Apostila Fundamentos Da Gestão de Projetos - Referências - V.03 (1)

8/17/2019 Apostila Fundamentos Da Gestão de Projetos - Referências - V.03 (1)

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União Educac ional de Brasília – UNEB

Fundamentos da Gestão de ProjetosProf.: Luiz Alfredo Borges de Freitas Jr.

Aposti la Fundamentos da Gestão de Projetos - Referência s - V.03.docx 1 / 19

REFERÊNCIA

Ferramentas de Gerenciamento de Projetos• Introdução

Esta seção apresenta uma breve descrição das

ferramentas usadas no processo de Gerenciamento deProjetos, com planilhas e um exemplo. As ferramentas deGerenciamento de Projetos são descritas na seguinteordem:• Ferramentas da Fase de Definição:

− Enunciado do Projeto.− Objetivos do Projeto.− Work Breakdown Structure (WBS).− Identificação dos Recursos Necessários.

• Ferramentas da Fase de Planejamento:− Matriz de Atribuição de Responsabilidade (MAR).− Diagramas de Rede / Gantt

−

Programação de Recursos.− Análise de Problemas Potenciais - APP− Análise de Oportunidades Potenciais - AOP

• Ferramentas da Fase de Implantação:− Início da Implantação.− Monitoramento do Projeto.− Modificação do Projeto.− Fechamento e Avaliação.

• Ferramentas adicionais do Gerenciamento de Projetos:− Reuniões do Projeto.− Ambiente de Desempenho.

O exemplo de projeto apresentado nessa seção é a

instalação de um robô industrial na linha de produção de umafábrica em operação. O robô industrial foi encomendado eprogramado para ser recebido em 20 de Março. O robô temque estar instalado e a linha de produção deve estar prontapara funcionar em 1° de Abril. Para instalar o robô, estáprevisto um orçamento de $9.000. O Gerente de Projeto é umengenheiro de processos familiarizado com asnecessidades de produção e a operação de um robôindustrial. Este é o primeiro robô industrial que está sendoinstalado na fábrica. O projeto abrange o recebimento do robô,o treinamento dos operadores de produção, a visita aoutros lugares em que há robôs para adquirirconhecimento sobre os procedimentos de instalação na linha

de produção, a eliminação dos defeitos do robô e o teste piloto.Este exemplo é usado em toda esta seção, para ilustrar asferramentas do Gerenciamento de Projetos.

Enunciado do Projeto A primeira etapa da Fase de Definição é o Enunciado do

Projeto. Isso é feito elaborando-se um Enunciado do Projeto.O Enunciado do Projeto é uma frase concisa que descreve afinalidade do projeto. Ele deverá conter um verbo de ação(como exemplo, deslocar, desenvolver, projetar, instalar etc.),um resultado final e uma data de conclusão. Se há umorçamento ou os recursos financeiros forem de grandeimportância, o custo geral do projeto poderá ser acrescentadoao Enunciado do Projeto. O Enunciado do Projeto ajuda adestacar as três principais dimensões do sucesso do projeto:desempenho (ação e resultado final), custo e prazo.

O Enunciado do Projeto precisa ter apenas a extensãosuficiente para ajudar o Gerente de Projeto e a equipe doprojeto a focalizar a finalidade.

Exemplo:Enunciado do Projeto:Instalação de um robô

industrialaté 31 deMarço

por$9.000

(Ação) (Resul tado final) (Data) (Custo)

Objetivos do Projeto A segunda etapa da Fase de Definição é o desenvolvimento

de objetivos. Estes objetivos são os resultados finais e asrestrições do projeto. Quando se desenvolvem os resultadosfinais, se focaliza o que resultará ao se concluir o projeto. Asrestrições identificam os limites dentro do âmbito dos quais oprojeto deverá ser gerenciado. Os Objetivos do Projeto, juntocom o Enunciado do Projeto, proporcionam o foco que poderáser utilizado como alvará para futuras atividades relativas aoprojeto e para estabelecer o lugar do projeto na organização.

Três perguntas básicas ajudarão a desenvolver os Objetivos

do Projeto:− No final do projeto, o que teremos?− Quais outros objetivos do projeto são importantes?− Que restrições e limitações de recursos deverão ser

consideradas?− Estas perguntas, reformuladas, se tomam cabeçalhos

para uma lista de objetivos do projeto.− No final do projeto, teremos ...− Outros objetivos do projeto são ...

A classificação dos objetivos do projeto como resultadosfinais, outros objetivos, restrições ou limitações de recursos nãoé uma coisa importante. As três perguntas são apenas técnicasque ajudam a estabelecer os Objetivos do Projeto. Não são asúnicas perguntas a serem respondidas.Exemplo:Enunciado do Projeto:Instalação de um robô industrial até 31 de Março por $9.000.Objetivos do Projeto: Ao final do projeto, teremos:

− O robô industrial com certificado para operação deprodução.

− Pessoal de produção treinado para fazer funcionar orobô.

− Estimativas validadas da engenharia relativas ao tempodo ciclo de produção.

Restrições− O custo para instalação do robô industrial não poderá

exceder $9.000.− O robô deverá receber certificado de produção até 1° de

Abril.− A instalação do robô deverá cumprir com as normas de

segurança federais, estatais e locais.O alvará do projeto, o Enunciado do Projeto e os Objetivos

do Projeto, deverão ser revisados por outras pessoas cujaaprovação é necessária, ou cujo compromisso é importantepara o êxito; ou por possuírem informações ou experiênciasimportantes ou que poderão ser afetados pelo projeto. Acontribuição do projeto ao cumprimento das metas e objetivos

da organização, deverá ser confirmado nesse estágio inicial dedefinição. O alvará do projeto deverá ser finalizado antes que sefaça um esforço adicional para definir ou planejar o projeto. A Definição do Projeto e a planilha dos objetivos, ajudarão a

organizar e documentar o alvará do projeto.


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Enunciado do Projeto:Título do Projeto:Gerente de Projeto: Data:Objetivos do Projeto: Ao final do projeto, teremos:

____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________Restrições: ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

Utilize essa planilha para registrar o Enunciado do Projeto e os Objetivos do Projeto que proporcionarão o alvará do projeto. Cuide paraque o Enunciado do Projeto descreva a finalidade do projeto. Crie uma lista de Objetivos do Projeto e a seguir, faça uma revisão dosmesmos e esclareça-os. Cuide para que haja outros em sua organização que revejam o alvará do projeto.

Work Breakdown Structure (WBS) A terceira etapa na Fase de Definição é o

desenvolvimento da "Work Breakdown Structure". A "WorkBreakdown Structure" (WBS) é uma ferramenta deGerenciamento de Projetos destinada a definir a extensãodo trabalho do projeto, para identificar as atividades quedeverão ser executadas e as tarefas a serem cumpridas. Aquantidade de atividades e de realizações identificadas irãovariar de acordo com a complexidade e tamanho do projeto. A conclusão bem sucedida da WBS estabelece os

resultados do projeto que são necessários para cumprir comos Objetivos do Projeto. A WBS será utilizada mais tarde noprojeto para definir as Necessidades de Recursos, atribuirresponsabilidade do projeto, desenvolver o Plano do Projeto,estabelecer procedimentos de monitoramento do projeto epara muitas outras utilidades durante o processo deGerenciamento de Projetos. A WBS é desenvolvida através de:

1. Listagem das principais atividades / realizações a seremexecutadas2.

Listagem das atividades / realizações a serem executadasem segundo lugar em relação às atividades / realizaçõesprincipais3.

Desenvolvimento de um esboço ou de um esquema quemostre suas relações4. Realização do teste da WBS para certificar-se que osobjetivos do projeto sejam alcançados As atividades no último nível da WBS são chamadas de

atividades terminais. Estas atividades terminais consumirão osrecursos alocados ao projeto, possuindo as seguintescaracterísticas:

− Cada um dos elementos terminais da WBS possui umatarefa distinta e separada

− Possui um ponto de início e de fim− Possui um produto final que pode ser executado;− Possui um nível de qualidade específico para entrega e

terá uma pessoa (ou um grupo) responsável pela suaconclusão.Cada atividade principal da WBS será igual a soma das

atividades secundárias (isto é, seus elementos terminais). A somatória de todos os elementos da WBS é igual àextensão total do trabalho relativo ao projeto. A classificação dos elementos da WBS não é importante.

