Apostila de Planejamento Estratégico para Concursos

APOSTILA PARA CONCURSOS PÚBLICOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO

Encontre o material de estudo para seu concurso preferido em

www.acheiconcursos.com.br Conteúdo:

1. Evolução e cenários – do passado ao futuro;

2. Evolução e revolução na Administração;

3. Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida;

4. Estruturação;

5. Conceitos para refletir;

6. Conceitos para estruturar;

7. Planejamento estratégico;

8. Exemplo de planejamento Estratégico;

9. Implementando com sucesso o planejamento estratégico.

ATENÇÃO: Esta apostila é uma versão de demonstração, contendo 17 páginas.

A apostila completa contém 145 páginas e está disponível para download aos usuários assinantes do ACHEI CONCURSOS.

Acesse os detalhes em http://www.acheiconcursos.com.br

Evolução e cenários – do passado ao futuro

Edmarson Bacelar Mota

A descoberta da agricultura e conseqüências – a primeira onda

A té por volta do ano 10 000 a.C. ainda vivíamos, de acordo com estudiosos do desenvolvimento e da cultura humanas, como nômades e lutávamos permanentemente pela sobrevivência. Uma tarefa contínua, 24 horas por

dia e todos os dias da semana. Depender da caça e do extrativismo, com instru-mentos ainda primitivos, apesar de criativos e multiplicadores da nossa força fí-sica direta, não permitiam a existência de grandes agrupamentos sociais maiores. Estima-se que vivíamos em grupos formados por dezenas de pessoas, devido à limitação na obtenção de alimentos.

Então, em torno do ano 10 000 a.C., aconteceu algo que revolucionou e mudou definitivamente nosso destino – a descoberta da agricultura. Esse evento é caracterizado como a primeira onda e a partir daí nossa vida mudou radical-mente. Obviamente essa descoberta não aconteceu subitamente e tampouco se difundiu rapidamente, devido aos poucos recursos de comunicação disponíveis; a comunicação era feita boca a boca entre as comunidades que viviam próximas, além do fato de muitos agrupamentos humanos terem se mantido isolados até bem recentemente. Por exemplo, o contato de europeus com habitantes das Américas somente ocorreu no século XVI e alguns grupos aborígines foram descobertos apenas no século XX.

O fato de muitas das comunidades terem se mantido isoladas física e cultu-ralmente não impediu que em momentos distintos essa descoberta ocorresse.

As conseqüências da agricultura, aparentemente simples, foram inúmeras. Selaram um novo destino para nossa espécie e também na feição da vida e do ecossistema em nosso planeta. Vejamos em tópicos algumas destas ocorrências.

A possibilidade de ter o próprio alimento à mão e em quantidade admi-nistrada conforme as necessidades permitiu que vivêssemos em grupos maiores, o que apresentou inúmeras vantagens, tais como: mais segu-rança do grupo, proteção contra nossos predadores e apoio social, maior diversificação das habilidades necessárias no contexto do próprio grupo, permitindo a criação e expansão de novos conhecimentos e técnicas etc.

A perspectiva de não mudar de região com certa freqüência, devido ao esgotamento ou escassez das fontes de alimentação vegetal e animal,

Mestre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrônico pela PUC-RJ. Professor e Consul tor em diversos programas da FGV.

www.acheiconcursos.com.br

1

como era comum antes do advento da agricultura, permitiu que inves-tíssemos na construção de moradias e infra-estruturas básicas como até então não havia ocorrido. Os intelectualmente e tecnicamente mais aptos do grupo começaram a aperfeiçoar as maneiras de construir moradias, pavimentação, coleta e distribuição de água etc. Sem dúvida, a qualidade de nossas vidas melhorou significativamente, atendendo às necessidades básicas de sobrevivência e segurança.

Com o passar do tempo, as estruturas sociais foram evoluindo; o conceito de vila, cidade, estado e estruturas para governar/administrar surgiram, assim como descobertas e melhorias para tornar o processo produtivo mais aperfeiçoado e o conceito de informação e conhecimento começou a se estruturar melhor com o advento da escrita, que ocorreu por volta do ano 4 000 a.C.

A escrita permitiu que as informações fossem organizadas e propagadas de um modo muito mais eficiente às gerações seguintes, por meio de poucas pessoas que de fato dominavam esta técnica e arte, mas o sufi-ciente para documentar os fatos, descobertas e idéias mais relevantes, permitindo que se formasse uma base histórica confiável e de certo modo uma expansão da nossa memória coletiva.

