Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

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1 WILTER FURTADO ANÁLISE CONTÁBIL; UM ENFOQUE VOLTADO PARA A GESTÃO DE EMPRESAS ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRATIVAS DE ITUIUTABA ITUIUTABA – FEVEREIRO - 2001

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WILTE R FURTADO

ANÁLISE CONTÁBIL; UM ENFOQUE VOLTADOPARA A GESTÃO DE EMPRESAS

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS EADMINISTRATIVAS DE ITUIUTABA

ITUIUTABA – FEVEREIRO - 2001

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ANÁLISE CONTÁBIL;UM ENFOQUE VOLT ADO

PARA A GESTÃO DE EMPRESAS

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WILTE R FURTADO, Prof.

ANÁLISE CONTÁBIL; UM ENFOQUE VOLT ADO PARA A GESTÃO DEEMPRESAS

ITUIUTABAESCCAI - 2001

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Í N D I C E

AGRADECIMENTOS 9

NOTAS DO AUTOR 10

INTRODUÇÃO 12

I REVISÃO DE ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS DE CONTABILIDADE 151.1 Introdução1.2 Seqüência conceitual da construção contábil 161.3 Tipos e estruturas das principais demonstrações financeiras 22

1.3.1 Estrutura do balancete 241.3.2 Estrutura da demonstração de resultados 261.3.3 Estrutura do balanço patrimonial 27

1.4 Leitura dos dados contábeis para efeito de análise 27

II ANÁLISE NA CONCEPÇÃO TRADICIONAL 31 2.1 Introdução 31

2.2 A contabil idade e a análise 312.3 Conceitos de análise das demonstrações 322.4 Análise através dos coeficientes e índices 33

2.4.1 Conceitos e definições 332.4.1.1 Coeficientes 342.4.1.2 Quocientes 342.4.1.3 Índices 34

2.4.2 Os principais coeficientes e índices 352.4.2.1 De liquidez 352.4.2.2 De endividamento 352.4.2.3 De Rentabil idade 352.4.2.4 De Lucratividade 352.4.2.5 De Rotatividade 36

2.4.3 As limitações do uso dos coeficientes e índices 362.4.3.1 Os limites e o bom-senso 362.4.3.2 As limitações do analista 37

2.5 A análise horizontal e vertical 392.5.1 A origem do método 392.5.2 A análise horizontal 392.5.3 A análise vertical 39

2.5.3.1 Exemplo de análise horizontal e vertical 402.5.3.2 Informações retiradas da análise do balanço patrimonial 402.5.3.3 Informações retiradas da análise da demonstração de resultados 41

2.5.4 Análise Horizontal e vertical sob o enfoque do mercado 422.5.4.1 Análise horizontal e vertical com dados gerenciais 442.5.4.2 Informações retiradas da análise horizontal e vertical 452.5.4.3 Informações importantes para a definição de ações e de estratégias 46

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2.6 Limitações da análise tradicional para efeito de gestão 472.6.1 Dados e informações 472.6.2 Respostas que não satisfazem o gestor 48

II I UM NOVO ENFOQUE PARA ANÁLISE CONTÁBIL 513.1 Introdução 513.2 Caminhos e instrumentos para aplicação do novo enfoque 53

3.2.1 Conceitos de análise de gestão 563.2.2 Campos de aplicação da análise sob o enfoque de gestão 58

IV PRÁTICA DA ANÁLISE ORIENTADA PARA A GESTÃO E DECISÃO 644.1 Introdução 644.2 Os cenários e a análise aplicada à gestão 65

4.2.1 Cenários determinantes 654.2.1.1 Variáveis internas e efeitos externos 654.2.1.2 Variáveis externas e efeitos internos 66

4.2.2 As ameaças e oportunidades do mercado 694.2.2.1 O tom do negócio 694.2.2.2 A análise da demanda 694.2.2.3 A análise da oferta 704.2.2.4 A análise do composto de marketing 70

4.3 As influências dos fatores internos na gestão 704.3.1 Fatores internos determinantes 704.3.2 Os pontos fortes e os pontos fracos da organização 71

4.3.2.1 A análise das operações 714.3.2.2 A análise das finanças 714.3.2.3 A análise da estrutura 71

V EFICIÊNCIAS, EFICÁCIAS E COMPETÊNCIAS 725.1 Introdução 725.2 Conceitos gerais das eficiências 745.3 A análise através das eficiências 74

5.3.1 Tipos de eficiência 765.3.1.1 Eficiência mercadológica 765.3.1.2 Eficiência operacional 765.3.1.3 Eficiência financeira 765.3.1.4 Eficiência patrimonial 76

5.4 Aspectos comuns à todas as análises 775.4.1 Lucratividade 775.4.2 Liquidez 775.4.3 Rentabilidade 775.4.4 Endividamento 775.4.5 Rotatividade ou giro 77

VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA 786.1 Introdução 786.2 Capacidade de criar demanda 81

6.2.1 Medidas que revelam as capacidades de criar demanda 82

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6.2.1.1 Investimentos em marketing 826.2.1.2 A demanda e a participação social e cultural da empresa 846.2.1.3 A demanda e o meio ambiente 856.2.1.4 Melhorias nos processos e nos produtos 866.2.1.5 Eficiência e eficácia das campanhas 926.2.1.6 Resultados das campanhas de vendas 946.2.1.7 Eficácia na fidelização de clientes 986.2.1.8 Os custos e o mercado 996.2.1.9 A margem e as suas influências 101

6.3 A Capacidade de atender a demanda 1026.3.1 Medidas que revelam a capacidade de atender a demanda 103

6.3.1.1 Capacidade de vender estoques 1036.3.1.2 Poder de negociação 1046.3.1.3 Gestão de conflitos 1056.3.1.4 Eficiências nas entregas 1056.3.1.5 Participação no mercado 1066.3.1.6 Produtividade do permanente 1086.3.1.7 Produtividade do ativo total 1096.3.1.8 Racionalização da produção e dos equipamentos 1106.3.1.9 Tempo de negociação 1126.3.1.10 Grau de garantia 112

VII EFICIÊNCIA OPERACIONAL 1147.1 Introdução 1147.2 Capacidade de dimensionar os equipamentos e os fatores produtivos 115

7.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dimensionar fatores 1167.2.1.1 Aplicações em ativo circulante 1167.2.1.2 Aplicações em estoques 1177.2.1.3 Aplicações em contas a receber 1187.2.1.4 Aplicações em realizável a longo 1187.2.1.5 Aplicações em permanente 1197.2.1.6 Aplicações em custos diretos 1197.2.1.7 “Benchmarking” da eficácia dos custos diretos 1227.2.1.8 Valor agregado 1237.2.1.9 Aplicações em despesas operacionais 1247.2.1.10 Melhorias contínuas (Kaizen) 1257.2.1.11 Grau de rejeição e devolução 1257.2.1.12 Coeficiente do retrabalho 1267.2.1.13 Mão de obra e retrabalho 1277.2.1.14 Prevenção de acidentes 1287.2.1.15 Eficácia da matéria prima 1287.2.1.16 Racionalidade da mão de obra 1297.2.1.17 Taxa “Turnover” 1297.2.1.18 Remuneração variável por resultados 1297.2.1.19 Tempo para educação 1307.2.1.20 Investimentos em capacitação 1317.2.1.21 “Benchmarking” da capacitação 132

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7.2.1.22 Produtividade da mão de obra 1327.2.1.23 Eficiência dos fatores produtivos 1337.2.1.24 “Benchmarking” dos processos 1337.2.1.25 Comprometimento com as despesas 134

7.3 Capacidade para girar ativos 1347.3.1 Medidas que revelam a capacidade para girar ativos 135

7.3.1.1 Giro do ativo total 1357.3.1.2 Giro do permanente 1367.3.1.3 Giro do realizável a longo 1377.3.1.4 Giro do ativo circulante 1377.3.1.5 Giro do ativo operacional 1387.3.1.6 Giro dos estoques 1387.3.1.7 Giro das contas a receber 1397.3.1.8 Giro dos custos e das despesas operacionais 141

VIII EFICIÊNCIA FINANCEIRA 1438.1 Introdução 1438.2 Capacidades de minimizar custos de oportunidade 143

8.2.1 Medidas que revelam a capacidade de minimizar custos 1448.2.1.1 Giro do capital circulante líquido 1448.2.1.2 Imobil ização dos capitais próprios 1448.2.1.3 Necessidade líquida de capital de giro 1458.2.1.4 Imobil ização financeira 1478.2.1.5 Capacidade de realização das contas a receber 1478.2.1.6 Quocientes de recursos operacionais 1478.2.1.7 Quociente do fluxo operacional 1488.2.1.8 Liquidez corrente 1488.2.1.9 Liquidez real ou seca 1498.2.1.10 Liquidez geral 150

8.3 Capacidades de evitar alavancagens excessivas 1518.3.1 Medidas que revelam a capacidade de evitar alavancagens 151

8.3.1.1 Liquidez imediata 1518.3.1.2 Giro dos passivos totais 1528.3.1.3 Comprometimento da margem 1528.3.1.4 Giro dos fornecedores 1538.3.1.5 Giro das dívidas operacionais 1538.3.1.6 Giro das dívidas com instituições financeiras 1548.3.1.7 Quociente de posicionamento relativo 1548.3.1.8 Rendimento deflacionador 1558.3.1.9 Aplicações em custos financeiros 1558.3.1.10 Alavancagem da dívida – custo financeiro 1568.3.1.11 Alavancagem financeira 1578.3.1.12 Endividamento total 1578.3.1.13 Estrutura do endividamento 1588.3.1.14 Participação de capitais 158

IX EFICIÊNCIA PATRIMONIAL 1599.1 Introdução 159

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9.2 Capacidade de manter a longevidade do negócio 1599.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dar perenidade ao negocio160

9.2.1.1 Rendimento do ativo circulante 1609.2.1.2 Rendimento do realizável a longo 1619.2.1.3 Rendimento do permanente 1619.2.1.4 Rendimento do ativo total 1619.2.1.5 Grau de imobil ização do patrimônio 1629.2.1.6 Margem líquida 1629.2.1.7 Margem operacional 1639.2.1.8 Decomposição dos fatores de retorno 1649.2.1.9 Capitalização dos resultados 1649.2.1.10 Evolução do patrimônio 165

9.2.1.11 Solvência 1659.3 Capacidade de garantir o retorno dos investimentos 166

9.3.1 Medidas que revelam a capacidade de garantir retornos 1669.3.1.1 Rendimento nominal 1669.3.1.2 Valor contábil da ação 1669.3.1.3 Retorno sobre o patrimônio 1679.3.1.4 Rentabilidade da ação 1689.3.1.5 Quociente preço lucro 1689.3.1.6 Ganho por ação ordinária 1689.3.1.7 Garantia de pagamento de dividendos 1699.3.1.8 Dividendos pagos por ação 1699.3.1.9 Taxa mínima de retorno 1699.3.1.10 Aporte de recursos próprios 1709.3.1.10 Rendimento atual 170

9.3.1.11 Rendimento real. 171

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AGRADECIMENTOS

A todos os alunos atuais e egressos dos cursos daESCCAI, que tanto me ensinaram e ensinam.

“ Os poucos professores que me impressionaram, nãoforam os que sabiam mais, mas aqueles que deram omáximo de si, que me olharam de frente, tal como euera, com um humanismo que despertou e atraiu meu

espírito inseguro e me chamou a assumir minha existência com minhas próprias mãos”

Charles Chaplin

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NOTAS DO AUTOREm razão das diversas deficiências estruturais do ensino brasileiro e

dos inúmeros problemas conjunturais gerados pela volatili dade do nossosistema econômico vividos por todos os agente do país, os professores queministram a disciplina Análise das Demonstrações Financeiras ou Análise deBalanços nos cursos de graduação, enfrentam grandes dificuldades paraministrá-la, principalmente, quando o enfoque é centrado nos seus conceitose nas suas técnicas.

O primeiro problema é conseguir fazer o aluno entender que narealidade o que está sendo analisado não são as demonstrações e, sim, umaorganização total, dinâmica e viva refletida nas demonstrações. De formaindireta estão sendo analisados também os seus dirigentes e as suas políticas.As demonstrações são herméticas e, mesmo conhecendo todo o processocontábil que lhes dá origem, se apresentam por números porquanto frias eestáticas.Além disso, retratam apenas os efeitos das operações, das políticas edos procedimentos internos da empresa, ou seja, ignoram a causa da causa.Ignoram os fatores exógenos que mobili zaram os fatores internos a realizaruma operação, desenvolver uma ação, estipular uma política, definir umaestratégia, dar dimensão etc. retratados nas demonstrações, mas obscuras.

É difícil fazer com que o aluno faça uma leitura ideal dos dadoscontábeis; que aprenda transformá-los em informações e que consiga usá-lascomo instrumento de gestão ou decisão. Na verdade ele revela dificuldades eaté resistência em usar o passado (dados contábeis) para gerir o presente ouprojetar o futuro. Dificilmente ele consegue realizar uma leitura do cenáriomacroambiental e, muito menos, consegue compará-lo com as informaçõesextraídas dos dados internos da empresa.

É quase impossível fazê-lo usar ao mesmo tempo os dados financeiros,econômicos, patrimonais etc. refletidos nas demonstrações. A razão é simples.O sistema modulado de levantar, traduzir e interpretar e usar tais dadosmodula também, de forma inconsciente o seu raciocínio. Ele se esquece que aorganização é uma matriz formada por vários subsistemas, e que todos elesreagem ou provocam reações num ambiente externo e maior que é o mercado.As suas limitações para entender um processo de gestão e as funções de umaorganização econômica, um mercado e o seu funcionamento são barreirasintransponíveis para viabili zar o estudo da análise.

Traduzir o mercado como uma arena de competição inevitável para aempresa, dando aquele uma dimensão igual ou até maior do que a essa, éextremamente positivo. Usando ao mesmo tempo os conceitos de análise,contabili dade, administração, marketing, economia, gestão etc. e criando

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justificativas convincentes da importância de tudo isso para a organizaçãoeconômica, consegue-se motivar o aluno para o estudo da análise.

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INTRODUÇÃO

Quem planeja a curto prazo deve cultivar cereais; a médio prazo, plantar árvores;

a longo prazo, educar homens.”

Kwantsu, Século 3 a.C.

A gestão fundamenta-se no diagnóstico do ontem; orienta-se pela missão, pelos objetivos, pela visão, pelas crenças e es- tratégias da organização; operacionaliza-se com os recursos

e com as competências do hoje; avalia-se pelas informações e projeta-se no futuro, pelos próprios valores.

Esta obra destina-se a profissionais e a estudantes das ciências administrativas,

contábeis e econômicas, principalmente para aqueles que atuam ou que queiram

aprofundar estudos nas áreas de análise contábil, de gestão de negócios, de planejamento

estratégico, de marketing e de técnicas para a tomada de decisão.

A despeito de existirem várias e renomadas obras de inúmeros e conceituados

autores sobre tais assuntos, existem lacunas. Faltam trabalhos com enfoques matriciais

sobre os conceitos, princípios, fundamentos, técnicas e procedimentos já consagrados por

aquelas áreas como instrumentos de gestão de negócios. A análise contábil tem dado

enormes contribuições às ciências administrativas e econômicas. A recíproca não é menos

verdadeira. Por outro lado, por ser uma ramificação das ciências contábeis esta técnica é

vista como uma mera análise quantitativa de produção de dados, o que não deixa de ser

uma verdade. Isso ocorre porque somente os estudiosos desta área sabem transformar

aqueles dados em informações gerenciais. Por conseguinte são poucos, aqui incluindo os

usuários das informações (gerentes, administradores, contadores etc.) que sabem usar

aquelas informações como ferramenta de gestão. Talvez estejamos muito preocupados

com a criação de informações e menos com a forma de utili zá-las.

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Sem a pretensão de esgotar o assunto, o trabalho se propõe desmistificar a idéia de

que a análise contábil, estribada fundamentalmente em dados contábeis só sirva para a

construção de séries histórias e demonstração de tendências. A união dos conceitos e

princípios da contabilidade, com os conceitos e princípios daquelas áreas, permite a criação

de instrumentos poderosíssimos para o planejamento e para a gestão nas organizações.

O texto é separado em nove capítulos com os seguintes conteúdos:

O Capítulo 1 - Revisão de alguns conceitos básicos da contabili dade - faz uma

breve revisão das técnicas contábeis, das estruturas das demonstrações; compara a leitura

contábil das demonstrações, com uma leitura especial sugerida, para efeito de análise;

O Capítulo 2 - A Análise tradicional – retoma a ligação contabilidade/análise,

explora os conceitos de análise das demonstrações financeiras e contábeis; trabalha com as

formas tradicionais de análise (coeficientes, índices, análise horizontal e vertical etc.) e

estuda as limitações de uso desta análise para efeito de gestão;

O Capitulo 3 – Um novo enfoque para a análise contábil – procura definir, os

caminhos e os instrumentos para a aplicação do novo enfoque; cria conceitos para a análise

de gestão e delimita o campo de aplicação da análise sob o enfoque de gestão.

O Capítulo 4 – A prática da análise orientando a gestão e a decisão – define os

cenários externos e os fatores internos como determinantes básicas para a análise focada na

gestão; sugere a criação de indicadores que demonstrem se a organização é ou não é capaz

de minimizar as ameaças e de maximizar as oportunidades de negócios existentes no seu

ambiente externo; assim como, sugere a exploração de indicadores que demonstrem os

pontos fortes e os pontos fracos da empresa através da análise estrutural.

O Capítulo 5 – Eficiências, Eficácias e Competências – explora conceitualmente os

tipos de eficiências (mercadológica, operacional, financeira e patrimonial).

O Capítulo 6 – Eficiência Mercadológica - trata dos indicadores desta eficiência

definindo as capacidades da empresa de: a) criar demanda e b) atender a demanda; insere e

define os coeficientes e índices tradicionais que revelam tais eficiências e cria novos

indicadores utili zando dos conceitos de administração, economia etc.;

O Capítulo 7 – Eficiência operacional – trata dos indicadores desta eficiência

definindo as capacidades da empresa de: a) dimensionar os equipamentos e os demais

fatores produtivos e b) girar ativos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais

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que revelam tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de

administração, economia etc;

O Capítulo 8 – Eficiência financeira – trata dos indicadores desta eficiência

definindo as capacidades da empresa de: a) minimizar os custos de oportunidade e b) evitar

alavancagens excessivas; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que revelam

tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administração,

economia etc.;

O capitulo 9 – Eficiência patrimonial – trata dos indicadores desta eficiência

definindo as capacidades da empresa de: a) manter a longevidade do negócio e b) garantir

o retorno dos investimentos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que

revelam tais eficiências e cria novos indicadores, utili zando dos conceitos de

administração, economia etc.;

Se algum ponto deste trabalho provocar, por menor que seja, alguma reflexão sobre

o papel da análise contábil j á me darei por satisfeito.

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I REVISÃO DE ALGUNS CONCEITOS BÁSI- COS DE CONTABILIDADE.

Muda o mercado, a economia, as organizações,os homens e os seus enfoques.O que não muda é a eterna necessidade de todos esses agentes,deuma ciência que os ajude na mensuração, na a-

nálise e na decisão de seus atos e ações.

1.1 INTRODUÇÃO

O processo ininterrupto e abrangente de qualquer atividade econômica provoca a

todo instante mesmo que a organização não esteja fisicamente funcionando (em recesso ou

fechada), alterações no seu patrimônio.

Há um paradigma até mesmo como conceito, que deve ser quebrado. A rigor, a idéia

de que somente os atos praticados pela administração da empresa provocam uma operação

e um registro contábil não procede.Conseqüentemente, o patrimônio pode ser alterado por

atos praticados por outras pessoas que nada tem a ver com a empresa. Parece paradoxal,

mas é verdade. Um banco pode, por estar autorizado pelo administrador da empresa,

efetuar um débito ou um crédito na conta da empresa no mesmo dia em que ela estiver, por

exemplo, fechada para balanço e que o seu administrador não tenha praticado nenhum ato

naquele sentido. Nem lá ele estava.

Por questões conceituais deve ser dito que atos administrativos ou contábeis são

ações praticadas pelo administrador ou por terceiros por ele autorizados, que provocam de

alguma forma alterações no patrimônio da empresa. Quanto aos fatos administrativos ou

contábeis deve ser dito que são atitudes tomadas pelo administrador ou por terceiros por

ele autorizados, que não provocam alterações no patrimônio.

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No exemplo acima o fato (a atitude) do administrador autorizando o banco a

promover algum débito na conta da empresa provocou um ato (a ação) do banco que

modificou o patrimônio da empresa.

1.2 A SEQUÊNCIA CONCEITUAL DA CONSTRUÇÃO

CONTÁBIL.

A estruturação e a execução da contabilidade se dá através de conceitos, de

princípios, de postulados e de técnicas criadas pela ciência contábil. Este trabalho

pressupõe que o usuário já possui os conhecimentos básicos de contabilidade. A proposta

resume-se apenas em reviver alguns conceitos básicos sobre as técnicas contábeis, mais

utilizadas na análise contábil . Recomenda-se outros estudos para os usuários que não

dispõem de tais conhecimentos. As técnicas da construção da contabilidade mais comuns

ou básicas são:

O PLANO DE CONTAS – Para orientar e facil itar o seu uso, as contas são criadas

separadamente (individualizadas) para cada operação, levando-se em consideração: a) a

linha de negócio da empresa (indústria, comércio, serviços etc.) b) o tipo das operações

que a empresa realiza (a prazo, a vista etc.) c) as pessoas e as relações com elas mantidas

(fornecedores, bancos, clientes, empregados, diretores, etc) d) outros referenciais. As

contas representando tudo isso são criadas, catalogadas, agrupadas, sistematizadas e

codificadas por um documento chamado de plano de contas. É elaborado no início das

atividades da empresa, mas pode a qualquer momento ser alterado em função de um novo

acontecimento ou operação nova.

Para facil itar a localização, definir claramente a função, facil itar a leitura e a análise

essas contas são agrupadas e classificadas no plano de contas por natureza, passando a ser

chamadas de grupo ou de subgrupos de contas. Os principais grupos e subgrupos de contas

criadas no plano de contas são:

GRUPOS PATRIMONIAIS ATIVOS (DESTINOS DE CAPITAIS) - CONTAS

DE NATUREZA “DEVEDORA”

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1 Ativo circulante – onde são registradas as operações com os bens e os direitos que

estão circulando constantemente (dinheiro em caixa, saldo de bancos, estoques,

contas a receber, aplicações financeiras etc.)

2 Realizável a longo – onde são registradas as operações com os bens e os direitos

que estão circulando, mas com um prazo maior (contas a receber de longo prazo)

3 Permanente – este grupo é subdivido em:

Imobili zado - onde são registradas as operações com os bens que são usados nas

operações da empresa (máquinas, veículos, móveis, imóveis etc.);

Investimentos – onde são registradas as operações com bens e direitos que não são

usados no dia-a-dia da empresa. Foram adquiridos com o objetivo de dar rendas

(imóveis de aluguéis, ações de outras empresas etc.)

Diferido – onde são registradas os pagamentos feitos, mas que ainda não são

custos nem despesas isto é, que dependem de um acontecimento futuro para que

sejam assim, classificadas (gastos feitos antes da empresa entrar em operações,

despesas com pesquisas, despesas com projetos, juros pagos para os sócios que já

entraram com o capital e que ainda não está produzindo etc.) São chamados de

pré-operacionais;

GRUPOS PATRIMONIAIS PASSIVOS (ORIGENS DE CAPITAIS) – CONTAS DE

NATUREZA “CREDORA”

1 Passivo circulante – onde são registradas as operações relacionadas com as

dívidas da empresa e que vencem num curto prazo (fornecedores, salários,

tributos, débitos com bancos de curto prazo etc.)

2 Exigível a longo – onde são registradas as operações relacionadas com as dívidas

da empresa que vencem em prazos mais longos ( financiamentos, contas a pagar

etc.)

GRUPO DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO (ORIGENS DE CAPITAIS) – CONTAS DE NATUREZA “CREDORA”

Este grupo é fácil de ser entendido. Se pegarmos o primeiro grupo (ATIVO)

veremos que nele estão registrados todos os BENS E DIREITOS da empresa. No

segundo grupo (PASSIVO) estão registradas todas as DÍVIDAS da empresa.

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Diminuindo o segundo do primeiro vai sobrar o valor líquido dos bens e direitos que a

empresa possui. É aí que ficam registrados: o capital que os sócios investiram mais os

eventuais lucros que eles ainda não retiraram da empresa menos os eventuais

prejuízos que tenham acontecido.

GRUPO DE RESULTADOSNeste grupo estão as contas que permitem a empresa apurar os seus resultados, ou

seja, as RECEITAS (origens de capitais) , os CUSTOS e as DESPESAS (destinos de

capitais).

Os CUSTOS E DESPESAS são contas de NATUREZA DEVEDORA

As RECEITAS são contas de NATUREZA CREDORA.

EXEMPLOS DE SUBGRUPOS

O uso de subgrupos para classificar as contas serve para identificá-las por

natureza revelando os detalhes das contas do subgrupo, do grande grupo e

conseqüentemente, do todo:

a) No subgrupo “contas a receber” que pertence ao grupo “ativo circulante” são

registradas as vendas a prazo e permite saber de quem e quanto a empresa terá para

receber de seus clientes. É lógico que se um cliente pagar uma duplicata o valor é

imediatamente baixado;

b) No subgrupo “móveis e equipamentos” que pertence ao grupo “ativo permanente” , são

registrados os bens com esta característica e por ele pode-se saber quais são os bens

que a empresa possui, e quais são os seus valores;

c) No subgrupo “contas a pagar” que pertence ao grupo “passivo circulante” pode-se

saber para quem e quanto a empresa possui de obrigações a pagar. Quando ela efetua

um pagamento este é imediatamente baixado ou diminuído do saldo;

d) No subgrupo “vendas” que faz parte do grupo “resultados” pode-se saber o que e

quanto a empresa vendeu durante aquele período que se quer saber. Serve também

para apurar o resultado referente a um determinado período de tempo.

e) No subgrupo “despesas” é possível saber o quanto a empresa teve de despesas de um

determinado tipo, durante aquele período que se quer saber. Serve também para apurar

o resultado de um determinado período.

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OS LANÇAMENTOS CONTÁBEIS - O registro pela contabilidade de qualquer ato ou

fato que ocorre no dia-a-dia da empresa na linguagem técnica, é chamado de lançamento

contábil .

AS CONTAS - Para uniformizar e individualizar os acontecimentos, facilitar as suas

identificações e acumular os seus valores o lançamento contábil é feito em locais

previamente definidos e intitulados de contas.Exemplos: as vendas são registradas na

conta denominada, vendas; as compras são registradas na conta chamada de estoques; as

despesas com salários são registradas numa conta chamada “ despesas com salários” ; e daí

por diante.Cada conta representa um tipo de evento ou operação, denominada de acordo

com a sua natureza.

AS PARTIDAS DOBRADAS – ORIGENS E DESTINOS. É a técnica utili zada para

registrar os atos e fatos contábeis. São chamadas de partidas dobradas porque cada fato ou

ato invariavelmente representa

Uma causa x um efeito

Uma origem x um destino.

Vamos explicar melhor. Na verdade em nossas vidas tudo é composto de causas e

de efeitos, de origens e destinos. Tudo é representado por uma troca uma partida dobrada.

Eis alguns exemplos:

a) Quando trabalhamos estamos oferecendo a nossa força de trabalho (origem) e

recebendo em troca, a remuneração por esse trabalho (destino);

b) Quando comprarmos alguma mercadoria recebemos a mercadoria (destino) e em

troca damos o dinheiro, cheque ou assinamos um documento assumindo aquela

dívida (origens)

c) Quando consumirmos energia, água etc. (destino do capital) em troca pagamos

por esse uso (destino do capital);

d) Quando pagamos uma conta (destino do capital) entregamos o dinheiro e em

troca recebemos a nota ou o documento da dívida devidamente quitado (origem

do capital);

Assim por diante. Numa empresa nada é diferente. O que é um negócio senão uma

operação de troca isto é, onde existe um comprador levando um bem e em troca, dando ao

vendedor o dinheiro ou um título que garanta sua dívida. A única diferença é que na

empresa, as origens e os destinos são registrados pela contabil idade ao mesmo tempo, ou

Page 20: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

20

seja, os lançamentos contábeis sempre demonstram a origem e o destino da operação. É

nesta linha de raciocínio que se convencionou que as partidas dobradas sempre possuem

um “débito” e um “crédito” do mesmo valor. Isso nada mais é do que “somar” ou

“subtrair” valores de cada conta, de acordo com a operação e com a natureza da conta.

O DIÁRIO – Como os atos e os fatos ocorrem todos os dias e a todos os momentos, os

lançamentos contábeis são feitos num livro chamado diário. Regra geral é um livro exigido

por lei. Mas, mesmo que não seja exigido como acontece em alguns tipos de empresas ou

atividades (micros e pequenas empresas etc.) é imprescindível para a administração da

empresa, pois é ali que ela encontra registrado tudo o que acontece, podendo assim

identificar todas as suas operações e o que é mais importante, apurar os resultados obtidos

(lucros ou prejuízos) a qualquer hora que quiser. é portanto um livro que armazena todos

os acontecimentos. É como se fosse um diário de uma pessoa.

O RAZÃO - Como pode acontecer durante um dia, durante o mês ou durante o ano,

vários fatos e acontecimentos iguais isto é, da mesma natureza (várias compras, várias

vendas), ao mesmo tempo em que eles estão sendo registrados no diário, estão sendo

condensados, classificados e acumulados (armazenados) juntamente com outros fatos

iguais ocorridos anteriormente ou no mesmo período, num outro livro chamado de razão.

Isso quer dizer, por exemplo: se a empresa quiser saber o total das vendas ocorridas até

certa hora do dia, o total até o dia anterior, o total até o mês anterior etc. basta buscar o

arquivo da conta vendas que todos os valores estarão ali acumulados. Ficam guardados e

vão aumentando ou diminuindo de acordo com os fatos. Significa que a qualquer momento

que se precisar de algum dado ele estará atualizado até aquele momento. No razão as

contas já estarão classificadas convenientemente.

O BALANCETE - A cumulação (somatória) de tais lançamentos podem ser transferidos

para um demonstrativo transitório e auxiliar chamado balancete. Este demonstrativo nada

mais é do que a transferência de todas as contas que estão com os saldos acumulados no

razão em um determinado momento, de forma a permitir o encerramento dos resultados do

período e a elaboração dos demais demonstrativos (Demonstração de Resultado, Balanço

Patrimonial etc.). Geralmente, é composto de duas colunas onde na primeira são

registrados os saldos das contas de NATUREZA DEVEDORA e na segunda, os saldos das

contas de NATUREZA CREDORA. Lembrando que a contabilidade sempre registra um

Page 21: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

21

débito e um crédito ao mesmo tempo, o valor total duas colunas devem ser exatamente

iguais.

A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS - Como o próprio nome indica é uma

demonstração destinada a apurar os resultados obtidos pela empresa em um determinado

período. O procedimento é simples. Retira-se do BALANCETE as contas de

RESULTADOS numa disposição lógica cujas operações matemáticas demonstram no final

se a empresa obteve “lucro” ou “prejuízo” . Esse resultado é transferido para o BALANÇO

na conta específica de lucro ou de prejuízo, do grupo PATRIMÔNIO LÍQUIDO.

O BALANÇO – É o demonstrativo que reflete a situação da empresa no momento daquele

encerramento. Composto pelas contas patrimoniais (que não foram para a demonstração de

resultados) e pelo resultado apurado, estará refletindo todos os bens, direitos e obrigações

da empresa.

CONCLUSÃO - Pode-se perceber pelos conceitos propostos que a contabilidade se

processa numa ordem perfeitamente lógica. Ratificando:

a) Para instrumentalizar e orientar os trabalhos da contabilidade a empresa cria um plano

de contas, de acordo com suas operações, com o seu tipo de negócio e com as normas

contábeis.Classifica as operações previstas em quatro grupos de contas (ATIVO –

PASSIVO – PATRIMÔNIO LÍQUIDO e RESULTADOS)

b) Subdivide-se esses quatro GRANDES GRUPOS de acordo com os subgrupos acima

demonstrados. Qualquer evento a partir daí pode ser registrado na contabili dade.

c) Todo evento vai envolver as partidas dobradas e a contabilidade sempre vai registrar

“debitando” à uma conta e “creditando” à outra. São os lançamentos.

d) Os lançamentos vão sendo guardados no diário e ao mesmo tempo, individualizados no

razão.

e) A qualquer momento que queira verificar todo o patrimônio da empresa, ou que queira

apurar os resultados, para facil itar esse trabalho, transfere os saldos de cada conta para

um balancete.

f) Se for somente para verificação o trabalho está concluído. Todas as contas que tiverem

saldos estarão demonstradas.

g) Se for para apurar resultados se separa as contas de RESULTADO do balancete e

transfere-as para a demonstração de resultados. As demais contas permanecem no

balancete. Nesta demonstração vai aparecer o lucro ou o prejuízo do período.

Page 22: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

22

h) Apurado o resultado pega-se todas as contas que estavam no balancete e transfere-as

para o balanço modificando apenas as contas do PATRIMÔNIO LÏQUIDO,

(aumentado) pela conta e no valor do lucro apurado ou (diminuído) pela conta e no

valor do prejuízo, se for o caso.

Depreende-se que os fatos contábeis vão formando um patrimônio que em algum momento

é apresentado pelas demonstrações. Se o patrimônio representa tudo isso é fácil traduzi-lo

em um conceito como sendo “o conjunto de bens, direitos e obrigações” Em outras

palavras e de forma resumida os conceitos propostos são os mesmos utilizados por

HILÁRIO FRANCO (1992;25) 1A análise é posterior a tudo isso. Segundo HILÁRIO

FRANCO 2 os meios de que se utiliza a contabilidade ou as técnicas contábeis são:

Para atingir sua finalidade a contabilidade utiliza-se das seguintes técnicas contábeis:

1 Escrituração – registro dos fatos;

2 Demonstrações Contábeis (Balanços, inventários e outras) – exposição dos fatos;

3 Auditoria – confirmação dos registros das demonstrações;

4 Análise de Balanços – análise e interpretação das demonstrações.

1.3 TIPOS E ESTRUTURAS DAS PRINCIPAIS DEMONS - TRAÇÕES FINANCEIRAS.

As demonstrações financeiras possuem finalidades específicas embora todas tenham

uma finalidade comum, ou seja, resumir em um determinado momento os registros dos

atos e fatos praticados pela empresa dentro de um determinado período. Alguns desses

períodos ou momentos também são determinados por lei, outros, são definidos de acordo

com o interesse da própria organização. Da mesma forma são as demonstrações, algumas

são exigidas por leis especiais outras não.

As principais demonstrações financeiras exigidas pela legislação do imposto de

rendas e pela lei das sociedades anônimas, aplicáveis também aos demais tipos de

sociedade são:

a) Demonstração de Resultados;

b) Balanço Patrimonial;

1 FRANCO HILÁRIO. Estrutura, Análise e Interpretação de Balanços. 15 ed. São Paulo, Atlas, 1992.2 Op.Cit.

Page 23: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

23

c) Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos;

e) Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido.

Suas estruturas básicas também são regulamentadas ou normatizadas. Esta

exigência faz sentido porque uma das principais funções das demonstrações é classificar os

eventos administrativos, os atos ou os fatos contábeis em grupos representativos de eventos

patrimoniais ou do próprio patrimônio.

Embora não existam modelos exigidos por lei a praxe contábil conseguiu criar

estruturas que facilitam a leitura de tais demonstrações. Uma particularidade é importante.

Para efeito de análise em muitos casos há a necessidade de readequar a estrutura

demonstrada ou de reclassificar algumas contas ou grupos no sentido de facilitar os

trabalhos e dar valor real à análise.

Há estudiosos que já consolidaram algumas convenções sobre a estrutura gráfica das

demonstrações embora legalmente isso não exista. Mas em respeito às autoridades que são

e em razão do bom “ layout” que defendem, a práxis contábil as adota. Como exemplo de

uma demonstração sugerida por um autor, IUDÍCIBUS (1988;51)3. Ele entende que

embora sendo uma convenção, o balanço patrimonial deva ser constituído de duas colunas:

a coluna do lado esquerdo, destinada ao Ativo, e a do lado direito destinada ao Passivo e ao

Patrimônio Líquido. Já que é convenção poderia ser colocado, por exemplo, que em

primeiro lugar ou em cima o grupo Ativo e que em segundo lugar ou logo abaixo, o

Passivo e o Patrimônio Líquido.

Mas quando falamos de estrutura na acepção estrita da palavra não estamos nos

referindo a exposição gráfica das demonstrações. Estamos nos referindo à estrutura das

demonstrações no que diz respeito à disposição, à classificação e à lógica dos dados que

nelas são expostos. Aí sim, existem normas e princípios mínimos a serem seguidos.

Nesse caso exige-se que os grupos ou as contas do ativo sejam colocados numa

ordem crescente de prazo em que poderão ser realizados. Explica-se assim a razão de que

todos os Balanços Patrimoniais reflitam os bens e direitos na seguinte ordem: Circulante,

Realizável a Longo e Permanente; que um Ativo Circulante espelhe suas contas na

seguinte ordem: Disponibil idades, Valores em Contas Bancárias, Valores em Aplicações

Financeiras de Curto Prazo, Contas a Receber, Estoques e daí por diante. Pelo lado do

Passivo e do Patrimônio Líquido o raciocínio é o mesmo isto é, os grupos e as contas são

Page 24: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

24

colocados numa ordem crescente, mas agora, do prazo de maturação isto é, do prazo que

tais recursos serão exigidos da empresa. Assim explica-se a razão de serem representados

na seguinte ordem: Passivo Circulante, Exigível a Longo e Patrimônio Líquido; que o

Passivo Circulante disponha-se pelos débitos operacionais de curto prazo: salários a pagar,

tributos a recolher, fornecedores, empréstimos de curto prazo etc.

As demais demonstrações primam muito pela lógica. Um exemplo é a demonstração

de resultados. A lógica para se chegar a um resultado é que, das Receitas sejam deduzidos

os Custos e as Despesas. É assim que ela se apresenta. Na Demonstração de Origens e

Aplicações de Recursos pela lógica demonstra-se primeiramente em que os recursos foram

aplicados e em segundo lugar, demonstra-se de onde eles vieram. Forma-se pela ordem:

primeiro as origens e depois as aplicações ou destinos. Para efeito de análise essas

estruturas são muito importantes.

1.3.1 ESTRUTURA SIMPLES DE UM BALANCETE DEVERIFICAÇÃO

BALANCETE DE VERIFICAÇÃO DO PERÍODO 01/01/x1 a 31/12/x1 C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1Código T Í T U L O S D É B I T O C R É D I T O 001 Caixa 20 002 Bancos 3.100 003 Contas a receber 6.480 004 Estoques 18.650 011 Contas a receber longo prazo 420 021 Móveis e utensílios 9.930 031 Fornecedores 12.300 032 Salários a pagar 1.030 033 Tributos a pagar 1.320 041 Financiamentos de longo prazo 7.460 051 Capital 6.430 052 Lucros acumulados 12.530 054 Prejuízos acumulados ( 6.570) 061 Despesas diversas 1.650 062 Despesas com salários 6.910 063 Despesas com aluguéis 2.990 071 Receitas de vendas 36.300 074 Tributos sobre vendas ( 1.050) 072 Rendas de aplicações financeiras 1.010 080 Compras 20.610

TOTAIS 70.760 70.760 3 IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.

Page 25: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

25

Explicando melhor os conceitos vamos agora separar as contas que geram

RESULTADOS (Receitas, Custos e Despesas), das contas PATRIMONIAIS para

podermos encerrar o período. Para isso é preciso saber o valor dos ESTOQUES que

sobraram no final do período que logicamente fazem parte do resultado. De acordo com o

levantamento físico (poderia estar expresso na conta de estoques) apurou-se o valor de $

21.780

CONTAS DE RESULTADOS C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1Código T Í T U L O S D É B I T O C R É D I T O

Estoques anteriores ou iniciais 18.650Despesas diversas 1.650Despesas com salários 6.910Despesas com aluguéis 2.990Receitas de vendas 36.300Tributos sobre vendas ( 1.050)Rendas de aplicações financeiras 1.010Compras 20.610Estoques não vendidos 21.780TOTAIS 50.810 58.040

Como podemos observar há uma diferença entre as duas colunas de $ 7.230 que é

seguramente o resultado do período. Basta-nos transportar aquelas informações para a

demonstração própria para comprovar. As contas patrimoniais já estão separadas.

Mudamos apenas os estoques isto é, retiramos aqueles que existiam no início do período e

no seu lugar colocamos os que sobraram no final do período e que passaram a fazer parte

do patrimônio.

