Apostila de

Prof. Esp. Carlos Csar de Lima

Maio de 2013

Quando se fala em Administrao de Recursos Humanos, toma-se como referncia a administrao das pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham determinados papeis. que as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo e trabalhando nas organizaes.

O contexto em que funciona a Administrao de Recursos Humanos (ARH) representado pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam. As organizaes so constituidas por pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo custo de tempo, de esforo e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforos de vrios indivduos que trabalham em conjunto.

A ARH uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam do incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao de Relaes Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e totalmente irreconcilivel.

Il Quarto Stato - Obra prima de Giuseppe Pellizza da Volpedo

O conceito de Relaes Industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu uma formidvel ampliao. Por volta da dcada de 1950, passou a ser denominada de Administrao de Pessoal. J no se tratava de apenas intermediar os desentendimento e reduzir os conflitos, mas sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. Pouco mais adiante, por volta de 1960, o conceito teve nova ampliao. A legislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizaes cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, alis os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes dispem para enfrentar os desafios pela frente.

Surge o conceito de Administrao de Recursos Humanos (ARH). Porm, ainda sofremos da velha miopia de visualizao de pessoas como recurso produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir nas necessidades da organizao. Embora a ARH envolva todos os processos de gesto de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princpio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas pela organizao ou por um rgo central de ARH.

Hoje num novo milnio, com a globalizao da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia que se nota nas organizaes bem-sucedidas de no mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, administrar com as pessoas.

Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Pessoas para ressaltar a administrao com as pessoas - como parceiros - e no como meros recursos. Neste novo conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais:

a) As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade prpria, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao.

b) As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, do talento e da aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e competitividade em um mundo pleno de mudanas e desafios. As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso prprio e no como agentes inertes e estticos.

c) As pessoas como parceiros da organizao, capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento. -, na expectativa de colherem retornos destes investimentos - como salrios, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e organizaes como o prprio estudo de Administrao de Recursos Humanos, abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contnua integrao com seus respectivos ambientes. O sistema aberto descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro de um ambiente circulante.

Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizaes e a administrao de seus recursos. Este conceito visualiza no s os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas tambm as funes dos subsistemas que o compem.

O enfoque sitmico em Administrao de Recursos Humanos pode ser desdobrado em trs nveis de anlise, a saber:a. Nvel do comportamento social (a sociedade como um macrossistema), permite uma visualizao da complexa sociedade de organizaes e da trama de interaes entre as organizaes. O nvel social visto como uma categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional.b. Nvel do comportamento organizacional (a organizao como um sistema), visualiza a organizao como uma totalidade que interage com seu ambiente e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nvel organizacional visto como categoria ambiental do comportamento individual.

c. Nvel do comportamento individual (o indivduo como um microssistema), permite uma sntese de vrios conceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem etc., e melhor compreenso da natureza humana.

A ARH funciona, portanto, em um contexto de organizaes e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas.

Neste sentido pode-se afirmar que a organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas ensencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando:

1 - h pessoas capazes de se comunicarem e que

2 - esto dispostas a contribuir com ao conjunta,

3 - a fim de alcanarem um objetivo comum.

As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes indivduais. Assim, as organizaes so formadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.

Se as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para o estudo das organizaes e principalmente da ARH. Mas se as organizaes so compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizaes para alcanar os seus objetivos, nem sempre este casamento fcil. Se as organizaes so diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas atitudes, suas motivaes, suas aptides etc. Cada pessoa um fenmeno multidimensional sujeito s influncias de enormidade de variveis.COGNIO HUMANA

Cognio a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si prpria ou seu meio externo. A cognio constitui o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se v e sente e percebe o mundo que existe ao seu redor. a tomada de conhecimento que estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior. Duas teorias so importantes para se compreender o comportamento das pessoas no mbito dessa colocao: a teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonncia cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognio humana funciona.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Lewin assegura que o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais:1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situao. As pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt) envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente.

2. Esses fatos e eventos apresentam caractersticas de um campo dinmico de foras, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por eles. Esse campo dinmico produz o chamado campo psicolgico de cada pessoa, que um padro organizado das percepes de um indivduo e que ajusta sua maneira de ver e perceber as coisas no ambiente ao seu redor.

A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem ser percebidos e interpretados por cada indivduo.

Teoria da dissonncia cognitiva

A Teoria de Festinger basea-se na premissa de que toda pessoa tenta manter um estado de consonncia, ou seja, de consistncia cognitiva. Toda pessoa tenta estabelecer uma coerncia entre pensar e agir. Teoria da dissonncia cognitiva

A Teoria de Festinger basea-se na premissa de que toda pessoa tenta manter um estado de consonncia, ou seja, de consistncia cognitiva. Toda pessoa tenta estabelecer uma coerncia entre pensar e agir. Surge assim um estado de tenso, ou angstia, ento a pessoa reconstri uma coerncia cognitiva, dando um novo significado as crenas anteriores, ou ela muda seus comportamentos para adaptar-se a realidade externa. (Chiavenato, 1998).