Em torno de 1000 a.C. formou-se a civilização grega, com um esplendor cultural, artístico, filosófico e político, que deixou um legado marcante para as gerações seguintes, especialmente na civilização ocidental, da qual somos herdeiros, por meio de um modus vivendi que até hoje muito se assemelha aos fundamentos estruturados naquele momento.

As grandes religiões – Islamismo, Budismo e Cristianismo – se estrutu-raram no período um pouco anterior e no início da era cristã e, segundo muitos estudiosos, afetaram significativamente as artes, a cultura, enfim, os próprios princípios da vida social, familiar e estruturação dos poderes locais e regionais.

O período entre os anos 300 e 1300 da era cristã, por motivos diversos, fi-cou conhecido como Idade Média ou Era das Trevas; nada muito relevante aconteceu neste período.

A primeira onda, ou o primeiro grande movimento de desenvolvimento, que nos tirou de uma longa era de estagnação e luta quase que exclusivamente animal para sobreviver, foi sem dúvida marcante e por volta de 1300 desta era, portanto, já bem próximo do momento atual, ocorreu um novo fato que nos impulsionou para um novo patamar.

A figura 1 apresenta, em forma resumida, as informações que caracterizam a evolução ao longo da primeira onda, chegando inclusive a sinalizações para o futuro próximo, quando um percentual muito pequeno de trabalhadores executará efetivamente o trabalho característico de um agricultor, nos limites da fazenda ou área de produção agrícola primária. É bom destacar que este “novo agricultor”, tal qual observamos atualmente, é um operador de tecnologia no campo, onde o índice de automação na agricultura como negócio é cada vez mais intenso e, em


2

breve, daqui a dez ou vinte anos, operado por equipamentos quase que autônomos na execução, a partir de planos comandos humanos.

A tabela 1 (p. 13) mostra a evolução provável do perfil dos trabalhadores em diversos segmentos, relacionando o ano 2000 com 2020 e caracterizando as mudanças surpreendentes e rápidas que ocorrerão na migração das habilidades e recursos humanos, da agricultura (campo) e indústria (operação das fábricas) para os setores de serviços e conhecimento.

Figura 1 – Ciclos característicos: agricultura, indústria, serviços, conhecimento.

O próximo item trata da segunda onda, advinda com a máquina de imprensa de Gutenberg.

Renascença, máquina de imprensa e conseqüências – a segunda onda

Após a Idade Média, ou era das trevas, de 300 até 1300, eis que temos um novo período de efervescência e exuberância criativa, conhecida como Renascença.

A Renascença, um movimento predominantemente europeu, ocorreu devi-do a motivos diversos, mas basicamente, à frustração com algumas crenças e im-posições religiosas e limites muito severos que foram estabelecidos para o modo de pensar, criar e propagar as idéias. Podemos dizer que o mundo durante a Idade Média ficou excessivamente regulamentado.

Uma grande epidemia de peste negra, ocorrida no século XIV, vitimou cer-ca de um terço da população européia, alterando o modo de vida, crenças arraiga-das de ordem moral e religiosa, entre outras.


3

Surgiu então um novo e esplendoroso momento para as artes, literatura e também para novos modelos de organização social e até questionamentos sobre paradigmas arraigados na sociedade.

Um novo e fascinante mundo se abriu a experimentações e desafios diver-sos, inclusive o efetivo início da integração planetária, pela expansão do comércio e dos domínios imperiais para novas terras e culturas, e pelas grandes navegações, mas agora vamos nos deter em um aspecto que gerou resultados rápidos e muito marcantes para a vida de todos nós – a máquina de imprensa.

Gutenberg, em meados do século XV, observando uma prensa de uvas uti-lizada para a fabricação do vinho, teve a idéia de montar em uma chapa plana tipos metálicos móveis de letras em alto relevo, que seriam “molhados” em uma tinta e carimbados em folhas de papel – estava inaugurada uma nova era; também conhecida como segunda onda.

A máquina de Gutenberg reduziu drasticamente o custo para publicar livros, pois até aquela época eles eram mercadoria escassa, disponíveis apenas para um

grupo muito reduzido de privilegiados. As cópias eram feitas manualmente e consideradas um processo artístico. Barateou o processo de reprodução de livros, pois haveria um trabalho ini-cial muito grande para fazer o molde, que poderia ser feito por pessoas sem qualificação especial, e depois o baixo custo para reproduzir aos milhares tornaria o custo final muito baixo, se comparado ao do processo anterior. Desta forma, iniciou-se o mercado popular e, posteriormente, “massificado” para o con-sumo de informações, idéias, opiniões, reflexões etc.