CONTAS PATRIMONIAIS C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1Código T Í T U L O S D É B I T O C R É D I T O 001 Caixa 20 002 Bancos 3.100 003 Contas a receber 6.480 004 Estoques 21.780 011 Contas a receber longo prazo 420 021 Móveis e utensílios 9.930 031 Fornecedores 12.300 032 Salários a pagar 1.030

Page 26: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

26

033 Tributos a pagar 1.320 041 Financiamentos de longo prazo 7.460 051 Capital 6.430 052 Lucros acumulados 12.530 054 Prejuízos acumulados ( 6.570)

TOTAIS 41.730 34.500

A diferença entre as duas colunas é a mesma, ou seja, $7.230. Agora estamos certos de que

o resultado deverá ser $7.230. Ele nos permitirá fechar o balanço.

Vamos agora transportar as contas de resultados para a DEMONSTRAÇÃO DE

RESULTADOS DO EXERCÍCIO, destinada a apurar o lucro ou o prejuízo.

1.3.2 ESTRUTURA DE UMA DEMONSTRAÇÃO DE RESULT ADOS

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DE 01/01/X1 a 31/12/X1 VALORES

N º + / - = C O N T A S PARCIAIS TOTAIS

1 (+) Receita operacional bruta 36.300 2 (-) Deduções das receitas

Devoluções de vendas - Tributos sobre vendas 1.050 1.050

3 (=) Receita operacional líquida ( 1 – 2 ) 35.250 4 (-) Custo das mercadorias vendidas

(+) Estoque inicial 18.650 (+) Compras 20.610 (-) Devoluções de compras (-) Tributos sobre compras (-) Estoque final 21.780 17.480

5 (=) Resultado operacional bruto (3 – 4 ) 17.770 6 (-) Despesas operacionais

(-) Despesas diversas 1.650 (-) Despesas salários 6.910 (-) Despesas com aluguéis 2.990 11.550

7 (=) Resultado operacional liquido ( 5 – 6 ) 6.220 8 (+ / -) Resultado não operacional (R – D) 1.010 9 (=) Resultado líquido ( 7 – 8 ) 7.230 10 (-) Imposto de rendas e contrib. social - 11 (=) Lucro líquido após tributos (9 – 10) 7.230

Realmente o valor do resultado é $7.230. Como falamos este resultado irá compor as

contas patrimoniais e permitirá o fechamento do balanço. Basta transportar as contas

patrimoniais que foram separadas e o resultado da DRE para o balanço. O resultado, se for

Page 27: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

27

lucro, pode ser somado aos lucros anteriores, diminuir prejuízos acumulados ou ficar

separado no patrimônio líquido. Se for prejuízo pode ser somado a prejuízos anteriores,

compensados com lucros anteriores ou ficar destacado no patrimônio líquido.

Fizemos: Lucros acumulados anteriores $12.530

Lucro apurado no período $ 7.230 = $19.760

1.3.3 ESTRUTURA DE UM BALANÇO PATRIMONIAL

BALANÇO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/X1ATIVO VALOR PASSIVO E PL VALOR

CIRCULANTE 31.380 CIRCULANTE 14.650 Caixa 20 Fornecedores 12.300 Bancos 3.100 Salários a pagar 1.030 Contas a receber 6.480 Tributos a pagar 1.320 Estoques 21.780 EXIGÍVEL A LONGO 7.460

Financiamentos longo prazo 7.460REALIZÁVEL A LONGO 420 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 19.620 Contas de longo prazo 420 Capital 6.430PERMANENTE 9.930 Lucros acumulados 19.760 Móveis e utensílios 9.930 Prejuízos acumulados (6.570)TOTAL DO ATIVO 41.730 PASSIVO + P.L. 41.730

1.4 LEITURA DOS DADOS CONTÁBEIS PARA EFEITO DE ANÁLISE.

Os conceitos dos componentes patrimoniais também são definidos por legislações

especiais, basicamente pela Lei 6.404/96 e Dec. Lei 1.598/97. Mas para serem utilizados

como fontes de análise as definições dos componentes – entenda-se dados – devem ser

traduzidos em informações pois é a partir daí que se consegue entender a contabilidade

como fonte de informações indispensáveis à gestão das empresas. A partir do momento em

que os dados são transformados em informações, já é início de um trabalho de análise. É

mais ou menos nessa linha de pensamento que DANTE MATARAZZO4 (1991:22) dá o

seu conceito sobre os objetivos da análise das demonstrações – “A análise de balanços

objetiva extrair informações das Demonstrações Financeiras para a tomada de decisão” .

Seu comentário separa portanto o Contador do Analista sendo que o primeiro preocupa-se

4 Op.Cit

Page 28: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

28

com dados e o segundo preocupa-se em traduzir dados em informações. Um melhor

entendimento poderia ser retirado das seguintes comparações:

GRUPOS ATIVOS

GRUPO

DEFINIÇÕESCONTÁBEIS MAIS

COMUNS

TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕESPARA EFEITO DE ANÁLISE

ATIVOCIRCU

LANTE

a) Bens e direitos decurto prazo;

b) Aplicações de curtoprazo;

c) Destinos de capitaisde curto prazo;

d) Parte do capital degiro a curto e doCCL

a) É estratégico para investimentos;b) Sua redução pode provocar insuficiência de

capital de giro ou remessa de recursos para olongo prazo;

c) É sensível aos efeitos inflacionários;d) Deve ser financiado pelos créditos

operacionais;e) O importante não é o seu volume, é a sua

dinâmicaf) Parte do ativo operacional ou do CCL

REALIZA

VELLONGO

a) Bens e direitos delongo prazo;

b) Aplicações delongo prazo;

c) Destinos de longoprazo;

d) Parte do capital degiro de longo prazo

a) Seu aumento implica na absorção de recursosdo curto prazo ou do longo prazo, interferindona liquidez;

b) Deve ser financiado por recursos de longoprazo;

c) São os recursos que mais sofrem com osefeitos inflacionários;

d) Tem uma dinâmica menor do que a do ativocirculante.

e) É parte do ativo operacional mas não do CCL

GRUPO

DEFINIÇÕESCONTÁBEIS MAIS

COMUNS

TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕESPARA EFEITO DE ANÁLISE

PERMANENTE

a) investimentos embens de renda deuso e em gastospré-operacionais

a) os investimentos devem ser limitados,evitados ou substituídos;

b) deve ser financiado por recursos de longoprazo;

c) É insensível aos efeitos inflacionários e o seuvalor auto-atualiza;

d) o uso deve ser extremamente racionalizado;e) gera custos financeiros e não financeiros.

GRUPO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO

GRUPO

DEFINIÇÕESCONTÁBEIS MAIS

COMUNS

TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕESPARA EFEITO DE ANÁLISE

a) Obrigações de curto; a) Não deve ser privilegiado e deve financiar

Page 29: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

29

PASSIVO CIRCU LANTE

b) Passivo operacionale parte do CCG eCCL;

c) Exigível ou origensde curto prazo;

d) Capitais de 3 º curto;e) Passivo real de curto

ativos de curto prazo, e não ser oneroso;b) A sua qualidade é determinante, pois

compromete a liquidez e gera custos;c) Reduz o capital de giro total;d) Seu aumento pode significar redução de

origens de longo prazo;e) Deve privilegiar as dívidas operacionais;

EXIGÍVEL A

LONGO

a) Obrigações de longoprazo;

b) Passivo operacionalou origens de longo;

c) Passivo real longo;d) Parte exigível totale) Parte do CG longo

a) É a melhor fonte de capitais de terceiros edeve financiar investimentos de longo prazo;

b) A qualidade também é importante;c) Seu aumento implica na remessa para o curto

ou para o longo prazo;d) Não deve ser reduzido para aumentar fontes

de curto prazo;

PATRIMÔ NIO LIQUIDO

a) Capitais próprios ouorigens próprias;

b) Diferença entreativo e passivo;

c) Compõe-se decapital lucros ereservas;

d) Patrimônio social;

a) Devem ser privilegiados por não seremonerosos;

b) Reflete a performance e a evolução daempresa;

c) Regula o nível de remuneração sobre oscapitais investidos;

d) Dá a dimensão à empresa;e) Altera-se pelos aportes, pelos resultados e

pelas reavaliações;

GRUPO DE RECEITAS, CUSTOS E DESPESAS

GRUPODEFINIÇÕES

CONTÁBEIS MAISCOMUNS

TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕESPARA EFEITO DE ANÁLISE

RECEITAS OPERACIONAIS

a) Resultado da própriaatividade;

b) Reflete a capacidadede produção;

a) Reflete a eficiência operacional da empresab) Sua qualidade é fundamental para avaliar a

eficiência e a eficácia;c) O preço é determinante do seu volume;d) Seu aumento não significa necessariamente

melhorias nos resultados;e) Depende mais das variáveis externas do que

internas;

CUSTOS

a) São dispêndios neces sários à obtenção dasreceitas;b) Custo de produção de

comercialização edos serviços;

c) São fixos, semi-fixosou variáveis;

a) Seu valor depende do sistema de controlesadotado e influi diretamente nos resultados;

b) A política de compras é determinante do seuvolume;

c) É indicador da eficiência e da eficácia daempresa;

d) É determinante do preço e da competitividadee) Depende de variáveis internas e externas;

Deve ser considerado agregados aos produtosou serviços.

Page 30: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

30

DESPESASOPERACIONAIS

a)São despesas necessá-. rias à obtenção dereceitas;b)Podem ser fixas ou .. variáveis

a) Sua evolução e controle são fundamentaispara a determinação dos resultados;

b) Também avaliam a eficiência e a eficácia;c) Em análise as despesas financeiras não são

necessárias à atividade operacional;d) Possui relação direta com os resultados;e) Sofrem interferências de fatores internos e

externos;f) devem ser consideradas como agregados;

GRUPO DO RESULTADO

GRUPO

DEFINIÇÕESCONTÁBEIS MAIS

COMUNS

TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕESPARA EFEITO DE ANÁLISE

RESULTADOS

a) É o efeito dotrabalho de umaempresa;

b) É a diferença entreas receitas, custos edespesas;

c) Pode ser operacionalOu não operacional ;

a) Depende da eficiência e da eficácia dasreceitas, dos custos e das despesas;

b) Não existe limite máximo mas deve ter umparâmetro mínimo;

c) Deve ser conhecido e definido antes dasoperações;

d) É a fonte mais barata de capitalização;e) É o grau de atratividade p/o investidor;f) Reflete o trabalho geral da administração;

Page 31: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

31

II ANÁLISE NA CONCEPÇÃO TRADICIONAL

Há determinados conceitos, fundamentos e princípios que são imutáveis pela própria essência, e por isso,

circunstanciam e institucionalizam a ciência a que servem.

.

2.1 INTRODUÇÃO

Muitas definições e conceitos sobre a análise são explorados pelos autores das mais

variadas escolas de contabil idade. Para alguns como DANTE MATARAZO (1991;26)5 a

análise surgiu e prosperou dentro do sistema bancário no final do século XIX mas no

Brasil somente começou a ser difundida no final dos anos 70. Alias a SERASA empresa

conhecida no Brasil por trabalhar nessa área, foi criada em 1.968. É, portanto uma parte da

ciência contábil relativamente nova. Segundo o autor, a análise de balanços tornou-se

obrigatória nos EEUU em 1.915 quando o Federal Reserv Board (Banco Central do

EEUU) definiu que somente poderia negociar títulos com empresas que apresentassem os

seus balanços aos bancos. A concessão de crédito foi, portanto, uma das primeiras

finalidades da análise de balanços.

Em 1.918 o FED (Banco Central Americano) normatizou as apresentações das

demonstrações para efeito de análise criando inclusive, formulários padronizados para que

fossem apresentados pelas empresas como orientador das operações bancárias.

2.2 A CONTABILIDADE E A ANÁLISE

Segundo vários autores a contabilidade e a análise muito embora, esta última

somente tenha se difundido no Brasil a partir da década de 70, nasceram juntas. Aliás,

IUDÍCIBUS (1988;19) 6 vai mais longe. Para ele a necessidade de analisar as

demonstrações é pelo menos tão antiga quanto a própria origem de tais peças.

5 Op.Cit6 IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.

Page 32: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

32

O mesmo autor, na mesma obra a análise de balanços (sic) deve ser entendida como

uma técnica cheia de possibil idades mas também com várias limitações. Mais aponta

problemas a serem investigados do que soluções.

É sintomática a necessidade de mudar a forma de analisar a partir do momento que a

própria contabil idade deixa de responder às necessidades de várias outras informações

utilizadas na gestão de empresas.

DRUCKER (1995:69)7 emérito conhecedor da arte de administrar entende que

existem dois grandes desafios para a gestão moderna. O primeiro é como obter os dados

necessários, testá-los e juntá-los ao sistema de informações existente; o segundo é torná-los

eficazes para o processo de decisões da empresa. Lembrando a contabilidade o autor diz

que as empresas dependem de dados internos como custos, ou de hipóteses não testadas a

respeito do exterior. De uma ou de outra forma ele afirma: “as empresas estão tentando

voar com uma asa só” . Referindo especificamente à contabilidade ele diz

“As pessoas normalmente consideram a contabili dade como sendo “financeira” . Mas isto é válido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta é ape- nas uma pequena parte da contabilidade moderna. A maior parte desta lida com operações ao invés de finanças e, para a contabili dade operacional, o dinheiro é simplesmente uma anotação e uma linguagem para expressar eventos não-monetários. A contabili dade está sendo abalada até as raízes por movimentos de reforma que visão fazer com que ela deixe de ser financeira, e se torne operacional....A contabil idade tornou-se a área intelectualmen- te mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta.”

2.3 CONCEITOS DE ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES

Eisnsten já dizia: “Tudo deve ser tão simples, quanto mais simples puder ser, e

nunca ainda mais simplificável” . É partindo dessa crua verdade que deve se propor alguns

conceitos de análise das demonstrações. Simplificar é a palavra de ordem. Simplificar os

dados em coeficientes, índices, quocientes ou percentuais para com isso conseguir

simpli ficar as suas leituras; detectar e simplificar as suas causas; simplificar o estudo de

seus efeitos e racionalizar estratégias futuras.

É o conhecimento do todo pelas partes que o compõe. Filosoficamente é um

processo por meio do qual se sobe do composto ao simples, dos efeitos às causas.

Matematicamente falando é um conjunto de operações que permite produzir um espectro a

fim de se tirar uma conclusão. Como instrumento de gestão (englobando todos os

Page 33: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

33

conceitos), é um conjunto de diagnósticos setoriais da organização, traduzindo os efeitos e

as causas dos resultados obtidos pelo processo administrativo e produzindo espectros

sobre o futuro do patrimônio gerido, orientado pelas representações de suas partes.

Para HILÁRIO FRANCO (1992;93,97)8

“Analisar uma demonstração é decompô-la nas partes que a formam, para melhor interpreta- ção de seus componentes...é a decomposição dos fenômenos patrimoniais em seus elemen- tos mais simples e irredutíveis” .

LOPES SÁ (1981;13)9 um dos grandes cientistas da contabilidade usa o

comportamento humano para explicar o trabalho de análise. Segundo ele é latente no

espírito humano o desejo de conhecer as partes de um todo.

“O método de conhecer as partes de um objeto, de um idéia, ou de qualquer coisa, é o método analítico.... Analisar é dividir um objeto em partes para conhecer bem tudo aquilo de que é feito um todo....Análise é, pois, um caminho de entendimentos através das partes ou elementos de um conjunto. ....Busca-se o mais simples para conhecer como se estrutura e como funciona o mais complexo” .

O autor citado defende a diversidade dos procedimentos de análise de acordo com

cada tipo de atividade econômica. É uma idéia que lança desafios mostrando que o

trabalho de análise não possui receitas iguais para os mesmos números, e que vai além da

mera tradução dos números expressos nas demonstrações. Referindo-se às normas

internacionais de contabil idade, ressalta também que os procedimentos de análise variam

de país para país.

2.4 A ANÁLISE ATRAVÉS DOS COEFICIENTES EÍNDICES

2.4.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Segundo MATARAZZO (1991;27)10 Alexander Wall , considerado pai da Análise

de Balanços, apresentou em 1.919 o modelo de análise através dos índices hoje bastante

modificados, mas cujo princípio é o mais utili zado até hoje. A partir de 1.931, a Dan &

Badstreet começar a divulgar os índices padrão de várias atividades econômicas

7 DRUCKER, F.Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.8 Op.Cit.9 SÁ, de Antonio Lopes. Introdução à Análise de Balanços. 2 ed. Rio de Janeiro, Tecnoprint, 1981.10 Op.Cit.

Page 34: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

34

americanas. Na década de 30 o primeiro modelo de análise de rentabil idade para as

empresas conhecido até hoje como Du Pont, (análise do ROI – Return on Investiment) que

decompunha a taxa de retorno em taxas de margem de lucro e de giro dos negócios.

2.4.1.1 COEFICIENTES - é a relação de uma parte com o todo isto é, com uma

grandeza maior. Para HILÁRIO FRANCO (1992;97)11 “coeficiente é a

determinação da percentagem de cada conta ou grupo de contas em relação ao

seu conjunto.” –

Exemplo:Ativo Circulante relacionado com o Ativo Total;ou Contas a receber

com o Ativo Total

2.4.1.2 QUOCIENTES – é uma relação entre os componentes de um conjunto

homogêneo. HILÁRIO FRANCO assim definiu: “é o estabelecimento da relação entre

componentes de um mesmo conjunto”

Exemplo: Caixa relacionado com o Ativo Circulante; ou Ativo Circulante

relacionado com o Ativo Total.

Segundo IUDÍCIBUS 12 o uso dos quocientes tem como finalidade

principal permitir aos analistas visualizar e extrair tendências e compará-los

com os padrões preestabelecidos. É em outras palavras ver o passado e através

dele, fornecer algumas atitudes que deverão ser aplicadas no futuro.

2.4.1.3 ÍNDICES - designa os valores de uma mesma variável isto é, a posição de um

elemento no quadro. Geralmente são relações entre dois coeficientes. Para

MATATARAZZO (1991;96)13

“ Ïndice é uma relação entre contas ou grupos de contas das Demonstrações Financeiras, que visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa... fornecendo uma visão ampla da situação econômica ou financeira da empresa”

HILÁRIO FRANCO conceitua índice da seguinte forma: “é a comparaçãoentre componentes do conjunto em sucessivos períodos” .

11 Op.Cit12 Op.Cit13 Op.Cit

Page 35: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

35

2.4.2 OS PRINCIPAIS COEFICIENTES E ÍNDICES.

Regra geral a análise das demonstrações financeiras é feita mediante a tradução dos

dados ou valores, em coeficientes ou índices permitindo assim a sua análise. Os principais

grupos de coeficientes e índices são:

2.4.2.1 DE LIQUIDEZ

Medem a capacidade que a empresa possui de pagar suas obrigações com base nos

próprios recursos circulantes. É parte da análise financeira da empresa. Para IUDÍCIBUS 14

a análise financeira por quocientes é um dos mais importantes no desenvolvimento da

contabilidade.

Por unanimidade dos autores considera-se que tais coeficientes representam o

quanto para pagar cada unidade monetária (real), a empresa dispõe. Assim, como

parâmetro usa-se dizer que estando ele acima de 1,00 a empresa está como uma capacidade

de pagamento ideal.

2.4.2.2 DE ENDIVIDAMENTO

São relações que demonstram o grau de comprometido da empresa perante

terceiros. É também unanimidade entre os autores a avaliação de que quando esse

coeficiente é superior a 0,50, indica que a empresa começa a pertencer mais terceiros do

que aos próprios componentes da sociedade.

2.4.2.3 DE RENTABILIDADE

Revelam a capacidade de retorno sobre os investimentos isto é, sobre os capitais

investidos. É uma análise que segundo os estudiosos revela a real capacidade que a

empresa possui e obter resultados em função de suas atividades principais (operacionais)

2.4.2.4 DE LUCRATIVIDADE

Demonstram a capacidade que a empresa possui de promover retorno através de

suas atividades operacionais. É, segundo a maioria dos autores uma análise de suma

14 Op.Cit.

Page 36: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

36

importância para o investidor que interessa em saber a capacidade da empresa de conseguir

resultados com os capitais que nela são investidos;

2.4.2.5 ROTATIVIDADE

Demonstra a velocidade com que os recursos giram tanto pelos destinos quanto

pelas origens. Considerando que o poder de ganho da organização está

condicionado a dois fatores básicos, margem e giro esse estudo é da mais alta

importância principalmente porque numa economia altamente competitiva, o fator

margem é determinado pelo mercado. Assim, a capacidade de dar velocidade aos

recursos aplicados é determinante na análise da administração.

2.4.3 AS LIMITAÇÕES DO USO DOS COEFICIENTES E ÍNDICES

2.4.3.1 OS LIMITES E O BOM-SENSO

Uma análise nos conceitos, nas definições e nas propostas dos vários autores da área

deixa claro que não há limites para a construção de fórmulas para a elaboração de uma

análise de empresas. Elas podem variar em função do tipo ou da linha do negócio; de

acordo com o momento ou com a finalidade a que se destinam; pelo grau de criatividade e

sensibil idade do analista; pelo enfoque que se quer dar ou investigar etc. Além das

fórmulas já consagradas muitas outras já surgiram e ainda surgirão. Assemelha-nos

entretanto, que sempre haverá limitações e que jamais o assunto poderá ser esgotado.

WOLFGANG ( 1997:34) 15 nos dá uma grande lição. Vejamos:

“ O bom-senso (common sense) é, sem dúvida, a base mais sólida para sermos lógicos, prá- ticos e claros. Afinal, o bom-senso é um aliado da lógica, praticidade e clareza. O entusiasmo ou pessimismo em excesso e a falta de informações mínimas são inimigos do bom-senso. Não devemos confundir arrojo ou medo com bom-senso. O bom-senso fortalece e sustenta mais concretamennte idéias e conclusões.....Contudo, o bom-senso implica a necessidade de certo conhecimento técnico, pesquisa e questionamento....Por outro lado, o conhecido feeling (percepção, sentimento) muitas vezes pode ser (e é) invocado para tentar expli car algum fenômeno na análise.... O feeling, mesmo sendo de origem subjetiva, implica certa sustentação lógica...”

É exatamente isso que se pretende. Primeiramente é preciso deixar claro que o

bom senso e os estudos já provaram que a análise através do coeficiente e índices, já

prestou grandes serviços à gestão e aos negócios. Por outro lado há estudiosos, raros com

Page 37: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

37

certeza, que abominam a importância de tais estudos como instrumentos de gestão, dado

exatamente às suas limitações. O que deve ter faltado é o bom senso isto é, certo

conhecimento específico e técnico, pesquisas e questionamento. É o que está sendo feito

agora. O que se questiona é se os coeficientes e índices são verdades ou inverdades

absolutas. Nem uma coisa nem outra. Questiona-se também se o conhecimento sobre o

ambiente, sobre o mercado e o feeling não oferecem lógicas suficientes para enriquecer e

robustecer um trabalho de análise.

2.4.3.2 AS LIMITAÇÕES E O ANALISTA

Não há como discutir a limitação do estudo feito através de coeficiente e de índices

vez que se referem a dados e à informações passadas, e sobretudo, não trabalham com um

cenário maior de informações. Ensaios e opiniões de vários autores quando sinalizam e até

mesmo enfatizam as limitações da análise e, conseqüentemente, ao uso de coeficiente e de

índices, o que é uma máxima. MATARAZZO (1991;31)16 é enfático: “A análise de

balanços tradicional detém-se exclusivamente no passado da empresa, por serem os dados

do passado os únicos contidos nas demonstrações financeiras” .

IUDÍCIBUS (1988:175) 17 deixa muito claro que o uso dos quocientes oferece

grandes limitações mesmo que comparados com: a) com a série histórica da própria

empresa, b) com algum padrão previamente estabelecido, c) com quocientes análogos de

empresas pertencente ao mesmo mercado, d) com certos parâmetros de interesse regional,

nacional ou internacional.

O mesmo autor na mesma obra (183) é enfático que a análise onde se leva em conta

apenas os valores das demonstrações financeiras possui uma limitação adicional que é não

considerar as quantidades físicas expressas naqueles valores. Defende a análise que se leva

em conta a eficiência e a produtividade dos fatores.

Esta é mais uma das razões do presente trabalho. Mesmo utili zando algumas

técnicas previsionais, com as quais alguns autores mais modernos já estão trabalhando, as

15 SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de crédito; Concessão e Gerência de Empréstimos. 3 ed. SãoPaulo, Atlas, 1997.16 Op.Cit17 Op.Cit

Page 38: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

38

limitações não são totalmente eliminadas. Sempre haverá uma margem de erro,

principalmente tratando de previsões.

Sem a presunção de querer eliminar com essas margens de erro, o trabalho propõe

uma análise ambiental isto é, considerando o mercado e o seu funcionamento como

variável tão ou mais importante do que as potencialidades internas da organização. Mais do

que isso amplia na análise dos fatores internos, estudos de informações que extrapolam as

demonstrações financeiras, mas que nela se refletem, pois interferem nas capacidades e

competências da empresa. Finalmente conjuga as informações obtidas pela a análise das

várias eficiências da empresa traduzindo isso em ferramenta para gestão ou para tomada de

decisão.

WOLFGANG (1997:239) 18 traduz toda preocupação com as limitações da análisequantitativa. Para ele:

“ Os índices, como medidores das relações entre vários números integrantes das demonstrações financeiras de uma empresa, são ferramentas bastante úteis para análise, resumindo grande quan tidade de dados e de forma que é geralmente de fácil compreensão. Contudo, os índices têm limitações consideráveis que devem ser lembradas quando avaliamos seu significado em determinado caso”

O autor foi muito feliz nas suas conclusões. Leva em conta a rigidez das

demonstrações contábeis diante dos princípios; ressalta os reflexos das mudanças macro

ambientais sobre as demonstrações; considera as mudanças internas etc. Chega ao ponto de

concluir que os índices não esgotam a análise e, isolados, não refletem situações

favoráveis ou desfavoráveis na operação ou administração da empresa. Esta é a pura

realidade. A análise ambiental interna e externa na opinião do autor é fundamental para

qualquer avaliação, política de gestão ou tomada de decisão.

Em outra obra do mesmo autor (1997:119) 19 ensina:

“ Ainda que a análise de balanços utilize uma série de cálculos consagrados (quocientes de li - quidez, de rentabili dade, de endividamento, por exemplo), sempre haverá espaço para diferen- ças pessoais entre cada analista, à luz de sua formação acadêmica, experiência profissional, pers- picácia, sensibili dade etc.....(124). É fundamental ter em mente que as cifras dos demonstrativos podem estar sensivelmente afetadas por oscilações macro e micro econômicas, ocorridas durante o período contábil , e que fogem ao controle da empresa...”

18 Op.Cit.19 SCHRICKEL, Wolfgang Hurt. Demonstrações Financeiras; Abrindo a Caixa-preta, Como interpretarBalanços para a Concessão de Empréstimos. São Paulo, Atlas, 1997.

Page 39: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

39

É uma prova contundente da relatividade da análise quantitativa e do subjetivismo

da análise na ótica de cada analista. Entretanto, fica claro o peso da sensibil idade do

analista, ao vislumbrar os ambientes interno e externo em que a empresa se insere. É com

essa sensibilidade que ele consegue avaliar as interferências e os efeitos provocados pelas

políticas internas e externas nas atividades empresariais.

2.5 A ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL

2.5.1 A ORIGEM DO MÉTODO

A análise horizontal e vertical é a forma mais comum de expressar uma análise.

Apesar de suas simplicidades tais análises revelam informações importantes. Este tipo de

análise surgiu em 1925 nos EEUU quando, Stephen Gilman ao criticar o sistema de análise

por coeficientes propôs a análise que vislumbrasse índices encadeados para indicar as

variações havidas nos vários elementos do patrimônio.

2.5.2 A ANÁ LISE HORIZONTAL

Permite analisar a evolução de uma de uma conta ou de um grupo de contas entre

períodos diferentes. Serve também para construção de uma série histórica da empresa,

elemento fundamental para ajudar no estudo de tendências. Trabalha fundamentalmente

com efeitos e dificilmente revelas as causas das mudanças. Pode ser evolutiva ou

retrospectiva. Segundo IUDÍCIBUS20 esse tipo de análise é muito importante para

descobrir e avaliar a estrutura e composição de itens das demonstrações e a sua evolução

no tempo.

2.5.3 A ANÁ LISE VERTICAL Demonstra a estrutura das demonstrações podendo assim servir para estabelecer

tendências. Também espelha os efeitos e em algumas demonstrações é também possível

descobrir algumas causas primárias. Revela o percentual que uma grandeza está contida na

outra. Exemplo:

Page 40: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

40

2.5.3.1 EXEMPLO DA ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL

Demonstrações em milhares de reais ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0 Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H VATIVOCIRCULNTE 1.250 1,15 0,48 1.820 1,68 0,64 1080 1,00 0,47 Disponibilidades 120 0,48 0,10 90 0,36 0,05 250 1,00 0,23 Contas a receber 480 0,94 0,38 620 1,21 0,34 510 1,00 0,48 Estoques 650 2,03 0,52 1.110 3,47 0,61 320 1,00 0,29

REALIZ. A LONGO 420 0,82 0,16 180 0,35 0,06 510 1,00 0,22PERMANENTE 980 1,30 0,36 860 1,14 0,30 750 1,00 0,31ATIVO TOTAL 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00

ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0 Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H VPASS. CIRCULANTE 1.450 0,77 0,55 2.320 1,23 0,81 1.880 1,00 0,81 Fornecedores 490 0,81 0,34 760 1,26 0,33 600 1,00 0,32 Débitos operacionais 345 2,15 0,24 280 1,75 0,12 160 1,00 0,08 Empr. Bancários 615 0,55 0,42 1.280 1,14 0,55 1.120 1,00 0,60

EXIGÍVEL L ONGO 160 2,66 0,66 120 2,00 0,04 60 1,00 0,02PATRIM. LÍQUIDO 1040 2,60 0,39 420 1,05 0,15 400 1,00 0,17PASSIVO + P.L. 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00

ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 20x0 Contas ou Grupos Valor H V Valor H V valor H V+ Receita Oper.Líquda 6.650 1,24 1,00 5.820 1,08 1,00 5.370 1,00 1,00 - Custo prod.vendidos 3.190 1,22 0,48 2.760 1,06 0,47 2.610 1,00 0,48 = Lucro oper.bruto 3.460 1,25 0,52 3.060 1,10 0,53 2.760 1,00 0,52 - Desp.operacionais 1.550 1,11 0,23 1.590 1,13 0,27 1.400 1,00 0,26= Lucro oper.líquido 1.910 1,40 0,29 1.470 1,08 0,25 1.360 1,00 0,25- Despesas financeiras 1.290 1,31 0,19 1.450 1,48 0,25 980 1,00 0,18= Lucro líquido período 620 1,63 0,09 20 0,05 0,00 380 1,00 0,07- Lucros distribuídos 155 0,62 0,02 -0- -o- 0,00 250 1,00 0,05= Resultado final 465 3,57 0,07 20 0,15 0,00 130 1,00 0,02

2.5.3.2 INFORMAÇÕES RETIRADAS DA ANÁLISE BALANÇO PATRIMONIAL

a) O Ativo Circulante subgrupo mais importante do ativo, depois de crescer 68% no

segundo ano cresceu apenas 15% no terceiro ano. Se em 20x0 ele representava 47%

do ativo total, em 20x1 passou a representar 64% mas em 20x2 voltou a representar

apenas 48% do ativo total. Isso significa a transferência de recursos do curto para o

Page 41: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

41

longo prazo, entre o segundo e o terceiro ano, o que pode comprometer a liquidez da

empresa.

b) As contas a receber de curto prazo – cresceram 21% entre o primeiro e o segundo

ano reduzindo em 6% entre o terceiro e o primeiro ano. No primeiro ano elas

representavam 48% do ativo circulante, no segundo reduziram para 34% e no terceiro

voltaram a crescer passando a representar 38% do ativo circulante. As variações para

mais nas contas a receber podendo significar aumento no volume das vendas a prazo,

aumento nos prazos concedidos ou ineficácia nas cobranças. Nas variações para

menos o raciocínio é o oposto.

c) Estoques – Cresceram no segundo ano em 247% e subiram no terceiro ano, ainda em

relação ao primeiro, em 103%. No primeiro ano representavam 29% do ativo

circulante, no segundo 61% e no terceiro 52%. Os aumentos da participação dos

estoques podem ser justificados pelo aumento de investimentos neste item ou pela

redução do seu giro o que é grave. Nas variações para menos o raciocínio é inverso.

d) Realizável a longo – Reduziram em valor, no segundo e no terceiro ano em relação ao

primeiro. Representava respectivamente em relação ao ativo total: 22% no primeiro

ano, 6% e 16% no terceiro ano. Quando este item aumenta representa a transferência

de recursos do curto prazo e quando diminui representa remessas para o curto prazo.

Seu aumento pode originar do aumento das vendas a prazo, do aumento dos prazos

concedidos ou do baixo giro (ineficácia) da carteira de cobrança. Na redução

raciocina-se de forma inversa.

e) Permanente – Aumentou 14% no segundo ano e 30% no segundo. Este aumento é

justificado por novos investimentos neste item. Representava 31%, 30% e 36% do

ativo total no primeiro, segundo e terceiro ano. O aumento representa em última

análise, a transferência de recursos do curto para o longo prazo.

2.5.3.3 INFORMAÇÕES IMPORTANTES RETIRADAS DA DEMONSTRAÇÃO DE

RESULTADOS

Page 42: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

42

a) Receita operacional – Depois de aumentar 8 % no segundo ano melhorou bastante

aumentando 24%% no terceiro. No terceiro ano teoricamente a empresa ganhou

participação no mercado o que é bom sinal.

b) Custo dos produtos vendidos – Cresceram 6% no segundo ano, portanto menos do

que o aumento das vendas (8%) o que é bom sinal. No terceiro ano, enquanto as

vendas aumentaram 24%% os custos aumentaram apenas 22%.No primeiro ano

representavam 48% das vendas; no segundo 47% e no terceiro passaram a representar

48%. No segundo ano foram melhores administrados. Portanto, os custos não estão

crescendo mais que proporcionalmente à variação das vendas. Isso significa que as

matérias primas e secundárias ou os demais custos diretos foram reduzidos por uma ou

outra razão;

c) Lucro bruto – é o reflexo das ocorrências com os dois fatores anteriores.

d) Despesas operacionais – No segundo ano cresceram 13% (as vendas cresceram

apenas 8%); no terceiro ano aumentaram 11%. Representaram no primeiro ano 26%

das vendas totais; no segundo subiram para 27% e no terceiro ano caíram para 23%.

Foi um item que a administração se preocupou e promover saneamento.

e) Lucro operacional – é o resultado das políticas de vendas, de custos e de despesas

demonstrados pelos itens anteriores;

f) Despesas financeiras – Cresceram 48% no segundo ano e 31% no terceiro.

Absorveram no primeiro ano 18% das receitas, no segundo 25% e no terceiro 19%.

Realmente estão prejudicando os resultados da empresa;

g) Lucro Líquido – Não está com performance boa. Anularam-se no segundo ano e no

terceiro subiram 63%. Entretanto a lucratividade das vendas no primeiro ano foi de

7%, nula no segundo ano e de 9% no terceiro;

h) Lucros distr ibuídos – Apenas 5% das receitas no primeiro e 2% no terceiro ano. No

segundo ano nada foi distribuído aos sócios.

2.5.4 A ANÁ LISE HORIZONTAL E VERTICAL SOB O ENFOQUEDE MERCADO.

Page 43: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

43

Como vimos no subitem anterior a análise horizontal e vertical elaborada apenas

pelos dados da contabilidade oferece informações importantes. Entretanto, não é possível

revelar as causas que provocaram alterações em algum item deixando as informações

extraídas efetivamente limitadas. Serve como série histórica e como tendências mas

limita-se na definição de ações e de estratégias mais concretas.

Por outro lado a elaboração da análise vertical e horizontal utilizando de dados e de

informações do mercado e de dados quantitativos das operações da empresa, oferece uma

quantidade muito maior de novas informações facil itando assim, as conclusões e

orientando melhor para possíveis ações ou estratégias. A maioria das incertezas deixadas

pela análise tradicional podem se transformar em certezas, com a adoção do novo modelo.

O que se pode questionar é quanto a disponibil idade das informações sobre o

mercado e quanto aos dados da empresa, não expressos na contabilidade. Isto é simples.

São dados que podem ser obtidos por uma das seguintes fontes:

a) Quantidades vendidas de um determinado produto no mercado, que pode ser obtida

por uma ou por várias das informações a seguir:

� Pela mídia da região quando analisa a performance de um determinado segmento

do mercado;

� Pelas entidades classistas que controlam dados de determinados segmentos;

� Pelos fornecedores que fornecem o produto à região;

� Pelas repartições públicas que controlam entradas e saídas regionais de

determinados produtos;

� Pelos concorrentes que disponibil izam os seus dados;

� Pelos órgão encarregados de pesquisas;

� Através de banco de dados sobre o mercado.

b) Quantidades vendidas pela empresa:�

Levantadas através dos controles de estoques da própria empresa;

Page 44: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

44

� Através dos pedidos atendidos etc.;

� Por intermédio do banco de dados gerenciais da empresa.

c) Preço unitário médio praticado pelo mercado:�

Pelos mesmos informantes citados:fornecedores, entidades, mídia, repartições,

concorrentes, órgãos encarregados de pesquisas etc.;

� Através de pesquisas nos pontos de venda do produto ou direta com os

consumidores;

� Através de orçamentos apresentados nos processos de licitações ou de tomada de

preços;

� Por intermédio do banco de dados sobre o mercado etc.

2.5.4.1 ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL COM DADOS GERENCIAIS;

“INDÚSTRIA ATUAL” M E D I Ç Ã O 20x2 20x1 20x0 C O M P A R A Ç Õ E S Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor1 Vendas em (Kgs) – mercado 25.760 1,08 24.360 1,02 23.886 1002 Vendas da empresa - 8.850 1,01 8.860 1,01 8.760 1003 Participação da empresa ( 2 : 1) 34,3 % 0,93 36,3 % 0,99 36,7 % 1004 Preço unitário médio, do mercado 0,7101 1,32 0,5506 1,04 0,5364 1005 Preço unitário médio da empresa 0,7514 1,23 0,6569 1,07 0,6130 1006 Custo variável médio da empresa 0,3605 1,21 0,3115 1,04 0,2979 1007 Margem de contribuição ( 5 – 6 ) 0,3909 1,24 0,3454 1,09 0,3151 1008 Margem de contribuição em %( 7 : 6 ) 8,43 1,46 10,89 1,88 5,78 1009 Valor total das vendas ( 2 x 5) 6.650 1,23 5.820 1,08 5.370 10010 Margem bruta obtida ( 2 x 7) 3.460 1,25 3.060 1,11 2.760 10011 Despesas totais 2.840 1,19 3.040 1,28 2.380 10012 Margem de contrib.líquida (10-11) 620 1,63 20 0,05 380 10013 Propaganda e promoção 182 13,00 11 0,79 14 10014 Esforço de vendas e distribuição 140 17,50 4 0,50 8 10015 Pesquisa e marketing -o- -o- -o-16 Lucro operac. líquido 12-(13+...+15) 298 0,83 5 0,01 358 10017 Margem percentual líquida ( 16 : 9 ) 4,49 0,67 0,00 0,00 6,67 10018 Número de cotas do capital 575 1,43 400 0,00 400 10019 Rentabil idade por cota (16 : 18) 0,52 0,58 0,01 0,00 0,89 100

Page 45: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

45

2.5.4.2 INFORMAÇÕES RETIRADAS DA ANÁLISE COM DADOS GERENCIAIS

a) Vendas – Enquanto o mercado vem de crescimento constante (2% e 8%) as vendas da

empresa praticamente cresceram igualmente com o mercado no segundo ano (1%), mas

no terceiro sofreram quedas reais pois enquanto o mercado cresceu 8% a empresa

cresceu apenas 1%. Grave é a perda de espaço progressivamente dentro do seu

mercado (36,7%, 36,3% e 34,3%).

b) Preços médios praticados – Podem a princípio, justificar a perda de participação no

mercado.O aumento de 7% em X1 foi superior ao aumento médio praticado pelo

mercado (3%). Mas no terceiro ano enquanto o mercado promoveu um aumento médio

de 32% a empresa fez um aumento de apenas 23%. A política não foi suficiente para

recuperar a sua participação no mercado;

c) Custo variável médio – Cresceram 4% em X1 enquanto as vendas cresceram apenas

1%. Em X2 aumentaram 21% contra um aumento de apenas 1% nas vendas.

