Apostila de TGA I - IsEPRO - Administração de Empresas - Levi de Sousa Lima

of 43 /43
1 TGA I Teoria Geral da Administração Parte 1 Professor: Levi de Sousa Lima E-mail: [email protected] Fone: (86) 9964-4907 Água-Branca (PI) 2014

Embed Size (px)

Transcript of Apostila de TGA I - IsEPRO - Administração de Empresas - Levi de Sousa Lima

  • 1

    TGA I

    Teoria Geral da Administrao

    Parte 1

    Professor: Levi de Sousa Lima

    E-mail: [email protected]

    Fone: (86) 9964-4907

    gua-Branca (PI)

    2014

  • 2

    TGA I - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Parte 1

    Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina TGA I e

    facilitem a adoo de teorias administrativas voltadas ao mercado interno/externo, buscando o

    aperfeioamento contnuo da empresa e sobretudo das pessoas no processo de globalizao,

    objetivando-se a tica social e empresarial.

    Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais capazes de

    realizar as mais diversas atividades no setor administrativo, mostrando atitude, eficincia e

    eficcia.

    1 - INTRODUO ADMINISTRAO

    ADMINISTRAO

    A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.

    Ad = (direo para, tendncia, junto de).

    Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que

    realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro,

    um servio que se presta a outro.

    A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-

    los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos

    realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

    A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.

    A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade

    nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem

    ou mal administrados. (Peter Drucker)

    Definio de Administrao

    Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim

    de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do

    controle.

    Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humanas mais

    impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de

    vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico de

    superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus

    objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu

    mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.

    Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua

    aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao.

    H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar

    eficazmente o processo administrativo: Tcnicas, Humanas e Conceituais.

    Habilidades Tcnicas: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos

    necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e

    educao.

  • 3

    Habilidades Humanas: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,

    compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

    Habilidades Conceituais: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao

    global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite

    que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com

    os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

    Figura 1 - CHA

    1.1 - Administrao e suas perspectivas

    A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas indstrias,

    no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies

    militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas

    trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade

    daqueles que exercem funo administrativa.

    Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade

    por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.

    Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com

    a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e

    psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanarem

    objetivos.

    1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao

    O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e

    aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do

    estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.

    Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos

    tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever

    esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administrao, os

    seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a

    abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma

    viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.

    Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a

    evoluo das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo

    deste sculo XXI.

  • 4

    NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

    Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

    Teoria Clssica 1916

    Teoria Neoclssica 1954

    Organizao formal.

    Princpios gerais da Administrao.

    Funes do administrador.

    Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.

    Racionalidade organizacional

    Teoria Estruturalista 1947 Mltipla abordagem:

    -Organizao formal e informal.

    -Anlise intra-organizacional e anlise

    interorganizacional.

    Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.

    Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de

    grupo.

    Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional

    1957

    Estilos de Administrao.

    Teoria das decises.

    Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

    Teoria do Desenvolvimento

    Organizacional 1962

    Mudana organizacional planejada.

    Abordagem de sistema aberto

    Ambiente Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.

    Abordagem de sistema aberto.

    Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)

    Abordagem de sistema aberto.

    Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

    Competitividade Novas Abordagens da Administrao

    1990

    Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional

    capital intelectual

  • 5

    A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas"

    (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A

    seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica

    surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desen-volvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no

    ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta,

    posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da

    competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma

    dessas seis variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento

    da TGA.

    Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis, omitindo

    ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

    1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

    Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o

    efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies

    e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual

    valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas.

    Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais

    relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues

    especificas para tais problemas.

    De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o

    administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes

    para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de

    abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser

    levadas em considerao.

    Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do

    1 Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio

    de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.

    MMooddeellooss ddee GGeessttoo aa ppaarrttiirr ddaa ddccaaddaa ddee 11997700

    MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividades EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado BSC - Balanced Scorecard

    LINHA DE TEMPO Anos 70

    MBO

    85

    TQC

    93

    ABM

    97

    EVA BSC

    98 92

    PNQ

  • 6

    ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto

    especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis

    bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais

    componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes

    sistmico e complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes

    em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto

    desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado

    isoladamente.

    Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da

    administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma

    diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.

    Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com

    que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas

    variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu

    impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das organizaes que

    dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos

    desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias

    administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem

    teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no

    inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de

    discutir.

    Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao

    1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

    A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada

    empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de

    pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e

    alocao de diferentes recursos etc.

  • 7

    Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas

    para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou

    empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de

    administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas

    especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da

    empresa.

    Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no

    pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.

    O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:

    - Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica etc).

    - Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele.

    - Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu

    horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem

    as suas ordens e orientao.

    - Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar

    ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.

    Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme

    este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente. Administrao no

    um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o

    menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

    2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO

    No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de

    novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-

    se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional

    apropriada s suas caractersticas.

    Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao

  • 8

    O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do

    que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da

    empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a

    resolver ou das situaes a enfrentar.

    3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

    Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta.

    Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel.

    No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas organizaes

    e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes,

    pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta

    prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria da humanidade,

    mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve o seu inicio h muito

    pouco tempo.

    Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de

    organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a

    organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que so

    administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

    3.1 - Influncia dos Filsofos

    Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia

    concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-

    1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e

    indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que

    acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal

    sobre o acessrio".

    O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico

    francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso

    Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no

    qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:

    1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa

    alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como

    certo aquilo que seja evidentemente certo.

    2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou

    problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada

    uma separadamente.

    3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o

    raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar

    gradualmente aos mais difceis.

    4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para

    que nada seja omitido ou deixado de lado.

    Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle,

    so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de

    receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas

    organizacionais.

  • 9

    3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica

    Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram

    aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as

    instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e

    objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada na

    ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe

    social.

    Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de

    autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao

    hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob

    o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma

    autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas

    organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas.

    3.3 - Influncia da Organizao Militar

    A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A

    organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca

    medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior)

    o ncleo central das organizaes militares.

    A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade -

    provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes

    militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da

    organizao militar.

    Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo

    de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de

    organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes

    descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.

    Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando militar.

    Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e

    execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies

    de comando e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de

    gabinete, de campo e novamente de gabinete.

    Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo

    soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais

    autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a

    haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo

    inteligente de qualquer coisa.

    3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

    Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo,

    surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial

    da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Num

    lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio anterior. a

    chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:

  • 10

    1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro

    A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:

    1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear

    hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a

    fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

    2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas

    em fbricas.

    3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem

    para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as

    indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para

    as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

    4a

    fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os

    locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente,

    rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos

    econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e mudanas que

    ocorreriam com uma velocidade maior.

    1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade

    A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos

    importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a

    inveno do motor de combusto interna (1873).

    As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:

    1- Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;

    2- Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia;

    3- Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;

    4- Crescente domnio da indstria pela cincia;

    5- Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880,

    Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em

    1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a

    primeira experincia com o avio;

    6- Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte

    ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.

    7- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.

    Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para regime

    de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo Industrial

    provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a

    influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas

    trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso

    e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.

  • 11

    3.5 - Influncia dos Economistas Liberais

    As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do

    pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia

    clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam

    espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo

    invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de

    lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o

    mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre.

    Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da

    riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo

    dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base

    fundamental da Administrao Cientifica.

    O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista

    baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. No final do

    sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o

    capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia

    com a produo em larga escala o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra,

    criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de

    vida etc.

    Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do

    materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos

    regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da

    histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.

    No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a

    procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada

    remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das

    injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa

    situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e

    processos de racionalizao do trabalho.

    3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

    O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio

    empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da

    teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

    Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto

    era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma nova classe

    de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se

    tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida

    urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que

    se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

    Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas

    exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito

    pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades

    principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro,

    construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto

    predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador

    ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam

    scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.

    Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios"

    passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a

    finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os

  • 12

    antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de

    empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os

    empresrios preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes

    grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

    Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de reduzir

    custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas

    comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha estrutura

    funcional comeou a emperrar.

    Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890

    Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse,

    Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios

    com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais

    difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir

    complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a

    expanso da indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma

    organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da

    aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina

    convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.

    Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente.

    Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos

    empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes

    organizadores da empresa moderna.

    4 - ADMINISTRAO CIENTFICA

    A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome

    Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da

    Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos

    aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao.

    A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano

    Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve

    inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira

    revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao

    original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas

    e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

    O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao

    mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o

    patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da

    Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses

    entre empregados e empregadores.

    4.1 - A Obra de Taylor

    Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em

    Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante

    trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas

    a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology,

    ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing

    Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e

    empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de

  • 13

    pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor

    de engenharia.

    Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e,

    mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de

    baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:

    1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de

    produo.

    2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e

    experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o

    controle de operaes fabris.

    3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e

    as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser

    cumpridas.

    4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto,

    executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.

    5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para

    garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios

    mencionados.

    Segundo Perodo de Taylor: Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a

    Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua

    preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca

    padeciam de trs tipos de problemas:

    1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca

    de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.

    Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:

    A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego

    de grande nmero de operrios;

    B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de

    melhor proteger os seus interesses;

    C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar

    grande parte do seu esforo e do seu tempo.

    2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.

    3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

    Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que

    denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de

    Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional

    do Trabalho.

  • 14

    4.2 - A Administrao Como Cincia

    Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e

    no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua

    obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia

    sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.

    A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:

    1 - Cincia, em lugar do empirismo.

    2 Harmonia, em vez de discrdia. 3 - Cooperao, no individualismo.

    4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.

    5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

    4.3 - Organizao Racional do Trabalho

    Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos

    companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande

    variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e

    ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e

    movimentos.

    Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu

    o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

    4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

    4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

    O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto ,

    da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma

    tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a

    possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos

    inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos

    com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.

    A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao

    do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do

    cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de

    sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo

    padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.

    4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

    O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos

    (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.

    O estudo dos movimentos tem trs finalidades:

    a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.

    b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.

    c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.

    Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto

    princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material

    no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.

  • 15

    4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

    Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a

    especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou

    na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua

    principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e

    estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o

    operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser

    treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era

    de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto

    maior ser a sua eficincia.

    .4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas

    Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

    organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma

    organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.

    Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as

    relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo

    criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.

    A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

    a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,

    reduzindo os custos de produo;

    b) Minimizao dos custos de treinamento;

    c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;

    d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero

    maior de subordinados;

    e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

    4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo

    Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para

    sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo

    preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos

    padres definidos.

    Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia

    bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula

    ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada

    operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que

    produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.

    Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo

    padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o

    tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia

    equivalente a 100%.

    Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo

    ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do operrio. Com o

    plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em

    conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.

  • 16

    4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

    Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do

    homem econmico.

    De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas

    salariais, econmicas e materiais.

    Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a

    vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

    Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como

    um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e

    mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser

    controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

    4.4.7 - Condies de Trabalho

    Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de

    trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o

    bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:

    a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de

    produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na

    execuo da tarefa;

    b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da

    produo;

    c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a

    ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia

    do trabalhador;

    d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,

    seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.

    Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos

    importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico

    (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque

    as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

    4.4.8 - Padronizao

    Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.

    Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao

    das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e

    componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar

    o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma

    organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a

    Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

    4.4.9 - Superviso Funcional

    Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que

    cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto ,

    por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados

    diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do

    operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da

    autoridade.

  • 17

    A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no

    nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um

    operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

    Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:

    1- Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

    2- Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e

    trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do

    arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.

    3- Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.

    4- Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita

    pelos operrios.

    4.5 - Princpios Bsicos de Ford

    Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma

    fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era

    fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionrios - a preos populares dentro de um

    plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.

    4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford:

    Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford

    (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus

    mtodos, processos e produtos.

    Ford adotou trs princpios bsicos:

    - Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato

    dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

    - Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima

    em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.

    - Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo

    perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.

    O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado,

    coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A

    produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem,

    Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a

    maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em

    1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o

    salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada

    variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a

    matria-prima inicial ao produto final acabado.

    Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a

    produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio, a um mnimo

    de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes a capacidade de consumo em

    massa, seja real ou potencial. Dai os preos baixos: um carro por 500 dlares.

    A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o

    sistema:

    1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h

    interrupes;

    2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;

    3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.

  • 18

    4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson

    Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que

    popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e

    treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os mtodos

    de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so:

    1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;

    2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;

    3 - Manter orientao e superviso competentes;

    4 - Manter disciplina;

    5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;

    6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;

    7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;

    8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;

    9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;

    10 - Estabelecer instrues precisas;

    11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;

    12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na

    dcada de 60.

    4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

    A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas crticas no lhe

    diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da

    Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos

    empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria

    experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis de formulao de

    hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte

    para a elaborao de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados.

    As principais crticas Administrao Cientfica so:

    - Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do operrio; - Viso microscpica do homem; - Ausncia de comprovao cientfica; - Abordagem incompleta da organizao; - Limitao do campo de aplicao; - Abordagem prescritiva e normativa; - Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.

    5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO

    No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas

    orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:

    1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de

    Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e

    na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade

    fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de

    baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo

    (organizao da fbrica).

  • 19

    A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de

    uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista

    permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que

    constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia

    industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.

    2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa

    corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da

    forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no

    funcionamento da organizao.

    Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao

    Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus

    departamentos.

    A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os

    princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam

    a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente

    terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.

    Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica

    Figura 8 Organizao de acordo com Fayol

    5.1 - Origens da Abordagem Clssica

    Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a

    saber:

    1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua

    administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a

    improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter de

    alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do

    planejamento da produo, reduzindo a improvisao.

    Administrao Geral

    Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral

    Abordagem Clssica da

    Administrao

    Administrao Cientfica.

    Teoria Clssica. nfase nas estruturas.

    nfase nas tarefas.

  • 20

    2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre

    1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos

    disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade de

    aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a

    economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os

    primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e

    normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das

    organizaes.

    Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo

    rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa

    concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os autores

    clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis

    cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.

    Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados

    Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da

    Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria

    Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente.

    O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a

    Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do

    operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel

    individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.

    Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a

    todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os

    executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em

    relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo

    constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro

    francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e

    universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou

    a abordagem analtica e concreta de Taylor.

    5.2 - A Obra de Fayol

    Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da

    Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla,

    estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de

    Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez

    sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et

    Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria

    administrativa.

    5.2.1 - As Funes da Empresa:

    Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:

    1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.

    2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.

    3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

    4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

    5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

    6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As

    funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre

    acima delas.

  • 21

    Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL

    De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da

    Administrao:

    1- Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

    2- Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

    3- Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

    4- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

    5- Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

    Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.

    Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em

    outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada qual em seu nvel desempenha

    atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades

    administrativas essenciais.

    5.3 - Elementos da Administrao

    Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem:

    previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as

    chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo

    ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de

    Fayol.

    Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da

    administrao como as principais funes do administrador:

    a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

    b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

    c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.

    e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees.

    g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

    5.4 - Princpios da Administrao

    Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de

    comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de

    planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de

    FUNES ADMINISTRATIVAS

    PREVER

    ORGANIZAR

    COMANDAR

    COORDENAR

    CONTROLAR

  • 22

    administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os autores

    clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.

    Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos

    de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:

    a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha,

    de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por

    especialistas de staff.

    b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base.

    c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas

    tambm e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.

    d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

    5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas

    Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por

    todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo

    administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre

    todos os nveis hierrquicos.

    5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao

    Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao,

    Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a

    organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no envolve, tais

    como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da

    estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.

    5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

    1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

    2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar

    obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de

    prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

    3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos

    estabelecidos.

    4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio

    da autoridade nica.

    5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo

    objetivo.

    6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem

    sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

    7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a

    organizao em termos de retribuio.

    8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

    9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do

    princpio do comando.

    10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

    11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

  • 23

    12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao.

    Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

    13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

    14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

    Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as

    funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua

    atividade.

    5.7 - Teoria da Organizao

    A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma

    forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de

    conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a

    organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do

    caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco

    avanou em termos de teoria da organizao.