Para resumir, essas teorias apresentadas explicam que o comportamento humano possui uma relao intrinseca entre a forma em que percebido e interpretado a realidade por cada pessoa e ainda o comportamento alterado de acordo com tenses e angstias para a manuteno de uma coerncia cognitiva.

Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo e uma predisposio ao. Quando um objeto exeqvel encontrado, ele adquire uma valncia positiva e um vetor despertado para dirigir locomoo para o objeto. Quando a tenso excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao pelo no alcance do objetivo, provocando aumento da tenso e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relaes Humanas.NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

O estudo da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle da pessoa. Essas causas so necessidades ou motivos: foras conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direo e contedo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao: na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis mais elevados. As diferenas individuais influem na durao, na intensidade e na possvel fixao em cada um desses estgios. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.a. Necessidades fisiolgicas

So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao' sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Se um indivduo tem fome, procura alimento; porm, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivao importante. As necessidades fisiolgicas podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano.

b. Necessidades psicolgicas

So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua plenitude. A pessoa procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais necessidades psicolgicas so:

1. Necessidade de segurana ntima. a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para o indivduo.

2. Necessidades de participao. a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. A necessidade de participao foi analisada por Elton Mayo na explicao do comportamento em grupo. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo so necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva coeso social) e a antipatia (que leva disperso social), dependendo da maneira como essa necessidade satisfeita ou no.

3. Necessidade de autoconfiana. decorrente da auto-avaliao e auto-apreciao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e considerao que tem para consigo mesma.

4. Necessidade de afeio. a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.c. Necessidades de auto-realizaoSo as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. So raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfaes e estabelece metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial e de estar em contnuo autodesenvolvimento.

Pirmide de MaslowCICLO MOTIVACIONAL

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas a respeito da motivao humana passou a ser aplicado dentro das organizaes. O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao para alcanar a satisfao da necessidade. Quando a necessidade satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao representa uma liberao de tenso ou descarga tensional.FRUSTRAO E COMPENSAOA satisfao das necessidades nem sempre plenamente alcanada. Pode existir uma barreira ou obstculo que impea a satisfao da necessidade. Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso. Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a compensao ou transferncia. A compensao (ou transferncia) ocorre quando o indivduo tenta satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

Para os autores humanistas. a motivao o impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que tambm tenha condio de sa-tisfazer a alguma necessidade individual. Da decorre o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. Na verdade, uma decorrncia do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfao ou no das suas necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao, ocorre elevao do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas so frustradas pela organizao, ocorre abaixamento do moral. Via de regra, o moral elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condies de satisfao. O moral baixo porque elas encontram barreiras que impedem sua satisfao e provocam a frustrao.

Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O clima representa o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.

O que Gesto de Pessoas:

O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizaes.

Para Chiavenato(2004) "A gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencional e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes".

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucessos. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso profissional. Do outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercadose atingir seus objetivos globais e estratgicos. Com certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmicas, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes dependem uma da outra. Uma relao de mtua dependncia no qual h benefcios recrprocos.

Assim, o contexto em que situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a Gesto de pessoas.

A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoa confundida com o setor de Recursos Humanos, porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto de pessoas tem como objetivo a valorizao dos profissionais

O setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na formao dos profissionais que a instituio deseja, com o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituio como e do prprio profissional.Breve histrico

Durante o perodo de 1900 at meados da dcada de 30, perodo da Era Clssica da Administrao, comearam a evoluir as primeiras teorias gerais da administrao, originrios dos estudos de Smith, Babbage e Owen.

Autores como Taylor, Fayol e Weber desenvolveram estudos e pesquisas que tinham como intuito a racionalizao dos tempos e mtodos, princpios da administrao e a teoria da burocracia, respectivamente. Seus trabalhos foram de extrema importncia para o desenvolvimento e evoluo da Teoria da Administrao. Suas teorias contriburam decisivamente para a diminuio dos custos e de desperdcios, aumentando a competitividade das empresas (no caso, as norte-americanas), alm da formalizao de prticas administrativas. Porm, o fator humano era minimamente considerado nesse perodo. Assim como as prticas de recursos humanos.

Encarados sob a tica da engenharia, os recursos humanos eram encarados como insumo no processo produtivo, ou seja, os funcionrios eram vistos como peas de uma mquina (Wood & Piccarelli, 1999). S a partir da dcada de 1930, atravs dos estudiosos Mary Follett, Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas as pesquisas relativas s pessoas nas organizaes e as interaes humanas.

A partir de ento, as atividades de Recursos Humanos onde em muitas empresas estas se baseavam apenas em treinamentos funcionais e de curto prazo, ou seja, aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas (Fleury, 2002), passaram a ser desenvolvidas e aplicadas focando o treinamento, desenvolvimento e satisfao das pessoas na organizao. Os estudos de Maslow e McGregor contriburam para esse novo enfoque.

O panorama socioeconmico do ps-guerra contribuiu para a maior valorizao das pessoas na organizao. O aumento da concorrncia e variedade de produtos, necessidade de trabalhadores mais qualificados e constante busca para diminuio dos custos impulsionaram o desenvolvimento do Departamento de Gesto de Empresa, tambm conhecida como Recursos Humanos. Ainda na dcada de 30 comearam a surgir programas mais estruturados de treinamento para gerentes. Em pouco tempo, estes passaram a ser disseminados para o restante dos colaboradores.

Apesar da evoluo, a rea de Gesto de Pessoas ainda tinha como principal funo o desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao (Fleury, op. cit). Segundo Limongi-Frana, a atuao da rea de Gesto de Pessoas era muitas vezes paliativa ou reativa s exigncias de responsabilidade civil e criminal.

A dcada de 90 foi marcada por grande diversidade cultural, novas reformas produtivas e reestruturaes administrativas nas organizaes que culminaram em novos modelos de gesto de pessoas (Fischer, 1998). Naquele perodo, segundo Albuquerque (1992), as novas polticas de Gesto de Pessoas deveriam estar voltadas a obteno de resultados, principalmente na questo da produtividade. O discurso da produtividade nos leva fatalmente ao tema da qualidade focado nas pessoas da organizao.

Durante essa dcada, temas relativos s condies de trabalho passa a ser amplamente discutido e difundido no meio empresarial. Fatores como a maior conscientizao social e ambiental, maior rigor legislativo, cumprimento de normas de qualidade, fidelidade do trabalhador, questes de segurana, sade e stress no trabalho, globalizao, tecnologia, entre outros, desencadearam uma grande demanda relativa a qualidade de vida no trabalho na sociedade ps-industrial.

Aliado a esses fatores percebe-se que o colaborador nunca se sentiu to instvel em seu emprego. Downsizings, privatizaes, fuses, terceirizaes, demisses, entre outros, criam um sentimento de insegurana que interfere de forma extremamente negativa. O individualismo e menor comprometimento em relao a empresa parece tomar conta cada vez mais dos executivos. Vivemos na Era do Conhecimento (Drucker, 2000), onde este passa ser o ativo mais valioso da empresa (Stewart, 1998). Cada vez mais a empresa dever investir em seus talentos internos com o intuito de desenvolver e reter seus colaboradores.

As empresas esto alerta ao fato de que colaboradores mais felizes so mais comprometidos e produtivos. Por conseqncia, a produtividade da empresa ser maior, assim como sua competitividade, que fator chave em um ambiente de competio intensa no qual estamos inseridos.

No mundo empresarial, com crescente freqncia ocorrem alinhamentos das questes organizacionais e da dimenso humana (Limongi-Frana, 2002). Assim como a compreenso de uma nova forma de administrar o bem-estar, segundo a autora. As prticas de qualidade de vida no trabalho possibilitaro as empresas uma sobrevivncia no mercado e com maior qualidade de vida aos seus colaboradores.Gesto de Pessoas nas organizaes

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem caractersticas que j possuem. Se as pessoas dentro das organizaes tiverem oportunidade de progresso, elas vo poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questo.

Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um crescimento contnuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficincia e eficcia.Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Dentro deste contexto, a questo bsica e escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles preciso ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter o mximo rendimento possvel.a inteligncia

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: Gesto de Pessoas no setor pblico

A gesto de pessoas no setor pblico possui algumas particularidades. Ao contrrio do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivduos que aprensentem caractersticas vantajosas para a empresa, no setor pblico, a lei exige que as contrataes sejam feitas mediante concursos pblicos. por esse motivo que no mbito do setor pblico aes de desenvolvimento profissional so cruciais, pois os elementos podem aprender a progredir na carreira, e no aprendem s a cumprir as suas funes atuais de forma mais eficaz.

Os responsveis pela gesto de pessoas no setor pblico devem saber motivar os funcionrios, para que estes sintam que so uma pea importante na empresa. Se isto acontecer, seguramente tero um melhor desempenho no trabalho. Alm disso, a rea de gesto de pessoas tem tambm a responsabilidade de exercer prticas de gerenciamento, planejamento, avaliao e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organizao.

Gesto de Pessoas o departamento dentro da empresa, responsvel por administrar e gerir o capital humano, tambm conhecido como Departamento Pessoal. Podemos dizer que o corao da organizao, pois todos os processos pessoais de todos os colaboradores passam por essa rea.

tambm responsvel pela disseminao da cultura organizacional, tendo conhecimento de todos os processos internos, e os mecanismos de funcionamento dos elementos que compem a empresa.

Na Gesto de Pessoas de uma organizao so tratados:

Anlise e descrio de cargos;

Planejamento e administrao de cargos e salrios;

Recrutamento, seleo e admisso;

Orientao e integrao de novos colaboradores;

Criao de incentivos e benefcios;

Avaliao de desempenho;

Comunicao aos colaboradores;

Treinamento e desenvolvimento;rea de RH e sua atuao como consultora interna

O mundo vive em constante transformao e simples adaptaes no mais atendem s necessidades organizacionais. Elas so meros paliativos. A mudana deve ser efetiva.