Teoricamente este fato justifica o aumento do preço dos produtos no sentido de

recuperar o poder de ganho.

d) Margem de contribuição sobre os custos – Embora o preço unitário esteja fixado

acima do preço médio do mercado ele não tem oferecido uma margem de contribuição

satisfatória, em função do volume dos custos diretos;

e) Valor total das vendas – Na verdade os aumentos das vendas demonstrados pela

contabilidade e pela análise tradicional de 8% e 23% (item 9) não aconteceram. Basta

comprovar o fato pelo (item 2) onde o crescimento real foi de apenas 1%;

f) Margem bruta obtida com as vendas – É apenas uma operação matemática que

define o valor das vendas. O que demonstra é que a empresa definiu a política de

determinar o ganho pela margem.

g) Despesas totais – Já se encontram em processo de enxugamento depois de um

crescimento considerável (de 28%) no período X1;

h) Margem de contribuição líquida – Influenciada diretamente pelas despesas está em

processo de crescimento, com a redução das despesas;

Page 46: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

46

i) Propaganda e promoção – Há investimentos nesta área. O que se observa é que a

redução dos investimentos em X1 provocou uma redução, enquanto um aumento no

período X2 provocou um aumento nos resultados (item 17). O que se conclui, é que a

propaganda e promoção foram focadas em outros fatores, que não o preço.

j) Esforço de vendas e distr ibuição – A política adotada e os resultados, foram os

mesmos da propaganda e promoção;

k) Pesquisa e marketing – Nenhum investimento está sendo feito o que coloca a empresa

numa área de perigo em relação ao mercado, se levarmos em conta a vida útil do

produto e o desenvolvimento dos produtos e dos processos (isso ficou provado na

leitura sobre os custos diretos)

l) Lucro operacional líquido – Em que pese a análise anterior sobre os investimentos

em propaganda, promoção e em esforços de vendas e distribuição, observamos que tais

investimentos foram mal dimensionados ou aplicados. A taxa de lucratividade que era

de 6,67% em 20x0 anulou-se em 20X1 e atingiu 4,49% em 20x0. Não adiantou

aumentar as vendas.

m) Margem percentual de lucratividade – É o reflexo das observações sobre as políticas

anteriores.

2.5.4.3 INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA A DEFINIÇÃO DE AÇÕES E DEESTRATÉGICAS.

O uso das informações obtidas é mais importante do que a própria informação. Com

das informações produzidas pela demonstração fica bem mais fácil para o administrador

delinear ações e definir estratégias, para recuperar a fatia perdida do mercado e melhorar

a lucratividade.

a) Observa-se que no primeiro ano, mesmo praticando preços 14% a mais do que a

média do mercado a empresa tinha uma participação maior no mercado potencial

através de investimentos embora pequenos, em promoção, propaganda e esforço de

vendas. O que importa é que foi exatamente neste ano que obteve sua maior

lucratividade.Tal prática, porém, provocou uma perda de mercado no período. Em

Page 47: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

47

20x1 a história foi pior quando aumentou seus preços relativos mais do que o

mercado (19%) tentando elevar a sua margem de contribuição. Na verdade elevou a

margem de contribuição para 10,89% mas a redução do giro anulou seus resultados.

b) Outra agravante foi o crescimento dos custos variáveis. Significa que os fatores

produtivos (matérias primas, mão-de-obra, etc.) precisam ser revistos;

c) No período 20x2 modificou suas estratégias. Aproximou ainda mais o seu preço com

os preços médios praticados pelo mercado (5,8%) mas já agravados pelos preços

anteriores, continuou perdendo espaço. Para segurar a nova estratégia passou a

investir em propaganda, promoção, esforço de vendas e distribuição o que lhe rendeu,

embora perdendo mercado, uma lucratividade maior.

d) A tendência de perder mercado deve ser revertida.

2.6 LIMITAÇÕES DA ANÁLISE TRADICIONAL, PARAEFEITO DE GESTÃO.

2.6.1 DADOS E INFORMAÇÕES

Os exemplos utilizados para explicar a análise horizontal/vertical tradicional são

suficientes para demonstrar que as informações geradas pelos dados contábeis são

efetivamente limitadas e que para efeito de gestão, o importante é, além de transformar os

dados em informações, saber usar convenientemente as informações.

Vários são os conceitos e definições sobre as demonstrações financeiras, e quanto

às suas funções. DANTE MATARAZZO (1991:22)21 ressalta que as demonstrações

fornecem dados sobre a empresa de acordo com as regras contábeis fazendo inclusive, uma

separação entre dados e informações. Assim define:

“Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, frequentemente, acompanhada de um efeito surpresa”

A definição do autor confirma os limites da contabil idade e da análise como fontes

de informações gerenciais. A contabilidade cuja essência é dados, não passa da descrição,

classificação, cumulação e sistematização de dados.

Page 48: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

48

Pela análise tradicional, mesmo que todos os dados contábeis pudessem ser

transformados em algum tipo informação e em muitos casos isso não é possível, várias

informações ficariam incompletas ou inaplicáveis. Vimos isso no exemplo da análise

horizontal e vertical.

Naquele exemplo verificamos que as vendas do período 20x1 aumentaram 7,4% em

relação ao período 20x0 e que no período 20x2 caíram 4,3% em relação ao primeiro

período. Pois bem, temos aí duas informações geradas pela análise tradicional que

infelizmente não oferecem respostas para uma série de perguntas importantes como por

exemplo: a) por que as vendas caíram? --- Através da análise pura e simples dos dados

contábeis é humanamente impossível responder a pergunta com propriedade; b) se as

vendas caíram o que deve ser feito? --- Não é possível definir o que fazer se não

localizarmos as causas; c) se alguma coisa deve ser feita, por quem, quando e como ela

deve ser feita? --- Também não é possível responder pois não se sabe onde o problema está

localizado. Nesta linha de raciocínio poderíamos citar várias perguntas que ficariam sem

respostas se a análise se limitasse aos dados contábeis.

Ao contrário de tudo isso quando desenvolvemos a mesma análise

horizontal/vertical agregando informações sobre o preço do produto, sobre o mercado

potencial, sobre a participação da empresa no mercado e sobre as estratégicas

mercadológicas utilizadas naqueles exercícios, tornou-nos possível responder grande parte

ou quase todas as perguntas formuladas.

2.6.2 RESPOSTAS QUE NÃO SATISFAZEM AO GESTOR

Falar de limitações justifica pelo fato de que após a conclusão de uma análise é que

começa efetivamente o trabalho visando os seus objetivos: tomar decisões baseadas no seu

resultado. Regra geral os autores indicam que uma análise das demonstrações levanta as

seguintes questões para serem resolvidas:

1 A situação da empresa no aspecto analisado é anômala ou normal?

21 MATARAZZO C.Dante. Análise Financeira de Balanços- Abordagem Básica. 2. ed. São Paulo, Atlas,1991.

Page 49: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

49

2 O resultado da análise revela alguma irregularidade ?

3 Quais foram as causas das irregularidades?

4 O resultado revela algum risco ou alguma possibil idade de fracasso na empresa . . .

. analisada?

5 Quais são as providências por ordem cronológica, a serem tomadas?

Verificando este elenco de perguntas fica claro que a análise tradicional termina

exatamente no momento em que deveria se tornar uma ferramenta de decisões. Seu limite

não deveria estar apenas na transformação dos dados contábeis nas informações. Deveria ir

além isto é, orientar uma ou algumas decisões. Uma análise literal do que sugere as

perguntas que a análise tradicional tenta responder seria:

a) Se não há nada de anormal com a empresa quanto ao aspecto analisado, a pergunta

sugere o término dos trabalhos e prejudica todas as perguntas subsequentes. Existem

no mínimo, duas falhas gritantes neste processo. A primeira é tentar sugerir algum

parâmetro de normalidade sem, entretanto, apresentá-lo ou defini-lo. A segunda falha

é limitar a validade da análise apenas quando há um problema localizado.

b) A segunda questão assemelha-se desnecessária se a resposta dada à primeira for

positiva.

c) A terceira questão é pretensiosa. Pela análise tradicional limitada aos dados contábeis

é impossível apurar com profundidade as causas de qualquer evento. Chegaria no

máximo a algumas causas superficiais da questão.

d) A quarta questão é até patética. Primeiro porque se existe uma situação anômala

caracterizada como perniciosa pela segunda questão, só pode oferecer algum tipo de

risco. Em segundo lugar a empresa é colocada num ambiente de desgraça deixando

claro que somente dever-se-á tomar alguma atitude se houver algum perigo. Não

ficaria melhor se fosse feita da seguinte forma: “a situação levantada pela análise

revela alguma ameaça ou alguma oportunidade para a empresa?” Mesmo inconsistente

a pergunta seria mais lógica. Por se tratar de dados internos a pergunta correta deveria

Page 50: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

50

ser: “onde estão os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação a sua

estrutura organizacional comparados com.... ?”

e) A quinta pergunta sugere a “redescoberta da roda”, pela análise. Faça isso, no prazo

tal. Quando um problema é localizado nada mais óbvio do que sugerir caminhos para a

sua solução.

Estas perguntas, principalmente a primeira e a quarta deixaram-me certa feita numa

situação constrangedora. Um dos melhores alunos do terceiro ano do curso de Ciências

Contábeis, cujo nome é Marco Aurélio com muita educação, interesse e propriedade

afirmou (não perguntou):“professor, não tem nenhuma graça fazer análise de uma empresa

que não tem problemas .....!” ...

Page 51: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

51

III UM NOVO ENFOQUE PARA A AN ÁLISE CONTÁBIL.

A sobrevivência da ciência depende de sua adaptação aos novos tempos e às novas necessidades criadas pelo

homem, pela unidade social e pelas relações humanas e econômicas geradas pelo meio.

3.1 INTRODUÇÃO

Como foi dito a difusão das técnicas e do uso da análise das demonstrações no

Brasil somente ocorreu a partir da década de 70. De lá para cá, a despeito de vários ensaios

e estudos no sentido de tornar essa técnica como um instrumento de gestão popularizado,

seu desenvolvimento tem acontecido num ritmo lento. Este comportamento talvez se

explique pelo excesso de zelo dado à ciência contábil, pelos profissionais da área.

Dando um extremo valor à ciência da contabilidade e utilizando com reservas os

princípios, as técnicas e os fundamentos da ciência da administração - irmã gêmea da

contabilidade – os profissionais desta área abriram espaços para aquela, sem perceberem

que estavam prejudicando a própria ciência defesa.

SERGIO IUDÍCIBUS ( 1988;19/21)22 há muitos anos já ressaltava a necessidade

desta união. Segundo ele a necessidade de analisar as demonstrações é “pelo menos tão

antiga quanto à própria origem de tais peças” . Só faltou dizer que a análise precisava

inovar-se. Enfatiza a validade da análise como instrumento de gestão, ampliando a sua

função histórica de apenas anotar as variações quantitativas e qualitativas das várias

categorias do patrimônio. Assim ele completa o raciocínio:

“Numa economia de mercado bastante desenvolvida, uma razoável parcela dos motivos que levam o investidor adquirir ações da empresa A e/ou empresa B reside nos resultados da análise realizada com relação aos balanços das empresas, demais peças contábeis e avaliação das perspectivas do in- vestimento. Claramente nunca houve um caso conhecido em que o investimento tivesse sido reali - zado apenas baseado nos resultados das análises contábeis da empresa. Mas, também não é conhe - cido nenhum caso de sucesso de longo prazo no investimento em ações em que a análise de rela - cionamentos contábeis não desempenhe algum papel, como infra-estrutura de uma análise funda - mentalista.”

22 IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.

Page 52: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

52

O mesmo autor em outra obra (1998:19) 23 ressalta a importância da análise para

efeito de gerência – nós preferimos efeito de gestão:

“Para a gerência, a análise de balanços (sic) faz sentido quando, além de sua função de informar o posicionamento relativo e a evolução de vários grupos contábeis, também serve como um painel geral de controle da administração. Neste sentido, podemos construir uma série de indi- cadores financeiros e avaliar sua evolução em espaços de tempo mais curtos.... (20). Alguns administradores de empresa chegam a admitir que a mesma deveria montar um verdadeiro sistema de informações, não somente no que se refere aos concorrentes, mas também no que se refere a todos os grupos de pessoas e interesses externos à empresa que possam ter ou vir a ter influência sobre a empresa....

Está intrínseca nas afirmativas do autor a importância da análise contábil e interna

da empresa (leia-se: baseada apenas nos dados internos) e não somente nas demonstrações

contábeis. Sinaliza também para a necessária conjugação dos resultados desta análise com

os resultados da análise dos fatores externos o que exige do profissional (analista) uma

bagagem maior de conhecimentos ou pelo menos, que seja conhecedor dos princípios

básicos de administração. Ao longo de toda obra o autor nos convence quanto a

importância da análise como instrumento de gestão, entretanto, como todos os autores da

área contábil limita o ambiente da análise às comparações do que aconteceu no passado,

como instrumentos de comparação de metas ou máximo, como indicador de tendências.

Uma mudança de enfoque assemelha-se clara e irreversível, experimentando uma

declarada aceitação pelos meios contábeis e administrativos.

No campo da gestão de negócios, por exemplo, tanto na área da administração

quanto na área da contabilidade vários modelos e conceitos passaram ou receberam novo

enfoque, porque não atendiam mais as dinâmicas empresarial e econômica, impostas pelo

mundo competitivo. Para servir a esse mundo a análise contábil também precisa de uma

nova conformação para que possa responder, às indagações e às necessidades dos seus

atores.

Até agora a análise cuidou muito das formas e das técnicas de obter, classificar e

organizar dados; usou relativamente dos princípios e dos fundamentos da administração

para traduzir os dados contábeis em informações; mas cuidou pouco das formas que

ensinam a aplicação e o uso das informações na prática das empresas. Já migramos do

mundo de levantamento de dados. Hoje os dados estão facilmente disponibilizados e

socializados Fizemos uma travessia tranquila pelo mundo das informações.A análise

23 IUDÍCIBUS, Sergio de. Análise de Balanços. 7 ed. São Paulo, Atlas, 1998.

Page 53: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

53

tradicional foi uma das principais ferramentas gerenciais nesse período. Estamos agora,

permeando um mundo dinâmico e competitivo onde o uso da informação é a determinante.

Sobre esse enfoque um dos mais respeitados autores mundiais da área

administrativa, DRUCKER (1995:67)24 nos ensina:

“Uma base de dados, por maior que seja, não é informação. Ela é o minério da informação. Para que a matéria prima se transforme em informação, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para desempenho específico, apli cada a uma decisão”

O conceito do autor é claro, mais importante do que transformar um dado em

informação é saber especificamente para o que e como esta informação será utilizada.

3.2 CAMINHOS E INSTRUMENTOS PARA A APLICAÇÃODO NOVO ENFOQUE.

O presente trabalho funda-se nas reflexões iniciais sobre o assunto buscando ao

longo do seu texto estudar a conciliação automática e indispensável da análise contábil

tradicional nas suas mais variadas nuanças, com outros instrumentos que permitam a

avaliação da organização dentro de um ambiente maior isto é, além de suas fronteiras

físicas e informacionais.

É, Em última análise, a busca de conhecimentos e de técnicas que permitam utilizar

as informações obtidas sobre todos os ambientes que interferem nas decisões sobre

negócios (interno e externo). A proposta objetiva uma análise da empresa de forma

contextualizada facil itando e orientando não somente para decisões táticas e operacionais

como também para decisões estratégicas. Mais do que isso visa identificar nos processos

de gestão os espaços para a aplicação de cada informação obtida por aquelas análises.

Fundamentado nesses objetivos mais amplos e num primeiro momento, pretende-se

explorar os dados e as informações contábeis e gerenciais no sentido de levantar os pontos

e fortes e fracos da organização, analisando seus fatores e suas estruturas. Nesse ponto

estará sendo explorado o delineamento de ações e de estratégias que eliminem ou

minimizem os pontos fracos e que maximizem os pontos fortes localizados. Neste aspecto

a análise tradicional (horizontal/vertical, coeficientes e índices) desempenhará um papel

importantíssimo no processo.

24 DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.

Page 54: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

54

Conjuntamente para alguns casos, e em momentos seguintes para outros, o estudo

estará direcionado em avaliar a empresa e o mercado em que ela está inserida utilizando-se

de dados e de informações de ambos que se correlacionem, no sentido de demonstrar as

ameaças e as oportunidades existentes no contexto. Evidentemente que, a exemplo da

análise com enfoque nos pontos fortes e fracos, a análise das oportunidades e ameaças

orientará para a maximização dos fatores positivos e para a minimização dos fatores

negativos.

O estudo tem como eixo a análise e a interpretação das eficiências e das

potencialidades da organização (internas e externas) para atuar no mercado extremamente

competitivo. Finalmente o estudo tentará criar formas e meios de aplicar as informações

obtidas para a tomada de decisão em quaisquer níveis.

Basicamente a diferença desta proposta em relação a alguns ensaios e propostas

existentes está no fato de se propor uma análise de todo o ambiente externo e não somente

dos concorrentes.

As opiniões dos estudiosos são unânimes. SOUZA & CLEMENTE (1995:29) nos

ensina que:

“ .... a Teoria Keynesiana do Investimento empresta grande importância ao ambiente político e econômico na forma de expectativas dos empresários. Essas expectativas são influenciadas, de modo geral, pela política econômica e pela conjuntura”

O raciocínio é lógico e a conclusão é imediata. Numa análise em que as

expectativas da empresa ou do investidor se tornam claras em relação ao mundo dos

negócios, os fenômenos externos possuem um peso considerável na decisão. Em muitos

casos são até maiores do que o conhecimento simples do próprio composto patrimonial da

organização.

Sugerir respostas para aquelas expectativas ou desenhar estratégias e decisões

baseando-se unicamente na análise interna é temerário. O cenário é muito importante e não

menos difícil de ser considerado. Não é tão simples como parece analisar o seu

comportamento nos últimos anos e através dele definir as principais tendências

econômicas, sociais e políticas.

Contrariando a muitos é ousado dizer que qualquer ação ou política definida ou

delineada por qualquer empresa tem no fundo uma relação com o futuro. Todas são,

portanto, estratégicas. Obter lucro hoje para ampliar o negócio amanhã é a rigor a

Page 55: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

55

expectativa mínima de qualquer empresa. Melhorar a produção hoje para atender uma

demanda de amanhã é o mínimo necessário. Racionalizar os custos hoje para aumentar a

competição amanhã etc. é estratégico. Todos são exemplos de várias ações com olho no

futuro mesmo que ele seja de curto prazo e como tal, estratégicas. PORTER (1997:22)25

nos ensina que:

“ A essência da formulação de uma estratégia competiti va é relacionar uma companhia aoseu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tan-o forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é aindústria ou as indústrias em que ela compete” .

O termo indústria utilizado pelo autor refere-se é lógico para a análise particular da

empresa frente aos concorrentes diretos. Entretanto ninguém pode negar que esse conceito

aplica-se em qualquer tipo de empresa no que diz respeito à importância do ambiente

externo. De acordo com o autor o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco

forças competitivas básicas:

1 Entrantes Potenciais – ameaças de novos entrantes;

2 Fornecedores – poder de negociação dos fornecedores;

3 Concorrência na Indústria – Rivalidade entre as empresas existentes;

4 Compradores – Poder de negociação dos compradores;

5 Substitutos – ameaça de produtos ou serviços substitutos;

Estas cinco forças competitivas correlacionadas com o ambiente da indústria, não

são diferentes em qualquer atividade econômica. O conjunto destas forças determina o

potencial de lucro final da indústria, medido em termos de longo prazo sobre o capital

investido. Esta visão também interessa de perto, à análise, quando destinada á gestão de

negócios. Corroborando o conceito defendido por este trabalho de que o cenário externo

influi e define o comportamento empresarial em relação aos fatores internos o autor (23)

apregoa:

“O conhecimento destas fontes subjacentes de pressão competiti va põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria , esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe e m destaque as áreas em que as tendências da indústria são de maior importância”.

25 PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva; Técnicas para análise de Indústrias e da Concorrência. 7 ªed. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

Page 56: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

56

A análise interna ou tradicional ressalta sua importância, por oferecer informações

através dos “benchmarkings” , entre os fatores internos da empresa e os mesmos fatores de

sua concorrência.

Aparecem aí os pontos fortes e fracos da sua estrutura, em relação ao mercado que

atua. Os pontos fracos identificados por essa análise sugerem as mudanças estratégicas

para recolocar a empresa na zona competitiva. Os pontos fortes ressaltam as melhores

oportunidades que a empresa deverá aproveitar.

Esta análise chamada pelo autor citado de análise estrutural, segundo ele, é a base

fundamental para a formulação de estratégia competitiva. Tudo isso reforça a proposta de

utilizar os dois tipos de análise como objeto de ações e de estratégias de gestão. Os

indicadores dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades formarão um bloco

de informações importantíssimo para a gestão da empresa.

É o novo caminho. A análise tradicional tem se preocupado em criar respostas para

perguntas que não foram feitas ou que nada tem a ver com o contexto. A utilidade da

informação está na pergunta que a organização teria que fazer. É nisso que o trabalho de

análise precisa pensar. DRUCKER (1995:68) nos dá a idéia exata do que deve ser

explorado pela análise:

“Mas a organização também precisa conhecer informações. Ela também precisa aprender a perguntar: “De que informações necessitamos na empresa?” “Quando necessitamos delas?” “Em que forma?” “E onde obtê-las?” .... No momento em que estas perguntas são feitas, torna-se claro que as informações de que uma empresa depende somente estão dis- poníveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo de que uma empresa mais ne- cessita para as suas decisões – em especial estratégicas – são dados a respeito do que acon- tece fora dela. É fora da empresa que estão os resultados, oportunidades e ameaças. “

Está claro que as informações mais importantes para a tomada de decisão

originam-se do ambiente externo. A análise contábil como uma ferramenta

importantíssima para a tomada de decisão, não pode mais relegar as informações externas a

um plano secundário.

3.2.1 CONCEITOS DE ANÁLISE DE GESTÃO

LOPES SÁ (1981;16) 26 sempre se preocupa com importância do ambiente externo

na gestão de uma empresa. Segundo ele a análise não pode desconhecer os fatores

26 Op.Cit.

Page 57: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

57

econômicos e sociais que a vida empresária enfrenta em cada mercado. Além de referir-se

aos fatores internos inclusive àqueles que não estão expressos nas demonstrações,

relaciona fatores de ordem externa como a inflação, os ciclos econômicos, a concorrência,

o sistema político, o sistema social etc.

De acordo com os conceitos anteriores a análise de gestão é a análise que avalia o

processo em toda a sua amplitude, utilizando-se das seguintes e principais ferramentas:

a) Dos princípios e dos fundamentos da contabili dade, das normas e das técnicas de

análise das demonstrações financeiras, para avaliar os fatores, as ações e as

estratégias desenvolvidas pela administração da empresa; demonstrar os pontos

fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa;

b) Dos princípios de economia e de administração para avaliar a organização como

célula de um macro ambiente; detectar nele as ameaças e as oportunidades para o

seu negócio; revelar as causas, os efeitos e as atitudes tomadas pelo processo

administrativo nesse contexto.

c) A união de todos os princípios e de todas as ciências citadas, para avaliar a

performance contextual da organização e orientar na tomada de decisões.

Nenhuma empresa é gerida de forma modulada. Nenhum gestor administra vendas,

custos, finanças, produção etc. de forma isolada ou cronologicamente separada. O modelo

de gestão que busca resultados concentrando esforços de forma modulada ou

departamentalizada ou que no máximo, localiza e corrige algumas ilhas de ineficiências

está superado. A gestão de um patrimônio é um processo e como tal, não pode ser

fracionado. Investigar ou estudar a situação financeira; a performance econômica; e o

estado patrimonial, de forma modulada não tem sentido. Tudo é causa, tudo é efeito. Os

subsistemas apenas explicam melhor o comportamento do todo.

Hoje, para LOPES SÁ, diante da concepção de análise matricial o patrimônio deve

exercer concomitantemente as seguintes capacidades:

� De pagamento (liquidez)

� De produzir resultados (rentabilidade)

� De manter o equilíbrio(estabil idade – resultados proporcionais)

� De proporcionar a vitalidade e sobrevivência (economicidade)

Page 58: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

58

� De produzir eficiência ou antidesperdício (produtividade)

� De proteção ao risco (invulnerabil idade)

� De flexibil izar o dimensionamento (elasticidade)

O exercício de tais capacidades é o exercício de um processo e por isso não devem

ser analisados de forma isolada. A análise matricial pressupõe que além de analisar os

fenômenos de forma integrada, é preciso analisá-los no mesmo espaço, no mesmo tempo e

com o mesmo critério. Assim, é perigoso quando o analista tenta estabelecer padrões

rigorosos para empresas, épocas e negócios diferentes.

A gestão sob a ótica da análise é, portanto algo mais complexo e integrado devendo

ser investigada no sentido de oferecer informações para o futuro. DRUCKER (1995:73)

assim pensa:

“As folhas de balanço foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosseliquidada hoje....Porém os gerentes precisam de balanços que relacionem despesas propostasa futuros resultados, mas também forneçam informações de acompanhamento que mostrem seos resultados prometidos foram ou não alcançados. Até agora temos somente algumas partes:previsão do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos.....Porém as medições mais necessárias – e mais em falta – são aquelas que nos dão controle daempresa. Contabili dade financeira, balanços, declarações de lucros e perdas (sic), alocação d ecustos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa.....Como doen –ças não aparecem no esqueleto, uma perda de posição no mercado ou fracasso em uma inovaçãotambém não aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito” .

Diante das observações poderíamos conceituar a análise para efeito de gestão da

seguinte forma :“ uma técnica que utili za dos dados contábeis e das demais informações

internas para construir informações; que comparadas com o comportamento e com as

potencialidades da organização no ambiente externo, no mesmo período e no mesmo

espaço, possam sugerir ações e estratégias que maximizem a sua participação no mercado

e os seus resultados finais”

3.2.2 CAMPOS DE APLICAÇÃO DA ANÁ LISE SOB O ENFOQUE DEGESTÃO.

Genericamente falando gestão é o processo pelo qual as organizações são geridas

na busca de seus objetivos. A conotação de processo já é suficiente para deixar claro que é

algo infindo, dinâmico, intra e interdependente, concomitante e matricial; atua de forma

direta ou indireta, em todos os sistemas e subsistemas da própria empresa.

Page 59: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

59

Com o mesmo nível de importância um processo de gestão empresarial ingere e

sofre interferências de outros processos externos isto é, dos sistemas e subsistemas do

mercado e do ambiente de atuação da empresa. Poderíamos exempli ficar alguns dos

sistemas e subsistemas referidos:

a) INTERNOS - patrimonial, administrativo, financeiro, pessoal, produtivo,

investimentos, mercadológico, vendas, contabili dade etc.

b) EXTERNOS - mercado, vendas, distribuição, mercadológico, concorrência,

político, social, econômico, fornecedores, clientes, governamental, barreiras de

entradas, barreiras de saídas etc.

À guisa de introdução, uma análise sob o enfoque de gestão deve atuar ou explorar

as eficiências e a eficácias da empresa em todos os seus sistemas e subsistemas

organizacionais e mercadológicos como alias, já faz a análise tradicional. Mas, a sua

sustentabil idade será infinitamente maior, se for agregada pelo conhecimento e pela análise

dos reflexos, das causas e dos efeitos de uma gestão, dentro de um contexto global. Mais

significativo será o resultado se todas essas informações forem racionalmente usadas para

qualquer tomada de decisão.

Mais do que uma simples análise matricial para demonstrar tendências ou revelar o

passado, deve servir para definir ações operacionais, táticas e, sobretudo, estratégicas.

DRUCKER(1995:82)27 enfatiza que as empresas são pagas para criar riqueza

(negócios permanentes), não para controlar custos (na hora de sua liquidação). Para ele as

informações necessárias para que a empresa consiga assumir este papel de criar riquezas

são: a) Informações básicas (todas relacionadas com a análise tradicional); b) Informações

sobre a produtividade da totalidade dos fatores (capacidade de produzir de todos os fatores

disponíveis) – não apenas na área de produção – É o lucro líquido que define a

produtividade afirma, baseando-se no modelo EVA – Análise econômica do valor

adicionado. O “benchmarking” é na sua visão o instrumento mais novo e eficiente para

medir a produtividade; c) Informações sobre Competência – capacidade de fazer algo que

os outros não conseguem ou que o fazem mal feito. São as competências essenciais para

manter a liderança ou melhorar a performance. Em outras palavras indicam os pontos em

que a empresa leva vantagem competitiva; d) Informação de Alocação de Recursos. É a

forma de definir recursos: capital e pessoal com bom desempenho. Eles determinam os

Page 60: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

60

resultados da empresa. É medir o retorno proporcionado pelos capitais com as expectativas

criadas quando da aplicação.

Todas essas informações propostas são de natureza tática e dizem respeito ao estado

atual da empresa. Concordamos que a maioria destas informações pode com alguma dose

de boa vontade ser levantadas pela análise tradicional. Mas a análise de gestão propõe

também ações de ordem estratégica. Na mesma obra (87) o autor menciona:

“Para a estratégia necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente. A estratégiaprecisa ser baseada em informações a respeito de mercados, clientes e não clientes, de tecnologiana própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aíque estão os resultados” .

Não há como discordar do autor exceto num ponto. A criatividade do analista em

trabalhar alguns dados e algumas informações pode traduzir, até mesmo através de

algumas informações contábeis(não mencionadas pelo autor), muitos subsídios sobre o

comportamento da empresa no ambiente. Assim, é possível comparar suas ações passadas

com os resultados e então sugerir estratégias, mediante avaliação do ambiente.

Há uma diferença básica entre uma análise para efeito de localizar os fatores ou as

potencialidades da empresa, que provocam alterações transitórias na concorrência e na

lucratividade; da análise que pode provocar alterações no longo prazo. Esta é mais ampla

correlacionando-se mais com as potencialidades e com os fatores externos.

Segundo PORTER(1997:25)28 a companhia se torna competitiva quando consegue

criar barreiras contra a entrada de novos concorrentes no seu mercado. É importante

conhecer quais são os tipos de barreiras possíveis que podem ser criadas.O autor cita as

principais:

1 Economia de escala – declínios nos custos unitários de um produto ou operação

interferente no seu preço. Neste caso uma análise sobre o comportamento do custo

unitário pode revelar se a empresa está construindo ou não barreiras para a entrada de

concorrentes no seu mercado. Genericamente isto forçaria os concorrentes entrantes a

entrar no mercado em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas

existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

27 Op.Cit.28 Op.Cit.

Page 61: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

61

Neste caso o autor sugere analisar com cuidado cada componente dos custos de forma

isolada quanto à sua relação particular entre o custo unitário e a escala de produção;

2 Diferenciação de produtos – É outra barreira que pode ser construída e que dificulta a

entrada de concorrentes. As empresas fixam sua marca e desenvolvem os sentimento

de lealdade em seus clientes (publicidade, serviços, diferenças dos produtos etc.) Com

isso os entrantes são obrigados a fazer investimentos pesados para superar tais

vantagens inclusive, correndo o risco da marca não dar certo e não deixando nenhum

valor residual;

3 Necessidades de Capital – É uma barreira muito difícil de ser superada principalmente

se os capitais forem aplicados em atividades arriscadas e irrecuperáveis. São

exemplos, as aplicações de capitais em publicidade inicial ou na pesquisa de processos

e de produtos (P & D), para financiar as vendas a prazo e estoques;

4 Custo de mudança - É o custo que o comprador é obrigado a assumir se desejar mudar

de fornecedor. São custos com novo treinamento de pessoal, com novos equipamentos

auxil iares; custo e tempo para testar uma nova fonte, custos com nova assistência

técnica, etc.

5 Acesso aos Canais de Distribuição – Também redunda em custos que dificultam a

entrada de novos concorrentes. É a dificuldade que o entrante tem em garantir a

distribuição de seu produto, pois os canais naturais já estão ocupados pelos

concorrentes que já existem no mercado. Os investimentos em publicidade,

campanhas, descontos, contratos de cooperação e outros benefícios que devem ser

oferecidos ao varejista são altos.

6 Desvantagens de Custo Independente de Escala – As empresas que já estão no

mercado podem ter vantagens impossíveis de serem superadas no que diz respeito aos

custos(tecnologia patenteada (Know-how), matérias primas, localização, subsídios

oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência.

7 Política Governamental - São as limitações impostas pelo governo ao mercado através

de regulamentações tais como: licenças de funcionamento ou de concessões, de acesso

Page 62: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

62

à matérias primas, limites de participantes no mercado, políticas protencionistas à

saúde e ao meio ambiente, reservas, controle de poluentes etc.

Outro campo observável sobre as vantagens competitivas de um negócio é o

conhecimento do nível das barreiras de saídas enfrentadas por ele. Ainda pela teoria de

PORTER(1997:37),

“Barreiras de Saída Elevada. Barreiras de saídas são fatores econômicos, estratégicos e emo-cionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo re-tornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de saídas são:”

O autor relaciona das seguintes barreiras:

1 Ativos especializados - ativos altamente especializados para uma determinada

atividade ou localização. No caso de liquidação os valores são baixos ou os custos

de transferência ou conversão são altos.

2 Custos fixos de saída - são os custos para a dispensa dos funcionários, custos para

o restabelecimento, custos com a capacidade de manutenção para os componentes

sobressalentes etc.

3 Inter-relações estratégicas – são fatores que podem segurar a empresa no mercado

tais como: inter-relações com as fil iais em termos de imagem, capacidade de

marketing, acesso à linhas de crédito, instalações compartilhadas etc.

4 Barreiras emocionais – a resistência da administração em função de sua identidade

com a empresa, pela lealdade dos funcionários, temores pela própria carreira,

orgulho ou outras razões.

5 Restrições de ordem governamental e social – É o desencorajamento imposto pelo

governo quanto à saída do negócio baseado no desemprego e os efeitos econômicos

regionais.

O autor considera como melhor caso sob o ponto de vista da indústria quando as barreiras

de entradas são altas e as barreiras de saídas são baixas.

Considerando tudo isso, a análise contábil tem uma grande contribuição a oferecer.

Através de vários indicadores é possível dizer se o negócio da empresa analisada é muito

Page 63: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

63

ou pouco resistente às entradas de novos concorrentes e se é sensível ou não no que diz

respeito à saída do mercado. A partir de tais indicadores a gestão da empresa pode definir

claramente estratégias que a torne mais forte e competitiva no mercado.

Page 64: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

64

IV A PRÁTICA DA ANÁLISE ORIENTADA PARA A GESTÃO E PARA A DECISÃO.

O ato de decidir não exige simplesmente capacidades e e atitudes.Requer dados, informações e, sobretudo,

conhecimentos que possam orientar o processo.

4.1 INTRODUÇÃO

Antes de entrar nas análises propriamente ditas é importante rever quais são as

ferramentas que o empresário utiliza para tomar suas decisões, lembrando que todas elas

fazem parte de um composto de análise. A leitura deve percorrer os pontos fortes e fracos

no ambiente interno e as ameaças e as oportunidades existentes no ambiente externo.

Ninguém pode negar que uma boa gestão procura maximizar os seus fatores

produtivos internos (operacionais ou táticos) de acordo com as necessidades e exigências

de vários fatores externos (estratégicos). Nada é feito sem que o mercado ou que o

ambiente externo oriente, sinalize, exija ou solicite. Assim podemos concluir que uma

gestão ou uma tomada de decisão baseada exclusivamente nos indicadores internos não é

suficientemente confiável.

Outra questão diz respeito ao aspecto temporal das informações. A análise dos

fatores internos por estar relacionada ao passado, e em função da dinâmica empresarial e

do mercado, possui limitações. A análise de cenários, parte do presente para o futuro,

porquanto pode ser mais confiável embora, sozinha, também tenha as suas limitações.

Por outro lado, se o analista ou o empresário conseguir juntar as duas fontes de

informações trabalhará com uma margem de segurança muito maior, estará usando de

todas as variáveis possíveis e interferentes na atividade econômica.

Nesse raciocínio os trabalhos de análise não se limitam aos dados, às

demonstrações financeiras e às informações da empresa. Não se limitam também à análise

dos campos fundamentais de interesse empresarial, ou seja, financeiro, resultados e

patrimonial. Na verdade eles serão apenas instrumentos e ferramentas de análise e de

Page 65: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

65

comparações. Se juntarmos a eles a análise de outros agregados internos como a gestão da

qualidade, a postura e a visão do processo administrativo da organização, as políticas

estratégicas, o funcionamento dos processos etc, conseguiremos expor a verdadeira face da

gestão empresarial. Outro ponto fundamental é focar a análise no todo, decompondo-o em

todos os subsistemas para efeito de interpretação sem, entretanto, fracioná-los, para efeito

de qualquer conclusão.

4.2 OS CENÁRIOS E A ANÁLISE APLICADA Á GESTÃO.

4.2.1 CENÁRIOS DETERMINANTES

4.2.1.1 VARIÁVEIS INTERNAS E EFEITOS EXTERNOS

Já comentamos as dificuldades de ampliar a participação dentro de um mercado

potencial. Além de todas aquelas que já foram mencionadas, hoje, há quem diga, que a

única barreira capaz de impedir a mudança do cliente é a dificuldade de mudar. Isso, ao

mesmo tempo, abre um novo precedente teórico e pode abrir uma grande perspectiva de

aumento de demanda, ou seja, concentrar esforços na fidelização dos clientes atuais e

facil itar a entrada de novos clientes na empresa. Romper com as barreiras que impedem o

cliente mudar. Assim a eficiência mercadológica se completa por um novo componente.

Antes de saber vender, é preciso saber produzir para atender a demanda como ela exige. É

preciso criar agregados que induzam, mas que sobremodo facil item a mudança. É fatal

para qualquer organização operar com demanda reprimida (não atendida). Atender esta

nova conformação de demanda é função de vários fatores, marcados no mínimo pelas

seguintes variáveis:�

Oferecer preços competitivos (melhores ou iguais aos do concorrente) e com a

qualidade que o consumidor exige.�

Produzir um produto competitivo (melhor ou igual ao do concorrente), com

preços compatíveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposição e com

as potencialidades do cliente.�

Alimentar o consumidor de dados e de informações que demonstrem que o seu

produto tem preço e qualidade por ele definida, enfim, quebrar a virtual fidelidade

do cliente com o seu concorrente.

Page 66: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

66

� Colocar o produto nas mãos do consumidor de acordo com as suas exigências e

prazo, sem que isso comprometa sua qualidade e seu preço.�

Finalmente, facil itar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.

Para que tudo isso aconteça, a organização precisa estar estruturada de forma a

competir com alguma vantagem, no mercado que atua. A análise contábil cuida, portanto,

em primeiro plano, da avaliação da estrutura organizacional. O ferramental para este

trabalho envolve todos os demonstrativos contábeis e uma série de dados e de informações

paracontábeis. Alguns exemplos:

1 Demonstrações financeiras (Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultados,

Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos, Demonstração de Mutações do

Patrimônio Líquido);

2 Controle de estoques;

3 Controle de vendas (quantitativo, por região, por praça, por preços, por custos, por

clientes etc.);

4 Controle de contas a receber;

5 Controle e histórico dos custos (fixos e variáveis);

6 Controle e histórico das despesas operacionais;

4.2.1.2 VARIÁVEIS EXTERNAS E EFEITOS INTERNOS.

As variáveis externas é que dão o tom aos procedimentos e às políticas da empresa.

É usando de tais informações que a máquina empresarial dimensiona os fatores internos

através do volume, da estrutura e da velocidade. São variáveis que permitem avaliar as

potencialidades as ameaças e as oportunidades da organização dentro do mercado.O

posicionamento da empresa no mercado é, portanto, um foco da mais alta importância.

Para dois expoentes do marketing (KOTLER & ARMSTRONG 1993:4)29

“O conceito de transações leva ao conceito de mercado. Um mercado é um grupo de compra- dores reais e potenciais de um produto” .

29 KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall , 1993.

Page 67: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

67

Para efeito de análise contábil, portanto, o estudo deve vislumbrar o mercado real

através da performance da empresa no passado, as suas potencialidades reais e presentes, e

o mercado potencial através das variáveis interferentes nos processos da organização.

Exemplos de algumas variáveis importantes:

1 O índice de inflação;

2 O índice da atividade econômica (IAE);

3 O índice geral de preços;

4 As taxas de juros (oficiais, de mercado etc.)

5 As peculiaridades do mercado potencial (tamanho, preços médios praticados por

cada produto, prazo médio de venda, relacionamento com os participantes,

oportunidades e ameaças, número de concorrentes, produtos substitutos, barreiras

de entradas, disponibil idade e qualificação da mão-de-obra, disponibilidade de

insumos produtivos como: matéria prima, energia, meios de transportes e de

comunicação etc.);

6 O perfil do consumidor (reações comportamentais diante do produto, poder de

negociação, exigências, necessidades, sensibil idade à mídia, gostos, preferências,

poder de compra etc.);

7 O perfil dos fornecedores (flexibil idade, poder de negociação, relacionamento,

logística de fornecimento, prazos, preços localização, disponibil idade das matérias

primas etc.);

8 A força da concorrência (estrutura organizacional, participação no mercado,

políticas de vendas de preços e de marketing, logística de suprimentos e de

distribuição, localização, políticas promocionais etc.);

9 As políticas sociais, tributárias, econômicas (custos e políticas tributários, setores

sociais beneficiados por políticas governamentais específicas, subsídios

governamentais, política cambial e monetária, estabil idade econômica, políticas de

importação e de exportação, política industrial e agropecuária, políticas de crédito

etc.);

10 A ética (com a sociedade, com a concorrência, com os clientes, com os

financiadores, com os fornecedores, com o governo etc.)

