UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

Cursos de Gestão

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

( Administração de Suprimentos)

Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers, apostila adaptada pela Prof Claudia Corrêa Vieira Barbosa para uso em sala de aula.

São Paulo

2011

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................04

Estudo de Caso:: Administrando Estoques .................................................08

ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS GESTÃO DE ESTOQUES E CADEIS DE SUPRIMENTOS............................................................................10

- Administração de Recursos.........................................................................11

- Administração de Materiais e Suprimentos................................................13

- Administração do Patrimônio ......................................................................22

- Terceirização: Comprar ou Fabricar............................................................24

- Gestão de Estoques;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.;;29

- Estudo de Caso: Gestão de Estoqueds e Sistemas de Informação: Instrumentos Imprescindíveis para eficiência nas organizações ..............43

INVENTÁRIO...................................................................................................46

GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.....................................................47

MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS............66

Referências Bibliográficas..............................................................................78

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INTRODUÇÃO

Poucos tem experiência em Engenharia Civil ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces.

Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exige do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsável por tal, a atenção necessária para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar).

No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer, e quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações.

Se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior a oferta (a produção).

Se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior a oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil.

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Se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou se os materiais começam a sobram no mercado e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começara a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido a oferta excessiva no mercado.

Considera-se a Administração de Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão-de-obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excesso de estoques.

A Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa.

Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas.

Por essa época o Japão começou a fazer frente aos Estados Unidos da América em termos industriais, e rapidamente alcançou a Europa, e os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço, e com muita rapidez na entrega. Nenhuma indústria ocidental estava preparada para tal embate.

Estoques volumosos se confrontavam com “zero”estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administração das empresas , eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata.

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Sem dúvida o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações.

Pensando de forma mais ampla, vermos que países como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como “celeiros do mundo”, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tomaram o país, entre outros, exportadores de “commodities” (coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia).

Assim, o PIB ( Produto Interno Bruto) de países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços. Éramos potencialmente uma grande nação.

A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities), em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação desde a extração dos minerais, a pesca,etc, mas principalmente na adição de valor a esses recursos que transformamos os mesmos em produtos úteis.

Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando assim mais riqueza. Extrair e vender minério de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detêm a tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.

Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil, “abriu os portos” permitindo a entrada e a competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma “grita” geral, referindo-se a falta de competitividade local. Passada quase duas décadas tem hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades.

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O que as empresas aprenderam é que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente uma empresa manufatureira é bem sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que descrevem suas atividades.

Na Gestão de Materiais deve-se adotar um sistema logístico muito eficiente que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla com eficiência, a armazenagem, o fluxo da distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o pontos de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor.

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando uma empresa como todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas passando pelo planejamento do programa mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação , equipamentos e mão de obra e materiais.

Assim, a Administração de Suprimentos deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos:

- Maximizar a utilização dos recursos da empresa;

- Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.

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Estudo de Caso : Administrando Estoques

A empresa X , conclui que suas estimativas de ganhos para o ano anterior apresentava um quadro exageradamente otimista de sua preparação financeira. A empresa X relatou ganhos recordes no quarto trimestre de US$ 515 milhões sobre vendas de US$6,45 bilhões. As altas alternativas de lucros provinham de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante a temporada de férias de final de ano pode ter vindo graças as suas vendas para a primeira metade do ano anterior. Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante esse período,

De acordo com fontes da indústria , muitos distribuidores, haviam feito pedidos muito grandes . Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de férias, a empresa X não pode atender às demandas dos consumidores de aparelhos portáveis , forçando os distribuidores a perderem vendas.

Esperando não repetir o erro , as unidades de celulares da distribuidora fizeram pedidos mais cedo e com maior freqüência, duplicando os pedidos. Os distribuidores não avisaram a empresa X para diminuir sua produção a tempo em razão desse fato.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos começaram a jorrar, a empresa x estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a empresa X eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a atender a demanda das férias de final de ano. Um analista do setor eletrônico afirma que a empresa X não monitorou adequadamente os pedidos que chegaram . O analista acrescenta : A empresa X deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito além da demanda.

A empresa X não defrontou com um sério problema financeiro por causa desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques) , pois a alta administração prefere que os distribuidores não enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para os acionistas, já que o preço das ações caiu 10% devido ao elevado estoque.

Fonte: BUBLIN, A. J. Princípios da Administração . São Paulo. Editora Livro Técnico e Cientifico: São Paulo , 1998. Adaptado pela Prof. Claudia Corrêa Vieira Barbosa.

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Questões

1-Como a empresa X poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?

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2- Como a empresa X poderia agir para que pedidos exagerados não ocorram novamente?

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ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS, GESTÃO DE ESTOQUES E CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Gestão dos Recursos Materiais e Patrimoniais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros pode se tornar uma carga para as finanças da empresa. O Objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produção, Vendas e Finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

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Administração dos Recursos

A Administração de Materiais é uma antiga atividade realizada nas empresas desde os primórdios da Administração. Cresceu muito a partir do Entendimento que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos cliente. A Administração de Materiais procura conciliar a necessidade de Suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Representação da Cadeia de Suprimentos

Pode-se observar a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias primas, passando pelo fluxo de transformação, chegando finalmente aos clientes finais.

Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então, bem administrados, tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução de níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.

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A Administração de Suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes:

- Gestão de Compras

- Gestão de Estoques

- Gestão de Distribuição

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas das empresas, tais como:

- Área Financeira

- Área de Produção

- Área de Marketing

- Área de Recursos Humanos

- Área de TI (Informática)

- Área de Logística.

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma ( a isso dá-se o nome de terceirização, que veremos depois.

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da produção.

O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora, desse conflito, sempre buscando economia e poupança.

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A Evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística do qual faz parte a Administração de Suprimentos.

Assim, sendo a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto acabado para o cliente.

A Administração de Suprimentos bem estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa.

Administração de Materiais ou Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços ( executados por algumas funções sempre intangíveis), produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riquezas de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos.

A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim a sua riqueza.

Empresas fabricantes são as que transformam matéria prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço

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em chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente.

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.

Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, a quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.

Em empresas voltadas para o mercado, a busca é para superar as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ser estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entrega rápidas e dentro do prazo.

Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado chama-se “lead time” . Esse mesmo tempo , sob a expectativa do consumidor , pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda:o cliente espera um “lead time” o mais curto possível.

Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o “lead time”, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessa estratégia.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:

- Prover o melhor serviço ao cliente ;

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- Prover os mais baixos custos de produção;

- Prover o menor custo em estoques; e

- Prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:

MARKETING FINANÇAS PRODUÇÃO

Manter altos estoques, garantindo disponibilidade.

