Apostila de Recrutamento e Seleção

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Uma excelente apostila para quem deseja trabalhar com Recursos Humanos. Eu recomendo!

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RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

Recrutamento e Seleo de Pessoal Ps Graduao em Gesto de Pessoas F C S - pg. 4

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOALRECRUTAMENTO E SELEO

INTRODUO

O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e posterior definio das vagas.

O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio, proceder s devidas adaptaes.

O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes far com que a empresa desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo brevemente.

Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados (tempo de espera, condies das instalaes) podem-se definir as caractersticas de funcionamento da empresa.

OBJETIVO DO RECRUTAMENTO - SELEO DE PESSOALRecrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo.

Tendo os seguintes objetivos:

Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos

Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas

No adotar postura arrogante

Atender bem aos seus clientes internos e externos

No divulgar informaes confidenciais

Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com os demais candidatos

Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade

Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao)

Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.

A DISCRIMINAO

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal.

Anncios discriminatrios freqentes em jornais:

Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)Vendedoras acima de 25 anos. (1)Gerente acima de 30 anos. ( 1)Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)Auxiliar de produo, masculino. (2)Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1)Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2)Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3)Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)Caseiro acima de 40 anos. (1)Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)Domstica: 30 a 40 anos. (1)Empregada domstica solteira. (4)Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1)Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos com 1 ano de experincia (1,2 e 5)1 Discriminao quanto a idade2 Discriminao quanto ao sexo3 Discriminao quanto a cor e raa

4 Discriminao quanto ao estado civil

5 - Perodo de experincia maior que seis meses

So consideradas Discriminaes quanto:

Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88)

cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88)

origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88)

idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)

religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88)

Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X, da CF-88)

Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)

Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88)

Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7, inciso XXXII, da CF-88)

A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).

A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88)

A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88)

Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.

No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores.

Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios:

A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou prejuzos, so riscos inerentes sua atividade (art. 3 da CLT).

Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver, desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se basear nos critrio de idade, sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do mercado.

Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminao.

Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros) assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza.

O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo.

Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam as consideraes sobre a funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da empresa.

Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficincia fsica.

Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.

A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas fsicas.

Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a acusao penal recai sobre o scio.

Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal recaia sobre os respectivos funcionrios.

Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a interferncia discriminatria dos demais.

Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes.

Sobre o assunto veja os tpicos:COMO EVITAR A DISCRIMINAO NA ENTREVISTA DE CONTRATAODISCRIMINAO RACIAL, TICA E RELIGIOSAENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICINCIAS

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para suprir necessidade da contratao de funcionrios.

um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato). o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos. (Werner e Davis).Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor.

O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis da empresa.

PLANEJAMENTOO xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de trabalho). Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para executar as atividades com os resultados exigidos.

Nvel de Escolaridade:

1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo

2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir.

Informaes sobre o Cargo: 1. Atividades especficas a serem desempenhadas

2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes

3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as reas envolvidas

4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.

5. Estilo de liderana e chefia.

ESTUDO DE MERCADO

O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do sistema de recrutamento e seleo.

Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido, no tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.Formas de mercado de trabalho

Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:

Ocupado: os candidatos em potencial j se encontram empregados. Disponvel: os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora. Fixo: h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem seus cursos.

Limitado/ilimitado: depende da localizao da empresa em relao ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero diferentes da organizao que estiver longe do mercado.

Abundante: existe excesso de mo-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa.

Suficiente: h equilbrio entre a oferta e a procura de mo-de-obra.

Exguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.

AVALIAO DE RESULTADOSA avaliao de programas de recrutamento consiste:

Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea interessada.

No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.

No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos candidatos.

Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis, garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo.

O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.

Vantagens do Recrutamento Interno

Motivao e valorizao dos empregados Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivao.

Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento.

O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado.

Melhor desempenho e potencial de conhecimento

um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis.O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento.H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.

A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa.

Funcionrios adaptados cultura organizacional

Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

Processo mais rpido e econmico

A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.Estmulo ao auto-aperfeioamento

Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho.Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.

Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo. Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais.

Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios disponveis para transferncia

Banco de recursos humanos interno da empresa

Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as caractersticas das vagas disponveis

Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa

Via intranet ou e-mail para todos os funcionriosRECRUTAMENTO EXTERNOQuando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento.

As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Experincia requerida

Contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal o interno detm potencial e no experincia.

Reciclagem de Quadro de Empregados

O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizaes.

Renovao de Pessoal sangue novo

Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual ou melhor do que a existente. A empresa recebe idias novas e fora nova para mostrar trabalho.

Aproveitamento do aperfeioamento do candidato

Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor opo.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Processo Demorado

Normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.

Mais caro

O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios, formulrios, etc.

Menos Seguro

Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.

Frustraes internas

Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno.

Afeta a poltica salarial da empresa

Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado de recursos humanos.

MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam:

Custo operacional

Rapidez no atendimento e nos resultados

Eficincia no trabalho prestado.

So os seguintes os meios de recrutamento externo:

Apresentao espontnea

O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. O qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego.

A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o candidato.

Cartazes ou anncios na portaria da empresa

Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional.

A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de pessoas.

Recrutamento por meio de funcionrios

As vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo de recrutamento.

As vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos empregados, sem custos a empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o candidato participar do processo de seleo.

Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se sentem prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.

Intercmbio com outras empresas

Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.

Anncios de imprensa jornais e revistas

O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.

Os classificados de imprensa jornais e revistas, so meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao.

necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Escolha do jornal ou revista: est ligado ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um determinado jornal ou revista. Devem-se procurar informaes sobre as pessoas que lem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio.

Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir.

Distribuio do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias;

destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;

localizao adequada da empresa anunciante;

qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;

referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e fechado.

Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato. CAF PEL LTDA

CONTRATA:

VendedoresRequisitos:

-Experincia comprovada 02 anos

-Conhecimento em atacado e varejo

-Habilidade comercial

-Possuir Conduo prpria

Oferece:-Salrio fixo-Comisso

-Ajuda de Custo

Interessados enviar curriculum

para o e-mail: [email protected] ouBR-101 KM 82,5 bairro So JooCEP 83.413.000-Curitiba- PR

Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-seleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.

Distribuidora de produtos siderrgicos

necessita para contratao imediata:

AUXILIAR

ADMINISTRATIVO

Com experincia em informtica e rotinas administrativas

Enviar CV para Reg:

E- mail: [email protected] Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.

Farmacutica (o)

Experincia em manipulao de

No mnimo 5 anos. Conhecimento

Geral da rea de manipulao,

Com perfil de liderana e dinamismo

Remunerao compatvel

C/ mercado, mais benefcios.

Enviar curriculum vitae para o balco

De anncios deste jornal sob n 1600

Praa do Japo, 1252 Centro

Curitiba 80.930 210-PR

Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo.

Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:

Lder no seu segmento de mercado

Excelente ambiente de trabalho

Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa

Salrio compatvel com o mercado

30 anos o melhor no segmento

Plano de benefcios.

Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.

Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar, tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.

Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes.

Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.

Eficcia do anncio

A eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.

Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.

Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas correes.

Agncias de Emprego

So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o mais alto nvel profissional.

H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados. Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios temporrios.

Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.

Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados previamente para a entrevista.

As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:

Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia, evitando esse trabalho por parte da empresa.

Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial.

H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas empresas.

Outras formas de recrutamento externoAnncios em outras mdias

Rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.

Recrutamento em escolas

tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.

Recrutamento Universitrio

Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idias adquiridas no meio acadmico.

Recrutamento de estagirio

Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos, Centros de Integrao Empresa-Escola

Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituies citadas.

Casa Aberta

Convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha de solicitao de emprego.

Internet

Criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente currculos.

Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os currculos relacionados com a rea selecionada.

A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos candidatos.

Feira de empregos

Pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associao de empresas.

Pode, tambm, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia.

Recrutamento em Entidades Governamentais

O governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.

Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe

No apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)Recrutamento em Associaes Cientficas

Raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associaes:

Associao Brasileira de Estatstica (ABE)http://www.inf.ufsc.br/abe_sobrapoAssociao Brasileira de Jornalismo Cientfico (ABJC)http://www.abjc.org.br/Associao Brasileira de Jornalismo Investigativohttp://www.abraji.org.br/Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT)http://www.abnt.org.brAssociao Brasileira de Psicanlise (ABP)http://www.abp.org.brAssociao Brasileira de Qumica (ABQ)http://www.abq.org.br Recrutamento em Congresso e Convenes

uma fonte no muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a congressos e convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrut-los.

Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas

No sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).

Recrutamento em outras localidades

Quando o mercado de recursos humanos est bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefcios e garantias, depois de um perodo de experincia. RECRUTANMENTO MISTO

Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.

Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias.

2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo.

3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.

SELEO DE PESSOAL

DEFINIO

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (Chiavenato).Tambm, uma escolha do melhor, ou representao dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleo o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratao de um veterinrio para trabalhar no interior, muitos candidatos so selecionados, profissionais com 20 anos, extrema experincia, no entanto, contrata-se um recm-formado que havia feito anteriormente estgio na empresa, o qual estava entre o 4 e 5 melhor. Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salrio bsico + horas extras, para trabalhar no interior e fazer plantes, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleo, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salrio ou demitir o funcionrio recm-contratado. Currculo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.