Page 68: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

68

11 As inovações tecnológicas no setor(estágio em que se encontra, perspectivas,

custos, fatores inexplorados etc.)

12 As oportunidades e as ameaças do mercado para seus participantes da organização

diante da avaliação de todos os fatores mencionados.

Uma análise com a finalidade de instrumentalizar uma gestão ou de orientar uma

tomada de decisão deve levar em conta os conceitos de contabilidade, de análise contábil,

de marketing, de produção, de economia, de administração, de sistemas informacionais, de

mercado etc. Nesse enfoque o analista se torna o mentor para os processos administrativos,

produtivo, organizacional e mercadológico da empresa.

Uma boa parte do meio acadêmico e empresarial considera que as análises

econômico-financeira, são indicadores seguros para a avaliação da situação da empresa,

mas isso é discutível. Como meros indicadores de determinadas situações sim, mas inferir

que são análises que revelam situações absolutas não é aconselhável. Por analogia

poderíamos tirar a mesma conclusão em relação a outras análises (patrimonial,

administrativa) quando realizadas simplesmente à luz das demonstrações financeiras.

WOLFGANG, especialista em análise de crédito (1997:175)30 defende esse ponto de vista.

Na sua opinião:

“ A análise de peças e demonstrativos econômico-financeiros é uma parte. Apenas uma parte da análise de crédito. Uma parte importante e nunca desprezível, eis que permitelidar com questões quantitativas objetivamente verificáveis....As demonstrações são ba-

sicamente um substituto para o conhecimento detalhado do cotidiano de uma empresa, suas operações e seu gerenciamento....”

Como se vê o autor valoriza as informações contábeis, mas usando do bom-senso

limita a sua validade, é claro, quando classifica as demonstrações como fontes de questões

quantitativas objetivamente verificáveis. Não define o aspecto temporal isto é, que

pertencem ao passado, mas agrega de forma importante o a informação de que elas podem

refletir a empresa, suas operações e sua gestão. As questões são: O que fazer? -- O que não

fazer?-- Como fazer?-- Quando fazer?-- Onde fazer?—Quem deve fazer?—Com quanto se

deve fazer?

30 Op.Cit.

Page 69: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

69

A análise quantitativa apenas define tendências e permite algum diagnóstico

interno.Não pode porquanto ser exclusiva e absoluta para gerir o presente e planejar o

futuro no macro ambiente em que a empresa está inserida.

Se os fatores externos são importantes para esse tipo de análise, o conhecimento das

estruturas de tais fatores, são mais importantes ainda. Mais do que isso, a análise dos

impactos que algum fato ou fator já provocou na estrutura da empresa ou do mercado,

revela detalhes totalmente desconhecidos e desconsiderados pelas informações contábeis.

DRUCKER(1995:18)31 levanta as seguintes questões que devem ser analisadas: a)

“Que mudanças na estrutura da indústria e do mercado, em valores básicos (por exemplo, a

ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram, mas que ainda não

tiveram todo o impacto?” b) “Quais são as tendências nas estruturas econômica e social e

como elas afetam o nosso negócio?” .

Segundo o autor quem explorar as tendências estruturais do mercado, tem o

sucesso quase garantido. Cita exemplos das tendências estruturais: a) distribuição de renda

disponível dos consumidores; b)“em que ou onde essa tendência atinge?” d) “Será que

continuarão nesse papel?” e)“Que desafios - às políticas de uma empresa, aos seus

produtos, mercados e metas – representam essas mudanças?” f) “Que oportunidades?”

4.2.2 AS AMEAÇAS E AS OPORTUNIDADES DO MERCADO

4.2.2.1 O TOM DO NEGÓCIO A análise das ameaças e das oportunidades atuais e futuras que a macroeconomia

pode revelar para o negócio é o cenário que dá o tom às decisões.

Os dados podem ser obtidos através de boletins, jornais, relatórios internos ou

externos, revistas especializadas ou não, pesquisas e de outros meios de comunicação.

Compõe-se de indicadores econômicos, sociais e políticos, índices, relatórios de atividades,

séries históricas da empresa ou do setor, dados dos concorrentes, informações dos

consumidores, etc.

4.2.2.2 A ANÁLISE DA DEMANDAÉ a análise da posição da empresa dentro do seu mercado potencial isto é, o

levantamento das ameaças e das oportunidades que ela enfrentou e que poderá enfrentar,

31 DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.

Page 70: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

70

no sentido de criar e de atender a demanda. Isso é possível através do conhecimento dos

concorrentes, dos fornecedores, dos consumidores, do histórico da própria empresa, da

política macroeconômica e social e de políticas próprias visando minimizar as ameaças e

maximizar as oportunidades.

4.2.2.3 ANÁLISE DA OFERTA.É a análise com o objetivo de revelar os pontos fortes e fracos da empresa em

relação a forma com que pode ela se comporta, ou como deveria se comportar na oferta de

produtos e serviços. É a avaliação dos estoques, da diferenciação explícita no produto ou

serviço, da logística de suprimentos e de distribuição, do potencial tecnológico, da

capacidade de girar os ativos, da qualidade, dos serviços adicionais, dos investimentos e,

sobretudo da capacidade de dimensionar seus ativos etc.

4.2.2.4 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETINGÉ a análise e o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa medidos através

dos fatores internos (custos, preços, racionalização dos processos, diferencial nos produtos,

agregados, qualidade, “desingn” etc.); e das ameaças e oportunidades medidas pelos

fatores externos (canais de distribuição, propaganda, serviços adicionais, promoções etc.)

4.3 A INFLUÊNCIA DOS FATORES INTERNOS NAGESTÃO.

4.3.1 FATORES INTERNOS DETERMINANTES

São as capacidades, as capacitações e o perfeito dimensionamento das operações e

dos fatores produtivos, de acordo com as necessidades indicadas pelas variáveis externas.

São variáveis que revelam os pontos fortes e fracos da empresa, comparados com o seu

mercado. Alguns fatores que devem ser considerados:

1 Aplicações em Mkt, propaganda, quali ficação e capacitação etc.;

2 Aplicações em tecnologias para produtos e processos;

3 Os preços praticados;

4 As aplicações em custos e despesas;

5 O dimensionamento dos ativos;

Page 71: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

71

6 Racionalização dos processos evitando os custos: “do não fazer” , “do desperdício” ,

“das perdas” etc.;

7 A logística de distribuição;

8 A capacidade de mobilizar os ativos.

4.3.2 OS PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO

4.3.2.1 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES

É um fator interno. Analisa os pontos fortes e fracos relacionados com a produção,

com a mão de obra, com os equipamentos, com os custos, com a margem praticada, com a

tecnologia dos fatores produtivos, com o giro dos ativos etc.

4.3.2.2 ANÁLISE DAS FINANÇAS

Analisa os pontos fortes e fracos da empresa em relação às suas disponibilidades,

ao seu endividamento, aos custos de oportunidade etc.

4.3.2.3 A ANÁLISE DA ESTRUTURA

É evidente que a análise de quaisquer fatores (operacionais, financeiros etc.) ao final

sugere decisões diferentes. Há decisões que embora causem efeito imediato no patrimônio,

não causam efeitos imediatos nos resultados. Isso ocorre porque cada tipo de decisão exige

um prazo de maturação diferente para que os efeitos apareçam. A administração deste

tempo de é também um desafio para a gestão de negócios. Eis alguns exemplos:

a) As decisões sobre o preço e promoções causam efeitos no curto prazo e podem ser

facilmente copiadas e seguidas pelos concorrentes;

b) As decisões em cima de planos de marketing podem causar efeitos no curto e no médio

prazo e podem também, ser facilmente copiadas pelos concorrentes;

c) As decisões que envolvam projetos e aplicações em pesquisas e desenvolvimento de

produtos ou processos (P&D) causam efeitos de longo prazo e geralmente são decisões

mais difíceis de serem copiadas ou superadas;

Page 72: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

72

V EFICIÊNCIAS, EFICÁCIAS ECOMPETÊNCIAS.

“ Em que constitui um estado? Não em cidadelaserguidas nem em barreiras trabalhadas.Nem espessasmuralhas ou portões cercados por fossos. Nem cidadesaltivas, cercadas de pináculos e torres. Não! Homens.Homens de espírito elevado. Homens que conhecemseus deveres. Mas que conhecem seus direitose,sobretudo, ousam sustenta-los. Esses constituem oestado”

Thomas Jeferson.

A força da competição está nas capacidades de criar e e de gerir os fatores envolventes.O que faz a diferença é o conhecimento.É o homem e seus inúmeros direitos

e deveres com as instituições econômicas e sociais.

5.1 INTRODUÇÃO

Genericamente falando competitividade é a capacidade de competir em alguma

coisa. Saber definir, criar e aumentar a capacidade de competir é talvez o grande desafio

para as organizações.A busca da competitividade introduziu nas últimas décadas,

mudanças significativas no cenário econômico mundial e por conseqüência, no mundo dos

negócios. A quantidade de ferramentas destinadas ao gerenciamento de empresas que

apareceram nesse período foi muito grande; muitas feneceram, muitas se consolidaram,

várias foram aperfeiçoadas. Na verdade esta avalanche de técnicas surgiu em função da

própria dinâmica dos negócios em todo o mundo. A redução downsizing, a terceirização, o

gerenciamento da qualidade total, a análise do valor econômico, o benchmarking, a

reengenharia etc.

Exceto a terceirização e a reengenharia (que aliás não deu certo), todas as demais

técnicas tem por base ou fundamento apenas, mudar o jeito de fazer ou seja, orientam para

o fazer diferente.

Page 73: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

73

A discussão entre o “como fazer” tônicas de todos os modelos e o “o que fazer”

(modelo atual) defendido por DRUCKER(1995:3)32 é assim explicado:

“ ... o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentesde empresas em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo....A causabásica de quase todas essas crises (refere-se às que entraram em crise depois de muito sucesso )não é o fato de as coisas estarem sendo mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estãosendo feitas as coisas certas – mas inutilmente “

Por analogia é exatamente isso que está acontecendo com a análise tradicional.

Tudo está tudo sendo feito perfeitamente certo, mas em função das novas necessidades dos

negócios algumas coisas estão sendo feitas inutilmente, isto é, suas técnicas estão ainda

presas à mecânica “como fazer” , “como calcular” etc.

Como conceito geral, eficiência é a capacidade de obter resultados medida pela

relação entre o que se obtém, e o que se gasta para obter. Assim, avaliar as eficiências de

uma organização é comparar o que ela está obtendo, com o que ela está gastando para

obter, no seu processo global ou em cada um de seus subsistemas (que como subsistema

não pode estar dissociado do processo)

Também como conceito geral, eficácia é a capacidade de se obter resultados,

medida pela relação entre o que se obtém e o que se poderia obter. No mesmo raciocínio

analisar a eficácia de uma empresa é analisar o seu processo global ou os seus subsistemas,

comparando os resultados proporcionados com os resultados que a estrutura permite obter.

Analisar através das eficiências e analisar a organização sob o enfoque nas suas

eficiências e eficácias. Resumindo os conceitos, eficiência é a capacidade fazer com um

gasto menor de fatores; eficácia é a capacidade de fazer no limite o que os fatores

permitem.

Tais conceitos confirmam que uma empresa é competitiva quando é mais eficiente

e mais eficaz do que o concorrente em um, ou em vários aspectos ( operacional, financeiro

ou mercadológico). Ser competitiva é obter bons resultados no processo total e não

somente em um sistema ou subsistema; não é apenas gerar bons lucros, é preciso produzir

rentabil idade.

Outro elemento que aparecerá muito na análise sob o enfoque nas eficiências é a

iniciativa isto é, a relação entre o que fez e o que se tentou fazer. Esta deve ser a marca das

organizações ousadas que querem crescer.

32 Op.Cit.

Page 74: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

74

5.2 CONCEITOS GERAIS DAS EFICIÊNCIAS.

Derivando o conceito geral eficiência competitiva é a capacidade que a organização

possui de produzir por um custo igual ou menor daquele teoricamente possível, dando-lhe

neste aspecto uma vantagem (competitiva) para enfrentar o mercado potencial do qual ela

faz parte.

De maneira simples poderíamos conceituar mercado potencial como sendo as

oportunidades (novas demandas) totais oferecidas para um grupo de empresas que atuam

em determinado setor. Assim uma organização é mais ou menos eficiente (competitiva) no

mercado quando o fator custo permitem-lhe absorver desse mercado a maior fatia possível.

O conceito de DRUCKER(1995:20)33 é mais técnico ao que ele chama de “análise

das competências essenciais” e para isso sugere análises que respondam as seguintes

perguntas a) “Em que essa empresa é boa” b) “ O que ela faz bem?” c) “Que forças lhe

dão vantagens competitivas?” d) “Aplicadas a que?”

O autor afirma que a análise da força competitiva também mostra onde é preciso

melhorar ou aumentar as forças existentes e onde adquirir novas. Revela o que a empresa

pode fazer e também o que ela deveria fazer.

Analogamente ao novo enfoque de análise proposto, o autor sugere que a

equiparação das forças de uma empresa às mudanças que já ocorreram produz em plano

de ação, (grifos nosso) permitindo que ela se transforme o inesperado em vantagem. A

incerteza deixa de ser uma ameaça para constituir-se em uma oportunidade.

5.3 ANALISE ATRAVÉS DAS EFICIÊNCIAS.

Analisar as eficiências é medir e interpretar todos os fatores determinantes ou

resultantes de todas elas, com a finalidade de definir planos ou estratégias para a

maximização de tais fatores. É pensar no futuro. É importante ressaltar que elas se

interagem, são interdependentes e não são exclusivas. Portanto, não podem ser apreciadas

de forma isolada;

Como nova forma de analise contábil das empresas é um estudo com amplitude

maior do que o enfoque dado pela análise tradicional. Exige do analista conhecimentos

33 Op.Cit.

Page 75: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

75

profundos sobre os fatores que determinam ou revelam as eficiências internas e externas de

uma organização. Se os pontos fortes e fracos assim como as ameaças e oportunidades, não

são teoricamente iguais para todas as empresas (é através deles que elas tentam diferenciar-

se) mesmo que participantes do mesmo mercado. Os procedimentos de analise devem ser

circunstanciados por alguns aspectos importantes:

� Os coeficientes devem servir apenas como orientação e como informes de

tendências. Por eles cada empresa deve conhecer a sua história e definir seus

padrões, utilizando-os como elementos de comparação com o mercado potencial e

com outros segmentos;�

Os dados e as informações paracontábeis sobre todas as operações da empresa e

sobre as políticas desenvolvidas são indispensáveis para este tipo de análise.�

Os dados e as informações externas devem ser objeto de cuidadoso levantamento

buscando-se o maior número possível daqueles correlacionados com a atividade

da empresa.

As eficiências projetam as potencialidades da empresa e de seus produtos. Para

conseguir competir no mercado e enfrentar as cinco forças competitivas defendidas por

Porter, a organização precisa conhecer e definir as estratégias comportamentais de

liderança que irá assumir no mercado. Para PORTER (1997:49)34 existem três tipos de

estratégias genéricas a serem escolhidas pela empresa.

1 Liderança no custo total - Consiste em obter a liderança no custo total em uma

indústria utilizando de políticas funcionais orientadas para esse objetivo. São políticas

de investimentos em instalações eficientes, para minimização dos custos com P&D,

com assistência, com publicidade, com financiamento de clientes, com vendas etc. O

custo menor do que o do concorrente é o objetivo central;

5 Diferenciação do produto - Consiste em criar algo que diferencie o produto dos

produtos de todos os concorrentes. (projeto ou imagem da marca, tecnologia,

peculiaridades, rede de fornecedores. Sem ignorar o fator custo a diferenciação é a

meta principal). É uma estratégia forte, pois isola a empresa dos concorrentes,

Page 76: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

76

aumenta as margens, lealdade dos consumidores. Às vezes absorve uma parcela

menor do mercado

6 Diferenciação pelo enfoque – Consiste em enfocar um grupo de compradores, um

segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. São alvos bem

determinados e o pressuposto é que a empresa é mais eficiente para atender o

segmento por satisfazer melhor. Pode obter resultados superiores às médias do

mercado.

5.3.1 TIPOS DE EFICIÊNCIA

O conhecimento e a definição do tipo de liderança a ser exercido no mercado

dependem fundamentalmente das eficiências e das eficácias organização. A avaliação das

potencialidades internas e externas é o instrumento que direciona os rumos que deverão ser

tomados pela empresa. Para isso é importante analisar as seguintes eficiências:

5.3.1.1 EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA

a) Capacidade que a organização possui de criar demanda;

b) Capacidade que a organização possui de atender a demanda.

5.3.1.2 EFICIÊNCIA OPERACIONAL

a) Capacidade de dimensionar as aplicações (em equipamentos, em matéria prima,

em mão-de-obra, etc.);

b) Capacidade de girar os ativos (potencialidades capazes de provocar maior

velocidade dos fatores produtivos);

5.3.1.3 EFICIÊNCIA FINANCEIRA

a) Capacidade de evitar ou minimizar os custos de oportunidades (recursos

próprios com giros baixos, ou os excessos que poderiam ser aplicados no

mercado financeiro); de utili zar racionalmente os capitais;

b) Capacidade de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de

endividamento ou custo acima da taxa de retorno)

5.3.1.4 EFICIÊNCIA PATRIMONIAL

Este é um novo tipo de eficiência proposto, cuja análise objetiva avaliar:

34 Op.Cit.

Page 77: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

77

a) A capacidade que a organização possui de manter a integridade e a aumentar a

longevidade do seu negócio;

b) A capacidade do patrimônio de produzir resultados;

5.4 ASPECTOS COMUNS Á TODAS AS ANÁLISES

Para quaisquer finalidades da análise existem alguns aspectos mínimos a serem

observados. São os aspectos: financeiro, patrimonial e econômico cujas medidas, revelam

os aspectos fundamentais e comuns a todas as empresas e a todos os estilos de

administração. Estes aspectos aparecerão ao longo dos estudos.

5.4.1 LUCRATIVIDADEO termo lucratividade não deve ser confundido com rentabil idade. Lucratividade é

a medida que correlaciona os resultados com as suas fontes ou seja, com as receitas,

revelando qual é a capacidade das receitas de gerar resultados.

5.4.2 LIQUIDEZ São medidas que revelam a capacidade que a empresa possui de pagar suas

obrigações com base nos próprios recursos circulantes.

5.4.3 RENTABILIDADE São análises que demonstram a capacidade que a empresa possui de promover

retorno a capitais que nela são aplicados.

5.4.4 ENDIVIDAMENTOSão estudos que revelam o grau de endividamento da empresa

5.4.5 ROTATIVIDADE OU GIROInformam as velocidades imprimidas nos vários fatores produtivos da empresa.

Page 78: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

78

VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA.

O mercado é um desafio onde os contendores escolhemas armas, mas se esquecem de é ele que dita as regras.

6.1 INTRODUÇÃO

A eficiência mercadológica pode ser definida como sendo o conjunto de

capacidades da organização, para:

a) Criar demanda dentro de um mercado potencial;

b) Atender a essa demanda.

Nesse enfoque, capacidade de criar demanda é ser eficiente bastante para

conseguir absorver do mercado total a maior fatia possível. A capacidade de atender a

demanda é ser eficiente na produção e na distribuição de tal forma a conseguir atender

pronta e eficientemente o mercado.

Neste ou em qualquer outro aspecto a vantagem competitiva da organização está

intimamente ligada à vantagem que seus fatores possuem em relação aos fatores dos

concorrentes. DRUCKER(1995:48) nos ensina:

“ Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma ma- neira que as outras do mesmo tipo. Por exemplo, ouvimos falar muito a respeito das diferen -

ças entre as empresas japonesas e as americanas em termos de gerenciamento. Mas uma empreas japonesa funciona de forma muito semelhante àquela de uma grande empresa americana...

DRUCKER(1995:131)35 ensina-nos também que cada empresa pode ter estratégias

diferentes para competir no mercado. Entretanto ressalta as dimensões estratégicas que

geralmente são comuns a todas elas:

1 Especialização - São esforços concentrados num determinado segmento (produto ou

mercado)

2 Identificação de marcas – É o reforço na valorização da marca evitando a concorrência

somente pelos preços e por outras variáveis;

35 Op.Cit.

Page 79: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

79

3 Política de canal – É o esforço de reforçar a marca diretamente com o consumidor

final e com os canais de distribuição;

4 Seleção de canal – É a escolha de canais variando os canais pertencentes à empresa até

os pontos de vendas que são especializados em um determinado produto; canais de

ampla variedade de produtos.

5 Qualidade do produto – É o esforço aplicado na matéria prima, especificações,

observância das tolerâncias, características etc.

6 Liderança tecnológica – É o esforço em congregar a liderança em tecnologia com a

fabricação de produtos com qualidade.

7 Integração vertical – o montante do valor agregado conforme refletido no nível de

integração para frente e para trás adotado. (canal de distribuição cativo, lojas de varejo

exclusivas ou de propriedade da indústria, rede própria de assistência técnica etc)

8 Posição de custo – É o esforço de conseguir o menor custo sob todos os aspectos.

(investimentos, produção etc)

9 Atendimento – É o esforço para proporcionar serviços auxiliares com a sua linha de

produto (assistência técnica, rede própria de atendimento, crédito etc.)

10 Política de preço – é a definição de seus preços em relação aos preços do mercado. É

uma estratégia distinta que deve ser considerada a parte

11 Alavancagem –o grau de alavancagem financeira e operacional que a empresa dispõe.

12 Relacionamento com a matriz – São exigências comportamentais das fil iais em relação

à matriz preservando a boa natureza desse relacionamento.

13 Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões – É o nível de

relacionamento com o governo do seu país sede e com os países em que está operando.

A análise contábil da empresa pode num enfoque moderno oferecer inúmeros

indicadores que definem a sua dimensão estratégica nos mais variados aspectos ventilados.

A dimensão e os planos estratégicos definem a eficiência da empresa.

KOTLER & ARMSTRONG (1993:19)36 defendem dois tipos de planos que as

empresas normalmente utili zam.

“O Plano anual descreve a situação atual de mercado, os objetivos da empresa, a estratégia demarketing para aquele ano, o programa de ação, orçamentos e controles. ...O Plano de longo

36 Op.Cit.

Page 80: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

80

prazo descreve os principais fatores e forças que se espera afetar a organização durante ospróximos anos. Inclui os objetivos de longo prazo, as principais estratégias de marketing que

serão utilizadas para atingi-los e os recursos exigidos. Este plano é revisado e atualizado a cadaano, de forma que a empresa tenha sempre um plano de longo prazo” .

O conceito acima deixa claro, a importância da análise para a formulação de planos

tanto de curto quanto de longo prazo. O conceito de estratégico está presente tanto nos

negócios de curto prazo quanto nos negócios de longo prazo. A avaliação de tais negócios

é uma das ferramentas mais eficazes para o desenvolvimento da organização, pois revela as

suas reais potencialidades e define estratégias e ações a serem implementadas. Os mesmos

autores comentam (20) :

“ Um portifólio de negócios são os diversos negócios e produtos que constituem uma empresa.O melhor portifólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diantedas oportunidades do ambiente....A principal ferramenta de planejamento estratégico é a análisedo portifólio de negócios. A empresa investirá maior volume de recursos em seus negócios ma-is lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abandonará os negócios mais fracos” .

Quando se fala em estratégias engana-se quem pensa que elas correlacionam apenas

informações internas ou de mercado. O conhecimento das potencialidades da empresa em

cada uma de suas áreas funcionais é determinante para a elaboração de um plano

estratégico (de curto ou de longo prazo).

Depois de estabelecidos os tipos de negócios e os objetivos de cada um deles

aparecem os planejamentos específicos que poderão dar sustentação ao plano.Tudo isso é

possível através da análise. KOTLER & ARMSTRONG (1990:24)37 concordam com tal

assertiva, sugerindo um planejamento detalhado em cada uma das unidades de negócios,

que sem a análise é impossível ter confiança absoluta nas informações:

“Cada unidade funcional – marketing, finanças, contabili dade, compras, produção, recursoshumanos e outras – tem papel importante a desempenhar no processo de planejamento estra-tégico. Primeiro cada departamento fornece as informações para o planejamento estratégico.Em seguida, a gerência de cada unidade de negócios prepara um plano que define o papel decada área funcional. O plano mostra como todas essas áreas irão trabalhar juntas para alcan-çar os objetivos estratégicos” .

A princípio pode parecer que as áreas funcionais possuem todas as informações

necessárias. Na verdade e na prática isso não ocorre. O que elas possuem são amontoados

de dados e pior, não são capazes de traduzi-los em informações estratégicas, para

alimentar o plano. O que tais áreas possuem (quando possuem) são inputs de dados sem a

37 Op.Cit..

Page 81: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

81

tradução e a análise literal para a finalidade de planejamento ou planos. É por isso que se

sugere encaminhar as “ informações” para o planejamento estratégico. É analisando tais

dados que o planejamento estratégico consegue criar informações.

6.2 CAPACIDADE DE CRIAR DEMANDA.

Vários fatores servem para medir a capacidade de criar demanda. Criar demanda

não é simplesmente vender mais ou aumentar o número de clientes. É vender bem. É

vender de forma que o produto satisfaça totalmente as necessidades (objetivas e subjetivas)

dos clientes e ao mesmo tempo proporcione à empresa o retorno desejado. Vender bem é

colocar no mercado um produto que garanta um ciclo de vida maior, que ofereça maior

confiabil idade, maior segurança, maior fidelidade e que, conseqüentemente, seja

diferenciado do produto do concorrente.

Para analisar a capacidade de criar demanda, portanto, o analista deverá explorar ou

desenvolver estudos sobre o comportamento da organização em relação aos fatores que dão

competitividade a um produto. Usando alguns conceitos de produção, de marketing e de

mercado criar demanda significa preocupar-se com qualidade, preço, propaganda, pesquisa

e desenvolvimento, distribuição e, sobretudo com os serviços.

Por outro lado, alterar a demanda no sentido de eficiência mercadológica não é

alterar o comportamento do consumidor em relação aos próprios produtos, nem induzi-lo a

comprar mais. Não é, por exemplo, induzir o consumidor a gastar mais com “arroz” já que

tratando de mercado potencial onde a demanda total não é alterada facilmente. As

estratégias devem, portanto, focar a mudança do comportamento do consumidor no sentido

de que procurando um produto igual, sucedâneo, substituto ou semelhante, encontre um

que melhor satisfaça às suas expectativas e necessidades. É fazer o consumidor migrar do

produto do concorrente para o produto da empresa. Vários são os fatores podem contribuir

para isso. Nesse sentido é preciso de um conhecimento considerável sobre o mercado;

sobre o concorrente, seus produtos e sobre suas políticas; sobre o consumidor e suas

necessidades (objetivas e subjetivas).

Tirar o cliente do concorrente, entretanto, não é uma tarefa fácil. O grande número

de concorrentes e a variedade de produtos no mercado; a maximização na qualidade dos

produtos e serviço perseguida por todos os participantes do mercado; a racionalização dos

custos gerando a concorrência através dos preços etc. são fatores que dificultam a

Page 82: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

82

concorrência. Isso torna muito difícil, a tarefa de fazer os clientes do concorrente migrarem

para outros produtos. Sobretudo não se trata de avaliar apenas a capacidade que a empresa

possui de abocanhar uma fatia maior do mercado, ou seja, a fatia além daquela já

conseguiu no mercado potencial. Isso é passado. O fundamental é saber quais são as suas

capacidades de permanecer com a fatia que já possui e de tomar os espaços que hoje são

dominados por seus concorrentes.

Usando um conceito de economia é preciso considerar que o mercado é inelástico

isto é, possui um determinado tamanho que não se altera em curto prazo. Portanto o grande

desafio é dividir o mercado assumindo uma fatia maior de sua totalidade. Isso implica na

necessidade de ser melhor do que os concorrentes. Enfim, é ser mercadologicamente

falando, mais eficiente que os concorrentes. Isso é criar demanda.

6.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM AS CAPACIDADES DE CRIARDEMANDA.

6.2.1.1 INVESTIMENTOS EM MARKETING

A análise tradicional mediria simplesmente o investimento em relação às receitas.

A medida revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos investimentos em

marketing, instrumento poderoso para criar ou agregar demanda.

Investimentos em marketing 8.600 = 0,1068 Receita total 80.535

Esta primeira medida informa a intenção de investimento na área do marketing o

que não deixa de ser uma disposição projetada de ampliar a demanda. Os 10,68% é o

percentual da receita destinado à política de marketing. Como plano estratégico ou como

elemento para gerir qualquer investimento em Mkt é preciso saber até que ponto isso é

interessante.

Se tal investimento é parte dos custos fixos, teoricamente, ele somente será

interessante se agregar valor às vendas de forma a não prejudicar a relação existente entre

os dois fatores. Esta informação poderá ser obtida da seguinte forma:

1 PROPORÇÃO DAS DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas (sem o Mkt) = 263.375 = 0,35 = 35% Receita total 752.500

Page 83: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

83

2 AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receita total = 752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas (fora o mkt) 263.375

3) AGREGADO MÍNIMO ÁS VENDAS PARA COBRIR O INVESTIMENTO Aplicação em Mkt proposta para o ano = $15.000 x 2.857 vezes = $42.855

Para facil itar o raciocínio criamos o que chamaremos de MATRIZ DE ANÁLISE, da

seguinte forma:

MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÕES DE INVESTIMENTOS FIXOSEM MARKETING

ALTERAÇOES PREVISTAS Situação Inicial A

Variações Valor anualpelo projeto B

EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) ( - ) 1 Vendas totais 752.500 42.855 795.355 2 Custos e despesas fixas 263.375 15.000 278.375 3 Custos e despesas fixas s/vendas ( 2 : 1 ) 35% 35% 4 Proporção ( 1 : 2 ) 2,85 vezes 2,85 vezes 5 Preço de venda no mercado 35,00 35,00 6 Custo de produção variável unitário 16,00 16,00 7 Margem de contribuição unitária 19,00 19,00 8 Quantidades vendidas (1 : 5) 21.500 22.724 9 Margem de contribuição total (7 x 8 ) 408.500 431.756 10 Margem de contribuição líquida ( 9 – 2 ) 145.125 153.381 11 Porcentagem da margem líquida (10 : 1 ) 19,29% 19,29%

CONCLUSÕESa) Os custos fixos representam antes de qualquer investimento em Mkt, 35,0% das vendas

e provocam um agregado às vendas de 2,857 vezes. Assim qualquer investimento que

aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a proporcionalidade de seu

agregado às vendas deixa de ser interessante. É preciso ser compensado de alguma

forma.

b) No exemplo acima, e com a proposta de investir 15.000 fixos em Mkt e para não alterar

a proporcionalidade entre os custos fixos e as vendas, é preciso que o investimento

agregue às vendas $ 42.855 (15.000 x 2,857 vezes) elevando-as para 795.355 que pelo

preço de venda aceito pelo mercado exigiria um total 22.724 unidades de vendas

(795.355 : 35)

c) Com o total de vendas (22.724 unidades $ 795.335), os custos fixos passariam para $

278.375 ($263.375 + 15.000) mantendo a mesma representação de 35 % das vendas.

Page 84: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

84

Portanto, o investimento manteve as duas correlações e com isso a taxa de

lucratividade final permaneceu em 19,29%. Isso implica dizer que:

c.1 se as vendas totais atingirem o valor projetado o investimento foi positivo porque

além de manter a mesma taxa de lucratividade final, proporcionou maiores entradas

financeiras e cobriu o investimento feito. Valor inferior ao valor projetado reduziria a

margem final e a única vantagem seria as maiores entradas financeiras – “alavancagem

negativa” .

c.2 A partir da 22.725 unidade vendida o investimento melhoraria a margem líquida

final – “alavancagem positiva”

Como ficou provado o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de

vendas diante de uma alternativa de investimento nesse sentido. As fórmulas podem ser

generalizadas, por exemplo, para avaliar investimentos em: marketing, promoções,

propaganda etc como veremos adiante.

Uma excelente informação poderá ser obtida, se após vencido o prazo da meta de

vendas, fazer o “benchmarking” para verificar se o investimento foi positivo ou não.

6.2.1.2 A DEMANDA E A PARTICIPAÇÃO SOCIAL E CULTURAL

Uma nova geração de pessoas está realmente preocupada com os problemas sociais.

Isso tem provocado uma grande revolução no mundo dos negócios. O valor da empresa e

de seus produtos aos olhos desses consumidores, possui uma relação direta com as ações

da empresa no sentido de minimizar os problemas sociais. Dos vários e modernos tipos de

marketing, o social é comprovadamente um dos que mais cresce no mundo. A empresa que

se preocupa e que investe no social provoca no consumidor a admiração, a confiança, o

respeito e a fidelidade. Ao deparar-se com um produto dessa empresa ele não pensará duas

vezes em adquiri-lo, pois sabe que de forma indireta, está contribuindo para a melhoria na

condição de vida de muitos irmãos.

Desta forma é indiscutível que as ações da empresa voltadas para o social é uma

excelente ferramenta de criar uma demanda maior, para os seus produtos e serviços. A

propaganda institucional demonstrando essas ações é a forma de agregar valor à empresa.

Um levantamento sobre necessidades sociais e culturais que mais sensibil izam os

consumidores dos produtos e dos serviços da empresa pode revelar um nicho interessante

Page 85: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

85

para aplicações de verbas em parcerias ou não, com resultados seguros. O percentual de

aplicação nesses projetos pode ser medido pela seguinte fórmula:

Investimento em projetos sociais e culturais = 15.000 1,99 % Receita total 752.500

Significa qual é o percentual das receitas que a empresa destina a tais projetos. É evidente

que qualquer atividade econômica exige para qualquer investimento, um retorno mesmo

que ele não seja de curto prazo. Assim, na pior das hipóteses, este tipo de aplicação deve

agregar “nível de satisfação ou de orgulho aos clientes” , “aumento no número de clientes

ou nas vendas” , “redução de tributos sobre os resultados” “fidelização de clientes” etc.

Em qualquer hipótese a medição é feita à “posteriori” , isto é, através de “benchmarking”

para se saber se o investimento foi ou não foi positivo. Exige, portanto, um tempo maior de

maturação dos investimentos. É preciso balizar a partir da divulgação do investimento

feito, se os resultados esperados foram alcançados. As informações podem ser obtidas de

forma indireta – medindo variação nas vendas, a redução nos custos ou a variação no

número de clientes. Outra forma de fazer a medição é a pesquisa direta.

De qualquer forma, se o investimento possuir metas claras (tempo de maturação) o

uso da MATRIZ DE ANÁLISE é perfeitamente possível bastando mudar as variáveis.

6.2.1.3 A DEMANDA E O MEIO AMBIENTE

É outra preocupação de toda sociedade mundial. Os efeitos e os reflexos na

sociedade são idênticos àqueles comentados sobre as aplicações em projetos sociais.

Também, e a exemplo da medida anterior é uma forma de buscar a confiança, a admiração,

a fidelidade e o respeito e, por conseguinte, criar agregados à demanda e aos produtos e

serviços oferecidos. Valem aqui todas as observações feitas na medida anterior. O

percentual da receita destinado a esses projetos reflete a intenção e a participação da

organização nas políticas de proteção ambiental. É medido da seguinte forma:

Investimento em projetos de proteção ambiental Receita total

Todas as observações feitas sobre os investimentos em projetos culturais ou sociais,

inclusive quanto ao uso da MATRIZ DE ANÁLISE são válidas para este caso.

Page 86: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

86

6.2.1.4 MELHORIAS NOS PROCESSOS E NOS PRODUTOS

Se para ganhar mercado o produto precisa ter bons preços, design, qualidade,

segurança, confiabilidade, maior ciclo de vida, oferecer economicidade, receber agregado

de serviços etc. a empresa precisa fazer evoluir-se sempre a forma e a relação com esses

fatores. Os investimentos em pesquisas e desenvolvimento de produtos e de processos

(P&D) devem ser constantes já que os seus efeitos ocorrem mais no longo prazo e uma

parada abre espaço para o concorrente. O coeficiente mostra qual a capacidade que a

empresa possui de investir em tais fatores, servindo ainda como parâmetro de análise de

sua capacidade de criar demanda.

Esses investimentos buscam geralmente atingir os seguintes objetivos básicos:

a) Provocar melhorias nos processos para reduzir os custos da matéria prima, da mão de

obra, com os desperdícios e paradas inesperadas etc;

b) Melhorar os processos para aumentar a qualidade do produto (durabili dade, segurança,

racionalizar o uso, economicidade, capacidade etc.;

c) Diferenciar o produto no mercado (design, embalagem, tamanho, sabor, aroma,

utilidade, etc.;

d) Antecipar tendências tecnológicas sobre os produtos (potência, capacidade, utilidade);

e) Aproveitar fatores tecnológicos já existentes, mas que ainda não foram aproveitados.

Pode-se concluir que embora esses investimentos causem efeitos diretos nos produtos

e na produção a sua eficácia e a sua eficiência dependerão exclusivamente da resposta que

o mercado dará e assim, exigem projetos muito bem elaborados. Não é somente a

tradicional taxa de retorno que definirá as suas viabil idades. As variáveis impostas pelo

mercado são muitas. A análise contábil é fundamentada nos dados contábeis e nas

informações dos projetos. Mas pressupondo que tais variáveis já sejam conhecidas

(projeto) e retomando ao trabalho da análise há de ser considerado:

a) Se o investimento é feito no desenvolvimento do produto o fator determinante é o ciclo

de vida projetado para o produto novo, ou o novo ciclo de vida para o produto

modificado. A resposta para esse tipo de investimento é de longo prazo o que é

perigoso, pois a competição tem reduzido em muito este ciclo. Neste caso a avaliação

da análise contábil vislumbra a capacidade de giro do novo produto, considerando a

amortização do seu ciclo de vida. Possivelmente a empresa está buscando liderança

pelo enfoque tentando atingir um segmento específico do mercado;

Page 87: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

87

b) Se o investimento é feito no desenvolvimento de processos produtivos com o intuito de

reduzir custos, o fator determinante é a redução dos custos diretos provocada pelo

investimento. Por analogia a empresa está buscando liderança em custos. A análise

contábil deverá focar a proporção da redução dos custos em relação ao investimento;

c) Se o investimento é feito no sentido de promover uma diferenciação do produto com

certeza a empresa está buscando uma liderança pela diferenciação.Os efeitos do

investimento neste caso pode ser de curto ou de longo prazo baseando-se no giro do

produto no âmbito do mercado. A análise contábil ajudará avaliar qual é o agregado

que o investimento provocará no giro ou na margem do produto.

Em todos os casos o objetivo central é criar ou agregar novas demandas aos produtos e

serviços da organização;

1 APLICAÇÕES EM UM NOVO PRODUTO

Supondo:�

Aplicações propostas em P&D pelo projeto, para desenvolver o novo produto =

$ 15.000;�

Ciclo de vida do produto estimado = 5 anos;�

Produção anual projetada = 26.700 unidades;�

Vendas anuais projetadas = 25.000 unidades;�

Preço de produto similar no mercado = $ 35;�

Estoques de segurança para atender a demanda anual projetada =1.700 unidades;�

Custos diretos de fabricação (fora o P & D) sobre produtos = $ 16 por unidade;�

Aumento nas despesas operacionais fixas da empresa, com o novo produto (mão

de obra, encargos, telefone, etc.) em relação ao total das vendas projetadas, $

21.875.

Teríamos:

a) CUSTOS APLICAÇÕES EM P&D PARA DESENVOLVER O PRODUTO Aplicações em P & D 15.000 = 3.000 custo anual da amortização Ciclo de vida estimado em anos 5

b) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas 263.365

Page 88: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

88

d) VENDAS PROJETADAS25.000 unidades x $ 35 = 875.000

d) CUSTOS E DESPESAS FIXOS (+) Custo fixo antes do investimento 263.365 (+) Custo anual da amortização 3.000 (+)Aumento despesas fixas projetado 21.875 Total novos custos/despesas fixos 288.240

e) AGREGADOS NECESSÁRIOS PARA COBRIR OS EFEITOS DOINVESTIMENTO;Aumento nos custos e despesas fixas (anuais) $ 24.875 x 2,857 vezes = 71.067

f) AGREGADO MÍNIMO ÀS VENDAS Acréscimo aos custos e despesas fixas $ 71.067 = 2.030 unidades Valor de venda aceito pelo mercado $35

Com as análises podemos criar as seguintes informações pela MATRIZ DE ANÁLISE.