    A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade

    que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando -

    tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que

    cada empregado deve se reportar a um s superior.

    Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo

    para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da

    Administrao Cientfica.

    5.8 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica

    As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da

    Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que

    representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, as Teorias Clssicas

    constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas posteriores. As principais crticas

    Teoria Clssica so:

    1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal - Os autores clssicos concebem a

    organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo

    psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos partem do pressuposto de que a

    simples adoo dos princpios gerais de administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a

    unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz

    de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente

    simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da

    atividade organizacional.

    2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais - Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em

    experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um

    procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que

    provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto

    grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece

    nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.

    3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao - Os autores clssicos se preocupam

    com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O

    abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao

    superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da

  • 24

    Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao

    Escola Universalista.

    4 - "Teoria da Mquina - A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao

    deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem

    diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essas

    abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator principal que conduziu

    erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.

    5 - Abordagem Incompleta da Organizao - A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao

    formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura

    levou a exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao,

    porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais

    nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial.

    6 - Abordagem de Sistema Fechado - Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a

    Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas

    variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por

    meio de princpios gerais e universais de Administrao.

    6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

    6.1 - Teorias Transitivas da Administrao

    Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas,

    surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho

    pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento

    desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e

    mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a

    tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da

    Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto

    aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.

    6.1.1 - Administrao e Liderana

    Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica,

    Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao

    estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao

    existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou

    mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da

    natureza humana.

    Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a

    misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em

    uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um

    profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa

    atividade educativa.

    Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de

    influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e, principalmente,

    o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que:

    - A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;

  • 25

    - Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador; - Haja liderana pessoal estimulante; - E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da organizao.

    O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem

    alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que

    geralmente a organizao pretende alcanar so:

    a) Legais, estatutrios ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor. c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos. d) Lucrativos. e) Pessoais e Pblicos.

    A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:

    a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;

    b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.

    c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo.

    6.1.2 - Psicologia da Organizao

    A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar

    os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos

    humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa

    obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

    6.1.3 - Organizao como um Sistema Social

    Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a

    elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam

    isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao

    Barnard chama de relaes sociais. Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar

    sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as

    limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.

    A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais

    pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:

    - H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao). - Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao). - Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

    As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as

    organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade

    individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.

    6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas

    A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao)

    surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de

    Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e

    Medicina.. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da

    Administrao.

  • 26

    6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas

    As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

    A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse

    sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos

    conceitos administrativos.

    B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao

    industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios

    da Teoria Clssica.

    C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

    6.1.6 - A Experincia de Hawthorne

    Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da

    Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a

    de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com

    base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se

    estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover)

    e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

    1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. - Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:

    um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle

    trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento

    dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis.

    Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.

    2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. - Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho

    contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas

    quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho

    (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).

    Concluses sobre a experincia:

    a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;

    b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho;

    c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento;

    d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

    3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. - Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-

    se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar

  • 27

    definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de

    Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores

    conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto

    ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento

    dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos

    operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao

    contra se bem-estar.

    4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. - Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com

    idnticas condies de trabalho do departamento.

    O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base

    em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os

    salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.

    Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os

    operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que

    julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal

    forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como

    tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.

    5. Concluses da Experincia de Hawthorne. - Dentre as principais concluses temos as seguintes: a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e

    expectativas que o envolvem.

    b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.

    c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos

    colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

    d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da

    empresa.

    e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente

    influenciado pelos outros.

    f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

    6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem

    A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem

    pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os

    problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente

    na industrializao e na tecnologia.

    Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos

    duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de

    desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso

    industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.

    Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

    1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.

  • 28

    2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no

    trabalho.

    3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.

    4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.

    5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova

    unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional

    para os indivduos.

    6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial

    A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,

    equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana

    (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais

    do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no

    trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.

    A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal

    so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca

    modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de

    equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer

    uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.

    6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

    Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.

    - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.

    - Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.

    - Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.

    - Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.

    - Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.

    - Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.

    - Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.

    - Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

    6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

    Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma