Apostila de Teorias da Administração para Concursos

APOSTILA PARA CONCURSOS PÚBLICOS

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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www.acheiconcursos.com.br Conteúdo:

1. Visão geral da Administração;

2. A evolução do Pensamento Administrativo;

3. Teoria da Administração Científica;

4. Abordagem Fisiológica e Anatômica da Administração;

5. Teoria da Burocracia;

6. Teoria das Relações Humanas;

7. Teoria Comportamental da Administração;

8. Teoria Geral de Sistemas;

9. Teoria Neoclássica da Administração;

10. Decorrências da Teoria Neoclássica;

11. Teoria Contingencial;

12. Perspectiva contemporânea da Administração;

13. Desafios da Administração contemporânea;

14. A gestão das mudanças nas organizações modernas;

15. Novos modelos de gestão.

ATENÇÃO:

Esta apostila é uma versão de demonstração, contendo 34 páginas. A apostila completa contém 398 páginas e está disponível para download aos

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Visão geral da Administração

IntroduçãoNinguém está imune ao discurso sobre globalização. Chama-se globaliza-

ção o crescimento da interdependência de todos os povos e países da super-fície terrestre. Alguns falam em aldeia global. A sociedade empresarial está passando por profundas transformações neste início de século. Cada vez mais os empresários estão se defrontando com novos desafios. A globaliza-ção leva a que as empresas deixem de se realizar apenas num mundo limitado, nacional ou regional, e tendam a ser globais, dando origem a oportunidades, mas também a desafios derivados de uma alteração das bases concorrenciais.

É do conhecimento de todos que o planeta está ficando pequeno. Todos se conhecem, assistem a programas semelhantes na TV, ficam sabendo no mesmo dia o que ocorre no mundo inteiro. Dessa forma, as empresas não podem mais ficar restritas a um país, seja ela vendedora ou produtora. Com isso, pode-se dizer que a globalização está associada a uma aceleração do tempo, tudo muda rapidamente. Os deslocamentos também se tornaram muito mais rápidos, o espaço mundial está mais integrado. Com esse ce-nário, pode-se dizer que a globalização é um processo irreversível que nos atinge diariamente de diversas formas.

Frente às constantes mudanças nos vários setores da sociedade, é de suma importância desenvolver a capacidade de lidar de forma construtiva com a diversidade, procurando caminhos eficientes para o processo de ad-ministrar, com resultados que garantam a satisfação de todos os envolvidos. Hoje, todo empresário, ou qualquer pessoa comum, precisa praticar a técni-ca de administrar de forma eficiente e eficaz. Agindo assim, estará sendo um profissional capaz de tirar maior proveito nos seus negócios.

A Administração sempre esteve presente na vida dos povos, e agora ainda mais, pois é uma ciência que entidades de toda natureza devem usar para atingir seus objetivos com técnicas e atuação profissional.

Atualmente, devido às constantes mudanças de ordem política, social e econômica, a Administração apresenta vários enfoques, com a necessidade

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Teorias da Administração

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de se adequar aos novos tempos, uma vez que o fenômeno da globalização exige radicais mudanças nos planos de produção e produtividade, além do perfil exigido pelo profissional atual, que precisa ser generalista, especialista, apresentar equilíbrio emocional e um grande capital intelectual.

Frente a tudo isto, o administrador atual precisa gerir conhecimento, e, para tanto, é preciso investir no capital intelectual de seus colaboradores, com novos e eficientes conhecimentos tecnológicos.

Enfim, a Administração passou por diversas abordagens, desde a Antigui-dade até os nossos dias. Ela precisou acompanhar a evolução da história em que o mundo passou para não se tornar uma ciência insuficiente ou obsole-ta, possuindo nos dias atuais, práticas e teorias, que vão desde a programa-ção neurolinguística até a Gestão do Conhecimento.

O interessante é analisarmos aquilo que está acontecendo rapidamente nas organizações, onde o verdadeiro desafio está na compreensão dos ele-mentos e reforço na direção administrativa.

Evidentemente, são as formas evoluídas das Teorias Administrativas que au-mentam a produtividade. Esses desafios incluem uma crescente competição global, uma enorme demanda por valor agregado para os consumidores e um compromisso formal com a mudança no modo como as organizações funcio-nam. Os administradores da atualidade estão se deparando com desafios exu-berantes e radicais, os quais seus predecessores jamais imaginaram enfrentar.

Dessa forma, devemos repensar as formas organizacionais e desenvolver um claro entendimento do conceito de Administração, bem como de todas as implicações no ambiente empresarial, pois o desafio mais importante para os administradores do amanhã será enfrentar um ambiente empresa-rial de negócios ainda mais competitivo, e para vencer esse desafio estes “imbatíveis executivos de resultados” devem ser mais flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

Conceituando organização

Introduzindo o conceito de organização

Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao super-



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mercado, da prefeitura à companhia de eletricidade, da companhia telefôni-ca ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminável.

Nem sempre as organizações tiveram essa presença tão importante na vida das pessoas. Houve épocas em que certas atividades produtivas, como a fabricação de pão e roupas, ou serviços, como a Educação Infantil, eram problemas que se resolviam por meios domésticos ou não-institucionais. Com o tempo, essas atividades e serviços foram passando das pessoas e dos lares para organizações de todos os tipos, que atendem a uma grande varie-dade de necessidades. A sociedade tornou-se um aglomerado muito mais de organizações que de grupos, a ponto de tornar-se uma sociedade organi-zacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado.

Nesse tipo de sociedade, muitos produtos e serviços, essenciais para a simples sobrevivência, somente se tornam disponíveis quando há organi-zações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia, segurança públi-ca, controle de poluição – tudo depende de alguma empresa ou organização pública. Assim, o desempenho das organizações que a servem ou a afetam de alguma forma é um assunto do interesse de qualquer coletividade.

O objetivo deste tópico é fornecer os elementos básicos para uma visão de conjunto e para a compreensão das organizações.

Afinal, o que é uma organização?

Modernamente, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminente-mente organizacional, constituída de instituições complexas, as quais con-trolam o homem em todas as etapas de sua vida.

Essas complexas sociedades organizacionais podem assumir qualquer tipo ou formatação e objetivam, basicamente, facilitar a vida dos usuários, servindo-os nos mais diversos setores da economia, como na transformação de matéria-prima (insumos) em produto final acabado, ou na prestação de serviços, tais como segurança, saúde, educação, comercialização etc., como forma de atender às necessidades apresentadas pela sociedade.

Um dos maiores desafios que o mundo empresarial está enfrentan-do neste milênio é compreender que, além das forças de mercado que projetam e melhoram a qualidade do ambiente, é necessário, também, compreender o papel e o significado, para a sociedade, das organizações,



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as quais dependem do uso racional dos recursos e das tecnologias de gestão, com a ajuda de padrões, baseados no desempenho e no uso crite-rioso de instrumentos econômicos, em um contexto de regulamentação.

Se considerarmos que as necessidades humanas são a mola propulsora (ou força motivadora) da atividade econômica, temos obrigatoriamente que entender que essas necessidades também são a fonte de inspiração para o surgimento das organizações (empresas ou instituições). Afinal, de que serviria a existência de empresas que fazem a produção de bens e/ou serviços, se estes não fossem necessários para a satisfação dos seres humanos? Haveria neces-sidade da construção de um hospital se as pessoas não precisassem de trata-mento? Haveria necessidade de uma escola se as pessoas não precisassem es-tudar? A sociedade é composta de organizações que, através de sua atividade, fornecem meios para o atendimento das necessidades das pessoas.

As organizações são o principal cenário onde se desenrola o processo ad-ministrativo, e o principal motivo para estudá-las está no fato de terem se tornado a principal forma de atendimento das necessidades humanas, com sua atividade de produção de bens e/ou serviços.

O que vem a ser, enfim, uma organização? Quais são os objetivos de uma organização? Por que as organizações são importantes?

Diversos conceitos de organização são utilizados por vários e renomados autores da ciência administrativa, como forma de ilustrar o pensamento da Administração. Vamos descrever e comentar alguns para sedimentar e fazer uma reflexão construtiva a respeito do assunto.

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos.