O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e preciso seleo do pessoal para o cargo em foco.

Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo, constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento, carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa.

O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo, desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo como conseqncia uma tima eficincia.

A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparao e de deciso.

A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio do cargo

Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim temos:

Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo.

Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.

A anlise e a descrio do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo seletivo.

A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica e estatstica definidas.

Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.

A comparao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.

A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.

HABILIDADES DO SELECIONADOR

Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.

Conhecer bem a cultura da organizao.

Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.

Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.

Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.

Poder de deciso.

Atuar como consultor.

Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.

Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.

Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.

FORMAS DE SELEO

O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios, mesmo sendo que no o referido setor de decide. Para auxiliar na definio das sries de medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL.

Colocao

No inclui a categoria de rejeio no h reprovao

H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovao alguma. Para o cargo tambm ocorre um nico candidato, que aprovado.

01 vaga ( 01 candidato

Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessrias para o cargo vago. O cargo est vago em funo desse profissional que seria admitido para ocup-lo.

Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.

Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo, custos, como na satisfao do solicitante .

Seleo

Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.

O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.

01 vaga ( vrios candidatos

Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos vagas menor que a procura candidatos.

No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.

Classificao

Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.

Vrias Vagas ( Vrios Candidatos

Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.

O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo. utilizado com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.

Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao bem sucedido:

A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas aos vrios tratamentos.

Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

CURRCULO

ANLISE DO CURRCULO

O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.

Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.

O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).

O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.

Etapas na anlise de currculo

Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais

Nome

Endereo

Nmero do telefone

Educao

Treinamento

Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes

Envolvimento profissional e comunitrio

Lazer e diverso

Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista

No julgar o candidato. Exemplo: com a frase essa etapa somente para formular hipteses e no concluses.

Avaliao da experincia profissional do candidato

Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual est sendo entrevistado.

Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte.

Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.

Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual est sendo selecionado.

Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.

Formao acadmica

O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve ter correspondncia com o perfil exigido.

Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est exigindo da funo.

Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

Carreira Profissional e suas realizaes

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.

Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.

Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.

Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.

Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas.

Verifique as seguintes hipteses, referente as anlises acima:

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h redundncias.

Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias, treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser contratada.

Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto. No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.

Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica. um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.

Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.

Ordenamento dos currculos

Separa os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est mais interessado, da seguinte forma:

Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).

Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um grande nmero de currculos para separar.

ANLISE DO CARGO

Anlise do cargo

Para entendermos melhor, importante conhecer alguns conceitos bsicos:

Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc.

Funo: o conjunto de tarefas atribudas a cada individuo na organizao, por exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.

Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc.

Anlise do cargo: o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante.

Descrio de cargo: o relato das tarefas descritas de forma organizada.

Especificaes: o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.

Grupo ocupacional: o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho.

Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenao para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nvel superior: cargos de psiclogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc.

Grupo ocupacional de tcnicos de nvel mdio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos, etc.

Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.

Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produo, pintor, mecnico, auxiliares de manuteno, etc.

A especificao do cargo contempla as condies exigidas do ocupante com relao escolaridade, experincia, iniciativa e quanto s habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros, matrias, equipamentos, ferramentas, condies de trabalho, requisitos fsicos, etc.

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:

Anlise do cargo

Levantamento do contedo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam.

Anlise de Superiores Hierrquicos

Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.

Anlise da Requisio de Emprego

Consiste na verificao dos dados contidos na requisio de pessoal, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de requisio de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados

Anlise do Cargo no mercado

Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes.

Hiptese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilizao de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigncia em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.

Fatores mais comumente Utilizados na Anlise de Cargos por Grupos Operacionais.

reas/FatoresGrupos Operacionais

OperacionalAdministrativoTcnicos de nvel mdioProfissionais de nvel superiorGerencial

MentalConhecimento/Introduo

Especializao

Experincia

Complexidade das tarefas

IniciativasX

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

X

rea / Fatores

Grupos Operacionais

Operacional

Administrativo

Tcnico de nvel mdio.

Profissionais nvel superior

Gerencial

FsicaEsforo fsico

Posies assumidas

Habilidade manual

Concentrao mental / visual

Monotonia

X

X

X

X

X

X

XX

XX

ResponsabilidadePor material ou produto

Por ferramentas e equipamentos

Por erros

Por valores (dinheiro, ttulos e docum.)

Por contatos

Pela segurana de outros

Por subordinados

Por decises

Por dados confidenciaisX

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

X

Cdigo do TrabalhadorAmbiente de trabalho

RiscosX

X

Fonte: Pontes, B.R, Administrao de Cargos e Salrios

EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO

TTULO DO CARGO: GERENTE DE CONTASDEPARTAMENTO: DIRETORIA COMERCIAL

I .Objetivo do Cargo:

1. Por meio de ao sobre os diversos elos da cadeia de deciso da compra de vidro, obter contatos de fornecimento ao setor automobilstico que contemplem maior penetrao no mercado, liderana de imagem e rentabilidade.

2. Conceber, obter aprovao, divulgar e implementar plano estratgico por cliente sob suja responsabilidade no sentido de alcanar os objetivos definidos junto Gerncia Comercial e Diretoria.

3. Gerenciar os compostos mercadolgicos (Preo, Distribuio, Propaganda/Promoo e Produto) Coordenando os recursos disponveis na Matriz brasileira e suas ramificaes internacionais para obteno de vantagem competitiva no mercado de vidros automotivos.

II -Tarefas/Responsabilidades

Componente Preo:

1. Obter junto cadeia decisiva do cliente a disposio de planejamento de um premium price pelos produtos da empresa.

2. Sugerir posicionamento estratgico de preo ao setor de administrao comercial (gesto comercial) e gerncia comercial, com base em diferenciais de produto, qualidade, servios, concorrncia e participao de mercado no cliente.

Componente Distribuio

1. a montagem de servios logsticos que ao menor custo resulte em benefcios ao sistema global de custos do cliente.

2. Coordenar a negociao desses servios junto ao cliente, mostrando as vantagens da empresa.

3. Fornecer informaes referentes aos produtos da Matriz e concorrentes ao setor de Administrao Comercial, no sentido se obter volumes de fornecimento superiores aos contratuais.

4. Atuar no cliente, junto aos setores com poder de deciso, com objetivo de efetivar o item 2. 3.

Componente Programada/Promoo: Imagem

1. Diagnosticar e definir aes mercadolgicas sobre cada elo de deciso de compra de vidro.

2. Montar junto a Gerncia de Marketing a implementao de planejadas para cada elo.

3. Monitorar a imagem obtida no relacionamento dirio da empresa com o cliente por meio de montagem de ndices de aprovao em diversos quesitos como Qualidade/Servio/Velocidade, etc.

4. Coordenar a atuao dos setores da Matriz responsveis pelos quesitos fundamentais junto ao cliente:

Qualidade

Desenvolvimento de produto

Administrao Comercial Atendimento a Clientes.

5. Montar e manter um Banco de dados personalizado junto ao cliente demonstrando sua ao semanal sobre os elos de deciso de compra de vidro.

Componentes produtos

Atuar junto Engenharia de produto e Manufatura do cliente no sentido de desenvolve e/ou melhorar adequar os produtos da Matriz.

Coordenadamente com as ramificaes internacionais propor melhorias e novas solues vendendo a relao custo x benefcios levantada pela gerencia de Conta junto ao clienteIII - Perfil do Ocupante do cargo

a) Capacidade de motivao e coordenao de setores conflitantes no cliente e na Matriz e suas ramificaes internacionais.

b) Facilidade de relacionamento com todos os nveis do cliente.

c) Conhecedor profundo dos processos tecnolgicos do cliente e da matriz

d) Conseguir conciliar o Rigor Tcnico ao jogo de cintura.

e) Alta percepo das motivaes reais dos profissionais envolvidos no seu trabalho (cliente e Matriz).

f) Facilidade de comunicao seja pelo conhecimento de processos tecnolgicos como domnio, no mnimo, de uma lngua estrangeira, preferencialmente o ingls.

g) Manter sempre postura tica.

IV - Especificao

Conhecimentos

1. Formao escolar:

Superior completo em Administrao de empresa, Marketing, Engenharia de Produto e desejvel MBA.

2. Outros conhecimentos:

Cursos de motivao, relacionamento interpessoal e conhecedor dos processos tecnolgicos da Matriz.

3. Experincia

10 anos, adquirida em empresa do mesmo ramo de atividade.

4. Riscos Ergonomtricos

Concentrao mental / visual.

5. Estresse

As tarefas ao cargo exigem do profissional uma grande sobrecarga de presso, ocasionando m grande desgaste fsico, o que torna necessrio um profissional que pratique exerccios fsicos, relaxamentos, ou qualquer atividade anti-estresse.

6. Responsabilidades por trabalhos de terceiros

Gerencia diretamente toda a equipe comercial da unidade, totalizando 25 pessoas.Elaborao: Data: Reviso:

______________ __/__/__ ___/___/___

A FICHA PROFISSIOGRFICA

Essa ficha um resumo da anlise profissiogrfica. Pode ser tambm denominada de ficha de especificao. produto das informaes que so transmitidas pela anlise do cargo, a requisio de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da personalidade necessrios ao pleno exerccio de um cargo.

Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental, ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias (ambientais ou de organizao das tarefas) a um desempenho adequado. Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso.

Segundo SHIN*, a ficha profissiogrfica permite melhorar a seleo de pessoal, observando os seguintes passos:

1. Desenvolvimento de critrios: os cargos ou papeis dentro da organizao devem ter uma descrio exata, que deve ser conhecida palas pessoas que participam do processo seletivo. Alm disso, o rendimento real do cargo deve ser mensurvel.

2. Determinao das variveis intervenientes no preditor: os candidatos devem ser observados em relao quelas variveis que se supem sejam os bons preditores do rendimento dentro da esfera do critrio.

3. Obteno de candidatos em nmeros suficiente para assegurar uma varincia adequada no que tange s variveis preditoras: necessrio contar com o nmero suficiente de candidatos que pontuem alto ou baixo no preditor, para poder verificar se as tticas de seleo utilizadas so realmente eficientes. Se no for obtida esta ampla margem de aptides, torna-se difcil estabelecer uma correlao significativa entre o preditor e o critrio.

4. Classificao de candidatos quanto ao rendimento no cargo: a fim de correlacionar suas classificaes com pontos obtidos da varivel preditora.

5. Seleo de candidatos que alcancem certo nmero de pontos nas variveis preditoras: uma vez obtida uma correlao, possvel melhorar a exatido da seleo utilizando apenas candidatos com um numero de pontos similar ao da populao que esta rendendo realmente em seu cargo. Se a correlao obtida for muito baixa, torna-se necessrio buscar outro preditor.

*Schein, Edgar H. Psicologia de la Organization. Madrid, Prentice-Hall Interncaional, 1972. pgs. 33-4.

Ficha profissiogrfica (Parte 1)

Caractersticas exigidasGraus

12345

Fsicos1Idade (at anos)

2Estatura

3Compleio Fsica

4Aptido para permanecer em p

5Aptido para permanecer sentado

6Exigncias estticas

7Carregar pesos

8Sade geral

Exposio ambientalAgentes FsicosTrepidao

Rudos

Fsicos

Agentes

QumicosIntoxicao cutneas

Intoxicao respiratrias

Txicos

Horrios

Turnos

Conhecimento9Instruo geral

10Instruo Profissional

11Conhecimentos tericos especiais

12Experincia

13Redao prpria

14Outras lnguas

Sensrias15Boa viso

16Viso cromtica

17Viso estereoscpica

18Boa audio

Manuais19Destreza manual

20Destreza digital

21Estado higromtrico das mos

22Lateralidade manual

23 Coordenao bi-manual

24 Coordenao viso-motora

25Velocidade de reao

conceituais26Forma expressional

27Forma ideacional

Ficha Profissiogrfica (Parte 2)

Caractersticas ExigidasGraus

Mentais28Memria

29Ateno

30

IntelignciaGlobal

Especial

Abstrata

Verbal

Tcnica

Aritmtica

Numrica.

Perceptivo-visuais31Rapidez perceptiva

32Capacidade de reestruturao

33Percepo de distncia

Temperamentais34Rapidez de trabalho

35Dinamismo

36Regularidade

37Adaptabilidade

Sociais38Apresentao

39 Sociabilidade

40Sentido de trabalho em comum

41Esprito de disciplina

42Obedincia a ordens

43Capacidade de comando

44ContatosCom pessoas da sua rea

Com pessoas de outra unidade

Com pessoas de outra empresa

Responsabilidades45Por equipamentos

46Pelo desempenho de terceiros

47Pela segurana de terceiros

48Por erros

49Monotonia

Outras exigncias50Prudncia

51Ordem

52Capacidade de organizao

53Resistncia nervosa

Fonte: Idalberto Chiavenato Livro: Recursos Humanos na empresa

Planejamento, recrutamento, seleo de pessoal- Editora Atlas

Ficha Profissiogrfica Mensalista

Cargo:Cdigo:

Seo:CdigoData:

1. Descrio

2. Equipamento de Trabelho

3. Requisitos Gerais

EscolaridadePrimrioCISenai/ Equivalente.CIOutros

GinsioCITcnicoCI

ColegialCISuperiorCI

Experincia treinam. nto

4. condies de trabalho

AmbienteLuminosidade:Rudo:Espao:

Umidade:Odores:Altura:

Temperatura:Poeira:

Rela-cionamentoSuperviso para:Cont. para seo:Proximidade fsica

Superviso recebida:Cont. s/ empresa:

Cont. com colegas seo:Cont. com publico:

5. Atividades

Em p e parado.....Horas por......Carregando pesos...Horas por.....