As mudanas organizacionais acontecidas ao longo do tempo, frutos das exigncias do mercado, obrigaram as reas de Recursos Humanos das organizaes a se adaptar. As empresas iam se transformando e a gesto dos seus servios de RH corria atrs para se adaptar ao novo modelo de gerenciamento. Mal ou bem, em vista da concorrncia no se dar de forma to acirrada (e at no haver concorrncia), dos ganhos financeiros serem muitas vezes to ou mais interessantes que os da produo e a demanda reprimida pelos produtos oferecidos, fazia com que as coisas se ajeitassem e permaneciam todos, se no satisfeitos com a atuao da rea, pelo menos resignados de que devia ser mesmo assim que as coisas funcionavam por a.

No assim que as coisas funcionam. O mundo vive uma mega mudana e simples adaptaes no mais atendem s necessidades organizacionais. Elas so meros paliativos, remendos novos em panos velhos que breve mostraro suas inoperncias. No bastam meras mudanas. Ou acontece uma transformao efetiva do RH para atender com excelncia s reas produtivas, ou as empresas vivero momentos de grande dificuldade no futuro prximo.

No d para fugir, estes so tempos de transformaes rpidas e que nos soam impensveis: incorporaes de empresas, fuses, desaparecimento de corporaes gigantes que at pouco tempo eram consideradas intocveis, privatizaes, competio global, o estado que se profissionaliza, tornando-se menor e mais cobrador de resultados. Tempos esses em que uma crise nascida de problemas com o pagamento das hipotecas de imveis em um determinado pas se alastra em questo de horas, tomando de roldo o mundo todo. Uma nova era, na qual ou se gil e competente ou se pode ficar para trs, perdendo o bonde da histria.

Para mudanas to grandes, rpidas e profundas no sero simples mexidas nas peas, uns retoques, ou uma maquiagem dos servios prestados, a soluo dos problemas. As reas-meio precisam estar preparadas e com prontido, ou seja, capacidade de rpida atuao, para responderem aos desafios dessa nova organizao do mundo. Se na ponta, junto aos clientes as empresas e organizaes mudam profundamente, internamente as suas reas de servio, e o RH includo a, tambm devem se transformar. Caso no faam isto, elas iro a cada dia perder poder e influncia, dando margem e espao para que se d no topo a discusso do como terceirizar o RH e outras reas, tais como Servios, Comunicao e Informtica.

A proposta que fazemos que o RH se prepare para sair da sua zona de conforto. Sair das suas salas onde recebe os clientes da rea-fim e se instalar junto deles, mudando o foco e a postura da sua atividade, trabalhando como consultora interna da organizao. Agindo assim ela estar atenta s expectativas e necessidades organizacionais, saber, antes que os gerentes da ponta tenham conscincia disso, das necessidades futuras e tero como se planejar para atend-las. Agindo assim o RH se tornar realmente necessrio, desejado, motivo de orgulho da empresa e gerador de valor efetivo para a organizao. para atender a essa nova demanda que propomos uma atuao do RH e das reas de apoio em trs nveis muito claros e distintos.

O primeiro nvel, em verde, a manuteno, em nveis excelentes, do que a rea j pratica, sendo reconhecida pela qualidade das suas aes cotidianas, tais como rodar folha de pagamentos, fazer e manter registros de pessoal, desligar, contratar, adquirir e realizar treinamentos, sade ocupacional, segurana do trabalho, gerar relatrios...

O segundo nvel, em lils, representa a mudana, o primeiro grande salto dos Recursos Humanos. Significa que ele ir atuar como consultor interno da organizao. Exercer este papel inverter a corrente eltrica que descarrega em RH todo o cuidado e ateno com as pessoas na instituio. No que os Recursos Humanos no tenham que cuidar e estar atentos fora de trabalho. Esta a sua funo clssica e ela ir continuar para o futuro. A diferena que RH ir agora ajudar os gerentes a tambm fazer a sua parte na gesto das pessoas. Ou seja, junto com o RH, quem ter que cuidar dos empregados sero os seus gerentes e lderes.

O que Recursos Humanos tm a fazer para se tornar Consultoria Interna ento educar o seu corpo gerencial e lideranas para que assumam, junto com ele, a sua parte na gesto do capital humano. Mais que a turma de RH, sero os gerentes e lderes, que esto prximos aos empregados, os responsveis por esta atuao, at porque so eles que tm poder de mando sobre seus subordinados. So os primeiros a atuar, tendo para isto a consultoria da rea de RH, como verdadeiros gestores de pessoas. Afinal, alm dos recursos financeiros, materiais e tecnolgicos da organizao, so os homens e as mulheres que fazem a diferena e que geram os resultados.

A velha e clssica cena que mostra o gerente tendo um problema com o seu subordinado e de imediato proferir a famosa frase passe no RH para eles resolverem isto tende, seno a acabar, a diminuir muito. Antes de enviar o empregado para ser cuidado, ser o gestor dele quem dar o primeiro tratamento. Se tiver dvida sobre o remdio a ser aplicado, chamar ento o seu consultor de RH para ajud-lo a enfrentar a situao.

Os Recursos Humanos, com todo seu poder de influncia, precisam passar para a organizao este novo papel sem medo de que com isto estaro perdendo seu espao. Ao contrrio, agindo assim, o RH se tornar mais forte porque ter muito mais tempo e condies para se dedicar ao que realmente interessa organizao, alm de estar dando ao gerente o que lhe de direito: a funo nobre de administrar melhor e mais eficazmente as pessoas sob seu comando.

Passar este papel pressupe alta capacidade de negociao por parte dos Recursos Humanos. Saber negociar numa relao ganha/ganha, o que significa que nela no haver perdedores, mas que todos sairo satisfeitos com os resultados alcanados pelas partes. Negociar desta forma ter sempre tticas autnticas, o mesmo que dizer que no se deve manipular para conseguir atingir os fins a que nos propomos. Fazendo isto, alm de estarmos quebrando a nossa integridade, correremos o risco de perdermos a confiana do nosso interlocutor quando este sentir que no fomos autnticos como deveramos ter sido.

No exerccio desse novo papel proposto aqui, os Recursos Humanos precisaro ter ateno para no ficarem como consultores exclusivamente do corpo gerencial e de liderana da organizao. Alm desses que so os principais, ele tambm estar pronto a dar consultoria a todos os demais empregados. preciso que o RH seja reconhecido tambm como o defensor, a voz e a vez dos empregados dentro da organizao. Caso no assuma a sua parte neste papel, com certeza que outros, brevemente o iro assumir.

O terceiro nvel da atuao dos Recursos Humanos, em azul, mais complexo e poder acontecer gradualmente, na medida em que ele possa atuar de maneira mais efetiva, tendo passado a quem de direito (nvel 2) a gesto direta das pessoas.

Ao entrar no terceiro nvel o RH agregar mais quatro novos papis e ser visto e reconhecido na organizao por eles:*Especialista Administrativo- Administrao da infraestrutura de pessoal da empresa ou organizao. Basicamente o que RH j faz com duas diferenas (o que faz com que este papel esteja tambm em parte no primeiro nvel). A rea reconhecida como excelente nesse papel e tambm os revisa constantemente, eliminando trabalho intil e procurando agregar a cada dia mais valor ao que j e tem que ser realizado.*Defensor dos Funcionrios- Administrao da Contribuio dos Funcionrios. Todos ns podemos dar sempre pelo menos um pouco mais do que j oferecemos hoje organizao. funo do RH aumentar o envolvimento e a capacidade dos funcionrios. RH aquele que prepara os gerentes para ajud-lo na gesto das pessoas, ouve e responde aos funcionrios (afinal ela consultora deles todos e no somente dos lderes e gerentes).*Agente da Mudana A mudana uma constante nas organizaes. Vir cada dia mais rpido, e RH, ao contrrio dos tempos passados, quando vinha sempre a reboque do novo que chegava, ir assumir a bandeira da mudana e da transformao. RH que vir na frente. RH quem dever gerir a transformao e a mudana, assegurando organizao a capacidade para que se desinstale e mude.* Parceiro Estratgico Livre das amarras de ter que dar conta sozinho do que no poderia nunca suprir, RH agora pode conquistar o espao maior junto alta administrao, para influenciar nas decises estratgicas e nos seus desdobramentos. Os Recursos Humanos ajustaro as suas dinmicas e processos estratgia empresarial, nunca deixando de fazer um diagnstico para avaliar as foras e fraquezas da organizao, atingindo as metas maiores. Que competncias temos para dar este salto? Quais as que deveremos buscar? Essas podem ser desenvolvidas dentro da casa? Ou ser necessrio busc-las fora? So todas perguntas que o RH ter que se fazer e, mais do que isto, faz-las organizao como um todo.Nveis de atuao do RHNvel 1 - RH OperacionalSer executor das polticas e diretrizes de pessoalExecutar as aes de RH bsicas para o andamento da organizaoDar informaes consistentes de pessoalNvel 2 - RH ConsultorFormar gerentes e lderes para serem tambm responsveis pelo seu pessoalAcompanhar gerentes e lderes na execuo do papel que sempre foi seuApoiar e acompanhar a fora de trabalhoNvel 3 - RH EstratgicoEspecialista AdministrativoDefensor dos FuncionriosAgente de MudanasParceiro Estratgico

Este, sem dvida, um processo educacional e precisa ser iniciado logo. Mas para que tenha comeo meio e fim carregado de sucesso, o RH precisa primeiramente se preparar. Preparar-se significa buscar sentido no que fazemos, valorizarmo-nos como seres humanos ntegros e manter atualizadas nossas competncias.

Para buscarmos e alcanarmos estes novos papis temos que ter plena conscincia de que no se pode perder mais tempo.As organizaes esto mudando rpido e se no mudarmos com elas seremos mudados.O fato de que esta mudana no se d necessariamente na mesma velocidade, faz com que empresas que esto mais distantes da ponta onde est o cliente, tenham a sensao de que s se muda do outro lado do barco. As que esto na ponta do processo produtivo, aquelas mais prximas do consumidor, tendem, pela posio que ocupam, a mudanas mais rpidas. As que esto do outro lado (como as organizaes do estado) tm a tendncia a uma mudana mais gradual. Mas isto no quer dizer que elas no estejam mudando. A mudana definitiva. Ampla, geral e irrestrita.Ela ocorre na seguinte direo:Direo da mudana organizacional que impactam os Recursos HumanosOperacional para o estratgicoQuantitativo para o qualitativoPoliciamento para a parceriaCurto prazo para o longo prazoAdministrativo para o consultivoVoltado funo para o voltado ao negcioFoco interno para o foco externoReativo para o preventivoFoco na atividade para foco nas soluesControle para lideranaLealdade (obedincia) para compromissoEmprego para empregabilidadeCargo para espao organizacionalSalrio para remuneraoInstituio para negcioDeciso central para deciso compartilhadaCumprir ordens para atingir objetivosTarefa e atividade para resultados com valor agregadoContinusmo para tenso criativaEstratgia para propsitoEstrutura para processosSistemas para pessoasO desafio de todos ns mantermos em sua plenitude a organizao e para isto necessrio que todos, imbudos da inexorabilidade da mudana e comprometidos com ela, tenhamos coragem para realiz-la. A hora de arregaar as mangas e seguir em frente. Se no formos adiante outros tomaro a dianteira e faro por ns o que deveramos ter realizado.LIDERANA

Liderar uma equipe ainda tem sido um grande desafio para vrios profissionais que ocupam posies de destaque nas organizaes, principalmente nas pequenas e mdias empresas as quais esto em busca de estruturao do departamento de Recursos Humanos ou contratam empresa especializada em treinamento e desenvolvimento para capacitar seus profissionais com habilidades e atitudes de um verdadeiro lder. Robbins (2008, p. 137) define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo.

A posio de liderana, em sua maioria, ocupada por pessoas que possuem mais experincia, ou seja, profissionais que conhecem o produto, procedimentos, normas e, principalmente, tm habilidades para trabalhar em equipe e consequentemente influenciar pessoas para obteno de resultados satisfatrios.

Segundo Chiavenato (2007, p.307), liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio de processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos.

possvel identificar um lder quando ele consegue que seus liderados faam o que deve ser feito, e quando a liderana exercida por profissionais que possuem a posio de lder os resultados so satisfatrios.

Segundo Berg (1999, p.115), o que voc faz gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer liderana.

Saber liderar saber conduzir uma equipe; assim, a experincia, nos dias atuais, nem sempre um fator predominantemente favorvel para ocupar cargos de grandes desafios. A atitude tem se tornado um diferencial que contribui para assumir posies de liderana nas organizaes, independentemente da experincia que se possua.

De acordo com os autores, possvel identificar que o lder deve influenciar as pessoas a fazerem o que necessrio em busca de resultados; porm, com as mudanas de comportamento no mundo corporativo, os profissionais a serem contratados e que iro assumir posies de liderana nas organizaes sabem influenciar sua equipe, hoje composta pelas geraes X e Y, para atingir os resultados propostos? Conhecem as diferenas de conhecimentos e habilidades de cada gerao para alocar cada um na funo correta e exercer as atividades de maneira que produzam conforme as expectativas?

As mudanas hoje enfrentadas em busca de profissionais qualificados so consequncias das transformaes trazidas pela abertura de mercado no Brasil na dcada de 90. O pas aprimorou seu desenvolvimento econmico atravs do acesso e importao de conhecimento cientfico do mundo inteiro, o que permitiu o aumento da produtividade das empresas e o avano tecnolgico de vrios itens nacionais para melhor atender s necessidades do mercado.

Entretanto, tanta tecnologia no era comum para os trabalhadores da poca, que tiveram de se adaptar nova e definitiva realidade para se manter ativos no mercado. Atualmente, eles ganharam a nomenclatura de Gerao Baby Boomer (nascidos entre 1946 a 1959) e Gerao X (nascidos entre 1960 e 1979).

A abertura mercadolgica no Brasil proporcionou investimento em estudos sobre os avanos tecnolgicos para atender as exigncias dos consumidores que descobriram seus benefcios. As pessoas nascidas entre 1980 e 2000 puderam usufruir dos produtos que estavam disponveis em sua adolescncia e, quando atingiram idade para trabalhar, possuam bastante habilidade no manuseio dos itens de alta tecnologia. Essas pessoas so denominadas Gerao Y, esto no mercado de trabalho e atuam facilmente em reas que as outras geraes ainda tm dificuldade em se adaptar. Disputam cargos que requerem muitos desafios e, entre eles, as posies de liderana, antes ocupadas quase exclusivamente por profissionais com muitos anos de experincia na mesma funo.

Diante de tantas mudanas tecnolgicas e, consequentemente, comportamentais, necessrio entender um pouco mais sobre as diferenas entre as geraes X e Y e o que se pode extrair de cada uma para criar um ambiente de trabalho saudvel, cooperativo e obter resultados satisfatrios para as organizaes e seus funcionrios.

Escrever sobre as geraes no to simples, porque ainda no h muitas bibliografias disponveis para aprofundamento no tema escolhido. Todavia, o livro intitulado Gerao Y: o nascimento de uma nova verso de lderes, do autor Sidnei Oliveira, os vdeos da profissional Eline Kullock, proprietria da agncia FOCO, que estuda e realiza palestras na rea, e as reportagens do Jornal da Globo enriqueceram o conhecimento e esclareceram quanto s diferenas entre as geraes.

De acordo com Eline Kullock, gerao o conjunto de indivduos nascidos em uma mesma poca, influenciados por um contexto histrico, determinando comportamentos e causando impacto direto na evoluo da sociedade. possvel identificar uma gerao por caractersticas apresentadas em seu comportamento e modelo mental. Cada uma delas passou por acontecimentos econmicos e culturais especficos, de maneira que seu comportamento se estabeleceu distintamente. Portanto, entende-se que enquanto no houver uma mudana de mentalidade no haver uma nova gerao.

A respeito das diferenas comportamentais de cada gerao necessrio saber em qual poca cada uma delas nasceu e quais tecnologias estavam disponveis. Para tanto, inicia-se com a Gerao Baby Boomer: as pessoas dessa gerao foram criadas com pouca tecnologia, poucos conseguiram completar os estudos e cursar nvel superior, somente era possvel para os que tinham um maior poder aquisitivo. Na poca, moravam em casas simples, cujas ruas nem eram asfaltadas, a minoria tinha veculos, e telefone era raro. Os sujeitos dessa gerao comumente tinham apenas um rdio pilha para ouvir as notcias e/ou msicas. Esses profissionais comearam a trabalhar e construram sua carreira profissional e vrios conseguiram ocupar posies de liderana, mesmo sem estudos. Esses profissionais e a maior parte trabalharam em duas ou trs empresas durante sua carreira e sempre foram obedientes hierarquia.

A Gerao X, por sua vez (nascidos entre 1960 e 1979 e filhos da gerao Baby Boomer), cresceu juntamente com as transformaes tecnolgicas e vivenciaram a chegada do televisor a cores, videogames e brinquedos eletrnicos, do telefone celular, do computador, da internet, mquinas fotogrficas digitais, entre outras tecnologias que hoje fazem parte do cotidiano. Tiveram mais acesso aos estudos, vrios conseguiram cursar uma faculdade e se adaptaram mais facilmente s mudanas e ao mercado de trabalho, conquistando posies de liderana atravs de sua dedicao empresa e acesso informao. Esses profissionais se dedicam empresa, mas no hesitam em mudar para crescimento profissional.

A Gerao Y (nascidos entre 1980 e 2000 e filhos das geraes Baby Boomer e X) nasceu com todas as tecnologias disposio e no sabem como viver sem elas. Conseguem utilizar o celular, ouvir msica, conversar atravs da internet e fazer a lio de casa ou realizar seu trabalho ao mesmo tempo, com muita naturalidade. A faculdade j est garantida, o curso de lngua estrangeira tambm, bem como a garantia de uma vida com mais conforto. Essa gerao est no mercado de trabalho e acredita que para ocupar posio de liderana necessrio ter criatividade e apresentar projetos que deem resultados imediatos para a organizao. Mudar de empresa no um problema para eles, querem ter novos desafios e qualidade de vida.

Os comportamentos entre as geraes so bastante distintos; todos esto no mercado de trabalho e buscam conquistar reconhecimento, mas as organizaes esto preparadas para a nova realidade? Os profissionais que so lderes nas organizaes conseguem identificar quais so essas geraes e por que possuem comportamentos to diversos? Alm das inmeras atividades que os profissionais de Recursos Humanos executam, devero se preparar para o novo mercado e capacitar esses lderes para a nova realidade, de maneira que possam entender e compreender as geraes e seus comportamentos e alocar os profissionais na funo adequada para conseguir alcanar resultados satisfatrios.

Novos paradigmas organizacionais

Com o maior acirramento da competitividade entre as empresas, maior rigor legislativo e do debate de temas como a tica e a responsabilidade social, alm da maior valorizao do colaborador, Albuquerque e Frana (1998) consideram que a sociedade vive novos paradigmas nos modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqncia, novos valores e demandas de qualidade de vida no trabalho.

Albuquerque e Frana tambm afirmam que outras cincias e campos de estudos influram decisivamente para ao estudo de qualidade de vida no trabalho. Entre elas podemos destacar: a sade, ecologia, ergonomia, psicologia, sociologia, economia, administrao e engenharia.

rea de estudo Contribuio a QVT

Quadro

Segundo Walton apud Rodrigues (1991), atesta que a expresso Qualidade de Vida sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, produtividade e cresci mento econmico.