O interessante é que a máquina de Gutenberg, para livros, não ficou conhecida como máquina de livros e sim máquina de imprensa, porque permitiu e viabilizou algo que até então não existia – o que denominamos imprensa – ou seja, um folhetim impresso em papel de baixo custo e com as informações locais ou até vindas de outras localidades, atualizadas, também opi-nativas e que permitiam uma disseminação quase imediata e em grande escala para muitas pessoas e em diversas localida-des. Um outro fato relevante a destacar foi a possibilidade de fazer tudo isso sem controles oficiais de estado ou igrejas, visto

que a literatura oficial – os livros – muitas vezes, em função das informações que tinham, ou idéias que contrariavam a ordem vigente, eram censurados e o público nem sabia. Até recentemente havia a possibilidade de cercear o direito à informa-ção e a propagação de idéias, como por exemplo, na ditadura militar que perdurou por algum tempo nas décadas de 60 e 70 no Brasil; mesmo a internet, em alguns países, sofre uma certa monitoração e censura, mas esse é outro assunto.

Acabamos de citar a internet e ela muito se assemelha ao impacto que a “máquina de livros” gerou na sociedade a partir do início de século XVI, e é por esse motivo que os estudiosos e historiadores perceberam na internet, algo muito parecido com o que foi o advento da máquina de Gutenberg.

Prensa de Gutenberg.


4

Se você perguntasse a uma pessoa razoavelmente informada, na década de 60, o que era um computador, imediatamente teria como resposta “cérebro eletrôni-co”, máquina de fazer cálculos e expressões assemelhadas; mas hoje, a mesma per-gunta imediatamente vai nos conduzir a outras respostas e aplicativos, com ênfase na comunicação e lazer. Como será lembrado o computador daqui a cem anos?

Mas vamos retornar ao século XVI, com a máquina de imprensa revolu-cionando o mundo com o surgimento de uma profusão e diversificação de in-formações que nunca ocorrera. Juntando-se a este fato todo o caldo cultural e a mentalidade criativa, questionadora, revolucionária e outros atributos peculiares à Renascença, estavam criadas as condições para um novo momento.

Os duzentos anos seguintes, foram pródigos em descobertas com um novo escopo, a compreensão das leis básicas da natureza, além de evoluções significa-tivas em outras dimensões do conhecimento.

Foram descobertas as leis básicas da mecânica, eletricidade, magnetismo, termodinâmica, mecânica dos fluídos, além da genética, as matemáticas se ex-pandindo com novos conceitos e uma nova visão de mundo questionando antigos e consolidados paradigmas, que se amalgamavam com as religiões e modelos da “ciência oficial” da época.

Estavam estabelecidos os pilares para a que foi denominada Revolução Indus-trial e com ela toda uma nova forma de vida em nossa sociedade; não somente no modo de organizar-se, mas de consumir, de trabalhar, de pensar, de competir, de agir.

Pode-se afirmar que este período caracteriza o surgimento da ciência e seu método.

Nosso próximo item aprofundará a análise e peculiaridades da Revolução Industrial.

A Revolução Industrial – dos primórdios ao século XX

A Revolução Industrial foi basicamente a substituição de antigos produtos e formas de trabalho por um novo modelo, mais eficiente e menos dependente do ser humano como recurso “inteligente” e artesanal na execução.

A ciência e suas descobertas características da época criaram as condições que impulsionaram as buscas por aplicações e uso prático dos novos conhecimen-tos – a insaciável curiosidade humana e a nossa vocação por criar e aperfeiçoar “ferramentas”.

Surge então um novo tipo de organização produtiva. Saímos das pequenas organizações artesanais e familiares, focadas na tradição e no trabalho de pessoas próximas e “íntimas” e de abrangência local, para organizações de grande porte, alta escala de produção, despersonalizadas na gestão das pessoas e muito direcio-nadas à criação de novos produtos e aplicativos.


5

(...)

ESTE É UM MODELO DE DEMONSTRAÇÃO DA APOSTILA

E CONTÉM APENAS UM TRECHO DO CONTEÚDO ORIGINAL.

O DESENVOLVIMENTO DA MATÉRIA CONTINUA POR MAIS

PÁGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOCÊ PODERÁ

OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .

http://www.acheiconcursos.com.br/baixar-apostila/1354/

Evolução e revolução na Administração I

A Administração até o início da era industrial

A té o início da era industrial, ou seja, até por volta do século XVIII, em termos de grandes organizações existiam apenas as religiosas e o Estado, em suas dimensões militar e fiscal (tributos).

Os produtos consumidos pela população, em geral, eram feitos por pequenos grupos de traba-lhadores, organizados em torno da própria família ou comunidades com poucas pessoas, raramente ultrapassando algumas dezenas. O mesmo ocorria na produção agrícola. Os processos eram artesanais e o trabalhador participava intensamente de todas ou quase todas as etapas do processo de trabalho.

Os produtos e serviços eram estáveis, praticamente sem mudanças ao longo de gerações. Desta forma, necessidades de planejamento, marketing, otimização de ciclo produtivo, gestão de pessoas, entre outros, não faziam sentido, pois o lento amadurecimento dos produtos, a pouca diversidade e uma sociedade que já estava habituada com processos apenas locais, pouquíssima concorrência, além de uma relação direta cliente – fornecedor, entre outros fatores, gerava um equilíbrio natural entre demanda, produção e satisfação.

A era industrial trouxe a organização de grandes dimensões e também a necessidade de ge-renciar a multiplicidade e a especialização nos processos segmentados do novo modelo de produção. O trabalhador agora era um anônimo em meio a centenas, milhares ou até mesmo algumas dezenas de milhares de funcionários, conhecidos como operários. Esses novo modo de trabalhar e produzir trouxe outros níveis de produtividade, desempenho e muita especialização.

A empresa industrial gerou um novo tipo de riqueza; pela primeira vez na história, o poder e a riqueza foram de fato a quem tinha a habilidade empreendedora do fazer, foram a partir da organiza-ção e gerenciamento do trabalho.

A administração científica – Taylor & Cia.As máquinas começaram a ser colocadas no mercado a partir de meados do século XVIII, ini-

cialmente a vapor e mais tarde movidas a outras fontes energéticas. Elas levaram ao campo e ao tra-balho nas minas de carvão – o principal combustível daquela época – um novo nível de produtividade e resultados práticos surpreendentes. Uma máquina podia substituir e fazer até melhor o trabalho de dez ou mais operários, trabalhava continuamente, e se apresentasse defeitos, a sua manutenção era relativamente simples. Dessa forma a economia tomou um novo impulso.

As organizações industriais e os seus produtos, que aumentaram sensivelmente a produtividade onde foram aplicadas, além da novidade, demandaram novas formas de planejamento, organização, controle e gerenciamento. O período entre o final do século XIX e o início do século XX foi pródigo


9

em teorias, modelos e especialistas no aperfeiçoamento de todos os aspectos da nascente e poderosa indústria, consolidando-se como um forte aliado no desen-volvimento.

Inicialmente, até pela novidade, a escala de produção demandada pelo mer-cado era pequena, mas os resultados práticos apresentados começaram a estimular a diversificação das máquinas e a se buscar aplicações nos mais diversos âmbitos da atividade humana. Um aspecto muito importante a considerar, especialmente a partir de meados do século XIX, é pertinente à “qualidade” – como testar e garan-tir a correta operação de produtos que começavam a ser feitos em uma escala que se tornava praticamente impossível verificar o desempenho um a um; começaram então a surgir novas metodologias e critérios no controle da qualidade e a neces-sidade de inspeções por amostragem, em vez de integral.

O início do século XX já demonstrava claramente a diferença entre os paí-ses que haviam aderido e investido na indústria como elemento relevante no seu desenvolvimento e aqueles que – por razões diversas, como falta de visão ou de recursos, ausência de capital intelectual básico etc. – não puderam participar des-sa “corrida”.

O poder econômico e político, além dos aspectos militares, estavam atrela-dos a uma boa base industrial e os novos produtos e âmbitos de aplicação eferves-ciam. Vejamos alguns setores produtivos ícones desta época, alguns já consolida-dos e outros nascentes: ferrovia, petróleo, aço e ferro, eletricidade e componentes associados, telex, navios a vapor, automóveis, agricultura e alguns bens de consu-mo industrializados.

Os volumes de produção e a concorrência, que começou efetivamente a existir, começaram a demandar técnicas mais sofisticadas para lidar com desafios mais complexos, não somente na dimensão técnica, mas também nos volumes de produção, comercialização e logística, entre outras.

Muitos especialistas se destacaram neste período, especialmente na área de processos e técnicas de produção. Podemos destacar os trabalhos de Frederick Taylor, Gantt, Ford e Fayol. Os trabalhos gerados por estes especialistas foram marcantes e influenciaram decisivamente o desenvolvimento dos processos indus-triais, especialmente na primeira metade do século XX. Podemos destacar, entre as grandes contribuições destes especialistas, os conceitos de linha de produção, análise de tempos e movimentos, planejamento e otimização de processos.

Administração de pessoasA administração de pessoas precisou ser atualizada, pois as práticas do

início da era industrial até o início do século XX eram “duras” e basicamente orientadas a um trabalho fragmentado, despersonalizado, extremamente rígido nos controles e jornadas de trabalho extenuantes.

O trabalhador, acostumado a um ambiente de trabalho familiar, com paren-tes próximos ou conhecidos do seu convívio social e com uma chefia/liderança que


10

também vinha do seu ambiente, passou a conviver em galpões insalubres, com cen-tenas e até milhares de outros trabalhadores. Passou a haver a despersonalização total, jornadas de trabalho diárias e sem interrupções para descanso semanal, férias então... naturalmente que este ambiente hostil não podia perdurar. Com o tempo, os trabalhadores se organizaram em sindicatos e foram paulatinamente conquistando direitos que hoje estão, em praticamente todos os países do mundo, consolidados em leis que regulamentam os diversos tipos de atividades produtivas.

A transição de um mundo no qual o trabalho era disperso geograficamente, artesanal, integralmente realizado pelo grupo em todas as suas etapas e persona-lizado, para um formato muito diferente e que, a princípio, violava muitas das re-gras implícitas de convívio e respeito, foi difícil. O capitalismo, em seus momen-tos iniciais, assumiu ares agressivos e gerou reações que colocavam em campos opostos, em um genuíno conflito de classes, grupos profissionais e sociais, que naquele momento não conseguiram estabelecer parâmetros confiáveis de relacio-namento no campo profissional ou até mesmo um certo contrato “psicológico”.

Por volta de 1930, um experimento, conduzido pelo Doutor Elton Mayo na fábrica de lâmpadas da GE em Hawthorne, subúrbio de Chicago, mostrou que tra-tar respeitosamente os trabalhadores, ouvi-los e envolvê-los como parte relevante na realização das tarefas, gerava resultados, aumentando a produtividade, o moral e o clima organizacional. A partir daí, o denominado efeito Hawthorne trouxe um novo modo de gerenciar pessoas e uma nova estratégia de relacionamento, inse-rindo no ambiente organizacional a psicologia das relações humanas.

A figura 1 contextualiza no tempo a gestão de pessoas, comparativamente a outros grandes movimentos na gestão organizacional ocorridos no século XX.

Planejamento financeiro (Budget)

1870 1900 1930 1950 1960 1970 1985

Administração científica (Taylor)

Controle Estatístico de processo (CEP)

Gestão de pessoas (Relações Humanas)

Marketing

Planejamento estratégico

Qualidade total

Figura 1 – Eventos marcantes dos últimos cem anos.

Atualmente, até pelo tipo de trabalho e demandas cada vez mais intensas nos aspectos relacionais, emocionais, cognitivos, intelectuais e tudo com muita pressão pela inserção da criatividade e inovação, a gestão de pessoas tornou-se um elemento estratégico no planejamento organizacional, sendo um fator-chave de sucesso.

A sociedade está migrando rapidamente, em uma ou duas décadas, para um perfil de trabalhadores mais dedicados à prestação de serviços (cerca de 75%) e


11

o segundo grupo majoritário será o de trabalhadores do conhecimento (cerca de 20%); este último grupo, com certeza, será o alavancador dos processos de cria-ção, desenvolvimento de estruturas e processos, coordenação e execução, e ge-renciamento, além de modelador e implementa as estruturas de pesquisa e ensino que darão sustentação a um novo tipo de sociedade. E como fica o papel da gestão das pessoas neste contexto? Fundamental, é claro; muito mais do que já vimos ou estamos vivenciando no momento.

Podemos perceber então que desenvolver e gerenciar pessoas é o maior de todos os desafios nas primeiras décadas do século XXI, como afirmou Peter Dru-cker em sua obra Sociedade pós-capitalista.

Um outro grande desafio, pela ótica da gestão de pessoas, é criar estruturas que integrem as pessoas em um ambiente de trabalho disperso geograficamen-te, orientado a projetos, vínculos empregatícios temporários e pouco estáveis e o conceito de cadeia de valor ou cadeia logística; pois cada vez mais precisamos in-tegrar uma diversidade de organizações e pessoas especializadas sob um mesmo “guarda-chuva”, uma marca-mãe ou bandeira de negócios.

