a utilizar os eletrônicos ou escritórios virtuais, geram reações comportamentais como resistências e medos. III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e físico, e agora eletrônico, abstrato e por meio de um sistema de informação. IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizações, acrescentando níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, centralizando o poder na alta direção, provocando mudanças nas relações de poder entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo a influência de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos geralmente são insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porém todos os trabalhadores deverão sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relação a ganhos salariais. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 4. FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimensões da mudança: a mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.

Na dimensão estratégia, estão a) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços. b) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. c) a visão, as posições, os programas e os produtos. d) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura. e) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.

Gabarito - Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação

1 E 2 E 3 A 4 C


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ESTRATÉGIAS PARA OBTER SUSTENTAÇÃO AO PROCESSO DE MUDANÇA 1. (TCE-PR – FCC/2011) A mudança acontece, sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança, processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realização de quatro metas que são: 1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança. Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformações acionárias. (B) alterações do comando maior. (C) criação de novas estratégias. (D) revisão das operações no mercado. (E) opção de novas tecnologias. 2. (TCE-GO – FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudança organizacional deve iniciar esse processo (A) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros da empresa. (B) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. (C) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de mudança. (D) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros. (E) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as resistências entre os membros da empresa.

Gabarito - Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança 1 C 2 A


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(...) ESTE É UM MODELO DE DEMONSTRAÇÃO DA APOSTILA. O GABARITO INTEGRAL DAS QUESTÕES DESTE ASSUNTO ESTÃO APENAS NA APOSTILA COMPLETA QUE VOCÊ PODERÁ OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .


GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

QUESTÕES COMENTADAS DE CONCURSOS

Assunto: Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão por competências, trabalho em equipe, trabalho em grupo, salários

Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

01. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas para esse fim.

02. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser contratados ou promovidos na organização.

03. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

04. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.

05. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

06. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o trabalho a ele designado.

07. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis, como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.

08. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

09. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

10. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.

11. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.

12. Somente quando o profissional retoma ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento encerra-se e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.

13. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados; de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

14. Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

15. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.

16. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como empregados e clientes.

17. Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos, e inserção de novas tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas. Para trabalhar em equipe, o servidor público deve apresentar


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comportamento adequado a essa forma de atuar.

18. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança.

19. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem.

20. Na adoção da descentralização das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as atividades de seleção e treinamento para evitar a adoção de critérios pessoais conflitantes com as políticas da organização.

21. Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades, características comportamentais e circunstâncias pessoais, como local de residência e posse de automóvel, são atributos requeridos em processos de recrutamento e seleção.

22. Uma característica das equipes autogerenciadas é a ausência de chefes, gerentes e líderes.

23. Na fase de diagnóstico das necessidades de treinamento, a utilização da análise das tarefas permite a identificação das áreas que necessitam de ações de treinamento.

24. A adequação dos salários de uma organização aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilíbrio externo da remuneração.

25. Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

26. Na elaboração do plano de cargos, a atividade de especificação de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos.

27. Considere-se que uma organização pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa situação, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento a fim de se capacitar para o novo desafio.

28. A respeito do processo de seleção de pessoas, é correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questões fechadas, comparativamente à entrevista que utiliza questões abertas, é a que permite maior aprofundamento em relação aos dados a serem coletados do candidato.

29. A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal.

30. Equipes de trabalho caracterizam-se pelo esforço coletivo, pela responsabilidade que compartilham por resultados globais, pelos objetivos de trabalho partilhados e pelas unidades autônomas ou semi-autônomas.

31. Critérios de desempenho são padrões em relação aos quais é possível julgar qualquer desempenho. A contagem de itens vendidos por um vendedor é um tipo de critério teórico de avaliação de desempenho individual.

32. A avaliação por classificação gráfica é um tipo de avaliação subjetiva que serve para julgar características de uma pessoa ou de seu desempenho. Essas características podem incluir traços de personalidade e comportamentos no trabalho e são avaliadas por meio de escalas que variam de ruim a excelente.

33. Uma escala-padrão mista oferece ao avaliador uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência. O avaliador deve julgar cada comportamento indicando se o desempenho do indivíduo avaliado é melhor, igual ou pior que aquele descrito no item avaliado.

34. Escalas de observação comportamental requerem que o avaliador decida se o avaliado demonstra ou não os comportamentos descritos em uma lista.

35. Quando o avaliador atribui a um indivíduo uma mesma pontuação ou pontuações muito semelhantes em todos os itens, isso significa que ele cometeu um erro de avaliação de desempenho.

36. Critério e fator de previsão são dois elementos importantes em seleção de pessoal. O critério define as características, atributos e(ou) traços que um indivíduo deve possuir para realizar com sucesso as tarefas de um determinado trabalho.

37. Coeficiente de seleção de pessoal é a proporção de candidatos que uma organização precisa contratar. Esse coeficiente é calculado dividindo-se o número de cargos a serem preenchidos pelo número de candidatos.

38. A metodologia de análise de necessidades de treinamento, denominada análise do papel


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ocupacional, compreende a aplicação de um questionário de avaliação da importância e o domínio de habilidades de um determinado cargo ou ocupação. Nessa abordagem, uma necessidade de treinamento é considerada alta quando as pontuações de domínio e importância para determinada habilidade forem baixas, independentemente da importância dessa habilidade para o exercício da função.