A adoo de sistemas de QVT s ir ter sucesso se analisarmos os novos paradigmas ambientais, sociais e organizacionais e passarmos a avaliar o colaborador empresarial no mais como um insumo do processo, mas, como um instrumento participativo e decisivo para o sucesso das organizaes contemporneas.

Conceitos de QVT

Embora no exista uma nica definio sobre o tema, abaixo segue uma definio De Marchi, um dos fundadores e ex-presidente da Associao Brasileira de Qualidade de vida:

Nos anos 1998-1999, qualidade de vida estar saudvel, desde a sade fsica, cultural, espiritual at a sade profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do mercado devero investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida um fator de excelncia pessoal e organizacional.O autor completa:Sua origem vem da medicina psicossomtica que prope uma viso integrada, holstica do ser humano, em oposio abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes.

Primeiramente, devemos ressaltar que, nos dias de hoje, no se admite que as aes em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da empresa. Aes em QVT no podem ser encaradas como algo de curto prazo e como uma forma de marketing institucional.

Na mesma linha de pensamento, Limongi-Frana (2002) atesta que a aparente superficialidade dos programas de qualidade de vida no trabalho, aliados a grande lacuna entre o discurso e ao efetiva para as atividades de qualidade de vida, contribuem negativamente para a difuso do conceito de QVT. Por isso cada vez mais urgente a formalizao das competncias para a Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho.

Com o intuito criar um conjunto de competncias na gesto de empresas, Limongi-Frana enumerou os chamados fatores crticos para o desenvolvimento dessa nova competncia:

O Conceito de Qualidade de Vida Produtividade;

Legitimidade;

Perfil do Gestor;

Prticas e valores;

Competncias em GQVT.

Evoluo do conceito

Qualidade de vida no trabalho com foco no bem-estar: A partir da dcada de 60, questes como condies de trabalho, relevncia social do trabalho, ergonomia, motivao, psicologia, enfim, o surgimento do modelo de gesto de pessoas baseado na escola de relaes humanas, possibilitou a ascenso do tema Qualidade de Vida no Trabalho como um instrumento de Recursos Humanos com intuito de elevar a satisfao do trabalhador na empresa. O foco no comportamento humano na organizao e escola humanista em voga no perodo possibilitou a utilizao de prticas de Qualidade de Vida no Trabalho dentro das empresas. Entretanto, o tema QVT ainda fora pouco estudado at ento. Muitas empresas adotaram programas de Qualidade de Vida no Trabalho como uma ferramenta para aumentar a satisfao do trabalhador sem o planejamento do mesmo a longo prazo. As organizaes no perodo deixavam de aplicar as ferramentas de QVT ou simplesmente abandonavam suas prticas aps a utilizao no mesmo em um espao de tempo. O modismo e a falta de um plano a longo prazo eram os principais responsveis pela postura das empresas adotantes dos programas.REFERNCIAS

CHIACENATO, Idalberto, Recursos Humanos. - Ed. Compacta, 7 Ed. - So Paulo : Atlas, 2002.

GERBAUDO, P.C, Como fortalecer a liderana para diminuir o conflito entre as Geraes x e y - Ps-Graduanda em Gesto de Pessoas, Faculdade Pitgoras, Uberlndia (MG)http://www.significados.com.br/gestao-de-pessoas/ - Acesso 18/04/2013

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/conceito-de-gestao-de-pessoas/ - Acesso 18/04/2013

http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=10&titulo=%C1rea+de+RH+e+sua+atua%E7%E3o+como+consultora+interna - Acesso 18/04/2013

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/conflitos-nas-organizacoes/23111/ - Disponvel na internet - Acesso em 01/05/2013O ambiente psicolgico

O ambiente psicolgico (ou comportamental) o embiente tal como percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivduo. O objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia no ambiente psicolgico, determinando um dinmico de foras psicolgicas. Os objetos, pessoas ou situaes adquirem para o indivduo uma valncia positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo). Os objetos, pessoas ou situaes de valncia positiva atraem o indivduo, e os de valncia negativa o repelem. Aatrao a fora ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou situao; a repulsa a fora ou vetor que o leva a se afastar do objeto, pessoa ou situao, tentando escapar. Um vetor tende sempre a produzir locomoo em uma certa direo. Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma pessoa ao mesmo tempo, a locomoo uma espcie de resultante de foras. Alocomoo produzida pelos vetores pode ser impedida ou bloqueada por uma barreira, que algum impedimento ou obstculo. De um modo gerl, a locomoo pode ser de abordagem ou aproximao (approach) ou de fuga ou repulsa (avoidance)am relao a um objeto, pessoa ou situao. A barreira no tem valncia por si mesma e no exerce nenhuma fora: ela oferece resistncia sempre que alguma fora exercida sobre ela. Quando a barreira rgida, ela exige do indivduo tentativas de explorao para ultrapass-la e, quando inultrapassvel, adquire uma valncia negativa.