Pensar e planejar estrategicamente envolve lidar com a dimensão cognitiva, emocional e cultural do ser humano, além dos valores e princípios que norteiam nossas ações individuais e coletiva.

Administração do mercado (marketing)A propaganda, a divulgação e o enaltecimento das características dos pro-

dutos e serviços, assim como suas especificidades diferenciais, certamente ocor-reram desde que nos organizamos em estruturas sociais mais complexas.

A era industrial, a partir do início do século XX, especialmente a partir de 1930, trouxe uma nova forma de lidar com os produtos e a forma de divulgá-los – surgiu o conceito de mercado. Além dos mecanismos clássicos de divulgação dos produtos, também foram inseridas análises e processos muito mais criteriosos para aspectos do produto, públicos e segmentações pertinentes, pesquisas qualitativas e quantitativas, posicionamento, canais e meios de distribuição e melhor elaboração e composição dos mecanismos de divulgação em si – surgiu o marketing.

Em uma sociedade estável e com uma variedade de produtos e serviços bem consolidados, o esforço de vendas consiste basicamente em estabelecer um preço coerente com as características e percepções que o cliente tenha do que está se ofertando e uma maneira de chamar a atenção, através de propagandas atraentes, espirituosas, bem humoradas e que enalteçam os aspectos marcantes do produto a ser comercializado.

Estas abordagens clássicas existem há milênios, no entanto, a era indus-trial, ao expandir as fronteiras de comercialização e criar rotineiramente novos produtos além de variedades dentro de um mesmo tipo de produto, gerou novas necessidades e desafios para quem tinha responsabilidades pelas vendas. Adicio-nalmente, a globalização estava pegando velocidade, com as grandes empresas


12

dos países mais industrializados se expandindo, construindo fábricas e abrindo novos mercados em culturas e ambientes muito diversificados, além de diferentes perfis de poder aquisitivo dos novos clientes em potencial.

O marketing então surgiu como uma abordagem especializada muito co-nectada à dimensão comercial. Há uma frase muito difundida, mas provocativa, que os vendedores não gostam, mas vamos lá, é somente uma provocação – “o marketing é a parte inteligente das vendas”; essa frase é muito utilizada para despertar na equipe de vendas a necessidade de vender, mas previamente pensar nas características do público, possíveis segmentações, atributos mais relevantes e preços adequados; tudo isso alinhado a uma estratégia organizacional de cresci-mento segundo direções específicas, interesses na disseminação de determinados produtos, que têm potencial para o futuro, mas que no momento ainda podem ter uma venda mais difícil.

Em suma, o marketing é o lado estratégico não somente das vendas, mas também dos direcionamentos gerais que a organização seguirá e por esta óti-ca, alimenta as decisões de pesquisa, desenvolvimento, tecnologia, produção, re-crutamento e desenvolvimento dos recursos humanos, seleção de fornecedores e parceiros comerciais e outras dimensões da gestão eficaz de uma organização, qualquer que seja o seu tipo.

Atualmente, o marketing é mais que uma função, departamento ou espe-cialização na organização; é uma atitude que deve ser adquirida e praticada por todos, especialmente pelos gestores e especialistas.

O marketing foi impulsionado, em diversas de suas técnicas e metodologias, pelos recursos tecnológicos cada vez mais sofisticados dos ambientes informatiza-dos. Adicionalmente, essas inovações no ambiente tecnológico estão propiciando novas abordagens, que antes não existiam. Exemplos marcantes são o e-commer-ce e os CRM’s cada vez mais sofisticados; ambos viabilizados pelo novo ambiente tecnológico.

Um desafio contemporâneo do marketing é torná-lo não apenas o primeiro desdobramento no processo estratégico, mas ser a própria essência da estratégia e também alimentador e ativo participante nos processos táticos e operacionais.

Administração da produção e qualidadeCom tantas mudanças acontecendo, a competição ficando cada vez mais

acirrada, as organizações se expandindo em dimensões globais, desafios logís-ticos e mercadológicos e tudo isso necessitando ser integrado a uma boa visão estratégica e planos associados, as técnicas de produção e qualidade evoluíram significativamente.

Produção e qualidade sempre estiveram interligadas, mas várias fases po-dem ser destacadas, assim como sua cronologia.

Processos e linha de produção automatizada (Taylor, Fayol, Ford etc.): 1900.


13

(...)






Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios

O ambiente de negócios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em serviços e tendo como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanças (quadro 1) que de-vem ser consideradas no momento da elaboração da estratégia e seus desdobramentos.

Quadro 1 – micromudanças

GlobalizaçãoInformação

TecnologiaTamanho e velocidade

Padronização (Des) Regulamentação Modelos de gestão Nível de conhecimento (pessoas)

Criatividade e inovaçãoFormas de trabalhoFormas de vínculo/remuneraçãoAlianças e parcerias

Qualidade Marketing

E-commerce Organização virtual O “tamanho” do estado Revolução na educação Emergência do terceiro setor Especialista versus generalista Equipes autogerenciadas


34

As estratégias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am-biente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão ou estabili-dade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamentação etc.

As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos de condu-ção que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influenciados pela cultura organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo de vida organização e muitos outros fatores.

Uma outra questão é pertinente aos cenários. Em um mundo com poucos ambientes de negócios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma é a mu-dança e então fica a pergunta – quais as mudanças prováveis? Em quais cenários poderão ocorrer? Quais as características destes cenários e quais são os mais pro-váveis? Como a concorrência poderá se comportar nestes novos ambientes de negócios? As perguntas e dúvidas são muitas e as respostas poucas e incertas.

Há na literatura especializada, gerada a partir da década de 1970, livros com diversos enfoques ao tema cenários. As abordagens seguem por diversos cami-nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilísticos. Os estrategistas orga-nizacionais não podem realizar a análise do ambiente externo sem incluir o estudo dos possíveis cenários e seus impactos prováveis no ambiente de negócios.

Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico

A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-cesso estratégico: pensamento ou postura estratégica, planejamento estratégico e o plano estratégico (o documento).

Pensamento estratégicoPostura, Iniciativa, Percepção, Intuição,

“cultura”, visão, experiência,liderança, busca do “norte”, timing.

Planejamento estratégicoMetodologia, etapas, desafio

intelectual, participativo, busca do comprometimento, visão do negócio e processos, consistência, coerência etc.

Plano estratégicoDocumento, síntese, boa

comunicação, conectividade,objetividade, sinalizações.

Figura 1


35

Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. É importante destacar o fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ou seja, na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto, permi-tindo opções e alternativas diversas; já o planejamento estratégico, usualmente, segue rituais e apóia-se em formulários e procedimentos estruturados, ferramen-tas e técnicas para consolidação de informações etc. O plano estratégico é o docu-mento que oficializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado pela organização.

De certo modo, há correlação parcial das diversas fases com os níveis hie-rárquicos da organização:

Alta administração ←→ pensamento ou postura estratégicaMédia gerência ←→ planejamento estratégicoGerências operacionais ←→ plano estratégico, sua implementação e

desdobramento operacionais

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Para dar partida ao processo estratégico, é necessário que alguns referen-ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-missas, políticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas básicas e possíveis da estratégia e o processo de planejamento estratégico. Um outro aspecto relevante é a compreensão do “negócio em que estamos”.

O quadro 2 apresenta uma reflexão crítica sobre “o que é o nosso negócio”, na qual fica muito clara a importância de refletir sobre esse aspecto e ter respostas claras à respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker é muito objetiva. A outra afirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepções de um negócio da fábrica ao ponto de venda.

Quadro 2

Qual é o nosso negócio?“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e

direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”

Peter Druker

Qual é o nosso negócio?“Na fábrica produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.”

Charles Revson – Revlon


36

(...)






http://www.acheiconcursos.com.br/baixar-apostila/1354/

Estruturação

Etapas do planejamento estratégico

O planejamento estratégico pode ser realizado de diversas maneiras e, usualmente, sofre influ-ências dos aspectos mais variados, tais como: metodologias estabelecidas; diretrizes gerais ou políticas organizacionais; interesses pessoais ou de grupos; limitações financeiras ou de

recursos; jogos de poder; visões e percepções pertinentes ao ambiente de negócios e à concorrência; nível de tolerância a riscos etc.

Considerando-se esses e outros aspectos, é fundamental que se estruture etapas ou processos bá-sicos para assegurar sua realização com a maior efetividade possível. A partir dessas etapas realizam-se o detalhamento das fases e processos necessários, ferramentas de apoio, responsabilidades, entre outros aspectos peculiares a cada tipo de organização e modelo de gestão utilizado; também se deve pensar na forma de desdobrar este plano para as dimensões táticas e operacionais, ou seja, fazer acontecer.