MATRIZ DE ANÁLISE PARA INVESTIMENTOS EM DESENVOLVIMENTODE UM NOVO PRODUTO

ALTERAÇOES PREVISTAS Situação Inicial A

Variações Valor anualPelo projeto B

EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) ( - ) 1 Preço aceito pelo mercado p/unidade 35,00 35,00 2 Custo de produção variável unitário 16,00 16,00 3 Margem de contribuição unitária 19,00 19,00 4 Percentual da margem de contribuição (3 : 1) 54,29% 54,29% 5 Quantidades vendidas 21.500 2.030 23.530 6 Valor total das vendas (5 x 1) 752.500 823.550 7 Margem bruta obtida (6 x 4) 408.532 447.105 8 Despesas fixas 263.365 24875 288.240 9 Percentual das despesas fixas s/ vendas (9 : 6) 35% 35% 10 Margem de contribuição líquida ( 7 – 8 ) 145.167 158.865 11 Percentual da margem líquida ( 10 : 6 ) 19,29% 19,29% 12 Agregado dos custos fixos ( 6 : 8 ) 2,857vz 2.857 vezes

a) A quantidade projetada de vendas por ano é mais do que suficiente para cobrir o

investimento e manter a mesma relação (despesas fixas x vendas em 35%); manter a

correlação (vendas x custos fixos em 54,29%) e oferecer a mesma lucratividade de

19,29% pois, se atingida superará a necessidade mínima de 2.030 unidades anuais,

necessárias para cobrir o investimento;

b) Assim, o investimento em P & D neste caso é vantajoso mesmo que os custos e as

despesas fixas aumentem em $ 24.875 em cada ano.

Page 89: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

89

c) desta forma o investimento deve seguramente de acordo com a projeção do novo

produto criar uma nova demanda;

d) É também interessante avaliar que o crescimento das entradas financeiras, melhoram o

funcionamento da empresa;

e) No final de cada período um “benchmarking” dará resposta sobre a performance, do

novo produto.

Percebe-se que o valor da análise desenvolvida é muito grande e totalmente voltado

para o futuro isto é, trabalhando com informações para uma decisão de hoje com efeitos

para vários períodos.

2 APLICAÇÕES EM P&D E EM NOVOS EQUIPAMENTOS PARA REDUZIRCUSTOS E DESENVOLVER O PRODUTO.

Supondo:�

O ciclo de vida do produto está em declínio e precisa ser desenvolvido e inovado

para permanecer no mercado, segundo pesquisa encomendada pela empresa.�

A pesquisa e o projeto para o desenvolvimento do produto, custou à empresa $

16.500.�

Um fabricante de máquinas e equipamentos oferece um novo equipamento que

será exigido para fabricar o novo produto a um custo de $ 85.000 (já descontado o

equipamento velho) garantindo que a sua instalação, além de permitir as

mudanças necessárias no produto permitirá:

a) A capacidade tecnológica é adequada dos equipamentos para os próximos

anos;

b) b) Uma diminuição de 10% nos custos diretos de fabricação (redução dos

desperdícios de matéria prima, dos gastos com energia e com mão-de-obra

direta);

c) c) Uma redução de 10% nas despesas fixas, pelo uso do novo sistema de

embalagem, armazenamento e transporte do produto (mão-de-obra,

encargos etc.);

d) Que o investimento poderá ser financiado pelo BDMG a juros de 1,4% ao

mês ou 16,80% ao ano, em parcelas fixas;

Page 90: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

90

e) e) Que cobrará pelo projeto e pela capacitação de toda equipe para trabalhar

com o novo equipamento o valor de $ 4.500;

f) Que a capacidade de produção do equipamento é de 23.000 unidades/ano;

g) Os dados contábeis e gerenciais da empresa sobre o produto são:

g1 A sua capacidade de venda é de 21.500 unidades/ano (considerando os

estoques de segurança;

g.2 O preço de venda aceito pelo mercado é de $ 35;

g.3 Custo direto e unitário de produção atual é de $ 16;

g.4 As despesas fixas representam hoje, 35% das vendas;

g.5 O número médio de funcionários aplicados na produção/ano é 32

g.6 O número médio de funcionários substituídos por ano, é 5

Teríamos:

a) CUSTO DE AMORTIZAÇÃO DO INVESTIMENTO Aplicações em P & D $16.500 = $1.650 custo anual do investimento Tempo de maturação do investimento 10 anos

b) CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO DO EQUIPAMENTO Investimento em máquinas $85.000 = $8.500 custo anual da depreciação Vida útil projetada 10 anos

c) TAXA “TURNOVER” E CUSTO DO GIRO DO PESSOAL Turnover: Número médio anual de substituições de func. da produção 5 = 0,15=15% Média de funcionários utilizados na produção 32

d) AMORTIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPACITAÇÃO Investimento em capacitação $4.500 = $ 450 custo anual do investimento Tempo de maturação do investimento 10 anos

e) CUSTO DE NOVAS CAPACITAÇÕES Custo anual do investimento x Taxa de Giro( 450 x 15%) = $67,50

f) CUSTO FINANCEIRO ANUAL DO INVESTIMENTO 85.000 x 16,80% = 14.280

g) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes. Custos e despesas fixas 263.375

h) APURAÇÃO DOS CUSTOS E DAS DESPESAS FIXAS REDUÇÃO DESPESAS FIXAS

Page 91: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

91

(+) Custos e despesas fixas anteriores 263.375 x 10% = 26.337 26.337 x 2,857 = $75.244

d) AGREGADO DE REDUÇÃO DAS DESPESAS Redução proporcionada pelo agregado $75.244 = 2.149 unidades podem ser reduzidas Preço aceito pelo mercado $35

AUMENTO DESPESAS FIXAS (-) Redução nas despesas fixas anteriores (10%) (+) Custo anual de amortização do investimento 1.650 (+) Custo anual de depreciação do equipamento 8.500 (+) Custo anual de amortização da capacitação 450 (+) Custo anual do giro das capacitações 67 (+) Custo anual do financiamento (85.000 x 16,80%) 14.280 24.947

24.947 x 2,857 = $ 71.273

e) AGREGADO DE AUMENTO NAS DESPESAS Aumento nas despesas pelo investimento agregado $71.273 = 2036 unidades serão Preço aceito pelo mercado $35 aumentadas

i) REDUÇÃO NAS VENDAS PERMITIDA PELO AUMENTO DA MARGEM Aumento na margem de contribuição unitária $ 1,60 = 0,100 = 10,0% Margem de contribuição original $ 16

Redução das quantidades 21.500 x 10% = 2.150 (+)Redução das quantidades pela redução despesas 2.149 Total de redução nas quantidades 4.299

Com as análises podemos criar as seguintes informações na MATRIZ DE ANÁLISE.

MATRIZ DE ANÁLISE PARA INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS PARAREDUZIR CUSTOS E DESENVOLVER PRODUTO

ALTERAÇOES PREVISTAS Situação Inicial A

Variações Valor anualPelo projeto B

EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) ( - ) 1 Preço aceito pelo mercado p/unidade 35,00 35,00 2 Custo de produção variável unitário 16,00 1,60 14,40 3 Margem de contribuição unitária 19,00 1,60 20,60 4 Percentual da margem de contribuição (3 : 1) 54,29% 58,86% 5 Quantidades vendidas e projetadas 21.500 2036 4.299 19.237 6 Valor total das vendas ( 5 x 1) 752.500 673.295 7 Margem bruta obtida ( 6 x 4) 408.532 396.301 8 Despesas fixas 263.365 24.947 26.336 261.976 9 Despesas fixas s/vendas ( 8 : 6 ) 35% 38,91% 10 Margem de contribuição líquida (7 – 8 ) 145.167 134.325 11 Percentagem da margem líquida (9 : 6) 19,29% 19,95% 12 Agregado dos custos e despesas fixas ( 6 : 8 ) 2,857 2,570

Page 92: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

92

CONCLUSÕES:a) O investimento é viável por várias razões: eleva a margem de contribuição unitária de

($19,00 para $20,40) o que proporciona um aumento no percentual de margem de

contribuição (54,29% para 58,86%); mesmo com a redução nas quantidades vendidas

para 19.237 juntamente com a redução das despesas fixas (inclusive o investimento)

para $261.976, fatores que provocam um aumento na relação despesas fixas / vendas

(de 35% para 38,91%), o investimento continuaria gerando uma lucratividade final em

torno de 19%.

b) A redução no agregado dos custos e despesas fixas sobre as vendas (de 2,857 para

2,570), foi amortecido pelo aumento da margem de contribuição de (54,29% para

58.86%)

c) Conclusivamente com uma capacidade de venda de 21.500 unidades contra 19.237

consideradas como mínimas o projeto oferece uma certa folga. Considerando o

aumento da margem de contribuição qualquer unidade vendida acima do mínimo

(19.237) representará retorno adicional na ordem de $ 20,60 visto que todos os custos e

despesas fixas já estarão absorvidos. A diferença aumentará a margem líquida final e

diminuirá a relação vendas x despesas fixas aumentando o seu agregado.

Apenas mudando as variáveis o raciocínio pode ser aplicado em todos os casos de

aplicações para redução de custos e investimento em produtos. O “Benchmarking” no final

dos períodos é um elemento indispensável para avaliar os resultados efetivamente

ocorridos com o projeto.

Poderão ser feitos “benchmarkings” de todos os elementos da matriz (custos

diretos, despesas administrativas, margens etc.) Com a matriz acima o analista possui

várias informações para ajudar na decisão do projeto e na sua gestão ao passo que, somente

conhecer os valores aplicados / receitas como normalmente é feito, não oferece nada disso.

Exemplos de “benchmarkings” :Custo unitário racionalizado Despesas fixas racionalizadasCusto unitário antes da mudança no processo. Despesas fixas antes da mudança

6.2.1.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DAS CAMPANHAS

Desenvolver campanhas de vendas pode ser uma grande força para ganhar

mercado. Mas precisa ser eficiente isto é, gerar resultados. A medição da eficiência, além

Page 93: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

93

de revelar a capacidade que a empresa tem de conquistar mercado, pode servir de

parâmetro como uma estratégia futura. Deve ser executada sempre e utilizada em cada

campanha desenvolvida.

Isso implica dizer que é inadmissível definir uma campanha (publicidade,

propaganda, marketing etc) sem um projeto que defina claramente a proposta de retorno. A

tecnologia nesta área tem sido modificada e modernizada cotidianamente. É preciso definir

o público alvo, o melhor canal de informação para atingir esse público, o meio ou o veículo

eficaz. A tecnologia, a conscientização, a mudança cultural, a competição e as inúmeras

opções de mídias, tem tornado o consumidor mais exigente e mais seletivo.

Não são mais admitidos os canais tradicionais de comunicação (impressos gráficos,

vozes viva (rádios volantes), folhetins, etc). Ninguém aceita mais a poluição sonora ou

visual, nem concorda com a sujeira espalhada pelas vias públicas, muros pintados, etc. A

TV, a internet, o ¨telemarketing¨, o “e-commerce” e o rádio bem elaborado são canais de

informação que crescem a cada dia.

Deve ser considerado também que o consumidor não acredita mais nas “famosas”

promoções. Ele quer agregados e diferenciais que sustentem a sua relação com a empresa.

Na verdade aquele cliente que só compra nas promoções não é um “cliente”, é apenas um

“comprador” . Todo cliente espera que uma campanha promocional realmente lhe ofereça

alguma vantagem.

Esta medida pode traduzida por várias formas, de acordo com a conformação de

cada empresa ou setor, de acordo o objetivo da campanha, com o objetivo de cada

organização, com a criatividade do analista etc.

Tradicionalmente algumas medições são feitas mais como “benchmarking” do que

por medição de resultados. São medidas simples, entretanto, de grande validade depois da

campanha. Exemplos:

% de aumento das vendas efetivo N º médio de clientes antes da campanha% de aumento das vendas projetado N º médio de clientes depois da campanha

Média de venda obtida por cada clienteMédia de venda por cliente anterior à campanha

Estas e várias outras medidas passam informações importantes mas não

demonstram o resultado econômico-financeiro da campanha.

Page 94: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

94

6.2.1.6 RESULTADOS DE CAMPANHAS DE VENDAS

Uma vez que as campanhas envolvem várias estratégias, vários enfoques e vários

procedimentos, regra geral, podemos utilizar a mesma matriz que sugerimos para avaliar as

aplicações em marketing:

Esta fórmula inicial revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos

investimentos em campanhas promocionais de venda, outro instrumento poderoso para

criar ou agregar demanda.

Investimentos em campanhas de vendas 8.600 = 0,1068 Receita total 80.535

Como se vê o cálculo informa a intenção de investimento em campanhas de

promoção de vendas o que não deixa de ser uma disposição projetada de ampliar a

demanda. Os 10,68% é o percentual da receita destinado às promoções. Como plano

estratégico ou como elemento para gerir qualquer investimento, em campanhas é preciso

saber até que ponto isso é interessante.

O investimento pode ser feito de duas formas básicas:

a) Oferecendo descontos promocionais envolvendo redução da margem com o

objetivo de aumentar o giro. Neste caso o efeito direto pesa sobre a redução das

de receitas unitárias e uma consequente redução na margem de contribuição. Há

também aumento dos custos fixos pelos gastos específicos para divulgar a

campanha. É evidente que a perda na margem de contribuição unitária haverá

de ser compensada pelo aumento do giro.

b) Oferecendo agregados aos produtos ou serviços envolvendo gastos com brindes,

prêmios, concursos, viagens oferecidas a clientes, serviços gratuitos, garantias

maiores etc. Aqui o raciocínio é o mesmo, ou seja, aquele comentado quanto a

investimentos em Mkt. A campanha somente será eficiente se os gastos fixos

não prejudicarem a relação entre as receitas e os custos fixos, mas se

prejudicarem, que a perda seja compensada com o aumento do giro. Só será

interessante se agregar valor às vendas de forma a não prejudicar a relação

existente entre os dois fatores.

1 - INVESTIMENTOS EM AGREGADOS FIXOS

a) CUSTO DA CAMPANHA DURANTE A SUA DURAÇÃO

Page 95: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

95

Investimentos em gastos com divulgação durante os 60 dias de promoção = 5.000 Investimentos em (viagens como prêmios, brindes etc.) =10.000

b)REPRESENTAÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas (sem os gastos) = $ 263.375 = 0,35 = 35% Receita total $752.500

c) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receita total = $752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas (sem os gastos) $263.375

d) CAPACIDADE DE VENDAS Quantidade vendidas 21.500 1.792 unidades mensais Período considerado em meses 12

Valor total das vendas $752.500 = $35 preço aceito pelo Quantidades vendidas 21500 mercado.

e) VALOR MÍNIMO DE AGREGAÇÃO ÀS VENDAS 15000 x 2.857 vezes $42.855 = agregado em valor para cobrir o investimento f) AGREGADO MÍNIMO EM QUANTIDADES Agregado mínimo em valor $ 42.855 = 1.224 unidades Valor unitário de venda $35

g) PROJEÇÃO DE VENDAS Vendas normais em 60 dias = 1.791,5 unidades x 2 = 3.583 unidades

Agregado de vendas necessário = = 1.224 unidades Total de vendas no período p/cobrir o investimento = 4.807 unidades Vendas projetadas em valor (4.807 x 35) = $168.274

h) NOVA CONFORMAÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas mensais iniciais : 263.375 : 12 = $21.948 por mês (+) Custos despesas fixas durante campanha = ($ 21.948 x 2) = $43.896 (+) Custos do investimento $15.000 (=) Custos e despesas fixas no período da campanha $58.896

Construindo a MATRIZ DE ANÁLISE

Page 96: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

96

MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÕES DE INVESTIMENTOS FIXOS PARA PERÍODOS DE CAMPANHAS

ALTERAÇOES PREVISTAS Situação Inicial A

Variações ValorPelo projeto B

EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) ( - ) 1 Preço aceito pelo mercado 35,00 35,00 2 Custo de produção variável unitário 19,00 19,00 3 Margem de contribuição unitária 16,00 16,00 4 Vendas totais 125.419 42.855 168.274 5 Custos e despesas fixas 43.896 15.000 58.896 6 Custos e despesas fixas s/vendas ( 5 : 4 ) 35% 35% 7 Agregado das despesas fixas ( 4 : 5 ) 2,857 vezes 2,857 vezes 8 Quantidades vendidas (4 : 1) 3.583 1.223 4.807 9 Margem de contribuição total ( 3 x 8 ) 57.328 76.912 10 Margem de contribuição líquida ( 9 – 5) 13.432 18.016 11 Percentual da margem líquida (10 : 4 ) 10,71% 10,71%

CONCLUSÕESa) Os custos e despesas fixos representam antes de qualquer investimento 35% das vendas

e provocam um agregado à elas de 2.857 vezes o seu valor. Assim, qualquer

investimento que aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a

proporcionalidade de seu agregado às vendas, sem nenhuma compensação deixa de

ser interessante. No caso acima verificamos que o agregado permaneceu o mesmo, pois

prevaleceu a mesma correlação ao projetar um aumento nas vendas de $42.855.

b) A proposta de investir $ 15.000 causa um aumento nos custos e despesas fixos o que

evidentemente causaria uma redução na margem de lucratividade final. Para anular

esse efeito a empresa deverá vender (girar) mais, no caso, um número de quantidades

que correspondam um aumento de $42.855 no período, necessários para cobrir o

investimento.Isso corresponde a 1.223 unidades a mais do que se vendia anteriormente.

A matriz demonstra que este aumento no giro permitirá a empresa obter a mesma

margem líquida final. Assim, a promoção no que se refere à lucratividade somente será

positiva se conseguir vender mais do que 4.807 unidades no período, pois até esta

quantidade apenas preservará a margem final de 10,71% embora isso signifique maior

entrada financeira o que não pode ser desconsiderado.

Como ficou provado, o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de

vendas diante de uma alternativa de investimento em promoção, com o objetivo de

aumenta-las. As fórmulas podem ser generalizadas, por exemplo, para avaliar

investimentos em: marketing, propaganda etc.

Page 97: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

97

É importante após a promoção, verificar se a meta de vendas foi cumprida através

do “benchmarking” , pois somente assim poderá dizer se a promoção criou demanda.

Esta e as outras medidas que a antecederam deveriam ser utili zadas antes de definir

qualquer investimento em campanhas.

INVESTIMENTOS QUE AUMENTAM OS CUSTOS VARIÁVEIS OU QUEREDUZAM A MARGEM.

2 INVESTIMENTOS POR AGREGADOS VARIÁVEIS

A análise tradicional trataria a questão apenas da seguinte forma:

Preço de promoção 17,50 0,50Preço médio praticado e aceito 35,00

Como se observa não há nenhum embasamento técnico que determine o desconto

ideal e aceitável para fazer uma promoção. É sem dúvida uma forma de criar demanda mas

de forma aleatória pode ser muito perigosa a não ser em casos excepcionais cujo objetivo

seja apenas descartar de um produto invendável para fazer caixa.

Como já foi dito são investimentos que provocam alterações nas margens unitárias

e margem final, assim como, aumento nos gastos fixos. O objetivo central é provocar um

aumento do giro que amorteça os efeitos da redução da margem unitária os aumentos dos

custos fixos, e que recupere o investimento. É interessante ressaltar que em campanhas

sempre haverá o investimento fixo com o objetivo de promovê-las. Podem ser utilizadas as

seguintes fórmulas:

a) LUCRATIVIDADE DAS RECEITAS Lucro liquido final 145.125 = 0,1930 = 19,30% rentabilidade sem pro - Receita total 752.500 moção.

b) PREÇO MÍNIMO A SER PRATICADO NA PROMOÇÃO PARA ANULAR OS RESULTADOS Preço normal de venda 35,000 (-) 19,30% 6,755 (=) Preço mínimo 28,245 - para anular os resultados e fazer caixa.

c) GIRO COM O INVESTIMENTO PROPOSTO Preço com a promoção $28,245 (-) custos variáveis unitário $16,000 (=) margem de contribuição unitária $12,245

Page 98: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

98

Investimento proposto 15.000 = 1.226 = unidades Margem de contribuição unitária a preço de promoção 12.245 para cobrir o investi mento.

Poderíamos neste caso elaborar a seguinte MATRIZ DE ANÁLISE

MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÃO DE INVESTIMENTOS FIXOS EDESCONTOS PROMOCIONAIS EM CAMPANHAS DE VENDAS

ALTERAÇOES PREVISTAS Situação Inicial A

Variações Valor anualPelo projeto B

EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) ( - ) 1 Preço de venda no mercado / promoção 35,00 28,245 2 Custos e despesas variáveis 16,00 16,000 3 Margem de contribuição unitária 19,00 12,245 4 Quantidades vendidas 21.500 21.500 5 Investimento proposto -o- 15.000 6 Quantidades p/cobrir aplicação ( 5 : 3 ) -o- 1.226 7 Quantidades totais necessárias ( 4 + 5) 21.500 22.726 8 Vendas totais ( 7 x 1) 752.500 641.895 9 Margem de contribuição total ( 3 x 7 ) 408.500 278.279 10 Custos e despesas fixas 263.375 15.000 278.375 11 Custos e despesas fixas sobre vendas ( 9 : 8) 35% 100% 12 Margem de contribuição líquida ( 9 – 10 ) 145.125 -o- 13 Percentual da margem líquida ( 12 : 8 ) 19,30% -o-

CONCLUSÕES:

a) Como pode ser observado o caminho para os cálculos é diferente, pois o objetivo é

descobrir qual é desconto máximo a ser concedido para cobrir os custos fixos,

variáveis e o investimento feito, anulando a lucratividade. Destina-se apenas para

recompor o fluxo financeiro da empresa.

b) Se a empresa obtinha uma lucratividade líquida de 19,30% para anulá-la o preço de

venda deve ser reduzido do mesmo percentual. Uma venda inferior a 22.726 unidades

e um desconto superior a 19,30% coloca a empresa na zona de prejuízos.

6.2.1.7 EFICÁCIA NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

O perfil competitivo do mercado dificulta sobremaneira a manutenção a fidelização

do cliente. A eficácia está na capacidade de capacidade agregar e de reter clientes. Num

mercado repleto de oportunidades para o cliente, a capacidade de mantê-lo fiel às políticas

da empresa já é um enorme diferencial. Um conceito importantíssimo deve ser ressaltado:

Page 99: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

99

“a fidelização está nas pessoas e não nos produtos” . Ser fiel à empresa é, portanto, confiar

e divulgar todas as políticas desenvolvidas por ela (produção, venda, produto, condições de

venda, marketing, qualidade etc) Isso deixa claro que o conceito de fidelização é muito

subjetivo para o mundo dos negócios, porque envolve um número muito grande de

variáveis mas todas voltadas para as ações pessoais. A medida serve como um termômetro

da fidelização, ferramenta indispensável para definir estratégias de conquista de mercados.

A medição é feita mais como um “benchmarking” de alguma política ou ação destinada a

fidelização da clientela. Uma das estratégias utilizadas é provocar vendas a prazo no

sentido de cadastrar novos clientes facilitando assim o seu retorno à empresa. É por isso

que se usa muito o cartão de fidelidade.

N º de clientes cadastrados durante a campanha 158 = 0,0251 ou 2,51%N º de clientes cadastrados na empresa 6.300

O resultado significa que a campanha conseguiu atrair a atenção de 158 novos

clientes, ou seja, aumentou a clientela cadastrada em 2,51%.

Após uma determinada campanha respeitando o conceito de fidelização admitido

pela empresa, poderia ser avaliado, por exemplo:

Clientes que voltaram as compras no último ano 18 = 0,1139 ou 11,39%Clientes cadastrados na campanha correspondente 158

Demonstra o efeito prático da última campanha de fidelização onde 11,39% dos

clientes cadastrados voltaram às compras no período esperado.

Entende-se, por conseguinte, que qualquer medida comparativa entre fatores que

demonstram a fidelização de clientes pode ser calculada com validade importante para

análise.

6.2.1.8 OS CUSTOS E O MERCADO

É impossível ganhar mercado praticando custos superiores aos da concorrência ou

superiores ao que o mercado aceita pagar, a não ser que a diferença de produtos justifique.

A medida compara os custos dos concorrentes com os custos da empresa obedecendo

alguns fatores homogêneos. Como os custos diretos recebem influências externas e

internas, no caso de discrepância considerável em tais custos é importante a avaliação dos

fatores que os compõem. Essa comparação pode ser feita, também, levando-se em conta

dados anteriores da própria empresa ou dados anteriores a à qualquer política que tenha

Page 100: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

100

visado a redução dos custos. Os dados contábeis ou gerenciais para efetuar as comparações

podem ser obtidos de várias formas:

a) Os dados do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras, dos

relatórios das empresas quando divulgados.

b) Através de artigos publicados por revistas e jornais ou publicações especializadas

(exemplo, 500 maiores e melhores);

c) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o

comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)

d) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)

A tradução dos dados não oferece muitas dificuldades, pois vários deles estão à disposição

do mercado permitindo assim apurar os custos. Exemplo:

Lucro líquido final + custos e despesas fixos = 145.125 + 263.375 = 408.500 = 0,5429 Receita total 752.000 752.500

Então 1,0000 - 0,5429 = 0,4571 ou 45,71% das vendas são os custos diretos ou Variáveis

No caso 752.500 x 45,71% = 343.934Prova : Receitas totais 752.500 = 21.500 unid x $ 35 (-) Custos diretos 343.967 = 21.500 unid x $ 16 (=) Margem de contribuição total 408.533 = 21.500 unid x $ 19 (-) Custos e despesas fixos 263.375 (=) Margem líquida 145.158

Assim, obtendo alguns dos dados acima junto ao mercado ou referentes a própria empresa,

de períodos anteriores equivalente em quantidades e em fatores, é possível aplicar a

fórmula:

Custos diretos racionalizados(anteriores ou praticados pelo mercado) 293.600 = 0,8537Custos diretos praticados pela empresa 343.934

O mesmo resultado seria obtido se feito por unidades 293.600 custo unitário de $13,65 21.500onde: $ 13,65 = 0,8537 ou 85.37% 16,00

O resultado demonstra que a empresa possui apenas 85,37% de eficiência na

administração de seus custos diretos. É evidente que isso abre caminho para o analista

Page 101: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

101

investigar as causas que podem ser muitas: política de compras, negociação deficiente com

os fornecedores, custo mão-de-obra direta, desperdícios, gastos gerais de fabricação,

influências macro-econômicas etc. O importante é, diante da causa, definir as ações e as

estratégias possíveis.

Mais do que isso a análise serve para projetar qualquer negócio, avaliar o

lançamento de produtos, subsidiar projetos de investimentos e de campanhas etc.

6.2.1.9 A MARGEM E SUAS INFLUÊNCIAS

Da mesma forma, quem quer ganhar ou permanecer no mercado não pode se dar ao

luxo de praticar margens superiores ao do concorrente ou superiores àquelas aceitas pelo

mercado, a não ser que as diferenças no produto justifiquem. A comparação pode também

ser feita em relação a dados anteriores. Como a margem é determinada por uma série de

fatores todos eles devem ser considerados e investigados, pois se ela for agravada o reflexo

se dará no giro redundando em arrefecimento ou na incapacidade para criar demanda. Os

dados também podem ser obtidos junto ao mercado nas formas sugeridas na medida

anterior ou da própria empresa em situação literalmente igual (tempo, época, produto etc.)

ocorrida anteriormente.

MARGEM OPERACIONALEsta é a fórmula utilizada pela análise tradicional que deixa a desejar para efeito de gestão.

Lucro operacional líquido 145.125 = 0,1929 = 19,29% : 21.500 unid = $6,75=19,29Receitas operacionais 752.500 : 21.500 unid = $35

Tanto faz apurar a lucratividade total quanto unitária, o resultado será o mesmo. Daí é sóaplicar a fórmula:

“BENCHMARKING” DA MARGEMMargem operacional do setor (racionalizada) (suposta) = 16,40 = 0,8502 ou 85,02% Margem operacional da empresa 19,29

O resultado demonstra que a empresa atinge apenas 85% de eficiência quanto a

margem praticada e conseqüentemente, ao invés de conquistar mercado – criar demanda –

pode estar perdendo. A empresa deve estar parelha com o mercado. Com tal consideração

ao analista cabe investigar as causas de tal prática que podem ser várias: a) aumento

deliberado para ganhar mais o que é extremamente temerário; b) aumento para compensar

custos financeiros de financiamentos. Neste caso deve ser explorada outra alternativa; c)

Page 102: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

102

aumento do preço pela diferenciação do produto ou serviço. Neste caso é fundamental

saber se esta diferenciação atende e agrada o mercado; d) redução dos custos e despesas

sem repasse para o mercado. Neste caso é preciso ficar comprovado que os custos e

despesas são inferiores ao do mercado justificando a diferença (vide a medida anterior).

6.3 CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA

Já comentamos as dificuldades de ampliar a participação dentro de um mercado

potencial. Além de todas aquelas que foram mencionadas, hoje, já há quem diga que a

única barreira capaz de impedir a mudança do cliente é a dificuldade de mudar. Isso ao

mesmo tempo, que abre um novo precedente teórico, pode abrir uma grande perspectiva de

aumento de demanda, ou seja, concentrar esforços na fidelização dos clientes atuais e

facil itar a entrada de novos clientes, pode ser uma política interessante. Assim a eficiência

mercadológica se forma por um novo componente, ou seja, pela capacidade de romper com

as barreiras que impedem o acesso do cliente aos produtos e serviços da empresa.

A máxima é clara, antes de saber vender é preciso saber produzir para atender a

demanda como ela exige. Agora, surge um novo ingrediente no cenário dos negócios: a

necessidade de criar agregados que induzam, mas que também facil item a migração do

cliente para a empresa. É fatal para qualquer organização operar com demanda reprimida

(não atendida). Não é, portanto, simplesmente um efeito ou uma resposta do marketing.

Atender esta nova conformação de demanda é, portanto, função de vários fatores,

marcados no mínimo pelas seguintes variáveis:

Oferecer preços competitivos melhores ou iguais aos do concorrente, e com a

qualidade que o consumidor exige.

Oferecer um produto competitivo melhor ou igual ao do concorrente, com preços

compatíveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposição do cliente.

Alimentar o consumidor de dados e de informações que demonstrem que seu

produto tem preço, tem qualidade, enfim, quebrar a possível fidelidade do cliente

com o concorrente.

Colocar o produto nas mãos do consumidor de acordo com as suas exigências,

sem que isso comprometa sua qualidade e seu preço.

Finalmente, facil itar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.

Page 103: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

103

Uma rápida olhada nas variáveis acima nos faz concluir que são as variáveis

externas que dão o tom aos procedimentos e às políticas internos da empresa. É usando de

tais informações que a máquina empresarial dimensiona os fatores internos através do

volume, da velocidade e da cultura organizacional. São variáveis que revelam as ameaças,

as oportunidades os pontos fortes e os pontos fracos da organização dentro do mercado

potencial.

6.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE ATENDER ADEMANDA

A capacidade de atender a demanda como foi dito, é a medição dos fatores que

revelam a capacidade de atender a demanda atual ou de aumentá-la através de políticas

nesse sentido. Fundamentalmente a análise vislumbra avaliar a capacidade que a empresa

possui de produzir, estocar e atender, sem que isso onere o custo do produto; sem que criar

uma demanda reprimida e sem deixar que a oferta dos concorrentes absorva a fatia da

demanda que virtualmente caberia à empresa.

O analista pode criar e desenvolver vários coeficientes que revelam tais

capacidades. Atender a demanda de forma adequada importa em qualidade de produtos,

mercadorias ou serviços; em preços adequados; em propaganda; em formas de

distribuição; e em serviços a eles são agregados e em facil idades para o cliente. Mas isso

não é o bastante. É preciso mudar, corrigir, maximizar fatores enfim, é preciso traduzir os

resultados em ações ou estratégias.

6.3.1.1 CAPACIDADE DE VENDER ESTOQUES.

Esta medida revela para quanto tempo (dias) os estoques são suficientes. Com essa

informação é possível balizar estratégicas que redundem em possibilidades de aumento

para a demanda.

CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA

Custo dos produtos vendidos /CMV 21.500 unid = 59,7 unid. = $ 344.000 = $ 955,55Período considerado em dias 360 360

Pelos dados ficou demonstrado que a empresa foi capaz de vender 57,7 unidades do

produto por dia obtendo uma entrada financeira teórica, diária, de $ 955,55. Com esses

dados é possível aplicar a fórmula:

Page 104: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

104

Estoques 3.500 unid = 58 dias x 16,00 = $ 56.000 = 58 diasCapacidade diária de venda 59,7 $955,55

A análise demonstra que a empresa possui capacidade para atender a demanda para

os próximos 58 dias tanto medida em quantidades (recomendável) quanto em valor.

Entretanto quanto às entradas financeiras a media deixa a desejar, pois $ 955,55 é valor de

custo. Desta forma deve ser traduzida em valor de vendas, ou seja, (59,7 unidades x $ 35)

que daria uma entrada real provável de $2.089.

Além dos aspectos ventilados a medida é importante para orientar na definição de

uma possível agressão ao mercado no sentido de aumentar a participação da empresa; no

aspecto de dimensionamento da produção necessária para atender a demanda; no controle

das compras, e no dimensionamento dos estoques; na composição do fluxo de caixa etc.

Mais importante do que tudo isso a análise deve ser utilizada para dimensionar a

capacidade de atender um virtual aumento da demanda de acordo com políticas definidas

com esse objetivo.

6.3.1.2 PODER DE NEGOCIAÇÃO

Pode e deve ser utili zada em qualquer tipo de empresa. Revela qual é a

porcentagem dos negócios realizados em relação aos negócios iniciados na empresa. Serve

como indicador para avaliar a qualidade da equipe de vendas e para analisar a performance

da empresa quanto aos produtos ou serviços colocados no mercado. Aqui não importa o

volume e sim a capacidade de negociar.

N º de negócios fechados 138 = 0, 8263 ou 82,63%N º de negócios iniciados 167

O resultado demonstra que a eficácia da empresa no fechamento dos negócios é desejável

conseguindo fechar apenas 82,63% dos negócios oportunizados. Toda empresa deve

procurar atingir o grau máximo. Vários fatores podem concorrer para isso e devem ser

investigados pelo analista. Exemplos:

a) Qualidade desejável no produto ou nos serviços;

b) Deficiências da equipe de vendas;

c) Condições de vendas inadequadas para o cliente (preços, prazos, formas de pagamento,

prazo de entrega, garantia, serviços adicionais etc.;

Page 105: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

105

d) Maior eficiência do concorrente (tipo do produto e demais fatores influenciáveis);

6.3.1.3 GESTÃO DE CONFLITOS

Um dos grandes problemas das empresas é administrar conflitos com os clientes

(internos e externos). A capacidade de atender com qualidade (receber o problema e

oferecer solução no prazo esperado) é um diferencial importante. Afinal a venda não

termina com a entrega do produto ou do serviço e muito menos, o cliente é aquele que

compra uma única vez. O impacto negativo de um atendimento desejável a uma

reclamação é na maioria das vezes maior do que o impacto causado pelo motivo da

reclamação. A garantia do prometido, a confiabil idade do anunciado, o respeito ao que foi

avençado não se expressa no contrato de compra e venda. Expressa-se no momento em que

o cliente precisa utilizar-se de seus direitos. A eficácia no atendimento é uma das grandes

armas disponíveis para a empresa. O que pesa não é o refrão superado que o cliente sempre

têm razão, ou seja, que a solução tenha que ser sempre a seu favor. O que conta é a

solução, justa e convincente para o problema.

N º de reclamações resolvidas no tempo prometido 12 = 0,6667 = 66,67%N º de reclamações recebidas 18

No exemplo a empresa está muito longe do ideal (apresentar solução para todos),

sem temer quando a solução não favorece o cliente. As causas do não atendimento devem

ser levantadas e solucionadas caso contrário a empresa realmente não possuirá condições

de atender à demanda por seus produtos ou serviços. Vários problemas podem prejudicar o

processo, dentre eles: a) resistência e desconhecimento do problema e do produto, pela

equipe de vendas; b) comunicação ineficaz; c) relações inconsistentes com os

fornecedores; d) burocracia etc.

6.3.1.4 EFICIÊNCIA NAS ENTREGAS

É outro diferencial que prova a capacidade de atender a demanda. A medida não

somente determina o grau de eficácia como permite estudos na logística de distribuição.

Quem compra quer receber o bem ou o serviço no prazo prometido. Se a entrega no prazo

prometido é uma arma a favor da empresa o atraso compromete sua capacidade de atender

à demanda.

Page 106: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

106

Prazo médio gasto nas entregas 4 (dias,horas etc.) = 1,3333Prazo médio prometido 3 (dias, horas etc.)

Numericamente parece pouco comprometedor, mas percentualmente o resultado é

inaceitável. Demonstra que a empresa gasta em média, mais 33,33% do tempo prometido

para efetuar as suas entregas.

Pode ser medido também pela relação

Número de entregas atendidas no prazo prometido 168 77,78%Número de entregas prometidas 216

É outro indicador que compromete. Apenas 77,78% das entregas são feitas no prazo

prometido.

As duas medições comprometem sobremaneira a capacidade da organização de

atender á demanda. O descrédito pelo não cumprimento dos prazos prometidos pode

redundar numa insatisfação muito grande por parte dos clientes. As causas desta ineficácia

são várias podendo destacar: a) deficiência de veículos de entrega; b) deficiência no setor

de faturamento; c) programação de entregas desordenada; d) ineficácia no setor de

embalagem; e) irresponsabilidade do fornecedor; e) estoques mal dimensionados; f)

deficiência da equipe de vendas etc.

6.3.1.5 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

Na análise dos resultados, as receitas são a variável mais importante,

principalmente num cenário de alta competitividade. Este quociente informa a relação

entre o que a empresa conseguiu vender e o que ela poderia ter vendido, ou seja, revela os

espaços possíveis do mercado e as suas limitações em atender a demanda.

É a análise da performance da organização no mercado potencial (o que está a

disposição de todos os participantes do segmento). Pode-se comparar também as vendas da

empresa com as vendas de um concorrente de potencialidades iguais, ou as vendas da

própria empresa em outros períodos passados etc.

As estratégias para incrementar as receitas são inúmeras. Entretanto, incrementá-

las não significa simplesmente aumentar o volume, significa agregar valores ao patrimônio

e aumentar e manter clientes, hoje, elementos indispensáveis para enfrentar a competição.

Page 107: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

107

Várias medições podem ser desenvolvidas. O mais importante, porém, não é só medir e

diagnosticar e sim definir e implementar estratégicas para melhorar a performance.

Uma indagação é importante: onde conseguir os dados contábeis ou gerenciais para

efetuar as comparações? ---De várias formas:

e) Através do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras ou dos

relatórios das empresas quando divulgados;

f) Através de artigos publicados por revistas, jornais ou publicações especializadas

(exemplo, 500 maiores e melhores);

g) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o

comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)

h) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)

i) Pesquisando os fornecedores do setor sobre o fornecimento de matérias primas,

produtos, mercadorias, embalagens, materiais secundários para a região de influência

etc.

j) Através de pesquisa própria que revele uma dentre as várias informações possíveis:

O número de compradores e as quantidades consumidas do produto ou da

mercadoria por concorrente;

O preço de mercado do produto ou da mercadoria;

O número de concorrentes no mercado estimando suas informações através de:

(número de funcionários que utiliza, do número de veículos utilizados nas

entregas, do número de portas do estabelecimento ou pela metragem quadrada

estimada, do número de vendedores externos que utili za, do número das praças

que atua, do número de estabelecimentos que possui, do capital aplicado etc.);

k) Pesquisando as empresas de transportes que comumente transportam o mesmo produto

ou mercadoria;

l) Pesquisando os vendedores autônomos que atuam no mercado do produto ou

mercadoria;

m) Pesquisando estabelecimentos estratégicos que consomem os produtos ou mercadorias

(restaurantes, supermercados, hotéis etc.);

n) Pesquisando os sindicatos da classe de empregados da empresa.

Page 108: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

108

A obtenção das informações, portanto, não revela muitas dificuldades, pois existem

dados sobre o mercado que são amplamente divulgados e que permitem apurar a

participação da empresa de forma relativamente segura.Exemplos.

Vendas da empresa 21.500 unidades = 0,1153 ou 11,53% $752.500 = 0,1223Vendas médias do mercado 186.500 unidades 6.154.500

Preço médio praticado pela empresa 35,00 = 1,0606Preço médio praticado pela concorrência 33,00

N º de Estabelecimentos da empresa 3 = 0,1667 ou 16,67%Total de estabelecimentos dos concorrentes 18

N º médio de funcionários utilizados pela empresa 32 = 0,3596 ou 35,96 %N º médio de funcionários utilizados pelos concorrentes 89

Todas as correlações sugeridas e muitas outras podem ser criadas de forma a

permitir uma estimativa sobre a fatia do mercado que é ocupada pela empresa.

Com segurança a empresa analisada, considerando o peso de cada uma das

variáveis, não deve ter uma participação no mercado superior a 15%. Isso prova que 85%

do mercado pertence aos concorrentes. As oportunidades nesse mercado são enormes.

6.3.1.6 PRODUTIVIDADE DO PERMANENTE

Não é possível atender uma demanda se a empresa não está devidamente equipada

para tal. Não é simplesmente o volume do permanente que define as vantagens ou

desvantagens das imobil izações ou que mede o grau de sua ociosidade. Se o imobil izado é

produtivo é necessário. Evitar imobil ização é regra geral, mas há determinados tipos de

atividades em que isto é impossível como é o caso de muitas empresas de serviços cujo

nível de imobil ização é altíssimo (mais de 90% do ativo) e nem por isso são inviáveis.