Uma organização é o conjunto de esforços dos atores que fazem parte da dinâmica produtiva, somados aos recursos necessários para a consecução do processo administrativo. Ou seja, para que uma organização (instituição ou empresa) possa atender às necessidades dos seres humanos, é necessário que ela reúna os elementos econômicos (fatores da produção): recursos naturais (bens econômicos originados na natureza), trabalho (esforços das pessoas que participam do processo produtivo) e capital (máquinas, equipamentos e moeda), com a tecnologia (proveniente da construção do conhecimento).



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As organizações são arranjos sistemáticos de pelo menos duas pessoas em constante interação, que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum, possuem objetivos e contam com recursos, constituindo um todo orientado para determinados fins. Em outras palavras, as organiza-ções são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para alcançarem objetivos comuns.

Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44), dizem que: “Uma orga-nização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas coope-rativamente, dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.

Para Barnardes (apud CARAVANTES, 1998, p. 26) “organização é um siste-ma de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenadas”.

Segundo Davis (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) uma organização é “um grupo de pessoas que trabalham juntas, sob a orientação de um líder, visan-do à consecução de um objetivo”.

Thompson (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) conceitua organização como “uma integração impessoal, altamente racionalizada, de um grande número de especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual é importante uma estrutura de autoridade altamente elaborada“.

Dentre os vários conceitos aqui explicitados, os quais conceituam a or-ganização por diversos prismas, creio que Peter Drucker, considerado por muitos o guru da Administração moderna, definiu o conceito de organização da melhor forma: Para ele: “Uma organização é um agrupamento humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum”. (DRUCKER, 1994).

De todos os conceitos aqui ilustrados, os quais não apresentam discre-pâncias sensíveis, mas sim valorações diferentes em relação aos elementos da definição, podemos construir um conceito próprio, dentro de uma rea-lidade pragmática, na qual tentamos refletir o pensamento e as ações das empresas. Portanto, em minha concepção:

As organizações são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para alcançarem objetivos comuns.



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Tipos de organizações

As organizações estão por toda parte e fazem parte do cotidiano de todos. Elas são muito diversificadas quanto ao tamanho, forma, produtos e serviços, recursos e áreas de atuação. Portanto, em termos de modelos estruturais e tecnológicos, as organizações diferem entre si, pois atuam em ramos distintos, utilizam recursos também distintos e os mais varia-dos possíveis.

O grande desafio que as organizações enfrentam para sobreviverem sadias e competitivas no mercado é a capacidade de adoção de uma tipo-logia específica e uma ênfase administrativa, voltada para uma produção de bens e/ou serviços que a distingua claramente na sociedade.

Nesse contexto, podemos agrupar as organizações em instituições go-vernamentais; organizações privadas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos. Assim, desdobramos essa caracterização organizacional da seguinte forma:

As instituições governamentais têm por objetivo a promoção do bem comum, ou seja, a satisfação das necessidades públicas, tais como segurança, saúde e educação, além de gerir adequadamente todos os recursos do Estado para que o alcance dos objetivos sejam claros e eficazes e de acordo com a vontade política emanada da sociedade.

As organizações privadas sem fins lucrativos objetivam, basica-mente, a transformação social, pautada numa sociedade mais justa e igualitária, e podem ser representadas pelas ONGs, pelas igrejas ou organizações religiosas, pelos sindicatos etc. Sua atuação diz respeito à utilização de recursos, públicos ou não, de forma a satisfazer às ne-cessidades dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades é o próprio ambiente sociocultural que as cerca.

As empresas com fins lucrativos são aquelas organizações intencio-nalmente produzidas para atender às necessidades de um determina-do e característico grupo de consumidores com a produção de bens ou a prestação de serviços.

Para que esse processo se efetive ela insere-se num processo mais ou menos competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratégi-co que lhe garanta maior quantidade de recursos econômicos e financeiros.



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Esse posicionamento se dá por conta da melhor oferta de produtos e, con-sequentemente, melhor comercialização com a sociedade consumidora.

Objetivo das organizações

Stoner e Freeman (1985) comentam alguns aspectos que fazem menção ao papel e objetivo das organizações na vida de qualquer indivíduo. Segue breve explanação desses comentários.

As organizações foram criadas para servir pessoas.

Tomando como modelo bandos de animais predadores, bem cedo as pessoas percebem que as tarefas simples, como a da caça, trariam melhores resultados caso fossem realizadas coletivamente, uns es-pantando os animais, outros os dirigindo para as armadilhas.

As organizações atendem às necessidades da sociedade.

Dada a complexidade que circunda a vida das pessoas, principal-mente daquelas que habitam as grandes cidades, é inquestionável o papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários as-pectos, seja na saúde, educação, transporte, geração de empregos, lazer, dentre outros.

Uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de propósitos coletivos.

Por mais que pareça simplista e óbvio, o entendimento do compo-nente humano é importante devido à complexidade dos relaciona-mentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres humanos.

Por meio da organização, torna-se possível perseguir e alcançar obje-tivos que seriam intangíveis para uma pessoa.

As pessoas trabalham juntas e, por conseguinte, um grande número de “coisas” pode ser alcançado. Podem perseguir ações que favore-çam seus próprios interesses, partilhando os resultados, intencio-nalmente ou não, mas, fundamentalmente, realizam atividades que contribuem para o crescimento grupal e pessoal.

As organizações mantêm o conhecimento.

Através das universidades, museus e corporações todo conheci-



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mento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido para as presentes e futuras gerações.

As organizações oferecem carreiras.

Além de atingirem objetivos organizacionais, promovem o alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus administradores, facilitam seu crescimento profissional.

Nesse cenário, onde a tônica é altamente desafiadora, para que as or-ganizações atinjam seus objetivos, o grande desafio é inovar profunda-mente o conceito de seu negócio e construir um novo conhecimento que produza com agilidade, a inovação e a competência, que são diferenciais básicos para as organizações.

O ambiente onde essas práticas de gestão irão ocorrer necessita, para tanto, de administradores altamente competitivos e eficazes, geradores de novos conceitos de negócios e riqueza. Um administrador é um líder, um profissional que sabe conduzir as forças que garantem o sucesso de uma empresa.

É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2000, p. 92), quando faz alusão aos objetivos de uma organização. “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços”. Desse modo, se evidencia que uma organização não é simplesmente um agrupa-mento social que se une casualmente em busca de objetivos. Ela se estabe-lece intencionalmente e formalmente para realizar objetivos que, sozinhos, seus membros não estariam aptos a atingir.

É necessário, também, considerar o aspecto sistêmico das organizações, pois de nada adianta ter recursos, pessoas e tecnologia se não criarmos um modelo sistêmico de gestão, que permita o alcance dos objetivos de forma eficiente e eficaz. Portanto, além dos objetivos e recursos, as organizações possuem outros elementos que caracterizam seu modelo de gestão: a di-visão do trabalho e os processos de transformação. Essa caracterização ga-rante a interdependência e o inter-relacionamento das partes envolvidas no processo de produção de bens e/ou serviços (figura 1).



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Figura 1 – Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços

Recursos Organização Objetivos

Humanos

Materiais

Financeiros

Informações

Processos de transformação

Divisão do trabalho

Coordenação

Produtos

Serviços

O que é Administração

Compreendendo a Administração

A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, e parece não haver dúvidas com relação a seu significado. O mesmo acontece com pa-lavras como administrador, gerente, eficiência e eficácia, que têm papel impor-tante dentro do campo da Administração, e que precisam ficar claros.

A Administração, portanto, é um processo de tomar decisões, de organi-zar os elementos constitutivos da empresa, em qualquer escala de utilização de recursos. Ela adquiriu status de ciência, a partir do final do século XIX, com as várias tentativas de aplicação de métodos científicos que tornassem o trabalho mais racional e menos artesanal, melhorando o desempenho e a eficiência do trabalhador.

A Administração (management) não é uma atividade-fim da empresa. Ela não tem relacionamento direto com os clientes e/ou com o mercado, porém dá sustentação para que as atividades-fim possam garantir a sustentabili-dade da organização frente às dificuldades oriundas de um mercado turbu-lento e altamente competitivo. É uma ação integradora, que faz com que os subsistemas organizacionais se inter-relacionem de forma correta e como um todo organizacional, ou seja, holisticamente.

Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, efi-ciência e efetividade.

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Eficácia1 é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência2 é utilizar produ-tivamente os recursos. Efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação existente (figura 2).