Interromper a produção para a produção de itens faltantes.

Oferecer uma distribuição intensiva e custosa, para rápido envio das ordens.

Reduzir estoques para o mínimo.

Diminuir o número de fábricas e depósitos.

Produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção

Fabricar só quando necessário.

Produzir em grandes lotes com poucos produtos,, reduzindo o custo de fabricação.

Manter altos volumes de matéria prima e de estoques em processo, para proteger a produção quanto a uma falta de material.

Tab Conflitos de Marketing, Finanças e Produção

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma integração dos interesses das três áreas envolvidas chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O Planejamento e controle dessa função devem ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções.

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Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou ainda adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística. Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor.

Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.

RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

MATERIAIS

INFORMAÇÕES

CONSUMIDORES

INSTALAÇÕES

PESSOAS

Tab Recursos Transformados e de Transformação

Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

- fabricar os produtos certos (o que);

- o tempo certo (quando);

- Na qualidade certa (como);

- Na quantidade certa (quanto);

- Da forma mais econômica possível.

Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões:

1- O que se pretende fabricar

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2- O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3- O que a empresa possui?

4- Do que a empresa precisa?

As questões acima são características de prioridade e de capacidade:

- Prioridade : quais produtos, quantos e quando serão necessários.

- Capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços.

Fig. Relacionamento prioridade – capacidade sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança.

Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender as tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção. (o antigo mas ainda existente PCP de muitas empresas manufatureiras).

Plano Estratégico de Negócio: declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio ( produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia.

Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing ( que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc) , de Finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo

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de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes).

Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produção: Partindo do plano estratégico, a administração de produção deve avaliar:

Quantidades por família de produtos a produzir em cada período

Níveis de estoque desejados.

Recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por período)

Disponibilidade dos recursos necessários

Nesse ponto não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 meses e 24 meses , sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas.

Programa mestre de produção – MPS (Master Production Schedule): Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar – o MPS – programa-mestre de produção, que trata dos componentes individuais finais . O plano de produção é dividido por períodos, e cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item.

Para uma excelente elaboração do MPS – programa mestre de produção deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a

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capacidade existente. Em geral os MPS – programa-mestre de produção são revisados semanalmente e mensalmente.

Planejamento das necessidades de materiais – MRP (Material Requirement Plan) .Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais quando a produção pretende utilizá-las. É um planejamento para a fabricação de compras de componentes.

A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de alinhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peças serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é conseqüência do lead-time combinado entre compras e fabricação, entendendo-se de três a 18 meses.

Controle de atividade de compras e produção Essa atividade é a realmente operacional , que implementa e controla o sistema de planejamento da produção.

Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias primas para a fábrica. O controle de atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica.

O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Assim sendo, fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças, no ambiente de mercado.

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Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado a produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e Operações e gera alguns benefícios, tais como:

Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo que as condições se modificam.

Ajuda a administrar mudanças

Assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados, e apóiem o plano de negócios.

O plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa.

Resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas.

Fig Planejamento de vendas e operações

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ANUAL

MENSAL

SEMANAL OU DIÁRIO

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para quando”.

O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção:

MARKETING deve certificar-se que seus planos são realistas e possível de realizar.

FINANÇAS deve apresentar planos desejáveis financeiramente

PRODUÇÃO deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura: Manufacturing Resource Planning” – MRPII

O MRP II fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa,, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens.

Não esqueça : O MRP II fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens.

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Administração do Patrimônio

Em contabilidade aprende-se a definição da palavra ativo ( bens e direitos da entidade, expressos em moeda). Em seguida aparece o termo imobilizado ( que são os ativos tipos imóveis, máquinas, equipamentos , instalações, veículos, móveis e utensílios e obras em andamento).

Três afirmações importantes devem coexistir para classificar um ativo como fixo ou imobilizado : ter natureza relativamente permanente, ser utilizado na operação do negócio, e não ser destinado à venda.

Todos os bens tem desgaste pelo uso ou obsolescência, que recebem o nome de depreciação, valor que pode legalmente ser utilizado em contabilidade.

Assim, todas as unidades pertencentes ao ativo imobilizado devem ser identificadas, a fim de facilitar sua localização posterior. Assim, será possível auditar o ativo imobilizado periodicamente, a essa auditoria procura determinar:

- Princípios – se a base de avaliação das contas do ativo imobilizado estão de acordo com os princípios contábeis aceitos.

- Mutações – adições ou débitos na conta de ativo imobilizado.

- Valores – se os custos de depreciações foram baixados das contas

- Base – se a depreciação é adequada, mas não excessiva, compatível com o período anterior

- Previsões – vida útil remanescente VS saldo de depreciações são compatíveis.

- Ônus – se todos os ônus sobre o ativo imobilizado estão nas demonstrações financeiras.

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Portanto, os Recursos Patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organização poder operar, produzir produtos e serviços, que irão atender às demandas dos mercados Dessa forma, é fundamental uma perfeita adequação e manutenção dos bens patrimoniais para o sucesso de uma organização.

As organizações, em face de sua complexidade e tamanho, comercializam constantemente seus recursos patrimoniais, comprando, vendendo, trocando, sempre na busca de otimizar processos, gerando mais satisfação aos clientes, externo e interno.

Assim, além da administração de suprimentos, não se deve esquecer que os ativos imobilizado aplicados na operação da organização necessitam de um rigoroso acompanhamento ao longo de sua vida útil, justificando o que se chama de administração do patrimônio.

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Terceirização : Comprar ou Fabricar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Asia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, pois serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano Deming , convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos de qualidade as indústrias japonesas poderiam crescer.

Já no inicio da década de 1970 algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Mistsubishi e Sharp, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.) que tinha uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais , formado por um grupo de Engenheiro e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá . E as idéias eram simples:

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- Zero Defeitos

- Just in Time

- Células de Manufatura

- Poka Yoke

- Kanban

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros partes das atividades que dela não faziam parte.

Just in Time

Surgiu no Japão, no princípio dos anos 50 junto à Toyota Motor Company.

A empresa procurava um modelo de gestão que coordenasse a produção de forma eficiente e eficaz.

Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da segunda guerra mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessário bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos

FILOSOFIA x TÉCNICA DE GESTÃO

DE PRODUÇÃO

Constitui aspectos de:

- Gestão de Materiais;

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- Gestão da Qualidade;

- Organização Física dos Meios Produtivos;

- Engenharia de Produto;

- Organização do Trabalho;

- Gestão de Recursos Humanos.

- Zero estoque;

- Zero espaço de armazenagem;

- Zero defeitos;

- Zero tempo de preparação.