A finalidade da WBS é definir a extensão do trabalho doprojeto pela divisão do projeto em atividades. Pensar emtermos de atividades / realizações muitas vezes ajuda, mastodo trabalho que precisa ser feito para o sucesso do projetodeverá abranger a WBS.

Os cálculos financeiros deverão ser estabelecidos depois da

WBS ter sido desenvolvida. Para estabelecer o custo, utilize aNecessidade de Recursos (ver mais adiante no processo). A Work Breakdown Structure é apresentada no formato

descritivo.Enunciado do Projeto:Instalação de um robô industrial até 31 de Março por $9.000.Work Breakdown Structure1.0 Início2.0 Robô recebido e desempacotado.3.0 Treinamento dos operadores realizado.4.0 Robô instalado e defeitos corrigidos.4.1 Outros usuários do robô visitados.4.2 Robô deslocado e instalado.

4.3 Operação do robô com defeitos corrigidos.5.0 Teste piloto realizado.6.0 FimPoderão ser necessárias várias alterações antes que sedesenvolva uma WBS viável.


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Work Breakdown Structure – WBSUse o espaço abaixo para transcrever a WBS Levantamento de Necessidades

Work Breakdown Structure Habilidade / Conhecimento Instalações Equipamento Material RecursosEspeciais

Custo Total OB S


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Identificação dos Recursos Necessários A quarta etapa da Fase de Definição é a identificação

das Necessidades de Recursos. Esta etapa determina osrecursos exigidos para concluir cada elemento da WorkBreakdown Structure. A identificação dos recursosnecessários para o sucesso do projeto ajuda a facilitar aposterior atribuição de responsabilidade. As Necessidades de Recursos são desenvolvidas levando-se

em consideração cada uma das atividades secundárias aserem executadas. Em seu nível inferior (ou terminal) na WorkBreakdown Structure e pela identificação do tipo, quantidade ecusto dos recursos.• Recursos Humanos:

− conhecimento e habilidades− pessoas-hora (ou dia) de conhecimento ou habilidade− custo estimado

• Instalações:−

tipos− espaço de horas ou dias necessários− custo estimado

• Equipamento:− tipos− horas ou dias necessários− custo estimado

• Materiais \ Fornecimentos:− tipos− quantidade− custo estimado

• Quaisquer necessidades especiais (e seu custo) tais

como:− recursos naturais− recursos escassos− capacidades exclusivas− fontes extraordinárias de energia

Pode-se preparar um custo estimado do projeto,totalizando-se os custos das atividades terminais da WorkBreakdown Structure. Os cálculos poderão ser utilizados paraalocar o orçamento aos Gerentes dos Recursos, para que estespossam monitorar e controlar os custos do projeto e avaliar oprojeto no Encerramento e na Avaliação Final.

Se o orçamento do projeto e o controle de custos não forem

importantes, então as Necessidades de Recursos servirãocomo uma lista de verificação para identificar necessidadesextraordinárias.Exemplo:

O Gerente de Projeto da instalação do robô industrial

discute o projeto com outras pessoas que tem acapacidade de determinar as Necessidades de Recursos doprojeto.

Exemplo: as seguintes Necessidades de Recursos sãoidentificadas para a atividade 4.2 (robô deslocado einstalado).

Recursos Humanos: Tipo Quantidade CustosCapacidades em eletricidadeCapacidade de manutenção demáquinas

6 pessoas/dia6 pessoas/dia

$1200$1200

Instalações: Tipo Quantidade Custos

Linha de produção três dias N.A.*

Equipamento: Tipo Quantidade Custos

Empilhadeira de garfo 1 dia N.A.Guindaste móvel 1 dia $900

Materiais/fornece: Tipo Quantidade Custos

Elétricos normais e fornecidos paramanutenção de máquinas

conforme anecessidade

N.A.

Recursos Especiais: Tipo Quantidade Custos

Instruções do vendedor Dois jogos Incl.Kit de instalação do robô I kit Incl.Observação: NA . = Não aplicável; custo não debitado a

este projeto;Incl. = Incluído; custo incluído no preço decompra do robô

O Gerente de Projeto leva em consideração cada uma dasatividades terminais da Work Breakdown Structure, paradeterminar as necessidades totais de recursos. Reporte-sea seguinte planilha de Gerenciamento de Projeto -Necessidades de Recursos - com relação ao exemplo completo.


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Work Breakdown Structure – WBSUse o espaço abaixo para transcrever a WBS Levantamento de Necessidades

Work Breakdown Structure Habilidade / Conhecimento Instalações Equipamento Material RecursosEspeciais

Custo Total OB S

1.0- Início − − − − 2.0- Robô recebido e desempacotado − Capacidade de inspeção (1

P/d)− Plataforma derecebimento

− Empilhadeira degarfo (1)

− − − 1 P/d - $120 −

3.0- Treinamento dos operadoresrealizados

− Habilidade didática comrobótica (3 P/d)

− Laboratório deRobótica

− Robô − Manual doOperador (3)

− 3 operadoresde produção (9

P/d)

− 3 P/d - $750− 9 P/d-$1140

− Vendedorfornecerá

treinamento elaboratório

4.0- Robô instalado e defeitoscorrigidos

− − − − − − −

4.1- Outros usuários do robô visitados. − Capacidade dequestionamento eobservação (3 P/d)

− Fábrica com robôdo fornecedor

− Transporte − − − 3 P/d - $600− Transporte $20

−

4.2 - Robô deslocado e instalado − Capacidade emeletricidade− Capacidade demanutenção das máquinas(12 P/d)

− Linha deProdução

− Empilhadeira degarfo (I dia)− Guindaste móvel (1dia)

− Materiaiselétricos normaisda manutenção.

− Manual deinstalação

− 12 P/d -$2.200− Guindaste $900

−

4.3 - Operação do robô e defeitoscorrigidos

− Capacidade emeletricidade e manutenção− Capacidade Técnica (5P/d)


− Medidores elétricos − − Manual deinstalação

− 5 P/d - $1000 −

5.0 - Teste piloto realizado − Habilidade em robô−

Capacidade técnica (8 P/d)


− − Material deprodução

− − 8 P/d - $1600 −

6.0-Fim − − − − − − Legenda: P/d - Pessoas / dia


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Matriz de Atribuição de Responsabilidade - MAR A primeira etapa na Fase de Planejamento é a atribuição de responsabilidade. A Matriz de Atribuição de

Responsabilidade - MAR registra quem (ou que departamento) será responsável pela conclusão de cada atividade da WorkBreakdown Structure. A Matriz de Atribuição de Responsabilidade é usada em primeiro lugar, quando o Gerente deProjeto obtém o compromisso inicial dos recursos. A MAR é usada durante todo o projeto para assegurar que sejaestabelecida uma responsabilidade clara para conclusão de todos os elementos do projeto. A Matriz de Atribuição de Responsabilidade é desenvolvida da seguinte maneira:

1.

Faça uma lista das atividades de nível mais baixo ou terminal que dizem respeito ao projeto no lado esquerdo da matriz e osindivíduos (ou departamentos) que serão envolvidos no projeto, na parte superior da matriz.

2. Faça breves descrições do trabalho a ser feito nas respectivas células da matriz.3. Identifique somente uma pessoa (ou um departamento) com responsabilidade primária e outras pessoas (ou outros

departamentos) com as respectivas responsabilidades de apoio em relação a cada elemento da Work Breakdown Structure.4.

Discuta a Matriz de Atribuição de Responsabilidade com cada indivíduo (ou departamento representativo) para:− Confirmar se a atribuição é adequada− Confirmar se os recursos estão disponíveis e− Estabelecer o compromisso inicial para providenciar os recursos

Exemplo:O Gerente de Projeto identifica cinco pessoas para o projeto de instalação do robô industrial: o Gerente de Manutenção, o

Gerente Técnico, o Gerente de Produção, o supervisor de recebimento e o fornecedor do robô.O Gerente de Projeto descreve brevemente o trabalho a ser feito com relação as atividades terminais da WBS e, a seguir,

identifica quem será responsável por cada elemento da WBS. Uma pessoa é designada para ter responsabilidade primária comrelação a cada elemento da WBS. Por exemplo, as seguintes atribuições de responsabilidade são identificadas com relação a WBS4.2 (robô deslocado e instalado).