A avaliação do giro, também varia de empresa para empresa assim como prevalece a

mesma linha de raciocínio de que o imobil izado deve ser totalmente racionalizado

(produzir até o limite de sua capacidade). Esta medida, desenvolvida em quantidades, é um

instrumento importante para avaliar se há ou não ociosidade de tais fatores, pois permite-

nos medir sua eficácia. É fundamental analisar que a capacidade de qualquer imobilizado é

finita e que, portanto, uma análise do seu aproveitamento em termos de quantidades é

precisa como veremos abaixo.

Page 109: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

109

MEDIÇÃO POR VALORESProdução vendida(CMV,CSP,CPV) 408.500 = 7,93 vezes 360 45,39 diasMédia do imobil izado operacional 51.500 7,93

MEDIÇÃO POR QUANTIDADESTotal da produção do período 23.700 unid = 94,80%Capacidade produtiva anual 25.000 unid

A avaliação por valor pode revelar que o imobil izado é produtivo isto é, a empresa

consegue vender o valor equivalente às aplicações neste grupo 6,61 vezes ao ano ou de 49

em 49 dias. Entretanto ninguém pode afirmar se tais valores são ou não, ideais. Primeiro

porque os investimentos que geram a produção não são apenas os valores imobilizados.

Em segundo lugar porque valores não revelam absolutamente se a proporção entre o que

foi produzido e a capacidade de produção é ideal. Quando fazemos a medição por

quantidades temos a idéia exata e precisa de que o imobil izado da empresa foi produtivo

com um bom nível de produtividade, ou seja, 94,8% de sua capacidade.

Um questionamento poderia surgir quando queremos medir a produção do

permanente nas empresas não industriais. É perfeitamente possível. Neste caso o fator a ser

considerado é a capacidade física e a média de estocagem, como por exemplo:

Estoques médios da mercadoria “x” 125 unidades = 0.7813 ou 78,13%Capacidade de estocagem da mercadoria “x” 160

Fica muito claro quando traduzimos os estoques médios mantidos pela quantidade

possível de ser mantida. No caso, a empresa aproveitou apenas 78,13% de sua capacidade

instalada para estocar a mercadoria “x” o que é grave por uma série de razões.

Primeiramente porque comprova a ociosidade do imobilizado (capital mal aplicado); em

segundo lugar porque deixa claro que a distribuição de estoques em espaços superiores ao

necessário cria uma imagem comprometedora do “layout” da empresa. A terceira

agravante diz respeito à redução das opções que poderiam estar sendo oferecidas ao

cliente. Todos estes fatores demonstram a incapacidade de atender a demanda.

6.3.1.7 PRODUTIVIDADE DO ATIVO TOTAL

Além do imobilizado, para atender a demanda, a empresa utili za-se de vários outros

fatores produtivos (estoques, financiamento de vendas, mão de obra etc). Somente

conseguirá atender a demanda se os ativos estiverem devidamente dimensionados e se

Page 110: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

110

possuírem um giro satisfatório para que sejam renovados sem a necessidade de

endividamentos. Em outras palavras o atendimento à demanda depende fundamentalmente

dos recursos disponibil izados nos vários grupos de ativos da empresa. Revela qual é o

percentual de produção que os ativos da empresa proporcionam em relação a seus próprios

valores. É uma análise interessante também, para definir investimentos nos ativos.

Produção vendida 408.500 = 2,9538 360 121,87 = 122 dias.Ativo total médio 138.300 2,9538

O resultado não é bom, mesmo considerando apenas pelos valores. Significa que a

empresa conseguiu mobil izar (movimentar) ao longo o ano o valor equivalente ao seu ativo

apenas 2,9538 vezes, ou seja, conseguiu renovar o valor dos investimentos de 122 em 122

dias. Ou ainda, a empresa consegue agregar à produção, valores equivalentes aos seus

ativos, 2,9538 vezes ao ano. Se numa economia competitiva o giro é a máxima para a

obtenção dos resultados, a amostra não é boa.

A medida pode ser melhorada ou enriquecida com outras informações que darão ao

analista uma visão maior. Exemplo:

Rentabilidade líquida obtida = 19,30% 6,5340% = 6.5340% 0,536% ao diaGiro médio dos ativos 2.9538vezes 122

Por cada aplicação de ativos (vez) a empresa obteve uma rentabil idade de 6,5340%.

Isto significa um rendimento de 0,0536% ou de 1,6080 ao mês. Com este dado o analista

pode concluir que o padrão de rendimento da empresa não é dos melhores comparado com

outros (bolsas, dólar, depósitos a prazo fixo) etc. Supera os rendimentos de Caderneta de

Poupança, mas a se considerar o risco do negócio, efetivamente não foi dos melhores.

6.3.1.8 RACIONALIDADE DA PRODUÇÃO E DOS EQUIPAMENTOS

A importância de aproveitar os fatores produtivos da melhor forma possível, ou

seja, maximizando suas potencialidades é fundamental. Se isso não acontecer, a capacidade

de atender a demanda também é reduzida e os custos são agravados. A medição revela se

existe essa defasagem, altamente prejudicial. É claro que qualquer produção seja ela

manufatura de produtos, de negociação para o fechamento de vendas de mercadorias ou de

elaboração e entrega de serviços pode ser medida em tempo de realização. Para isso a

organização deve estabelecer padrões médios para a cada uma de suas atividades. O

Page 111: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

111

descumprimento de tais padrões revela perda de tempo, fator determinante para a

maximização de resultados, para aproveitamento dos fatores produtivos e para fixação da

imagem da eficácia da empresa. No caso da atividade industrial a medição é mais fácil,

pois os fornecedores das máquinas e dos equipamentos já informam os padrões possíveis.

Se por um lado o tempo de entrega dos produtos das mercadorias ou dos serviços é um

diferencial importantíssimo na ótica do cliente, por outro, para a empresa representa a

minimização de custos e o aproveitamento racional dos fatores. Várias fórmulas podem ser

exploradas

TEMPO DISPENDIDO NA PRODUÇÃO (PRODUTOS)Tempo médio gasto na produção do produto “x” 2hrs 1,111 ou 11,1% a maisPadrão de tempo possível pelo equipamento 1,8hrs

No exemplo acima enquanto os equipamentos possibilitam a produção em 1,8 horas

a empresa está gastando 2,00 horas para produzir o produto. Significa que está onerando o

produto com vários custos gerados pela ineficácia da produção. Esta perda de tempo pode

ser geradas por ineficácia da mão de obra, má qualidade da matéria prima,

dimensionamento inadequado da produção, fatores externos, paradas inesperadas, falta de

manutenção do equipamento, problemas com fornecedores etc.

TEMPO DA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS

Número de serviços entregues no prazo prometido 198 0,8390 ou 83,90%Número de serviços contratados 236

É comprometedor para a empresa contratar e não conseguir entregar os serviços no

prazo prometido. O atraso pode ser gerado por uma série de fatores tais como: ineficácia da

mão de obra, problemas na comunicação, atraso de fornecedores etc. O importante é que o

problema seja solucionado.

TEMPO NA EXECUÇÃO E NA ENTREGA DE PEDIDOS OU DE MERCADORIASNúmero de pedidos atendidos na data marcada 335 0,8014 ou 80,14%Número de pedidos emitidos 418

O índice de pedidos atendidos é muito baixo e pode comprometer a empresa. O fato pode

ocorrer por: ineficácia no envio do pedido pelo vendedor; problemas com o faturamento;

problemas com a produção com a embalagem ou com o controle de estoques; ineficácia da

Page 112: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

112

frota ou do carregamento; problemas com o fornecimento de matéria-prima; a logística mal

elaborada etc.

6.3.1.9 TEMPO GASTO NA NEGOCIAÇÃO

Tempo médio gasto em cada negócio 2 dias 1,3333 (1-)Padrão ideal definido pela organização 1,5 dias

Significa que cada negociação está durando um tempo superior ao esperado. Isso pode ser

grave, pois neste meio tempo o cliente pode ser absorvido pelo concorrente. As agravantes

a serem estudadas podem ser: inabilidade ou ineficácia da equipe de vendas, autonomia

limitada ou indefinida, desconhecimento do produto pela equipe, ineficácia do setor de

faturamento, burocracia excessiva etc.

6.3.1.10 GRAU DE GARANTIA

Se por um lado a garantia é também um diferencial importantíssimo no atendimento

à demanda, por outro, pode se revelar como um problema. Um alto volume de devolução

de produtos em garantia revela deficiências do produto o que pode prejudicar a

performance da demanda. Por isso é aconselhável dividir a medida em duas fórmulas.

1 GRAU DE QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOSProdutos e serviços em garantia, devolvidos 15 0,932 ou 9,32%Produtos e serviços vendidos com garantia 161

Quase 10% dos produtos ou serviços fornecidos com garantia são devolvidos. É um

índice que pode comprometer a imagem do produto ou serviço junto ao cliente. É preciso

investigar as causas de tais devoluções que podem ser, dentre tantas: dimensionamento

errado da necessidade do cliente, falhas no controle de qualidade, falhas no sistema de

embalagem e de transporte, deficiência técnica do produto, deficiências do fornecedor etc.

2 GRAU DE EFICÁCIA NA GARANTIAProdutos ou mercadorias devolvidos em garantia 15 1,1538 ou 15,38%Número de produtos ou peças substituídas no prazo prometido 13

Significa que mais de 15% dos produtos ou mercadorias devolvidos por defeitos

não são repostos ou solucionados para os clientes no prazo prometido. Este fator é uma

agravante na capacidade de atender a demanda. As causas podem ser várias:

Page 113: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

113

relacionamento inadequado com os fornecedores, estoques deficientes, ineficácia dos

vendedores ou do sistema de comunicação, incompetência na localização dos defeitos,

burocracia etc.

Page 114: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

114

VII EFICIÊNCIA OPERACIONAL

As operações, que já foram o eixo estratégico dasdecisões não passam, hoje, de mais uma parte doprocesso decisório.

7.1 INTRODUÇÃO

A eficiência operacional é a capacidade que a organização têm de dimensionar as

capacidades produtivas (dos equipamentos, da matéria prima, da mão de obra etc.) e a

capacidade de girar os seus ativos (potencialidades capazes de provocar maior velocidade

dos fatores produtivos). Resume-se, portanto, na forma de distribuir e de mobil izar os

recursos de forma que produzam o máximo (em quantidade, em qualidade, em agregados,

em tempo certo) e com o menor custo possível.

A nova concepção da administração provocou principalmente na última década do

século XX, uma mudança radical na forma de administrar, nos princípios e nas técnicas de

gestão. Estabeleceu-se também uma nova forma de definir investimentos e avaliar os

fatores produtivos de uma organização. Com isso uma nova forma de classificar e de

valorar os ativos da empresa impregnou todo ambiente empresarial.

A forma tradicional e quantitativa de valorar a terra, os bens físicos, a matéria

prima e o capital, cedeu espaço para uma avaliação mais qualitativa, aparentemente mais

subjetiva, entretanto, não menos importante no contexto produtivo. Os chamados ativos

intangíveis (marca, qualidade da mão de obra, clima organizacional, valores culturais,

morais e sociais da organização etc.) viraram pauta do dia de todas as discussões sobre a

administração moderna.

A partir do momento em que se descobriu que esses fatores e que o domínio do

conhecimento na organização eram mais importantes do que os fatores produtivos

tradicionais, o indivíduo passou a desempenhar papéis infinitamente mais importantes nas

empresas. A era pós-industrial caracteriza-se e reflete-se pelo domínio do conhecimento.

Conseqüentemente, as operações da organização receberam um enfoque mais humanístico

atribuindo um peso especial aos fatores humanos, ao seu comportamento, às suas reações

etc.

Page 115: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

115

7.2 CAPACIDADE DE DIMENSIONAR EQUIPAMENTOSE OUTROS FATORES PRODUTIVOS.

É a capacidade de fazer aplicações em ativos e nos demais fatores produtivos no

volume, no tempo, na qualidade e na mobil idade necessárias a um processo produtivo

perfeito. É também a disposição dos capitais no ativo da empresa, entendidos não somente

como valores ativos, mas também como fatores necessários à produção de bens e serviços

sob qualquer classificação contábil .

Tal disposição pode ser analisada de duas formas: como efeito, de um passado

(imutável) de uma gestão e como causa ou fontes de estratégias para o futuro. Como efeito

do passado a informação serve apenas como parâmetro comparativo. Como instrumento

para o futuro serve para orientar ações e estratégias de gestão futura (mutável) da empresa.

O grande problema no dimensionamento dos ativos está na obtenção e no uso de

informações que orientem melhor para isso. Esse dimensionamento depende mais dos

fatores externos e subjetivos, do que propriamente dos fatores internos quantitativos. A

contabilidade por si só não tem essas informações e pouco auxilia no dimensionamento,

pois não dispõe dos dados externos e das técnicas para medir as potencialidades subjetivas.

Por outro lado, outro setor que poderia deter e dividir outras informações que não

contábeis que é o setor de informações, está preocupado apenas com o desenvolvimento do

sistema e não das informações propriamente ditas. Esse problema é grave. Sobre ele,

DRUCKER (1995:70)38 se manifesta:

“Os dois sistemas estão cada vez mais se superpondo e também produzindo dados que parecem confli tantes – ou no mínimo incompatíveis – a respeito do mesmo evento, pois o veêm de for- mas diferentes. Até agora, isto tem criado pouca confusão. As empresas tendiam a prestar a- tenção naquilo que os contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas d e informações, ao menos para as decisões da alta direção.

Não resta dúvidas de que o cenário externo é que dá o tom aos procedimentos e às

políticas internas, da empresa. É usando de tais informações que a máquina empresarial

dimensiona os fatores internos através do volume, da velocidade e da organização. São

variáveis que revelam as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fortes da

organização dentro do mercado potencial. Algumas variáveis importantes:

38 Op.Cit.

Page 116: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

116

1) O índice de inflação;

2) O índice da atividade econômica (IAE);

3) O índice geral de preços;

4) As peculiaridades do mercado potencial;

5) O comportamento do consumidor;

6) O comportamento e as potencialidades dos concorrentes;

7) As políticas sociais, econômicas, fiscais e partidárias;

8) As éticas, empresarial, política e social;

9) O estágio tecnológico da empresa, dos produtos e do setor;

10) O mercado;

7.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DEDIMENSIONAR OS EQUIPAMENTOS E OS DEMAISFATORES PRODUTIVOS.

7.2.1.1 APLICAÇÕES EM ATIVO CIRCULANTE

Teoricamente o ativo circulante é a parte do ativo que mais contribui para os

resultados da empresa, pois, é nele, que são aplicados os recursos operacionais de curto

prazo (estoques, contas a receber, disponibil idades etc.). Deve ser privilegiado, dentre os

investimentos. Entretanto deve ser ressaltado de antemão que, o que provoca os resultados

é a velocidade com que os recursos giram e não fundamentalmente, o seu volume. Por este

coeficiente mede-se a participação do Ativo Circulante no patrimônio total da empresa.

Ativo Circulante 85.000 = 0,4493 = 45%Ativo Total 189.200

Parece claro que o percentual com que o ativo circulante participa do ativo total não

oferece uma avaliação concreta até porque cada empresa, cada atividade, cada linha ou tipo

de negócio possui necessidades diferentes. Se para o estudo da liquidez tal relação é

importante, para a gestão é pouco convincente. O que pesará será o estudo sobre o giro de

tais ativos.

Se por outro lado compararmos o percentual existente com o percentual utili zado ao

longo do período a informação melhora:

Ativo circulante médio = 76.600 = 0,5539 = 55%Ativo total médio 138.300

Page 117: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

117

Pelos cálculos podemos concluir que para manter a mesma performance e as

mesmas políticas, a participação ideal do ativo circulante no ativo total dessa empresa é de

55%.

Na medida em que ampliamos as relações a medida se torna mais interessante e

mais informativa. Se comparássemos, por exemplo, os capitais aplicados no ativo

circulante com os resultados obtidos:

Lucro líquido = 145.125 = 1,89 vezes Vendas = 752.500=9,82 vAtivo circulante médio 76.600 Ativo circulante médio 76.600

Concluímos que a empresa conseguiu girar (renovar) os recursos de seu ativo circulante

9,82 vezes ao longo do período. Isso é o potencial de produção do ativo circulante.

Comparando o resultado obtido com o potencial de produção podemos vislumbrar a

rentabil idade proporcionada pelos investimentos aplicados no ativo circulante por cada

giro.

Lucro líquido = 145.125 = 14.778 ouGiro ativo circulante 9,82v

Retorno do ativo circulante, por giro = 14.778 = 0,1019 Lucro líquido 145.125

O resultado demonstra que cada vez que o ativo circulante gira, ele produz um agregado de

10,19% aos resultados da empresa.

7.2.1.2 APLICAÇÕES EM ESTOQUES

Esta parte dos investimentos é talvez a que exige melhor dimensionamento pois, é

fundamental na determinação dos resultados. Se a falta provoca redução nas receitas, o

excesso pode causar custos que anulam os resultados.O incremento do seu giro é a melhor

estratégia para administrar esse ativo. A medida revela qual é a participação dos estoques

nos investimentos operacionais.

Estoques = 48.000 = 0,5648 = 56%Ativo circulante 85.000

Aplicando o mesmo raciocínio teríamos:

Estoques médios = 45.000 0,5875 = 58%Ativo circulante médio 76.600

Page 118: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

118

Demonstra que os estoques estão compatíveis com a média utilizada pela empresa

durante o período podendo oferecer condições de gerar os mesmos resultados, nas mesmas

condições. Esta medida praticamente elimina uma dúvida muito comum quando utilizamos

a da Liquidez Seca para avaliar a capacidade de pagamento, ou seja, da inclusão ou não

dos estoques no ativo circulante.

7.2.1.3 APLICAÇÕES EM CONTAS A RECEBER

Representa outra parcela importante dos investimentos. É a parcela do ativo

operacional de curto prazo utilizada no financiamento das vendas a prazo. O seu

dimensionamento depende de vários fatores (internos e externos) e mesmo as empresas

bem capitalizadas precisam administrá-lo com muito cuidado.

Contas a receber = 35.000 = 41,18 = 41%Ativo circulante 85.000

Média das contas a receber = 31.000 = 40,47 = 40%Ativo Circulante médio 76.600

O saldo das aplicações em contas a receber representa um valor equivalente, ou

próximo da média mantida durante o período. É preciso ressaltar a importância de uma

gestão eficaz neste grupo ativo.

7.2.1.4 APLICAÇÕES EM REALIZÁVEL A LONGO

Não deve ser privilegiado como investimentos. Diríamos que as aplicações feitas no

longo prazo são mais de natureza estratégica, geralmente utilizada por empresas mais

capitalizadas no sentido de eliminar custos de oportunidade e ganhar mais. Se não for

financiado por capitais próprios como foi dito, deve ser financiado por recursos de longo

prazo. O que se deve ter em mente como regra geral, é que em hipótese nenhuma o prazo

pode prejudicar a lucratividade da empresa.

Representa a percentagem do ativo (de todos os capitais) que estão investidos em

direitos de longo prazo. Ratificamos que as aplicações neste grupo (por serem de longo

prazo) requerem um cuidado especial. É bom lembrar que os aumentos ocorridos neste

grupo podem significar reduções das aplicações no Ativo Circulante o que é grave, pois

prejudica o capital de giro.

Page 119: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

119

Realizável a longo = 12.900 = 6,82 = 7% Média realizável longo =10.200 = 7,38 = 7%Ativo total 189.200 Ativo total médio 138.300

O resultado demonstra que o nível de investimentos em direitos de longo prazo é o

mesmo daquele mantido ao longo do período.

7.2.1.5 APLICAÇÕES EM PERMANENTE

Também significa a parcela do ativo total (capitais totais) que está aplicada neste

item. Já comentamos a respeito de que se tratam também de capitais de retorno de longo

prazo. Os investimentos neste grupo devem ser o mínimo necessário para possibilitar as

operações da empresa. A exemplo do realizável a longo, os investimentos em permanente

devem ser financiados por capitais próprios ou por capitais de terceiros de longo prazo.

Não podem absolutamente sacrificar o capital de giro. Todas as formas e hipótese de evitar

imobilizações devem ser avaliadas. Se observarmos as aplicações em Ativo Circulante +

Realizável a Longo + Permanente, em valores e em percentuais, demonstram o total de

capitais aplicados pela empresa. É preciso se ter em mente que cada empresa, cada

atividade, cada negócio, possui um mínimo necessário de imobil izações, (exemplo:

indústria é maior, comércio é menor, serviços é relativo). Este é o parâmetro a ser seguido.

Entretanto, não é o percentual de participação que define a análise pois, o importante é que

o imobil izado seja efetivamente produtivo (racionalmente aproveitado – sem ociosidade).

Permanente = 91.300 = 48,26 = 48% Média do permanente = 51.500 = 37,2 = 37%Ativo total 189.200 Ativo total médio 138.300

7.2.1.6 APLICAÇÕES EM CUSTOS DIRETOS

Não é possível atender a demanda sem produzir. A medida resulta na informação de

qual é a parcela das receitas que é comprometida com os tais custos (CMV-CPV-CSP). A

exemplo de todas as medidas utilizadas para analisar as aplicações, esta medida define os

percentuais que cada elemento representa dentro de uma grandeza maior, neste caso, o que

os custos diretos representam em relação às vendas. De antemão é importante ressaltar que

em qualquer tipo de análise comparativa onde apareça o mesmo elemento mais de uma

vez, podemos também avaliar a evolução, usando da técnica de análise horizontal. Tudo

depende da informação que se quer obter.

Page 120: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

120

Os custos diretos possuem um elemento externo – compras – que teoricamente foge

do controle da empresa, pois depende do mercado e dos fornecedores. Porém este peso

pode ser minimizado com mudanças na política de compras. No caso da indústria os

elementos internos – salários diretos e demais custos de produção – dependem quase que

exclusivamente de suas políticas. O custo de produção é, portanto, um complicador para a

definição da margem bruta.

Os custos podem ser minimizados por ações e estratégias direcionadas aos fatores

internos significativos e aos fatores externos interferentes. Por exemplo, a adoção de novas

tecnologias para os produtos e para os processos, a inovação e a modernização do parque

industrial, a manutenção preventiva, o treinamento e a capacitação do pessoal são fatores

determinantes que podem ser melhorados. Mas como localizar tais informações?

Mas os problemas não terminam aí. A contabil idade não registra um grande número

de outros custos que porquanto são desconhecidos pela administração e não são

considerados na tomada de uma decisão. Muitas das vezes tais custos são iguais ou até

maiores do que aqueles registrados pela contabil idade. É o caso, por exemplo: custo de

uma parada das máquinas para manutenção; custo de paradas por falta de energia elétrica;

custos por desperdícios, por recortes provocados por matéria prima de qualidade inferior

ou por mão de obra desquali ficada; custo de armazenagem e manutenção de estoques;

custo do retrabalho; custos de ociosidade de equipamentos etc.

É aí que entra o enfoque proposto isto é, tentar demonstrar que a análise precisa

extrapolar o seu sistema e criar informações além daquelas baseadas unicamente nos dados

contábeis. O custo de não fazer ou de não fazer bem feito, é um grande entrave para a

competitividade. Sobre essa questão DRUCKER (1995:71) pondera:

“A tradicional contabili dade de custos em fabricação – hoje com setenta e cinco anos – não regis-tra o custo da má qualidade de uma máquina enguiçada ou do fato de partes necessárias não esta –rem disponíveis....Em contraste, um novo método de contabil idade de custos, desenvolvido nos últimos dez anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos eos relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custo tradicional não pode fazer” ...Mas este controle será apenas na fabricação. Ainda não teremos controle em custos em serviços: escolas, bancos, hospitais, hotéis, lojas de varejo, ....etc.

O custeio do processo inteiro é o grande desafio para as atividades econômicas

representando um grande nicho de estudos. Mais a frente autor citado diz: “os custos do

processo inteiro são aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e

determinam a competitividade ou não do produto, serviço, indústria ou uma economia” .

Page 121: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

121

Esse enfoque de que o “custo” para efeito de competitividade é o “valor pago pelo

consumidor” já agregados os custos de todos os demais fatores, é muito interessante. A

partir daí a análise deve orientar-se pelas formas de registrar e analisar os custos,

baseando-se no custeio em atividades tornando-os assim gerenciáveis. Desde a aquisição e

entrada da matéria prima até o momento em que o produto é entregue ao cliente, os custos

devem ser considerados.

Para DRUCKER(1995:77) “o custeio baseado em atividades integra atividades

anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e

custeio numa única análise”.

Custos das receitas = 408.500 = 54,29 = 54%Vendas líquidas 752.500

KOTLER & ARMSTRONG (1993:450) utilizam também das fórmulas “ Markup”

(A porcentagem do custo ou preço de um produto acrescentado no custo com o objetivo de

se obter o preço de venda); e “ Markdown” (A porcentagem de redução do preço de venda

original)

Markup = markup em R$ Markdown = markdown em R$ Custo vendas

Pelos conceitos dos autores o Markup é a margem de contribuição dividida pelo

custo.

MarkupMargem de contribuição unitária = 16,00 = 0,84 = 84% Custo unitário 19,00

Para fins de análise de gestão os 84% pode ser chamado de agregado bruto ou de

margem de agregado sobre o custo direto.

MarkdownMargem de contribuição unitária = 16,00 = 45,7 = 46% Preço unitário 35,00

O resultado pode ser traduzido como o agregado da margem de contribuição

unitária agregada no preço final.

Page 122: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

122

7.2.1.7 “BENCHMARKING” – EFICÁCIA DOS CUSTOS DIRETOS

Dizer que os custos da empresa realmente são altos não é o bastante para uma

análise mais profunda. É preciso compará-los com alguma coisa (custos anteriores, custos

dos concorrentes) medindo assim a sua eficácia. Tecnicamente falando este coeficiente

mede a capacidade que a empresa possui de alcançar ou de obter determinados resultados

sob a ótica dos custos. É a relação entre o que ela poderia ter conseguido com o que ela

efetivamente conseguiu.

O CMV, CPV e o CSP racionalizado, utili zado na fórmula são dados obtidos da

concorrência ou da própria empresa, referentes a períodos anteriores, com as mesmas

condições isto é, com os mesmos fatores produtivos, para o mesmo período, para o mesmo

volume de vendas, para o mesmo mercado enfim, é a comparação entre a performance dos

custos diante de fatores perfeitamente homogêneos, mas ocorridos em épocas ou em

instituições diferentes.

Se existem formas de reduzir custos, a concorrência pode estar sendo mais eficiente

adotando algumas políticas diferentes. É isso que faz a diferença.

Por outro lado a análise dos custos requer um posicionamento diferente isto é, a

eficácia pode ser mais importante do que a eficiência dos custos. DRUCKER(1995:73)39

assim manifesta: “Requer escolher aquilo que é eficaz em relação ao custo, ao invés

daquilo que custa menos. Requer decisões conjuntas com toda a cadeia a respeito do que

deve fazer”

É realmente um enfoque válido. Às vezes, uma matéria prima de má qualidade

custa menos, mas sua eficácia é muito menor. É preciso uma decisão conjunta do

departamento de produção com o encarregado de compras para avaliar melhor tal hipótese.

Na realidade o custo que interessa para efeito de análise da lucratividade e da

competitividade da empresa é custo do processo total e por isso o modelo de custeio

baseado em atividades registra e permite o gerenciamento de tais fatores. O que interessa é

o processo integrado desde o pedido da matéria prima (custo do pedido, custo recebimento

da matéria prima e da sua armazenagem, custo da requisição para a produção, custo dos

processos, custos dos desperdícios, das paradas, do retrabalho, da embalagem, custo de

armazenagem e manutenção do produto, custo para divulgar o produto ou a empresa, custo

39 Op.Cit.

Page 123: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

123

das vendas, custo das entregas, custo dos recebimentos etc.) Isso sim é o custo real que

interessa ao gestor. É por isso que o CPV, CMV e CSP não são nas suas estruturas

contábeis, custos ideais para a gestão da empresa.

Podemos ir mais além. O famoso keiretsu é um modelo americano (muitos pensam

ser japonês) onde a empresa conhece e administra todos os custos de seus fornecedores e

distribuidores. Começou com Will iam Durant, que projetou e construiu a GM por volta de

1908. A Toyota, a Sears e a Wal-Mart Stores muito fizeram para a inovação do modelo.

Este modelo é chamado de administração dos fluxos econômicos. A principal diferença

que o modelo oferece é mudar a tradicional forma de atribuir preços. O ideal é atribuir

custos com base nos preços e não atribuir preços baseados nos custos, fórmula muito

praticada na Europa.

Custo das vendas / CMV racionalizado (anterior ou do mercado) = 386.500 = 0,946 =95% CMV efetivo/ da empresa 408.500

Verificamos que os custos praticados pela empresa está estão com um grau de

eficiência de 95% isto é, aquém do valor ideal ou possível.

7.2.1.8 APLICAÇÕES EM COMPRAS – VALOR AGREGADO

Avalia a capacidade de agregação de valores às compras (caso de comércio) ou

durante um determinado processo produtivo no caso da indústria (mercadorias, matérias

primas e materiais secundários). Valor agregado são adicionais destinados a atender a

demanda do produto.

Na indústria é um estudo muito importante para apurar a capacidade de agregação de cada

produto ou de cada fase do processo, para assim viabil izar a apuração do preço de tais

produtos. É fundamental para demonstrar a margem com que a empresa está operando.

Nas atuais formas de gestão e de mercado, é uma avaliação da mais alta importância

servindo inclusive como ferramenta estratégica.

Mais do que nunca a organização deve definir sua opção estratégica. Uma visão

estratégica focada na diferenciação se define com clareza de acordo com o potencial de

agregação criado pelas organizações nos seus produtos e serviços.

A fração superior a um(1)demonstrada pela medida significa o percentual de fatores

produtivos, diferenciáveis, de custos e de despesas, de materiais etc. agregados pela

Page 124: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

124

empresa no seu processo produtivo daquele produto ou serviço. Em análise dá uma

dimensão interessante do valor da organização para a sociedade e para a economia.

Vendas = 752.500 = 3,09 ( 3,09 – 1,00) = 2,09 = 209% de agregadosCompras 243.300

O ideal seria operar apenas com uma pequena folga para garantir os estoques de

segurança. Poderíamos com uma nova comparação dosar perfeitamente nossas compras

aplicando o conhecimento sobre giro dos estoques.

Custos das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39,6 = 40 dias = prazo médioEstoques médios 45.000 9,07

Compras de insumos = 243.300 = 6.082 média de compras diária para garantir a produção.Prazo médio renovação 40 dias

Com esta medida é possível conhecer o valor diário mínimo de compras necessário

para atender a demanda. Tal medida tem validade extrema não somente na questão

financeira como também para dimensionar o valor ideal a ser mantido estocado.

7.2.1.9 APLICAÇÕES EM DESPESAS OPERACIONAIS

A administração e o dimensionamento deste item é fundamental na determinação

dos resultados da empresa, na fixação de preços e na definição de estratégias tecnológicas

a serem empreendidas. É uma variável que depende muito das políticas de capacitação e de

qualificação dos recursos humanos, dos controles e da abertura cultural para conceber

novas tecnologias.

A apuração de sua eficácia (com quanto produziu comparado com o quanto

poderia ter produzido) também seria interessante. Este estudo demonstra qual é a parcela

das receitas que foi absorvida pelas despesas operacionais. É em outras palavras o custo do

esforço para produzir bens ou serviços (o que conseguiu com o esforço despendido).

Despesas operacionais = 263.375 = 0,35 = 35% Vendas líquidas 702.500

Em última análise representa outro agregado proporcionado pela empresa.

Page 125: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

125

É mais uma fórmula utilizada pelo mundo marketing através de KOTLER &

ARMSTRONG (1993:449)40

É claro que os publicitários e aqueles que atuam na área de marketing, tem um bom

indicador para justificar os investimentos em tais áreas. Mas, para isso é preciso melhorar a

análise. No caso acima, por exemplo, é preciso que qualquer investimento em propaganda

ou programa de marketing promova um agregado maior às vendas de forma que as

despesas fiquem abaixo de 35% das vendas.

7.2.1.10 MELHORIAS CONTÍNUAS (KAIZEN)

Quem entende de vendas é o vendedor; quem entende de produção é quem produz.

A participação direta do funcionário nas decisões, naquilo que ele entende e vive, é uma

grande arma que a empresa dispõe. É preciso ouvi-lo. Este coeficiente retrata a

porcentagem dos funcionários que apresentam sugestões visando a melhoria do processo

da empresa, que redundem em aumento do ganho ou na redução de despesas.

A gestão participativa é hoje uma estratégia determinante para as empresas

competitivas. Quanto mais participativa (soma de experiências) mais é descentralizada e

mais específica é, para cada função ou setor. Afinal, ninguém é mais competente para

informar sobre o comportamento do consumidor, do que o balconista. Daí é fundamental

dar a dimensão ideal aos recursos humanos em cada uma de suas funções. A medida

demonstra a abertura, a disposição e, em última análise, a inteligência da empresa no uso

de seus recursos humanos.

N º de sugestões de funcionários acatadas = 11 = 061 = 61%N º de sugestões recebidas 18

Dá uma idéia da participação dos funcionários na gestão da empresa. Por outro lado se

melhorássemos a medida a informação seria melhor demonstrando a importância das

participações.

Sugestões acatadas que redundaram em economia ou em aumento de vendas = 9 = 0,75Sugestões propostas que poderiam redundar em economia ou aumento vendas 12

7.2.1.11 GRAU DE REJEIÇÃO/DEVOLUÇÃO – MEDIDA DA QUALIDADE

40 Op.Cit.

Page 126: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

126

Dar à qualidade uma dimensão que merece, num mercado extremamente

competitivo, é uma excelente estratégia.

Esta medida é de fundamental importância na análise das empresas industriais e de

serviços, pois além de revelar o índice de qualidade do que é produzido, revela sua política

de controle de qualidade e o grau de desperdício, principal problema das empresas,

chamado “custo Brasil ” . Apresenta parte daquilo que modernamente é chamado de “custos

abstratos” ou invisíveis que oneram os resultados, pois refletem nos custos diretos.

Dimensionar o grau de rejeição de uma produção é colocar-se estrategicamente numa

posição privilegiada no mercado.

Número de peças rejeitadas pelo controle de qualidade 166 = 0,007 = 0,7%Número de peças produzidas 23.700

Esta medida pode ser complementada quando comparada com padrões.Percentagem de peças rejeitadas = 0,7% = 1,40Porcentagem padrão admitida 0,5%

A segunda medida é mais elucidativa. Demonstra que a empresa está com um grau de

rejeição de 40% acima do esperado. Vários fatores como mão-de-obra, matérias primas,

processos produtivos.

Poderia também ser medida através das devoluções, como por exemplo:N º de peças devolvidas______ = 55 = 0,002N º de peças vendidas do produto 21.500

Pesa sobremaneira o resultado apurado, qualquer que seja o percentual pois significa falhas

no sistema de controle de qualidade.

As medidas de qualidade possuem uma grande aceitação no campo da

administração. Esta fórmula é também aceita na área de marketing. KOTLER &

ARMSTRONG(1993:449)41 que com o mesmo objetivo utilizam-na:

Devoluções e descontos = 1.925 = 0,001 Vendas líquidas 702.500

Percebe-se que a informação passada pela fórmula anterior é mais confiável.

7.2.1.12 COEFICIENTE DO RETRABALHO

O retrabalho é um fator extremamente grave, pois além de onerar os custos, atrasa o

processo produtivo (que também é custo). É uma medida da mais alta significância quando

Page 127: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

127

avalia a influência do retrabalho proporcionado por deformações do processo produtivo,

que pode ocorrer por várias causas tais como: insatisfação no pessoal da mão-de-obra,

imperícia, incompetência, qualidade da matéria prima duvidosa, fatores climáticos,

circunstâncias sazonais, etc.É de fundamental importância para a definição dos custos e

para a performance geral da organização. Conclui-se que mais importante do que apurar o

índice é avaliar e sanar as causas do problema. Esta medida é diferente da anterior, pois

mede as peças recusadas pelo controle de qualidade, mas que podem ser recuperadas. No

primeiro caso as peças são descartadas.

N º de peças retrabalhadas = 270 = 0,0114 = 1,14%N º de peças produzidas do produto 23.700

Deve-se também neste caso adotar a comparação entre o percentual de retrabalho

atingido e o percentual razoável admitido como padrão.

Porcentagem de peças retrabalhadas = 1,14% = 1,14 = 14% acima do padrãoPorcentagem padrão admitida 1,00%

É uma comparação, é claro. Mas, o mais importante é utili zar essa medida no

sentido de dimensionar a importância do retrabalho nas operações da empresa; o que ele

representa como custos, como fator de atrasos nos processos de produção e de distribuição

e conseqüentemente, como entrave à competitividade.

Custo agregado pelo retrabalho por peça = $2,50 = 0,1316 = 13%Custo de produção original unitário sem retrabalho $19,00

Esta última comparação dá uma idéia da influência financeira do retrabalho e orienta para

medidas que venham minimiza-lo.

7.2.1.13 MÃO DE OBRA E RETRABALHO

Um dos fatores que pode estar contribuindo para o retrabalho é a desqualificação da

mão de obra. Depois de executados, é importante avaliar o efeito dos programas. Esta

medida ajuda dimensionar a importância do treinamento e da capacitação dos fatores

produtivos assim como, avaliar o retorno proporcionado por tais políticas.

% média de retrabalho em peças após o treinamento = = 0,80% = 0,070% média de retrabalho em peças antes do treinamento 1,14%

41 Op.Cit.

Page 128: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

128

A aplicação permitiu à empresa operar com um grau de retrabalho abaixo do padrão

permitido que é de 1% e o investimento provocou uma redução de 30% no retrabalho.

7.2.1.14 PREVENÇÃO DE ACIDENTES

É um fator pouco considerado na apuração dos custos, entretanto, se não for

dimensionado corretamente representa muito no resultado final da empresa. Deve ser uma

preocupação de qualquer empresa. Informa concretamente qual é a proposta da empresa

em relação a essa política.

Investimento em treinamento e equipamentos de prevenção de acidentes = 7.500 = 1%Receita operacional 752.500

Esta medida pode ser complementada por outros estudos. A fórmula abaixo, por exemplo,

revela um outro lado, a dimensão humana da organização, hoje, sem dúvidas um grande

diferencial para o atingimento de seus objetivos.

N º médio de acidentes depois de adotada a política = 4 = 0,40 = 40%N º médio de acidentes antes de adotada a política. 10

Poderia ainda ser comparado os custos agregados aos custos diretos, pela

ocorrência de acidentes na empresa.

Custos diretos - custos provocados por acidentes = 399.250 = 0,977 = 98%Custos diretos totais 408.500

A medida demonstra que o custo com acidentes (perda de produção, tratamento, horas

extras, substituição de funcionários, paradas, desperdícios etc) custam á empresa 2% de

seu faturamento.

7.2.1.15 EFICÁCIA DA MATÉRIA PRIMA

Grande parte dos custos não aparentes está nos desperdícios, recortes e descartes de

matérias primas seja por sua qualidade inferior, por imperícia ou despreparo dos recursos

humanos. A medida, pelo fato de dar uma dimensão diferente aos custos, exerce um

controle seguro sobre eles. É importante para a definição de estratégias no sentido de

maximizar o aproveitamento da matéria prima.

% de perdas, recortes e descartes por unidade 6% = 1,50 = 50% acima do padrão% padrão admitida para a matéria prima 4%

Page 129: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

129

7.2.1.16 RACIONALIDADE DA MÃO DE OBRA

Qualquer fator produtivo ocioso ou deficiente é agravante. O aproveitamento

racional de tais fatores garante resultados melhores. A mão de obra é um exemplo e esta

medida demonstra o nível de aproveitamento que a empresa vem obtendo em sua mão de

obra. Sugere em relação à gestão da empresa, políticas de qualificação, avaliação dos

fatores externos que interferem no volume de horas trabalhadas, definição de turnos de

trabalho, dimensionamento do quadro de mão de obra, enfim, sinaliza para a necessidade

de um cuidado especial no que diz respeito ao aproveitamento racional das horas

disponíveis.

Horas/homem média efetivamente aplicadas na produção = 1.935 = 0,84 = 84%Hora disponíveis para a produção 2.304

7.2.1.17 TAXA DE “TURNOVER”

Informa o grau de rotatividade do pessoal fato que compromete seriamente a

eficiência e a eficácia da empresa. Gera custos elevados e que compromete diretamente a

produção, as receitas, os custos e conseqüentemente, os resultados. É uma dimensão

moderna de análise que alerta a administração para várias ações na política de formação,

capacitação e manutenção dos fatores humanos.

N º de funcionários substituídos = 12 0,14 = 14%Média dos funcionários utilizados 85

Além das outras influências indiretas pode-se avaliar também o custo direto com

tais demissões.

Custos diretos menos os custos com demissões = 383.990 = 0,94 = 94%Custos diretos 408.500

Significa que os custos com as demissões oneraram em 6% os custos diretos da empresa.

7.2.1.18 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL POR RESULTADOS

É uma política nova de remuneração cujos resultados nas empresas que a adotaram

tem sido excelentes. Tal política eleva o nível de comprometimento e de satisfação da

equipe o que traduz numa alavancagem das receitas. O nível de satisfação da empresa

Page 130: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

130

também aumenta, pois deixa transparecer o cumprimento de sua função social de distribuir

maior volume de renda. Finalmente oportuniza à equipe aumento de sua remuneração.

É a comparação do número de salários médios (quantidade) pagos aos funcionários

utilizados no período, além do 13 º. A avaliação do “custo x benefício” desta política é

muito importante. A medida chama a atenção do gestor no sentido de desenvolver

programas nesse sentido.

Quantidade de salários médios pagos(além do 13 º) = 127 = 1,50 salários por resultados Número médio de funcionários utili zados 85

Cada funcionário recebeu em média no ano 1,5 salários como participação nos

resultados da empresa. É uma nova modalidade de remuneração que tem demonstrado

resultados muito interessantes.

7.2.1.19 TEMPO PARA A EDUCAÇÃO

É a relação percentual entre as horas destinadas à educação e a capacitação do

pessoal, com o total de horas disponíveis. Avalia a política da empresa na busca da

produtividade, da qualidade e da prevenção. Desperta no administrador a necessidade de

tais políticas dando aos processos e aos fatores humanos uma dimensão moderna e eficaz.

Não há outra forma de administrar que não seja através de equipes. Por outro lado é

preciso saber como fazer equipes, e para isso estas são as perguntas mais importantes: “Por

que eu preciso de uma equipe?” “Qual é o perfil da equipe para....?” “Por que eu preciso de

uma equipe com esse perfil?” “Como fazer uma equipe com esse perfil?”

Tudo parece muito óbvio, mas para responder estas perguntas e para dimensionar

convenientemente os recursos destinados à formação de equipes é preciso, antes de mais

nada, de se saber quais os tipos de equipes que existem.

DRUCKER (1995:59)42 nos ensina que existem três tipos de equipes. O primeiro

tipo de equipes é aquele cujos membros jogam na equipe, mas não em equipe. Possuem

posição fixas, que nunca deixam (equipe de beisebol). No exemplo citado pelo autor as

funções são isoladas explicando que o treinamento de tais equipes é muito técnico e

específico. Não há substituição de companheiros.

O segundo tipo de equipe na visão do autor é comparado a uma equipe de futebol.

Os jogadores possuem posições fixas, mas jogam em equipe. Todos trabalham ao mesmo

42 Op.Cit.

Page 131: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

131

tempo e em conjunto, na busca de um objetivo comum e único. Concluímos que devem ser

ecléticos e com profundo conhecimento da função do companheiro de equipe trocando de

posições temporariamente.

A terceira equipe mencionada pelo autor é a equipe de duplas de tênis.É

normalmente as equipes superiores com maior poder de inovação. Os jogadores possuem

posições principais (grifo nosso) ao invés de fixas (trabalham isoladamente). Os membros

devem “cobrir” os companheiros de equipe, ajustando-se ás forças de fraquezas e às

demandas variáveis do jogo.

Pela analogia podemos concluir que são equipes ecléticas com um nível de

percepção e de conhecimentos superiores, sobretudo, flexíveis quanto às funções dos

demais componentes do time para substituí-los integralmente quando necessário, voltando

imediatamente à sua posição. Exigem um nível de treinamento e de capacitação mais

aprofundado.

Horas dedicadas à capacitação e treinamento = 56 = 0,02Horas disponibil izadas à capacitação e treinamento 2.304

No exemplo a empresa aplica apenas 2% das horas disponibil izadas(possíveis

durante o ano). É evidente que as necessidades variam de empresa para empresa, de equipe

para equipe, de trabalho para trabalho, no que diz respeito ao treinamento propriamente

dito. Entretanto, no que diz respeito à capacitação, face à dinâmica das atividades, não há

limite para a inovação. A propósito, é importante dizer que neste aspecto há um paradigma

a ser quebrado, ou seja, realizar sessões, cursos ou palestras voltadas para a quali ficação

em horários de descanso do empregado. Fizemos pesquisa em empresas locais e chegamos

a resultado um surpreendente onde 82 % dos empregados entrevistados entendem que os

cursos, sessões e palestras voltadas para a capacitação ou qualificação deveriam ser

realizados como se fossem atividades de trabalho porquanto, no horário de trabalho.Isso

nos leva a concluir que os efeitos e o aproveitamento destes trabalhos serão infinitamente

maiores se realizados em comprometer as horas de folga do funcionário

7.2.1.20 INVESTIMENTO EM EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO

É o percentual da receita destinado a cobrir tais investimentos. Reflete também na

política de busca da produtividade, da qualidade e da prevenção de acidentes. Junto com a

medida anterior e com a seguinte, complementa os objetivos de tal política.

Page 132: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

132

Investimentos em educação e capacitação = 12.460 = 0,016Receita 752.500

Significa que foi aplicado 1,6% da receita em programas de educação e capacitação

da equipe o que percentualmente convenhamos, é expressivo. Mas o que importa, seja no

sentido de capacitar, de treinar, de educar ou de prevenir são os resultados obtidos. Para

isso é preciso desenvolver aferições para se saber se os objetivos foram alcançados. Alias

a definição de objetivos deve ser a primeira coisa a constar no projeto de investimento em

tais áreas, coisa que normalmente não é feito.

7.2.1.21 “BENCHMARKING” DA CAPACITAÇÃO

Complementa a medida anterior. Faz aferição dos resultados obtidos com as

aplicações feitas em cada programa. Pode medir a produção, o resultado da política de

prevenção de acidentes, o resultado da manutenção preventiva dos equipamentos, enfim,

pode avaliar quaisquer políticas que envolvam o treinamento e a capacitação dos recursos

humanos. Basta adequar a fórmula a seguir, para cada caso.

Média da produção homem/hora depois da capacitação = 112 = 1,31Média da produção homem/hora antes da capacitação 85

A princípio o programa parece ter sido positivo, fazendo crescer a produção em

31%. Resta saber se esses 31% atendem a meta.

7.2.1.22 PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA

Define qual o percentual do faturamento que é absorvido para pagar a mão de obra,

direta e indireta. Para a indústria é interessante medir o retorno proporcionado por esse

investimento em relação à sua produção. Em análise informa também o agregado

proporcionado pela mão de obra no processo produtivo da empresa.

Total da folha + Encargos = 72.860 = 0,097Receita bruta 752.500

O resultado, 9,7% possui vários significados. Tradicionalmente é analisado como

instrumento de controle de custos ou de fixação de preços. Para efeito de gestão deve ser

analisado também, como um potencial de agregado provocado pela mão de obra sobre o

Page 133: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

133

produto, mercadoria ou serviço. Se a margem líquida obtida foi de 19,29% então o retorno

financeiro proporcionado por tais encargos foi de 72.860 x 19,29% = 14.054, ou seja, a

mesma coisa que 9,7% do lucro líquido final.

7.2.1.23 EFICIÊNCIA DOS FATORES PRODUTIVOS

Aplica-se o mesmo raciocínio desenvolvido na medida anterior, informando o

rendimento do processo produtivo isto é, o resultado que ele proporcionou à empresa. É

uma medida muito importante para medir os agregados proporcionados pelos custos e

pelas despesas. Tratando-se de indústria é interessante dimensionar os custos e as despesas

em cada fase do processo, com o valor que ele agrega no processo total. É a relação entre o

que se gastou para obter com o que efetivamente se obteve.

Custos + despesas totais = 607.375 = 0,80 = 80%Vendas Líquidas 752.500

Em outras palavras podemos dizer que do lucro final 80% foi proporcionado pelos

investimentos feitos em custos e despesas, ou seja, ($ 145.125 x 80%) = 116.100.

ouCustos e despesas da fase “a” = 97.180 = 0,16 = 16%Custos e despesas do processo 607.375

Se os custos e despesas da fase “a” representam 16% dos custos e despesas totais,

significa dizer que eles agregam 16% nos resultados da empresa. Com esta informação a

gestão da fase do processo, em todos os sentidos, fica mais fácil.

7.2.1.24 “BENCHMARKING” DE PROCESSOS

É na prática a mesma coisa das medidas anteriores (7.2.1.22) tendo como foco,

agora, o produto e não o processo. Informa as diferenças dos agregados proporcionados

pelos custos diretos no processamento de cada produto o que permite uma avaliação das

diferenças entre a performance individual, no processo total.

Custo direto do processo do produto ACusto direto do processo do produto B

Se adicionarmos aos custos diretos a proporcionalidade das despesas fixas

atribuídas a cada produto, a medida se iguala, como informação, à medida anterior.

Page 134: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

134

7.2.1.25 COMPROMETIMENTO COM AS DESPESAS

Demonstra o percentual das receitas que é absorvido pelas despesas operacionais.

Sendo necessárias aos objetivos da instituição, o resultado desta análise não se limita à

definição de políticas para controle ou redução de despesas. As despesas devem ser

encaradas como agregados aos produtos e como tal, determinantes na avaliação da empresa

como distribuidora de renda e como célula importante do processo social do ambiente onde

está inserida. A administração da empresa deve fazer uso desse conceito como ferramenta

de marketing.

Despesas operacionais ou fixas = 263.375 = 0,35 ou 35%Receitas operacionais

Podemos aplicar nesta análise os mesmos raciocínios das duas medidas anteriores,

relacionando-as com o processo, com os produtos ou com as fases.

7.3 CAPACIDADE PARA GIRAR ATIVOS;

Ativo parado não gera resultados. Se definir margem é uma tarefa difícil para o

administrador de uma empresa, ativar o giro não é diferente alias pode até ser mais difícil,

dado que o número de variáveis externas interferentes, serem muito maior.

O fenômeno da globalização está provocando no seio das empresas profundas

mudanças. A competição que até pouco tempo era marcada basicamente por fatores como

o preço, o prazo e o bom atendimento, hoje se configura de forma diferente. A abertura

dos mercados, o aparecimento de novos canais de distribuição e de novas mídias, o

aumento no mix dos produtos, a mudança cultural sobre as formas de viver e de trabalhar

(“dumping social” “dumping de renda”), o avanço tecnológico, e a difusão massificante do

fenômeno qualidade, são fatores que contribuem para a formação de um novo perfil de

consumidor.

Pressionado por tudo isso o consumidor se tornou muito mais exigente e menos

vulnerável aos chamamentos da mídia. Neste contexto as organizações se viram obrigadas,

num curto espaço de tempo a modificarem suas posturas procurando incluir nos seus

produtos e serviços o maior número de agregados possíveis. Passaram a usar um

verdadeiro arsenal de estratégias para sensibil izar o consumidor: segmentação dos

mercados, defesa do meio ambiente, embalagens modernas, práticas, seguras, econômicas,

Page 135: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

135

descartáveis e biodegradáveis, etc são algumas delas. Não bastasse tudo isso a busca pela

eficácia (maximização dos fatores produtivos) e pela eficiência (racionalização dos custos)

são armas indispensáveis nesta luta. Mais do que nunca as empresas passaram a investir

em serviços adicionais baseados no perfil de sua clientela, como agregados para diferenciar

seus produtos e seus serviços (novas formas de atender, confiabil idade, desburocratização

dos processos, “ feedback” , pós-venda, comodidade, personalização, etc). Tudo em nome

da competição e dos resultados, passou a orientar-se pelo mercado.

7.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GIRARATIVOS.

Os resultados se formam pelo produto de dois fatores: margem e giro. Enquanto a

margem como termo desse produto, é limitada pelo mercado e fundamentalmente depende

da performance dos fatores internos, giro pode ser mais flexível. Por depender

fundamentalmente do mercado o giro é o termo volátil que exige esforços e estratégias

mais complexos. É por isso que sua importância no processo de gestão, num contexto de

mercado competitivo, interdependente e diversificado é muito grande. O giro exige muito

mais das estratégias mercadológicas e financeiras do que das estratégias operacionais. Seu

estudo revela a capacidade da organização de participar do mercado e localiza setores em

que as estratégias devem ser mudadas ou melhoradas.

7.3.1.1 GIRO DO ATIVO TOTAL (GIRO DOS INVESTIMENTOS).

Informa a velocidade com que os recursos totais da empresa foram movimentados

permitindo assim discutir a produtividade e o dimensionamento de tais recursos. Não

existe padrão ideal, variando de empresa para empresa, pelo tipo de atividade, pelo ramo

do negócio, pelo mercado, etc. Entretanto a máxima é que o único limite para o giro é a

dimensão dos fatores produtivos, não o mercado. A velocidade com que a empresa

consegue imprimir na movimentação dos ativos é proporcional, à flexibil idade que ela

obterá para reduzir a margem e tornar-se mais competitiva.

Vendas = 752.500 = 5,44 vezes = 360 = 66 diasAtivo total médio 138.300 5,44

Page 136: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

136

Informa que a empresa consegue vender o valor equivalente a seu ativo 5,44 vezes

durante o ano ou renova-lo de 66 em 66 dias. Uma comparação do resultado obtido com

uma série histórica da empresa, com a média dos concorrentes ou com similares do

mercado é de suma importância.

7.3.1.2 GIRO DO ATIVO PERMANENTE

Informa de forma isolada o giro dos capitais aplicados em imobil izações isto é, dos

capitais aplicados no longo prazo para o desenvolvimento das atividades operacionais.

Uma discussão sobre a possível ociosidade de tais ativos é importante como fator

inadmissível na gestão de empresas.

Aplica-se o mesmo raciocínio da medida anterior. Nesse caso é importante discutir

as vantagens/desvantagens do processo de imobil ização ressaltando como desvantagens: a)

o custo da inovação tecnológica; b)com as paradas, com a manutenção e reposição de

componentes; c) as economias tributárias; d) o custo da capacitação do pessoal operativo;

e) o custo da ociosidade, dos desgastes etc. Não se deve esquecer que cada empresa, cada

tipo ou linha de negócio possui características diferentes para as imobilizações. O

importante é fazer com que os ativos permanentes produzam nos limites para os quais são

destinados.

Vendas 752.500 = 14,61 vezes 360 = 24 diasMédia do permanente 51.500 14,61

A empresa consegue vender o valor equivalente ao seu ativo permanente 14,61

vezes durante o exercício ou de 24 em 24 dias. Por mais uma vez chamamos a atenção para

as análises comparativas, com as próprias séries históricas ou com os padrões do mercado.

O mais importante, porém, é medir a performance do ativo permanente através de sua

produtividade o que pode ser feito através da seguinte fórmula:

Produção vendida (CMV/CPV/CSP = 408.500 = 7,93 vezes = 360 = 45 diasMédia do permanente 51.500 7,93

A fórmula acima é muito utilizada pela análise tradicional com uma diferença

proposta. Na análise tradicional é usado o valor final do permanente e aqui estamos

utilizando a sua média por entendermos que a produção foi gerada por um permanente

usado ao longo do período e não, o último.

Page 137: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

137

A medida pode ser melhorada se feita em quantidades. No exemplo acima

concluímos que a empresa consegue produzir o valor equivalente ao seu permanente de 45

em 45 dias que a princípio nos parece boa produção.

Produção vendida 21.500 peças = 0,86 ou 86%Capacidade produtiva do permanente 25.000 peças

A conclusão tomou outro rumo pois agora é possível perceber que o permanente da

empresa foi aproveitado em apenas 86% de sua capacidade, portanto parte dele ficou

ociosa e isso prejudicou os resultados finais.

7.3.1.3 GIRO DO ATIVO REALIZÁVEL

É outro tipo de aplicação de longo prazo. Sua velocidade é também importante a

fim de guardar uma proporção ideal com a necessidade de recursos neste prazo. Os

investimentos neste grupo a exemplo dos investimentos no grupo de permanente, somente

devem ser feitos com recursos próprios ou de terceiros de longo prazo e desde que não

prejudiquem as necessidades de capital de giro ou a própria lucratividade.

Vendas = 752.500 = 73,77 vezes = 360 = 4,8 = 5 diasMédia do realizável a longo 10.200

Numericamente falando o giro é bom. A empresa consegue renovar tais

investimentos 73,77 vezes durante o ano ou de 5 em 5 dias. Sem abdicar das análises

comparativas já comentadas, o resultado demonstra também que a política de vendas à

longo prazo e a eficiência da carteira de cobrança da empresa, são eficazes ou aceitáveis.

7.3.1.4 GIRO DO ATIVO CIRCULANTE

Investiga a mobil idade da parte mais importante do ativo. É a eficiência e a eficácia

na gestão dos valores alocados no ativo operacional de curto prazo, que determinam o

resultado da empresa. Fica claro que a potencialidade da empresa não está exatamente no

volume deste ativo, mas sim na velocidade com que ele gira. Com essa análise, a

administração da empresa poderá pensar em inúmeras estratégicas a nível mercadológico

ou de operações, no sentido de melhorar o seu giro.

Vendas 752.500 = 9,82 vezes = 360 = 36 diasAtivo circulante médio 76.600

Page 138: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

138

Aparentemente é um bom giro, mas se compararmos o resultado com padrões

internos ou do mercado (concorrentes) poderemos tirar conclusões mais seguras.

7.3.1.5 GIRO DO ATIVO OPERACIONAL

Considera-se ativo operacional o ativo utilizado nas operações da empresa (Ativo

Circulante + Realizável a Longo). Esta medida revela é qual é a velocidade com que tais

recursos giram. Ara efeito de gestão é interessante analisar se o ativo operacional de longo

prazo (realizável a longo) não está prejudicando o giro do ativo operacional de curto prazo

analisado na medida anterior. Este fato significa a transferência de recursos do curto para o

longo prazo o que pode agravar a situação do capital de giro.

Vendas 752.500 = 8.67 vezes 360 = 41 diasAtivo operacional médio 86.800 8.67

Também reflete um bom nível de giro conseguindo vender ou renovar o ativo

operacional médio de 41 em 41 dias.

7.3.1.6 GIRO DOS ESTOQUES (PRAZO MÉDIO DE RENOVAÇÃO)

É talvez uma das medidas mais importantes no estudo do giro dos ativos, servindo

também como investigação sobre as virtuais dificuldades de giro do ativo circulante.

Dado a importância dos estoques esta medida poderia ser chamada de “medida de

sobrevivência” tendo em vista os benefícios obtidos pela boa velocidade e as complicações

advindas pela morosidade do seu giro.

Na indústria esta medida pode ser desenvolvida em todas as fases de produção

constituindo-se num instrumento importante para localizar as ilhas de ineficiências dos

custos fixos parados nos ativos de manutenção, de armazenagem e de movimentação assim

como dos custos financeiros dos capitais parados. Serve também para discutir a influência

do giro e no dimensionamento da margem e na fixação do preço a ser praticado. A

criatividade pode ser um elemento importante na agilização do giro. É um ativo estratégico

em relação aos resultados.

Produção movimentada (CMV,CSP,CPV) = 408.500 = 9,07 = 360 = 39 diasEstoques médios 45.000

Page 139: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

139

Informa que a empresa conseguiu vender ou renovar o valor equivalente a seus

estoques médios de 39 em 39 dias. A tradução da medida em quantidades oferece uma

segurança muito maior.

Produção movimentada (em unidades ) = 23.700 = 6,77vezes = 360 = 53 diasEstoques médios (em unidades) 3.500 6,77

Houve uma considerável mudança na análise. Na verdade o prazo médio de

renovação de estoques é de 53 dias. Se a administração utili zar o primeiro resultado

(39dias) corre o risco de cometer vários erros como, manter nível de estoque acima do

necessário, efetuar compras antes do prazo ideal etc.

A importância desta medida percorre todas as áreas da administração. KOTLER &

ARMSTRONG (1993:450)43 a utili za para justificar a importância da “Aritmética do

Marketing” , admitindo traduzi-la em quantidades. Além da fórmula acima utili zam

também:

Preço de venda dos produtos vendidos = 35,00 = 1,11Preço médio de venda do estoque 31.50

Tem certo sentido, cuja conclusão poderia ser de que as aplicações em marketing

proporcionaram a oportunidade da empresa aumentar 11% na sua margem. Particularmente

temos algumas restrições em relação a tal conclusão, de forma isolada, pois temos

discutido muito o perigo que podemos correr ao tentar melhorar os ganhos provocando um

aumento na margem.

7.3.1.7 GIRO DAS CONTAS A RECEBER (PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTOS)

A carteira de cobrança é outro item vital para determinar os resultados da empresa.

Demonstrando a parcela das vendas que é financiada pela própria empresa revela também

a qualidade das vendas a prazo. É também estratégico para fins de determinação dos

resultados influenciando diretamente no capital de giro. Uma variável interessante nesse

estudo é apurar o giro das contas a receber de curto prazo e o giro das contas a receber de

longo prazo.

São usadas as vendas totais normalmente, quando há dificuldades de se apurar as

vendas a prazo. Entretanto neste caso é muito importante conhecer a percentagem que as

43 Op.Cit.

Page 140: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

140

vendas a prazo representam em relação às vendas totais, para a atribuição correta dos

prazos médios de vendas – Exemplo: 50% das vendas são a vista e 50% são vendidos com

o prazo de 60 dias. Então teríamos 0 + 60:2 = 30 dias (prazo médio). É também importante

se preocupar com as vendas sazonais significativas.

Depreende-se que qualquer atitude visando melhorar as vendas que sacrifique o

prazo médio de recebimento não deve ser adotada. Da mesma forma não se admite

sacrificar os ganhos com o aumento dos prazos. Estratégias como mudar a forma de

faturar, programar o faturamento, oferecer descontos financeiros, diferenciar comissões de

vendas, oferecer cartões ou financeiras, são bem vindas. Muitos autores no intuito de

preservar a mesma base de cálculo não excluem dos saldos das contas a receber a Provisão

para Devedores Duvidosos e os Descontos.

Tudo que foi dito faz parte da análise tradicional. Gerenciar uma carteira de

cobrança sob o enfoque de eficiência competitiva não é só isso, é avaliar o comportamento

dos clientes em relação a sua postura nos pagamentos ou ainda avaliar a capacidade da

empresa de receber contas. Na verdade a medida nada traz de informação a respeito do

comportamento do cliente pior ainda, usando da tradição, dá valor apenas ao cliente que já

possui. Buscar informações sobre o que está acontecendo fora da empresa, principalmente

quanto ao não cliente é uma forma de aumentar a competitividade. Sobre este enfoque

DRUCKER (1995:12) 44 referindo às medidas preventivas contra a estagnação dos

negócios enfatiza:

“A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes. O gerenciamento através de andar por aí tornou-se popular há alguns anos e ele é tão importante quanto conhecer o máximo possível a respeito dos clientes --- talvez a área na qual a tecnologia da informação esteja fazendo avanços mais rápidos. Mas os sinais de mudanças fundamentais raramente aparecem dentro da organização ou entre os próprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os não-clientes, os quais mais numerosos que os clientes”.

São observações importantes. Realmente a empresa não possui registros, dados ou

indicadores que informam, analisam e avaliam o comportamento dos próprios clientes,

ademais dos não clientes no sentido de descobrir os sinais e até mesmo as mudanças de

comportamento de tais clientes.

Vendas a prazo ou totais = 564.375 = 18,20 vezes = 360 = 19,7 = 20 diasSaldo médio das contas a receber 31.000

44 Op.Cit.

Page 141: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

141

As empresas, principalmente as pequenas não possuem dados ideais para tal cálculo

porque não mantêm informações corretas a respeito do saldo médio no que diz respeito à

contagem de dias, das datas efetivas da entrada dos recursos etc. Esses erros devem ser

evitados para dar maior credibil idade à medida.

Outro fator importante que deve ser levantado, é o ganho financeiro que a empresa

obtém no financiamento de suas vendas à prazo.

Preço médio das vendas a prazo = 36,50 = 1,058 = 6%Preço médio das vendas a vista 34,50

Como o prazo médio praticado é de 20 dias na verdade a taxa mensal de juros

cobrada, é superior a 6%, isto é, 6 = 0,3 ao dia ou 30 x 0,3 = 9% ao mês.

20

Nominalmente a empresa está incluindo no preço de venda, na média, 6% acima do

preço a vista, mas na verdade a taxa mensal cobrada é de 9%. Deve-se primeiramente

comparar a taxa efetiva com a taxa que paga para obter recursos. A definição clara e

precisa da taxa cobrada é muito importante, podendo revelar uma perda financeira ou de

mercado.

Várias fórmulas foram criadas levando ao mesmo objetivo tais como:

Saldo médio das contas a receber x 360 Vendas a prazo

(Saldo inicial + créditos concedidos – saldo final) Saldo médio contas a receber

Todas conduzem ao mesmo raciocínio.

7.3.1.8 GIRO DOS CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS

Para efeito desta análise para gestão é interessante considerar os custos e as

despesas operacionais como investimentos. Isso justifica porque eles vão sendo agregados

ao longo da cadeia produtiva, e só são recebidos por ocasião das vendas, a vista ou a prazo

constituindo-se, portanto, em valores que absorvem recursos do Ativo Circulante.

Às vezes a questão do giro não está nos estoques cujo calculo é feito pelos custos.

Nesse caso o problema estará localizado nas contas a receber onde tais valores estarão a

Page 142: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

142

espera de recebimento. Se a estocagem é baixa é evidente que não revela nenhum

problema.

(Custo das vendas) + (Desp operacionais) = 671.875 = 11 vezes = 360 = 32 dias. Média mensal dos custos e despesas 61.079

A empresa precisa renovar ou girar o valor equivalente ao capital aplicado em

custos e despesas de 32 em 32 dias. A comparação do prazo acima oferece informação

interessante se fizermos as seguintes comparações:

Prazo médio de vendas (giro dos estoques) = 53 diasPrazo médio dos recebimentos = 20 dias

A conclusão que se pode tirar é que a empresa utiliza de outras fontes de

financiamentos para financiar seus custos e despesas porque demora em média, 53 dias

para vender mais 20 dias para receber, enquanto têm que financiar os custos e despesas no

prazo médio de 32 dias.

Custos e despesas = 671.875 = 0,89 = 89% Vendas 752.500

Significa que 89% das vendas servem para remunerar as aplicações feitas em custos

e despesas.

Page 143: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

143

VIII EFICIÊNCIA FINANCEIRA

Os perigos de um excesso alavancagemou de liquidez, são equivalentes.

8.1 INTRODUÇÃO

Eficiência financeira é a capacidade que a empresa possui de evitar ou de

minimizar os custos de oportunidades (recursos próprios com giro baixo); e a capacidade

de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de endividamento). Revela

também qual é a capacidade de honrar compromissos com base nos próprios recursos

circulantes.

Este estudo não pode se limitar à análise da situação financeira atual, liquidez, que

em tese representa os reflexos de uma administração passada na área das finanças. Nessa

linha de raciocínio o estudo é também muito importante na definição de estratégias ou para

projetar o comportamento da empresa e de suas finanças para o futuro. Portanto permite

uma projeção estratégica, tática ou operacional para os recursos financeiros.

Analisar uma gestão financeira é algo mais complexo, pois exige estudos de como

os recursos financeiros foram mobil izados ao longo de um determinado período,

permitindo assim visualizar as políticas de formação e de distribuição de capitais, como

responsáveis pelos resultados obtidos.

8.2 CAPACIDADE DE MINIMIZAR CUSTOS DEOPORTUNIDADES

Não teria sentido estudar separadamente as aplicações e as origens de capitais se

considerarmos que é essa relação que proporciona resultados. Buscar capitais e definir as

melhores fontes é tão importante e difícil para o gestor, quanto dimensionar as suas

aplicações.

Se a falta de capitais provoca estrangulamento no processo produtivo, o excesso

pode redundar em custos na maioria das vezes não computados pelas organizações. Esses

custos chamados de custos de oportunidade, originam-se do mal dimensionamento das

Page 144: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

144

aplicações. Parados em algum lugar do ativo os capitais deixam de oferecer ganhos que

poderiam ser proporcionados por outras fontes ou oportunidades de aplicações.

8.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE MINIMIZAROS CUSTOS DE OPORTUNIDADE.

8.2..1.1 GIRO DO CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO (CCL)

Mede a velocidade com que o CCL – Capital Circulante Líquido - (Ativo

Circulante – Passivo Circulante) se movimenta na empresa. É em outras palavras a medida

da mobilidade dos capitais próprios investidos. Tem a mais alta significância, pois revela

quantas vezes os capitais próprios disponíveis conseguiram girar ao longo de um

determinado período. Comparando os resultados obtidos com os resultados de outros tipos

de aplicações para o mesmo período, é possível saber se a empresa incorreu em custo de

oportunidade.

Vendas = 752.500Média do CCL (6100)

No exemplo o estudo ficou prejudicado porque o CCL médio foi negativo. Isto

demonstra que a empresa não incorreu em custo de oportunidade isto é, trabalhou

fundamentalmente com capitais de terceiros ou de longo prazo. O perigo é quando essa

estratégia gera custos financeiros altos.

8.2.1.2 IMOBILIZAÇÃO DOS CAPITAIS PRÓPRIOS

A dimensão exata para aplicação de capitais no grupo permanente é polêmica, pois

pode prejudicar o capital de giro e agravar os custos. Esta medida dissipa as dúvidas

revelando se os investimentos de capitais próprios em permanente podem ou não, estar

prejudicando os investimentos necessários aos ativos operacionais.

Como a fonte ideal para financiar o permanente é de longo prazo, quanto maior for

o financiamento de longo prazo para as imobil izações, maiores serão os capitais próprios

que estarão sendo disponibil izados para os ativos operacionais. Entretanto, é preciso ter a

certeza de que os recursos liberados para tais ativos não estejam provocando custos de

oportunidade.

(Permanente) – (Exigível p/imobil izado) = 91.300 = 1,03Patrimônio líquido 88.600

Page 145: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

145

O resultado revela que o imobil izado é 3% superior ao PL significando que todos os

capitais próprios investidos estão, teoricamente, em valores permanentes. Mais do que isso

revela que todos os capitais destinados às operações provem de terceiros. Por esta

informação a empresa não possui nenhum perigo de estar incorrendo a custos de

oportunidade. Mas pode estar com alavancagem excessiva.

8.2.1.3 NECESSIDADE LÍQUIDA DO CAPITAL DE GIRO

Segundo FILHO & OLINQUEVITCH (1992:31) 45 a variável NLCDG _

Necessidade Líquida de Capital de Giro é a determinante mais importante da situação

financeira da empresa. Concordando, achamos que é uma excelente determinante para

avaliar a capacidade de minimizar custos de oportunidade se devidamente aplicada pois

revela o volume de recursos necessários para manter a atividade operacional da empresa,

pela decomposição do seu ciclo financeiro. Essa atitude revela uma posição de defesa

contra a manutenção de recursos ociosos. Indica também, os setores em que tais recursos

podem estar ficando parados. É a tradução em dias dos valores equivalentes às vendas que

são necessários.

A necessidade líquida de capital de giro nada mais é do que a informação sobre os

recursos necessários para financiar as atividades da empresa. Trabalharíamos com dois

fatores, as entradas de recursos e a saída de recursos. Entretanto como poderá ser

observado o modelo seria perfeito caso não houvesse outras variáveis não menos

importantes, que serão consideradas. A fórmula proposta é:

ENTRADAS (MAIS):Duplicatas a receber x 360 + Estoques x 360 + Desp. Antecipadas x 360 Vendas Vendas Vendas

SAIDAS (MENOS)Fornecedores x 360 + Obrigações fiscais x 360 + Obrigações trabalhistas x 360 Vendas Vendas Vendas

47.900 x 360 = 22,91 + 48.000 x 360 = 22,96 + 0 = 45,8 = 46 dias de vendas752.500 752.500

24.300 x 360 = 11,62 + 7.250 x 360 = 3,46 = 3,46 = 4 dias de vendas752.500 752.500 45 FILHO, De Santi Armando & OLINQUEVITCH, José Leônidas. Análise de Balanços para ControleGerencial. 2 ed. São Paulo, Atlas, 1992.

Page 146: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

146

Necessidade líquida de capital de giro = 42 dias de vendas

Traduzindo em valores 752.500 = 17.916 = necessidade líquida de capital de giro. 42

Como informação sobre o presente é importantíssima mas, como para efeito de

gestão o que interessa é a projeção da necessidade líquida capital de giro para o próximo

período, a medida poderia ser desenvolvida da seguinte forma:

A) NECESSIDADES1 Dias de vendas necessários para financiar estoques. Estoques médios x 360 = 45.000 x 360 = 21,5 dias = 22 dias Vendas 752.500

2 Dias de vendas necessários para financiar clientes. Saldo médio de contas a receber x 360 = 31.000 x 360 = 14,8 = 15 dias Vendas 752.500

3 Possíveis necessidades diárias de vendas 37 dias

B) FINANCIAMENTO DAS NECESSIDADES – Fornecedores, Débitos Fiscais eDébitos Trabalhistas.

1 Dias de vendas financiados por fornecedores:Saldo médio de fornecedores x 360 = 20.900 x 360 = 9,99 = 10 dias.Vendas 752.500

2 Dias de vendas financiados pelas obrigações fiscais, trabalhistas e outras operacionais.Saldo médio das obrigações citadas x 360 = 8.660 x 360 = 4,14 = 4 diasVendas 752.500

3 Dias de vendas financiados por dívidas operacionais e fornecedores = 14 dias

C) NECESSIDADE LÍQUIDA DE CAPITAL DE GIRO ( 37 – 14 ) = 23 dias de vendas

752.500 = 32.717 que é um valor bastante superior porquanto que oferece maior 23 segurança para projeção.

Podemos concluir portanto que, quando trabalhamos com a média de investimentos

e de financiamentos o resultado é mais confiável no sentido de fazer projeção de longo

prazo.

Page 147: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

147

8.2.1.4 IMOBILIZAÇÃO FINANCEIRA

Esta medida complementa a anterior e amplia o raciocínio. Revelando o percentual

do imobil izado que foi financiado por capitais de longo prazo demonstra em contrapartida,

o percentual de capitais próprios que estão sendo utili zados para a aquisição daquele ativo.

Aquisição de imobilizado = 39.800 = 6,12 – 1,00 = 5,12Exig.longo p/aquisição de imobil izado 6.500

O que foi feito não recomendável. O resultado demonstra que para cada 1$ (uma

unidade monetária) aplicada a título de imobil izado financiada por capitais de longo prazo,

a empresa aplicou $5,12 de capitais próprios ou de curto prazo. Isso pode e deve provocar

uma necessidade maior de capital de giro.

8.2.1.5 CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DAS CONTAS A RECEBER

A realização das contas a receber representa aporte de capitais próprios para as

atividades. Descobrir quais são as parcelas de tais valores que provavelmente entrarão

diariamente, permitirá o redimensionamento das aplicações no sentido de evitar custos por

capitais parados .

Aplicações médias em contas a receber = 31.000 = 1.550Prazo médio de recebimento 20 dias

Significa que a empresa necessitará de $ 1.550 (unidades monetárias diárias) de

capital de giro, para financiar as vendas a prazo. O resultado é mais específico do que

aquele desenvolvido no cálculo da necessidade líquida de capital de giro.

8.2.1.6 QUOCIENTE DE RECURSOS OPERACIONAIS

O financiamento ideal para os recursos operacionais é aquele oriundo das dívidas

operacionais, isto é, financiamento não oneroso. Em outras palavras seria ideal que as

contas a receber e que os estoques fossem financiadas pelos fornecedores e pelas despesas

operacionais através dos prazos obtidos para os seus pagamentos (salários, tributos etc.).

Esse comportamento liberaria recursos que poderiam ser aplicados em outras fontes de

renda evitando os custos de oportunidade.

Por outro lado uma alavancagem excessiva em tais financiamentos revela uma

situação desconfortável para a empresa se algumas das obrigações não estiverem sendo

Page 148: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

148

cumpridas religiosamente ou, em última análise, se existirem recursos próprios sem a

devida remuneração.

SMCR + SME + DESP.OP.MÉDIAS = 31.000 + 45.000 + 23.942 = 99.942 = 3,38Média Div.Oper. + Média fornecedores 20.900 + 8.660 29.560

O resultado demonstra que para cada $1 (uma unidade monetária) de aplicações

operacionais que é financiada por débitos não onerosos, a empresa aplica $3,38 de

unidades monetárias onerosas. Este comportamento com certeza onera os seus custos e

interfere nos seus resultados.

8.2.1.7 QUOCIENTE DO FLUXO OPERACIONAL

É uma medida que permite descobrir com segurança, se existem recursos próprios

oriundos das operações onerados com custos de oportunidade. Se o quociente não deve ser

negativo, uma diferença muito grande entre as entradas e saídas também não pode ser

justificada.

ENTRADAS OPERACIONAIS MÉDIAS Média dos recebimentos Média de vendas a prazo = 47.031 (-) Saldo médio contas a receber 31.000 16.031 Média vendas a vista 15.677 = 31.708

SAIDAS OPERACIONAIS MÉDIAS Média dos pagamentos de dívidas operacionais Média de compras a prazo 26.800 (-)Saldo médio de fornecedores 20.900 5.900 Média das despesas pagas 23.940 = 29.840

Quociente: Entradas operacionais médias 31.708 = 1,06 Saídas operacionais médias 29.840

Significa que a empresa não enfrenta problemas com os recursos operacionais

operando com uma folga de 6% que não provoca grandes custos de oportunidade.

8.2.1.8 LIQUIDEZ CORRENTE Mede a capacidade de pagar as obrigações no curto prazo. É uma das medidas

mais comuns em trabalhos de análise. Esta e todas as demais medidas de liquidez pela

análise tradicional, são tratadas sob o enfoque de que quanto maiores forem os coeficientes

melhor, é a situação da empresa. Utilizam o parâmetro de 1,00 como sendo ideal. Muito

utilizada na concessão de crédito

Page 149: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

149

Sob o enfoque de custo de oportunidade o raciocínio deve ser invertido e neste caso,

a investigação sobre as limitações das medidas deve ser mais rigorosa.

Ativo circulante = 85.000 = 0,90Passivo circulante 94.100

A leitura dos resultados dos coeficientes de liquidez revela o quanto de unidades

monetárias (reais) a empresa dispõe para pagar as suas obrigações, no caso $0,90. Embora

o coeficiente esteja abaixo do padrão admitido por todos os autores não pode sob o ponto

de vista de liquidez ser considerado ruim, tendo em vista que os estoques são registrados

pelo valor de custo. Por outro lado, o resultado demonstra que as possibilidades da empresa

incorrer em custos de oportunidade são pequenas. A decomposição das entradas e das

saídas financeiras pelo método de fluxo de caixa daria uma segurança maior ao estudo.

8.2.1.9 LIQUIDEZ REAL OU SECAInforma também a capacidade de pagar as obrigações de curto prazo excluindo as

fontes de dúvidas do ativo circulante no caso, os estoques. No aspecto financeiro é uma

medida mais rigorosa, pois excluindo os estoques indiscriminadamente pode perfeitamente

estar deturpando a situação real da capacidade de pagar contas. Por isso o analista deve

superar esta anomalia apurando a capacidade de negociação dos estoques. Os defensores

da análise tradicional admitem o mesmo padrão de excelência de 1,00 x 1,00.

Ativo circulante – estoques = 37.000 = 0,39Passivo circulante 94.100

Sob o enfoque tradicional a capacidade de pagamento da empresa era muito baixa e

em contrapartida a probalidade de incorrer a custos de oportunidade, menor ainda. Mas é

preciso ampliar a visão da análise.

Capacidade de negociação dos estoques

Custo das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39 dias.Estoques médios 45.000 9,07

Historicamente falando a empresa gasta em média, 39 dias para vender os seus

estoques. Como já calculamos medidas atrás, gasta em média 20 dias para receber as

vendas a prazo e estas representam 75% das vendas totais. Seguindo a linha de raciocínio

os dados demonstram:

Page 150: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

150

Amortizações = 809.700 = 9,79 vezes = 360 = 36 diasSaldo médio do passivo circ 82.700 9,79

O resultado demonstra que a empresa precisará em média, de 39 dias para vender

os seus estoques, mais 20 dias para receber as vendas a prazo, ou seja, $ 33.750 (75%). A

transformação destes dados em um fluxo financeiro é mais convincente.

Estoques pelo custo $45.000 – correspondendo a 3.500 unidades.Estoques pelo preço de venda – 3.500 unidades à $35 = $122.500Entradas por vendas a vista 25% de $122.500 = $30.625 = entrarão em 39 diasEntradas por vendas a prazo 75% de $ 122.500 = $ 91.875 = entrarão em 59 dias.(39+20)

Vendas a vista = 30.625 = $ 785 = entradas financeiras diáriasPrazo médio de vendas 39dias

Vendas a prazo = 91.875 = $ 1.557 entradas financeiras diáriasPrazo das entradas financeiras 59dias

Total das entradas financeiras diárias advindas dos estoques = $ 2.342

Os estoques contribuirão nos próximos 36 dias (prazo médio das dívidas), com $ 84.312

Estoques que contribuirão a preço de venda = 84.312 = 0,68 ou 68%Estoques totais a preço de venda 122.500

Se 68% dos estoques com certeza provocará entradas financeiras no prazo de pagamento

das dívidas então, para cálculo da Liquidez Seca deverão ser excluídos apenas 42% dos

estoques, traduzindo a nova medida da seguinte forma:

Ativo circulante – estoques = 85.000 – 24.960 = 60.040 = 0,638 = 0,64Passivo circulante 94.100 94.100

Diante das informações acima é fácil determinar a exclusão ou não dos estoques. Se

as entradas financeiras ocorrerem no mesmo prazo exigido pelas saídas, não há razão para

excluí-los. No exemplo a capacidade de pagamento que era de 0,39 com a exclusão total

dos estoques representa na realidade 0,64

8.2.1.10 LIQUIDEZ GERALInforma a capacidade de liquidar as dívidas de longo prazo ou geral.

Ativo circulante + Realizável a longo = 97.900 = 0,97 Exigível total 100.600

Page 151: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

151

Para cada unidade monetária de dívida a empresa dispõe de 0,97 centavos para

pagar. De acordo com todas as observações feitas nas medidas anteriores relacionadas com

os valores dos estoques e com os fluxos de saídas e entradas financeiras não se pode,

absolutamente, dizer que a empresa não possui liquidez de longo prazo.

8.3 CAPACIDADE DE EVITAR ALAVANCAGENSEXCESSIVAS.

A alavacagem excessiva, entendendo-se por isso o excesso de endividamento é

mais grave do que o excesso de capitais próprios. Isso é facilmente explicado, pois regra

geral, os custos dos capitais onerosos são superiores às taxas de retorno proporcionadas

pelos capitais aplicados em fontes alternativas de investimentos. Assim, se os recursos

advindos de um endividamento ficarem parados, na verdade seus custos serão maiores do

que aqueles nominalmente fixados para a operação e estarão sendo agravando os custos de

oportunidade.

8.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE EVITARALAVANCAGENS EXCESSIVAS.

8.3.1.1 LIQUIDEZ IMEDIATA

Mede a capacidade de pagamento imediata. Analiticamente falando é uma medida

de validade relativa até que se faça a decomposição dos fatores por dias, já que as dívidas

não exigirão todas as disponibil idades de uma única vez. Mas, dois outros fatores devem

ser levados em conta nesta análise. O primeiro é que uma liquidez alta pode significar

custo de oportunidade. O segundo é o estudo pode revelar se há ou não endividamento

excessivo. Em todas as conclusões é importante a decomposição das entradas e das saídas

diárias dos recursos.

Disponibil idades = 2.000 = 0,02Passivo Circulante 94.100

Por outro lado, com 2% de liquidez a empresa está longe do perigo de incorrer em

custos de oportunidade embora na teoria a alavancagem possa parecer excessiva.

Page 152: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

152

8.3.1.2 GIRO DOS PASSIVOS TOTAIS

Se as amortizações de dívidas podem por um lado representar a devolução de

capitais onerosos o que é positivo, podem por outro, não representar muito em relação as

dívidas totais. Nesta segunda hipótese a empresa pode estar mantendo um volume elevado

de capitais de terceiros o que por essência, já é prejudicial. Mais do que isso sugere estudos

especiais no sentido de se saber como esses capitais estão aplicados no ativo e qual é o

ritmo de seus movimentos.

Amortizações totais = 809.700 = 9,12 vezes = 360 = 39 diasSaldo médio exigível total 88.700 9,12

A empresa renova o seu exigível total de 39 em 39 dias. A princípio isso indica que

trabalha com capitais de terceiros de curto prazo o que na teoria pode evitar um excesso de

alavancagem. O que, entretanto, define a questão da alvancagem é a qualidade dos capitais

de terceiros, isto é, o seu prazo e os seus custos. Medidas atrás, apuramos o giro do ativo

operacional em 41 dias que está abaixo do prazo médio de 39 dias que a empresa têm para

cumprir as suas obrigações. Isso pode revelar um excesso de alavancagem. É preciso ter

cuidado com tais diferenças.

8.3.1.3 COMPROMETIMENTO DA MARGEM

Para efeito de análise as despesas financeiras não devem ser consideradas como

despesas necessárias às atividades operacionais, pela simples razão de que comprometem a

margem líquida. Por analogia, mesmo que pelo volume os capitais de terceiros não sejam

excessivos, eles serão inconvenientes se estiverem comprometendo a margem.

Custos financeiros s/passivos onerosos = 3.075 = 0,052Saldo médio das dívidas onerosas 59.140

Os custos financeiros médios pagos correspondem a 5,2 % dos saldos médios. Esta

taxa pode ser comparada com todas as possibilidades ou taxas do mercado para medir o

seu nível em relação àquelas.

Margem líquida s/vendas sem os custos financeiros = 19,70% = 1,0213 – 1,00 = 2,13%Margem líquida s/vendas com os custos financeiros 19,29%

Na verdade os custos financeiros estão absorvendo 2,13% da lucratividade das

vendas da empresa o que deixa claro, agora, que não existe alavancagem excessiva pois a

taxa de redução na lucratividade das receitas é inferior à taxa real paga como encargos.

Page 153: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

153

8.3.1.4 GIRO DOS FORNECEDORES

Os fornecedores são a melhor fonte de financiamento dos estoques e, se possível

das contas a receber e despesas, por se tratarem de obrigações não onerosas (não há

encargos após a fixação dos valores). Com isto o financiamento das compras e se for o

caso, até de parte das vendas e despesas é mais barato e elimina o perigo de alavancagem

excessiva. Revela qual é o prazo médio que a empresa vem obtendo dos fornecedores nas

suas compras a prazo. Regra geral os prazos médios concedidos nas vendas devem ser

inferiores aos prazos médios obtidos dos fornecedores considerando que as contas a

receber podem não ser recebidas conforme previsto, mas que as obrigações devam ser

cumpridas religiosamente. É de suma importância verificar se existem financiamentos das

vendas caso contrário pode ocorrer o excesso de alavancagem.

Mesmo não convivendo com uma inflação alta é importante reconhecer os ganhos

financeiros obtidos pelo financiamento das compras por intermédio de fornecedores. É

importante verificar se o saldo médio de fornecedores não ocorre por inadimplência, ou

porque realmente são os prazos obtidos.

Compras a prazo = 184.650 = 8,83 = 360 = 40 diasSaldo médio de fornecedores 20.900 8,83

O prazo médio obtido de fornecedores foi de 40 dias. Já vimos que o prazo médio

concedido à clientes através das vendas a prazo é de 20 dias o que significa que os

fornecedores estão financiando outros ativos. Nesse caso, por se tratar de passivos não

onerosos não se pode considerar que há alavancagem excessiva.

8.3.1.5 GIRO DAS DÍVIDAS OPERACIONAIS

Está claro que os financiamentos obtidos através das dívidas operacionais devem

ser privilegiados. Revela o prazo médio que está sendo obtido nos financiamentos

operacionais (prazos obtidos para pagamento dos tributos, dos funcionários e outros não

onerosos). A medida correta é comparar tal giro com o giro dos ativos operacionais para

confirmar se realmente estão financiando somente aquele ativo, afastando assim, o perigo

de alavancagem excessiva. Cuidado especial deve se tomado para não considerar prazo de

inadimplência como prazo obtido.

DADOS:1 Saldo inicial de dívidas 25.9762 Dívidas contraídas no período 288.570

Page 154: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

154

3 Saldo no final do ano 31.5504 Amortizações ( 1 + 2 - 3) = 282.996Obrigações operacionais pagas 282.996 = 9,57 vezes = 360 = 37 diasSaldo médio dívidas operacionais 29.560 9,57

O prazo médio obtido nas obrigações operacionais foi de 37 dias. Comparando com

o prazo médio concedido nas vendas a prazo de 20 dias, também não revela alavancagem

excessiva, porque os débitos são não onerosos.

8.3.1.6 GIRO DAS DÍVIDAS COM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Para fins de análise esse item é o mais significativo, dentro do passivo circulante.

Isolar o seu estudo dos itens operacionais, e até dividi-lo em dívidas do passivo e do

exigível a longo, faculta uma análise mais segura. Revela a princípio qual foi o prazo

médio obtido nos financiamentos advindos das Instituições Financeiras. A exemplo da

análise dos demais itens dos passivos o estudo chama a atenção para os destinos de tais

capitais no sentido de apurar a compatibil idade dos giros e de revelar se não estão sendo

excessivos como alavancagem.

Amortizações dívidas onerosas = 526.704 = 8,90 vezes = 360 = 40 diasSaldo médio das dívidas com Inst. Fin. 59.140 8.90

O prazo médio obtido para pagamento das dívidas com instituições financeiras é de

40 dias porquanto superior aos prazos concedidos para as contas a receber. Aparentemente

não há excesso de alavancagem se considerarmos o prazo. O volume e a qualidade dos

financiamentos, entretanto, podem comprometer. Como já apuramos os custos financeiros

incorridos com tais empréstimos atingiram a taxa de 5,2% comprometendo apenas 2,13%

da margem líquida. Portanto a qualidade dos financiamentos, a despeito de serem de curto

prazo, não demonstra excesso de alavancagem.

8.3.1.7 QUOCIENTE DE POSICIONAMENTO RELATIVO

Esta medida corrobora as medidas anteriores e revela com maior propriedade, o

perigo de existir alavancagem excessiva. Permite verificar a compatibilidade dos prazos do

fluxo operacional. É a comparação entre os prazos com que os recursos entram e o prazo

com que eles saem para pagamento das obrigações. Revela, portanto, os encaixes e os

desencaixes ocorridos na empresa.

Page 155: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

155

O mesmo estudo pode ser feito considerando como ativo operacional (AC + RL) e

como passivo operacional (PC + EL).

Vendas = 752.500 = 8.67 = 360 = 41 diasMédia do ativo operacional (AC+RL) 86.800

Vendas = 752.500 = 8.48 = 360 = 42 diasMédia do passivo operacional (PC+EL) 88.700

Giro médio do ativo operacional = 41 dias = 0.976Giro médio do passivo operacional 42 dias

A proximidade de 1,00 demonstra que o posicionamento dos giros obtidos pela

empresa é considerável daí, não revela alavancagem excessiva,

8.3.1.8 RENDIMENTO DEFLACIONADOR

É uma das medidas mais duras de análise demonstrando a capacidade de gerar

resultados considerando apenas o capital de giro. Como fonte de informação sobre

alavancagem excessiva é excelente informação demonstrando a taxa de lucratividade

gerada pela utilização de capitais. Comparando esta taxa com as taxas de retorno

proporcionadas por outros tipos de aplicações é possível avaliar se a alavancagem foi

excessiva ou se foi positiva para a empresa.

Lucro Líquido final = 145.167 = prejudicada Capital de giro médio (6.100)

A medida está prejudicada pois na realidade o capital de giro médio foi negativo

deixando claro que a empresa trabalha fundamentalmente com capitais de terceiros. Mas

como já provamos nas medidas anteriores o custo dos capitais são suportáveis não gerando

alavancagem excessiva.

8.3.1.9 APLICAÇÕES EM CUSTOS FINANCEIROS

Demonstra qual é a porcentagem das vendas que são utili zadas para pagamento do

custo das dívidas da empresa. A importância desse estudo cresce quando olhado sob a ótica

da alavancagem. Informa o quanto dos custos financeiros estão absorvendo das vendas. Se

os percentuais forem superiores às taxas de retorno proporcionadas por outras aplicações,

ou superior à taxa de retorno da empresa antes de computados tais custos, a conclusão que

se chega é que a alavancagem é negativa.

Page 156: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

156

Custos financeiros (juros e variações) = 3.075 = 0,0041 Vendas líquidas 752.500

Os custos financeiros absorvem 0,41% das vendas demonstrando que as aplicações

das vendas em tais custos é suportável se considerarmos a taxa de lucratividade obtida. A

mesma conclusão pode ser tirada se compararmos a taxa real paga com as taxas anuais de

juros cobradas pelo mercado. Nesta linha de raciocínio não há excesso de alavancagem.

8.3.1.10 ALAVANCAGEM DA DÍVIDA - CUSTO FINANCEIRO DOS CAPITAIS

Por esta medida a influência dos custos financeiros na alavancagem fica mais clara.

Demonstrando quais são as taxas reais que a empresa está pagando pelo uso de capitais de

terceiros, ou por ter se endividado, e comparando tal taxa com as taxas de retorno de outros

investimentos ou com a taxa de retorno da própria empresa, é possível afirmar se a

alavancagem foi ou não excessiva.

Outra validade do estudo é para efeito de gestão. Comparando a taxa com os custos

de outras fontes de capitais (cheque especial, cdc, capital de giro, sebrae, etc) pode-se dizer

se os capitais foram ou não perniciosos para a empresa. Outra comparação válida é

comparar a taxa com a inflação.

Custos financeiros(juros + variações) = 3.075 = 0,34 ou 3,5% ao ano.Saldo médio das dívidas (curto e longo prazo) 88.700

O Prof. Lopes Sá ( 1981;60) criou uma fórmula de medir o quociente financeiro

dinâmico.

Disponibil idades + Estoques + Créditos a receberPrazo médio do Prazo médio do Prazo médio dasgiro das dívidas giro dos estoques contas a receber________________________________________________________

Dívidas__________ Prazo médio de giro das dívidas

Os dados acima já foram todos calculados pelas medidas anteriores.

2.000 + 48.000 + 47.900 28 + 1.333 + 2.39539 dias 36 dias 20 dias 2.392___________________________________ =

100.500 3.756 = 1.57 42 dias 2.392

Page 157: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

157

Significa que pelas operações a capacidade de pagamento da empresa é de 1,57.

Para efeito de alavancagem pode parecer que a empresa pode estar incorrendo a custos de

oportunidade o que não está ocorrendo na prática, conforme já foi demonstrado.

8.3.1.11 ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Há várias propostas para estudo e avaliação da alavancagem financeira.

IUDÍCIBUS (1988:259)46 propõe a fórmula que veremos abaixo. O resultado do estudo

informa se foi positivo ou não, a obtenção de empréstimos de terceiros ou se seria melhor

com um aumento de capital. Na verdade é bom ressaltar que o ativo a ser considerado deve

ser o ativo médio utilizado, e que a alavancagem proporcionada e apurada pela fórmula

deve ser comparada com alguns fatores. Primeiro comparar o grau de alavancagem obtido

pela fórmula com o custo real dos empréstimos obtidos pela fórmula:

Despesas Financeiras = 3.075 = 0,0347 = 0,035 = 3,5%Saldo médio das dívidas 88.700

Em segundo lugar deve ser comparada com a taxa de retorno do ativo, isto é:

Lucro líquido mais os encargos financeiros = 148.842 = 1,072Ativo total médio. 138.300

Lucro líquido = 145.125 = 1,638 = 1,64Patrimônio Líquido 88.600 = 2,07Lucro Líquido + Despesas financeiras = 148.842 = 0,7867 = 0,79Ativo 189.200

Conclui-se que realmente a empresa obteve alavacagem financeira com a utili zação

dos capitais de terceiros.

8.3.1.12 ENDIVIDAMENTO TOTAL

Revela o grau de comprometimento do patrimônio para com terceiros. Em outras

palavras revela qual é a parcela da empresa que realmente pertence a seus credores. Os

autores são unânimes ao avaliarem tal medida usando como parâmetro o resultado de 50%

isto é, quando mais de 50% dos capitais da empresa pertencerem a terceiros a situação é

perigosa.

Page 158: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

158

Para nosso enfoque é muito importante pois pode revelar uma alavancagem

excessiva.

Exigível total (Passivo Real) = 100.600 = 0,53Exigível total + PL (Ativo Real) 189.200

Concluímos que o endividamento é de 53% que superando a 50% na análise

tradicional pode ser perigos. Entretanto conforme já ficou provado por todas as medidas

anteriores a empresa opera com alavancagem positiva, possui liquidez e portanto, o

endividamento não representa nenhuma ameaça.

8.3.1.13 ESTRUTURA DO ENDIVIDAMENTO

Revela qual é a estrutura do endividamento isto é, demonstra quanto das dívidas

totais são exigíveis no curto prazo.

Passivo circulante = 94.100 = 0,935Exigível total 100.600

Se o excesso de alavancagem é um complicador, um excesso no curto prazo é ainda

pior, pois embora os juros dos capitais onerosos de longo prazo sejam maiores, um

endividamento excessivo de curto prazo pode provocar uma asfixia financeira

principalmente se estiverem financiando aplicações de longo prazo. Não é o caso do

exemplo pois a empresa já provou que a qualidade do seu endividamento é suportável e

promove alavacagem financeira positiva.

8.3.1.14 PARTICIPAÇÕES DE CAPITAIS (Capitais de terceiros sobre capitais próprios)

Muitos autores dão a essa medida o título de “medida de sobrevivência”, porque

quando o coeficiente é próximo de 1,00, repetindo este fato por alguns períodos, é um

sintoma comum apresentado pelas empresas concordatárias ou falidas. Revela qual é a

proporção que terceiros participam dos investimentos(capitais) na empresa.

Exigível total = 100.600 = 1,13Patrimônio Líquido 88.600

O resultado revela o quanto que terceiros investiram em relação a cada unidade

monetária(reais) investidos pelos sócios. Para a empresa em análise entretanto esta

participação foi positiva.

46 Op.Cit

Page 159: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

159

IX EFICIÊNCIA PATRIMONIAL

9.1 INTRODUÇÃO

A eficiência da empresa pode ser demonstrada também através dos resultados

obtidos ao longo de um determinado período. Pode ser positivo (lucro) ou negativo

(prejuízo). Para efeito de gestão ou de decisão o importante não é só analisar o resultado,

mas também as causas ou os fatores que contribuíram para a formação de tal resultado.

A eficácia da gestão do patrimônio se dá de acordo com a dinâmica dos subfatores

(elementos do patrimônio). Por isso analisar resultados não é a mesma coisa do que

conhecer a representação e a evolução dos elementos do resultado.

Os fatores devem ser analisados de forma sincrônica assim o interacionamento

equilibrado dos eventos é da mais alta importância. O enfoque que deve ser dado aos

resultados varia muito de situação para situação, mas como fundamento básico ele deve ser

visto no mínimo sob a ótica das seguintes funções:�

Capacidade de recuperar o poder de compra;�

Capacidade de produzir excessos para reinvestimentos;�

Capacidade para remunerar o capital investido (distribuição);�

Capacidade para cumprir a função social.

A princípio o patrimônio é eficiente e eficaz quando consegue desenvolver as funções

mencionadas

9.2 CAPACIDADE DE MANTER A LONGEVIDADE DONEGÓCIO

Ninguém inicia um negócio pensando em um tempo determinado de existência. O

objetivo maior é que ele dê certo, que cresça e que se torne perene. A primeira observação

que se faz é que a perenidade depende fundamentalmente da eficiência do patrimônio –

entendendo-se por isso – todos os fatores produtivos e administrativos. O planejamento do

negócio é, portanto, fundamental para definir sua vida útil. As dificuldades do executivo na

elaboração desse planejamento são enormes já que está em risco, a vida do negócio.

DRUCKER(1995:17) traça o que ele chama planejar para a incerteza, da seguinte forma:

“ A incerteza - na economia, na sociedade, na política – ficou tão grande que tornou inútil,

Page 160: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

160

senão contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela maioria das empresas:previsão baseada em probabili dades. ....Contudo os executivos têm de tomar decisões quecomprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomardecisões de não comprometer recursos – de desistir do futuro.....Todos esses compromissosbaseiam-se em suposições a respeito do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicio-nal pergunta: “O que é mais provável que aconteça?”. Ao invés disso, o planejamento paraa incerteza pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”

A análise das demonstrações tem uma grande responsabil idade nesse novo processo

de planejamento de negócios podendo informar o que aconteceu e o que irá criar o futuro.

Essa contribuição permitirá dar aos executivos, respostas para perguntas importantes que

eles precisão perguntar DRUCKER (1995:18), tais como: “O que esses fatos consumados

significam para o nosso negócio?” “Que oportunidades eles criam? ”O que ameaçam?

”Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigida

em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?” “Que mudanças eles tornam

possíveis e são provavelmente vantajosas?”

9.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE DARPERENIDADE NOS NEGÓCIOS;

9.2.1.1 RENDIMENTO DO ATIVO CIRCULANTE

Na verdade os resultados não são gerados apenas pelas aplicações nesse grupo.

Isso eliminaria a afirmativa de que o resultado surge na iteração de todos os fatores e

aplicações. Entretanto a análise do rendimento proporcionado pelo ativo circulante é o

ponto de partida para um aprofundamento de estudos. Se o ativo circulante que é o grupo

estratégico para efeito de resultados, não conseguir provocar rendimentos ou crescimento o

sintoma é grave. Por outro lado, se os investimentos demonstram retorno satisfatório o

patrimônio pode prolongar-se por um tempo maior ou ser perene.É por essa razão que se

deve utili zar o lucro operacional e não o lucro final.

Lucro Operacional Líquido = 145.125 = 1,89 Ativo Circulante médio 76.600

O resultado explica um dos fatores de sucesso da empresa qual seja uma boa

rentabil idade de seus ativos.

Page 161: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

161

9.2.1.2 RENDIMENTO DO REAL.LONGO

Outro grupo considerado como parte do ativo operacional é o ativo realizável a

longo. Se, mesmo aplicando recursos em ativos de longo prazo conseguirmos resultados

satisfatórios, é porque o patrimônio foi eficiente e pode crescer mesmo para financiar esse

tipo de investimento. Deve ser lembrado que nesse grupo geralmente, existem aplicações

que não são de natureza operacional.

Lucro Líquido Final = 145.125 = 14,22 Média Real Longo 10.200

Provando fazer poucos investimentos de longo prazo a rentabilidade de tais

investimentos é considerável

9.2.1.3 RENDIMENTO DO PERMANENTE

A eficiência do patrimônio pode ser revelada se os investimentos fixos utili zados

conseguem representar bem o seu papel nas operações da empresa.

Lucro Operacional = 145.125 = 2,82 Média do Permanente 51.500

Demonstra uma boa taxa de retorno para as aplicações em ativo permanente.

9.2.1.4 RENDIMENTO DO ATIVO TOTAL

A eficiência do patrimônio é revelada quando ele em sua totalidade consegue

cumprir com todas as suas funções e ainda gerar resultados e quando comparado com

outros investimentos, demonstre que após remunerar os acionistas, ainda proporciona

parcelas que podem ser reinvestidas para o crescimento dos negócios.

Lucro líquido final = 145.125 = 1,05 = 105%Capital total médio 138.300

Revela uma excelente capacidade de remunerar as aplicações e de recuperar num

prazo curto (1 ano) os capitais aplicados.

Levando em conta todas as operações e todos os capitais empregados o

resultado dá uma informação muito rica e capaz de avaliar se o retorno total proporcionado

pelo negócio irá mantê-lo ou desenvolve-lo. No caso está clara a capacidade de

longevidade do patrimônio.

Page 162: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

162

9.2.1.5 GRAU DE IMOBILIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO

Um dos grandes problemas da organização é a liquidez. Investimentos excessivos,

desnecessários ou improdutivos no permanente pode comprometer o grau de liquidez

(capacidade de pagamento), principalmente se forem recursos que poderiam ter sido

destinados ás operações da empresa.

Ativo Imobil izado = 91.300 = 1,03Patrimônio Líquido 88.600

A primeira impressão é de que o imobil izado é excessivo e ocioso. Entretanto os

estudos anteriores provaram que ele é produtivo e que remunera os investimentos.

9.2.1.6 MARGEM LÍQUIDA

Mede e demonstra o resultado final das atividades da empresa advindos de receitas

operacionais, de rendas não operacionais. É um somatório das receitas totais, dos custos e

das despesas totais. É também o Lucro Operacional menos as despesas financeiras e mais,

ou menos, o Resultado Não Operacional e menos os tributos devidos no encerramento do

período.

Revela a capacidade que a empresa possui de gerar resultados através de suas

receitas. A margem pode ser comparada com outros tipos de investimentos para se ter a

idéia do seu volume e para avaliar se o risco inerente ao negócio é compensador.

Por outro lado, quando falamos em análise para efeito de gestão, a conclusão que se

deve tirar com os indicadores utilizados pela análise tradicional revela um paradoxo.

Enquanto para a análise tradicional quanto maior for a margem melhor, na análise para

efeito de gestão, que se preocupa com a competitividade da organização, esta afirmativa

não é absolutamente verdadeira.Tanto a margem quanto o preço, sendo mal

dimensionados, podem ser uma desvantagem ou uma ameaça para a empresa.

DRUCKER(1995:21) 47 afirma que os cinco pecados mortais do negócio são:

a) o culto às margens de lucro e ao preço alto ( é o pecado mais comum) – citou o que

aconteceu com a Xerox quando a Canon entrou no mercado de copiadoras, nos anos

70;

47 Op.Cit.

Page 163: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

163

b) intimamente ligado ao primeiro o segundo pecado é: fixar erradamente o preço de um

novo produto, cobrando “ aquilo que o mercado irá suportar” (mais alto possível) –

citou o exemplo da indústria americana que inventou o fax e que os japoneses

lançaram o produto 3 anos depois com o preço 40% mais baixo;

c) fixar o preço com base no custo (deveria ser o contrário); - citou o exemplo da

indústria americana de eletrônicos de consumo – perdendo para os japoneses;

d) sacrificar a oportunidade de amanhã. Citou o caso da IBM. Quando a Apple lançou o

primeiro PC em meados dos anos 70 ela lançou o seu. Foi um sucesso. Só que, quando

havia conquistado a liderança do mercado sacrificou o negócio dos Pcs para voltar ao

antigo mercado, os computadores de grande porte que era mais lucrativo. Sua queda

no mercado foi assustadora;

e) alimentar problemas e matar de fome as oportunidades – é designar os melhores

talentos para resolver problemas do velho negócio que está com problemas ao invés de

utilizá-los nas novas oportunidades. – Cita a Sears que procura alimentar o seu

negócio de varejo. Ao contrário a GE tem tentado se livrar de todos os seus negócios,

mesmo que lucrativos mas que não oferecem crescimento a longo prazo .

A medida é calculada pela seguinte fórmula:

Lucro líquido final = 145.125 = 0,1929 ou 19,29% Receitas totais 752.500

9.2.1.7 MARGEM OPERACIONAL – RENDIMENTO DA PRODUÇÃOÉ interessante perceber o quanto tem crescido na área da administração, a

importância da análise para a aplicação nas várias áreas servidas pela ciência alguns

autores de “a medida da produtividade”. Particularmente preferimos chamá-la de “medida

da produção” pois revela algo já ocorrido (produzido) e não possibil idade de produzir. O

resultado operacional é um excelente indicador no campo da análise. Mais importante

ainda é saber definir as estratégias para melhora-lo. Alguns analistas são radicais em dizer

que não admitem taxa operacional negativa. Matematicamente falando não é mesmo

admissível, mas nem por isso a atividade operacional é inviável como costumam dizer. É

preferível investigar para apurar se as causas são de ordem administrativa (é o caso mais

comum), de natureza externa, de atraso tecnológico etc. Mesmo que nenhum dos fatos

justifique, ainda é preferível dizer que a “administração da empresa não é viável” . Revisão

na composição dos preços e na margem, incremento de vendas, racionalização dos custos e

Page 164: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

164

das despesas, inovações tecnológicas, mudança no mix de produtos, incremento nos

recursos humanos, alteração na distribuição dos capitais, etc. São algumas soluções. É

obtida pela seguinte fórmula:

Lucro operacional li quido 145.125 = 0,1929 = não houve resultado não operacional Receitas operacionais 752.500

É outra fórmula adotada pelos mesmos autores e na mesma obra, citados na medida

anterior.Esta medida, por exemplo, é adotada por KOTLER & ARMSTRONG

(1993:449)48 como forma de orientar o profissional de marketing na comparação da

empresa com determinados padrões do mercado.

9.2.1.8 DECOMPOSIÇÃO DOS FATORES DE RETORNO

A taxa de retorno de acordo com os fatores que a constituem: margem e giro, pois

permite localizar as causas específicas de um resultado, isto é, se o problema ou a

eficiência está na margem ou no giro.

Lucro liquido (ou operacional) x Vendas = 145.125 x 752.500Vendas Ativo total médio 752.500 138.300

A MARGEM de lucratividade das vendas foi de 0,1929

O OGIRO dos ativos foi de 5,44 vezes

Logo 0,1929 x 5.44 = 1,0494 = 1,05 = 105% é o poder de ganho da empresa nas

aplicações anuais em seus ativos.

Esta decomposição facil ita ao administrador a perceber os fatores e desenvolver

estratégias em cada um deles, voltadas o desempenho final da empresa.

9.2.1.9 CAPITALIZAÇÃO DOS RESULTADOS

É sintomático.Se a organização apura resultados positivos e define que parte deste

deva ser reinvestido no negócio é porque ela tem certeza de que ele é viável. O reflexo

desta atitude pesa junto aos investidores, acionistas etc. Portanto a manifestação desta

vontade é de suma importância para avaliar o futuro da empresa.

Reserva destinada a aumento de capital 87.075 = 0,60 ou 60%Lucro líquido 145.125

48 KOTLER Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall , 1993.

Page 165: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

165

Demonstra que 60% dos resultados foram destinados à capitalização o que

demonstra a confiança e a garantia que a empresa oferece.

9.2.1.10 EVOLUÇÃO DO PATRIMÕNIOA medição da evolução do patrimônio ao longo de alguns períodos é um excelente

indicador para avaliar as condições de sobrevivência do negócio.

Patrimônio líquido atual = 175.675 = 1,9828Patrimônio líquido anterior 88.600

Foi uma evolução considerável. A demonstração das mutações do PL demonstra

com clareza a origem desta evolução. No caso não foi preciso apura-la pois já está claro

que o aumento é provenientes dos $ 87.075 capitalizados no período.

9.2.1.11 SOLVÊNCIA

Esta medida é muito confundida com liquidez, entretanto, a sua função é totalmente

diferente. Enquanto a liquidez é a medição da capacidade de pagar obrigações a solvência

é a capacidade de solver (eliminar) todas as obrigações. É uma medida utilizada em

momentos terminais da sociedade como é o caso das fusões, incorporações, cisões,

falências, concordatas etc. Informa a capacidade de solver todos os compromissos

utilizando tanto dos recursos circulantes quanto dos recursos fixos.

Ativo total = 85.000 = 0,845Exigível total 100.600

Usada no sentido de avaliar a longevidade da empresa é também bastante útil, pois

mostrando boa capacidade de solvência revela solidez patrimonial. Há de se considerar

também alguns fatores como por exemplo: a) os estoques estão registrados pelo valor de

custo; b) o permanente não está demonstrado pelo valor de mercado etc.

Em síntese representa a capacidade de liquidar as obrigações utilizando de todos os

recursos financeiros e patrimoniais.

Page 166: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

166

9.3 CAPACIDADE DE GARANTIR O RETORNO DEINVESTIMENTOS.

Como pode ser observado pelas medidas acima, embora aparentemente possam

revelar pouca validade, vez que a empresa não opera isolada e separadamente com seus

ativos o conjunto é importante. Nessa análise é preciso lembrar da importância dos giros

dos ativos. Quanto menores forem os capitais investidos ao longo do período, e quanto

maior forem os giros de tais investimentos, maiores serão as probabil idades de retorno.

Tanto para o investidor quanto para o financiador o retorno dos investimentos é

determinante para garantir seus investimentos na empresa e garantir a sua longevidade.

Demonstram as potencialidades que a empresa possui como opção de investimentos; assim

como demonstram a capacidade de remuneração de qualquer financiamento.

9.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GARANTIROS RETORNOS DOS INVESTIMENTOS

9.3.1.1 RENDIMENTO NOMINAL (Retorno s/Cap. Nominal)

Inicialmente pode parecer que esta medida tem validade relativa já que os

resultados não são obtidos apenas pelo uso do capital nominal (aquele constante dos atos

constitutivos) das organizações. Entretanto, se a empresa tem por costume e praxe

incorporar a esse capital os resultados finais revela a sua confiança no negócio e o

propósito de faze-lo crescer. Há variações desta análise e todas elas foram discutidas na

unidade que tratou da análise tradicional.

Lucro Líquido final = 145.125 = 5,80 = 360 = 62 dias Capital nominal médio 25.000 5,80

Os valores nominais dos capitais foram remunerados em 580% o que projeta um

tempo de retorno de capitais aplicados nesta empresa em apenas 62 dias o que

extremamente positivo.

9.3.1.2 VALOR CONTÁBIL DA AÇÃO

Informa o valor atualizado de cada ação no momento do encerramento das

demonstrações. É de grande importância para o investidor que pretende retirar-se da

Page 167: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

167

empresa nos casos de fusão, incorporação, venda de ações etc. Serve como parâmetro com

o valor pago pela ação.

Patrimônio Líquido = 175.675 = 7,02N º de ações (cotas) em circulação. 25.000

O resultado pode ser comparado de várias formas como por exemplo o valor das

cotas ou ações no mercado, o valor nominal de cada uma etc. No exemplo as cotas de

capital possuem o valor nominal de $1,00 e portanto tiveram até o momento um

crescimento de 602%

9.3.1.3 RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Mede a capacidade que os capitais próprios possuem em gerar resultados. Das várias

fórmulas sugeridas por vários autores, a que nos parece mais coerente é aquela que

considera as potencialidades do ativo (seu giro) e a parcela do ativo que é financiada

exclusivamente pelos capitais próprios. Essa dedução se dá porque trabalhamos com

elementos da mesma grandeza e representativos da margem e do giro. Origina-se de duas

fórmulas:

a) Taxa de Retorno sobre o Ativo = MARGEM Lucro Líquido do período Ativo Total Médio

b) Porcentagem do Ativo Financiada pelo PL GIRO = Patrimônio Líquido médio Ativo Total Médio.

c) Derivando a fórmula teríamos = Taxa de Retorno S/ Ativo % do Ativo Financ. Pelo PL145.125 = 1,049 = 1,05 49.600 = 0,3567 = 0,36 = 1,05 = 2,91138.300 138.300 0,36

Com uma margem de retorno sobre o ativo de 105% e com apenas 36% do ativo

financiado por capitais próprios a empresa conseguiu um retorno do patrimônio de 291%.

Demonstra que existe uma boa alavancagem com o uso de capitais de terceiros.

É outra fórmula aceita e utilizada pelo mundo da administração. KOTLER &

ARMSTRONG (1993:450)49 julgando-a importantíssima para a área de marketing para

mensurar a eficiência gerencial, a chamam de retorno sobre o investimento (RSI)

49 Op.Cit..

Page 168: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

168

RSI = lucro líquido x vendas___ = 145.125 x 752.500 = 0,19 x 5,44 vendas investimento (médio) 752.500 138.300

Fizemos a adaptação da fórmula usando os INVESTIMENTOS TOTAIS MÉDIOS

por entendermos que são eles que geraram os resultados. Com isso retornamos à fórmula

anterior.

9.3.1.4 RENTABILIDADE DA AÇÃO

Demonstra qual é a rentabilidade unitária proporcionada pelo investimento

Lucro líquido por ação = 7,02 = 1,21 ou 121%Preço da ação (cota) no mercado. 5,80

A informação é importantíssima isto é, o lucro proporcionado pela ação é 21%

superior ao seu valor no mercado. Com certeza uma performance deste fará com que os

investidores façam investimentos nessa empresa.

9.3.1.5 QUOCIENTE PREÇO / LUCRO

Revela o prazo dentro do qual se dará o retorno de seu capital, através do

investimento nas ações (cotas) da empresa. É também importante sobre o ponto de vista do

investidor. Informa se é vantajoso adquirir ou não adquirir ações de uma determinada

empresa. Demonstra o “payback” (período em que será gasto para recuperar o

investimento total feito)

Valor de mercado da ação(cota) = 7,02 = 1,21 = 360 = 297 diasLucro por ação (cota) 5,80 1,21

Informa que os investimentos nas ações dessa empresa foram recuperados

totalmente com menos de um ano – 297 dias.

9.3.1.6 GANHO POR AÇÃO ORDINÁRIA

Revela, imediatamente o lucro gerado pelo investimento em ações ordinárias já

deduzidos os dividendos fixos destinados às ações preferenciais. Informa as opções da

compra de ações ordinárias da empresas.

Lucro líquido – valor dos dividendos das ações preferenciais = 87.075 = 6,96Número de ações ordinárias 12.500

Page 169: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

169

A informação é relevante para aquele investidor que procura além dos ganhos

(lucros), rendimentos (dividendos) nos seus investimentos.

No caso a remuneração das ações ordinárias mesmo descontando os dividendos

pagos é muito boa.

9.3.1.7 GARANTIA DE PAGAMENTO DOS DIVIDENDOS PREFERENCIAIS

Calcula a margem de segurança que a empresa oferece quanto ao pagamento dos

dividendos preferenciais através do número de vezes que os dividendos são suportados ou

garantidos pelos próprios lucros da empresa.

Lucro líquido final = 145.125 = 2,50Valor dos dividendos devidos nas ações preferenciais 58.050

Como informa o resultado a empresa oferece uma grande garantia para os

investidores que buscam rendimentos através de dividendos ou seja, os resultados

garantem duas vezes e meia os dividendos devidos.

9.3.1.8 DIVIDENDOS PAGOS POR AÇÃO

Informa imediatamente qual é a relação entre o montante dos dividendos pagos e o

número de ações que recebem tal benefício. As vezes o lucro da ação é bom mas os

dividendos não o são.

Dividendos pagos no período = 58.050 = 4,64Número de ações com direito a dividendos 12.500

Também de grande importância para o investidor. Para cada ação com direito a

dividendos a empresa remunerou $ 4,64.

9.3.1.9 TAXA MÍNIMA DE RETORNO

A taxa mínima de retorno como nos ensina SOUZA & CLEMENTE (1995:26) 50

é a taxa de desvalorização imposta a qualquer ganho futuro por não estar disponível

imediatamente.

Escolher a taxa mínima de retorno é uma tarefa difícil e até ingrata para qualquer

investidor. Esta medida é muito utilizada para a avaliação de alternativas de projetos. Na

50 SOUZA, Alceu & CLEMENTE, Ademir. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos ;

Page 170: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

170

verdade ela deve representar o custo de oportunidade do capital. Na análise das eficiências

ela apresenta-se como uma informação importante. Deve ser considerada como a taxa de

juros que deixa de ser obtida na melhor aplicação, para aplicação na empresa em análise.

Traduzindo melhor a informação e como garantia de retorno, se a taxa apurada não

ultrapassar o limite da capacidade da empresa de autofinanciamento, o investimento deixa

de ser interessante.

Taxa de juro ou rendimento obtido = 121% = 0,009 = 0,9%Volume do investimento (Ativo total médio) 138.300

Adaptamos a fórmula traduzindo como volume de investimentos o ativo total

médio. Demonstra que cada unidade monetária de aplicações nessa empresa rendem 0,9%.

É claro que com esta informação o investidor pode dosar o volume de investimento que

quer fazer para obter um retorno percentual de “x” .

9.3.1.10 APORTE DE RECURSOS PRÓPRIOS

O Patrimônio Líquido pode variar em função de outros eventos, que não os

resultados (lucros ou prejuízos). Um aumento de capital em “moeda corrente”, uma

“reavaliação” uma “correção monetária”, uma “distribuição de lucros aos sócios” , uma

“retirada espontânea do capital” , são outros exemplos de variação.Para o analista, portanto,

não basta saber se cresceu ou diminuiu, é preciso investigar os fatores que provocaram tal

variação. A DMPL (Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido) é um excelente

auxil iar neste caso. Nesta empresa que estamos trabalhando verificamos a DMPL e

constatamos:

(+) Saldo do PL no final do período = 175.675(+) Lucros distribuídos durante o período = 58.050(-) Aumentos do capital em moeda = - o -(=) Saldo do PL para análise = 233.725

9.3.1.11 RENDIMENTO ATUAL

Revela a taxa de retorno proporcionada pela aplicação de capitais próprios. O uso

do Patrimônio Líquido Médio no denominador dá mais consistência à medida, pois os

capitais que provocaram os resultados não são aqueles expressos no final do período

analisado.

Fundamentos, Técnicas e Aplicações. São Paulo, Atlas, 1995.

Page 171: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

171

Lucro líquido = 145.125 = 2,92Patrimônio líquido contábil médio 49.600

A capacidade de gerar resultados dos capitais próprios investidos foi de 292%.

Informação muito importante para os financiadores e investidores desta empresa.

9.3.1.12 RENDIMENTO REAL (Retorno sobre os investimentos)

É uma das medidas mais confiáveis para informar o retorno proporcionado pelas

aplicações totais de capital, ou seja, próprios e de terceiros. Usar a média também dá maior

segurança ao resultado.

Lucro líquido = 145.125 = 1,049 = 1,05%Capital total médio 138.300

Informa a taxa de retorno total proporcionada pelos investimentos na empresa.

É considerável ou seja, 105%.

Page 172: Apostila Gestao Contabil Wilter Furtado

172

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