Características :

- O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes;

- O layout do processo de produção deve ser celular, sendo pequenas linhas de produções tornando-as mais eficientes;

- Não aceitação de erros na linha de produção, paralisando-se a linha quando ocorrer;

- A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção;

- É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade.

-

JUST IN TIME X KANBAN

Vantagens:

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que sejam reduzidos ao essencialmente necessário.

Qualidade: Evitam que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo.

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Flexibilidade: O Sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores.

Produzir o Necessário

No Momento Necessário

Na quantidade Necessária

Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa “etiqueta” ou “cartão” Assim o Kanban é um cartão retangular de dimensões reduzidas e normalmente plastificado, que é colocado num contentor. Em um Kanban encontra-se inscrito um certo número de informações que variam conforme as empresas, existindo informações minimamente indispensáveis.

As informações dos cartões:

-O Kanban é um método de fabricação orientado para a produção em série. O desenvolvimento deste método é creditado à Toyota Motor Company.

-O que é necessário para implantar o KANBAN?

- Necessidade de um bom Layout da Fábrica e dos meios produtivos;

- Necessidade de tempos curtos para mudança de série;

- Eliminação de possíveis imprevistos;

- Desenvolvimento de relações privilegiadas com fornecedores;

- Polivalência do Pessoal e necessária formação dos Recursos Humanos;

- Normalização dos componentes e subconjuntos constituintes do produto, o que permite diminuir o número de referências a trabalhar;

A necessidade de nivelar a procura.

KANBAN e os ESTOQUES

No sistema tradicional os estoques escondem os problemas.

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No sistema KANBAN, devido à redução de estoques, os problemas tendem a aparecer.

Características do KANBAN

- O processo posterior deve respeitar o processo anterior;

- Qualquer retirada sem um cartão KANBAN será proibida (PUXAR A PRODUÇÃO);

-Qualquer produção que seja maior que o número de KANBAN será proibida (deve-se manter o equilíbrio)

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Gestão de Estoques

Segundo Nigel Stack , estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um “Call Center” (que nem sempre estará com utilização máxima , mas precisa ter uma “reserva” que pode ser entendida como um estoque). Pretendemos porém utilizar o termo estoque para fazer referencia a recursos de entrada transformados:

Uma indústria mantém estoques de materiais;

Um escritório contábil mantém estoque de informações;

Um parque temático (Hopi Hari por exemplo), mantém estoques de consumidores – as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar do termo fila ter outra interpretação na análise de planejamento.

Tab Exemplo de Estoques

Na tabela acima é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que tem por negócio a armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com a mão-de-obra , aluguéis e custos operacionais.

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Funções do Estoque

Porque se faz estoque?

Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.

Fig. Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques.

As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

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Estoque Isolador ou de segurança – serve para compensar as incertezas comuns e fornecimento e demanda.

Estoque de ciclo ou em processo – ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente.

Estoque de Antecipação: ocorre quando existe , por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo) , onde as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário.

Estoques no canal de distribuição: obviamente os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda, e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuição.

Além diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores, que utiliza itens padronizados , há três tipos de estoques:

Estoque de componentes e matéria prima

Durante a produção, entre os estágios do processo,

Estoques de Produtos Acabados

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Fig Sistemas de Estoque

Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos . Itens serão despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.

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Modelos de planejamento

Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões;

Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de volume de ressuprimento.

Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nível, o pedido de reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de reposição.

Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre o estoque deve ser armazenada?

As decisões de volume de ressuprimento - quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado como sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque.

Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Porém a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo , além de inconveniência geral provavelmente resulta em uma opção pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem, é o custo de armazenar grandes quantidades de comida, pois faz-se necessários armários extras e um freezer muito grande.

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Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra;

Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como:

Custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações.

Custo de desconto de preços: grandes quantidades resultam em geral em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras.

Custo de falta de estoque: Uma decisão errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento.

Custo de capital de giro: Quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares.

Custo de armazenagem: que são os custos de armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurança.

Custo de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar estoques armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade.

Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente.

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O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo.

Gráfico Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque.

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter o estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão:

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Gráfico Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido

Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações:

- Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = CE

- Custo total de colocação de um pedido = Cp.

Em geral os custos de manutenção de estoque consideram que estão incluídos:

- Custos de capital empatado

-Custos de armazenamento

- Custos dos riscos de obsolescência

Custos de manutenção = Custo de manutenção por unidade x estoque médio

Custos de Manutenção = CE x Q / 2

Os custos de pedido levam em conta:

- Custo de colocação do pedido

- Custo de desconto nos preço

Custos de pedido = Custo de pedido x número de pedidos por período

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Custos de pedido = Cp x D / Q

Podemos utilizar o seguinte recurso para localizar o custo total mais baixo:

Lote Econômico de Compra: LEC =

Lote econômico de compra

LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce

 

Custo total do lote econômico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cp x D / Qp)

 

Tempo entre pedidos = Qp / D

 

Freqüência de pedidos = D / Qp

Gráfico Representação Gráfica da quantidade econômica de pedido.

Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente

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ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas:

- Estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado;

- Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido.

- Custo manutenção de estoque expresso por uma função é, quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.

Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve-s tomar cuidado na análise, pois muito produto tem características especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo observar-se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das pressuposições de custos da operação.

Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram entre outras a idéia do “Just in Time”, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos.

Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega ao mesmo instante e não há falta de estoque.

Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é função do “lead time“ o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo de lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido:

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Gráfico Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do “lead time” e a taxa de demanda.

A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará a zero menos o “lead time” do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição.

Todavia, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque, recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.

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Gráfico Estoque de Segurança S devido a demanda ou “lead Time “ incertos.

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Curva A B C

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes.

Uma forma comum de separar os itens de estoque, é fazer uma listas dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor ( sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque.

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Itens Classe A : são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque.

Itens Classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque.

Itens Classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menosimportantes

% a

cu

mu

lad

a d

e v

alo

r d

e u

so

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

Gráfico : Curva de Pareto para os itens em Estoque – Curva ABC

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GESTÃO DE ESTOQUES E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: INSTRUMENTOS IMPRESCINDÍVEIS PARA EFICIÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

Contextualizando: um pouco de história

Os padrões da economia atual enfatizam a diferenciação de produtos e serviços como uma das principais estratégias para a competitividade. Combinada com a atuação em nichos de mercado e atendimento de necessidades e expectativa dos clientes de forma personalizada, a diferenciação exigida promoveu a introdução de inúmeros novos produtos e itens complementares, aumentando significativamente a quantidade de opções de mercado em relação há alguns anos.

Como as necessidades e preferências dos clientes mudam, como ocorre constante evolução tecnológica, os produtos e itens componentes passaram a ter ciclos de vida menores. Tal fato exige grande atenção por parte das organizações para evitar que seus produtos, em qualquer etapa do processo produtivo ou da cadeia de distribuição, sejam considerados obsoletos, o que pode comprometer substancialmente a venda ou aceitação pelo mercado.

Outro fator importante no contexto dos estoques é o aumento da competição, local e global, combinada com situações econômicas que estabelecem patamares para preços competitivos que, por sua vez, comprimem as margens de lucro.

Conceito e Tipos de Estoques

Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras.

Podem ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagens e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações, não necessariamente utilizados no processo de fabricação.

O controle ou gestão de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia produtiva, dentro e fora das organizações.

Os estoques têm duas funções básicas: alimentar a produção ou suprir as vendas. Naquela função, visam permitir produção sem paradas – eliminando riscos de

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paradas na produção decorrentes de problemas no abastecimento – e melhorar a eficiência do processo produtivo – permitindo períodos mais longos de produção considerados mais eficientes.

Na função de suprir as vendas, os estoques visam atender as flutuações da demanda e, por conseqüência, melhorar o nível de serviço ao cliente.

Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades de estoques ao longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem no sentido de reduzir ao mínimo possível a quantidade de estoques, buscando, se possível, a situação ideal de não se ter estoque.

A abordagem econômica dos estoques considera que existem custos associados e a empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital.

Os custos associados à manutenção do estoque (capital, armazenagem, movimentação, seguros, impostos, obsolescência, avarias e juros) geram despesas, que afetam o lucro da empresa.

O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao absorver capital que poderia ser investido de outra maneira. É um valor muito representativo no balanço das empresas, onde aparece como um elemento do ativo circulante. É o elemento do mix logístico com impacto visível sobre o resultado financeiro da empresa.

Considerando a dicotomia pró e contra dos estoques, o seu gerenciamento é elemento fundamental no processo de gestão das organizações.

Texto adaptado pela Profa. Valdice Neves Pólvora, para uso em sala de aula, do

Artigo: Logística, Gestão de Estoques e Sistemas de Informação: Instrumentos

Imprescindíveis para a eficiência nas organizações públicas e privadas

de autoria de Luiz Fernando B.Ortoloni, Revista Bate Byte, junho/2002.

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LEIA O TEXTO ACIMA, E RESPONDA AS QUESTÕES A SEGUIR:

ATIVIDADE EM GRUPO ( 06 PESSOAS)

1 – Com base no texto, comente quais as vantagens da manutenção de estoques pelas organizações.

2 – O que o grupo entendeu sobre Gestão de Estoques. Explique a sua resposta.

3 – Comente a opinião do autor, sobre a dicotomia da Gestão de Estoques.

4 - Defina estoques e os tipos de estoques existentes.

INVENTÁRIO

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O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódicos e rotativos.

Periódicos: normalmente ocorre no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano.

Rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque.

O grande controle que pode ser feito em qualquer organização para auxiliar o fluxo de caixa é o referente aos inventários. Inventário em excesso significa gastar dinheiro à toa, arcar com um custo que não traz benefício algum. Qualquer custo, seja ele relacionado à produção, à administração de materiais ou simplesmente ao inventário, pode ser reduzido se for bem gerenciado. Se os recursos mais utilizados, como ativos fixos, mão-de-obra e energia, forem bem administrados, o produto ganhará em qualidade, e o custo total final será menor. Mudanças excessivas em ordens de produção, implicando em parada das máquinas e aumento dos estoques em processo, acabam por gerar retrabalho, e é uma forma clara de desperdício, fazendo com que os gastos com produção subam e, conseqüentemente, impactem no custo do produto.

GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:

a) Os processos que envolvem fornecedores - clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;

b) As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com) uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos definem tais esforços:

Planejar PLAN

Abastecer SOURCE

Fazer MAKE

Entregar DELIVERY

O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa foco.

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Representação de uma cadeia de suprimentos.

A demanda da cadeia de suprimentos

Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos

A Gestão da Cadeia de Suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como “a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final”.

Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos. Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.

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A empresa chave numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais , parta que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores , Wall Mart , são exemplos muito bons de empresas chave que “dirigem” a cadeia de suprimentos que estão inseridas.

Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para reduções potenciais de custos.

Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos , envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o entendimento da movimentação de materiais.

Com o surgimento das cadeias de suprimentos (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais apenas entre empresas isoladas. Tendo em conta que toda a base conceitual desenvolvida até hoje sobre medição de desempenho foi construída a partir de unidades de negócios isoladas, faz-se necessário readequar o conhecimento já construído. Da mesma maneira, o entendimento de logística englobando toda a rede deve ser revisto e bem compreendido.

Medição do desempenho na cadeia de suprimentos.

Sob a perspectiva da gestão de produção, o desempenho pode ser definido como a informação sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permitem avaliar e comparar com metas, padrões, resultados do passado e a outros processos e produtos. E o processo de quantificar uma ação, e considera:

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Quais aspectos deverão ser medidos? Como medir tais aspectos? Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o

desempenho da cadeia de suprimentos?

Deve-se tomar o cuidado de interpretar corretamente as medidas, visto que muitas delas são medidas internas que não mostram o desempenho de cadeias de suprimentos como um todo e não identificam onde existem oportunidades para aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios para cada uma das empresas da cadeia. Por exemplo, sob a ótica da cadeia de suprimentos, o aumento do giro de estoques de um varejista tende a ter um impacto positivo muito maior do que se fosse feito em um fornecedor. Assim como estoques posicionados nos fornecedores tem um riso menor para a cadeia de suprimentos , pois a matéria-prima mantida por um fornecedor pode, potencialmente, ser usada por vários produtos e cliente. O mesmo não ocorre com estoque de produtos acabados em um varejista.

Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ , um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas ( clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidade - os “STAKHOLDERS”) . Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explicita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as ações e planos atendem às diferentes necessidades.

A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, que se existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo/

Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa, e que não é necessariamente atrelada a uma denominada estratégia da cadeia de suprimentos.

De fato somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.

A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos.

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Assim sendo, pode-se concluir que por não ser possível estabelecer uma estratégia que considere toda a cadeia de suprimentos também inviabiliza a medição de desempenho desta como um todo?

A resposta é não, e a medição de desempenho ao longo de uma cadeia de suprimentos pode ter um caráter mais diagnósticos do que ferramental para implementar objetivos estratégicos, contribuindo para alinhar e ajustar objetivos a longo da cadeia. Assim, pode-se começar pela adaptação de modelos existentes nas empresas que formam a cadeia, porém definindo coletivamente um conjunto de indicadores que possam medir o desempenho de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos.

Lógica da medição de desempenho na cadeia de suprimentos

Sugere então que existam indicadores individuais (representados por indicadores 1,2 e 3 ) em cada uma das unidades de negócios , e que existirão alguns indicadores comuns que irão medir o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo, perante o consumidor final. Como sugerido por Nigel Stack, as novas medidas comuns de desempenho são classificadas como relativas ao cliente e relativas à concorrência.

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Algumas medidas de desempenho na cadeia de suprimentos.

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Um trabalho liderado pela empresas PTRM Consulting (Integrated supply – chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeia de suprimento, abrangendo quatro áreas principais:

Medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos

Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:

A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo; A falta de medidas que registram o desempenho ao longo da cadeia; A necessidade de se ir além da visão interna das empresas, para obter

uma perspectiva da cadeia de suprimentos. A necessidade de diferenciar as cadeias de suprimentos com vista á

obtenção de vantagens competitivas.

Um conjunto de medidas que contemplam a falta de abordagem balanceada entre indicadores financeiros e não financeiros na cadeia de suprimentos, assim como a falta da distinção entre indicadores voltados para estratégia, tática ou operações, é mostrado na tabela abaixo.

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Algumas medidas chaves por nível de decisão

A capacidade das empresas em encontrar o equilíbrio entre sua capacidade de resposta e a eficiência, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o que se chama de alinhamento estratégico – a estratégia da organização alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos.

Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos é complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizações encontrarem o equilíbrio ideal entre suas operações internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Atualmente a proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reações das empresas na busca de atender a tal característica. Veja como podemos solicitar uma configuração customizada para um novo notebook, coisa que há algum tempo não existia. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza que, por sua vez, resulta em aumento de custos e redução da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.

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Se de um lado temos cada vez mais produtos, por outro a vida desse produtos diminuí cada vez mais. Já existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando até bem pouco tempo o padrão era ano. Isso obriga a cadeia de suprimentos a estar em constante adaptação com a produção e entrega de novos produtos, além da incerteza da entrega desses novos produtos. As alternativas de alinhamento da cadeia de suprimentos diminuem devido a incerteza, que é mais um fator de pressão sobre o equilíbrio oferta e demanda na cadeia de suprimentos.

As exigências dos clientes aumentaram, considerando-se lead times, custo e desempenho dos produtos melhores que no passado, porém pagando o mesmo preço que antes. Assim, a cadeia de suprimentos precisa oferecer mais para simplesmente manter seu negócio.

Com a terceirização as empresas foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e clientes que elas mesmas não possuíam. Todavia, com a cadeia agora desmembrada em diversos donos, a coordenação é mais complicada, podendo levar cada estágio da cadeia a trabalhar para si própria, ao invés de atingir os objetivos da cadeia.

Com a abertura comercial global, as cadeias de suprimentos são, hoje, globais, gerando muitos benefícios, como a oferta de produtos melhores e mais econômicos que no país de origem, ao mesmo tempo em que a distância entre os elos da cadeia tornam a coordenação mais difícil ainda.

Com isso, a criação de uma estratégia de cadeia de suprimentos bem sucedida não é fácil, tornando a intenção de medir o desempenho ainda mais árdua.

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Aplicação do Balanced Sore Card na Cadeia de Suprimentos

O Termo “Balanced Score card” surgiu para compor o conceito administrativo de inteligência dos Negócios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de serviços e profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas organizações;

Para atingir e objetivos e metas, as organizações reconhecem que necessitam de métricas quantitativas que lhes informem onde estão, com que velocidades estão se movimentando e quando atingirão metas. O estabelecimento de metas e métricas, contudo, não é tarefa fácil.

Pressões de mercado fazem com que as organizações se apóiem apenas em algumas metas e métricas correspondentes (ex.,receita, expansão do mercado), em detrimento de benefícios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e clientes. O estabelecimento de um conjunto equilibrado de métricas organizacionais que leve em consideração múltiplas perspectivas, interdependentes, está na atualmente na agenda das organizações de ponta.

O conceito “balanced score card” foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado “The Balanced Scorecard” Translating Strategy Inro Action”.

O foco do “balanced sore card” é descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas organizacionais:

1. A perspectiva financeira: Métricas típicas, nesta perspectiva, podem ser ganhos por ação, crescimento da receita ou crescimento do lucro.

2. A perspectiva do cliente: Market share, satisfação do cliente , taxa da retenção retenção de clientes são métricas representantes dessa perspectiva.

3. A perspectiva dos processos internos: O tempo de ciclo é uma métrica operacional típica dessa perspectiva. Outras métricas incluem custo da operação, velocidade com que a atividade é feita, segurança.

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4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento: As métricas, nessa perspectiva, estão evoluindo muito, mas ainda se centra nas discussão das mudanças das métricas das outras perspectivas, principalmente das duas primeiras acima descritas. Adaptação, satisfação do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos são alguns exemplos que podem ser citados.

Um “balanced scorecard” sugere que as organizações identifiquem e equilibre metas associadas às diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da organização.

Por exemplo, uma organização voltada unicamente nos ganhos por ação pode não estar investindo suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando os clientes e pode não estar adotando medidas de qualidade e segurança. Da mesma maneira, organizações que gastam muito com inovação tecnológica ou se dedicam muito a satisfazer clientes , independentemente dos custos que isso representa, pode não estar obtendo receitas suficientes para permanecer no negócio.

Tradicionalmente, métricas organizacionais são predominantemente financeiras.

As organizações devem “iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negócio e dos usuários, criar modelos abstraídos das informações ou de indicadores necessários para criar um contexto apropriado para tomada de decisão.

Neste instante, o envolvimento do usuário final é fundamental pois definição de indicadores e o conseqüente desenvolvimento de modelos irão determinar o sucesso ou fracasso do esforço . “Um projeto de balanced score card” pode promover grandes alterações na organização.

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Passa pela identificação a definição de indicadores, construção de modelos associados (cálculos) e obtenção de dados para suportá-los. Para que um “balanced score card” funcione, deve estar ligado às necessidades da organização, exigindo pessoal preparado para conduzir projeto(s).

A adaptação do “balanced score card” como instrumento a serviço da medição de desempenho da cadeia de suprimento exige várias adaptações na aplicação do mesmo, em face de complexidade de cada cadeia particular. Algumas exigências são básicas para que se consiga implementar seu uso:

- As quatro perspectivas do “balanced score card” citadas acima precisam ser consideradas no ambiente da cadeia de suprimentos e não de cada empresa de forma isolada.

- Cada empresa precisa estar alinhada com a visão e estratégia da cadeia de surprimentos como um todo.

- Cada empresa terá de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de suprimento nas quais participa.

Ou seja, a visão da cadeia de suprimentos deve ser o ponto de partida para o desdobramento do “balanced score card” no contexto de cada empresa da cadeia de suprimentos, de suas funções e de suas equipes ou indivíduos.

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Aplicação do BSC – Balanced Score Card na cadeia de suprimentos

Fica clara que medir o desempenho na cadeia de suprimentos é significativamente diferente de medir o desempenho de uma empresa, unidade de negócio, função, etc. Mas o BSC pode se converter, de fato, em uma ferramenta potencial para medir o desempenho das cadeias de suprimentos, servindo inclusive como roteiro para guiar e balizar a implementação dos sistemas nas cadeias.

A ênfase deve ser : “ como um grupo de empresas atua para criar valor para os clientes finais”. São necessárias três mudanças importantes:

a) As empresas da cadeia de suprimentos devem trabalhar de forma colaborativa e o sistema de medição de desempenho da cadeia de suprimentos deve refletir isso claramente.

b) O sistema de medição deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaboração.

c) Cada empresa, independente de sua posição na cadeia de suprimentos, deve voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas dimensões.

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A aplicação do BSC nas cadeias de suprimentos exige a formulação da estratégia e a formulação do consenso, sem o qual nada se inicia, seguida da seleção de medidas de desempenho que sejam consistentes com a estratégia, a comunicação das medidas e a orientação para obtenção dos resultados esperados.

Vinculando BSC e cadeias de suprimento

Nas cadeias de suprimento, como já comentado, barreiras naturais, visto que a implementação do BSC exige uma abordagem colaborativa, orientada pela confiança, encorajando as empresas a verem seus desempenhos em termos de cadeia de suprimentos como um todo.

Para vencer esse desafio é necessário em primeiro lugar identificar quais são os principais obstáculos, tais como:

Desconfiança Falta de entendimento Falta de controle Diferentes metas e objetivos Sistemas de informação Falta de medidas de desempenho padronizadas Dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente final Decidir onde começar

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Logística na cadeia de suprimentos

Logística é a parte da cadeia de suprimentos que PLANEJA, IMPLEMENTA E CONTROLA com eficiência, a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor.

É uma cadeia de processos e ações executadas com eficácia, sucessivamente e/ou em sincronismo, a partir do desenvolvimento de um produto e suportadas por um preciso sistema de controles e um ágil fluxo de informações, com o objetivo de minimizar prazos e dispêndio de recursos e satisfazer as necessidades e aspirações dos investidores, clientes e fornecedores.

Os elementos da gestão logística.

Com o advento do Just in time nos processos de planejamento de produção das empresas, aumentou a preocupação com a redução dos estoques, ao mesmo tempo que aumentava a preocupação com o aumento na freqüência dos transportes, dada a redução dos lotes produtivos. Em alguns setores industriais como o químico e o de petróleo, os processos logísticos podem representar entre 35 a 45 % na cadeia de valor dos produtos.

Em termos de cadeia de suprimento, existem fatores importantes a considerar:

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a)Lead Times na cadeia de suprimentos

Os mercados industriais estão cada vez mais sensíveis ao tempo. Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que ofereçam menores prazos e que atendam seus requisitos no tocante ao desempenho das entregas. Nos mercados de consumo, os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem disponíveis no momento da compra. Um desempenho de entrega ruim gera, hoje, “infidelidade” do cliente no momento da compra.

Existem três fatores de pressão nos mercados sensíveis ao tempo:

- A redução do ciclo de vida dos produtos

- O esforço para se manter estoques cada vez mais reduzidos

- Os mercados altamente voláteis e as previsões de vendas pouco confiáveis.

Alguns fatores que geram aumento do lead time são os seguintes:

- Os tempos de espera - As atividades que não agregam valor ao produto- As operações realizadas em série, que poderiam acontecer ao mesmo tempo , em paralelo- Os problemas de qualidade que causam repetição de atividades- A produção em lotes - O excesso de controles - A falta de sincronização na movimentação de materiais - O uso de tecnologias ultrapassadas - A falta de informação, comunicação e coordenação pobres. - A falta ou deficiência no treinamento- O uso de arranjos físicos (lay outs) inadeqauados - Os longos tempos de preparação (set up)

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As causas de aumento do lead time requerem cada vez mais atenção, especialmente nas cadeias de suprimentos, em função do aumento das exigências sobre o desempenho das entregas e da agilidade no tempo de atendimento.

b)Logística Reversa na Cadeia de Suprimentos

Normalmente a logística cuida do fluxo de materiais (gestão dos estoques e manutenção física) no sentido a jusante, dos fornecedores para os clientes. Mas, existem dois outros fluxo de “materiais” que precisam ser gerenciados de forma efetiva: as embalagens e recipientes utilizados nos transportes, e os produtos após o fim de suas vidas úteis.

Os dois geralmente apresentam um fluxo contrário ao produtivo, ou seja, tem sentido montante, do cliente para o fornecedor. É o caso dos containers utilizados no transporte marítimo e aéreo, ou das pilhas descarregadas, que por lei devem voltar aos fabricantes para reciclagem.

São processos logísticos relativamente complexos, com restrições legais, sanitárias, econômicas, etc,e dificuldades gerais inerentes a processos que, aparentemente, não agregam valor na cadeia de suprimentos.

c) Milk Run

É uma antiga prática de logística de abastecimento (inbound), com origem atribuída aos produtores de leite e as usinas de beneficiamento . Considera existir um sistema de abastecimento com roteiros e horários predefinidos para a coleta dos materiais junto aos fornecedores.

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d) Cross docking

É uma prática logística a serviço das cadeias de suprimentos, por reduzir estoques em armazéns, aumentar o fluxo de materiais, melhorar a utilização dos recursos financeiros e reduzir lead time. O foco é a transposição da carga ao invés de armazená-la.

Ilustração do “cross docking”

Considera transportar uma carga consolidada em veículos grandes (como uma carreta rodoviária), repassadas em local predeterminado para outros veículos menores (VUCs – veículos urbanos de carga). As cargas já são despachadas com o endereço final, facilitando a separação no momento do fracionamento.

Ilustração do Transit Point

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e) Merge in Transit

Prática aplicada no processo de distribuição com crescente uso no âmbito dos produtos de alto valor agregado e curtos ciclos de vida, com produção globalizada e feita em várias fábricas, como é o caso dos computadores. A lógica principal é coordenar o processo de distribuição de tal forma que macrocomponentes do produto final, oriundos de diversos fornecedores, possam ser reunidos (consolidados) em um ponto o mais próximo possível do consumidor final, evitando estoques e transportes desnecessários ou redundantes. É tipicamente o que a Dell Computadores faz, inclusive aqui no Brasil.

f) Just in sequence - JIS

É uma prática logística contemporânea , voltada ao processo de abastecimento (inbound), e pode ser considerada uma evolução do processo de abastecimento dentro da lógica do Just in time ( prover o cliente com a coisa certa, na quantidade certa e no momento certo). O JIS acrescenta a questão da entrega na seqüência certa. Um dos grandes usuários do JIS é a indústria automobilística . As entregas JIS geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que são entregues diretamente ou ao lado de linhas de montagens finais.

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MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para que a matéria-prima possa transformar-se ou ser beneficiada, pelo menos um dos três elementos básicos de produção, homem, máquina ou material, deve movimentar-se. Na maioria dos processos industriais o material é o elemento que se movimenta . Na construção pesada ( aviões, navios, etc) ou seja montagem, homem e máquina é que se movimentam para o material.

Os custos de movimentação de materiais influem diretamente no produto, afetando o custo final. O acréscimo no custo do produto , o caso da movimentação, não contribui em nada com o produto. Ou seja, transporte não agrega valor ao produto.

Modais

Os transportes de cargas possuem cinco tipos de modais, cada um com custos e características operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos. Todas as modalidades tem suas vantagens e desvantagens. Algumas são adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras não. Escolher a melhor opção exige

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analisar os custos, características de serviços, rotas possíveis, capacidade de transporte, versatilidade, segurança e rapidez.

Modal aéreo

É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgência na entrega. O Estado de São Paulo tem hoje 32 aeroportos sob sua administração e 5 aeroportos com a INFRAERO administrando ( Guarulhos, Congonhas, Viracopos, São José dos Campos e Campo de Marte).

O transporte aéreo possui algumas vantagens sobre os demais modais, pois é mais rápido e seguro e são menores os custos com seguro, estocagem e embalagem, além de ser mais viável para remessa de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peças de reposição, mercadoria perecível, animais, etc.

Vantagens - É o transporte mais rápido. – Não necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso).

Desvantagens - Menor capacidade de carga. – Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.

Modal terrestre ferroviário:

A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000Km e no Estado de São Paulo cerca de 5.400Km. Os processos de privatização do sistema iniciou-se em 1996, e as empresas que adquiriram as concessões de operação desta malha, assumiram com grandes problemas estruturais.

A transferência da operação das ferrovias para o setor privado foi fundamental para que esse setor voltasse a operar. As empresas que operam a malha ferroviária brasileira são:

ALL- América Latina Logística

CFN – Companhia Ferroviária do Nordeste

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CVRD/EFC – Cia Vale do Rio Doce – Estrada de Ferro Carajás

CVRD/EFVM – Cia Vale do Rio Doce – Estrada de Ferro Vitória Minas

FCA – Ferrovia Centro Atlântica

Ferroban – Ferrovia Bandeirantes

Ferronorte – Ferrovia Norte Brasil

Ferropar – Ferrovias do Paraná

FTC – Ferrovia Tereza Cristina

MRS Logística

Ferrovia Novoeste

Ferrovia Norte – Sul

Porofer

Norte- Sul – administrada pelo governo federal

Portofer – administra a malha ferroviária do Porto de Santos

Vantagens – Adequado para longas distâncias e grandes quantidades . – Menor custo de seguro . Menor custo de frete.

Desvantagens – Diferença na largura de bitolas. – Menor flexibilidade no trajeto – Necessidade maior de transbordo.

Modal aquaviário fluvial

A Hidrovia Tietê – Paraná têm papel importante na logística das matérias –primas produzidas no Estado, particularmente no caso da movimentação de graneis e seus insumos.

Com a interligação entre os rios Tietê e o Paraná , concluída 1999 em direção ao sul e vice –versa através da Eclusa de Jupiá, a Hidrovia ampliou seu raio de ação em mais de 700 Km, totalizando 2.400 Km entre rotas principais e secundárias, possibilitando, a baixo custo, o transporte de mercadorias entre os países do bloco do Mercosul. Além disso, obras de sinalização, recuperação e proteção de pontes, balizamento, dragagens, retiradas de pedras e controle

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eletrônico , realizadas nos últimos anos, têm possibilitado ampliar o volume transportado.

Embora o transporte na Hidrovia Tietê – Paraná apresente grandes taxas de crescimento, da ordem de 15% ao ano, com algumas iniciativas se poderá crescer a taxas ainda maiores, aumentando sua contribuição para o equilíbrio da matriz de transporte.

Eclusas : Bariri, Barra Bonita, Ibitinga , Nova Avanhandava, Promissão, Três Irmãos , Jupiá, Porto Primavera.

Empresas de Navegação: Sartico (ADM), Diamante (Cosan), Quintella (Coimbra), CNA (Transrio) e EPN (Torque).

Portos / Terminais :

CNAGA – Conchas

Nova Meca – Anhembi

Cana Marambaia – Baríri

EPN – Anhembi

Gasa – Andradina

Sartico – Santa Maria da Serra

Usina Diamante – Jaú

Quintella – Pederneiras

Cargill – Três Lagoas (MS ) Terminal Intermodal – Panorama

Terminal Intermodal – Presidente Epitácio

Terminal Intermodal – Bataguassú (MS)

Principais Produtos Transportados – soja, óleo, vegetal, trigo, milho, açúcar, cana de açúcar, sorgo, madeira e outros.

Modal aquaviário marítimo;

O tranporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam tráfego regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles de rota irregular, os “tramps”.

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Vantagens: Maior capacidade de cargas

Desvantagens: necessidade de transbordo no porto.

Alguns tipos de navios:

Cargueiros - são navios construídos para o transporte de carga geral, ou seja, carga acondicionada. Normalmente, seus porões são divididos horizontalmente, formando o que poderíamos chamar de prateleiras (conveses), onde diversos tipos de cargos podem ser estivados ou acomodados para o transporte. A fim de diferenciá-los dos navios destinados ao transporte de mercadorias específicas, são também chamados de navios convencionais.

Porta-Container - são navios especializados, utilizados exclusivamente para transportar contéimeres, dispondo de espaços celulares. Os contêineres são movimentados com equipamento de bordo ou de terra. As unidades são transportadas tanto nas células como no convés.

Roll-on-/Roll-off (Ro-Ro) - são navios especiais para o transporte de veículos, carretas ou trailers . Dispõem de rampas na proa, popa e/ou na lateral, por onde a carga sobre rodas se desloca para entrar ou sair da embarcação, internamente possuem rampas e elevadores que interligam os diversos conveses.

Multipurpose – são navios projetados para linhas regulares para transportares cargas diversas como: : neo –granéis (aço, tubos etc) e contêineres, embora também possam ser projetados para o transporte de granéis líquidos em adição a outras formas de acondicionamento como granéis sólidos e contêineres.

Graneleiros – são navios destinados apenas aos transportes de granéis sólidos . Seus porões, além de não possuírem divisões, tem cantos arredondados, o que facilita a estiva da carga. A maioria desses navios opera como “tramp”, isto é, sem linhas regulares. Considerando que transportam mercadorias de baixo valor, devem ter baixo custo operacional. A sua velocidade é inferior à dos cargueiros.

Transporte marítimo de cabotagem: A cabotagem inclui todo o transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira. No meio marítimo ouve-se falar também em “grande cabotagem” o que se refere ao transporte marítimo realizado ao longo da costa até os países vizinhos mas, em termos oficiais, sempre quando se fala de cabotagem refere-se ao transporte realizado ao longo da costa brasileira do Rio Grande do Sul até Manaus. Segundo armadores e usuários, o maior problema da cabotagem está na regulamentação , nos impostos e na infra-estrutura portuária . Atualmente três

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empresas realizam o transporte de cabotagem: Aliança, Docenave e Mercosul Line.

Modal Terrestre Rodoviário:

No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservação ruim , o que aumenta os custos com manutenção dos veículos. Além disso, a frota é antiga ( aproximadamente 18 anos) e sujeita a roubo de cargas. O transporte rodoviário caracteriza –se pela pela simplicidade de funcionamento.

Vantagens - Adequados para curtas e médias distâncias . – Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso às cargas . – Menor manuseio da carga e melhor exigência de embalagem. Serviço porta-a-porta: mercadoria sofre apenas uma operação de carga (ponto de origem) e outra de descarga (local de destino). – Maior freqüência e disponibilidade de vias de acesso. – Maior agilidade e flexibilidade na manipulação das cargas. Facilidade na substituição de veículos, no caso de acidente ou quebra. – Ideal para viagens de curta e média distâncias.

Desvantagens - Fretes mais altos em alguns casos. – Menor capacidade de carga entre entre todos os outros modais - Menos competitivo para longas distâncias .

No entanto, é importante lembrar a menor capacidade de carga e maior custo operacional, comparando ao ferroviário ou aquaviário e a diminuição da eficiência das estradas em épocas de grandes congestionamentos.

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Modelos de Paletização

As embalagens de carga são de duas catergorias:

PRIMÁRIA: É aquela utilizada para embalar o produto diretamente, significando dar-lhe uma forma para sua produção, manipulação, apresentação e comercialização.

SECUNDÁRIA : É aquela essencial para o transporte, manipulação e armazenagem da carga. Pode ter os mais variados tamanhos e formatos a ser constituídas de vários tipos de materiais. Esta embalagem necessita ser apropriada para suportar os vários manuseios que irá sofrer, desde a origem até seu destino final, protegendo contra choques, avarias, umidades, roubos, etc.

É importante considerar o volume que a mercadoria terá após embalada, já que o frete, nos diversos modais, tem uma base de cálculo tanto por tonelada quanto por volume. A embalagem secundária deverá ter diversas identificações, primordialmente fabricante, importador, distribuidor, produto, quantidade de embalagens primárias , peso líquido total,peso bruto total, quantidade máxima para empilhamento., etc.

É de fundamental importância que tenha também símbolos universais de identificação como: não use ganchos, mantenha em local seco, proteja do calor, este lado para cima, centro de gravidade, etc.

As embalagens mais comuns utilizadas para transportes e os materiais usados:

Caixas: Madeira, Metal, Plásticos, Fibra e outros.

Engradados : Madeira

Tambores: Madeira, Metal, Plástico e Fibra

Barris: Madeira, Metal, Plástico e Fibra

Fardos: Metal, Corda, Tiras plásticas.

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Sacos: Plástico, Papel, Juta

Pallets: Madeira, Plástico, Papelão

A carga deve, sempre que possível, ser UNITIZADA para facilitar o seu manuseio, armazenagem e transporte.

UNITIZAÇÃO : significa agrupar um vários volumes em um único recipiente maior, com o intuito de facilitar o se manuseio, armazenagem, transporte, movimentação, embarque e desembarque, mecanicamente.

Os recipientes mais usados são: caixas, pallet, big bag, container, sacos, tambores e fardos.

Vantagens que devem proporcionar

- Redução do número de volumes a manipular;

- Menor número de manuseios da carga;

- Menor utilização de mão-de-obra;

- Possibilidade do uso de mecanização;

- Melhoria do tempo de operação e custos nos embarques e desembarques;

- Redução de custo com embalagens;

- Diminuição de avarias de mercadorias;

- Incentivos de aplicação do sistema door-to-door (porta a porta);

- Padronização internacional dos recipientes de unitização.

Na unitização de cargas, para o transportes no comércio exterior , os principais tipos de recipientes utilizados para este procedimento são:

1) Pallet

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2) Container

Modelos de Pallets

Pallet: É um recipiente semelhante a um estrado, plano, pode ser construído de madeira, metal, plástico, fibra, polipropileno, com determinadas características para facilitar a unitização, armazenagem, movimentação mecânica e transporte de pequenos volumes.

Padronização das dimensões dos pallests feitas pela:

I S O – INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION

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Fig 2.7 Carregamento de Carga Unitizada em Pallets

Container: É primordialmente uma coisa construída em aço ou alumínio, criado para o transporte de carga unitizada e suficientemente forte para resistir ao seu uso constante. Surgiu na década de 50 e seu criador foi Malcom Mclean. Primeiro armador a usar o container foi Sealand, nos USA .

Seu uso é baseado em legislação internacional e é considerado um equipamento do veículo transportador (do navio) .O Brasil acompanha a legislação internacional .

O Container pode ser de propriedade:

Do armador: Neste caso é parte do navio. Equipamento de unitização.

De companhia de leasing: São alugados pelos armadores e passam a fazer parte do navio, sendo considerados equipamentos de unitização, também.

Do embarcador: Neste caso, para o armador, é considerado como uma embalagem (shipper owner container).

Padronização:

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I S O – INTENATIONAL STANDARD ORGANIZATION (Europa)

ASA – American Standard Association (USA)

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Brasil)

Tamanhos dos Containers

Unidades de medidas utilizadas para padronização de dimensões dos containers. : Pés (‘) e Polegadas (‘’)

Container de 20 ‘ (20 pés): 6,00mx2, 40 m (CxLxA)

Payload (capacidade de carga) : 24/28 tons.

Container de 40’ (40 ) pés : 12 , 00 m2,34mx2, 40m (CxLxA)

Payload (capacidade de carga) ; 26/30 tons

Constainers de 45’ (45 pés) , usados para situações e condições especiais.

TEU – twenty –foot Equivalent Unit (equivalente a um container de 20’)

Um container de 40 ‘, equivale a dois TEU.

Modelo Típico de container

Os navios que transportam containers são dimensionados em termos de número de TEU’s que podem transportar. Os portos são conhecidos também pela capacidade de movimentação de containers , medidas em termos de TEUSs

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Tipico Navio Porta Containers

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