Figura 2 – Relação entre eficácia e eficiência e desempenho organizacional

Efi

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a

Alt

a

Baixa eficiência/Alta eficáciaO administrador escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para alcance das metas.Resultado: um produto que o consu-midor quer, mas muito caro para que ele o compre.

Alta eficiência/Alta eficáciaO administrador escolhe metas certas para perseguir, e faz bom uso dos re-cursos para alcance das metas.Resultado: um produto que o consumi-dor quer, a uma qualidade e preço que ele pode pagar.

Bai

xa

Baixa eficiência/Baixa eficáciaO administrador escolhe metas erra-das para alcançar e faz mau uso dos recursos.Resultado: baixa qualidade de produtos, que o consumidor não quer.

Alta eficiência/Baixa eficáciaO administrador escolhe metas inade-quadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas.Resultado: um produto de alta qualidade, que o consumidor não quer.

Baixa Alta

Eficiência

A origem da palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Com o passar do tempo, a palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original, tornando-se mais abrangente.

Assim, para entender o que significa Administração é preciso também compreender o papel que a Administração desempenha para as organiza-ções e para a sociedade.

1 “Fazer certo as coisas certas” – Fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Rela-cionado com o proces-so (a ação) daquilo que é feito.

2 “Fazer certo as coi-sas” – Operar de modo que os recursos sejam adequadamente utiliza-dos. Relacionado com o produto (o resultado). É a medida de alcance do objetivo ou resultado.

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Para definir Administração são necessárias três palavras-chaves: objeti-vos, decisões e recursos. A Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

Dessa forma, a tarefa da Administração é interpretar os objetivos propos-tos pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realiza-dos em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.

Em outras palavras, administrar significa alocar todos os recursos dispo-níveis em unidades dinâmicas, objetivando, ao mesmo tempo, a satisfação da empresa e daqueles que são os atores do processo produtivo, ou seja, executam o trabalho produzindo bens e/ou serviços.

Numa organização empresarial, três objetivos principais precisam ser alcançados:

a satisfação do consumidor com o produto/serviço produzido pela empresa;

o lucro obtido na comercialização da produção ou com o serviço pres-tado; e

a remuneração para todos que executaram o trabalho (funcionários, empregados).

Os administradores de todas as hierarquias de uma empresa/organização devem buscar o alcance desses objetivos de maneira eficiente e eficaz, aten-dendo às expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização.

O administrador em qualquer nível organizacional planeja, organiza, dirige e controla todos os recursos necessários, desde financeiros, humanos até máquinas e equipamentos. Cabe a ele buscar o máximo de resultados com o mínimo de esforços.



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Figura 3 – As atividades administrativas requerem a utilização eficaz dos recursos disponíveis

Atividades administrativas

Utilização eficiente e eficaz dos recursos

Alcance de metas

Talentos humanos

Recursos informacionais

Recursos financeiros

Recursos materiais

Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de organização e também de Administração. Se a organização é um sistema de recursos que procura atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos é a Administração. Portanto, a Administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sis-tema. As decisões do processo administrativo classificam-se em quatro tipos principais: planejamento, organização, direção e controle (figura 4).

Figura 4 – Administrar é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de recursos, visando à realização de objetivos

Pessoas

Dinheiro

Materiais

Informações

Planejamento

Organização

Direção ou

Liderança

Controle

Objetivos



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Administração é um processo de fazer escolhas; ou seja, de tomar decisões. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, chamadas processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle.

A tarefa gerencial

Introdução

Em qualquer organização as pessoas executam uma diversidade imensa de tarefas: produzir, digitar, entregar objetos e/ou correspondências, vender, negociar, comprar, transmitir ordens, fazer planos etc. Embora este leque de atividades seja extremamente amplo, podemos dividi-las em dois tipos bási-cos: as gerenciais e as não-gerenciais.

As tarefas ou atividades não-gerenciais são aquelas em que uma pessoa empenha-se diariamente na realização de algo, isto é, a própria pessoa faz uma coisa qualquer. Como exemplo: a secretária que digita uma carta, um torneiro que torneia sua peça, um motorista que dirige um caminhão, um mensageiro que entrega correspondência. Há tarefas não-gerenciais bas-tante simples na sua execução, como a de carregar objetos de um lado para outro, por exemplo, e há outras bastante complexas, em geral relacionadas com o trabalho intelectual. O cientista que realiza testes em laboratório, por exemplo, está desempenhando uma tarefa não-gerencial.

As tarefas gerenciais, por sua vez, são aquelas que se relacionam com a orientação do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimen-to de objetivos para o desempenho do grupo, à distribuição das tarefas, à forma de execução do trabalho dos outros, à tomada de decisões e resolução de problemas que surgem. Em essencial, as tarefas gerenciais implicam no exercício da autoridade, consistem em levar outras pessoas a realizarem as atividades necessárias para que a organização atinja seus objetivos.

Todas as pessoas que trabalham numa empresa realizam tarefas não–ge-renciais, inclusive as que ocupam postos de comando, já que estas têm uma função mista. Porém, o exercício das atividades gerenciais é restrito a um grupo que recebeu autoridade e responsabilidade por ele. Tais grupos são os supervisores, chefes, gerentes, diretores – quaisquer que sejam os nomes dados dentro da empresa.



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O quadro a seguir mostra as distinções entre o trabalho gerencial e não-gerencial:

Quadro 1 – Distinções entre o trabalho gerencial e não-gerencial

Atividade gerencial Atividade não-gerencial

Diz respeito à orientação do trabalho de outros;Diz respeito a empenho direto na execução de algo;

Implica em autoridade e responsabilidade sobre o trabalho de outros;

Não implica em autoridade e responsabilidade so-bre o trabalho de outro;

Restrita ao grupo gerencial que é composto por supervisores, chefes, gerentes, diretores;

Executada por todos os funcionários inclusive os do grupo gerencial;

Sua essência – dirigir o trabalho de outros – é sem-pre à mesma.

Engloba ampla variedade de tarefas muito di-ferentes entre si, desde as mais simples as mais complexas.

As tarefas do dirigente

Já observamos que toda pessoa que ocupa uma posição de comando dentro de uma organização – supervisor, chefe, gerente – realiza tarefas ge-renciais e tarefas não-gerenciais. Porque ao mesmo tempo em que o dirigen-te lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que são suas e têm a ver com sua competência técnica ou com necessidades burocráticas ou administra-tivas da organização. Podemos dizer então que o dirigente realiza três tipos de tarefas: gerenciais, técnicas e burocráticas.

Figura 6 – As tarefas gerenciais em função do cargo

CargoTarefas geren-

ciaisTarefas técnicas

Tarefas burocráticas ou administrativas

Supervisor de

Produção

Orientar pessoal.

Fixar objetivos.

Analisar problemas técnicos e tomar decisões.

Estudar causas de queda de produtividade.

Estudar e implantar melhorias na produção de trabalho.

Fazer relatórios para a gerên-cia de vendas.

Preencher os formulários re-queridos pela área.

Dar as informações para a montagem do orçamento.



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Vejamos um exemplo:

O que acontece quando um ocupante de posto de comando concentra-se apenas em um ou em dois tipos de tarefas? A resposta é simples: a sua produtividade fica prejudicada e também a do departamento. Imaginemos, por exemplo, um gerente que passe todo tempo estudando problemas téc-nicos de sua área, fechado em sua sala, lendo e elaborando relatórios. Ele nunca terá tempo para ouvir um subordinado, nunca terá condições de per-guntar como vão indo as coisas no trabalho, estará disponível para orientar o pessoal sobre uma atividade qualquer. Em pouco tempo os subordinados ficam insatisfeitos e frustrados com as condições de trabalho. Com isso, a produtividade do grupo cai imediatamente.

Imaginemos, por outro lado, um gerente que nunca se envolve com as questões técnicas de sua área, que nunca está presente nas discussões téc-nicas, que não lê relatórios técnicos, que não obtém o mínimo de informação para opinar sobre um problema técnico.

Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de não ter a mínima idéia do que se passa no departamento e de ser excluído do processo decisório. Pior que isso: ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes que não são adequadas.

Para atingir resultados satisfatórios no seu trabalho, o dirigente deve dar a devida atenção a cada um dos aspectos da função. Não pode descuidar-se das tarefas burocráticas, que são vitais para sua ligação eficiente com os outros departamentos e com a direção geral da empresa. Não pode deixar as tare-fas técnicas de lado, pois, se o fizer, não terá condições de interferir de modo realmente produtivo no processo de trabalho. Por fim, e principalmente, não pode deixar de dar o devido peso às tarefas gerenciais, para manter o grupo motivado e produtivo.

Aí vem a questão: quanto do seu tempo um dirigente deve dedicar a cada um dos três tipos de tarefa? A resposta é simples: depende do posto que ocupe, da natureza do trabalho executado no departamento, do tipo de pessoal que gerencia, enfim, depende da situação. Um ge-rente de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, provavelmente tem de se dedicar mais às tarefas técnicas que um gerente de segurança. Por outro lado, se o trabalho executado pelo departamento é simples, como, a produção de tijolos, a ênfase dada às tarefas técnicas é menor. Enfim, cada caso é um caso.



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O importante é que o dirigente não se distraia no balanceamento do seu próprio trabalho. Ele sempre deve ter em mente as seguintes interrogações:

Será que a distribuição do meu tempo e esforço entre os três tipos de tarefas está equilibrada e eficiente?

Há algum tipo de tarefa na qual estou me concentrando mais que o necessário?

Há algum tipo de tarefa na qual estou dedicando tempo insuficiente?

Finalidade básica da ação gerencial

Vale à pena perguntarmos: qual a finalidade básica da ação do dirigente? Qual é a razão de ser de um empenho em funções técnicas, burocráticas e gerenciais? Ao responder a essa questão diremos não só qual é o propósito maior do trabalho do gerente, mas também estabeleceremos um parâmetro que servirá de avaliação do desempenho do ocupante de qualquer posto de comando.

Para entendermos adequadamente a finalidade do trabalho gerencial, devemos considerar, em primeiro lugar, que cada dirigente tem sob sua au-toridade e responsabilidade um conjunto de recursos. Esses recursos são de três categorias principais: humanos, materiais e financeiros. Os recursos humanos são, naturalmente, os mais importantes, já que são as pessoas que transformam os demais recursos, obtendo deles um rendimento maior ou menor. Aí é que vem a função maior do dirigente: orientar o trabalho do grupo de tal forma que os recursos utilizados na atividade produzam o melhor resultado possível.

Quando os resultados do esforço do grupo são menores que o valor dos recursos empenhados na atividade, diremos que os recursos estão sendo desperdiçados ou têm produtividade negativa. Quando o valor do resul-tado iguala o dos recursos empenhados, a produtividade é igual a zero e não há uma justificativa econômica para a atividade. Quando os resultados têm valor superior ao dos recursos empenhados, a atividade é produtiva – e quanto maior a diferença positiva entre os resultados e os recursos, maior é a produtividade do grupo.



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Essa é, então, a razão de ser do trabalho do dirigente: obter o máximo de resultado do conjunto de recursos empenhados em seu setor.

Pode-se facilmente perceber a importância do trabalho gerencial, num mundo de recursos limitados e finitos. Quanto melhor a utilização dos recursos produtivos, mais baratos tornam-se os bens e serviços necessá-rios ao bem-estar da população. Quanto mais bem-utilizados os recursos, mais pessoas podem ter acesso ao consumo desses bens e serviços.

Quadro 3 – A utilização dos recursos e o resultado da atividade gerencial

Recursos Resulta-

dosConsequências

Desperdícios de recursos: esforço humano inútil, gastos desneces-sários de recursos financeiros e materiais limitados. A atividade da área não se justifica.

Produtividade zero: provavelmente tais recursos seriam mais bem-utilizados em outra atividade.

A atividade justifica-se e contribui para a melhoria de produtos e serviços colocados à disposição do setor.

O processo gerencial

O que o dirigente tem de fazer para obter o máximo dos recursos dentro do quadro de suas atividades técnicas, burocráticas e gerenciais?

Primeiro, ele tem de planejar adequadamente o uso dos recursos. Igual-mente, tem de organizar as atividades. Precisa, ainda, lidar com seus subor-dinados eficazmente, isto é, dirigir as atividades. Por fim, tem de fazer o con-trole para garantir-se de que os objetivos sejam atingidos.

Esse é o chamado processo gerencial ou ciclo gerencial: planejamento, organização, direção e controle.



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Figura 5 – O ciclo administrativo

Planejamento

Controle Organização

Direção

É importante compreender que o dirigente não atuará em planejamen-to, organização, direção e controle, nessa sequência. É vital que o gerente planeje, organize, dirija e controle, que não deixe de lado nenhuma dessas atividades. O modo como ele vai executar cada uma das tarefas, no momen-to, e a ênfase que dará dependerão das circunstâncias.

Planejamento

Planejar é prever acontecimentos que possam afetar o trabalho e tomar decisões antecipadas para que a ação realize-se de modo ordenado, sem transtornos, sem improvisos ou desperdícios. Por exemplo; planejar é prever que determinado estoque de material, ao ritmo de produção que está sendo adotado, irá extinguir-se num futuro breve – e fazer o pedido de reposição desse estoque com a necessária antecedência. Igualmente, planejar é verifi-car tudo o que será necessário para, digamos, construir um galpão – e pro-videnciar tais itens com antecedência para que estejam no lugar certo e na hora certa, quando o trabalho for realizado.

O processo de planejar é simples: primeiro, definem-se quais os objeti-vos que se quer atingir, em seguida, define-se como atingir tais objetivos, isto é, que alternativas vamos adotar para atingi-los, por fim, definem-se os recursos que serão usados para isso e estabelece-se um programa para orientação das atividades, ou um plano de ação – que diz quem vai fazer o quê e quando.



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Organização

Organizar quer dizer criar órgãos, isto é, unidades de trabalho que execu-tam funções especializadas e que se relacionam uma com as outras na exe-cução de uma tarefa maior. O corpo humano serve de analogia: ele é com-posto por vários órgãos – coração, rins, pulmões – que executam funções específicas e que interagem entre si para a realização de uma função maior, que é de manter o indivíduo vivo e saudável.

Na empresa, organizar quer dizer determinar as funções, tarefas ou ativi-dades de cada um dos funcionários, estabelecer a autoridade e a responsa-bilidade de cada um, colocar a pessoa certa no lugar certo, definir as normas e regras de trabalho, os canais de comunicação etc. A organização do setor, isto é, de cada órgão da empresa com aspectos relativamente permanentes. As pessoas usualmente ocupam cargos com funções básicas definidas, têm regras já estabelecidas para execução do trabalho e para a comunicação.

Outra parte da organização, porém, é transitória, isto é, não tem caráter fixo. Exemplos: tarefas e atribuições extras, normas e regras necessárias para resolver problemas de emergência, ajustes temporários no fluxo de trabalho para dar conta de situações novas. O dirigente influencia a organização de seu ambiente de trabalho em seus aspectos mais permanentes e toma as decisões da organização em seus aspectos transitórios.

Direção

Dirigir quer dizer mobilizar os recursos humanos para os objetivos certos, na hora certa, do modo certo. Isso implica levar as pessoas a compreenderem os objetivos que foram fixados no planejamento e o seu porquê; resolver proble-mas de coordenação entre atividades; treinar as pessoas para um melhor de-sempenho; infundir entusiasmo e energia em seus subordinados etc.

As palavras-chave da direção resumem-se a três: liderança, comunicação e motivação. Liderar quer dizer envolver as pessoas nos objetivos maiores, obter seu empenho e cooperação espontânea para a realização desses. Para isso, é necessário que os subordinados tenham recebido as informações adequadas, saibam o porquê de cada atividade, sejam ouvidas em suas di-ficuldades, partilhem na definição dos objetivos, ou pelo menos sejam con-sultados sobre eles, isso é comunicação. Motivação, por outro lado, quer dizer levar as pessoas a empenhar em energia e entusiasmo para realizar as tarefas com a maior eficiência; para isso, é necessário criar um clima de trabalho no



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qual se sintam gratificadas e valorizadas e é necessário também que perce-bam a importância da tarefa e de sua atuação para realizá-la.

Controle

Por fim, o gerente também não pode distrair-se do controle. Controlar é verificar se tudo está saindo como foi planejado, se algum problema está afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho trans-corre de forma ordenada e produtiva. Requer constante busca de informa-ções sobre o andamento das coisas, revisões periódicas, avaliação de eficiên-cia dos processos ou dos resultados. Exige a tomada de medidas corretivas quando qualquer coisa desvia-se do bom caminho da produtividade.

A eficácia gerencial

Para que um dirigente atinja a eficácia, ele primeiramente, tem de agir como gerente. Isso não quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de modo mal-dirigido. Pelo contrário, quer dizer fazer um uso consciente e pro-dutivo de sua autoridade – envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo e orientando quando necessário, dando suporte e acompanhando o desem-penho de cada um.

O gerente tem de se preocupar em criar um clima de trabalho de coopera-ção e satisfação para o seu pessoal – de forma que as comunicações fluam facil-mente, tanto entre ele e os subordinados, quanto entre os subordinados. Isso não quer dizer que o gerente deva ser “bonzinho”, que deva deixar de criticar as pessoas quando necessário, ou que deva aceitar qualquer desempenho em benefício da harmonia do grupo. Sem abrir mão da sua autoridade, o gerente pode criar um clima de gerência participativa na área. Abrir mão da autoridade é um erro fatal.

Em segundo lugar, ele tem de agir profissional e disciplinadamente, não se esquecendo do planejamento, da organização, da direção e do controle. Deve fazê-lo de forma equilibrada, dando os devidos pesos as suas ativida-des técnicas, burocráticas e gerenciais propriamente ditas.

Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de nada adianta a satisfação pessoal, a ordem e a perfeição que eventualmente possam ser observadas nas atividades do setor. O gerente controla um conjun-to de recursos – deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores



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superiores a esses recursos. Só assim justifica o seu desempenho.

O futuro da AdministraçãoAs organizações de hoje precisam defrontar-se com forças revolucionárias

como a mudança tecnológica, a necessidade de novos produtos, a competição globalizada, a desregulamentação, a instabilidade política, as mudanças demo-gráficas e tendências para uma sociedade de serviços na era da informação.

Todas essas forças têm mudado o campo do jogo, nos quais as organi-zações competem entre si e aumentam dramaticamente a necessidade das organizações serem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e capazes de concorrer e reagir com rapidez no mercado global de negócios. Dentro desse novo contexto, a nova Administração deverá levar em conta os seguintes desafios do novo milênio:

A organização média deverá ser pequena, empregando poucas pessoas. Muitas pessoas abrirão seus próprios negócios, enquanto as grandes organizações (como GM, GE, IBM, Ford etc.) continuarão a reduzir seus formatos e estruturas. Mesmo nas grandes organiza-ções (como a ABB) as unidades operacionais serão divididas em mini- unidades ou em unidades menores, pequenas e auto-suficientes.

Organizações achatadas serão a norma. Ao invés de organizações altas com sete ou mais níveis hierárquicos, as organizações baixas, com três ou quatro níveis apenas, deverão prevalecer. Muitas organizações cortarão sua hierarquia de doze para seis ou menos níveis hierárqui-cos e, consequentemente, o número de gerentes intermediários. Os gerentes remanescentes deverão lidar com as pessoas para torná-las cada vez mais autônomas.

As pessoas serão cada vez mais “empoderadas” para tomar mais decisões. O trabalho no futuro requererá constante aprendizagem, pensamento em alta ordem e muito mais comprometimento das pessoas. O empowerment3 dos funcionários será a tônica do futuro. O propósito principal dessa organização de baixo para cima é transferir responsabilidades e decisões para todo o pessoal, principalmente àquele que está na linha de frente, em contato direto com os clientes.

A tradicional estrutura organizacional está se tornando mais base-ada em equipes e sem fronteiras definidas. A nova organização será

3 É a distribuição ou des-centralização do poder pelos vários níveis hie-rárquicos da organização, facilitando e incentivando a iniciativa para uma ação proativa da empresa como um todo.



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baseada em equipes funcionais cruzadas e em comunicações interde-partamentais. Haverá uma ênfase na redução da cadeia de comando para a tomada de decisões. Na organização sem fronteiras, os funcioná-rios não mais se identificarão com departamentos separados, mas de-verão interagir com quem seja necessário para realizar seus trabalhos.

O trabalho em si – seja na fábrica ou no escritório – será cada vez mais baseado em equipes e processos, ao invés de funções espe-cializadas. Os operários deixarão de atuar na linha de montagem na fábrica e passarão a constituir equipes multifuncionais, que cuidarão do seu próprio programa de trabalho, orçamento e sua qualidade.

As bases do poder também mudarão. Nas novas organizações, os líderes deixarão de basear-se em suas posições formais ou níveis de autoridade e o seu sucesso dependerá de boas idéias ou da obtenção da colaboração necessária para tocar essas idéias ou do trabalho em conjunto para produzir resultados e agregar valor. O novo trabalho admi-nistrativo implicará no uso de meios diferentes de obter e usar poder. A situação do administrador que utiliza atualmente a autoridade para con-trolar deixará de existir. O administrador deverá ganhar o respeito e o com-promisso de seus funcionários altamente treinados e “empoderados”.

As novas organizações serão baseadas no conhecimento. As equipes de pessoas altamente treinadas e de profissionais educados aplicarão seu conhecimento aos problemas dos clientes, trabalhando em uma atmosfera em que dirigem e disciplinam suas próprias atividades. O prin-cipal papel do administrador será o de ajudar seus funcionários em seus trabalhos através do treinamento e orientação, removendo obstáculos e proporcionando recursos e meios adequados. Esta será a principal di-ferença entre o velho e o novo administrador: de gerente ou chefe, ele será o líder da equipe, o consultor interno, o patrocinador, o condutor. O velho administrador tomava decisões sozinho; o novo convida as pesso-as a participar do processo decisório. O velho administrador monopoli-zava a informação para garantir seu poder pessoal; o novo compartilha a informação e ajuda os subordinados a fazer seu trabalho.

A nova organização enfatizará a visão e os valores. A formulação de uma visão clara e dos principais valores que os funcionários deverão compartilhar se tornará uma tarefa principal. O administrador deverá comunicar os valores sobre o que é importante e relevante e aquilo que cada pessoa poderá ou não fazer. As equipes controlarão seu próprio



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comportamento a partir de objetivos claros e simples que transportem a ações particulares. Para tanto, as pessoas necessitarão de uma clara visão do que a organização está querendo. Sem um grupo de admi-nistradores que os guiem, os funcionários não poderão realizar a visão organizacional e nem os valores principais que ela almeja.

Os administradores deverão ser agentes de mudança. Enquanto o velho administrador mantinha o status quo, o novo partirá para a criatividade, inovação e mudança: novas soluções, novos produtos e novos serviços.

A liderança se tornará cada vez mais importante. Funcionários “empoderados” e trabalho cada vez mais mental e sofisticado exigirão um novo padrão de comportamento do administrador. Este deverá, cada vez mais, conhecer como o trabalho deverá ser realizado, com e através das pessoas, e o uso de conceitos e técnicas das ciências com-portamentais no trabalho. Isso será fundamental para o seu sucesso pessoal e para o sucesso das organizações no futuro.

Ampliando seus conhecimentos

Corra!Bem-vindo à era do eu S.A. Você não é

um título ou um cargo numa empresa. Você é umamarca. Administre-a ou você está frito.

(PETERS, 1997)

Vivemos num mundo feito de marcas registradas. O tênis de corrida que você está calçando, basta um olhar de relance àquele logotipo em movimento aí do lado para todo mundo saber que marca você usa nos pés. Essa caneca de café para viagem que você tem nas mãos, quer dizer que você é cliente da Starbucks! Sua camiseta, com aquele “C” característico da Champion na manga; seu jeans, com os rebites tão conhe-cidos da Levi’s; seu relógio, que ostenta o Cone daquele fabricante famoso; a caneta-tinteiro que você usa, com o símbolo do fabricante esculpido na ponta... Tudo reforça a constatação inevitável: você é marcado pelas marcas que usa.

Está na hora de você e eu aprendermos alguma coisa com as grandes marcas. É uma lição válida para qualquer pessoa interessada em saber o que é preciso para destacar-se e prosperar no novo mundo do trabalho.

Independentemente de idade, cargo ou ramo de trabalho em que atuamos, todos nós precisamos compreender a importância de criar marcas registradas. Somos os



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executivos-chefes de nossas próprias empresas: Eu S.A. Hoje em dia, o mais importan-te, para quem quer trabalhar e fazer negócios, é ser o diretor de marketing da marca chamada Você.

É simples assim, e difícil assim. E também obrigatório assim.As grandes empresas podem revezar-se para adquirirem-se umas às outras ou com-

prar todas as companhias interessantes recém-lançadas que chamam sua atenção. O ano de 1996 foi recorde em termos de fusões. Hollywood pode estar interessada apenas nos grandes filmes de ação que se transformam nos sucessos do ano, e as edi-toras podem querer publicar apenas livros que vão se tornar best sellers garantidos. Mas não se deixe enganar por toda essa atividade frenética no âmbito dos grandes ne-gócios. A verdadeira ação se dá no outro lado do espectro: as grandes oportunidades consistem em tornar-se agente livre, numa economia feita de agentes livres. Procurar passar a melhor temporada possível no seu campo de atividade, esforçar-se por pro-duzir o melhor trabalho de que é capaz e gerar um histórico pessoal notável, fazer o possível para criar seu próprio microequivalente daquele logotipo conhecidíssimo de movimento, o da Nike. Se você o fizer, não apenas vai se aproximar de toda oportuni-dade que estiver ao alcance de suas mãos (ou de seu laptop) e fazer uma contribuição notável ao sucesso de sua equipe, como também se colocará em ótima posição de barganha no mercado de agentes livres da próxima temporada.

A boa notícia, e as notícias são, em grande medida, boas, é que todo mundo tem a chance de se destacar. Todo mundo tem a chance de aprender, aperfeiçoar-se e aumentar suas habilidades. Todo mundo tem a chance de virar uma marca digna de nota.

Quem compreende esse princípio fundamental? As grandes empresas. Elas avança-ram muito em pouco tempo. Foi há apenas quatro anos – para sermos exatos, no dia 2 de abril de 1993 – que a Philip Morris reduziu o preço do maço de cigarros Marlboro em 40 centavos de dólar. Foi numa sexta-feira. Na segunda-feira, o valor de mercado das empresas de produtos embalados caiu 25 bilhões de dólares nas bolsas. O con-senso foi generalizado: as marcas registradas estavam fadadas ao fracasso.

Hoje em dia, as marcas registradas são tudo, e todos os tipos de produtos e serviços – desde firmas de contabilidade até fabricantes de tênis, passando por restaurantes – estão buscando meios de transcender os limites estreitos de suas categorias para virar marcas renomadas, cercadas por uma publicidade digna de Tommy Hilfiger.

Quem mais compreende esse princípio fundamental? Todos os patrocinadores de web sites. Na verdade, a web mostra a importância das marcas mais diretamente que qualquer produto embalado ou bem de consumo jamais conseguiria mostrar. Ela diz o seguinte: qualquer pessoa pode ter um web site. E hoje em dia, como todo mundo pode ter um web site, é exatamente isso que todo mundo está fazendo! Então, como saber quais sites valem a pena ser visitados, quais incluir em sua lista de lugares a co-nhecer, quais os que valem a pena ser visitados mais de uma vez? A resposta está nas marcas. Os sites aos quais você volta são aqueles nos quais você confia. São os sites em que o nome da marca lhe diz que sua visita ou visitas repetidas valerão a pena. O nome da marca é a promessa do valor que você vai receber.

A mesma coisa se aplica ao outro maior aplicativo usado na internet – o correio eletrônico. Hoje, quando todo mundo tem e-mail e qualquer pessoa pode lhe enviar e-mail, como você decide quais mensagens vai ler e responder primeiro e quais vai colocar na lata de lixo, mesmo sem ler? Resposta: marcas pessoais. O nome do re-metente do e-mail é tão importante quanto uma marca registrada, ou melhor, ele é



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a marca registrada do web site que você visita. Ele representa uma promessa do valor que você vai receber em troca do tempo que passar lendo a mensagem.

Ninguém compreende o valor das marcas melhor que as firmas de prestação de ser-viços profissionais. Procure na McKinsey e na Arthur Andersen os modelos das novas normas de marcas que operam em todos os níveis pessoais e de empresa. Quase todas as firmas de prestação de serviços pessoais trabalham segundo o mesmo modelo em-presarial. Elas quase não têm patrimônio físico. Na verdade, acho que devem chegar ao ponto de alugar ou fazer o leasing de quase todos os bens físicos possíveis para não precisar possuir nada. Mas elas dispõem de muito patrimônio humano, mais co-mumente conhecido como pessoas, de preferência pessoas inteligentes, talentosas e motivadas. Elas têm receitas imensas, e lucros espantosos.

Além disso, têm uma cultura de vida e trabalho que é muito clara. Você é contra-tado, começa a trabalhar, integra uma equipe e, imediatamente, começa a quebrar a cabeça para descobrir como levar valor adicionado ao cliente. Nesse processo, você aprende coisas novas, desenvolve e aperfeiçoa suas habilidades, avança de projeto em projeto. E, se for realmente esperto, descobre como diferenciar-se de todas as outras pessoas inteligentes que estão andando por aí vestindo ternos de 1.500 dóla-res, carregando laptops de alta potência e currículos bem-apresentados. Se for mais inteligente ainda, vai descobrir o que é preciso para definir seu próprio papel, diferen-te dessas outras pessoas. Vai criar uma mensagem e uma estratégia para promover a marca chamada Você.

O que diferencia Você dos outros?Comece agora, já: de hoje em diante, você vai visualizar-se de modo diferente! Você

não é um simples “funcionário” da General Motors, não é “membro da equipe” da Ge-neral Milis, não é “empregado” da General Electric ou “recurso humano” da General Dynamic (ops – ela não existe mais). Esqueça todas essas “generalidades”. Você não pertence a nenhuma empresa pela vida toda, não desempenha nenhuma “função” em particular. Você não se define pelo nome do cargo que ocupa nem se limita pela descrição do trabalho que faz.

A partir de hoje Você é uma marcaVocê é tão marca quanto o são a Nike, a Coca-Cola, a Pepsi ou a Body Shop. Para começar

a pensar como o gerente de sua própria marca favorita, faça a você mesmo a mesma per-gunta que se fazem os gerentes de marca da Nike, Coca, Pepsi ou Body Shop: o que meu produto ou serviço faz que o diferencia dos outros? Submeta-se ao tradicional desafio de apresentar-se em 15 palavras ou menos. Tire o tempo necessário para escrever a resposta. E depois para lê-la, várias vezes.

Se sua resposta não for capaz de iluminar o rosto de um cliente potencial ou me-recer um voto de confiança de um cliente passado e satisfeito ou, pior ainda, se você mesmo não a achar atraente, então você tem um grande problema nas mãos. Está na hora de dedicar um pouco de atenção séria e esforços ainda mais sérios para imagi-nar-se e desenvolver-se enquanto marca registrada.

Comece por identificar as qualidades ou características que diferenciam você da concorrência ou de seus colegas. O que você tem feito ultimamente esta semana, por exemplo, para se destacar? Qual seria, segundo seus colegas ou clientes, seu maior ponto forte? Qual sua qualidade pessoal mais digna de nota?



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Volte à comparação entre a marca Você e a marca X, essa é a abordagem adotada pelas grandes empresas quando vão criar uma marca. O modelo que elas usam é a característica/benefício”: cada característica que oferecem em seu produto ou serviço rende a seus clientes ou consumidores um benefício identificável e distinguível. Uma das características dominantes das lojas de departamentos Nordstrom é o atendimento pessoal que dispensam a cada consumidor. O benefício do consumidor é a sensação de receber atenção individualizada ao lado de toda a gama de opções que oferece uma grande loja de departamentos.

Então, qual é o modelo “característica/benefício” que oferece a marca chamada Você? Você sempre entrega o trabalho dentro do prazo? Seu cliente interno ou externo recebe um atendimento confiável que satisfaz suas necessidades estratégicas? Você antecipa e resolve os problemas antes que eles se transformem em crises? Seu cliente poupa dinheiro e dor de cabeça pelo simples fato de contar com você na equipe? Você sempre completa seus projetos dentro do orçamento previsto? (não sei de nenhum cliente de uma firma de serviços profissionais que não vire uma fera quando os custos excedem o orçamento previsto).

Seu próximo passo deve ser jogar fora todas as descrições normalmente usadas por funcionários para se localizarem na estrutura da empresa. Esqueça o nome de seu cargo. Pergunte a você mesmo: o que eu faço que acrescenta valor notável, men-surável, distinto? Esqueça a descrição de seu cargo. Pergunte a você mesmo: entre as coisas que eu faço, qual é aquela de que mais me orgulho? Esqueça, sobretudo, os escalões sucessivos padronizados que você já galgou em sua carreira profissional. Jogue no lixo aquela “escada” odiosa e pergunte a você mesmo: o que foi que já rea-lizei e do que posso me gabar abertamente, sem medo de parecer ridículo? Se você pretende se transformar em marca, terá de prestar atenção constante naquilo que você faz que acrescenta valor, naquilo de que você se orgulha e, mais importante de tudo, naquilo pelo qual você pode gabar-se abertamente.

Feito isto, respire fundo e faça a você mesmo mais uma pergunta que vai ajudá-lo a definir sua marca: quero ficar famoso por quê? Isso mesmo, famoso!

Qual é o seu marketing?Tudo bem, é um clichê: não venda o bife, mas o cheirinho dele. Mas também é um

princípio que toda marca registrada de empresa entende implicitamente, desde o programa de vendas pelo correio da Omaha Steaks até a campanha publicitária “We’re just regular folks” (Somos apenas gente comum) da Wendy’s. Por maiores que sejam suas habilidades, por mais atraente que seja sua proposta de característica/benefício, você ainda terá que fazer o marketing de sua marca com clientes, colegas e sua rede de contatos virtuais.

Para a maior parte das campanhas de marca, o primeiro passo é a visibilidade. Se você é General Motors, Ford ou Chrysler, isso geralmente significa uma campanha de anúncios na TV e imprensa escrita para levar bilhões de “impressões” de sua marca ao público consumidor. Se você é a marca Você, precisa de visibilidade tanto quanto elas, mas não tem dinheiro para pagar por isso. Então, como vai fazer o marketing de Você?Não há limites, literalmente, às coisas que você pode fazer para se promover. Experi-mente, por exemplo, oferecer-se para integrar mais um projeto na organização para a qual trabalha só para apresentar-se a novos colegas e mostrar suas habilidades, ou



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aprender novas. Ou, se conseguir encontrar tempo, embarque num projeto freelan-cer que o leve a entrar em contato com pessoas totalmente novas. Se conseguir que elas saiam por aí elogiando você, será lucro. Elas vão ajudar a espalhar a notícia de como você é um colaborador ótimo.

Se essas idéias não lhe apetecem, experimente dar um curso numa faculdade co-munitária, num programa de educação de adultos ou em sua própria empresa. Você vai ser visto como especialista, vai aumentar seu status profissional e aumentar as pro-babilidades de que as pessoas o procurem com mais pedidos e mais oportunidades de destacar-se em meio à multidão.

Se você escreve melhor do que ensina, experimente escrever para seu jornal local uma coluna ou um artigo, apresentando sua opinião sobre algum tema. E, quando digo jornal local, quero dizer local mesmo. Não é preciso sair publicado na página de editoriais do The New York Times. Jornais de bairro, de associações profissionais e até as publicações internas de empresas sempre têm um espaço em branco que precisam preencher. Depois de fazer isso pela primeira vez, você já terá algo a mais em seu his-tórico, além de poder citar trechos de seus artigos publicados quando tentar agarrar novas oportunidades.

Se você se sai melhor falando do que escrevendo ou lecionando, tente incluir-se num debate em alguma conferência ou se ofereça para dar uma palestra num workshop. A visibilidade é uma coisa engraçada: o mais difícil é começar. Depois de lançada, ela costuma se multiplicar sozinha. Com algumas boas participações em debates, você pode ter a chance de fazer um pequeno discurso solo e, de lá, é apenas um pequeno passo para uma grande apresentação na convenção anual de sua indústria.

A segunda coisa mais importante a manter em mente, no que diz respeito à sua campanha de visibilidade pessoal, é que tudo é importante. Quando você está promo-vendo a marca Você, tudo que faz, e tudo que opta por não fazer, comunica o valor e as características da marca. Tudo, desde como você fala ao telefone e como responde seus e-mails até como você conduz os negócios numa reunião, faz parte da mensagem maior que está enviando acerca de sua marca.

Trata-se, em parte, de conteúdo: o que você tem a dizer e até que ponto consegue transmitir bem o que tem a dizer. Mas também é uma questão de estilo. As comuni-cações que você faz na internet demonstram comando dessa tecnologia? Quando participa de reuniões, suas contribuições vão direto ao ponto e não se perdem em detalhes insignificantes? Até os cartões de visita de sua marca Você são importantes: você já criou um logotipo interessante e moderno para seu cartão? Está mostrando uma apreciação pelo design que demonstre que você compreende a importância da apresentação num mundo de muitos concorrentes?

A chave de qualquer campanha de promoção de marca pessoal é o “marketing boca a boca”. Sua rede de amigos, colegas, clientes e contatos é seu veículo de marketing mais importante. O que essas pessoas vão dizer sobre você e o que você tem a con-tribuir é o que o mercado vai acabar enxergando como o valor de sua marca. Assim, o segredo para fortalecer sua marca é encontrar meios de “alimentar” conscientemente sua rede de colegas.

Qual é o verdadeiro poder de Você?Se você quiser fazer sua marca crescer, terá de aceitar a importância do poder,

de seu próprio poder. O mais importante é lembrar que “poder” não é palavrão.



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Na verdade, “poder” é uma palavra que costuma ser mal interpretada e que de-signa uma capacidade mal utilizada. Não estou falando do tipo de poder ao qual normalmente nos referimos. O poder ao qual me refiro não diz respeito a quem exerce o maior poder no escritório, quem ocupa o cargo mais alto ou quem passa por cima dos outros para chegar aonde quer. Estou falando do poder da influência.

É o poder de fazer a contribuição mais significativa dentro de sua área especifica de atuação. É o poder da reputação. Se você fosse acadêmico, mediria esse poder pelo número de vezes que seus artigos fossem citados por outras pessoas. Se fosse consultor, o mediria pelo número de executivos-chefes de empresas que guardam seus cartões em suas carteiras (ou, melhor ainda, quantos deles sabem o número de seu bip de cor).

Conseguir poder e usá-lo de maneira inteligente, responsável e, isso mesmo, po-derosa, constituem habilidades essenciais para quem quer fazer sua própria marca registrada crescer e aparecer. Uma das coisas que nos atraem em determinadas marcas é o poder que projetam. Como consumidor, você quer se associar a marcas cuja presença poderosa gera um “efeito auréolas” que se estende a você.

A mesma coisa é válida no local de trabalho. Há coisas que valem a pena fazer para aumentar seu poder, e que você pode fazer sem ficar parecendo um chato mega-lomaníaco e egoísta. Você pode fazê-las de maneiras sutis, cujo efeito se faz sentir lentamente. Por exemplo: sua equipe está encontrando dificuldade em organizar reu-niões produtivas. Você se oferece, voluntariamente, para redigir a pauta da próxima reunião. Você estará contribuindo para a equipe e, ao mesmo tempo, vai decidir o que será incluído ou não na pauta. Quando chega a hora de escrever o relatório final do projeto, todos os integrantes da equipe começam a procurar desculpas para cair fora? Peça você mesmo a chance de redigir o relatório. A mão que segura a caneta (ou digita no teclado) pode escrever, ou ajudar a moldar, a história da organização.

Mais importante que tudo: lembre-se que o poder é, em grande medida, questão de percepção. Se você quiser que as pessoas o vejam como marca poderosa, aja como líder. Quando você estiver pensando como a marca Você, não vai precisar de autoridade recebi-da da organização para agir como líder. Você será líder porque o é: você é o líder de Você!

Uma chave para aumentar seu poder é reconhecer o fato muito simples de que vive-mos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o trabalho é organizado em pacotes pequenos chamados projetos. Um mundo baseado em projetos é o ideal para promover o crescimento de sua marca, porque os projetos existem em torno de promessas que podem ser cumpridas, eles criam resultados mensuráveis e deixem você com resultados dos quais pode se gabar. Se você não estiver passando pelo menos 70% de seu tempo trabalhando em projetos, criando projetos ou organizando suas tarefas (aparentemente corriqueiras) em projetos, está vivendo no passado, e isso é uma pena. Hoje em dia é preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos.

O mundo dos projetos facilita a avaliação e a publicidade da força da marca Você. Pense outra vez como as grandes empresas, outra vez. Imagine-se trabalhando como gerente de marca na Procter & Gamble: quando você olha para o patrimônio ativo de sua marca, o que acha que poderá acrescentar para aumentar seu próprio poder e pre-sença? Seria melhor acrescentar uma simples extensão à sua linha de produtos, lan-çando um projeto que aumente sua base atual de realizações e habilidades? Ou estaria mais bem servido com toda uma nova linha de produtos? Será que chegou a hora de ir passar alguns anos no exterior, abandonando a região onde se sente mais à vontade



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(mesmo que isso não implique um “avanço” vertical), enfrentando um desafio novo e totalmente diferente?

O que significa a lealdade a Você?Todo mundo anda dizendo que lealdade é coisa do passado, que não existe mais.

Discordo completamente. Acho que a lealdade é muito mais importante hoje do que jamais foi no passado. Antigamente, se podia chamar de lealdade 40 anos passados trabalhando para a mesma empresa. Hoje, esses anos parecem uma vida profissional passada com muito poucas opções, poucas oportunidades e muito pouco poder indi-vidual. É o que antigamente era conhecido como servidão contratada.

Hoje em dia, lealdade é a única coisa que importa. Mas não é aquela lealdade cega à empresa. É a lealdade com seus colegas, sua equipe, seu projeto, seus clientes e a você mesmo. Para mim, essa é uma lealdade muito mais profunda que a lealdade cega à empresa X.

Sei que isso pode soar egoísta. Mas, para ser o executivo-chefe da Eu S.A., você precisa agir de modo egoísta, para se promover, fazer com que o mercado o recom-pense e garantir seu próprio crescimento. É claro que o outro lado da moeda egoísta é que qualquer empresa para a qual você trabalhe deveria aplaudir todos os esforços que você faz para se desenvolver. Afinal, tudo que você faz para promover o cresci-mento da Eu S.A. é lucro para ela: os projetos que você lidera, as redes que desenvol-ve, os clientes que você satisfaz, as coisas que você realiza e das quais pode se gabar, tudo isso gera crédito para a empresa. Desde que você esteja aprendendo, crescendo, fortalecendo e ampliando suas relações e apresentando bons resultados, é bom para você e é ótimo para a empresa.

A lógica da vantagem para ambos vale enquanto você estiver trabalhando para aquela empresa. E é exatamente aí que entra a era dos agentes livres. Se você já es-tiver tratando seu currículo como um folheto de marketing, então já aprendeu a pri-meira lição do agente livre. A segunda é uma que todos os atletas profissionais já decoraram: é preciso acompanhar o mercado sempre, para ter uma idéia confiável do valor de sua marca. Não é preciso estar à procura de emprego para ir fazer uma entrevista para um emprego. Mas, na realidade, nem é preciso fazer uma entrevista de emprego para poder obter aquele feedback útil e importante.

A verdadeira pergunta é: como está se saindo a marca Você? Reúna seu próprio “grupo de usuários” e peça a ele um feedback honesto e franco sobre seu desempe-nho, seu crescimento e seu valor. É a única maneira de saber o que você deve valer no mercado aberto. É a única maneira de saber que quando você for se declarar agente livre estará em posição forte para barganhar. Não é falta de lealdade com “eles”; é apenas uma administração responsável da marca Você, que também gera crédito para eles.

Seja o que for que você decida, deve enxergar o poder de sua marca como um exercício em administração de currículo de visual novo, exercício em que você deve começar por abolir de uma vez por todas a palavra “currículo”. Você não tem mais um currículo à antiga. Tem um folheto de marketing de sua marca. Em lugar de uma lista dos cargos que já ocupou, seu prospecto de marketing destaca as habilidades que você domina, os projetos que já realizou, tudo pelo qual você tem direito de se orgulhar. E, como qualquer bom folheto de marketing, o seu precisa ser atualizado



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constantemente para refletir o crescimento, o alcance e a profundidade maiores, da marca Você.

Qual é o futuro de Você?A progressão vertical acabou. Não há mais escadas. A linearidade é coisa do passa-

do. Não é mais assim que as carreiras funcionam. Hoje em dia, uma carreira profissio-nal é como um tabuleiro de xadrez ou como um labirinto. É repleto de passos laterais, para a frente, diagonais ou mesmo para trás, quando isso faz sentido (e muitas vezes faz). Uma carreira profissional é um portfólio de projetos que lhe ensinam novas ha-bilidades, lhe conferem novas conhecimentos especializados, aumentam seu rol de colegas e reinventam você, enquanto marca, constantemente.

Quando você traçar o caminho a ser seguido por sua “carreira”, lembre-se: a última coisa que você deve querer é virar gerente. Como “currículo”, “gerente” é um termo obsoleto. É praticamente sinônimo de “emprego beco sem saída”. O que você precisa é de projetos cada vez mais interessantes, desafiadores e provo-cantes. Quando você olhar para a progressão de uma carreira feita de projetos, o rumo não é apenas difícil de identificar como também é totalmente irrelevante.

Em lugar de tornar-se escravo do conceito de “escada” profissional, reinvente-se. Comece por escrever sua própria declaração de objetivos para orientar-se em seu papel de presidente da Eu S.A. O que o motiva? É aprender coisas novas? Obter reconhecimento por suas habilidades técnicas especializadas? Levar novas idéias da fase de conceito à de marketing? Qual é sua definição pessoal de sucesso? Dinheiro? Poder? Fama? Ou fazer o que você gosta de fazer? Sejam quais forem as respostas que você der, procure constantemente por oportunidades de trabalho, empregos ou projetos, que se encaixem com sua declaração de objetivos. E reveja essa declaração a cada seis meses para ter certeza de que o que você escreveu ainda corresponde ao que acredita.

Não importa o que você esteja fazendo hoje, há quatro critérios pelos quais deve se medir. Primeiro, você precisa ser um ótimo colega de equipe, alguém que dá todo apoio a seus colegas. Segundo, precisa ser especialista excepcional em algo que possua valor real. Terceiro, precisa ser um visionário de amplo espectro: líder, profes-sor, pessoa de visão e imaginação. Quarto, precisa ser homem ou mulher de negócios, obcecado por resultados pragmáticos.

É simples. Você é uma marca. Você é o responsável por essa marca. Não existe um caminho único que leva ao sucesso. E não existe uma maneira certa de criar a marca chamada Você. Só há uma certeza: comece hoje, ou sofra as consequências.



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Atividades de aplicação

1. Um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e têm um objetivo comum é um(a):

a) organização.

b) unidade.

c) equipe.

d) grupo étnico.

2. Uma organização se caracteriza pelos seguintes aspectos, exceto:

a) os seus membros compartilham um objetivo comum.

b) é constituída por duas ou mais pessoas.

c) os seus membros possuem papéis formais.

d) ela se destina a realizar necessidades pessoais.

3. A função ___________ dos gerentes abrange a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcan-çar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.

a) organização.

b) controle.

c) planejamento.

d) liderança.



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4. Os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura de uma or-ganização. Essa função é chamada de:

a) planejamento.

b) organização.

c) desenho.

d) estruturação.

5. Um exemplo de papel interpessoal do gerente é o de:

a) porta-voz.

b) líder.

c) negociador.

d) monitor.

6. Janete é a gerente de departamento responsável por tomar decisões sobre quais despesas devem ser feitas e quais devem ser canceladas ou adiadas. Ela está desempenhando o papel de:

a) negociadora.

b) empreendedora.

c) controladora de distúrbios.

d) a locadora de recursos.

7. Gerentes com habilidades __________ tendem a ser melhores para obter recursos para os seus grupos. Também recebem melhor avalia-ção de desempenho e mais promoções.

a) interpessoais.

b) conceituais.

c) políticas.

d) técnicas.


Gabarito


1. A

2. D

3. C

4. B

5. B

6. D

7. C


(...) ESTE É UM MODELO DE DEMONSTRAÇÃO DA APOSTILA. O GABARITO INTEGRAL DAS QUESTÕES DESTE ASSUNTO ESTÃO APENAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOCÊ PODERÁ OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .

Apostila de Teorias da Administração para Concursos

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