Em p e andando.....Horas por......Sentado...Horas por.....

6. Caractersticas psicolgicas

Inteligncia geralNumricoMemria visual

Inteligncia reprodutivaRaciocnio abstratoMemria auditiva

Aptido EspecialRapidez de PercepoMemria para nmeros

Verbal ou social.Ateno para detalhesCalculo mental rpido

MecnicaAteno distributiva

7. Caractersticas Psicofisiolgicas

Discriminao cromticaCoordenao das mos

Viso de profundidadeCoordenao dos ps

Destreza manualCoordenao das mos/vista

Agilidade com os dedosCoordenao dos ps/vista/mos

Destreza das mos/ braosAutomatizao de movimentos

Destreza das mos/pernas

8. Personalidade

9. Concluso

10. Bateria de testes

11. observao

TCNICAS DE SELEO

Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais so:

Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico.

Testes psicolgicos.

Testes de personalidade.

Grafologia.

Psicodrama.

Entrevistas de seleo.

Dinmica de grupo.

Visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

Etilo e liderana.

Velocidade de raciocnio e ao.

Iniciativa.

Criatividade.

Espontaneidade.

Tomada de decises.

Capacidade de anlise e julgamento.

Poder de argumentao.

Estilo de relacionamento.

Controle das situaes difceis e problemticas.

Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.

Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando:

Conhecimentos

Habilidades

Aptides

Os testes acima tambm so aplicados nos casos de transferncias, promoes e treinamentos.

Validade dos Testes de seleo

Os testes somente sero vlidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validao e confiabilidade so necessrios estudos, ou seja, deve haver lgica quando algum lhe submetido.

So trs as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):

1. Validade do contedo: estimada pela demonstrao de quo bem o contedo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situaes que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento.

2. Validade relativa ao critrio: determinada pela comparao dos resultados no teste com um ou mais critrios independentes.

3. Validade do conceito: determinao de qual qualidade psicolgica um teste mede, como por exemplo: introverso ou inteligncia.

Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma amostra com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte:

Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em informaes obtidas da anlise do cargo.

Administrar os testes aos empregados atuais.

Selecionar critrios apropriados.

Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais.

Analisar resultados.

Principais testes aplicados na seleo de pessoal

Testes de conhecimento:

Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.

Quanto s formas de apresentao, os testes de conhecimento podem ser:

Escritos atravs de perguntas e respostas escritas

Orais atravs de perguntas e respostas verbais

Prticos atravs da execuo de um trabalho

TESTES ESCRITOS

Testes escritos de respostas livres:

Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como exemplo: escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.

A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido.

Questes dissertativas: Qual o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contbil? Quais caractersticas desse perfil voc possui?

Vantagens dos testes de respostas livres:

Revela a capacidade de redao do candidato

Identifica os nveis de imaginao e de organizao das idias

Testa a clareza da exposio

Verifica a capacidade de interesse do candidato

Cobre com intensidade uma rea de interesse do candidato

Oferece um julgamento subjetivo

Organizao rpida.

Desvantagens:

Cobre apenas uma rea limitada de conhecimentos

As respostas so difceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas

Exemplo de testes escritos respostas livres:

Voc recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?

Testes escritos de respostas dirigidas

Conhecido como prova objetiva (marca x) e apresentam maior nmero de questes.

Vantagens:

Abrangem uma rea maior de conhecimento

Correo rpida dos resultados

Questionamento objetivo

Avaliao rpida, impessoal e uniforme

Comparaes simples

Desvantagens:

Demora na elaborao da prova objetiva

O candidato no tem como justificar ou descrever suas idias

No avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos

TESTES ORAIS

Necessrio quando os cargos exigem contatos com o pblico como: vendedores, locutores, atendentes, etc. So indicados para colaborar no processo de seleo de recursos humanos.

Os testes orais tm pouca objetividade, bem assim difcil a avaliao do desempenho do candidato. Dentre os vrios exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, tcnica universal utilizada com freqncia nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.

TESTES PRTICOS

Tem por objetivo detectar o nvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais so colocados em situaes reais ou simuladas de trabalho.

O setor deve ter alguns cuidados:

Julgamento por trs ou mais examinadores

Observao e anotao de todas as deficincias, falhas e acertos

Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execuo.