Gerente de Manutenção: programar trabalho e o pessoal (primário)Gerente Técnico: providenciar assistência técnica quando necessáriaVendedor do robô: providenciar assistência técnicaReportar-se à planilha de Gerenciamento de Projeto - Matriz de Atribuição de Responsabilidade - com

relação ao exemplo completo. O Gerente de Projeto discute a matriz com cada pessoa para confirmar a responsabilidade e obtero compromisso dos recursos.


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Work Breakdown Structure – WBSUse o espaço abaixo para transcrever a WBS

Matriz de Atribuição de Responsabilidades

Work Breakdown Structure Gerente de manutenção Gerente Técnic o Gerente deProdução

SupervisorRecebimento

FornecedorRobô OBS

1.0- Início − − − − − − − 2.0- Robô recebido e desempacotado − − − − Recebe o robô

Notifica o Gerentede Projeto (P)

− Envianotificação deembarque.

− −

3.0- Treinamento dos operadoresrealizados

− − − Programa otreinamento

Seleciona atendentes(P)

− − Realiza otreinamento

− −

4.0- Robô instalado e defeitoscorrigidos

− − − − − − −

4.1- Outros usuários do robô visitados. − Programa visitas Selecionaas pessoas (P)

− − − − Providenciaassistênciatécnica

− −

4.2 - Robô deslocado e instalado − Programa trabalho/pessoal. Supervisiona otrabalho (P)

− Providenciaassistência técnicaquando necessário

− − − Providenciaassistênciatécnica

− −

4.3 - Operação do robô e defeitoscorrigidos

− Programa trabalho/pessoal.− Supervisiona o trabalho(P)

− Providenciaassistência técnicaquando necessário

− Providenciaassistência

− − Providenciaassistênciatécnica

− −

5.0 - Teste piloto realizado − Providencia assistência − Verifica osresultados dostestes

− Realiza o testepiloto (P)

− − Providenciaassistência

− −

6.0-Fim − − − − − − − Legenda: P/d - Pessoas / dia


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Ferramentas de Planejamento do Projeto As etapas 2 e 3 na Fase de Planejamento são: colocar em

seqüência as atividades que podem ser executadas eprogramá-las. Estas etapas muitas vezes são chamadas deplanejamento ou programação do projeto. O Planejamento do

Projeto é a colocação, a seqüência e a programação das tarefasdo projeto, com o fim de atingir os Objetivos do Projeto. OPlanejamento do Projeto ajuda a assegurar uma conclusão combase no cronograma do projeto e proporciona um uso eficientedos recursos. O Planejamento do Projeto também ajuda aidentificar Problemas e Oportunidades Potenciais.

Para organizar e exibir o plano do projeto, podem ser usadasmuitas técnicas de Planejamento do Projeto. Essas técnicaspossuem três características comuns:

− Baseiam-se em dependências entre as tarefas e nasrelações de precedência.

− Abrangem estimativas do tempo de conclusão dastarefas e das Necessidades de Recursos.

−

Proporcionam uma base para o monitoramento do projetoe para modificação do projeto.

São necessárias cinco etapas básicas para desenvolver umplano do projeto:1. Listar as tarefas ou estágios do projeto.2. Listar o tempo estimado para concluir cada tarefa (duração

da tarefa ou tempo de calendário e não o total depessoa/hora ou pessoa/dia).

3. Listar a ordem lógica ou seqüência (relações de precedência)das tarefas.

As tarefas do projeto são listadas como atividades terminaisna WBS. As estimativas do tempo total provêm das

Necessidades de Recursos, mas a duração planejadada tarefa dependerá da disponibilidade de recursos e deoutras considerações. As relações de precedência (seqüência de tarefas) provêm

do conhecimento e experiência da equipe do projeto. Umadeterminação clara do resultado final de cada tarefa ajudará aidentificar as relações de precedência.

Exemplo: O Gerente de Projeto desenvolve a lista de tarefasdo projeto usando as atividades terminais da Work BreakdownStructure e acrescenta os tempos de conclusão e as relações deprecedência.Elemento da WBS Descrição Precedência Duração

1.0 Início

2.0 Robô recebido edesempacotado Não há dois dias

3.0 Treinamento dosoperadores realizado

1.0 três dias

4.1 Lugares visitados ondehá um robô

Não há um dia

4.2 Robô deslocado einstalado

2.0; 4.1 três dias

4.3 Defeitos operação dorobô corrigidos

4.2 um dia

5.0 Teste piloto realizado 3.0; 4.3 dois dias6. Fim

4.

Identificar a data da conclusão de todo o projeto e a datado início do projeto (se não tiverem sido determinadas)

5. Listar as tarefas do projeto e suas datas de início e términoem seqüência, de forma que possam cumprir com a data de

conclusão do projeto. As duas ferramentas básicas deplanejamento do projeto - Diagramas de Rede e Gráficos deGantt - são descritas neste manual.

Diagramas de RedeOs Diagramas de Rede (também chamados redes de

precedência) são usados para colocar em seqüência asatividades que serão executadas. Os diagramas de rede usamcombinações de flechas ( --->) e nós (0) para mostrar oplano do projeto e as relações de precedência existentesno mesmo. Em geral são usados dois tipos básicos dediagramas de rede.

Atividade no Nómostra a tarefa doprojeto no nó do

plano do projeto.

Atividade na Flechamostra a tarefa doprojeto na seta entre

dois nós. Os nós designam o inicio e o fim da tarefa

Os Diagramas de Rede são desenvolvidos da seguinte maneira:1.

Determine se será usado o formato de Atividade noNó ou Atividade na Flecha. Qualquer um dos formatospoderá ser usado com eficiência, mas o formato escolhidodeverá ser usado em todo o projeto.

2.

Na parte esquerda da página, desenhe um nó de Início ena parte direita da página, desenhe o nó do Fim.

3.

Use as relações de precedência para traçar uma rede dastarefas do projeto, terminando com o nó do Fim.

4. Faça urna revisão da rede para certificar-se que todos osnós (exceto os nós de Início e Fim) têm linhas que entrame saem e para certificar-se de que não há "loops" nodiagrama. Acrescente quaisquer relações de precedênciaque tiverem sido observadas como resultado dadiagramação da rede.

5.

Acrescente as durações de cada tarefa ao Diagrama deRede. Calcule os tempos de início mais cedo e términomais cedo e registre-os no diagrama. Calcule os temposde início mais tarde e término mais tarde e registre-os.

6.

Identifique o Caminho Crítico. Trata-se do caminho atravésda rede que determina o tempo mais curto dentro do qual oprojeto pode ser concluído. O Caminho Crítico é aseqüência de tarefas que determina a duração mínima doprojeto. O Caminho Crítico é o caminho no qual ostempos de início mais cedo e mais tarde e os tempos detérmino mais cedo e mais tarde são os mesmos.

Exemplo:O Gerente de Projeto desenvolveu o Diagrama de Rede para oprojeto de instalação do robô.


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Gráficos de Gantt ou Diagrama de Barras

Gráficos de Gantt (também chamados de Diagramas deBarras) são usados para programar atividades. Os Gráficos deGantt são desenvolvidos listando-se as tarefas do projeto na

parte esquerda do gráfico e a disposição / programação dotempo do projeto na linha horizontal e a seguir, tracebarras horizontais para o tempo em que cada tarefa estáprogramada a iniciar e terminar.

Exemplo: A data de conclusão para a instalação do robôindustrial foi determinada para 31 de Março. O Gerente deProjeto acredita que o projeto pode começar em 20 de Março, omais tardar, quando está programada a chegada do robô,embora deva ser minimizado o tempo em que a linha deprodução está parada.

O Gerente de Projeto desenvolveu o seguinte Gráfico deGantt para o

projeto.

A - Robô recebido e desempacotado.B - Treinamento dos operadores realizadoC - Lugares visitados onde há um robôD - Robô deslocado e instaladoE - Operação do robô com defeitos corrigidosF - Teste piloto realizado

Programação de Recursos A quarta etapa da Fase de Planejamento é a Programaçãode Recursos. O Gerente de Recursos é a pessoa quegerencia ou providencia os recursos funcionais querealizam as tarefas do projeto identificadas na Matriz de Atribuição de Responsabilidade (MAR). A Programação deRecursos é o processo de alocação, obtenção egerenciamento de recursos funcionais que são parte doprojeto. Muitas vezes, é responsabilidade do Gerente deRecursos alocar recursos (pessoal, instalações,equipamento etc.) para o projeto, de acordo com o seuprograma. A Programação de Recursos é usada para confirmar a

disponibilidade dos recursos e para assegurar o uso efetivo eeficiente dos recursos da organização.Os métodos, segundo os quais os Gerentes de Recurso

planejam e elaboram seus cronogramas seus recursos variamde acordo com as organizações e os gerentes. Várias

ferramentas de Gerenciamento de Projeto ajudam o Gerente deRecursos (ou o gerente do sub-projeto) junto com o Gerente deProjeto, para garantir uma conclusão bem sucedida do projeto eo uso eficiente dos recursos.

− A WBS e as Necessidades de Recursos, identificam

pacotes de trabalho e os recursos necessários.− A Matriz de Atribuição de Responsabilidade e a

negociação sobre o trabalho inicial, identificam a carga dotrabalho de cada Gerente de Recursos e proporciona ocompromisso inicial relativo aos recursos.

− O plano do projeto, programa o fornecimento dosrecursos.

O Gerente de Recursos agrega as Necessidades deRecursos conforme o tipo de recurso e a programação(inclusive o trabalho em negociação) e compara os totais comos recursos disponíveis. Se a demanda de recursos excedero fornecimento de recursos, o Gerente de Recursosnegocia a extensão do trabalho ou os programa para um ou

mais projetos ou arranja recursos adicionais.Exemplo:O Gerente de Manutenção se torna um Gerente de Recursos

com relação ao projeto de instalação do robô industrial,providenciando dois eletricistas, dois operários de manutençãode máquinas e o equipamento envolvido, ferramentas efornecimento de materiais. O Gerente de Manutençãoconsidera a carga de trabalho do departamento dos eletricistase dos operários encarregados pela manutenção dasmáquinas, durante o tempo do projeto do robô industrial ecompara a carga de trabalho com o número de eletricistas eoperários disponíveis encarregados de manutenção dasmáquinas. Ele considera também o trabalho relativo a

outros projetos que ainda estão sendo negociados eprepara um gráfico para mostrar quando a demanda deeletricistas e de operários encarregados da manutenção dasmáquinas excede a capacidade do departamento que éde 6 eletricistas e de 10 encarregados de manutençãodas máquinas. O gráfico mostra que dois eletricistasestão disponíveis para o projeto do robô industrial, mas hásomente disponível um encarregado da manutenção dasmáquinas.

Carga de trabalho do eletricista (não incluído o projeto dorobô)

Carga de trabalho dos encarregados (não incluído o projetodo robô)


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O Gerente de Manutenção discute a situação com o Gerentede Projeto em busca de uma possível solução. Visto que oprojeto do robô industrial é de alta prioridade, não podendoser adiado, o Gerente de Manutenção discute então asituação com o Gerente de Produção e consegue adiar umadas tarefas de manutenção de produção, de forma que mais umencarregado da manutenção das máquinas se torne disponível

para o projeto.Análise de Problemas Potenciais - APP A etapa final da Fase de Planejamento é a proteção do projeto.

Esta etapa utiliza duas ferramentas. A primeira ferramenta, a Análise de Problemas Potenciais, é usada para prevenir eplanejar as ações destinadas a minimizar problemaspotenciais. As reuniões do Gerente de Projeto são usadaspara coletar informações sobre problemas potenciais, paraconseguir testar a compreensão com o fim de analisarproblemas potenciais e determinar a ação. A Análise de Problemas Potenciais é aplicada da seguinte

forma:1. Identificar problemas potenciais que possam afetar o êxito

do projeto. O plano (Gráfico de Gantt ou Diagrama de Rede),a Matriz de Atribuição de Responsabilidade e asNecessidades de Recursos podem ser usados paraidentificar:− Tarefas do Caminho Crítico.− Tarefas em que são necessárias várias pessoas.− Tarefas onde serão utilizados recursos escassos.− Tarefas que dependem da conclusão de várias outras.− Tarefas novas.− Tarefas onde já houveram dificuldades em projetos

passados.2. Identifique problemas potenciais críticos e selecione um

deles para posterior estudo.3. Identifique as causas prováveis do problema potencial.4.

Identifique ações preventivas que podem ser tomadas paraeliminar ou reduzir a causa provável e prevenir o problemapotencial, selecione as ações preventivas mais razoáveis aserem implementadas.

5.

Identifique ações de proteção, que podem ser tomadas paraminimizar o efeito do problema potencial e as informaçõesnecessárias para desencadear a ação de proteção.Selecione as ações de proteção mais razoáveis a seremimplementadas.

6.

Faça a revisão do plano do projeto para incorporar as açõesprovenientes da Análise de Problemas Potenciais. Se forusado um Diagrama de Rede, tome a calcular os tempos deinício e fim de cada tarefa e do Caminho Crítico.

Exemplo: A equipe do projeto de instalação do robô industrial identifica

os seguintes problemas potenciais:Tarefa B - O treinamento dos operadores leva mais que três

dias. Tarefa D - O robô não pode ser instalado em trêsdias. Tarefa D - A linha de produção não pode parar por trêsdias. Tarefa E - Não se podem corrigir os defeitos do robô em um

dia. Tarefa F - O robô não passa no teste piloto.O problema potencial da Tarefa F é realizado em primeirolugarProblema Potencial − o robô não passa no teste piloto.Causa provável n.° 1: − os materiais de produção não estão

dentro das especificações.Ação preventi va n.° 1: − cuide que os materiais usados

estejam dentro das especificaçõesCausa provável n.° 2: − o tempo do ciclo do robô é

demasiado lento.Ação preventi va n.° 2: −

verifique os cálculos do tempo deciclo com o vendedor e outrosusuários.

Ação preventi va n.° 2b − verifique o tempo do ciclo do robô

durante a correção dos defeitos.Causa provável n.° 3: −

o robô trabalha mal com o produtoAção preventi va n.° 3 − verifique aplicações do robô

durante a visita a outros usuários.Ação de proteção n.° 1 − horas-extras para remover o robô e

retornar a métodos antigos deprodução.

Agente disparador n.° 1 − verificação contínua durante o teste

piloto, reveja os resultados no teste,no final do primeiro dia.

Ação de proteção n.° 2 − adie a produção que foiprogramada para 1° de Abril

Agente disparador n.° 2 − verificação contínua durante o teste

piloto, reveja os resultados do testeno final do primeiro dia.

A equipe decide implantar as ações preventivas 1, 2b e 3. A ação preventiva 2a não foi escolhida porque os tempos dociclo foram verificados junto ao vendedor. A equipe decidepreparar-se para implementar a ação de proteção, visto quenão são possíveis atrasos no programa de produção de I° de Abril.

A análise completa do problema potencial do projeto émostrada na seguinte planilha de análise do problema potencial.Análise de Problema Potenc ial Avalie o Risco

Work BreakdownStructure

Liste os Probl emasPotenciais

P G

TarefaB

Treinamento dosoperadoresrealizado

Treinamento dosoperadores leva maisde 3 dias

M A

TarefaD

O robô deslocadoe instalado

O robô não pode serinstalado em 3 linha deprodução não podeparar por 3 dias

M M

TarefaE

A operação dorobô com osdefeitos corrigidos

Os defeitos do robônão podem sercorrigidos em um dia

B M

TarefaF

Teste pilotorealizado

O robô não passou noteste piloto

A A

Lis te Problemas Potenciaisde alta prioridade Identifique as Causas prováveis

O robô não passa no testepiloto

− n.°. 1 Os materiais de produçãonão estão dentro dasespecificações


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− n.°. 2 0 ciclo de tempo do robô édemasiado lento

− n.°. 3 0 robô lida mal com oproduto

Não podem ser corrigidos osdefeitos do robô em um dia

− n.°. 1 0 robô não foi conectadocorretamente durante ainstalação

− n.°. 2 A correção de defeitos levamais tempo do que foi planejado

O treinamento dosoperadores leva mais quetrês dias

− n.°. 1 Os operadores não tem oconhecimento mínimo paraparticipar do treinamento com orobô

O robô não pode ser − n.°. I É necessário mais trabalho

instalado em três dias para instalar o robô do que foiplanejado

− n.°. 2 Interrupção da energia nafábrica

A produção não pode pararpor três dias para a

instalação do robô

− n.°. 1 Outras tarefas da produçãoestão atrasadas−

n.°. 2 Outras paradas daprodução


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Análise de Oportunidades Potenciais - AOP A Análise de Oportunidades Potenciais é a segunda

ferramenta usada para proteger o plano. A Análise deOportunidades Potenciais é usada para prever e planejar açõespara maximização de Oportunidades Potenciais. As Discussõessobre Gerenciamento de Projetos são usadas para coletarinformações sobre Oportunidades Potenciais, obter etestar a compreensão para analisar OportunidadesPotenciais e determinar ações para lidar com elas. A Análise de Oportunidades Potenciais é aplicada da seguinte

forma:1. Identifique as Oportunidades Potenciais que possam

aumentar o sucesso. Pode-se usar o plano do projeto(Gráfico de Gantt ou Diagrama de Rede), a Matriz de Atribuição de Responsabilidade e as Necessidades de

Recursos para identificar:− Tarefas de Caminho Crítico− Tarefas para as quais são necessárias várias pessoas− Tarefas em que serão usados recursos escassos− Tarefas que dependem da conclusão de várias outras

tarefas− Tarefas que não se encontram no Caminho Crítico com

recursos que poderiam ser aplicados em outro lugar2. Identifique a oportunidade potencial de alta prioridade eselecione uma delas para estudo posterior.

3.

Identifique as causas prováveis da oportunidade potencial.4. Identifique ações promotoras que podem ser feitas parafazer com que a oportunidade potencial ocorra, e selecione asações promotoras mais razoáveis para implantação.5. Identifique ações de capitalização que podem ser feitas


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para maximizar o efeito da oportunidade potencial e asinformações necessárias para desencadear a ação decapitalização. Selecione as ações de capitalização maisrazoáveis para implantação.6.

Faça a revisão do plano do projeto para incorporar

as ações provenientes da Análise de OportunidadesPotenciais. Se tiver sido usado um Diagrama de Rede, tome acalcular os tempos de início e fim de cada tarefa e tome acalcular o Caminho Crítico.Exemplo: A equipe do projeto de instalação do robô identifica as

seguintes Oportunidades Potenciais: Tarefa A - O robô érecebido antes da data programada.

Tarefa B - O treinamento dos operadores leva dois dias.Tarefa D - A instalação do robô leva dois dias.Foi analisada em primeiro lugar a oportunidade potencial da

tarefa D. Oportunidade Potencial: a instalação do robô leva doisdias.

Causa Provável n ° 1: a preparação da linha de produçãofoi feita antecipadamente.

Ação Promotora n ° 1: programe a parada de produçãopara que a linha possa serpreparada antecipadamente.

Causa Provável n ° 2: o vendedor dá mais assistência doque se previa.

Ação Promotora n.° 2a: verifique a assistência disponível

dentro dos termos do contrato. Ação Promotora n.° 2b: estabeleça um contrato adicional

com o vendedor para ainstalação do robô.

Ação Capitalizadora: comece as tarefas de correção dedefeitos e de teste piloto um dia

antes do programado. Agente Disparador: verifique continuamente durante a

instalação; reveja o andamento nofinal de cada dia.

A equipe do projeto decide implantar a ação promotora 2a. Aação promotora 1 não foi escolhida porque a linha deprodução não pode ser parada com antecipação. A equipedo projeto também decide preparar-se para implantar a açãode capitalização. A análise completa de Oportunidades Potenciais do

projeto é mostrada na seguinte planilha de Análise deOportunidades Potenciais. A equipe do projeto faz então a revisão do Gráfico de Gantt do

projeto que é mostrada na seguinte planilha de Planejamentodo Projeto. A equipe verifica então o plano do projeto revisado

comparando-o com os objetivos do projeto para assegurar-sede que a finalidade original do projeto ainda está sendocumprida.


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Início da ImplantaçãoQuando as Fases de Definição e Planejamento estiverem

concluídas, a Fase de Implantação está pronta para começar.Começar a implantar significa dar início ao projeto. Este estágioajuda a garantir que as tarefas do projeto começarão em tempoe na ordem correta.

Discussões sobre Gerenciamento de Projeto são usadaspara:

− Rever o Enunciado e os Objetivos do Projeto comaqueles que irão trabalhar no projeto, para garantir quenão haja confusão.

− Estabelecer regras e papéis básicos dos membros daequipe, se já não tiverem sido estabelecidas. Isso ajudapara que a equipe do projeto trabalhe bem em conjunto.

− Rever o plano do projeto para esclarecer as atribuiçõesde tarefas, as expectativas de desempenho e as datas deconclusão.

O Gerente de Projeto pode ter uma única reunião para dar apartida ou poderá fazer várias reuniões com os membros daequipe do projeto, para começar oficialmente a Implantação doProjeto.Exemplo:


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Visto que o cronograma do projeto de instalação do robôindustrial é crítico, o Gerente de Projeto decide fazer umareunião de partida para garantir que cada qualcompreenda o que precisa em relação ao projeto. OGerente de Projeto convida todos os que serão envolvidos

no projeto e não apenas os gerentes de recursos. OGerente de Projeto revê brevemente o plano do projeto eas atribuições de responsabilidades e responde as perguntasdo grupo. A reunião foi curta mas vantajosa. A discussão esclareceu

algumas perguntas feitas pelo Supervisor de Recebimentosobre quem contatar quando o robô for recebido. Foi decididoque o Supervisor de Recebimento contatará o Gerente deManutenção além do Gerente de Projeto. Isso permitirá que oGerente de Manutenção se prepare mais rapidamente paradeslocar o robô quando esse tiver sido desempacotado.

Acompanhamento do ProjetoO segundo estágio da Fase de Implantação é Monitorar o

Projeto. O monitoramento do projeto é o processo de estarsempre a par do progresso do projeto no sentido de cumprircom os objetivos do mesmo, sendo capaz de retornarrapidamente ao plano, se o projeto fugir do programa.O monitoramento do projeto garante uma Implantação bemsucedida com respostas rápidas a problemas e oportunidades.O sistema de monitoramento do projeto deverá ser destinado aajudar o Gerente de Projeto e não a substituir a necessidade deanálise e de tomada de decisão. Os sistemas demonitoramentos de projetos se baseiam nos princípios dateoria de, em primeiro lugar, possuir um padrão claro dedesempenho (isto é, os Objetivos do Projeto, a WorkBreakdown Structure e o Plano do Projeto), e em segundolugar, proporcionar um Feedback exato e oportuno sobre odesempenho do projeto de forma que possa ser realizada umaação eficiente.

Os sistemas de monitoramento do projeto se baseiam em trêsestágios fundamentais:1.

Medição do "status" do Projeto, comparando-se tarefasconcluídas versos objetivos atingidos.

2.

Atendimento dos prazos previstos.3. Utilização correta dos recursos e seus custos. A medição é feita pelo monitoramento da conclusão de cada

tarefa, à mão do programa do projeto. A conclusão de tarefasque são críticas com relação ao sucesso podem ser

identificadas como marcos (milestones). Tecnicamente falando,os marcos têm uma duração zero e não consomem recursos.Representam o instante em que a tarefa é concluída. Cadamarco é monitorado de perto pelo Gerente de Projeto paraassegurar que seja concluído conforme programado e quecumpra com todos os padrões de qualidade e dedesempenho. As informações sobre a conclusão das tarefas do projeto

deverão vir do gerente do sub-projeto e do Gerente deRecursos, responsável pela tarefa. As informações podem viratravés de relatórios formais ou informais como parte dasreuniões de status do projeto ou como discussõesindividuais com o Gerente de Projeto.

Análise da situação para determinar a causa de quaisquerdesvios positivos ou negativos. Uso de um processo sistemáticode solução de problemas e de tomada de decisões queenvolvem pessoas com informação e perícia para implementara ação.

Determinação da ação necessária. Freqüentementeserá uma ação contingente ou uma ação decapitalização que foi estabelecida durante a Análise deProblemas Potenciais ou Análise de OportunidadesPotenciais da Fase de Planejamento. O Gerente de Projeto

inicia a ação, caso esta não tenha sido iniciadaautomaticamente por um elemento disparador existente noplano. Em outras ocasiões, o Gerente de Projeto precisaráfazer mais uma análise para determinar o melhor andamentoda ação, utilizando-se do Enunciado do Projeto e dos objetivosdo mesmo para servir de orientação da decisão. Se a açãoexigir a modificação do projeto, esse estágio domonitoramento do projeto ajudará a preparar o estágio deModificação do Projeto.Exemplo:

Visto que o projeto de instalação de um robô industrial não écomplexo, o Gerente de Projeto decide monitorar o progressopor meio de visitas periódicas à linha de produção e por meio de

telefonemas ocasionais ao Gerente de Manutenção, aoGerente Técnico e ao Gerente de Produção. A tarefa D (robôdeslocado e instalado) e a Tarefa E (operação do robô comdefeitos corrigidos) são tarefas críticas, de forma que o Gerentede Projeto estabelece que a sua conclusão são marcas quedeverão ser monitorados de perto.

O Gerente de Projeto faz a revisão no Gráfico de Gantt paramostrar as adições do monitoramento do projeto.

Modificação do ProjetoO terceiro estágio da Fase de Implantação é modificar o

projeto. Modificação do Projeto significa, modificar o projetoquando necessário para cumprir com os objetivos do mesmo. Amodificação do projeto é, em geral, necessária para responderaos problemas e Oportunidades que vêm à superfície durante aImplantação. Uma mudança nos objetivos do projeto tambémpode causar uma interrupção do projeto e início de um novo. A Modificação do Projeto é necessária para assegurar

uma Implantação eficiente. Os estágios e ferramentas doGerente de Projeto, usados nas fases de definição eplanejamento, são aplicadas na modificação do projeto. Comoserão aplicados depende da natureza da modificação doprojeto.

Durante a Modificação do Projeto, use um processosistemático para avaliar situações, resolver problemas etomar decisões que envolvem pessoas com informações exatase perícia com relação ao projeto. Empregue também pessoasque irão implementar a ação.Exemplo:

O projeto de instalação do robô industrial progrediu bem,mas não sem algumas dificuldades. A tarefa D (robôdeslocado e instalado) andou bem no primeiro dia, porém,no segundo dia, os eletricistas tiveram alguns problemasimprevistos com as conexões elétricas. O Gerente deManutenção avalia a situação e decide que os eletricistas e ovendedor trabalhem 4 horas-extras adicionais. Ele informa oGerente de Projeto sobre o status do projeto e sobre adecisão de hora-extra. As horas-extras foram suficientes pararesolver os problemas elétricos e fazem o projeto voltar ao quefoi programado.

Fechamento e AvaliaçãoO estágio final do Gerenciamento de Projeto é encerrar as

contas financeiras do projeto e avaliar o projeto para determinaras lições aprendidas. O encerramento e a avaliação garantem


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que os objetivos do projeto foram cumpridos e que todastarefas foram concluídas; encerra e faz um balanço de todosos relatórios e contas financeiras do projeto eproporciona uma oportunidade de participar daaprendizagem para a aplicação em outros projetos.

As contas financeiras do projeto são geralmente encerradasusando-se o sistema de contabilidade de custos de projetos daorganização, com o fim de fazer o balanço dos pedidos detrabalho, das cifras dos encargos financeiros, das contas decustos etc. A avaliação do projeto pode assumir muitasformas, mas o processo básico consiste na comparação dosresultados do projeto com o Enunciado do Projeto e com osobjetivos do mesmo. Para compartilhar experiências, podemser estabelecidos mecanismos como o jornal ou o boletiminterno, reuniões de participação de informações ouinformações elaboradas por executivos.

O mecanismo de encerramento e avaliação do projetodeverá ter atribuição de responsabilidade e deverá ser

incluído no plano do projeto durante a Fase de Planejamento.Exemplo:Está para ocorrer o encerramento e a avaliação do

projeto de instalação do robô industrial. O Supervisor deRecebimento, o Gerente de Manutenção, o Gerente Técnico e oGerente de Produção, debitam o trabalho e outros custos àscontas de custo do projeto. O Gerente de Projeto usa orelatório da contabilidade de custos do projeto para comparar ocusto efetivo com o orçamento. O projeto foi concluído dentrodo orçamento, apesar da hora-extra adicional dos eletricistas.

Visto que serão realizados na fábrica projetos de instalaçãode equipamentos similares, o Gerente de Projeto mantém umareunião de avaliação, na qual tomam parte todos os que estão

envolvidos no projeto, inclusive o vendedor, eletricistas,encarregados de manutenção das máquinas e operadores deprodução. O grupo faz um "brainstorming" para responder trêsperguntas:

− O que andou bem no projeto?− O que poderia ter sido feito de forma diferente?− Que ações deverão ser feitas para assegurar o sucesso

em projetos futuros?O Gerente de Projeto faz um sumário dos resultados da

reunião para distribuí-lo a outras pessoas da organização eenvia-lhes uma carta de apreciação proveniente do Gerente daFábrica.

Reuniões do ProjetoExistem várias ferramentas de Gerenciamento de Projetosque são utilizadas durante a vida de um projeto. Uma dasferramentas mais freqüentemente utilizada é a discussão dagerência. Uma discussão da gerência do projeto é umaconversa entre o Gerente de Projeto e outros, com o fim de:dar ou coletar informações, obter ou testar a compreensão edeterminar uma ação. As discussões sobre Gerenciamento deProjetos podem ter diferentes finalidades, dependendo da fasedo projeto, mas o processo básico das discussões deGerenciamento de Projeto permanece o mesmo. Asdiscussões podem ser feitas a qualquer momento com uma sópessoa ou com muitas pessoas e, em geral, mas não sempre,

são feitas face à face. A discussão de Gerenciamento deProjetos ajuda a garantir uma comunicação clara, aberta esincera durante o projeto e promove o sucesso.

O processo de discussões sobre Gerenciamento de Projetospossui três estágios básicos.

O Gerente de Projeto deverá usar as habilidades dequestionar, ouvir e salientar / enfatizar, importantes paraas instruções bem sucedidas de Gerenciamento de Projetos.

Exemplo:O Gerente de Projeto do robô industrial usa as discussões de

Gerenciamento de Projeto durante todo o projeto, a começarcom o estado do projeto e o desenvolvimento dos estágiosdos objetivos. Exemplo, o Gerente de Projeto precisa verificarse todos os objetivos importantes foram incluídos no gráfico do

projeto. O Gerente de Projeto realiza uma discussão com oGerente de Produção e o Gerente Técnico sobre ogerenciamento.

Fazendo perguntas abertas, tais como: "de que maneirasaberemos que tivemos êxito no final do projeto" e "quaisoutros objetivos e limitações do projeto deverão ser levados emconsideração?". O Gerente de Projeto coleta informações.

Ouvindo atentamente e fazendo perguntasesclarecedoras tais como "você tem certeza que aprodução funcionará em I° de abril? " e "estão bemdocumentadas e são facilmente aplicáveis à equipe doprojeto as respectivas normas de segurança?", o Gerente deProjeto obtém e testa a compreensão.

Fazendo declarações, tais como: "incluiremos também ocumprimento das normas de segurança como objetivo doprojeto", o Gerente de Projeto determina a ação a ser feita embase às informações coletadas, testadas e esclarecidas.

Considere o Ambiente de DesempenhoUma outra ferramenta usada durante o projeto consiste em

considerar o Ambiente de Desempenho. Ela é usada pelosgerentes do projeto para identificar, analisar e,subseqüentemente, influenciar comportamentos desejáveis eindesejáveis. A consideração do ambiente de desempenho é usada

com muita freqüência durante a Fase de Implantação,para determinar a causa de comportamentosindesejáveis que ocorreram e para determinar que tipo deações irão influenciar comportamentos indesejáveis.

Contudo, o ambiente de desempenho também pode serconsiderado durante a Fase de Planejamento, para aumentar aprobabilidade de que os comportamentos eresponsabilidades relativos ao projeto serão apresentadosoportunamente e de uma maneira que garanta o sucesso. Oexemplo usado aqui mostra a prevenção de um problemapotencial de desempenho. A consideração do ambiente de desempenho envolve

discussões sobre Gerenciamento de Projeto para coletarinformações e destacar claramente ou descrever ocomportamento, analisar o ganho e testar a compreensão domotivo por que o comportamento ocorreu e determinar a açãoque influenciará o comportamento.

Especificar é uma habilidade de coletar informaçõessobre problemas de desempenho, atuais ou potenciais.

Fornecer ou Coletar Informações

Obter e Testar a Compreensão

Determi nar a Ação


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Especificar significa descrever os comportamentos quesão de interesse. Especificar proporciona uma base paraanálise e ação, minimiza reações emocionais aosproblemas pessoais e ajuda a melhorar o comportamento. A análise é a habilidade de obter e testar a compreensão

sobre problemas de desempenho. A análise de ACC(Antecedentes e Conseqüências do Comportamento) é aconsideração de acontecimentos que precederam ocomportamento destacado (antecedentes) e seguem ocomportamento destacado (conseqüências). A análise ACCtenta determinar a causa do comportamento. A análise ACC abrange fazer as seguintes perguntas

relativas aos comportamentos desejáveis e indesejáveis.An tecedent es Compo rt amento Conseqüências

O que estimula ocomportamentodesejável

Desejável

O que apóia ereforça o

comportamentodesejável?

O que estimula ocomportamentoindesejável

Indesejável

O que apóia e

reforça ocomportamentoindesejável?

Influenciar o comportamento é uma habilidade que ajuda adeterminar a ação.

Influenciar o comportamento é o projeto de atividades queeliminarão ou reduzirão problemas de desempenho. O Gerentede Projeto tenta influenciar o comportamento para minimizar aprobabilidade da falha do projeto (reduzindo asOportunidades de um desempenho fraco) emaximizando o desempenho. A influência sobre o comportamento pode ser realizada por:−

Proporcionar antecedentes e conseqüências quepromovam um comportamento desejável em relação aoprojeto.

− Removendo ou evitando antecedentes e conseqüênciasque promovam um comportamento indesejável emrelação ao projeto.

O processo do Gerenciamento de Projeto, se destina aestabelecer antecedentes e conseqüências que visam garantiro sucesso do projeto.

− A Enunciado do Projeto e o Objetivos do Projetoidentificam os resultados finais desejados do projeto, istoé, as conseqüências desejadas do projeto.

− A Work Breakdown Structure com padrões claros dedesempenho. A Matriz de Atribuição comResponsabilidade atribuída com clareza; o plano doprojeto, com tempos claros de começo e fim para cadatarefa, o fornecimento de antecedentes de desempenhopara a equipe do projeto e para os gerentes de recursos.

Exemplo:O Gerente de Projeto de instalação de um robô industrial

considera o ambiente de desempenho durante todo o projeto.Por exemplo, ele se incomoda com o fato de o Gerente deManutenção não fazer o que é necessário para a Tarefa D (robôdeslocado e instalado). Ele destaca o comportamentoespecífico de não relatar o status da tarefa no final do primeirodia.

Ele usa, então, a análise ACC para identificar doisantecedentes que poderiam estimular o comportamentoindesejado. Verifica para assegurar-se que o Gerente deManutenção entende que a ação é esperada e porque. Fornece

uma lista de verificações que pode ser usada para monitorar oprogresso da tarefa. O Gerente de Projeto também identificaduas conseqüências que irão apoiar e reforçar ocomportamento desejado: um telefonema ao Gerente deManutenção para lhe dizer "obrigado" por ter fornecido o

relatório do status da tarefa ", e por ter dado ao Gerentede Produção, a responsabilidade da tomada de decisões paradeterminar a ação a ser feita em base ao status da tarefa.

O Gerente de Projeto verifica, então, as expectativas datarefa com o Gerente de Manutenção e fornece uma lista deverificações para o relatório de status e discute com o Gerentede Manutenção a tomada delegada de decisões.


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Glossário dos Termos de Gerenciamento de Projetos− Ação Contingente: São ações que são planejadas durante

a Análise do Problema Potencial. Elas minimizam o efeitodo problema potencial, se este ocorrer.

− Ação Capitalizadora: Trata-se de ações que podemser planejadas durante a Análise de OportunidadesPotenciais e que maximizarão o efeito da oportunidadepotencial se ocorrer.

− Ação Preventiva: São ações planejadas durante Análisede Problemas Potenciais que eliminarão as CausasProváveis ou reduzirão a probabilidade das CausasProváveis ocorrerem.

− Ação Promotora: São ações que são planejadas durantea Análise de Oportunidades Potenciais que criarão acausa provável ou aumentarão a probabilidade de queocorra a causa provável.

− ACC - Antecedentes e Conseqüências do

Comportamento: É a consideração deacontecimentos que precederam o comportamentodestacado (antecedentes) e seguem o mesmo(conseqüências) para determinar a causa docomportamento. A análise ACC pode ser usada na Fase dePlanejamento e na Fase de Implantação.

− Ambiente de desempenho: É um conjunto de condiçõesque afeta o comportamento de quem o desempenha.

− Anális e de Oportuni dade Potenci al (AOP): É umatécnica da Fase de Planejamento usada para prever eplanejar como tratar de Oportunidades Potenciais no planodo projeto.

− Análise de Problemas Potenciais (APP): É uma técnica

da Fase de Planejamento usada para prever e planejarcomo tratar com problemas potenciais no plano do projeto.− Atividade: A tarefa a ser desempenhada no plano do

projeto e que consome tempo e recursos. As atividades doprojeto são planejadas nas atividades terminais do WorkBreakdown Structure.

− Atividade Fictícia ou Tarefa Fictícia: Uma atividade outarefa em uma Diagrama de Rede que indica uma relaçãoprecedente, mas que não consome tempo ou reposição.Uma atividade fictícia é representada por uma setatracejada.

− Atividade-na-Flecha: Trata-se de um formato doDiagrama de Rede que mostra as tarefas ou atividades

do projeto ou atividades na flecha entre nós. Os nós(também chamados eventos) designam o início e o fim datarefa do projeto.

− Atividade-no-Nó Trata-se de um formato do Diagrama deRede que mostra as tarefas ou atividades-no-nó da rededo projeto e as relações precedentes nas flechas.

− Atividades a serem entregues: Trata-se de algo que seráproduzido durante o projeto; é também um resultado doprojeto. E um produto concreto ou tangível identificadocomo sendo uma atividade na Work Breakdown Structure.

− Ativ idades a serem entregues secund ariamente:Subconjunto de atividades a serem entregues

− Atribua Responsabilidade: Escolha a pessoa ou grupoque será responsável para cada atividade terminal daWBS.

− Caminho Crítico: É o caminho através da rede quemostra o tempo mínimo no âmbito do qual o projeto pode

ser concluído. 0 Caminho Crítico é a seqüência de tarefasque determina a duração mínima do projeto.

− Comece a implementar : Comece a usar os recursos doprojeto para concluir as tarefas do projeto.

− Critical Path Method (CPM): É uma forma de diagramação

da rede que se distingue pela entrada de uma só estimativade tempo do elemento do Work Breakdown Structure.− Defina o Projeto: Desenvolva uma determinação concisa

da finalidade do projeto.− Dependência de tarefas: É a ordem ou a seqüência

de tarefas que deve ser seguida no plano do projeto.(Chamada também relação de precedências)

− Desenvolva ob jetivos: Declarações que descrevem osresultados e limitações a serem considerados durante todoo projeto.

− Diagrama de Rede: É uma técnica utilizada noPlanejamento do Projeto para exibir graficamente otempo decorrido e a seqüência de cada trabalho relativo a

atividade terminal da Work Breakdown Structure por umasérie de nós e setas. É também chamado redes deprecedentes.

− Discussõ es sobre Gerenciamento de Projeto: É umaconversa entre o Gerente de Projeto e outros para dar oucolher informações, obter e testar compreensão edeterminar uma ação.

− Duração: Tempo de calendário necessário para completaruma atividade. Uma duração é sempre igual ou mais longaque o tempo de recursos exigido para uma tarefa.

− Elementos Terminais: São os elementos que estão nonível mais baixo do Work Breakdown Structure. Oselementos terminais do Work Breakdown Structure são

tarefas discretas e separadas com um começo e finaldefinidos. Possuem um produto final ou que pode serentregue, um padrão específico de desempenho e são daresponsabilidade de uma pessoa ou grupo. A somatória detodos os elementos WBS serão iguais à extensão total dotrabalho do projeto. É ali que são consumidos todos osrecursos do projeto e onde é realizado o trabalho.

− Enunciado do Projeto: É uma determinação concisa dafinalidade do projeto.

− Especificar: Descrever as ações de outros de modoespecífico e objetivo de forma que as ações possam serobservadas e seguidas. O comportamento destacado podeser visto ou ouvido. Pode ser gravado em vídeo tape e umator pode ser orientado e instruído para representar ocomportamento especificado.

− Fase de Definição: É a primeira fase doGerenciamento de Projeto na qual é identificada eesclarecida a finalidade do projeto; é estabelecida aextensão do trabalho; e são identificados os recursosnecessários.

− Fase de Implantação: É a terceira fase do Gerenciamentode Projeto pelo qual se garante a meta do projeto e émantido o avanço em direção a sua conclusão. Inicie anegociação do trabalho.

− Fase de Planejamento: É a segunda fase do

Gerenciamento de Projeto no qual se organizam astarefas e recursos do projeto; são estabelecidos contornosrealistas de tempo e são identificadas as ações necessáriaspara assegurar o sucesso.

− Fases do Projeto: O Gerenciamento de Projeto é


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constituído de certo número de atividades necessárias quesão agrupadas em três estágios principais de atividadeschamadas de fases.

− Fechamento e Avaliação: Trata-se do estágio final doGerenciamento de Projeto quando se encerram as contas

e sistemas do projeto e se faz a revisão dos resultados doprojeto.− Ferramenta de Gerenciamento d e Projeto: É uma

técnica ou procedimento adequado para a realização deum estágio de uma fase de Gerenciamento de Projeto.

− Gerenciamento de Projeto: Ações realizadas paradefinir as necessidades do projeto; planejamento dasatividades para cumprir com as necessidades; c asseguraruma implantação bem sucedida do projeto.

− Gerente de Projeto: É o indivíduo ao qual se dácompleta autoridade e responsabilidade para garantirque o projeto é gerenciado com eficiência.

− Gerente de Recursos: Trata-se de um indivíduo que

gerencia ou providencia os recursos do projeto. O Gerentede Recursos pode assumir a posição de um gerente desub-projeto em casos de projetos grandes e complexos.Sua responsabilidade específica é de identificar e agregarNecessidades de Recursos das atividades da WorkBreakdown Structure atribuídos na Matriz de Atribuição deResponsabilidade.

− Gerente do subprojeto: É o indivíduo que temresponsabilidade para coordenar um subprojeto.

− Gráfico de Gantt ou de Barras: É uma técnica usadano Planejamento do Projeto para exibir graficamente otempo decorrido e a seqüência de cada atividade terminaldo Work Breakdown Structure por uma série de barras.

−

Identif ique as Necessidades de Recursos: Determinação das quantidades que entram (recursos)necessários para produzir atividades que podem serexecutadas e realizações

− Marco / Milestone: É um evento de duração zero quesinaliza a realização de parte um projeto.

− Matriz de Atribu ição d e Responsabil id ade (MAR): Éuma ferramenta de Gerenciamento de Projeto queregistra as responsabilidades primárias e secundárias decada elemento de Work Breakdown Structure.

− Modifique o Projeto: Modificação do plano do projeto paracumprir melhor os objetivos do projeto.

− Monitore o Projeto: Monitoramento é o processo deobservação do progresso em direção ao cumprimento dosobjetivos do projeto.

− Negociação Inicial do Trabalho: É a primeiradiscussão entre o Gerente de Projeto e o queprovidencia os recursos que executarão o trabalho.

− Objetivos do Projeto: É uma descrição dos resultadospretendidos do projeto e das limitações dentro das quais oprojeto deverá ser gerenciado.

− Ouvir Ativamente: Dar atenção e fornecer Feedback aquem fala. O ouvir ativamente abrange formas tanto verbaisquanto não verbais de Feedback , bem como a consciênciade suas barreiras próprias ao ouvir.

−

Ouvir com Atenção : Ouvir sinais de sentimentos e decompromisso. O ouvir com atenção é tipicamente umaextensão do ouvir ativo.

− Perguntas Abertas: Perguntas que não definem adeterminação de respostas razoáveis e esperadas pelamaneira de serem formuladas.

− Perguntas Fechadas: Perguntas que definem as respostasrazoáveis ou esperados pelo modo como são feitas.

−

Program Evaluation and Review Techn ique (PERT)(Avaliação do Programa e Técnica de Revisão): Éuma forma de Diagrama de Rede que se distingue pelaentrada de três tempos de cada atividade terminal doWork Breakdown Structure (tempo otimista, tempo provávele tempo pessimista).

− Prog rame as Ativi dades que Podem s er Entr egues: Definição de quando em tempo de calendário pode serrealizada cada uma das tarefas do projeto.

− Projeto: É uma série de atividades inter-relacionadasrealizadas para cumprir uma meta específica ou umresultado final. Um projeto possui um início e um fim.

− Proteger o Plano: É o uso da Análise de Problemas

Potenciais e da análise para garantir que as atividades doprojeto que podem ser entregues possam ser produzidascomo se espera.

− Realização: Algo que será concluído durante o projeto.Trata-se de uma atividade da Work Breakdown Structureque não produz um produto concreto ou tangível.

− Relação de precedências: É a ordem ou seqüência detarefas que deverá ser seguida em um plano de projeto.(veja também dependência de tarefas).

− Respons abilidade Primária: Designação da Matriz de Atribuição de Responsabilidade dada ao indivíduo ougrupo que desempenhará a liderança de cada atividade daWork Breakdown Structure.

−

Responsabil idade Secundária: É uma designaçãoda Matriz de Atribuição de Responsabilidade dada aindivíduos ou grupos que irão dar apoio a uma pessoacom responsabilidade primária para cada elemento deWork Breakdown Structure.

− Seqüência de atividades que podem ser entregues:Identifique a ordem na qual as atividades que podem serentregues devem ser produzidas para que o projeto avancefacilmente.

− Sub-realização: Subconjunto de uma realização− Tarefa: Ação necessária para produzir um elemento

terminal do Work Breakdown Structure. Existe, no mínimo,

uma tarefa (às vezes mais de uma) para cada atividadeterminal.− Tempo de Folga: É o tempo disponível de uma tarefa do

projeto antes que deva começar ou terminar de forma quenão afetará o tempo total de conclusão do projeto. O tempode folga é calculado por qualquer uma das duas fórmulas:tempo folgado = último tempo de início - primeiro tempo deinício, ou tempo folgado = último tempo final - primeirotempo final. Se o tempo foi zero, a tarefa se situa noCaminho Crítico do projeto.Trabalho feito com o Gerente de Recursos paraprovidenciar, alocar e gerenciar recursos funcionais paraapoiar o projeto.

−

Work Breakdown Struc ture (WBS): É uma ferramenta doGerenciamento de Projeto para definir as atividades erealizações que podem ser entregues do projeto

Apostila Fundamentos Da Gestão de Projetos - Referências - V.03 (1)

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