39. O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administração de pessoal e é responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional.

40. Necessidades de treinamento podem decorrer de múltiplos fatores, entre os quais estão as mudanças provocadas por fatores externos, tais como mudanças tecnológicas, nova legislação, comportamento dos parceiros e constituintes externos, entre outros, e internos, como processos, estruturas, tecnologias, à organização.

41. Nem todos os hiatos de competência representam necessidade de treinamento. Muitos deles são resultantes da falta de suporte da organização ou restrições circunstanciais que dificultam o desempenho e a aprendizagem no trabalho.

42. Além de identificar quem necessita de treinamento, por meio do perfil do público-alvo ou da clientela, e em quais habilidades e competências, empregando a descrição de competências e de seus componentes: conhecimentos, habilidades e atitudes, é preciso identificar previamente as condições necessárias para que os efeitos desejados sejam obtidos após os treinamentos.

43. Médias e desvios-padrão calculados a partir de respostas numéricas de indivíduos a itens de avaliação de necessidades de treinamento são sempre medidas adequadas para estimar necessidades de treinamento no nível de equipes de trabalho.

44. Objetivos instrucionais são descrições de estratégias de ensino aprendizagem.

45. Entre as modalidades de ensino ou de entrega de treinamentos incluem-se os cursos presenciais, a distância, híbridos ou mistos.

46. O desenhista instrucional deve criar situações de aprendizagem bem distintas da realidade com a qual o aprendiz irá se confrontar após o treinamento. Essa estratégia aumenta as chances de generalização da aprendizagem.

47. Transferência de treinamento é a aplicação correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes adquiridos pelo participante em um treinamento.

48. O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivíduo com aqueles estratégicos para a organização.

49. Entre as dificuldades no uso da avaliação 360 graus, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e à tecnologia.

Acerca do processo grupal nas organizações, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

50. A realização de objetivos, a qualidade técnica do resultado, a eficiência dos recursos e a satisfação dos membros são indicadores a serem perseguidos no trabalho em equipe.

51. Enquanto a falta de coesão leva os membros da equipe a trabalharem para si, o excesso de coesão pode tornar a equipe refratária a práticas e ideias que não sejam originadas no próprio grupo.

52. Independentemente do tipo de trabalho realizado, toda a comunicação em uma equipe deve ser direcionada ao líder do grupo, a quem compete decidir qual a melhor forma de distribuição da informação.

53. Em equipes de alto desempenho, a liderança deve incentivar a competição entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionários que apresentem maior produção individual.

Acerca do processo em grupo nas organizações, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

54. O feedback constitui importante elemento no processo de comunicação intergrupal, e é caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira.

55. O e-mail ou correio eletrônico é um meio de comunicação que comporta, ao mesmo tempo, a utilização de linguagem escrita e de recursos visuais.


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56. A organização horizontal do trabalho em equipe caracteriza-se pela existência de um líder e seus subordinados na cadeia formal de comando da organização.

57. A eficácia do trabalho de uma equipe é medida pela avaliação dos trabalhos realizados individualmente por seus membros.

58. Quanto maior o grau de compartilhamento de metas entre os membros de uma equipe mais coesa será essa equipe.

59. Independentemente da característica da tarefa é do nível das habilidades dos subordinados, o estilo de liderança participativo é sempre o mais adequado.

60. A liderança de apoio é indicada para os casos em que o subordinado precise aumentar a autoconfiança para melhorar seus resultados no trabalho.

A formação de grupos formais e informais, provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de equipes de trabalho. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

61. Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônimas.

62. Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de aprendizagem.

63. Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao seu funcionamento.

64. O grupo constitui-se a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.

65. Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.

66. O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações apóiam-se em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV - baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

O trabalho em equipe não é apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situações que unam as pessoas. Da relação abaixo, julgue as opções em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto aos requisitos essenciais para que o trabalho em equipe aconteça.

67. Visão comum incipiente, comunicação aberta, compartilhamento de informações, negociação e autoconfiança exagerada.

68. Consciência do propósito, baixa flexibilidade, atrelagem a antigos padrões, negociação e humildade intelectual.

69. Consciência do propósito, comunicação aberta, compartilhamento de informações, negociação e humildade intelectual.

70. Visão comum incipiente, baixa flexibilidade, atrelagem a antigos padrões, compartilhamento de informações e autoconfiança exagerada.

71. Consciência do propósito, baixa flexibilidade, comunicação aberta, atrelagem a antigos padrões e


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humildade intelectual.

72. A técnica de Avaliação de Desempenho 360 graus consiste:

a) em uma avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo.

b) em uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades.

c) em uma comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downisizing.

d) em uma sequência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando à construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais em um determinado setor da organização.

e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

A capacitação de profissionais tem mudado ao longo do tempo. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

73. Programas de treinamento em instituições de ensino externas dão mais retorno para a organização que programas de educação corporativa.

74. Programas de aprendizagem organizacional conduzem e reforçam a obtenção de vantagens competitivas.

75. Treinamento, em um sentido restrito, significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras.

76. Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise do potencial do funcionário com base em seu desempenho comprovado.

77. O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências especificas do cargo.

78. Treinamento, em um sentido restrito, significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica.

79. O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos.

80. O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV - baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.


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81. Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.

c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

82. Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõem a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

GABARITO e COMENTÁRIOS

01. Certo. Observe que o autor da questão não disse que a contratação e desenvolvimento de pessoas é a única atividade exercida pela área de recursos humanos. Caso tivesse feito isso, estaria incorreta a resposta. Realmente, para que a organização atinja seus objetivos, necessita de contratação e desenvolvimento de pessoas capazes, e a área de RH é a responsável por tais atividades.

02. Errado. O analista de recursos pode acompanhar, e deverá participar, mas não definirá e nem gerenciará as etapas. Normalmente, a decisão quanto à contratação e à promoção é do responsável pela área que as solicita.

03. Certo. Avaliação de desempenho não é algo estanque, ou seja, realizado em um único momento, é um processo de gerenciamento do desempenho, algo constante, visando possibilitar ao avaliado o crescimento profissional.

04. Errado. O ideal é que o funcionário seja avaliado não somente pelo chefe imediato.

Obs.: a questão não foi bem formulada, pois há tipos de avaliação em que somente o chefe imediato avaliará o funcionário.

05. Errado. É essencial que a área que coordene o sistema de avaliação de desempenho interaja com


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todas as outras áreas componentes do sistema de RH, logo não pode preservar as fronteiras da sua área em relação às outras.

06. Errado. Um diagnóstico de necessidades não pode focar-se somente nas deficiências, mas também em outros aspectos, tais como: observação, avaliações de desempenho, entrevistas e outros.

07. Certo. Treinamento pode ser conceituado como a atividade que visa aumentar o conhecimento do colaborador, em um curto prazo, para o desempenho de determinada atividade ou trabalho. Logo, é correto afirmar que o treinamento exige um objetivo claro de aprendizagem, com conteúdos e recursos adequados a obtenção do objetivo final.

08. Certo. Uma organização pode ter as seguintes competências:

- sobre processos: visa conhecer os processos de trabalho;

- sobre técnicas: visa conhecer especificamente o trabalho a ser realizado;

- sobre organização: visa saber organizar os fluxos de trabalho;

- de serviço: é aquela que, sem desprezar a competência, visa descobrir que impacto um produto ou serviço terá sobre o cliente;

- sociais: visa o desenvolvimento de competências pessoais (saber ser), por meio de atitudes que sustentem seus comportamentos.

Logo, o método de gestão de competências por processos tem suas etapas divididas exatamente como o autor da questão a formulou.

09. Certo. A noção de competência está associada a expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar conhecimentos múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Logo, todo conceito de competência do funcionário que for idêntico a estes citados estará correto.

10. Errado. A gestão por competência é totalmente influenciada pela estratégia que uma organização quer adotar. Assim, a primeira parte da questão, quando diz que a gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias, está correta. No entanto, é o direcionamento estratégico, e não o direcionamento operacional, que norteia sua elaboração.

11. Errado. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências é a estratégia que uma organização pretenda adotar para alcançar seus objetivos. Ou seja, está voltado para o futuro e não para o momento atual. Dessa forma, não se deve analisar as competências dos cargos existentes na organização, mas sim concentrar-se nas competências que os cargos deverão ter para cumprir o plano estratégico organizacional, algo que acontecerá no futuro.

12. Errado. A segunda parte da questão está correta (devendo-se...profissional). No entanto, o treinamento não se encerra quando o profissional retorna ao ambiente de trabalho. Quando o profissional retorna e aplica o que foi aprendido, estará na fase de execução do treinamento. Após a fase posterior, a avaliação dos resultados do treinamento, é que se pode considerar encerrado o treinamento.

13. Certo. O treinamento tem como objetivo preparar pessoas para execução imediata de uma atividade, proporcionar o contínuo desenvolvimento do colaborador, bem como mudar atitudes aumentando a motivação e o clima interno. Logo, tudo que o autor coloca na questão está correto, por atender aos objetivos do treinamento.

14. Certo. O método de incidentes críticos é um dos métodos de avaliação de desempenho. Foi criado pelas Forças Armadas Americanas, na Segunda Guerra Mundial, e preconiza que no comportamento humano há características extremas que podem levar a resultados positivos ou negativos, ou seja, trabalha com as exceções, positivas ou negativas, no desempenho dos funcionários. Cabe ao


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GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

QUESTÕES COMENTADAS DE CONCURSOS

Assunto: Motivação, liderança, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade total

Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

01. Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo.

02. A especialização e a esfera de controle são mecanismos organizacionais de integração.

03. A hierarquia, ou cadeia de comando, define a quem cada indivíduo deve se reportar ou as relações de supervisão existentes em uma organização.

04. De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higiênicos são intrínsecos ao trabalho e são os responsáveis pela motivação e pela satisfação no trabalho.

05. Segundo a teoria de McClelland, há três tipos de necessidades humanas: existência, relacionamento e crescimento.

06. Configurações missionárias de poder são caracterizadas pela presença de líderes carismáticos que exercem grande influência sobre os demais membros. A doutrinação e a socialização garantem forte identificação dos membros com as metas e os objetivos ideológicos da organização.

07. A teoria de Mintzberg parte da premissa de que o comportamento organizacional é um jogo de poder. Entre os jogos para construir bases de poder, está o jogo de alianças com pares, que negociam entre si contratos implícitos de suporte mútuo para aumentar o poder de todos.

Um dos gerentes do nível estratégico de uma organização pública pretende elaborar um plano de ação visando elevar a vontade dos funcionários em empreender esforços para o alcance das metas e dos objetivos da instituição. Em face dessa situação, e considerando as premissas em que o gerente deve se basear para a montagem do citado plano de ação, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

08. As metas de trabalho definidas para os funcionários devem ser de baixa complexidade para que eles não sintam receio de conseguir alcançar o que foi estabelecido.

09. As pessoas são automotivadas, não havendo, portanto, necessidade de a organização definir estratégias para desenvolver a motivação do funcionário.

10. A organização deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionários como resultado do seu trabalho.

11. Recompensas, de qualquer tipo, são sempre motivadoras para o funcionário.

12. Apesar de as necessidades dos funcionários serem variáveis, é possível a definição de uma política de motivação na organização.

Com relação à liderança, importante papel nos processos organizacionais, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

13. As pessoas agem com base em suas percepções do que a realidade é e não na realidade em si. Frequentemente, há desacordos, uma vez que os processos pelos quais indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais são diferentes.

14. O líder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variáveis, tais como o nível de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decisões.

15. O clima organizacional adequado é, em grande parte, responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extraorganizacionais, ocupacionais e individuais também sejam relevantes.

16. O líder deve assumir a mesma postura e forma de orientação para todos os seus subordinados, pois, do contrário, causará problemas de nivelamento e percepção de justiça.

17. O poder é importante mediador na prevenção e resolução de conflitos e permite traçar um perfil da organização com benefícios diretos para várias áreas, entre elas, a tomada de decisão organizacional.


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Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

18. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

19. A seleção de pessoas deve buscar um indivíduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se à cultura da organização e focar soas habilidades naquilo para que foi contratado.

Os grupos e o trabalho em equipe fazem parte da vida das organizações. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO, que se referem a esse tema.

20. Equipes caracterizam-se por pessoas que interagem para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem cada membro a atuar na sua área de responsabilidade.

21. Para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua missão e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordâncias e tomando decisões subjetivas.

22. O trabalho em equipe é aplicável a qualquer situação e deve ser estimulado pela organização, uma vez que os resultados são mais eficazes, as pessoas sentem-se mais motivadas para o trabalho, conseguem expor suas ideias e articulam suas competências com os demais membros da equipe.

23. Segundo o modelo de estágios, o grupo inicia seu processo de desenvolvimento no estágio de formação, caracterizado por grande incerteza e, em seguida, entra no estágio de tempestade, com muitos conflitos sobre o controle do grupo. Superado esse estágio, o grupo entra no de desempenho, quando consegue apresentar resultados mais efetivos para a organização.

24. Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade.

25. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável leva a pessoa a diminuir o esforço. Assim, se para alguém uma atividade não remunerada, um hobby, é mais importante que o seu trabalho, e sua ascensão profissional depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a esse hobby, a pessoa deixará de se esforçar para alcançar uma promoção.

26. Para Chester Barnard, na interação entre pessoas e organização, há uma importante distinção entre eficiência e eficácia quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamente, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacionais. A parcela maior de responsabilidade pela integração desses objetivos recai sobre a alta administração.

27. As convenções coletivas de trabalho são bastante utilizadas na solução de conflitos, por prescreverem as condições que regerão os contratos individuais na organização envolvida. A convenção coletiva envolve um processo prévio de negociações. Na atual conjuntura brasileira, os sindicatos de trabalhadores preferem dividir suas bases na atividade industrial, como meio de fortalecimento de seu poder reivindicatório, e negociar isoladamente com cada empresa, independentemente de seu porte.

28. A flexibilidade organizacional apresenta relação inversa com a capacidade de a organização adaptar-se às constantes mudanças de um ambiente turbulento.

29. Para uma correta avaliação da necessidade de mudança, é necessário monitorar as oportunidades e ameaças do ambiente, bem como mensurar as forças internas atuantes na organização.

30. A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptação da organização.

Julgue os itens subsequentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto ao desenvolvimento organizacional.

31. O desenvolvimento organizacional é um processo que tem como principal objetivo evitar mudanças na organização.

32. A melhoria dos relacionamentos internos e o aumento do aprendizado são objetivos do


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desenvolvimento organizacional.

33. A construção de equipes é uma das atividades realizadas no âmbito do desenvolvimento organizacional.

34. Classifique as opções em verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opção correta.

- O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação.

- A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes.

- A existência de padrões morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado, válido e legítimo em termos de comportamento.

- A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes.

- A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes.

a) V, F, F, F, V.

b) F, V, V, F, V.

c) F, F, F, V, V.

d) V, F, F, V, F.

e) V, F, V, F, F.

35. Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõem a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

36. Durante a década de 1960, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 1980, este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadêmica. Não obstante as diversas criticas à ideia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. Entre as opções abaixo, assinale aquela que não reflete a importância do estudo deste tema.

a) A ideia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados simbólicos das ações organizacionais.

b) A ideia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos e processos da administração tradicional.

c) A ideia de cultura organizacional alerta para o fato de que as ações administrativas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações.

d) A ideia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gestão.

e) A ideia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações entre a organização e o ambiente externo.

37. Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é incorreto dizer que:


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a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.

b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide.

c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento.

d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.

e) toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

38. A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

a) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

b) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.

d) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.

e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

39. Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros.

b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.

d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.

e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO, relativos a descentralização e delegação.

40. Considere que o coordenador de um órgão, por perceber a competência do servidor recém-chegado, passou-lhe atribuições que anteriormente só ele, como chefe, desenvolvia. Essa situação constitui um exemplo de descentralização.

41. Suponha que determinada empresa extinguiu uma série de cargos de gerentes intermediários e transferiu suas atribuições e responsabilidades para os coordenadores que a eles estavam subordinados. Verifica-se, nesse caso, um exemplo de delegação.

42. Classicamente, indica-se a descentralização quando se pretende diminuir custos.

43. Geralmente, uma vantagem da descentralização é a agilidade proporcionada ao processo decisório, que é levado para o nível local.

44. A respeito dos papéis gerenciais, indique a opção que apresenta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um papel decisório.

a) apoiador - centralizador - árbitro.

b) inspirador - transformador - revolucionador.

c) agente de mudanças - renovador - empreendedor.

d) comunicador - moderador - facilitador.

e) líder - disseminador - negociador.

45. Indique se as frases são verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opção correta.

- A descentralização é um processo de concentração do poder de execução em uma pessoa ou grupo de pessoas.

- Uma organização centralizada indica que o poder de decisão concentra-se no dono da empresa ou na


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sua diretoria.

- A centralização é um processo de delegação do poder de decisão para os níveis operacionais da hierarquia organizacional.

- Uma organização descentralizada caracteriza-se pela delegação de poder de decisão para os seus níveis operacionais.

- Pela delegação do poder de execução, os gerentes de filiais tomam decisões sobre, por exemplo, preços de venda e campanhas de publicidade.

a) V, V, F, F, V.

b) F, V, F, V, F.

c) F, F, V, V, V.

d) V, V, V, F, F.

e) V, F, V, V, F.

Acerca da gestão do conhecimento, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

46. Diante da velocidade das mudanças do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos níveis superiores da hierarquia.

47. A construção de uma cultura do conhecimento implica criar mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidação do conhecimento em nível organizacional.

48. Uma adequada gestão do conhecimento prevê a criação e a organização do fluxo de informação entre os vários níveis organizacionais.

49. Os centros de aprendizagem e as universidades corporativas representam a criação, pelas organizações, de uma infraestrutura administrativa direcionada ao conhecimento.

50. A necessidade frequente de retrabalho e a incapacidade de se determinar o tempo de execução de um processo são indicativos de uma gestão inadequada da qualidade.

51. A implantação de uma cultura da qualidade tem por objetivo transformar a qualidade em um valor assimilado por todos os membros da organização.

52. A concepção atual de aprendizagem organizacional pressupõe a competência para criar e utilizar conhecimento, tomando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizações. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizações criam conhecimento é:

a) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroversão, Sistematização e Socialização.

b) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalisação, Cristalização e Conversão.

c) a Geração de Conhecimento, que compreende a circulação, a apropriação e o compartilhamento.

d) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment.

e) a Conversão de Conhecimento, por meio do qual o conhecimento tácito e explícito é expandido qualitativa e quantitativamente.

53. Considere as afirmações sobre as características da Educação a Distância.

I - Permite a interatividade entre professor e alunos.

II - Rompe barreiras geográficas, democratizando o acesso ao ensino.

III - Reduz o controle e a participação dos alunos sobre o processo de aprendizado.

IV - Permite uma grande expansão do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem.

V - Permite apenas a utilização de dispositivos multimídia, excluindo, portanto, impressos e outros meios.

São verdadeiras apenas as afirmações

a) I, II e IV

b) III e IV.

c) I, II e V.

d) I, III e V.


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e) II e IV.

Acerca dos estudos sobre descentralização e delegação, julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

54. Dotar a força de trabalho de certo grau de liberdade de atuação, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, é um dos objetivos da descentralização.

55. O processo de descentralização funcional não requer alteração nas normas organizacionais por não provocar alterações estruturais.

56. A delegação de competência é um ato pessoal e de caráter transitório, que não deve ser registrado em documentos da organização.

57. O subordinado que recebe a delegação de competência passa a ter novas atribuições e a responsabilidade perante a organização pela realização das atividades delegadas.

Acerca dos estudos sobre liderança, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

58. Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situacional.

59. Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.

60. Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder.

61. O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas características democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação na organização.

62. Nas decisões delegadas, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pela decisão, sendo necessário possuir informação, maturidade e qualificação adequada para decidir da melhor forma possível.

63. A descentralização representa a localização da autoridade responsável pela decisão mais próxima dos níveis organizacionais mais altos.

64. Mesmo que seja adequadamente gerido, qualquer conflito organizacional tem como resultado a realização de ações de bloqueio e a recusa dos envolvidos em cooperar.

65. Os conflitos são inerentes à vida organizacional e decorrem da interação entre diferentes indivíduos ou grupos, com seus diferentes interesses, visões e perspectivas.

66. As mudanças pessoais e profissionais podem abranger diferentes tipos de aprendizagem: emocionais (sentimentos, gostos), atitudinais (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição para a ação integrada) e comportamentais (atuação e competência).

Sobre o feedback, um processo de ajuda para mudança de comportamento, pode-se afirmar que:

a) é o instrumento que possibilita uma comunicação precisa.

b) é o instrumento que permite unicamente a autoanálise do funcionário.

c) é o instrumento que permite comunicar a uma pessoa ou a um grupo como sua situação está afetando outras pessoas.

d) é o instrumento que permite obter as necessidades estratégicas e o diagnóstico organizacional.

e) é o instrumento que fornece dados concretos e medidas de resultados, como o número de clientes satisfeitos.

Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe, julgue os itens abaixo em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

67. Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto de pessoas que trabalha na mesma área e desempenha as mesmas atividades ou tarefas relacionadas.

68. Normas, ambiente interno e vocabulário específico são elementos formadores de cultura organizacional.

69. Para a eficácia dos trabalhos em equipe, as organizações não devem permitir liberdade de ação e tomada de decisão para as equipes, sob o risco de se perder o controle sobre as atividades por elas


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realizadas.

70. No processo de formação de equipes, é fundamental considerar as competências individuais necessárias para o alcance dos resultados.

Acerca dos estudos sobre comunicação e sobre motivação, julgue os itens abaixo em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

71. A eficácia do processo de comunicação depende de competências do emissor e do receptor da mensagem. Uso adequado de ilustrações na mensagem, conhecer os destinatários, ter autocrítica e fazer revisão do conteúdo das mensagens são meios para desenvolver as competências do emissor.

72. Atitudes de agressão, resignação e procura de novo emprego são tipos de reação a necessidades não atendidas.

73. O desempenho na realização de tarefas é influenciado por forças denominadas motivos. A esse respeito, é correto afirmar que interesses, habilidades e oportunidades de carreira são motivos internos das pessoas.

Acerca da dinâmica das organizações, julgue os itens subseqüentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

74. Segundo a teoria dos sistemas, as organizações são compostas de elementos isolados e independentes.

75. O sistema social formado por uma organização interage com seu ambiente externo por meio do recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e serviços.

76. A valorização do atendimento às necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional conservadora.

77. Os símbolos, slogans e cerimônias realizadas são elementos visíveis integrantes da cultura de uma organização.

78. O exercício da responsabilidade e a possibilidade de crescimento e aprendizagem são fatores que contribuem para a motivação no trabalho.

79. O líder autocrático incentiva a participação dos liderados nas decisões, com ações orientadas para as pessoas.

80. Na liderança orientada para a tarefa, o líder concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a redução de custos e a garantia de padrões estabelecidos de qualidade.

81. O excesso de mensagens disputando a atenção dos destinatários e o uso de linguagem incorreta por parte do emissor representam ruídos ou interferências indesejáveis no processo de comunicação organizacional.

82. Em uma decisão compartilhada, o gerente transfere totalmente o processo decisório para os demais membros da equipe.

Acerca das teorias sobre motivação e liderança, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

83. É uma hipótese convencionalmente aceita a de que o homem econômico racional tem como motivação o grupo e, desse modo, os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.

84. Considerando-se a aplicação da teoria da hierarquia das necessidades, em uma organização pública na qual se busque motivar os servidores, deve-se buscar contemplar as necessidades primárias dos colaboradores, ou seja, as suas necessidades sociais, psicológicas e seus interesses profissionais.

85. Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.

A motivação é algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constituído em um desafio para as pessoas que ocupam funções gerenciais. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO

86. Por motivação entende-se uma força intrinseca que impulsiona na direção de alguma coisa.


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87. Estímulos são energias internas que determinam o comportamento dos indivíduos.

88. A teoria de motivação conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa.

89. A teoria de motivação de Maslow é conhecida como teoria das necessidades humanas.

90. As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional.

A era do capital intelectual aumenta a importância das organizações de aprendizagem e do processo contínuo de educação. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO

91. Educação corporativa consiste em um processo continuo de ensino-aprendizagem voltado para as estratégias organizacionais.

92. A mudança cultural, a valorização do ser humano e a visão sistêmica são princípios que norteiam as ações de desenvolvimento profissional.

93. A universidade corporativa é um processo descentralizado de soluções de aprendizagem visando desenvolver competências básicas.

A comunicação é um exercício de mútua influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos. Julgue as opções em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto a conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações.

94. A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor.

95. A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.

96. A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem.

97. Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação.

98. Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais - descendentes e ascendentes - ou horizontais.

99. Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o conhecimento agregam-se a estes, visto que são fontes de inovação e de vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento em uma organização pressupõe...

Selecione a opção que não completa corretamente a frase acima.

a) a oferta de soluções contínuas para problemas concretos.

b) a construção e reconstrução do conhecimento a partir de interações sociais.

c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento.

d) a transferência do conhecimento organizacional.

e) a constituição de bancos de talentos e sua disseminação.