TESTES PSICOLGICOS

Avaliam a individualidade do candidato em relao aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o seguinte:

Potencial intelectual (inteligncia)

Aptides (ateno concentrada, memria visual, aptido mecnica, burocrtica)

Personalidade (carter, temperamento, equilbrio emocional, frustraes, ansiedades)

Aprendizagem

Destreza e coordenao

Atitudes.

Os testes psicolgicos so teis na tomada de decises sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento empresa, contratar na rea administrativa um funcionrio vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espao.

Os testes psicolgicos possibilitam uma avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situaes semelhantes em funo das provas, do meio ambiente, da padronizao e comportamento do selecionador.

Entretanto, os mesmos no so infalveis, porque eles s vezes do resultados que no so uma indicao real da eficincia potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).

TESTES DE APTIDES

um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:

Aptido para determinado trabalho ou tarefa.

Se o candidato apresenta disposio natural para o aperfeioamento.

Comportamento inato: existe sem exerccio.

Prognostica o futuro do candidato na profisso.

Se o exerccio ou o treino se transformam em capacidade.

Predisposio geral ou especfica par aperfeioar-se no trabalho.

Encaminha par um determinado cargo, futuramente.

Comportamento pessoal.

Melhoria na execuo de tarefas.

A aptido existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.

So testes de aptides os seguintes:

Testes de aptides mentais

Teste de visualizao ou percepo espacial

Teste de aptides mecnicas

Teste de aptides psicomotores

Teste do pontuado (pontos marcados)

Teste de aptido visual

TESTE DE PERSONALIDADE

Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade.

Os tipos de testes de personalidade so:

Teste genrico de personalidade

Teste de traos especficos de personalidade.

GRAFOLOGIA

A Grafologia uma cincia que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a personalidade e o carter da pessoa, tornando possvel o pleno conhecimento de ns mesmos e das pessoas com quem convivemos.

Este instrumento de anlise fornece informaes muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as emoes, os sentimentos, as aptides e a energia vital de uma pessoa. Atravs do gesto grfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever o resultado do nosso comando cerebral.

O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao nvel de envolvimento e satisfao dos empregados em relao ao seu trabalho, sua equipe e prpria empresa, para isso necessrio conhecer mais de perto as pessoas que esto chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e tambm aproveitar mais o seu potencial.

As reas de abrangncia da Grafologia so:

Seleo de Pessoal a grafologia ajuda a diminuir o ndice de erros nas contrataes, uma vez que detecta de forma eficaz, rpida e segura as habilidades necessrias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;

Treinamento a grafologia capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo, gerando assim treinamentos mais especficos e assertivos;

Autoconhecimento/Autodesenvolvimento a grafologia permite as pessoas terem uma justa viso de si mesmas, detectando o grau de motivao, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades.

Orientao Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais aptido ou talento, orientando-a para a rea profissional que seguramente se sair melhor.

Avaliao de Potencial a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascenso na carreira profissional, atravs do mapeamento de algumas competncias como: potenciais de inteligncia, produtividade, capacidade de negociao, habilidades, nveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organizao, perfis de liderana, etc., corroborando nos remanejamentos internos. O que analisado na Grafologia

Conforme von Kracht, destaca as seguintes anlises:

A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lgica das idias, do raciocnio.

A forma das letras, que significa a adaptao do indivduo ao mundo.

A dimenso da letra, e a auto-imagem (extroverso ou a introverso).

A inclinao da letra, demonstrando a necessidade que o indivduo tem de entrar em contato com os demais.

A presso da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a fora fsica e psquica da pessoa.

A velocidade da escrita, que ditar a inteligncia, a rapidez de reflexos e a prontido para a ao daquela pessoa.

A direo das linhas que vai exprimir o humor, o estado de nimo e a vontade daquela pessoa.

Os gestos-tipo, que esclarecero a maneira prpria de a pessoa ser.

Segundo von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No so os detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade do indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas emoes.

A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos.

DINMICA DE GRUPOS

uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato de no ter sua idia levada em conta.

Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relao a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o comportamento na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo.

Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta s necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de qualidade, ser flexvel e ter experincia multidisciplinar.

As dinmicas esto leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.

Etapas da dinmica de grupo

Chegada

O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos.

Aquecimento

Algumas atividades para quebra o gelo, tal como:

O selecionador distribui os crachs para os participantes e os divide em duplas para que faam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxlio de um questionrio, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.

So analisados: interao, expresso e perfil psicolgico.

Auto-apresentao

Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional.

Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentao de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. a chamada Tcnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como voc se expresse, o selecionador consegue obter uma oba viso da sua personalidade.

So analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.

Atividade Principal

Pode ser subdividida em trs etapas:

Execuo ou realizao: construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratgia de marketing, tempo de retorno e pblico-alvo.