A figura 1 mostra a relação simples e conceitualmente óbvia, assim como os principais questio-namentos pertinentes, que ligam o presente ao futuro.

Figura 1

Uma boa análise do ambiente de negócios, ou simplesmente o acompanhamento rotineiro dos principais aspectos estratégicos do negócio e do ambiente em que está inserido, além da percepção das peculiaridades operacionais da própria organização, fornecem os elementos para uma boa com-preensão do aqui e agora (situação atual).

Uma outra questão é saber a situação futura desejada. Pode parecer simples, por se tratar apa-rentemente de um desejo, mas na realidade irá demandar toda uma percepção de cenários, tendências e outras informações contextuais e então estabelecer o que será o nosso “desejo” dentro desse possí-vel futuro. Decidir sobre a situação futura desejada é ao mesmo tempo uma técnica e uma arte, mas acima de tudo uma decisão que não pode deixar de ser tomada, sob o risco de sermos atropelados inexoravelmente quando esse futuro chegar. A corrida pelo futuro é sempre no presente, principal-mente, pelas atitudes proativas.


43

A figura 2 apresenta a estrutura geral das etapas de um processo clássico de planejamento estratégico. A princípio, a análise começa com uma boa noção das “diretrizes gerais” estabelecidas pela organização e também por elementos que compõem a “percepção do ambiente”; esses elementos interagem e de alguma forma são interdependentes em algum grau.

Figura 2

Ao ter as diretrizes gerais e a percepção geral de alguma forma definidas, formalmente ou não, estão criadas as condições para a realização do planejamento estratégico propriamente dito.

O planejamento estratégico, dependendo da cultura organizacional e aspec-tos diversos do ambiente de negócios, pode assumir formatos e níveis de detalha-mento variados, indo desde a documentação de percepções e decisões sem uma análise factual mais elaborada, até processos muito elaborados e apoiados em uma boa base de dados históricos e interpretações do momento atual e cenários futuros. Uma mescla dessas abordagens talvez seja, na maior parte das vezes, o formato mais pertinente.

Informação externa – coleta, análise e síntese

Coleta, análise e síntese da informação externa são dimensões da chamada auditoria da informação. Consiste basicamente em coletar as informações em diversos âmbitos que afetam ou podem afetar a organização. Algumas dimensões


44

são clássicas, tais como: ambiente econômico, tendências, cenários diversos, polí-ticas governamentais, legislações, atuação da concorrência etc.; enfim, há várias possibilidades.

Muitas organizações não têm uma abordagem sistematizada para “compre-ender” os aspectos do ambiente externo, baseiam-se em informações eventuais, opiniões que podem ser muito particulares ou subjetivas e uma base de dados muito simples e pouco confiável ou até mesmo inexistente.

Especialmente organizações de maior porte ou que atuam em ambiente muito competitivo não podem prescindir de informações externas sistematizadas e que sejam validadas por profissionais com as credenciais necessárias e dedica-ção ao menos parcial de tempo para garantir um bom nível qualitativo nas inter-pretações e recomendações oriundas da base de dados quantitativa.

O quadro 1 resume alguns dos componentes usuais da “informação externa”.

Quadro 1.

Aspectos da economia e do negócio:Economia, política, fiscal, legal,sociocultural, tecnológico, ambiental,responsabilidade social, imagem entre outros.

Aspectos do mercado:Tamanho, crescimento e tendências (R$ e volume),características e segmentação (produtos, preços,Canais de distribuição, clientes, consumidores,Comunicação, práticas setoriais) entre outros.

Aspectos dos concorrentes:Os principais, tamanho, segmentação, reputação,capacidade de produção, marketing, vínculos e parcerias,faturamento, lucratividade, pontos fortes e fracosentre outros.

Informação interna – coleta, análise e síntese

A coleta, análise e síntese da informação interna também são dimensões da chamada auditoria da informação. Consistem basicamente em coletar as informa-ções no âmbito da própria organização e classificá-las, de modo a ser útil ao proces-so estratégico. Devido à quantidade de informações disponíveis atualmente, este processo é muitas vezes mais difícil do que parece, pois a grande questão é – quais informações são relevantes, o nível de detalhamento e a forma de organizá-las.


45

(...)






Apostila de Planejamento Estratégico para Concursos

Documents

Transcript of Apostila de Planejamento Estratégico para Concursos