Assunto: Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos.

Das teorias sobre liderança, julgue as opções em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto à liderança contingencial.

100. Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.

101. Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

102. Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação.


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103. Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

104. Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

Em um mundo de maior incerteza, as organizações são levadas a mudar sua gestão para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Julgue as opções em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto ao conceito de desenvolvimento organizacional.

105. Processo de mudança na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competências para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados.

106. Processo de mudança de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organização a atingir ganhos de produtividade e eficácia e a pagar recompensas aos seus colaboradores.

107. Processo de mudança planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organização a novo estágio de desenvolvimento e a integração das metas individuais, grupais e empresariais

108. Processo de mudança de estratégias de curto prazo a partir da análise de cenários visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autônomos e de alta eficácia organizacional.

109. Processo de acúmulo de conhecimento com base na organização, disseminação e recuperação das experiências bem-sucedidas dos indivíduos e das equipes de trabalho.

110. Selecione a opção que indica um dos objetivos de um programa de qualidade de vida no trabalho.

a) Rever a disposição de móveis e equipamentos, permitindo um melhor trânsito de produtos e documentos.

b) Diminuir os acidentes de trabalho promovendo programas de conscientização e prevenção.

c) Adequar a temperatura ambiente ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho.

d) Promover o rodízio de funcionários segundo o turno de trabalho, atendendo os interesses organizacionais.

e) Organizar o trabalho de forma mais humanizada, elevando o nível de satisfação das pessoas.

111. Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo à (ao)...

Indique a opção que completa corretamente a frase acima.

a) cultura organizacional.

b) desenvolvimento organizacional.

c) mapeamento da estrutura organizacional.

d) clima organizacional.

e) contexto organizacional.

112. Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria. Indique a opção que explica porque as organizações têm sua própria identidade.

a) Cultura organizacional.

b) Desenvolvimento organizacional.

c) Mapeamento da estrutura organizacional.

d) Clima organizacional.

e) Contexto organizacional.

A adoção da gestão por competências pressupõe o desenvolvimento de um processo constituído de etapas ou fases. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto à descrição da(s) ação(ões) identificada(s) com a fase de formulação de estratégias organizacionais.

113. Levantamento das competências individuais e grupais existentes e comparação destas com as competências requeridas pela organização.


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114. Captação de competências externas por meio de recrutamento e seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas.

115. Identificação de competências organizacionais necessárias ao cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos definidos pela organização.

116. Desenvolvimento de programas de capacitação visando ao aprimoramento das competências internas existentes.

117. Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e individuais.

Há uma diferença entre gestão pública e gestão privada com relação à propriedade, objetivo e cliente, que tem repercussões na cultura e funcionamento de uma e outra organização, segundo seu modelo de relação à gestão de pessoas, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

118. A forma de recrutamento e seleção adotada no setor público dificulta a escolha de pessoas com competências adequadas às necessidades de cada serviço.

119. A implantação de um processo de administração do desempenho é viável tanto no setor público como no setor privado.

120. Ambos os setores estão sujeitos a ajustes orçamentários para fazer face às contingências externas.

Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende

121. o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.

122. as realizações da pessoa em determinado contexto.

123. a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.

124. o valor social agregado ao produto ou serviço da organização.

125. a experiência profissional acumulada na organização.

A gestão por competências tem sido apontada por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

126. A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

127. A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos.

128. A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização.

129. A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

130. A vantagem competitiva provém do esforço em relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.

131. o subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos funcionários de forma que possam crescer na carreira.

132. o subsistema/processo de manutenção visa garantir a permanência dos funcionários com bom desempenho e potencial.

133. o subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratégias de avaliação das políticas e procedimentos de RH.

134. o subsistema/processo de aplicação visa pesquisar e captar a melhor mão-de-obra do mercado de trabalho.

As ações de recursos humanos são compartilhadas na organização entre a área de recursos humanos e o corpo gerencial. Considerando este ponto de vista, julgue os próximos itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.


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135. O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionários e é responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH assessora, aconselha e presta serviços em áreas como recrutamento, contratação, remuneração, carreira.

136. O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleção de funcionários e cumpre metas. Já o gerente de RH define metas organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuição de recursos.

137. O gerente de linha assessora e aconselha em áreas como recrutamento, contratação, remuneração, carreira. Já o gerente de RH é responsável pelo cumprimento das metas organizacionais.

138. O gerente de linha é responsável direto pelo cumprimento de metas de recursos humanos. Já o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes uniformes de administração de pessoal.

139. O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administração de pessoal e é responsável pelo cumprimento de metas. Já o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional.

140. Em tempos de transformação e instabilidade, a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar sua força de trabalho e prever posicionamentos futuros.

Sobre a avaliação de desempenho, considerando as tendências atuais, avalie as afirmativas a seguir.

I. A ferramenta mais atual é a avaliação 360 graus, por meio de feedback em rede.

II. Na avaliação participativa por objetivos (APPO), os objetivos são formulados entre subordinados e seu gerente.

III. A avaliação de desempenho deve ser de responsabilidade e centralizada no setor de RH, a partir das informações passadas das pessoas com cada gerente.

Assinale:

a) se somente as afirmativas I e II estão corretas.

b) se somente a afirmativa I está correta.

c) se somente as afirmativas II e III estão corretas.

d) se todas as afirmativas estão corretas.

e) se somente as afirmativas I e III estão corretas.

141. O ambiente de trabalho contribui de várias maneiras para a saúde física e o bem-estar emocional dos funcionários. No desenvolvimento de um programa de higiene no trabalho devem ser considerados os princípios de ergonomia. Assinale a alternativa que se relaciona, especificamente, com a aplicação dos princípios de ergonomia:

a) remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, luminosidade adequada a cada tipo de atividade e estilo de gerência democrático.

b) promoção de autonomia no desenvolvimento das tarefas, gestão democrática no processo decisório e evitar movimentos repetitivos.

c) manutenção de níveis adequados de temperatura, remoção de ruídos e relacionamentos humanos agradáveis.

d) uso de ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano, equipamento e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e máquinas e equipamentos adequados às características humanas.

e) priorizar o instrumental e o previsível na abordagem do comportamento, evitar a ambiguidade e o conflito de papéis e minimizar a carga quantitativa de trabalho.

142. O mais recente instrumento para obtenção de informação sobre produtividade é o benchmarking, um processo contínuo e sistemático que visa ao aprimoramento organizacional.

O benchmarking consiste em:

a) informações sobre competências essenciais.

b) uma divulgação sistemática do produto ou serviço de uma organização.


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c) um instrumento para avaliar produtos, serviços e processos que são reconhecidos como líderes empresariais.

d) uma forma de controle externo dos processos e relações interpessoais.

e) uma estratégia específica de marketing.

143. Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros.

b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.

d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.

e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

144. A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

a) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

b) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.

d) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.

e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

145. Uma gestão estratégica na área de recursos humanos

a) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional.

b) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organização.

c) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organização.

d) desenvolve competências nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organização.

e) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas de atuação dentro da organização.

146. Considere as afirmações sobre as características da Educação a Distância.

I. Permite a interatividade entre professor e alunos

II. Rompe barreiras geográficas, democratizando o acesso ao ensino.

III. Reduz o controle e a participação dos alunos sobre o processo de aprendizado.

IV. Permite uma grande expansão do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem.

V. Permite apenas a utilização de dispositivos multimídia, excluindo, portanto, impressos e outros meios.

São verdadeiras apenas as afirmações

a) I, II e IV.

b) III e IV.

c) I, II e V.

d) I, III e V.

e) II e IV.


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147. "O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) é uma empresa pública federal que tem por missão contribuir para o desenvolvimento econômico e social do País. Essa característica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto à lisura e transparência na condução dos negócios da Instituição."

Disponível em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp.

A passagem retrata a importância da cultura organizacional para o processo de gestão cuja essência, pelo texto, é compreendida pela forma como

a) a empresa cuida da gestão de seu negócio, envolvendo todos os colaboradores.

b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propósitos organizacionais

c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.

d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propósitos e valores organizacionais.

e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas organizacionais.

Sobre o tema responsabilidade social no Brasil, julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.

148. É sempre adequado adotar estratégias empresariais baseadas em ações sociais elaboradas em outros países.

149. Não há muita expectativa em relação à propagação do ideário social no meio empresarial brasileiro.

150. Todas as empresas têm uma mesma razão para se preocupar com o tema: o incremento de sua lucratividade.

GABARITO e COMENTÁRIOS

01. Certo. Observe que a questão não pergunta as causas do absenteísmo, mas designa fatores que interferem no índice de absenteísmo. Os fatores apontados realmente podem afetar o índice, aumentando ou diminuindo-o. O índice de absenteísmo é a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências, em relação ao volume de atividade esperada. O absenteísmo é a ausência do colaborador, em momentos em que deveriam estar trabalhando normalmente. Nem sempre as causas da ausência serão dos trabalhadores. As principais causas são as seguintes: doenças comprovadas ou não, problemas familiares, atrasos por razões não esperadas, faltas voluntárias, faltas involuntárias, baixa motivação para o trabalho, chefia precária e políticas organizacionais inadequadas.

02. Errado. A especialização consiste em que cada indivíduo realize uma parte específica da tarefa. Pode-se verificar que não é mecanismo de integração, como pressupõe o autor da questão, visto que individualiza a realização da tarefa.

03. Certo. A cadeia de comando é um princípio organizacional que determina que nenhuma pessoa deve reportar-se a mais de um chefe. É uma linha de autoridade que especifica quem se subordina a quem.

04. Errado. Para Herzberg, os fatores higiênicos são fatores externos, dizem respeito ao ambiente de trabalho, tais como: diretrizes/administrativas, qualidade da supervisão, relações pessoais, salário, status. Os fatores motivadores são intrinsecos à pessoa, ou seja, relacionados a aspectos pessoais de realização, tais como realização profissional, reconhecimento pelo resultado, motivação pelo trabalho, responsabilidades.

05. Errado. David McClelland propôs três principais motivos ou necessidades no trabalho:

- necessidade de realização: é a busca da excelência, de realizar-se em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

- necessidade de poder: é a necessidade de fazes as pessoas comportarem-se de maneira que não é


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Apostila de Gestão de Pessoas nas Organizações para Concursos

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