Comunicao: baseado em debates ou histrias, onde o grupo dividido em duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentao, conhecimento do assunto e poder de negociao.

Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicao de questionrio, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possveis solues, o grupo dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar a capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade.

Outras atividades comuns nas dinmicas de grupos:

Consenso: Se todos fossem lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. So analisados: perfil de liderana, sensatez das idias expostas.

Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. So analisados: colaborao, poder de persuaso, discusso das idias e as diversas formas de coloc-las em prtica.

Jri simulado: diviso em dois grupos: um defende uma idia e o outro a acusa, depois inverte-se a posio. So analisados: capacidade de argumentao, defesa de idias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade.Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fsforo aceso, por exemplo. So analisados: controle (atividade do fsforo), como o participante lida com a presso e como administra problemas.

As dinmicas devem ser aplicadas por psiclogos, profissionais especializados e bem preparados, pelo fato de lidar com a reao das pessoas.

O PSICODRAMA NA REA DE RH

um mtodo de pesquisa e de interveno nas relaes interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Vivencia a realidade a partir do reconhecimento das diferenas e dos conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resoluo do que revelado, expandindo os recursos disponveis. Criado pelo mdico Jacob Levy Moreno, esse mtodo vem sendo utilizado na rea clnica, na educao, em comunidades e em organizaes. No caso especfico das empresas, o psicodrama pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse mtodo e de sua aplicao em Recursos Humanos.

No psicodrama trabalhamos a representao de papis. Numa organizao, por exemplo, o papel pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papis mediante s presses sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez dos papis. a vivncia do "tele" - relao tlica - que a capacidade de empatia, de "estar junto" e de interao com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras tcnicas, de uma dramatizao de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada situao os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreend-los.

O psicodrama se utiliza da representao de papis. Por exemplo, um protagonista representa a fala do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questo problemtica ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco o problema vivido. A dinmica de grupo tambm pode trabalhar conflitos, porm, se utiliza de tcnicas vivenciais que facilitem este trabalho. Selecionamos previamente tcnicas que favoream a melhora do desenvolvimento do grupo na questo a ser trabalhada. O foco no a representao e sim a vivncia. Os recursos utilizados podem ser alm da fala, o material pedaggico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e na dinmica de grupo se aprende vivenciando.

Pode-se utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramtica para auxiliar na administrao de conflitos dentro da empresa, na tomada de deciso e na minimizao de barreiras da comunicao. Tambm utiliza-se esse mtodo como catarse - pr para fora os problemas vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situaes futuras a exemplo de um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo. O psicodrama ajuda tambm a treinar o autocontrole. A dramatizao - role-playing - que a representao teatral para fins didticos, pode trabalhar situaes que envolvem funcionrios que costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritrios, sempre vivenciando os papis para melhor compreend-los.

Somente deve ser aplicado por psiclogos e psiquiatras que fizeram uma especializao na rea.

Quando visa traar o perfil so aliadas vrias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas, bom lembrar que no deve se dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais capacitados e a utilizao de tcnicas de dinmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes psicomtricos tambm ajudam a traar um perfil profissional mais fidedigno.

Fonte: Rh.com.br Vnia Lcia AndradeENTREVISTA

INTRODUO

O salrio no o fator determinante na busca pelo cargo ideal. Os candidatos afirmaro estar mais interessados na oportunidade de aprender e satisfazer as necessidades especficas da empresa.

Ser que esto todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou no estamos fazendo as perguntas certas?

A verdade que fazer entrevistas pode parecer simples, mas conduzi-las com habilidade no nada simples. Para que a entrevista seja realmente eficaz, voc precisa conhecer suas aptides, habilidades, interesses e experincias. preciso seu estilo pessoal de trabalho, para definir se esse candidato ser capaz de trabalhar bem com sua equipe. preciso ainda, conhecer suas metas profissionais a curto e longo prazo seus objetivos reais, no aqueles declarados no currculo.

Para voc empregar uma pessoa que pode vir a ser uma grande aquisio sua equipe necessrio aperfeioar-se na arte de fazer entrevistas a melhor maneira de aumentar suas chances de encontrar o melhor candidato.

ENTREVISTA EFICAZTer uma boa impresso do candidato talvez seja um dos fatores de deciso mais forte utilizados na contratao de pessoas.

comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que entrevistou pressentiu que ele no iria se encaixar nas necessidades do departamento. Ter uma boa impresso. Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse concluso de que no foi justo com o candidato.

Em uma entrevista eficaz, voc tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos fortes e fracos, e o ca